Relaciones Industriales

TECNOLGICO NACIONAL DE MXICO
Instituto Tecnolgico de Linares
INSTITUTO TECNOLGICO DE LINARES

Carrera
Ingeniera Industrial
Materia
RELACIONES INDUSTRIALES
Docente
ING. HIPOLITO CANO RUIZ
Unidades a desarrollar, materia relaciones industriales.
Presenta
SANDRA GISELA ZUNIGA CARRIZALES
No. De Control 11720171
Linares Nuevo Len a 15 de mayo DEL 2016

OBJETIVO GENERAL DEL CURSO Aplicar las tcnicas
fundamentales de la administracin de recursos humanos para el

buen funcionamiento y evolucin de las organizaciones.
Unida Temas
Subtemas
d
Relaciones Industriales:
1.1 Introduccin y antecedentes
1.
definicin, antecedentes
y funciones
2.
3.
4.
5.
1.2 Proceso operativo bajo el enfoque de

sistema y diagnstico.
1.3 Estructura organizacional
Planeacin de recursos
2.1. Planeacin de recursos humanos:
humanos, reclutamiento y proceso de planeacin, relacin entre
seleccin de candidatos
planeacin estratgica y planeacin de
recursos humanos.
2.2. Reclutamiento: proceso y herramientas
2.3. Seleccin: proceso y herramientas
Capacitacin y
3.1. Programa de induccin al empleado.
desarrollo: proceso de
3.2. Definicin de capacitacin,
mejora continua
adiestramiento y desarrollo
3.3. Proceso de capacitacin y
adiestramiento
3.4. Tcnicas de capacitacin,
adiestramiento y desarrollo.
3.5. Desarrollo de ejecutivos
Evaluacin del
4.1 Estrategias, Tcnicas y herramienta para
desempeo del personal Evaluar el desempeo del personal:
y sistema de
Propsitos y Requisitos de un sistema de
compensacin al
evaluacin
empleado
4.2 Compensacin al empleado: factores
que integran la compensacin, sistema
integral de sueldos y salarios, evaluacin de
puestos, mtodos de evaluacin de puestos,
estructura de sueldos, tabuladores de
sueldos
4.3 Clasificacin de prestaciones
Auditora y control de
5.1 Control de recursos humanos
recursos humanos
5.2 Auditora de recursos humanos:
Indicadores esenciales para la toma de
decisiones y tcnicas de control de recursos
humanos

RELACIONES INDUSTRIALES: DEFINICIN, ANTECEDENTES

Y FUNCIONES.
1.1 INTRODUCCIN Y ANTECEDENTES.
Con los grandes cambios que se ha producido por la globalizacin de los
negocios y el desarrollo tecnolgico se ha producido una gran competitividad
entre las empresas y una clave para alcanzar la ventaja sobre la
competencia reside en las personas que trabajan dentro de la organizacin.
Las relaciones industriales tienen como objetivo crear un ambiente de
armona entre la parte administrativa de la empresa y los trabajadores para
lograr los objetivos de alcanzar altos estndares de calidad y productividad.
Este trmino surge con la necesidad de comprender el factor humano dentro
de una organizacin, desde la Edad Media, La Revolucin Industrial, el
Feudalismo, entre otras, pocas que se caracterizan por la explotacin hacia
el trabajador debido al alto poder de las empresas ha impulsado al desarrollo
de nuevas tendencias y
pensamientos sobre la importancia que hay en tener un vnculo con los
trabajadores.
En general lo que se pretende mostrar con el termino de relaciones
industriales son las relaciones entre obrero y patrn regido bajo el
cumplimiento de leyes y servicios que la organizacin ofrece, las actividades
que desempearan, as como tambin la intervencin de Recursos Humanos
durante la seleccin del personal y su capacitacin.
RELACIONES
INDUSTRIALES
Es un conjunto de normas, procedimientos y recomendaciones que sirven
para alcanzar la ms eficiente actuacin y funcin de sus encargados y
lograr al mismo tiempo los objetivos de la empresa, con la mxima
satisfaccin y eficiencia posibles (Palomino, 1989).Las Relaciones
Industriales estudian los procesos de control sobre las relaciones de trabajo y
entre estos procesos revisten particular importancia aquellos que se refieren
a la organizacin y acciones colectivas de los trabajadores
Las relaciones industriales se refieren al vnculo que se establece entre la
parte administrativa de una empresa y los trabajadores. Muchas veces, la
relacin se entabla entre los directivos y el sindicato (en representacin de
los trabajadores).
Con la globalizacin de los negocios, el desarrollo tecnolgico, el fuerte
impacto del cambio y el intenso movimiento por la calidad y productividad,
surge una elocuente constatacin en la mayora de las organizaciones: la
gran diferencia, la principal ventaja competitiva de las empresas depende de
las personas que en ellas trabajan. Son las personas quienes producen,

venden, sirven al cliente, toman decisiones, lideran, motivan, comunican,

supervisan, gerencia y dirigen a los negocios de las Empresas y tambin
dirigen a las dems personas, pues no puede haber organizaciones sin
personas.
IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES
Es fundamental tener presente que los encargados de manejar las relaciones
industriales son los que forman parte del personal de Recursos Humanos,
quienes debern tomar decisiones que sean favorables no slo para el
trabajo en equipo dentro de la compaa sino tambin para mejorar la
productividad a travs de mtodos y tcnicas especficos, los cuales estn
enfocados a cumplir una serie de objetivos.
Los objetivos pueden ser: Objetivos en la sociedad: Incluyen el cumplimiento
de las leyes, las relaciones entre obrero y patrn y organizar los servicios
que ofrece la organizacin.
Objetivos funcionales: Se refieren a la valoracin de la empresa, la ubicacin
fsica y el tipo de actividad que desarrollar y la evaluacin del desempeo
esperado.
Objetivos Corporativos: Incluyen la planificacin de las relaciones industriales
y la seleccin del personal, capacitacin, evaluacin y valoracin del mismo.
Objetivos Personales: Aquellos relacionados con lo que se espera de cada
individuo en particular y de la empresa en general.
ANTECEDENTES
A lo largo de la historia, el hombre a pasado por una serie de periodos y
acontecimientos, tales como: Feudalismo, la Revolucin Industrial (que se
caracterizaba por la explotacin masiva de obreros los cuales eran las
principales fuentes de poder de las empresas), el Renacimiento y la Edad
Moderna; estos al igual que la Industrializacin han afectado el desarrollo de
la humanidad, ocasionando cambios, tanto econmicos como polticos y
sociales.
Esta cantidad de cambios motivo a algunos tericos a estudiar el
comportamiento del hombre como individuo nico en su entorno o lugar de
trabajo, siendo este ltimo uno de los pilares fundamentales de la sociedad
tanto antigua como moderna, por esta razn la sociologa del trabajo se
vincula directamente con las relaciones industriales.
A partir de aqu empiezan a surgir una serie de ramas dentro de la
sociologa. Segn Mller, el objeto de la sociologa de las relaciones
industriales es estudiar todas las normas tanto formales como informales que
inspiradas en una serie de valores regulan la interaccin entre los individuos
que trabajan en una organizacin.

EVOLUCIN DEL CONCEPTO RELACIONES INDUSTRIALES

El trmino "industrial relations", se expande en la literatura del Reino Unido y
luego se extiende rpidamente a los Estados Unidos de Norteamrica.
Las caractersticas fundamentales del trmino relaciones industriales en esta
primera etapa pueden resumirse en las siguientes:
Origen y mbito de difusin: El anlisis cronolgico de la literatura
especializada en relaciones industriales es contundente: la totalidad
de los textos de la poca son escritos en lengua inglesa.
Origen estrechamente ligado al estudio del movimiento sindical: Se
detecta una voluntad reformista de parte de la mayora de los autores
que se esforzaba en legitimar el sindicalismo como actor social, y que
propona reformas sociales.
Fuerte acento en lo colectivo: Lo que importa en esta poca son los
aspectos colectivos del trabajo, fundamentalmente las formas
asociativas de los trabajadores y sus medios de accin.
Esta primera poca de la evolucin de las relaciones industriales se extiende
hasta los aos 40, desarrollndose entonces, en los contextos de
industrializacin de Gran Bretaa y de los Estados Unidos.
Luego de la Segunda Guerra Mundial, las relaciones industriales se
consolidan como mbito de reflexin e investigacin, configurndose una
segunda etapa en la evolucin de las mismas.
Esta segunda etapa es caracterizada por los siguientes aspectos:
Se registra una expansin del trmino y del debate concerniente a las
relaciones industriales, primero a otros pases anglfonos, pero luego muy
fuertemente a pases no anglfonos.
Esta segunda etapa es claramente marcada por una influencia muy grande
del enfoque sistmico postulado por John Dunlop en su obra "Industrial
Relations Systems".
En esta obra Dunlop intenta ordenar el mbito de los trabajos existentes
hasta el momento, dotarlos de un cuadro terico adecuado, y conformar a
partir de este cuadro terico una disciplina cientfica, alrededor del concepto
de sistema de relaciones industriales. Los trabajos de Dunlop y
fundamentalmente su enfoque sistmico producen grandes crticas, pero al
mismo tiempo grandes seguidores que rediscuten, corrigen, y modifican el
modelo inicial Dunlop, pero sin apartarse de un enfoque sistmico.
A fines de los aos 60, comienzos de los 70, el trmino relaciones
industriales empieza a verse como inconveniente cuestionndosele su
restrictivita al trabajo industrial.

Algunos autores de expresin francesa comienzan a utilizar la expresin

"relations professionnelles", pretendiendo poner el acento en lo corporativoprofesional, para superar el carcter restrictivo del calificativo industrial.
Se comienza el debate acerca de si las Relaciones Industriales configuran
una ciencia o solamente un campo de investigacin cientfica. La evolucin
de los trabajos tericos y de las investigaciones empricas, y la consiguiente
consolidacin de las relaciones industriales como mbito de reflexin,
provocan la necesidad de definir los lmites acadmicos de estos estudios.
As entonces, comienza una fuerte discusin entre aquellos que ven en las
relaciones industriales la configuracin de una nueva ciencia al interior de las
ciencias sociales, y aquellos que solamente las consideran como un
campo de investigacin cientfica, pero no susceptible de conformar una
ciencia.
A comienzos de los aos 80 se abre una tercera etapa de la evolucin de las
relaciones Industriales.
Los aspectos colectivos presentaban un predominio total en cuantos sujetos
de estudios. En esta etapa entonces se verifican sujetos de estudio referente
al individuo en tanto que el trabajador. Entre otros pueden plantearse los
siguientes: la satisfaccin en el trabajo, la motivacin, el ausentismo, la
rotacin individual y la polivalencia del trabajador.
Aparecen nuevos enfoques y modelos, muchos de los cuales tienen que ver
con la importancia que la gestin de los recursos humanos adquiere entre las
actividades gerenciales. Relaciones Industriales es el conjunto de relaciones
sociales y econmicas, que nacen en ocasin de la produccin de bienes
econmicos y que son a la vez individuales y colectivas. Tal conjunto de
relaciones sociales y econmicas, presenta una importancia suficiente en
toda sociedad, como para ser motivo de preocupacin acadmica.
FACTORES INVOLUCRADOS EN LAS RELACIONES INDUSTRIALES
Tres partes principales estn directamente involucrados en las relaciones
laborales: Los patrones: Los patrones tienen ciertos derechos labores, tienen
el derecho de contratar y despedir a los empleados. La administracin
tambin puede afectar a los intereses de los trabajadores por ejercer su
derecho a trasladarse, cerrar o fusionar la fbrica o de introducir cambios
tecnolgicos.
Empleados: Los trabajadores tratan de mejorar los trminos y condiciones de
su empleo. Que el intercambio de puntos de vista con la administracin y
expresar sus quejas. Tambin quieren compartir los poderes de toma de

decisiones gerenciales. Los trabajadores en general se unen para formar

sindicatos en contra de la gestin y obtener el apoyo de estos sindicatos.
Gobierno: El gobierno central y estatal influye y regula las relaciones de
trabajo a travs de leyes, reglamentos, acuerdos. Tambin incluye los
terceros y los tribunales laborales y tribunal
Trabajadores
Asociacion de
patroness
Sindicatos
Patron
RELACIONES INDUSTRIALES
Gobierno
Cortes y Tribunales
RELACIONES INDUSTRIALES: DEFINICIN, ANTECEDENTES Y

FUNCIONES.
1.2 Proceso operativo bajo el enfoque de sistema y diagnstico.
Sistema: Podramos encontrar diversas definiciones de sistema, pero
debemos considerar que todas ellas estn desarrolladas de manera intuitiva
debida al quehacer diario en nuestras vidas, sin embargo podemos tener una
idea que describa a un sistema como un conjunto de elementos que
interactan con un objetivo comn. Todo sistema est integrado por objetos o
unidades agrupadas de tal manera que, constituya un todo lgico y funcional,
que es mayor que la suma de esas unidades.
Una empresa de negocios es un sistema, sus partes estn representadas por
las funciones de mercadotecnia, operaciones, finanzas, etc., pero la empresa
como sistema puede lograr mayores logros como un todo que los que podra
realizar cada una de sus partes individuales.
Una sola funcin no es capaz de producir algo por s misma. Una empresa
no puede vender el producto que no puede elaborar. No sirve de nada
fabricar un producto que no puede venderse. Cuando las diversas partes de

un sistema trabajan en conjunto, se obtiene un efecto cinegtico en el cual el

producto del sistema es mayor que la suma de las contribuciones
individuales de sus partes.
Existen sistemas cuyos elementos y objetivos son muy distintos, pero tienen
el mismo tipo de interaccin, este tipo de sistema se dice que son
estructuralmente semejantes. Las conclusiones que se obtienen al estudiar
uno de estos sistemas, se pueden aplicar a otro.
El Enfoque de Sistemas: Es un esquema metodolgico que sirve como gua
para la solucin de problemas, en especial hacia aquellos que surgen en la
direccin o administracin de un sistema, al existir una discrepancia entre lo
que se tiene y lo que se desea, su problemtica, sus componentes y su
solucin.
El enfoque de sistemas son las actividades que determinan un objetivo
general y la justificacin de cada uno de los subsistemas, las medidas de
actuacin y estndares en trminos del objetivo general, el conjunto
completo de subsistemas y sus planes para un problema especfico.
El proceso de transformacin de un insumo (problemtica) en un producto
(acciones planificadas) requiere de la creacin de una metodologa
organizada en tres grandes subsistemas:
Formulacin del problema
Identificacin y diseo de soluciones
Control de resultados
La Necesidad del Enfoque de Sistemas: El razonamiento comn para
justificar la necesidad del enfoque de sistemas, consiste en sealar que en la
actualidad se enfrentan mltiples problemas en la direccin de sistemas cada
vez ms complejos. Esta complejidad se debe a que los elementos o partes
del sistema bajo estudio estn ntimamente relacionados ya que el sistema
mismo interacta en el medio ambiente y con otros sistemas.
Proceso de Solucin de Problemas utilizando el Enfoque de Sistemas
Subsistema Formulacin del Problema: Tiene como funcin el identificar
los problemas presentes y los previsibles para el futuro, adems de explicar
la razn de su existencia y para su comprensin se divide de la siguiente
manera:
Planteamiento de la problemtica.
Investigacin de lo real.
Formulacin de lo deseado.
Evaluacin y diagnstico.

Subsistema Identificacin y Diseo de Soluciones

Su propsito es plantear y juzgar las posibles formas de intervencin, as
como la elaboracin de los programas, presupuestos y diseos requeridos
para pasar a la fase de ejecucin, este punto est dividido en:
Generacin y evaluacin de alternativas.
Formulacin de bases estratgicas.
Desarrollo de la solucin.
Subsistema Control de Resultados
Todo plan estrategia o programa est sujeto a ajustes o replanteamientos al
detectar errores, omisiones, cambios en el medio ambiente, variaciones en la
estructura de valores, etc.
Y este punto est dividido de la siguiente manera:
Planeacin del control.
Evaluacin de resultados y adaptacin
El enfoque de Diagnstico
Pueden darse situaciones que obliguen a tomar decisiones en cuanto a las
personas como son un descenso en el volumen de ventas o una crisis
econmica. Todo ello obliga a la empresa a combinar diversos factores que
constituyen el Enfoque de Diagnstico. Corresponde a la Direccin de la
organizacin analizar estas categoras para establecer los objetivos de la
DRRHH.
LOS FACTORES CONTEMPLADOS EN EL ENFOQUE DE DIAGNSTICO
SON:
El entorno
Recoge todos aquellos factores externos que pueden afectar directa o
indirectamente a la gestin de recursos humanos. Algunos son econmicos y
resultan de difcil prediccin. El cambio tecnolgico es uno de los factores
que ms influencia tiene en la planificacin de RRHH, las empresas
necesitan personas que sean capaces de reciclarse. Los cambios sociales,
polticos, legales o financieros tambin influyen, pero son de una prediccin
ms sencilla, aunque no est claro el sentido de la influencia que pueden
tener sobre las necesidades del personal. La necesidad de que las
empresas sigan un comportamiento tico har que, a la hora de contratar
directivos, se intente averiguar el grado de compromiso tico que tienen. La
internacionalizacin de la economa puede tener tambin sus repercusiones
en el personal desde formas muy variadas, como los precios de las
materias primas, las variaciones en el tipo de cambio, etc.
La organizacin

A corto plazo, se podr efectuar un recorte o incremento presupuestario de la

plantilla. El efecto a largo plazo depender del establecimiento de nuevos o
diferentes productos, y de la ampliacin o reduccin de mercados. Los
cambios de gestin organizativa implican cambios en la naturaleza
del trabajo, lo cual har cambiar tambin el sistema de DRRHH.
El personal
La informacin acerca de los empleados es bsica para el funcionamiento
del Departamento de RRHH. As ocurre con sus experiencias, habilidades,
capacidades, formacin, necesidades y motivaciones. Tambin pueden variar
las condiciones y el nmero de trabajadores por jubilaciones, fallecimientos,
vacaciones,
despidos,
maternidades,
etc.
A la vista de todos estos factores, se hace evidente la necesidad de predecir
las contingencias que en relacin con el personal pueda plantearse. La
experiencia aporta, en muchas ocasiones, informacin valiosa, pero, en
otras,
puede
resultar
insuficiente.
Puede hacerse necesario introducir tcnicas estadsticas como la
extrapolacin (donde se prolongan en el tiempo las tendencias del pasado), y
la indexacin (que hace coincidir la tasa de crecimiento o disminucin del
empleo con un ndice concreto). Estos mtodos son de aplicacin sencilla y
tiles a corto plazo. A largo plazo es preciso recurrir a tcnicas estadsticas
ms complejas.
En otras ocasiones es preciso realizar presupuestos y planes ms
elaborados o programas informticos que permiten simular y resolver
situaciones hipotticas o previstas. El grado de complejidad mostrar cul es
la tcnica ms adecuada en cada caso.
ltimamente es bastante frecuente la contratacin de determinados servicios
fuera de la empresa, en lugar de realizarlos dentro de la organizacin. Es el
conocido outsourcing, que est mostrando un alto valor estratgico en su
aplicacin en procesos crticos del negocio: administracin, logstica, servicio
al cliente, gestin de la tecnologa, implantacin del sistema de informacin,
etc.
Conclusin: Con los grandes cambios que se ha producido por la
globalizacin de los negocios y el desarrollo tecnolgico se ha producido una
gran competitividad entre las empresas y una clave para alcanzar la ventaja
sobre la competencia reside en las personas que trabajan dentro de la
organizacin. Las relaciones industriales tienen como objetivo crear un
ambiente de armona entre la parte administrativa de la empresa y los
trabajadores para lograr los objetivos de alcanzar altos estndares de calidad
y
productividad.

Este trmino surge con la necesidad de comprender el factor humano dentro

de una organizacin, desde la Edad Media, La Revolucin Industrial, el
Feudalismo, entre otras, pocas que se caracterizan por la explotacin hacia
el trabajador debido al alto poder de las empresas ha impulsado al desarrollo
de nuevas tendencias y pensamientos sobre la importancia que hay en tener
un
vnculo
con
los
trabajadores.
En general lo que se pretende mostrar con el termino de relaciones
industriales son las relaciones entre obrero y patrn regido bajo el
cumplimiento de leyes y servicios que la organizacin ofrece, las actividades
que desempearan, as como tambin la intervencin de Recursos Humanos
durante la seleccin del personal y su capacitacin.
PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS, RECLUTAMIENTO

Y SELECCIN DE CANDIDATOS
2.1. Planeacin de recursos humanos: proceso de planeacin, relacin entre
planeacin estratgica y planeacin de recursos humanos.
La Planeacin es la funcin que tiene por objetivo fijar el curso concreto de
accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habr de
orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones
de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin. Podemos considerar a
la planeacin como una funcin administrativa que permite la fijacin de
objetivos, polticas, procedimientos y programas para ejercer la accin
planeada.
Es posible clasificar los planes en mltiples tipos:
1. Segn la clase de plan: objetivos, polticas a seguir, procedimientos,
mtodos, programas y presupuestos.
2. Segn los fines del plan: nuevos, vigentes y correctivos.
3. Segn el uso del plan: para usarse una sola vez o varias veces.
Planeacin estratgica
Es una planeacin de tipo general, est orientada al logro de objetivos
institucionales dentro de la empresa y tiene como objetivo general la gua de
accin misma; es el proceso que consiste en decidir sobre una organizacin,
sobre los recursos que sern utilizados y las polticas que se orientan para la
consecucin de dichos objetivos.
Sus caractersticas son:
1. Es conducida o ejecutada por los altos niveles jerrquicos.
2. Establece un marco de referencia a toda la organizacin.
3. Afronta mayores niveles de incertidumbre con respecto a otros tipos de
planeacin.
4. Generalmente cubre amplios perodos. Cuanto ms largo el perodo, ms
irreversible ser el efecto de un plan ms estratgico.

5. Su parmetro es la eficiencia.
Objetivo de la Planeacin Estratgica.

El objetivo central de la planeacin estratgica es lograr el mximo provecho
de los recursos internos seleccionando el entorno donde se han de desplegar
tales recursos y la estrategia de despliegue de recursos.
Por ejemplo, se trata de encontrar un nicho de mercado que la empresa
pueda atender mejor que los posibles competidores, donde, por lo tanto, la
aplicacin de los recursos resulte ms provechoso que en otras
circunstancias.
Planeacin de Recursos Humanos.
La planeacin de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el
movimiento de personas hacia el interior de la organizacin, dentro de sta y
hacia fuera. Su propsito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como
sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la
organizacin.
La Planeacin de Recursos Humanos (PRH), tambin denominada
planificacin de la plantilla o del personal, es un proceso que permite situar
el nmero adecuado de personas calificadas en el puesto adecuado y en el
momento adecuado.
Por otra parte, tambin podemos definir a la Planeacin de Recursos
Humanos como el sistema que permite ajustar la oferta de personal interna
(empleados disponibles) y externa (empleados que se buscan o se han de
contratar) a las vacantes que espera tener la organizacin en un perodo
dado.
Objetivos de la Planeacin de Recursos Humanos.
Los objetivos bsicos de la planeacin de recursos humanos son:
Optimizar el factor humano de la empresa.
Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y

cuantitativamente.
Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con

las necesidades futuras de la empresa.
Motivar al factor humano de la empresa.
Mejorar el clima laboral.

Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.
IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS.

La planeacin ha sido siempre un proceso esencial de la administracin, el
creciente nfasis en la planeacin de recursos humanos se torna
especialmente crtico cuando las organizaciones proyectan realizar
funciones, ubicar plantas, recortar personal o clausurar instalaciones de
operacin.
Hoy en da, casi una tercera parte de la fuerza de trabajo est compuesta por
personas que trabajan por horas, trabajadores eventuales y empleados
independientes.
Retener en Calidad y Cantidad.
El xito a largo plazo de una organizacin depende definitivamente en lograr
tener las personas adecuadas en los puestos adecuados y en el momento
adecuado. Los objetivos y estrategias definidos por la Planeacin de
Recursos Humanos slo tienen sentido cuando se dispone de personas con
las capacidades, habilidades y ambicin apropiadas para llevar a cabo estas
estrategias.
Una mala planificacin de los recursos humanos, puede traer a la empresa
problemas graves a corto plazo.
Prever los Cambios.
La necesidad de una Planeacin de Recursos Humanos se debe
principalmente al gran desfase temporal que se presenta entre el
reconocimiento de la necesidad de cubrir un puesto y el hallazgo de una
persona apta para desempearlo. Una PRH eficaz ayuda tambin a reducir
la rotacin de personal al mantener a los empleados informados acerca de
las oportunidades de carrera dentro de la organizacin.
2.2. Reclutamiento: proceso y herramientas
Reclutamiento
Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos
capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia
con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se
obtiene as un conjunto de solicitantes, del cual saldrn posteriormente los
nuevos
empleados.
El
proceso
de
seleccin
se
considera
independientemente del reclutamiento.
Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales,
proporcionan la informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades
que incluye cada vacante.
Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan
en ninguna sociedad.

Proceso de reclutamiento
Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las
vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la
direccin. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente til,
porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.
El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las
caractersticas de la persona que lo desempee. Siempre que lo juzgue
necesario, el reclutador debe solicitar informacin adicional ponindose en
contacto con el gerente que solicit el nuevo empleado.
Existen multitud de tcnicas de reclutamiento que podemos emplear con el
fin de atraer candidaturas a nuestra oferta de trabajo. stas podemos
agruparlas, bsicamente, en dos tipos o fuentes de reclutamiento: internas y
externas.
Interno
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la
empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de los empleados, los
cuales pueden ser ascendidos o transferidos con promocin o por sus
habilidades.
Sus ventajas son varias, entre las que podemos citar su economa, tanto en
tiempo como en dinero. Adems, el candidato seleccionado tendr un mayor
conocimiento sobre la empresa, su cultura, sus normas (formales e
informales), lo cual repercutir en unos tiempos de adaptacin menores
frente a la incorporacin de personas externas a la empresa. Con el
reclutamiento interno, adems, la organizacin aprovechar las distintas
acciones formativas realizadas con sus trabajadores, optimizando la
inversin realizada con tal fin. Pero, sobre todo, el reclutamiento interno tiene
efectos positivos sobre la motivacin de los trabajadores, mejorando el clima
general del grupo (Daz y Rodrguez, 2003).
Adems, no siempre podemos contar con perfiles adecuados para la
seleccin de determinados puestos. En este caso, puede darse una falsa
ilusin al considerar que un buen trabajador ser tambin un buen jefe, por lo
que lo promoveremos para tal puesto.
Externo
El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una
organizacin intenta llenarla con personas o candidatos externos atrados por
las tcnicas de reclutamiento.

Las ventajas del procedimiento se centran en que aporta innovacin y

cambio a la empresa, adems de aprovechar las inversiones de formacin
que han realizado otras empresas, aunque, sin embargo, conlleva mayores
tiempos, un incremento en el coste del proceso, menores tasas de validez,
as como una desmotivacin del resto de trabajadores por las razones
anteriormente aludidas.
Entorno de reclutamiento
Se debe considerar el entorno en que habrn de moverse. Los lmites del
ese entorno se originan en la organizacin, el reclutador y el medio externo,
de los cuales los elementos ms importantes son:
Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.
Polticas de la compaa.
Planes de recursos humanos.
Prcticas de reclutamiento.
Requerimientos del puesto.

Fases del reclutamiento
1era. Fase Preparacin del reclutamiento
No es posible iniciar una accin de reclutamiento exitosa sin contar con unos
requisitos previos a la misma. Realizar una previsin de sustituciones es un
buen comienzo y podemos partir estudiando las jubilaciones previstas y
analizando las necesidades que puedan existir segn los planes de
ampliacin de la red comercial o de otros departamentos de la empresa.
Todo esto se puede recoger en un informe de previsin.
Una vez se detecte adecuadamente la necesidad o voluntad de
reclutamiento es bueno recogerlo documentalmente mediante una propuesta
en la que plasmaremos los requisitos bsicos a cubrir en materia de salarios,
tipo de contratacin, formacin mnima y una descripcin breve del perfil
buscado.
Para poder documentar el proceso primero necesitamos realizar una
descripcin analtica del puesto a cubrir en el que descubriremos las
verdaderas necesidades de formacin, la responsabilidad asumida, as como
las funciones que realmente se desempean en el puesto. De aqu podremos
obtener otras conclusiones respecto a las condiciones ambientales, fsicas y
de estrs que debern ser soportadas. El resultado debe ser un informe
sobre el puesto al que podamos recurrir cuando se detecten necesidades
de contratacin.
Es importante que de esta fase obtengamos dos tipos de datos: la
informacin referente al puesto y la que describa a la persona que lo debera
desempear. Es decir, por un lado, descubriremos las condiciones
especficas del puesto independientemente de quien lo ocupe y por otro

sacaremos una descripcin cualitativa de los perfiles que puedan mejorar

el desempeo actual.
Con estas exigencias puestas en evidencia podremos realizar un perfil
psicolgico aunando las buenas actitudes descubiertas y sumando las que
creemos que pueden ser positivas para la empresa. Obtendremos al
candidato ideal que tendremos que localizar, si es posible, en el proceso de
seleccin.
Tambin tendremos que tener muy claro cul ser el sistema retributivo, si
es un puesto con recorrido largo o corto y por tanto si ofrece posibilidades
reales de crecimiento profesional, las vacaciones, si existir sistema variable
de retribucin, si necesitaremos pagar gastos de viaje y cmo se realizar,
etc.
2do. Accin de reclutamiento
Una vez hemos plasmado las necesidades y condiciones bajo las cuales
queremos realizar el reclutamiento deberemos preocuparnos por las fuentes
de seleccin pues tendr repercusiones sobre los gastos en tiempo y dinero
que deberemos asumir. No es lo mismo utilizar los portales de seleccin de
internet que utilizar los medios de prensa o contactar con las bolsas de
empleo de colegios profesionales o universidades.
Para ello es bueno establecernos unos plazos de recepcin de
currculums, establecer la manera en que nos los debern enviar as como
un periodo para responder a los mismos si resultan de inters.
Una vez realizada la criba inicial concertaremos las entrevistas, dinmicas
y otras pruebas orientadas a descubrir a aquellas personas que puedan
cubrir las necesidades del puesto y mejorar su desempeo. Respetando
nuestros plazos (en base a necesidades o limitaciones de gastos destinados
al proceso) escogeremos el perfil ms adecuado segn lo descubierto en el
paso 1.
3ero. Acogida
Aunque ya hayamos firmado el contrato, el proceso de reclutamiento no
termina hasta que se haya producido la correcta implantacin del
trabajador en su puesto. Esto significa que deber transmitirse la cultura
empresarial, presentarse a los compaeros de trabajo y realizar un
seguimiento inicial sobre el trabajo a realizar.
Los procesos que realiza la empresa pueden ser diferentes a los realizados
por el profesional en otras organizaciones y por ello es bueno dejar claras
las premisas y exigencias del puesto, as como marcar una serie de
objetivos que dejen claro al trabajador lo que se espera de l y cmo podr
lograr seguir creciendo dentro de la empresa. Si contamos con uno, es

bueno entregar un manual con preguntas frecuentes y presentacin del

organigrama empresarial, etc.
Planeacin de recursos humanos, reclutamiento y seleccin de candidatos
2.3 Seleccin: proceso y herramientas
La seleccin de personal forma parte del proceso de provisin de personal, y
viene luego del reclutamiento. ste y la seleccin de personal son dos fases
de un mismo proceso: consecucin de recursos humanos para la
organizacin. El reclutamiento es una actividad de divulgacin, de llamada,
de atencin, de incremento en la entrada; por tanto, es una actividad positiva
y de invitacin. La seleccin es una actividad de comparacin o
confrontacin, de eleccin, de opcin y decisin, de filtro de entrada, de
clasificacin y, por consiguiente, restrictiva.
Al reclutamiento corresponde atraer de manera selectiva, mediante varias
tcnicas de comunicacin, candidatos que cumplan los requisitos mnimos
que el cargo exige. La tarea bsica de la seleccin es escoger entre los
candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de
adaptarse al cargo ofrecido y desempearlo bien. En consecuencia, el
objetivo especfico del reclutamiento es suministrar la materia prima para la
seleccin: los candidatos.
El objetivo bsico de la seleccin es escoger y clasificar los candidatos ms
adecuados a las necesidades de la organizacin.
CONCEPTO DE SELECCIN DE PERSONAL
Un dicho popular afirma que la seleccin es la eleccin del individuo
adecuado para el cargo adecuado. En un sentido ms amplio, escoger entre
los candidatos reclutados los ms adecuados, para ocupar los cargos
existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el
desempeo del personal, as como la eficacia de la organizacin. De esta
manera, la seleccin busca solucionar dos problemas fundamentales:

a. Adecuacin del hombre al cargo

b. Eficiencia del hombre en el cargo
Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condiciones
para aprender y trabajar, la seleccin no sera necesaria, pero hay una
enorme gama de diferencias individuales fsicas (estatura, peso, sexo,
constitucin, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) y
psicolgicas (temperamento, carcter, aptitud, inteligencia, capacidad
intelectual, etc.) que llevan a que las personas se comporten y perciban las
situaciones de manera diferente, y a que logren mayor o menor xito en el
desempeo de sus funciones en la organizacin. Las personas difieren tanto
en la capacidad para aprender a realizar una tarea como en la ejecucin de
ella, una vez aprendida.
Calcular el tiempo de aprendizaje y el rendimiento en la ejecucin es tarea de
la seleccin.
En general puede decirse que el proceso selectivo debe suministrar no slo
un diagnstico, sino tambin en especial un pronstico respecto de esas
dos variables (a. Adecuacin del hombre al cargo, b. Eficiencia del
hombre en el cargo).
No slo debe dar una idea real, sino tambin una proyeccin de cmo sern
el aprendizaje y la ejecucin en el futuro.
El punto de partida de todo proceso se fundamenta en los datos y la
informacin que se tengan respecto del cargo que va a ser ocupado. Los
criterios de seleccin se basan en lo que exigen las especificaciones del
cargo, cuya finalidad es dar mayor objetividad y precisin a la seleccin del
personal para ese cargo. Si por un lado estn el anlisis y las
especificaciones del cargo que se proveer -que dan cuenta de los requisitos
indispensables exigidos al aspirante-, por el otro, se tienen candidatos

profundamente diferenciados entre s, que compiten por el empleo. En estos

trminos, la seleccin configura un proceso de comparacin y decisin.
Seleccin de herramientas y tcnicas de evaluacin
La sabidura de la decisin de seleccin depende de la calidad de la
evaluacin, por consiguiente, de la pertinencia de los mtodos utilizados para
juzgar la adaptabilidad del individuo al puesto de trabajo o a la funcin que se
le va a asignar y de la evaluacin de las posibilidades que tiene de
desarrollar su carrera profesional.
El comportamiento del hombre en el trabajo es la resultante compleja de las
cualidades individuales y de los factores situacionales que conciernen al
puesto de trabajo, a las polticas de gestin de personal de la organizacin
en su conjunto, al entorno econmico, tcnico y social, externo a la
organizacin. En consecuencia, los mtodos de evaluacin deben adaptarse
y contemplar la naturaleza del puesto, el contenido de las funciones y
aspectos organizacionales.
Etapas del proceso de seleccin y tcnicas de evaluacin
Se sugiere el siguiente ordenamiento de las etapas de seleccin de forma de
optimizar el uso del tiempo, de la competencia de las personas involucradas
en el proceso y a fin de evitar la movilizacin de los aspectos personales ms
ntimos de los postulantes antes de comprobar si cumplen con los
requerimientos formales y tcnico profesionales necesarios para el buen
desempeo en el puesto.
Etapas del proceso de seleccin
evaluacion
personal
----------
evaluacion
tecnica
---------
-----------
evaluacionde
antecedentes
curriculares
Entrevista
laboral


Descripcin de tcnicas y mtodos de evaluacin.

Muestras de trabajo:
Provee informacin acerca de cmo el postulante responde frente a
situaciones con alto contenido relativo al puesto. Es decir, el candidato
desempea actividades que son tareas tpicas del puesto. La diferencia con
las simulaciones radica en que la muestra de trabajo, las tareas son
especficas y se evala que tan bien el postulante desempe la tarea y la
calidad del producto obtenido (ejemplo: errores de tipo cometidos). Mientras

que en las simulaciones se evalan las dimensiones de competencias

(rasgos, caractersticas).
Periodo de prueba y/o pasantas:
Una lgica extensin de la tcnica anterior (muestra de trabajo), es el
tradicional perodo de prueba. El candidato es contratado por un trmino de
tiempo y su desempeo es revisado y evaluado al finalizar el perodo de
prueba. La ventaja de esta herramienta consiste en la posibilidad de obtener
una evaluacin extensiva de las fortalezas y reas de mejoras del candidato
en el puesto de trabajo especfico.
La seleccin como proceso de comparacin
La seleccin debe mirarse como un proceso real de comparacin entre dos
variables: los requisitos del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante
del cargo) y el perfil de las caractersticas de los candidatos que se
presentan. La primera variable la suministran el anlisis y la descripcin del
cargo; la segunda se obtiene mediante la aplicacin de tcnicas de
seleccin. Sean x la primera variable y Y la segunda.
La seleccin como proceso de decisin
Una vez establecida la comparacin entre las caractersticas exigidas por el
cargo y las de los candidatos, puede suceder que varios de ellos cumplan las
exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo.
Capacidad es la habilidad real de la persona en determinada actividad o
comportamiento, y se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud mediante
el entrenamiento, la prctica o el ejercicio. La capacidad est plenamente
disponible y se halla lista para que la persona la utilice en sus actividades.

Mientras una prueba de conocimiento o de capacidad ofrece un diagnstico

real de las habilidades de la persona, una prueba de aptitud proporciona un
pronstico de su potencial de desarrollo.
En las organizaciones saludables, aquellas que administran a las personas
de manera participativa y democrtica, se observa que la tecnologa est en
baja, en tanto que el humanismo est en alza. Esto significa que las
entrevistas prevalecen sobre las pruebas (de aptitud o de personalidad) en la
seleccin de las personas. Las pruebas no pierden su importancia y
significado, sino que, por el contrario, sirven de apoyo a la conduccin de las
entrevistas y la toma de decisiones respecto de los candidatos.
Tomada la decisin final de admitir al candidato, ste debe ir al examen
mdico de admisin, y se le revisa su experiencia laboral y profesional.

3. CAPACITACION Y DESARROLLO: PROCESO DE MEJORA

CONTINUA.
3.3.1. Programa de induccin al empleado.
Integracin del personal a la empresa
Cuando una persona se integra a una nueva empresa, desconocida para l,
o a un nuevo grupo de trabajo, se da un proceso llamado "socializacin"
entre el nuevo empleado y la organizacin.
Socializacin: Concepto: Es el proceso a travs del cual el empleado

empieza a comprender y aceptar los valores, normas y convicciones que se
postulan en una organizacin.
Al ingresar a una empresa, un nuevo trabajador, experimenta:
Incertidumbre, por la situacin nueva y el cambio.

Expectativas poco realistas de lo que la empresa es y de lo

que se espera de l como trabajador.
Angustia por las sorpresas con que se enfrenta el trabajador
en su encuentro inicial con la organizacin.
Temor por la posibilidad de no ser aceptado por los nuevos
compaeros de trabajo.
Para ayudar al nuevo empleado en su ingreso a una empresa, y
acortar el tiempo de adaptacin y aprendizaje de las nuevas
funciones en esa organizacin, es conveniente llevar a cabo un
programa que recibe el nombre de induccin, este proceso nos
permite conseguir que los nuevos empleados tengan un buen
comienzo en la organizacin y segn estudios realizados un buen
programa de induccin nos ayuda a retener y motivar a los
empleados.
Induccin.
Concepto: La induccin es el procedimiento por el cual se presenta la
empresa a los nuevos empleados para ayudarles a integrarse al
medio de trabajo y tener un comienzo productivo.
De acuerdo con Lourdes Mnich, es el conjunto de actividades que se
realizan con objeto de guiar, orientar e integrar a los empleados en el
ambiente de trabajo y en el puesto.
Lo ms importante de este concepto es que es la empresa la que se
presenta a los nuevos empleados.
Con este programa se informa al trabajador recin ingresado acerca
de quines somos como empresa, qu hacemos, cmo lo hacemos y
para qu lo hacemos. Todo esto dentro de la estructura formal de la
empresa. Adems de estos aspectos, en el programa de induccin se
le explican al trabajador, las normas, polticas y reglamentos
existentes en la empresa.

Contenido de un programa de induccin

Los puntos que debe contener un Programa de induccin son los
siguientes:
Bienvenida a la empresa
Recorrido por la
empresa Hblale
de tu empresa:
Cmo empez.
Quines la integran.
Cules son los objetivos y metas de la empresa.
Qu tipo de empresa es.
Polticas generales de la empresa:

Horario.
Da, lugar y hora de pago.
Qu se debe hacer cuando no se asiste al trabajo.
Normas de seguridad.
reas de servicio para el personal.
Reglamento interior de trabajo.
Actividades recreativas de la empresa.
Presentaciones:
Con el supervisor o jefe directo. Con los compaeros de
trabajo.
Con los subordinados, en su caso.
Ubicacin del empleado en su puesto de trabajo:
Objetivo del puesto.
Labores a cargo del empleado.

Cmo esperas que el empleado desempee su trabajo.
Otros puestos con los que tiene relacin.
A continuacin, encontrars una breve explicacin de cada punto:

Bienvenida
Esto es, apoyar el ingreso del nuevo empleado a la empresa en forma
cordial, invitndole desde el inicio a sentir confianza, gusto y
compromiso porque va a colaborar contigo.
Recorrido por la empresa
Al recorrer la empresa con el empleado asegrate que haya
entendido con claridad cada punto importante de la empresa, como
son las salidas de emergencia, las rutas de evacuacin, reas de
peligro o restringidas, reas de recreacin en los tiempos de
descansos, etc.
Hblale de tu empresa
En este punto tratas de que tu empleado empiece a familiarizarse con
la empresa. Los aspectos que debes tocar son los siguientes:
Cmo surgi tu empresa. Su historia y momento actual.
Quines integran tu empresa. Quines iniciaron tu empresa y qu
puestos ocupan actualmente.
Aqu, explcale a tu empleado el para qu de tu empresa, es decir, la
Misin. Tambin platcale cules son los objetivos y metas de la
empresa.
Qu tipo de empresa es. Explcale a qu se dedica tu empresa. Si es
de servicio, comercio o industria. Qu producen o qu servicios dan.

Qu tipo de clientes tratan y cmo es el sistema productivo hasta

llegar al producto final.
Haz especial nfasis en indicarle en qu parte del proceso se sita su
puesto y la importancia de ste.
Polticas generales de la empresa
Este apartado se refiere a los lineamientos generales de la empresa,
a las normas y responsabilidades, y a las prestaciones. Los puntos
que debes incluir son los siguientes:
Horario general de trabajo. Horas de comida, horario de descanso.
Sanciones correspondientes. Uso de tarjeta o reloj de entradas y
salidas.
Da, lugar y hora de pago. Polticas en cuanto a tiempo extra, manejo
de compensaciones e incrementos de salario.
Qu se debe hacer cuando se falta. Explcale al empleado a quin
debe dirigirse, si necesita un permiso o tiene un problema de salud.
Explcale cul es la sancin correspondiente en caso de faltas no
justificadas.
Vacaciones y das feriados. Cul es el periodo vacacional y cmo se
pide. Especifcale los das que no se trabaja y, si existen, en qu das
se trabaja nicamente hasta medioda. Por ejemplo, el 10 de mayo,
etctera.
Normas de seguridad. Cules son los lineamientos de seguridad e
higiene que existen en tu empresa. En dnde est ubicado el
botiqun, qu contiene y cundo se puede hacer uso de l. En dnde
estn los extinguidores, la escalera de emergencia, etctera.
reas de servicio al personal. Ensale el bao; si existen, mustrale
el comedor, la sala de descanso, la sala de capacitacin, los
casilleros, etctera.

Reglamento interior de trabajo. Explcaselo y dale una copia.

Actividades recreativas de la empresa. Algunos negocios tienen su
propio equipo de ftbol, boliche, etc., o eventos extra para sus
empleados. Es buena idea tenerlos porque favorecen la integracin
del personal.
Presentaciones
Es especialmente importante presentar al nuevo empleado con el
grupo de trabajo. De la bienvenida que le den, depende muchas
veces la futura integracin del trabajador con sus compaeros.
Te recomendamos tener una reunin informal de un mximo de
quince minutos para presentar al nuevo empleado con sus
compaeros, jefes y subordinados, en su caso.
Presntalo, diciendo su nombre, el puesto que va a ocupar y desde
cundo, y encrgale a alguien de tu personal que le d la bienvenida
por parte del grupo de trabajo.
Si esto no es posible y tus presentaciones los haces de manera
individual, se recomienda el siguiente orden:
a) Con el supervisor o jefe directo.
b) Con los compaeros de trabajo.
c) Con los subordinados, si los va a tener.
Ubicacin del empleado en su puesto de trabajo
En este punto se explica al nuevo empleado, en qu consiste
especficamente su puesto, se le ubica dentro de la empresa y se le
dice cmo lo debe desarrollar. Los puntos que se deben desarrollar
son los siguientes:
Nombre del puesto.

Objetivo del puesto. Por qu y para qu est hecho este puesto.

Funciones del puesto. Es decir, las labores que estn a cargo del
empleado. Describe con claridad y minuciosidad qu es lo que va a
hacer el trabajador y cmo tiene que hacerlo.
Cmo esperas que se desempee en el trabajo. Qu se espera que
logre con sus funciones el empleado. Debe de hablrsele del
desempeo, de la responsabilidad, de cmo debe manejar la
informacin. Explicarle cmo debe ser su conducta y su presentacin.
En caso de que deba usar uniforme, decirle por qu y para qu.
Explicarle cmo va a ser evaluado su desempeo.
Como parte del programa de induccin debe hacrsele sentir al nuevo
empleado que siempre estn las puertas abiertas para comunicar
cualquier inquietud, preguntar alguna duda o expresar alguna
inconformidad respecto al trabajo.
La informacin que contiene un Programa de induccin es muy amplia
y, en general, un programa de induccin proporciona la informacin
suficiente para preparar a los nuevos empleados para adaptarse
fcilmente a su puesto y desempearlo eficientemente a la vez que
promueve el desarrollo del personal y su compromiso con la empresa.
Un programa de induccin ayuda al empleado a integrarse a la
empresa y tiene como beneficios:
Menor rotacin de personal.
Aumento en la productividad.
Bajar la angustia del cambio.
Disminuir el desconcierto.
Ayudarle a ser productivo desde el inicio en la empresa.
Evitar errores debidos a falta de informacin que puedan
repercutir en costos para la empresa.

Clarificar expectativas del trabajador.

aprendizaje.
Facilitacin del
La induccin puede darse en dos partes, una al firmar el contrato y

otra en el primer da de trabajo del nuevo empleado, de la siguiente
manera:
Induccin Genrica Adman. Recursos Humanos
1.
2.
3.
4.
Bienvenida.
Recorrido
Platica acerca de la empresa.
Polticas generales de tu empresa.
Induccin Especfica. - Jefe inmediato

Primer da de trabajo:
1. Presentaciones.
2. Ubicacin del empleado en el puesto.
Vale la pena que a los quince das o al mes de trabajo del empleado,
se mande a llamar para preguntarle cmo va y quiz repasar con l
alguno de los puntos del Programa de induccin.
Un mtodo sencillo y econmico, para introducir al personal de nuevo
ingreso, es el llamado mtodo del acompaante, que puede ser otra
persona que desempee un puesto similar en la misma rea y que lo
presente e introduzca en su nuevo puesto.
A veces, es recomendable elaborar un pequeo manual de Induccin
que contenga la informacin ms importante acerca de la empresa,

sobre todo, de aquellos aspectos que son generales para todos los
puestos.
A continuacin, se muestra el desarrollo de un programa de induccin
de personal:
Fuente: Dessler, Gary. Administracin de Personal. 6. Edicin.
Mxico. Edit. PPH


3.2. Definicin de capacitacin, adiestramiento y desarrollo.

ADIESTRAMIENTO Y DESARROLLO DE PERSONAL
Objetivo especfico: El alumno, analizar todo el proceso de capacitacin,
adiestramiento y desarrollo de personal e identificar diferentes tipos de
entrenamiento y aspectos de importancia para el trabajador actual en las
organizaciones.
5.1 Objetivo e importancia
La capacitacin de personal y el adiestramiento son un proceso que se
relaciona con el mejoramiento y el crecimiento de las aptitudes de los
individuos y de los grupos que forman parte de la organizacin. Es tan
importante que incluso existen regulaciones legales que hablan de su
obligatoriedad; es decir la empresa est obligada a capacitar y adiestrar a su
personal, pero tambin el personal tiene la obligacin de aprovechar la
capacitacin y el adiestramiento que la empresa brinda y transferir a otros
empleados los conocimientos y habilidades adquiridas al desarrollar su
trabajo. Toda capacitacin debe orientarse a mejorar la productividad en la
empresa. La capacitacin tiene como propsitos fundamentales: a. Actualizar
y perfeccionar los conocimientos y las habilidades que requiere el trabajador
para realizar su actividad. b. Ensear al trabajador cmo aplicar la nueva
tecnologa en su actividad. c. Elevar los niveles de desempeo. d. Prevenir
riesgos de trabajo. e. Preparar el trabajador para ocupar una vacante o un
puesto de nueva creacin. f. Contribuir al desarrollo integral de los individuos
que forman la organizacin.
5.2 Diferenciar capacitacin y adiestramiento
La capacitacin es un proceso de enseanza aprendizaje que involucra a
dos partes: la empresa, como proveedora del entrenamiento a travs de
facilitadores, y a los empleados como aprendices. En la actualidad la
capacitacin incluye no slo el desarrollo de habilidades tcnicas especficas
para desempear un puesto, sino tambin los aspectos relativos a las
habilidades para resolver problemas, habilidades de comunicacin,
integracin y liderazgo; adopcin de una filosofa de calidad en el trabajo y el
desarrollo de actitudes positivas hacia la empresa y los compaeros de
trabajo. El adiestramiento de manera general, es la capacitacin, que
consiste en que el empleado sepa cmo hacer las tareas relativas a su
puesto y que involucran la utilizacin de herramientas, procesos, sistemas y
mtodos. Por su propia naturaleza el adiestramiento es fundamental para el
correcto desempeo de los empleados, porque de nada sirve que los
empleados se capaciten si no se les da la oportunidad de aplicar los
conocimientos, habilidades y actitudes adquiridos.

5.3 Mtodo de adiestramiento para ejecutivos

El personal ejecutivo y administrativo de una organizacin se capacita en
forma y con tcnicas diferentes a las que son usadas para el personal de tipo
operativo. Los siguientes son mtodos usados comnmente en la
capacitacin de este tipo de trabajadores:
Capacitacin en el puesto para gerentes. Es el mtodo preferido por su
pertinencia y la posibilidad de trasladar el aprendizaje inmediatamente al
trabajo. Hay tres mtodos usados para capacitar gerentes en el trabajo,
mismos que pueden ser usados simultneamente: Entrenamiento y asesora.
Uno de los mtodos ms comunes para capacitar gerentes nuevos es que
los buenos gerentes les transmitan sus conocimientos de lo que se debe
hacer preguntando y explicando por qu las cosas se hacen de esa manera
particular. Las experiencias transitorias anticipadas. Son otro mtodo de
capacitacin gerencial. Una vez que se ha determinado que una persona
ser ascendida a un puesto especfico se otorga un periodo breve de
aprendizaje del nuevo trabajo realizando deberes nuevos sin dejar de llevar a
cabo la mayora de los antiguos. Da experiencia parcial previa al candidato a
ocupar cierta posicin en el futuro. Transferencias y rotacin. Ampla la
experiencia del gerente, acelera el ascenso de los individuos ms
competentes, introduce nuevas ideas en las organizaciones y aumenta la
eficacia de la organizacin. Las transferencias geogrficas son deseables
cuando hay situaciones laborales fundamentalmente distintas en varios
lugares.
Capacitacin fuera del puesto. Los mtodos ms populares de instruccin
para la capacitacin fuera del trabajo son: Mtodo de lecciones y anlisis. El
instructor da una leccin y analiza con el aprendiz el material que hay que
asimilar. Computadoras. Cada vez ms empresas recurren a la instruccin
asistida por computadora para capacitar a los empleados. De esta forma los
empleados aprenden a su propio ritmo, estudian las reas que necesitan
mejorar y goza de cierta flexibilidad. Internet, ofrece medios para acrecentar
el aprendizaje, vincular recursos y compartir conocimientos valiosos dentro y
fuera de la organizacin. Intranet, son redes electrnicas privadas, el intranet
suministra los programas desarrollados o adaptados para las necesidades
particulares de la organizacin.
5.4 Adiestramiento de desempleados en pocas posibilidades de ser
contratados
La mejor clasificacin de mtodos de capacitacin los divide en formales e
informales y en el trabajo o fuera del trabajo.
La capacitacin en el trabajo abarca rotacin, sistema de aprendices,
asignaciones de suplencia y programas de mentores formales. La

capacitacin en el trabajo tiene el inconveniente de que trastornan el centro

laboral, por tal motivo muchas empresas han optado por invertir en
capacitacin fuera del trabajo. Las lecciones en aulas son todava la forma
ms popular, pero tambin comprende videos, seminarios pblicos,
programas de aprendizaje autodidacta, cursos por Internet, emisiones de
televisin por satlite y actividades de grupo con representacin de papeles y
estudio de casos. En los ltimos aos, el medio de capacitacin de mayor
crecimiento ha sido la educacin por computadora, o capacitacin electrnica
(e-learning).
5.5 Evaluacin de los programas de adiestramiento y desarrollo
La evaluacin es una investigacin que se realiza con el fin de comprobar si
el programa ha surtido los efectos deseados. Se requieren cinco pasos para
evaluar un programa de capacitacin. En el primero se definen los criterios
de evaluacin, es preciso establecer dichos criterios antes de evaluar
cualquier cosa. Los criterios son normas de comparacin que sirven para
determinar si la capacitacin ha sido efectiva. Una vez seleccionados, se
procede a elegir el diseo del estudio y las medidas que han de emplearse
para evaluar los criterios (pasos 2 y 3). En el paso 4 se renen los datos para
el estudio, y en el 5 se analizan dichos datos y se extraen conclusiones
acerca de la efectividad del programa de capacitacin.
Los criterios de capacitacin se clasifican en dos niveles, los cuales son
importantes para evaluar el entrenamiento: de capacitacin y de desempeo.
Los criterios del nivel de capacitacin se ocupan de lo que las personas son
capaces de hacer al final del entrenamiento en el entorno de capacitacin en
s ms que en el puesto. Los criterios del nivel de desempeo se relacionan
con el ejercicio de la persona en su puesto y no en la esfera del
entrenamiento, es decir, se ocupan de la transferencia de la capacitacin.
ELEGIR EL DISENO
ANALIZAR E
DESARROLLAR
INTERPRETA
LOS
R
CRITERIOS
REUNIR
LOS DATOS
SELECCIONAR
LAS MEDIDAS
5.6 Motivacin, satisfaccin y participacin activa en el trabajo

La satisfaccin en el puesto implica la sensacin de agrado o desagrado que

el empleado experimenta con su puesto. Puede variar incluso en empleados
que tienen exactamente el mismo puesto y condiciones de trabajo, un
trabajador con determinadas caractersticas personales puede estar
satisfecho con su puesto, y otro con diferente perfil, puede estar
absolutamente insatisfecho. Ante esto debemos sealar la conveniencia de
evaluar continuamente la satisfaccin de cada uno de los empleados que
colaboran en la empresa. Es prcticamente imposible determinar qu
factores van a tener satisfechos a todos los empleados, pero si se quiere
generar y mantener la satisfaccin de los trabajadores debemos asegurarnos
de que la remuneracin sea adecuada, la supervisin, coordinacin y
retroalimentacin sean claras y oportunas, que exista un buen ambiente
laboral donde predomine el trabajo en equipo y la solidaridad, y que tanto la
naturaleza de las actividades a desarrollar como las condiciones de trabajo
sean convenientes y motivantes.
5.7 Principales tipos de entrenamiento
Son muchos los mtodos y tcnicas de entrenamiento de que se dispone,
dado que cada uno tiene sus propias ventajas y limitaciones, no hay un
mtodo al que se le considere universal, su eficacia depende de la capacidad
de las personas.
Los siguientes mtodos de capacitacin se usan frecuentemente en los
programas organizacionales; se les puede usar de manera combinada, ya
que un buen programa tal vez requiera aprovechar las ventajas de diferentes
mtodos para diferentes aspectos del entrenamiento.
5.7.1 Entrenamiento de orientacin. Tambin es conocido como induccin, es
el tipo de entrenamiento que encamina, dirige y gua al trabajador para que
entienda el trabajo, la empresa, los compaeros y la misin. El empleado
nuevo debe conocer las normas, valores, procedimientos de trabajo, pautas
de conducta y cdigos de vestuario que se esperan en la organizacin. 5.7.2
Entrenamiento en aspectos conceptuales. Busca desarrollar el conocimiento
respecto a contenidos, informacin, datos, principios y teoras. 5.7.3
Desarrollo de habilidades. Incluye mtodos, tcnicas, sistemas y patrones
que brindan herramientas concretas para poner en prctica los
conocimientos para mejorar cuantitativa y cualitativamente los resultados.
5.7.4 Formacin de reciclaje. Actualiza a los trabajadores en relacin a
nuevas formas o procedimientos en la realizacin de sus actividades. 5.7.5
Formacin de equipo. Es un proceso de desarrollo que ayuda o prepara a los
integrantes de la organizacin para que trabajen mejor en grupos. Mejora la
capacidad de los integrantes para la solucin de problemas, la comunicacin
y sensibilidad hacia los dems.

5.7.6 Formacin en distintas funciones. Los individuos rotan por una serie de
puestos. Pueden estar en un puesto desde una semana hasta un ao antes
de ser rotados. Se utiliza con los obreros de produccin y con los ejecutivos.
Familiariza a los trabajadores con varios puestos dentro de una empresa y
les da la oportunidad de aprender haciendo cosas. 5.7.7 Formacin en
creatividad. Desarrolla a travs de ejercicios prcticos la creatividad de los
empleados para aportar soluciones nuevas al desarrollo de sus actividades.
5.7.8 Desarrollo de habilidades interpersonales. Busca mejorar o
perfeccionar las habilidades sociales y de relacin y comunicacin de los
trabajadores. 5.7.9 Otros tipos de informacin.
5.8 Deteccin de necesidades de capacitacin
Tiene como fin determinar cules empleados requieren entrenamiento y qu
debe incluir ste. La deteccin de necesidades sirve para garantizar que los
recursos se inviertan de manera apropiada en las reas en las que alguna
necesidad patente de capacitacin. La deteccin de necesidades de
capacitacin es la parte medular de la planeacin. Implica cuatro pasos: a)
Establecer en qu reas se necesita capacitacin para desempear
correctamente un puesto de trabajo. b) Identificar quienes son los empleados
que, en un mismo puesto, necesitan capacitacin y en qu actividad. c)
Determinar la profundidad y en qu cantidad se requiere que un empleado
domine su especialidad (ya sean conocimientos, habilidades o actitudes). d)
Determinar cundo y en qu orden sern capacitados segn las prioridades y
los recursos con que cuenta la empresa.
5.8.1 Planeacin de un programa de capacitacin
Una vez que se conocen las necesidades especficas de capacitacin para
cada persona o grupo, se procede a la elaboracin de uno o varios
programas de capacitacin planeados especialmente para cubrir estas
necesidades. El xito de programa de capacitacin depende de que se haya
planeado y preparado adecuadamente. Pasos para elaborar un programa:
1. Objetivos 2. Contenido del programa 3. Seleccin de medios y material 4.
Seleccin de mtodos y tcnicas de enseanza
5.8.2 Reconocimiento personal
Los programas de reconocimiento consisten en atencin personal, manifestar
inters, aprobacin y aprecio por un trabajo bien hecho. El reconocimiento
puede ser financiero como de otra ndole, genera un poderoso mensaje al
personal de una empresa respecto a la clase de organizacin que la
direccin superior busca crear y mantener, y respecto a que clase de
comportamiento y actitudes se buscan. Un buen desempeo siempre debe ir
seguido de una retribucin tanto econmica (sueldo, prestaciones, bonos,
incentivos, aumentos de sueldo), psicolgica (retroalimentacin, diplomas,

etc.) como sociolgica (reconocimiento ante los dems empleados). Es

importante que el trabajador perciba que la retribucin recibida por el nivel de
desempeo obtenido sea justa; es decir, si tiene un desempeo
sobresaliente se le debe incentivar y si tiene un desempeo inadecuado ser
orientado, capacitado o incluso advertido para que mejore sus resultados.
5.8.3 Compensaciones al personal
El trabajo realizado por cada uno de los colaboradores de la empresa implica
una remuneracin correspondiente. Existen estudios que revelan que la
remuneracin es slo uno de los satisfactores que un empleo produce,
siendo ste el ms importante. De ah que las empresas se deben preocupar
por tener un sistema eficaz de remuneraciones. La remuneracin o
compensacin es la gratificacin que los empleados reciben a cambio de su
labor. Incluye los sueldos, prestaciones y cualquier otro pago que reciba el
empleado por el trabajo desempeado. Esta actividad es la que provee en
gran medida la satisfaccin de los empleados; sin una remuneracin
adecuada ser muy difcil retener a los mejores empleados dentro de la
organizacin.
5.8.4 Planes de carrera
La planeacin de carrera en la organizacin consiste en hacer corresponder
las aspiraciones profesionales de los empleados con las oportunidades que
hay en la organizacin. Actualmente existe un inters en las organizaciones
por desarrollar todo el potencial de los empleados mediante oportunidades
profesionales que les ofrezcan responsabilidades, progreso y un trabajo
estimulante. Las organizaciones que anticipan un futuro estable o en
contraccin saben que la clave del rendimiento es el desarrollo de los
recursos humanos. Al cambiar las organizaciones, cambian tambin los
empleados. Gerentes y empleados deben interesarse por su propio
desarrollo profesional. Sin embargo, a los trabajadores les falta la capacidad
y la informacin para trazar sistemticamente planes de carrera que
redunden en su beneficio y en beneficio de la organizacin, aunque hay un
inters creciente en proporcionarles esta informacin.
5.8.5 Redes de ascenso
La poltica de los ascensos puede afectar las expectativas de progreso y la
productividad del personal. A menudo, los gerentes se sienten obligados a
ascender a ciertos empleados por temor a perder la lealtad y la dedicacin
de sus trabajadores. Los ascensos internos fomentan entre los trabajadores
la idea de que la empresa puede ofrecerles una carrera. Lamentablemente
esta prctica tambin puede significar la eliminacin de otra prerrogativa
esencial de la administracin: la contratacin de personal extremamente
idneo.

Ascensos por Antigedad o por Mrito1

La antigedad se refiere al tiempo que un trabajador se ha desempeado en
su puesto, o categora laboral. La persona que ha trabajado en una empresa
durante tres aos tiene ms antigedad que otra que ha laborado slo dos.
El mrito, en cambio, representa el "valor", "superioridad" o la "distincin". Es
ms difcil medir el mrito que la antigedad. En lo relativo a los ascensos, el
mrito supone posesin de conocimientos idneos y demostracin de
rendimiento eficaz ascensos por mrito benefician a los trabajadores mejores
calificados para el puesto y no a los ms antiguos.
5.8.6 Desarrollo social
El desarrollo comprende la formacin integral del individuo y especficamente
lo que puede hacer la empresa para contribuir a esta formacin. e)
Educacin formal para adultos. Son las acciones realizadas por la
organizacin para aprovechar al personal en su desarrollo en el marco de la
educacin escolarizada. f) Integracin de la personalidad. La conforman los
eventos organizados para desarrollar y mejorar las actitudes del personal,
hacia s mismo y hacia su grupo de trabajo. g) Actividades recreativas y
culturales. Son las acciones de esparcimiento que propicia la empresa para
los trabajadores y su familia con el fin de que se integren a su grupo de
trabajo, as como de que desarrollen su sensibilidad y capacidad de creacin
intelectual y artstica. El desarrollo tambin busca mejorar las habilidades
de comunicacin e interrelacin con los dems, procurando ser mejores
trabajadores y mejores personas.
5.8.7 Auditoria personal
Una manera de llevar a cabo el auditorio personal consiste en la realizacin
de un anlisis de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades,
tambin conocido como FODA por sus siglas, cuyo objetivo se centra en
analizar y estudiar nuestros puntos fuertes, los dbiles, las amenazas que
provienen del
exterior y las oportunidades que se nos brindan, alcanzando su finalidad, que
es la de aprender a potenciar las fortalezas y saber neutralizar las
debilidades. Esta herramienta nos debe ayudar y servir de gua, mostrando
qu aspectos de nuestra persona seran los importantes a destacar, cuales
los mejorables y qu elementos deberamos transformar en fortalezas. Si el
FODA se ha realizado con objetividad y rigurosidad, debe facilitar la
percepcin de las posibilidades reales a la hora de aspirar a un trabajo, pues
sabiendo cuales son nuestros aspectos ms destacables o cualidades
sabremos qu posibilidades tendremos a nuestro favor.
5.8.8 Organizacin encargada de retener y desarrollar personal

Las organizaciones preocupadas por retener a su personal se ocupan

integralmente por llevar a cabo un buen sistema de reclutamiento y seleccin
para contar con empleados capaces de desempear las tareas que la
empresa requiere para alcanzar sus objetivos. Por otra parte, llevan a cabo
evaluaciones de personal que les permiten valorar el desempeo de sus
trabajadores y en funcin de ste pueden capacitar a sus empleados para
promocionarlos, ascenderlos o en su caso otorgarles incentivos o
desarrollarlos integralmente en otras reas
ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS:
1. Desarrolla los mtodos de capacitacin para ejecutivos sealados en el
punto 5.3
2. Desarrolla los pasos para evaluar un programa de capacitacin.
3. Elabora un programa de capacitacin para un puesto de trabajo en una
empresa.
4. Realiza un anlisis personal de fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas (FODA)
3.3. Proceso de capacitacin y adiestramiento.
Los planes de capacitacin y adiestramiento del personal en las
organizaciones surgieron como respuesta inmediata al equilibrio que se
debe lograr y mantener entre las competencias (conocimientos y habilidades)
actuales y futuras de las personas, y las necesidades presentes
(representadas por el cargo) y futuras de la organizacin en funcin de su
entorno, su misin y su estrategia.
Esto significa que la planificacin, ejecucin y evaluacion del impacto de los
programas adiestramientos apoya a sus miembros para desempear su
trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y
pueden colaborar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras
responsabilidades. Vale destacar que, muchos programas que se inician
solamente para capacitar a un empleado concluyen ayudndolo a su
desarrollo y aumentando incluso su potencial como futuro directivo. Se
puede decir adicionalmente que el adiestramiento se relaciona con el "hacer
actual" del empleado en la organizacin, y el desarrollo con aspectos del
"ser" que facilitan o permiten la expansin de sus dominios necesarios para
sus desafos futuros.
En funcin de la vital importancia que representan la planificacin,
evaluacin y control del adiestramiento del capital humano, es que se
desarrolla la presente investigacin.
Cuya finalidad se orienta al desarrollo terico de las etapas que se deben
cumplir en la empresa no solo antes, durante y despus de las acciones de
adiestramiento sino tambin para sumar a las organizaciones personas

aptas, motivadas y dispuestas a brindar sus conocimientos, habilidades y

destrezas para llevar a cabo las metas y objetivos empresariales y de esta
manera no solo captar a los clientes potenciales, sino tambin mantener a
los clientes internos y externos actuales, a travs de un equipo de trabajo
capaz de satisfacer sus necesidades.
Adiestramiento de recursos humanos

Las organizaciones que deseen ser competitivas y perdurar en el tiempo
deben contar con individuos adiestrados, capacitados y competentes que
unan sus esfuerzos y contribuyan positivamente al logro de las metas y
objetivos propuestos en sus diferentes reas de trabajo. De all que las
empresas e instituciones deban propender a la consecucin de individuos
capacitados, y nada ms indicado que conocer sus fortalezas y debilidades a
fin de crear los planes y programas de adiestramiento capaces de mejorar y
potenciar el desempeo de los empleados.
En este sentido Chiavenato I. (2002) sostiene que: el adiestramiento es
el proceso de desarrollo de cualidades en los recursos humanos para
habilitarlos, con el fin de que sean ms productivos y contribuyan mejor
a la consecucin de los objetivos organizacionales. El propsito del
entrenamiento es aumentar la productividad de los individuos en sus
cargos, influyendo en sus comportamientos. (p 386)
En otras palabras, las empresas deben implementar actividades de
capacitacin, adiestramiento y desarrollo que incrementen las competencias,
habilidades, actitudes e intereses de sus trabajadores, para producir bienes y
servicios en forma eficiente, efectiva y responsable. Es decir, deben renovar
en forma continua sus recursos humanos, para alertarlos y motivarlos frente
a los cambios suceden en el entorno como consecuencia del nuevo orden
econmico. En este orden de ideas:
Alles. M (2000) manifiesta que el adiestramiento es un proceso de
aprendizaje en el que se adquieren habilidades y conocimientos necesarios
para alcanzar objetivos definidos, siempre en relacin con la visin y la
misin de la empresa, sus objetivos de negocios y los requerimientos de la
posicin que se desempea o a desempear. (p.308)

Cabe destacar que, el concepto de adiestramiento de personal tiene un

carcter amplio en su significado y en todas las esferas del trabajo. Esto
significa que es un proceso continuo de aprendizaje, desarrollo de destrezas
y cambios de actitudes frente a todos los roles que se puedan desempear
en el ambiente laboral.
Desde esta perspectiva el adiestramiento ha sido concebido por muchos
gestores de recursos humanos, como un medio por excelencia para el
desarrollo integral de la fuerza laboral, mientras que para otros especialistas
se trata de un conjunto de acciones para lograr un desempeo adecuado en
el cargo, y extienden el concepto a una nivelacin intelectual lograda a travs
de la educacin general.
En este sentido, Chiavenato (2002) dice que el adiestramiento es: un
proceso continuo, sistemtico y organizado que permite desarrollar en el
individuo los conocimientos, habilidades y destrezas requeridas para
desempearse eficientemente en sus puestos de trabajo. (Pg. 112).
En resumidas cuentas, el adiestramiento, tambin puede definirse como
un proceso de enseanza- aprendizaje que permite al individuo adquirir y/o
desarrollar conocimientos, habilidades, destrezas y mejorar las actitudes
hacia el trabajo, a fin de que se logre un excelente desempeo en su cargo.
De esta definicin puede deducirse que el adiestramiento constituye un
aprendizaje guiado o dirigido, mediante el cual se logra la adquisicin de
nuevas conductas, por una nueva conducta deseada.
Los programas de adiestramiento como elemento clave de la estrategia
empresarial.
Hoy en da, l los programas de adiestramiento constituyen una pieza clave
en el logro de la misin y estrategias de cualquier empresa, pues
actualmente los avances tecnolgicos, el crecimiento de las organizaciones y
la demanda creciente de los clientes hacen que los individuos dentro de las
empresas, estn permanentemente sometidos a procesos de aprendizaje
que los conduzcan a estar actualizados o prepararse para un futuro a corto,
mediano y largo plazo. Esta preparacin continua se logra a travs de un
sistema de adiestramiento eficaz.
En otras palabras, hoy ms que nunca, el adiestramiento de personal se
ha convertido en parte esencial de la estrategia organizacional,
conjuntamente con los recursos materiales y tecnolgicos, esto significa que
en la actualidad se ha ubicado como uno de los principales componentes

para alcanzar y mantener la competitividad. Vale decir que, el adiestramiento

se debe fusionar con todos los subsistemas del talento humano.
En otras palabras, el adiestramiento se ha convertido en una inversin
empresarial destinada a capacitar un equipo de trabajo para reducir o
eliminar la diferencia entre el desempeo actual y los objetivos y las
realizaciones propuestos. En un sentido ms amplio, el adiestramiento es un
esfuerzo dirigido hacia el equipo, con la finalidad de que el mismo alcance
los objetivos de la empresa de la manera ms econmica posible". En este
sentido, el adiestramiento no es un gasto, sino una inversin cuyo retorno es
bastante compensatorio para la organizacin.
Desde la perspectiva de Alles M. (2.005) el adiestramiento debe estar
siempre en relacin con el puesto o con el plan de carrera, y con los planes
de la organizacin, su visin, misin y valores. No puede estar disociada de
las polticas generales de la empresa (p.308).
Planes/programas de adiestramiento.
Son el conjunto de polticas, normas y procedimientos definidos y
continuos que le dan la oportunidad de facilitar el aprendizaje a los
trabajadores logrando as mejorar sus conocimientos y habilidades de forma
prctica.
Objetivos de un programa de adiestramiento.
Gmez C. (1999) dice que Siempre que sea posible los objetivos deben
estar definidos en trminos de comportamiento, y los criterios en base a los
cuales se justificar la eficacia del programa deben derivarse directamente
de estos objetivos de comportamiento (p.255).
Prepara al personal para la ejecucin inmediata de las diversas tareas del
cargo como por ejemplo: desarrollo de habilidades, cambio de actitud ante
ciertas situaciones, entre otros.
Proporciona oportunidades para el desarrollo del personal continuo, no solo
en su cargo actual, sino tambin en otras funciones en las cuales puede ser
considerada la persona.
El adiestramiento ayuda a crear un clima satisfactorio entre el equipo de
trabajo, adems de aumentar la motivacin entre ellos creando un clima
organizacional ms agradable es por ello que las organizaciones deben
estar prevenidos ante las posibles necesidades de adiestramiento.
Requisitos de un programa de adiestramiento

Planificacin
y Gesttin y
monitoreo del
Programa
Informar los objetivos del

programa.
Colaborar en su gestin y
administracin.
Facilitar los equipos de
apoyo (computadoras, video
beam, folleto).
Seleccin de Levantar la informacion
los
sobre necesidades de
trabajadores adiestramiento
que se van a Desarrollar pruebas para
adiestrar
seleccionarlos.
Determinar requisitos
mnimos.
Evaluacin de Chequear y llevar registro
resultados. computarizado de
resultados.
Informar sobre progreso a
todos los trabajadores
involucrados.
Establecer mtodos para
determinar progreso.
Determinar Practicar inspecciones.
necesidad
Analizar necesidades.
Ayudar al supervisor a
determinar necesidades.
Coordinar y Dirigir el
programa.
Facilitar personal (instructor
(a) requerido (a)
Monitorear el desarrollo del
programa.
Seleccionar a los que
requieren ser adiestrados de
acuerdo a sus debilidades y
potencialidades de desarrollo
para las acciones de
adiestramiento
Inspeccionar de cerca la
ejecucin del trabajo.
Asumir la responsabilidad de
su efectividad.
Aprovechar debidamente la
mayor capacidad obtenida.
Obtener incremento en la
capacidad individual
Reconocer prontamente las
necesidades de capacitacin.
Cuadro Tomado de Administracin de Personal y Recursos Humanos

(p.209), por B Werther y H Davis, 2000, Mxico.
Cambios que genera un programa de adiestramiento.
El contenido del adiestramiento puede incluir cuatro tipos de cambio de
comportamiento:
Transmisin de informacin. El elemento esencial en muchos programas de
adiestramiento es el contenido: distribuir informacin entre los entrenados
como un cuerpo de conocimientos. A menudo, la informacin es genrica y
referente al trabajo: informacin acerca de la empresa, sus productos, sus
servicios, su organizacin, su poltica, sus reglamentos, etc. Puede cobijar
tambin la transmisin de nuevos conocimientos

Desarrollo de habilidades. Sobre todo, aquellas destrezas y conocimientos

relacionados directamente con el desempeo del cargo actual o de posibles
ocupaciones futuras. Es un adiestramiento orientado de manera directa a las
tareas y operaciones que van a ejecutarse.
Desarrollo o modificacin de actitudes. En general, se refiere al cambio de
actitudes negativas por actitudes ms favorables entre los trabajadores,
aumento de la motivacin, desarrollo de la sensibilidad del personal de
gerencia y de supervisin, en cuanto a los sentimientos y reacciones de las
dems personas. Tambin puede implicar adquisicin de nuevos hbitos y
actitudes, ante todo, relacionados con los clientes o usuarios (como en el
caso de adiestramiento de vendedores, promotores, etc.), o tcnicas de
ventas.
Desarrollo de conceptos. el adiestramiento puede estar dirigido a elevar el
nivel de abstraccin y conceptualizacin de ideas y pensamientos, ya sea
para facilitar la aplicacin de conceptos en la prctica administrativa o para
elevar el nivel de generalizacin, capacitando gerentes que puedan pensar
en trminos globales y amplios.
Objetivos del programa de adiestramiento
Werther W. y Davis K. (1999) establecen los siguientes:
Preparar al personal para la ejecucin inmediata de las diversas

tareas del cargo.
Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo,

no slo en su cargo actual, sino tambin en otras funciones en las
cuales puede ser considerada la persona.
Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima

ms satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivacin o
hacerlos ms receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia.
El entrenamiento es una responsabilidad de lnea y una funcin de

staff.
Desde
el
punto
de
vista
de
la
administracin,
entrenamiento constituye una responsabilidad administrativa.
el

Preparar al personal para la ejecucin inmediata de las diversas

tareas del cargo.
Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo,

no slo en su cargo actual, sino tambin en otras funciones en las
cuales puede ser considerada la persona.
Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima

ms satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivacin o
hacerlos ms receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia.
Responsables del programa de adiestramiento

El adiestramiento es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff.
Desde el punto de vista de la administracin, el adiestramiento constituye
una responsabilidad administrativa. En otras palabras, "las actividades de
adiestramiento
se
basan
en
una
poltica
que
lo
reconoce
como
responsabilidad de cada gerente y supervisor, quienes deben recibir

asistencia
especializada
para
enfrentar
esa
responsabilidad.
El
adiestramiento como responsabilidad de lnea y funcin de staff puede

asumir diversidad de configuraciones en las organizaciones, que van desde
un modelo muy centralizado en el organismo de staff hasta un modelo en
extremo descentralizado en los organismos de lnea.
Etapas de un programa de adiestramiento
Las acciones de adiestramiento de personal, abarca un proceso que est
conformado por cuatro etapas:
1. Diagnstico de Necesidades de Adiestramiento.
2. Planificacin del adiestramiento.
3. Implementacin y ejecucin.

4. Evaluacin de resultados.
Grafico N. 1
Diagnstico de
Necesidades de
Adiestramiento.
Planificacion del
adiestramiento
Implementacin y
ejecucin
Evaluacion de
resultados
Elaborado por los autores.

Diagnstico de las necesidades de adiestramiento (DNA).
Como es sabido en la actualidad las empresas deben ser cada da ms
competitivas para sobrevivir en el mercado. Todas aquellas empresas que se
actualizan e innovan son capaces de hacer frente a los cambios del entorno,
por lo que se debe de considerar los cambios que la globalizacin trae
consigo.
En la bsqueda de la competitividad, las empresas dirigen sus esfuerzos
hacia el adiestramiento, formacin y desarrollo del capital humano, porque
han descubierto el beneficio de contar con personal calificado y productivo.
Los gerentes de lnea y los especialistas de los departamentos de
Recursos Humanos deben permanecer alerta a los tipos de capacitacin y
adiestramiento que se demandan, cundo se necesitan, quin lo requiere y
qu mtodos son los mejores para difundir a los empleados el conocimiento,

habilidades y capacidades necesarios para el desempeo eficiente y

productivo que se espera para que la empresa se posicione en el mercado
globalizado. (Ver anexo A)
La primera etapa del adiestramiento arranca con la planificacin que se
concentra en el proceso de deteccin de necesidades de adiestramiento o
(DNA) Segn Rodrguez. M y Rodrguez. P. (2002), La deteccin de
necesidades de adiestramiento consiste en la necesidad de entrenamiento
es la diferencia cuantificable entre un ser y un deber ser, entre el
rendimiento exigido por un puesto y el de las personas que lo ocupan. (Pg.
63)
El objetivo principal de la Deteccin de Necesidades de adiestramiento
radica en proporcionar al personal encargado de ejecutarla un procedimiento
para la utilizacin de herramientas que permitan sustentar la elaboracin de
planes y programas de adiestramiento acordes con las funciones de las
unidades administrativas de la organizacin, adems de identificar los
requerimientos de los recursos humanos, materiales, financieros e
informticos, para el desarrollo de los mismos. Es oportuno destacar que el
DNA puede efectuarse en tres niveles de anlisis:
1. Anlisis de la organizacin total: sistema organizacional.
2. Anlisis de los recursos humanos: sistema de entrenamiento.
3. Anlisis de las operaciones y tareas: sistema de adquisicin de
habilidades.
Cuadro 2.
Etapas del adiestramiento

Diagnostico
de la
situacin
Decisin en cuanto
a la estrategia
Implementaci
n o accin
Evaluacion y
control

Logro de los objetivos

de la organizacin
determinacin de los
requisitos de la fuerza
laboral
Resultados de la
evaluacin de
desempeo.
Anlisis de los
problemas de personal
Anlisis de los informes
administrativos.
a quin adiestrar?
Cmo Adiestrar?
Dnde adiestrar?
Cunto adiestrar?
Cundo adiestrar?
Quin adiestrar?
Aplicacin del
adiestramiento por
asesoras o por la
lnea o en conjunto.
Seguimiento
Verificacin o
Medicin
(Comparacin de la
situacin actual con
la anterior)
Aspectos que constituyen el reporte de la DNA
Nombre de la organizacin o empresa
Ttulo del estudio
Fecha de elaboracin
Responsable principal y colaboradores en el estudio (con firmas de

responsiva)
ndice o capitulario del documento, con la paginacin respectiva
Introduccin. Antecedentes o lo que dio motivo al DNC
Justificacin
Resumen del documento
Mtodo de trabajo.

Caractersticas del personal del que se obtuvo informacin
Escenario(s) en los que se obtuvo la informacin
Apoyos materiales. Formatos e instrumentos
Procedimiento
Resultados
Prioridades de conocimientos, habilidades o actitudes a atender
Un cuadro integrador de informacin que defina reas, personas y

necesidades de adiestramiento.
Problemas identificados que no pueden atenderse por medio de la

capacitacin y posibles reas que pueden intervenir para su solucin
Limitaciones u obstculos para la realizacin del estudio
Recomendaciones para prximos estudios
Anexos de toda evidencia que permita el anlisis del estudio
Instrumentos para la deteccin de necesidades de adiestramiento.
La seleccin de los mtodos o tcnicas para la obtencin de

informacin se aplican considerando:
Nivel ocupacional al que se va evaluar: Directivo, gerencial o mandos

medios, administrativo, operativo.
Nmero de personas
Recursos humanos, temporales, materiales y financieros que se

tienen para el estudio.
Requerimientos del personal, en trminos de nivel del manejo de la

informacin, donde el colaborador:
1. Tiene conocimiento de la informacin
2. Comprende la informacin

3. Utiliza la informacin
4. Es capaz de capacitar a otros sobre el tema que domina
5. Contribuye a la ampliacin de la informacin
Est representado por un formato en el cual el supervisor vaciar toda la
informacin requerida, ste permitir visualizar el tipo de entrenamiento
requerido por su personal. Partes del Instrumento son:
Datos personales del trabajador.
Adiestramiento recibido durante los 3 ltimos aos del trabajador.
Adiestramiento en funcin del cargo.
Conformado (firma del funcionario).
Adiestramiento en funcin del desarrollo.
Observaciones del supervisor.
Programa individual para el desarrollo.
Tcnicas de deteccin de necesidades de adiestramiento

Desde el punto de vista administrativo, se entiende por tcnica el conjunto
de procedimientos y recursos para llevar a cabo una labor, as como el arte y
la pericia para usar esos procedimientos. Las tcnicas para la Deteccin de
Necesidades de Adiestramiento (DNA) implican los dos elementos de la
definicin.
El diagnstico de las necesidades de adiestramiento puede ser efectuado
a partir de algunas tcnicas de recoleccin de informacin, las que establece
Chiavenato I. (2002) son:
Evaluacin del Desempeo: Mediante esta, no slo es posible

descubrir a los empleados que vienen ejecutando sus tareas por

debajo de un nivel satisfactorio, sino averiguar tambin que sectores

de la empresa reclaman una atencin inmediata de los responsables
del entrenamiento. (Ver Anexo E)
Observacin: Verificar donde hay evidencias de trabajo ineficiente,

como dao de equipo, atraso en el cronograma, prdida excesiva de
materia prima, nmero elevado de problemas disciplinarios, alto ndice
de ausentismo, rotacin elevada, etc.
Cuestionarios: Investigaciones mediante cuestionarios y listas de

verificacin
(check
list)
que
evidencien
las
necesidades
de
entrenamiento. (Ver anexo B)
Solicitud de Supervisores y Gerentes: Cuando la necesidad de

entrenamiento apunta a un nivel ms alto, los propios gerentes y
supervisores son propensos a solicitar entrenamiento para su
personal.
Entrevistas con Supervisores y Gerentes: Contactos directos con

supervisores y gerentes respecto a problemas solucionados mediante
entrenamiento, que se descubren en las entrevistas con los
responsables de los diversos sectores.
Reuniones Interdepartamentales: Discusiones nter departamentales

acerca de asuntos concernientes a objetivos organizacionales,
problemas operativos, planes para determinados objetivos y otros
asuntos administrativos.
Examen de Empleados: Resultados de los exmenes de seleccin de

empleados que ejecutan determinadas funciones o tareas.
Modificacin del Trabajo: Cuando se introduzcan modificaciones

parciales o totales en las rutinas de trabajo, es necesario entrenar

previamente a los empleados en los nuevos mtodos y procesos de

trabajo.
Entrevista de Salida: Cuando el empleado va a retirarse de la

empresa, es el momento ms apropiado para conocer su opinin
sincera acerca de la empresa y las razones que motivaron su salida.
Es posible que salgan a relucir deficiencias de la organizacin
susceptibles de correccin.
Anlisis de Cargos: Cuadro de las tareas que debe cumplir el

ocupante y de las habilidades que debe poseer.
Informes Peridicos de la Empresa o de Produccin: que muestren las

deficiencias por falta de entrenamiento.
Etapas de la deteccin de necesidades de adiestramiento.

1. Anlisis organizacional.
En este orden de ideas Chiavenato I (2002) seala que:
El anlisis de las necesidades en el nivel de la organizacin comprende
el examen de las direcciones generales de la organizacin y la
necesidad por determinar el ajuste de la formacin. La "organizacin del
aprendizaje" se cataloga como una clave para la competitividad, la
flexibilidad y la elevacin de los niveles de vida. (p.298)
Cabe destacar que, mientras no haya un consenso en el significado
exacto de la organizacin del aprendizaje, muchos estarn de acuerdo en
que dicha organizacin abundar en incertidumbre, le dar poder a los
directores medios, constantemente se esforzarn en mejorar y fomentar la
lealtad colectiva. La organizacin del aprendizaje proporciona ejemplos de
necesidades a nivel organizacional que podran dirigirse por medio de la

formacin. Se puede categorizar las necesidades a nivel organizacional

como mantenimiento, eficiencia y cultura de la organizacin. (Ver Anexo C)
2. Anlisis de las tareas.
Chiavenato I. (2002) plantea que El segundo paso del proceso de
deteccin de necesidades de capacitacin se centra en el anlisis del
trabajo, la tarea y el conocimiento-habilidad-capacidad. (p.299).
Es oportuno sealar que estos documentos constituyen una valiosa
fuente de informacin acerca de las necesidades potenciales de capacitacin
y algunos enfoques de anlisis del puesto, pueden proporcionar informacin
especfica acerca de las habilidades o los conocimientos necesarios para
realizar las funciones inherentes al cargo.
El anlisis de las tareas y funciones son estudios definidos para
determinar qu tipos de comportamiento deben adoptar los empleados para
desempear con eficiencia las funciones de sus cargos. En general,
Chiavenato I (2002) expresa que el anlisis de operaciones consta de los
siguientes datos relacionados con una tarea o un conjunto de tareas.
Patrones de desempeo para la tarea o cargo
Identificacin de tareas que componen el cargo

Esto significa que, es un anlisis ocupacional que comprende la
descomposicin del cargo en sus partes constitutivas, para la verificacin de

habilidades, conocimientos y cualidades personales o responsabilidades
exigidas al individuo en el desempeo de sus funciones.

3. Anlisis de las personas

Como tercer elemento de la deteccin de necesidades de capacitacin se
presenta el anlisis de las personas que segn Chiavenato I (2002)
consiste en examinar si las caractersticas de los individuos cumplen con
las caractersticas necesarias para lograr los objetivos individuales y de la
organizacin
puede
revelar
las
necesidades
de
formacin.
La
caracterstica ms evidente a examinar sera el desempeo del

empleado, y el proceso de evaluacin sera el lugar lgico para identificar
las brechas entre los comportamientos reales y deseados del empleado.
(p.248).
Adems, recomienda analizar los recursos humanos mediante el examen
de los siguientes datos:
Nmero de empleados en la clasificacin de cargos
Nmero de empleados necesarios en la clasificacin de cargos.
Edad de cada empleado en la clasificacin de cargos
Nivel de clasificacin exigido por el trabajo de cada empleado.
Nivel de conocimiento exigido por el trabajo de cada empleado.
Actitud de cada empleado con relacin al trabajo y a la empresa.
Nivel de desempeo cualitativo y cuantitativo de cada empleado.
Nivel de habilidad de conocimientos de cada empleado para otros

trabajos.
Potencialidades de reclutamiento interno
Potencialidades de reclutamiento externo
Tiempo de entrenamiento necesario para la fuerza laboral a

reclutar.
Tiempo de entrenamiento para los nuevos empleados

ndice de ausentismo
ndice de Turnover (rotacin de fuerza laboral)
Descripcin del cargo.
Tcnicas y mtodos para impartir las acciones de adiestramiento

En el mundo empresarial, los profesionales del rea de recursos
humanos han intervenido activamente en el diseo y aplicacin de diversos
mtodos y tcnicas para motivar a los trabajadores a participar en todos los
cursos, charlas, talleres entre otros en este orden de ideas Bethencourt, R.
(2007) al referirse al conjunto de tcnicas y herramientas expone las
siguientes:
1. Tcnicas de adiestramiento orientadas al contenido. Diseadas
para la transmisin de conocimientos o de informacin: tcnica de
lectura, de recursos audiovisuales, instruccin programada (IP) e
instruccin asistida por computador. Estas dos ltimas tambin se
denominan tcnicas de auto instruccin.
2. Tcnicas de adiestramiento orientadas al proceso. Diseadas para
cambiar actitudes, desarrollar conciencia acerca de s mismo y de
los dems, y desarrollar habilidades interpersonales. Hacen nfasis
en la interaccin entre los individuos entrenados, para provocar
cambios de comportamiento o de actitud, antes que simplemente
transmitir conocimiento.
3. Tcnicas mixtas de adiestramiento. No slo se emplean para
transmitir informacin, sino tambin para cambiar actitudes y
comportamientos. Se utilizan para transmitir conocimientos o
contenido y para alcanzar algunos objetivos establecidos por

tcnicas ms orientadas al proceso. Entre las tcnicas mixtas

sobresalen
las
conferencias,
los
estudios
de
casos,
las
simulaciones y juegos, y varias tcnicas en el cargo. Al mismo

tiempo que se transmiten conocimientos o contenido, se trata de
cambiar la actitud, la conciencia acerca de s mismo y la eficiencia
interpersonal.
4. Tcnicas de adiestramiento orientadas al puesto. se destacan la
instruccin en el cargo, el proceso de induccin o orientacin, el
entrenamiento de iniciacin, la rotacin de cargos, etc. Pueden
clasificarse en adiestramiento en el sitio de trabajo (en the Job) y
adiestramiento fuera del sitio de trabajo. El primero se refiere al
adiestramiento en que la persona que lo recibe ejecuta tareas en el
mismo lugar de trabajo, en tanto que el segundo tiene en un
auditorio o en un local o sitio preparado para esta actividad.
Adiestramiento en el lugar de trabajo. Pueden administrarlo empleados,
supervisores o especialistas de staff. No requiere acondicionamiento ni
equipos especiales, y constituye la forma ms comn de transmitir las
enseanzas necesarias a los empleados. Tiene mucha acogida, debido a
que es muy prctico, ya que el empleado aprende mientras trabaja. Las
empresas de pequeo y mediano tamao invierten en entrenamiento de este
tipo. El adiestramiento en el trabajo presenta varias modalidades:
Admisin de aprendices para ser entrenados en ciertos cargos
Rotacin de cargos
Entrenamiento en tareas
Enriquecimiento del cargo, etc.

Adiestramiento fuera del lugar de trabajo. La mayor parte de los

programas de entrenamiento llevados a cabo fuera del servicio no estn
relacionados directamente con el trabajo.
En general, son complementarios del adiestramiento en servicio. Su
principal ventaja radica en que el personal entrenado puede dedicar toda la
atencin al entrenamiento, lo cual no es posible cuando uno est involucrado
en las tareas propias del cargo.
Las principales tcnicas de adiestramiento fuera del servicio son:
Aulas de exposicin
Pelculas, diapositivas, videos (televisin).
Mtodo de casos (estudio de casos)
Discusin en grupo, paneles, debates, etc.
Dramatizacin
Simulacin y juegos
Instruccin programada, etc.
Planificacin del adiestramiento de personal.

Chiavenato I (2002) plantea que:
Una vez inventariadas y determinadas las necesidades de entrenamiento,
se
procede
la
planificacin
del
adiestramiento,
sistematizada
fundamentada en los siguientes aspectos, que deben analizarse durante la

deteccin de necesidades de adiestramiento:
1.- Cul es la necesidad?
2.- Dnde fue sealada por primera vez?
3.- Ocurre en otra rea o en otro sector?
4.- Cul es su causa?
5.- Es parte de una necesidad mayor?

6.- Cmo satisfacerla, por separado o en conjunto?

7.- Se necesita alguna indicacin inicial antes de satisfacerla?
8.- Si la necesidad es inmediata, Cul es su prioridad con respecto a los
dems?
9.- La necesidad es permanente o temporal?
10.- A cuntas personas y cuantos servicios alcanzar?
11.- Cul es el tiempo disponible para el entrenamiento?
12.- Cul es el costo probable del entrenamiento?
13.- Quin va a impartir el adiestramiento? (p.253)
Siguiendo con el referido autor, el diagnostico o inventario de necesidades de
adiestramiento debe suministrar la siguiente informacin para disear la
planificacin del adiestramiento:
QU debe ensearse?
QUIN debe aprender?
CUNDO debe ensearse?
DNDE debe ensearse?
CMO debe ensearse?
QUIN debe ensear?
En trminos sencillos, esto puede expresarse como:
En otras palabras, la planificacin del adiestramiento debe incluir los
siguientes aspectos:
1.- Enfoque de una necesidad especificada cada vez
2.- Definicin clara del objetivo de adiestramiento
3.- Divisin del trabajo por desarrollar, en mdulos, paquetes o ciclos.
4.- Determinacin del contenido del adiestramiento
5.- Eleccin de los mtodos de adiestramiento y la tecnologa disponible.

6.- Definicin de los recursos necesarios para la implementacin del

adiestramiento, como tipo de entrenador o instructor, recursos audiovisuales,
mquinas, equipos o herramientas necesarias, materiales manuales.
7.-Definicin de la poblacin objetivo, es decir, el personal que va a ser
entrenado, considerando:
Nmero de personas
Disponibilidad de tiempo
Grado de habilidad, conocimientos y tiempos de actitudes
Caractersticas personales de comportamiento. (Ver Anexo F).
8.- Lugar donde se efectuar el adiestramiento, considerando las
alternativas. En el puesto de trabajo o fuera del mismo, en la empresa o
fuera de ella.
9.- poca o periodicidad del entrenamiento, considerando tambin el
horario ms oportuno o la ocasin ms propicia.
10.- Clculo de la relacin costo-beneficio del programa.
11.- Control y evaluacin de los resultados, considerando la verificacin
de puntos crticos que requieran ajustes o modificaciones en el programa
para mejorar su eficiencia.
Errores mas comunes de la planificacin del Adiestramiento
Villegas (1997) presenta algunos de los errores tpicos en los que con
frecuencia se incurren en el proceso de planificacin
de acciones de
capacitacin y adiestramiento:
1. Confiar en los resultados prcticos del sistema informativo, cuando lo
realmente necesario es el adiestramiento sobre el trabajo mismo.
2. Considerar las enseanzas de principios generales como adecuada
para hacer frente a los requisitos especficos de un trabajo.

3. Emplear expertos para dar instrucciones a grupos, para la mayora de

los cuales el lenguaje que ellos emplean es complicado.
4. Elegir temas y organizar programas sin haber hecho previamente lo
necesario para determinar las necesidades reales de adiestramiento, y
elegir temas en los
que los participantes no estn realmente
interesados.
5. Organizar cursos generales en lugar de cursos especficos, en la
creencia de que los cursos especficos son demasiado limitados para
tener mucho valor.
6. Desatender con mucha frecuencia el factor inters de los participantes
como requisito importante para los resultados constructivos de
adiestramiento.
7. No seleccionar debidamente los candidatos que han de ser
adiestrados.
8. No designar instructores calificados.
9. Poca atencin al tiempo requerido para la preparacin del materia.
10. Adiestramiento inadecuado, debido a recursos escasos y facilidades
impropias.
Limitaciones de los programas de adiestramiento.
Durante el porceso de planificacion de acciones de adiestramiento se
pueden presentar algunos obstaculos o limitaciones, como consecuencia de
la falta de consenso entre el personal ejecutivo y los responsables del
proceso de adiestramiento, que muchas veces se debe a la falta de apoyo
economico de parte de los ejecutivos. En este sentido. Villegas J. (1997)
identica los factores que obstaculizan el desarrollo de los planes de
adiestramiento:

1. La resistencia al cambio pues las organizaciones tienden a fijarse solo

en las cosas
para lo que fueron creadas, siempre de la misma
manera. Es por ello necesario insistir en el proceso de cambio a que

estn sujetas las empresas en todos los niveles.
2. La falta de apoyo econmico y material para implementar las acciones
de y adiestramiento, en cuanto a su relacin con el proceso productivo
de la organizacin.
3. La falta de conocimiento sobre el papel de adiestramiento, en el
proceso de cambio en la organizacin.
4. La falta de capacidad para programar y evaluar los resultados del
adiestramiento.
5. La falta de apoyo confianza por parte de los directivos de empresas
en las personas responsables de conducir el proceso.
Ejecucin del adiestramiento

(Tercera etapa del proceso de adiestramiento). Despus del diagnstico
de necesidades y la programacin del adiestramiento el siguiente paso es la
ejecucin.
En este orden de razonamiento Chiavenato I. (2002) expresa que:
La ejecucin del entrenamiento presupone el binomio instructor/
aprendiz. Los aprendices son personas situadas en cualquier nivel
jerrquico de la empresa, que necesitan aprender o mejorar los
conocimientos que tienen sobre alguna actividad o trabajo. Los
instructores son personas situadas en cualquier nivel jerrquico de la
empresa, experto o especializado en determinada actividad o trabajo,
que transmiten sus conocimientos a los aprendices. Los auxiliares, jefes
o gerentes pueden ser aprendices. (p.255).

Tambin manifiesta que la ejecucin del adiestramiento depende

de los siguientes factores:
Adecuacin del programa de adiestramiento a las necesidades de

la organizacin. La decisin de establecer programas de
adiestramiento depende de la necesidad de mejorar el desempeo
de los empleados. El adiestramiento debe ser la solucin de los
problemas que dieron origen a las necesidades diagnosticadas o
percibidas.
Calidad del material de adiestramiento presentado. El material de

enseanza debe ser planeado, con el fin de facilitar la ejecucin
del adiestramiento. El material de enseanza busca concretar la
instruccin, facilitar la comprensin mediante la utilizacin de
recursos
audiovisuales,
aumentar
el
rendimiento
del
adiestramiento y racionalizar la tarea del instructor.
Cooperacin de los jefes y dirigentes de la empresa. El

adiestramiento debe hacerse con todo el personal de la empresa,
en todos los niveles y funciones. Mantenerlo implica una cantidad
considerable de esfuerzo y entusiasmo de quienes participan en la
tarea, adems de un costo que debe ser considerado una inversin
que capitalizar dividendos a mediano y corto plazo, y no
simplemente un gasto superfluo. Es necesario que el personal
tenga espritu de cooperacin y que los dirigentes den su apoyo,
ya que los jefes y supervisores deben participar de manera efectiva
en la ejecucin del programa.
Calidad y preparacin de los instructores. El xito de la ejecucin

depender del inters, el esfuerzo y el entrenamiento los

instructores. Es muy importante el criterio de seleccin de stos,

quienes debern reunir ciertas cualidades personales: facilidad
para las relaciones humanas, motivacin, raciocinio, capacidades
didcticas,
facilidad
para
exponer
conocimiento
de
la
especialidad.
Los instructores podrn pertenecer a los diversos niveles y reas de la
empresa, y debern conocer las responsabilidades de la funcin y estar
dispuestos a asumirlas.
Calidad de los aprendices. La calidad de los aprendices influye de
manera sustancial en los resultados del programa de adiestramiento.
Los mejores resultados se obtienen de una seleccin adecuada de los
aprendices, en funcin de la forma y el contenido del programa y de los
objetivos del adiestramiento, para que se llegue a disponer de un grupo
homogneo de personas.
Evaluacin de los resultados del adiestramiento
La etapa final del proceso de entrenamiento es la evaluacin de los
resultados obtenidos. Es necesario evaluar la eficiencia del programa de
entrenamiento. Esta evaluacin debe considerar dos aspectos:
1.- Determinar si el entrenamiento produjo las modificaciones deseadas
en el comportamiento de los empleados.
2.- Verificar si los resultados del entrenamiento presentan relacin con la
consecuencia de las metas de la empresa.
Adems de estos dos aspectos, es necesario determinar si las tcnicas
de entrenamiento empleadas son efectivas.

La evaluacin de los resultados del entrenamiento puede hacerse en

tres niveles:
En el nivel organizacional. En este nivel, el entrenamiento debe
proporcionar resultados como:
Aumento de la eficiencia organizacional
Mejoramiento de la imagen de la empresa
Mejoramiento del clima organizacional
Mejores relaciones entre empresa y empleados
Facilidad en los cambios y en la innovacin
Aumento de la eficiencia, etc.
En el nivel de los recursos humanos. En este nivel, el entrenamiento

debe proporcionar resultados como:
Reduccin de la rotacin de personal
Disminucin del ausentismo
Aumento de la eficiencia individual de los empleados
Aumento de las habilidades de las personas
Elevacin del conocimiento de las personas
Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas, etc.
En el nivel de las tareas y operaciones. En este nivel, el entrenamiento

puede proporcionar resultados como:
Aumento de la productividad
Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios
Reduccin del ciclo de la produccin
Mejoramiento de la atencin al cliente
Reduccin del ndice de accidentes
Disminucin del ndice de mantenimiento de mquinas y equipos

Niveles de evaluacin del programa de adiestramiento

Morales y Ariza (2004) impone dos niveles que sirven de apoyo para la
evaluacin continua y efectiva de los programas de adiestramiento, tal como
se sealan a continuacin:
1. Nivel del Proceso de Adiestramiento

En este se miden los aspectos cualitativos del programa, es decir la
importancia o esfuerzo realizado (participantes, duracin, contenido, costos).
Los indicadores de los costos a nivel salarial de los participantes,
instructores, horas utilizadas.
Nivel de eficacia: (adecuacin medios-fines) una accin de adiestramiento
es eficaz, si cumple con los objetivos propuestos. En este sentido se incluyen
los procedimientos que permitan cuantificar y evaluar los resultados de la
accin de adiestramiento, en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes
requeridas.
a.
la calidad: (aspectos cualitativos) un plan de acciones de

adiestramiento, tiene calidad si los recursos utilizados son los
mejores
posibles
(los
materiales,
el
profesorado,
la
infraestructura, la programacin de los cursos, los horarios). Es

recomendable evaluar estos aspectos durante el proceso de
enseanza para poder corregir a tiempo los problemas antes de
que finalicen. (Ariza, Morales y Morales 2004)
3.1
Nivel del impacto formativo.

En este nivel se evalan aspectos relacionados con la pertinencia y eficacia

del programa, La pertinencia de un programa de adiestramiento se precisa
cuando este, responde a las necesidades a mediano y largo plazo de la
empresa, es decir si es capaz de resolver los problemas o cumplir con los
objetivos para los que han sido desarrollada mientras que la eficacia se
percibe al analizar los resultados obtenidos versus los recursos invertidos.
TCNICAS DE CAPACITACIN Y ADIESTRAMIENTO
3.4. Tcnicas de capacitacin, adiestramiento y desarrollo
La capacitacin ha cobrado mayor importancia para el xito de las
organizaciones. La capacitacin desempea una funcin central en la
alimentacin y el refuerzo de estas capacidades, por lo cual se ha convertido
en parte de la columna vertebral de la instrumentacin de estrategias. Las
tecnologas en rpido cambio requieren que los empleados afinen de manera
continua su conocimiento, aptitudes y habilidades, a fin de manejar los
nuevos procesos y sistemas. El trmino capacitacin se utiliza con frecuencia
de manera casual para referirse a la generalidad de los esfuerzos iniciados
por una organizacin para impulsar el aprendizaje de sus miembros. Sin
embargo, muchos expertos distinguen entre capacitacin, que tiende a
considerarse la manera ms estrecha y a orientarse hacia cuestiones de
desempeo de corto plazo, y desarrollo, que se orienta ms a la expansin
de las habilidades de una persona en funcin de las responsabilidades
futuras. La razn fundamental de capacitar a los nuevos empleados es darles
los conocimientos, aptitudes y habilidades que requieren para lograr un
desempeo satisfactorio. Ya sea que se llame capacitacin o desarrollo, la
capacitacin es actualmente el gran negocio. Por ejemplo, un estudio
concluy que las compaas suscriptoras de Personnel Journal gastaron
aproximadamente 5 300 millones de dlares en capacitacin y desarrollo el
ao pasado, un aumento del 38% desde dos aos antes.
La capacitacin sirve hoy para un propsito mucho ms amplio de lo
que ha sido en el pasado. La capacitacin sola ser un tema rgido y de rutina
en la mayora de las empresas. El objetivo era por lo general impartir las
aptitudes tcnicas necesarias para realizar el trabajo. En la actualidad, ms
empresas estn aprovechando el hecho de que la capacitacin puede
mejorar el compromiso del empleado. Algunas cosas ejemplifican el
compromiso de una empresa hacia su personal ms que proporcionar las
oportunidades continuas para mejorar uno mismo; por tanto, las

oportunidades de capacitacin pueden ayudar a moldear el compromiso del

empleado. Sobrevivir y prosperar en la actualidad requieren de prestancia y
flexibilidad por parte de la empresa, y sta a su vez debe satisfacer las
necesidades de los consumidores con respecto a la calidad, variedad,
personalizacin, conveniencia y puntualidad. Para satisfacer estos nuevos
criterios es necesario que la fuerza laboral est ms que slo tcnicamente
capacitada. Se requiere que la gente sea capaz de analizar y resolver
problemas relacionados con el trabajo, trabajar productivamente en equipo y
desplazarse de puesto en puesto, resumimos que la capacitacin se est
moviendo hacia una etapa como medio para mejorar la competitividad de las
empresas.
ASPECTOS LEGALES DE LA CAPACITACIN.
Las leyes del empleo equitativo determinan como ilegal la
discriminacin injusta contra los aspirantes o empleados actuales con base
en edad, raza, sexo, religin o nacionalidad. por tanto, es necesario evaluar
varios aspectos del programa de capacitacin con la mira puesta en el
impacto del programa sobra las mujeres y los miembros de minoras.
En el mismo sentido, es necesario demostrar que el programa de
capacitacin mismo no tiene impacto adverso sobre las mujeres o minoras.
Especficamente, deben tener tantas oportunidades de concluir con xito la
capacitacin como los hombres blancos; si no es as, se debe demostrar la
validez de los requerimientos de capacitacin. Por ejemplo, podra suceder
que el nivel de lectura de los manuales de capacitaciones demasiado alto
para muchos miembros de minoras, que por tanto se desempean
pobremente en el programa independientemente de sus aptitudes para el
trabajo para el que estn siendo capacitados. En tal caso, podra
determinarse que el programa de capacitacin es in
justamente discriminatorio.
Capitulo III
Bis de la Ley Federal del Trabajo.
"De la Capacitacin y Adiestramiento de los Trabajadores"
Todo trabajador tiene derecho a que su patrn le proporcione
capacitacin o adiestramiento en su trabajo que le permita
elevar su nivel y productividad, conforme a los planes y programas
formulados, de comn acuerdo, por el patrn y el sindicato o sus
trabajadores y aprobados por la Secretaria del Trabajo y Prevencin Social.
Para dar cumplimiento a la consultora en esta rea inicia con un diagnstico
de las necesidades de capacitacin, que es la base para el programa. Se
debe contar con una metodologa participativa que incluya ejercicios,

simulaciones, dinmicas grupales, videos, etc. Algunos de los temas que se

deben desarrollar son: liderazgo, supervisin, habilidades de relaciones
interpersonales, motivacin y comunicacin. Se hace necesario que las
Oficinas de Personal indiquen cuales son las necesidades de adiestramiento,
en qu reas debe realizarse y quienes deben los destinatarios de esta
instruccin, comprometindolos a transmitir y poner en prctica el
conocimiento adquirido. Tambin se utilizar la informacin del anlisis del
puesto para disear los programas de capacitacin y desarrollo.
El anlisis y las descripciones del puesto resultantes muestran el tipo
de habilidades y por tanto de capacitacin que se requieren. Crear e instalar
un centro de formacin gerencial pblico dirigido a capacitar recursos
humanos con potencial para ejercer cargos gerenciales.
En cuanto a la flexibilizacin del contrato de trabajo, considero que no
debe afectar el derecho adquirido a la estabilidad en el empleo del
trabajador cumplido, responsable, eficiente y preocupado en su capacitacin
permanente, acorde con el desarrollo cientfico
-tecnolgico, consciente que el desarrollo socio
-econmico requiere necesariamente del aumento de la
produccin y productividad.
COMISIN MIXTA DE CAPACITACIN Y ADIESTRAMIENTO:
La Comisin Mixta de Capacitacin y adiestramiento, tiene como
finalidad coordinar la imparticin de la Capacitacin y el Adiestramiento a los
trabajadores de la empresa. Esta se integra por personal tanto de la parte
patronal, como de la parte trabajadora, de manera equitativa. La ley federal
del trabajo, establece como obligacin patronal la imparticin de esta
capacitacin, y en caso de negativa, se impondrn multas como una medida
de cohesin y an a pesar de tener que pagar dichas multas, no le exime al
patrn de las consecuencias y repercusiones que esto lleva implcito.
La Secretara del Trabajo public en el Diario Oficial de la Federacin el da
Viernes 18 de Abril de 1997, el Acuerdo por el que se fijan los criterios
generales y se establecen los formatos para la realizacin de trmites
administrativos en materia de capacitacin y adiestramiento de los
trabajadores, en los mismos se establecen como obligatorios los formatos los
documentos 1, 2 y 3./../../App Data/Local/Tremp/software capacitacion.htm,
que competen a todos los patrones y otros para los instructores externos de
capacitacin y adiestramiento. En esta publicacin se establecen adems los
lineamientos
para tener un control de la comisin y de los planes y programas.
Es sumamente importante contar con una comisin bien constituida, para
delegar en ella toda la responsabilidad de controlar la misma, la

programacin, el control de asistencia, la emisin de constancias de

capacitacin y adiestramiento, realizacin del respectivo trmite
es ante la delegacin correspondiente, lista de asistencias, horas de
capacitacin por trabajador, y otros detalles propios de esta rea tan
importante desde el punto de vista tcnico, de seguridad y legal. Si en una
empresa se establece un buen control, entonces acarrear al empresario los
siguientes beneficios:
Disminucin de accidentes.
Incremento en la productividad.
Reduccin de tiempos muertos.
Disminucin de gastos indirectos.
Contar con toda la documentacin que se requiere durante una visita
de inspeccin, como Constancias de habilidades, Lista de constancias,
Integracin de la comisin, Presentacin de los planes y programas, Los 7
cursos bsicos de seguridad que debe impartir.
Constancias de habilidades laborales del personal que maneje, transporte o
almacene materiales peligrosos y sustancias qumicas peligrosas.
Constancias de habilidades laborales del personal para el uso, cuidado,
mantenimiento y almacenamiento de las herramientas de trabajo.
Constancias de habilidades laborales del personal sobre el uso,
conservacin, mantenimiento, almacenamiento y reposicin del equipo de
proteccin personal.
Constancias de habilidades laborales del personal para la ejecucin del
programa o la relacin de medidas de seguridad e higiene.
Constancias de habilidades laborales del personal autorizado que realice el
servicio de operacin y mantenimiento de las instalaciones elctricas.
Constancias de habilidades laborales del personal que efecte labores de
limpieza.
Objetivos de la capacitacin
I. Las actividades de capacitacin de desarrollo no solo
deberan aplicarse a los empleados nuevos sino tambin a los
trabajadores con experiencia. La instruccin puede ayudarle a los
empleados a incrementar su rendimiento y desempeo en sus
asignaciones laborales actuales.
II. Calidad: los programas de capacitacin y desarrollo apropiadamente
diseados e implantados tambin contribuyen a elevar la calidad de la
produccin de la fuerza de trabajo. Cuando los trabajadores estn

mejor informados acerca de los deber es y responsabilidades de sus trabajos

y cuando tienen los conocimientos y habilidades laborales necesarios son
menos propensas a cometer errores costosos en el
trabajo.
III.Planeacin de los Recursos Humanos: la capacitacin y desarrollo del
empleado puede ayudar a la compaa y a sus necesidades futuras de
personal.
IV. Prestaciones indirectas: Muchos trabajadores, especialmente los gerentes
consideran que las oportunidades educativas son parte del paquete total de
remuneraciones del empleado. Esperan que la compaa pague los
programes que aumenten los conocimientos y habilidades necesarias.
V. Salud y Seguridad: La salud mental y la seguridad fsica de un
empleado suelen estar directamente relacionados con los esfuerzos de
capacitacin y desarrollo de una organizacin. La capacitacin adecuada
puede ayudar a prevenir accidentes industriales, mientras que en un
ambiente laboral seguro puede conducir actividades ms estables por parte
del empleado.
VI. Prevencin de la Obsolescencia: Los esfuerzos continuos de capacitacin
del empleado son necesarios para mantener actualizados a los trabajadores
de los avances actuales en sus campos laborares respectivos.
La Obsolescencia del empleado puede definirse como la discrepancia
existente entre la destreza de un trabajador y la exigencia de su trabajo.
La Obsolescencia puede controlarse mediante una atencin constante al
pronstico de las necesidades recursos humanos, el control de cambios
tecnolgicos y la adaptacin de los individuos a las oportunidades, as como
los peligros del cambio tecnolgico.
VII. Desarrollo Personal: No todos de los beneficios de capacitacin se
reflejan en esta misma. En el mbito personal los empleados tambin se
benefician de los programas de desarrollo administrativos, les dan a los
participantes una gama ms amplia de conocimientos, una mayor sensacin
de competencia y un sentido de conciencia, un repertorio ms grande de
habilidades y otras consideraciones, son indicativas del mayor desarrollo
personal.
3.5. Desarrollo de ejecutivos.
Anlisis de Competencias
Rasgos de Personalidad.
Proceso pensante: analtico, lgico, intuitivo, visionario
Coeficiente intelectual
Inteligencia emocional

Valores
Estabilidad emocional
Estilos de Comportamiento: Empuje, Inters por la
gente, Estructura, Apego a Normas
Competencias tcnicas del puesto
Experiencia
Educacin
Logros, trayectoria
4. EVALUACIN DEL DESEMPEO DEL PERSONAL Y

SISTEMA DE COMPENSACIN AL EMPLEADO.
4.1 Estrategias, Tcnicas y herramienta para Evaluar el desempeo
del personal: Propsitos y Requisitos de un sistema de evaluacin
Evaluacin del desempeo
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Introduccin
Objetivos
Evolucin del concepto
Importancia
Ventajas. Beneficios.
Elementos
Contribuciones
Mtodos
Etapas de una evaluacin
Razones para evaluar el desempeo
INTRODUCCION
Las normas del mundo empresarial estn cambiando continuamente,
generando nuevos retos para todos los que participan en la economa global. El hecho de
permanecer competitivo implica asumir el cambio, establecer relaciones nuevas, optimizar el
talento y las personas, y transformar las compaas en empresas interactivas impulsadas
tanto por el cliente como por el empleado.
Aunque desde que un hombre trabaja para otro su labor siempre ha sido
evaluada. No obstante, las grandes empresas han considerado en la ltima dcada que esa
valoracin es insuficiente y suelen utilizar un sistema formal de evaluacin del desempeo
para valorar el rendimiento de los trabajadores.
Debido a que la evaluacin del desempeo no es un fin en s misma sino un
instrumento para mejorar los recursos humanos, pues mediante este sistema se pueden
detectar problemas de supervisin, de integracin del trabajador en la empresa o en el cargo
que ocupa, de falta de aprovechamiento de su potencial o de escasa motivacin. La
empresa utiliza los resultados a la hora de decidir cambios de puestos, asignacin de
incentivos econmicos o necesidad de formacin o motivacin de sus empleados. Los

trabajadores tambin obtienen beneficios como conocer las expectativas que tienen de ellos
sus jefes y ver canalizados sus problemas.
Por ello el objetivo de esta evaluacin es hacer una estimacin cuantitativa y
cualitativa del grado de eficacia con que las personas llevan a cabo las actividades, los
objetivos y las responsabilidades en sus puestos de trabajo. Al realizar la evaluacin, la
empresa obtiene una informacin para tomar decisiones sobre el funcionamiento de la
organizacin.
Y es que son los superiores inmediatos los encargados de la evaluacin,
elaborada a partir de programas formales basados en una gran cantidad de informaciones,
unas de tipo ms objetivo y otras con mayor contenido subjetivo, diseadas por los
departamentos de recursos humanos. stos valoran que el sistema se adapte a cada escala
salarial, sin que el procedimiento pierda su uniformidad.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL:
Aprender como la evaluacin del desempeo brinda a los responsables del proceso de cada
dependencia o entidad un conjunto de elementos que le permite llevar a cabo, en forma
objetiva y homognea, la seleccin de candidatos para el otorgamiento de estmulos y
recompensas.
OBJETIVO ESPECIFICO:
Conocer que es la Evaluacin del Desempeo.
Conocer los beneficios que se tendrn al realizarlo.
Conocer las etapas de la evaluacin.
Conocer las razones para realizarla.
Conocer cuales los problemas que pueden aparecer.
Conocer quines son los responsables de realizarla.
Conocer los diferentes mtodos que existen.
Conocer la evaluacin en 360.
Conocer como OPENMET realiza la evaluacin.
EVALUACION DEL DESEMPEO
EVOLUCION DEL CONCEPTO
La evaluacin del desempeo histricamente se restringi al simple juicio unilateral del jefe
respecto al comportamiento funcional del colaborador. Posteriormente, as como fue
evolucionando el modelo de recursos humanos, se fueron estableciendo generaciones del
modelo, a tal punto que hoy en da podemos encontrar ejemplos de evaluaciones de cuarta
generacin.
La evaluacin del desempeo no es un fin en s mismo, sino un instrumento, una
herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa; ocurre ya
sea que exista o no un programa formal de evaluacin en la organizacin. Los superiores
jerrquicos estn siempre observando la forma en que los empleados desempean sus
tareas y se estn formando impresiones acerca de su valor relativo para la organizacin.
La mayora de las organizaciones grandes han creado un programa formal, diseado para
facilitar y estandarizar la evaluacin de los empleados; sin embargo, resulta poco trabajada
la evaluacin a nivel de pequea y mediana empresa.
Los programas de evaluacin son fundamentales dentro del sistema de Recursos Humanos
en cualquier compaa. Estos, adems, contribuyen a la determinacin del salario, a la

promocin, al mejoramiento continuo, al establecimiento de planes de capacitacin y

desarrollo; para investigacin y para acciones de personal tales como traslados,
suspensiones y hasta despidos, etc.
QUE ES EVALUACION DEL DESEMPEO?
Muchos son los autores que plantean su concepcin acerca de lo que significa la Evaluacin
del Desempeo. A continuacin, analizamos varios conceptos:
Segn Byars & Rue [1996], la Evaluacin del Desempeo o Evaluacin de resultados es un
proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que estn
desempeando su trabajo y, en principio a elaborar planes de mejora.
Para Chiavenato [1995], es un sistema de apreciacin del desempeo del individuo en el
cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la Evaluacin del Desempeo como
una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa.
Harper & Lynch [1992], plantean que es una tcnica o procedimiento que pretende apreciar,
de la forma ms sistemtica y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una
organizacin. Esta evaluacin se realiza en base a los objetivos planteados, las
responsabilidades asumidas y las caractersticas personales.
El anlisis de los diferentes conceptos sugiere que la esencia de todo sistema de Evaluacin
del Desempeo es realizar una valoracin lo ms objetiva posible acerca de la actuacin y
resultados obtenidos por la persona en el desempeo diario de su trabajo; ponindose de
manifiesto la ptica de la evaluacin la cual pudiera decirse tiene carcter histrico (hacia
atrs) y prospectivo (hacia delante), y pretende integrar en mayor grado los objetivos
organizacionales con los individuales.
Dentro de la organizacin las evaluaciones cubren varios propsitos. Es criterio de autores
tales como Harper & Lynch [1992], Chiavenato [1995], Sikula [1989], Byars [1996] que
cuando los sistemas de Evaluacin del Desempeo estn bien planteados, coordinados y
desarrollados, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo para el individuo,
el jefe, la empresa y la comunidad.
QUE ES SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEO?
Es el instrumento que permite someter los elementos y las asignaciones presupuestarias de
las categoras programticas, a un proceso integral de medicin, monitoreo y evaluacin.
QUE ES MEDICION DE DESEMPEO?
Se puede decir que la medicin de desempeo, en trminos generales, es un esfuerzo
sistemtico aplicado a una organizacin para evaluar su gestin orientada al cumplimiento
de su misin, a partir de la optimizacin de sus procesos.
IMPORTANCIA
La Evaluacin del Desempeo resulta til para:
- Validar y redefinir las actividades de la empresa (tal como la seleccin y capacitacin).
- Brindar informacin a los empleados que deseen mejorar su futuro rendimiento.
OBJETIVOS
Entre los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo, se encuentran:
- Mantener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes reas funcionales, acorde
con los requerimientos de la empresa.

Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato obtiene un

resultado negativo.
Aprovechar los resultados como insumos de otros modelos de recursos humanos que se
desarrollan en la empresa.
Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial laboral.
Incorporar el tratamiento de los recursos humanos como una parte bsica de la firma y
cuya productividad puede desarrollarse y mejorarse continuamente.
Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de participacin a
todos los miembros de la organizacin, considerando tanto los objetivos empresariales
como los individuales.
PRINCIPIOS
La evaluacin del desempeo debe estar fundamentada en una serie de principios bsicos
que orienten su desarrollo. Estos son:
- La evaluacin del desempeo debe estar unida al desarrollo de las personas en la
empresa.
- Los estndares de la evaluacin del desempeo deben estar fundamentados en
informacin relevante del puesto de trabajo.
- Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluacin del desempeo.
- El sistema de evaluacin del desempeo requiere el compromiso y participacin activa de
todos los trabajadores.
- El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base para aconsejar
mejoras.
Sin embargo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan resultados satisfactorios en
razn de que en su desarrollo suelen aparecer distanciamientos, ya sea por sentimientos de
explotacin, indiferencia o infrautilizacin; conflictos, por resultados malentendidos, choque
de intereses o pocas muestras de aprecio; errores en la utilizacin de las tcnicas y
herramientas; problemas de aplicacin por deficiencias en normas y procedimientos y otros.
VENTAJAS
La evaluacin del desempeo tiene las siguientes ventajas:
- Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin.
- Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quines merecen recibir
aumentos.
- Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el
desempeo anterior o en el previsto.
- Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede indicar la
necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
- Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre posibilidades
profesionales especficas.
- Imprecisin de la informacin: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la
informacin sobre el anlisis de puesto, los planes de recursos humanos cualquier otro
aspecto del sistema de informacin del departamento de personal.
- Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la
concepcin del puesto.
- Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores externos como
la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.

BENEFICIOS
1. Para El Individuo:
- Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms valoriza
en sus funcionarios.
- Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y asimismo,
segn l, sus fortalezas y debilidades.
- Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su
desempeo (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado
deber tomar por iniciativa propia (autocorreccin, esmero, atencin, entrenamiento,
etc.).
- Tiene oportunidad para hacer autoevaluacin y autocrtica para su autodesarrollo y
auto-control.
- Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para
motivar a la persona y conseguir su identificacin con los objetivos de la empresa.
- Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los trabajadores.
- Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus mejores esfuerzos y
vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.
- Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas
disciplinarias que se justifican.
- Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para las promociones.
2. Para El Jefe:
- Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados, teniendo como
base variables y factores de evaluacin y, principalmente, contando con un sistema de
medida capaz de neutralizar la subjetividad.
- Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.
- Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos para hacerles comprender la
mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo y la forma como se
est desarrollando ste.
- Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad de manera
que funcione como un engranaje.
3. Para La Empresa:
- Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y
definir la contribucin de cada individuo.
- Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas
reas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promocin o
transferencias.
- Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los
individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y
desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el
trabajo.
- Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.
- Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las
normas y procedimientos para su ejecucin.
- Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su opinin
antes de proceder a realizar algn cambio.

ELEMENTOS
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del desempeo:
1. Estndares de desempeo:
La evaluacin requiere de estndares del desempeo, que constituyen los parmetros
que permiten mediciones ms objetivas. Se desprenden en forma directa del anlisis de
puestos, que pone de relieve las normas especficas de desempeo mediante el anlisis
de las labores. Basndose en las responsabilidades y labores en la descripcin del
puesto, el analista puede decidir qu elementos son esenciales y deben ser evaluados en
todos los casos. Cuando se carece de esta informacin, los estndares pueden
desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones
directas con el supervisor inmediato.
2. Mediciones del desempeo:
Son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser confiables y
calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo. Las observaciones del
desempeo pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En general, las
observaciones indirectas (exmenes escritos, simulaciones) son menos confiables
porque evalan situaciones hipotticas.
Las mediciones objetivas del desempeo son las que resultan verificables por otras
personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de ndole
cuantitativa. Se basan en aspectos como el nmero de unidades producidas, el nmero
de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en trminos
financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma matemticamente
precisa.
Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse
opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son tambin indirectas, el
grado de precisin baja an ms.
3. Elementos subjetivos del calificador:
Las mediciones subjetivas del desempeo pueden conducir a distorsiones de la
calificacin. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador
no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos:
- Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinin personal
anterior a la evaluacin, basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente
distorsionado.
- Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en gran
medida por las acciones ms recientes del empleado. Es ms probable que estas
acciones (buenas o malas) estn presentes en la mente del evaluador. Un registro
cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para disminuir este efecto.
- Tendencia a la medicin central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones
muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se
acerquen al promedio.
- Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a
asignarle una calificacin an antes de llevar a cabo la observacin de su desempeo,
basado en la simpata o antipata que el empleado le produce.
- Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de agradar
y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes
sistemticamente benvolas o sistemticamente estrictas.

CONTRIBUCIONES
Las principales contribuciones de la evaluacin del desempeo sobre la gestin de recursos
humanos son:
1. Captacin de Recursos Humanos:
- Revisar y valorar los criterios de seleccin.
- Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de una
determinada seleccin.
- Revisar programas de reclutamiento y seleccin a realizar en el futuro.
2. Compensaciones:
- Completar en forma eficaz la poltica de compensaciones basada en la responsabilidad
de cada puesto y en la contribucin que cada persona realiza en funcin de los
objetivos del puesto.
3. Motivacin:
- Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivacin, y no slo de
valoracin cuantitativa.
4. Desarrollo y Promocin:
- Es una magnfica ocasin para analizar la accin, definir objetivos y planes de
actuacin.
- Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerrquicos y abordar
los problemas de relaciones interpersonales, as como el clima de la empresa.
- Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional, sirviendo
de base a los programas de planes de carrera.
5. Comunicacin:
- Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados, tanto en la
comunicacin de resultados como en la planificacin y proyeccin de acciones a seguir
en el futuro y de objetivos a conseguir.
6. Adaptacin al Puesto de Trabajo:
- Facilitar la operacin de cambios.
- Obtener del trabajador informacin acerca de sus aspiraciones a largo plazo.
- Integrar al trabajador al puesto a travs de un proceso de seguimiento.
7. Descripcin de Puestos:
- Analizar las caractersticas del puesto desempeado, as como su entorno.
- Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo
- Capacitacin.
- Detectar necesidades de Capacitacin, tanto personal como colectiva.
METODOS
Existen varios mtodos de evaluacin del desempeo, cada uno de los cuales presenta
ventajas y desventajas y relativa adecuacin a determinados tipos de cargos y situaciones.
Pueden utilizarse varios sistemas de evaluacin, como tambin estructurar cada uno de
stos en un nivel diferente, adecuados al tipo y caractersticas de los evaluados y al nivel y
caractersticas de los evaluadores. Esta adecuacin es de vital importancia para el buen
funcionamiento del mtodo y para la obtencin de los resultados.
Desde el punto de vista de los mtodos y tcnicas, tradicionalmente se utiliz y se contina
utilizando la combinacin de enfoques estadsticos con enfoques cualitativos, con nfasis en
dimensiones diversas. Entre ellos, pueden citarse (Chiavenato, 1999; Werther y Davis, 1998;
Levy-Leboyer, 1992).

Mtodos de escala (escalas grficas, escalas de puntuacin, listas de verificacin,

escalas de calificacin conductual, etc.).
- Mtodos con acento en la seleccin de comportamientos que se ajustan a la observacin
(mtodo de eleccin forzada u obligatoria).
- Mtodos basados en registros observacionales, tales como los mtodos de investigacin
o verificacin en campo (frases descriptivas, establecimiento de categoras observables,
etc.).
- Mtodos centrados en el registro de acontecimientos crticos o exitosos (mtodo de
incidentes crticos, registro de acontecimientos notables).
- Mtodos con acento en la comparacin entre sujetos (por pares, contra el total del grupo,
contra tipologa exitosa, etc.) o contra estndares (mtodo de puntos comparativos, de
evaluacin comparativa, de distribucin obligatoria).
Es importante tener siempre presente que el sistema escogido, ser una herramienta, un
mtodo, un medio y no un fin en si mismo. Es un medio para obtener informacin datos e
informacin que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para la toma de decisiones y
disposiciones que busquen mejorar e incrementar el desempeo humano dentro de las
organizaciones. Para que sean eficaces, las evaluaciones deben basarse plenamente en los
resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no slo en sus caractersticas de
personalidad (ver ANEXO).
Entre los mtodos ms usados podemos nombrar:
1. Mtodo de Escala Grfica:
Es el ms utilizado y divulgado de los mtodos. Aparentemente es el mtodo ms simple,
pero su aplicacin exige mltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el
prejuzgamiento del evaluador, que podran causar interferencias considerables. No todos
los estudiosos de la materia estn de acuerdo con este mtodo, ya que en el mismo se
deben aplicar ciertos criterios, procedimientos matemticos y estadsticos en la
elaboracin y montaje y principalmente en al procesamiento de los resultados. Esos
criterios y procedimientos antes nombrados se vuelven necesarios para corregir las
distorsiones de orden personal de los evaluadores.
a. Caractersticas:
- Evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente
definidos y graduados.
- Para su aplicacin se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las lneas
horizontales representan los factores de evaluacin de desempeo, en tanto que
las columnas (verticales) representan los grados de variacin de tales factores.
- Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las
cualidades que se intenta evaluar.
- Cada factor se define con una descripcin sumaria, simple, objetiva, para evitar
distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el desempeo, que
van desde los ms dbiles o insatisfactorios hasta el ms ptimo o muy
satisfactorio.
- El mtodo de evaluacin del desempeo por escalas grficas puede implementarse
mediante varios procesos de clasificacin, de los cuales los ms conocidos son:
Escala grfica continua, Escala grfica semicontinuas, y Escala grfica
discontinuas.
Algunas empresas utilizan el mtodo de escala grfica con atribucin de puntos, con
el fin de cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los
-

empleados. Los factores se ponderan y ganan valores en puntos, de acuerdo a su

importancia en la evaluacin. Una vez efectuada la evaluacin se cuentan los puntos
obtenidos por los empleados. Esta extrema simplificacin de la evaluacin del
desempeo constituye una paradoja comn: por una parte, cuantifica los resultados y
facilita las comparaciones en trminos globales; por otra, reduce la compleja gama
de desempeo de un funcionario a un simple nmero sin significado, a menos que
sea una relacin con los valores mximo y mnimo que pudiera obtener en las
evaluaciones.
b. Ventajas:
- Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil comprensin y de
simple aplicacin.
- Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin, es decir, de
las caractersticas de desempeo ms destacadas por la empresa y la situacin
de cada empleado ante ellas.
- Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya que lo simplifica
enormemente.
c. Desventajas:
- No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al
instrumento y no ste a las caractersticas del evaluado.
- Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes
tienden a generalizar su apreciacin acerca de los subordinados para todos los
factores de evaluacin. Cada persona interpreta y percibe las situaciones a su
manera.
- Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.
- Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir distorsiones e
influencia personal de los evaluadores.
- Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados.
2. Mtodo de eleccin forzada:
Es un mtodo de evaluacin desarrollado por un equipo de tcnicos estadounidenses,
durante la segunda guerra mundial, para la escogencia de los oficiales de las fuerzas
armadas de su pas, que deban ser promovidos. El ejrcito deseaba lograr un sistema de
evaluacin que neutralizara los efectos de halo (ocurre cuando el evaluador califica al
trabajador antes de llevar a cabo la observacin de su desempeo, este problema se
presente cuando el evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el
subjetivismo, y el proteccionismo propio del mtodo de escalas grficas, y que permitiese
obtener resultados de evaluacin ms objetivos y vlidos. Los mtodos utilizados hasta
entonces no permitan resultados efectivos.
a. Caractersticas:
- Consiste evaluar el desempeo de los individuos mediante frases descriptivas de
determinadas alternativas de tipos de desempeo individual.
- La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de
composicin:
o Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado
negativo, al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que
ms se ajusta, y luego, la que menos se ajusta al desempeo del evaluado.

Se forman bloques de slo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el

supervisor o evaluador elige las frases que ms se ajustan al desempeo del
evaluado.
Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar, sino que
deben seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadstico
tendiente a verificar su adecuacin a los criterios existentes en la empresa y su
capacidad de discriminacin, a travs de dos ndices: el de aplicabilidad y el de
discriminacin.
b. Ventajas:
- Proporciona resultados ms confiables y exentos de influencias subjetivas y
personales, por cuanto elimina el efecto de generalizacin (halo).
- Su aplicacin es simple y no requiere preparacin intensa o sofisticada de los
evaluadores.
- Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.
- Es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.
c. Desventajas:
- Su elaboracin e implementacin son complejas, exigiendo un planeamiento muy
cuidadoso y demorado.
- Es un mtodo bsicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa
resultado global; discrimina slo los empleados buenos, medios y dbiles, sin dar
mayor informacin.
- Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una
complementacin de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento
potencial de desarrollo.
- Deja de evaluar sin ninguna nocin del resultado de la evaluacin con respecto a
sus subordinados.
3. Mtodo de investigacin de campo:
Es un mtodo de desempeo desarrollado con base en entrevistas de un especialista en
evaluacin con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y evala el
desempeo de sus subordinados, determinndose las causas, los orgenes y los motivos
de tal desempeo, por medio del anlisis de hechos y situaciones. Es un mtodo ms
amplio que permite adems de un diagnstico del desempeo del empleado, la
posibilidad de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la
organizacin.
a. Caractersticas:
Mediante este mtodo, la evaluacin de desempeo la efecta el supervisor (jefe),
pero con asesora de un especialista (staff) en evaluacin del desempeo. El
especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el
desempeo de sus respectivos subordinados.
Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos.
- Evaluacin inicial: el desempeo de cada funcionario se evala inicialmente en uno
de los tres aspectos siguientes: desempeo ms satisfactorio, desempeo
satisfactorio, desempeo menos satisfactorio.
- Anlisis suplementario: una vez definida la evaluacin inicial del desempeo de cada
funcionario, ese desempeo pasa a ser evaluado con mayor profundidad a travs
de preguntas del especialista al jefe.
o

- Planeamiento: una vez analizado el desempeo se elabora un plan de accin, que

puede implicar: conserjera al funcionario, readaptacin del funcionario,
entrenamiento, desvinculacin y sustitucin, promocin a otro cargo,
mantenimiento en el cargo.
- Seguimiento: Se trata de una verificacin o comprobacin del desempeo da cada
funcionario.
b. Ventajas:
- Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de anlisis de la estructura de
cargos y de anlisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias,
permite al supervisor una profunda visualizacin no slo del contenido de los
cargos bajo su responsabilidad, sino tambin de las habilidades, las capacidades y
los conocimientos exigidos.
- Proporciona una relacin provechosa con el especialista en evaluacin, quien presta
al supervisor una asesora y tambin un entrenamiento de alto nivel en la
evaluacin de personal.
- Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario,
localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas.
- Permite un planeamiento de accin capaz de retirar los obstculos y proporcionar
mejoramiento del desempeo.
- Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.
- Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la evaluacin de
personal.
- Es el mtodo de evaluacin ms completo.
c. Desventajas:
- Tiene elevado costo operacional, por la actuacin de un especialista en evaluacin.
- Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a
cada funcionario subordinado y al supervisor.
4. Mtodo comparacin por pares:
Es un mtodo que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la
columna de la derecha aqul que se considera mejor en cuanto al desempeo. En este
mtodo tambin pueden utilizarse factores de evaluacin, de este modo cada hoja del
formulario ser ocupada por un factor de evaluacin de desempeo.
a. Caractersticas:
- El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados
en el mismo grupo.
- La base de la comparacin es, por lo general el desempeo global.
- El nmero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede
sumar, para que constituya un ndice.
b. Ventajas:
- Supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva benignidad.
- Proceso simple de fcil aplicacin.
c. Desventajas:
- Este sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.
Por ejemplo:
Empleados
Juan
Pedro
Ramn

Juan
-----
-----
Ramn
Pedro
Juan
-----
Ramn
Ramn
-----
-----
-----
De acuerdo a esta tabla, el orden de evaluacin sera: primero, Ramn (porque result
seleccionado dos veces), segundo Juan y tercero Pedro.
5. Escala de calificacin basada en el comportamiento:
Utilizan el sistema de comparacin del desempeo con determinados parmetros
conductuales especficos.
a. Caractersticas:
- Descripcin de desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenidas por los
diseadores del puesto, otros empleados y el supervisor.
b. Ventajas:
- Se determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo.
- Reduce los elementos de distorsin y subjetividad.
c. Desventajas:
- Este mtodo slo puede contemplar un nmero limitado de elementos conductuales
para ser efectivo y de administracin prctica.
- La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a
lo cual se reduce la actividad de este enfoque.
EVALUACION EN 360
La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral, es una
herramienta cada da ms utilizada por las organizaciones modernas.
Como el nombre lo indica, la evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados una
perspectiva de su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los
ngulos: supervisores, compaeros, subordinados, clientes internos, etc.
Si bien en sus inicios esta herramienta slo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente
est utilizndose para medir el desempeo, para medir competencias, y otras aplicaciones
administrativas (forma parte de la compensacin dinmica).

Una encuesta reciente descubri que ms del 90% de las empresas que aparecen en la lista
de Fortuna 1000 han instrumentado alguna forma del sistema integral de retroalimentacin
para el desarrollo profesional, evaluar el desempeo o ambos.
1. Objetivos:
- Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes
competencias requeridas por la empresa y el puesto en particular.
- Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organizacin.
- Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal y, por lo
tanto, de la organizacin.
2. Usos:
Los principales usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las siguientes:
- Medir el Desempeo del personal.
- Medir las Competencias (conductas).
- Disear Programas de Desarrollo.
3. Propsito:
El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la
retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeo, su
comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la informacin necesaria para tomar
decisiones en el futuro. La validez de la evaluacin de 360 grados depender del diseo
de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluacin y
de la eliminacin de las fuentes de error.
4. Ventajas:
- El sistema es ms amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias
perspectivas.
- La Calidad de la informacin es mejor (la calidad de quienes responden es ms
importante que la cantidad).

Complementa las iniciativas de administracin de calidad total al hacer nfasis en los

clientes internos, externos, y en los equipos.
- Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformacin procede de ms
personas, no slo de una.
- La retroalimentacin de los compaeros y los dems podr incentivar el desarrollo del
empleado.
5. Desventajas:
- El sistema es ms complejo, en trminos administrativos, al combinar todas las
respuestas.
- La retroalimentacin puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado
siente que quienes respondieron se confabularon.
- Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos
puntos de vista.
- Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitacin.
-
QUE SE EVALUA?
- Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento).
- Contribucin del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.
- Potencial de desarrollo.
FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALUAN
- Conocimiento del trabajo
- Calidad del trabajo
- Relaciones con las personas
- Estabilidad emotiva
- Capacidad de sntesis
- Capacidad analtica
ETAPAS DE UNA EVALUACION
1. Definir objetivos
2. A quien est dirigido.
Puede ser a tcnicos, supervisores, administrativos.
3. Quin es el evaluador.
Puede ser un jefe de sector.
4. Quin revisar la evaluacin.
Puede ser un gerente superior.
5. Periodicidad.
Si ser de aplicacin anual, semestral, etc.
6. Eleccin del mtodo.
7. Capacitacin del evaluador.
Se le debe comunicar: objetivos, funcionamiento, tcnica y el rol a desempear. Puede
incluirse una actividad prctica para verificar que exista unicidad de criterio.
8. Puesta a punto del sistema.
Se debe realizar las ltimas modificaciones de los factores, puntajes, distribucin de
puntajes, definicin de criterios, a fin de que no existan inconvenientes.
9. Aplicacin.
Se pone en funcionamiento el procedimiento.
10. Anlisis.

Utilizando cualquier tcnica que permita interpretar la informacin y tener nocin de la

capacidad y debilidades de los recursos humanos de la organizacin.
11. Utilizacin de los resultados.
12. Comunicacin de los resultados.
Se debe comunicar el resultado de la evaluacin al trabajador a la vez que se lo debe
escuchar.
RAZONES PARA EVALUAR EL DESEMPEO
Ofrecen informacin con base en la cual pueden tomarse decisiones de desarrollo,
remuneracin, promocin y plan de carreras.
- Ofrecen la oportunidad para que el supervisor y subordinado se renan y revisen el
comportamiento relacionado con el trabajo.
- Lo anterior permite que ambos desarrollen un plan para corregir cualquier deficiencia y
mejorar el desempeo.
- La evaluacin ofrece la oportunidad de revisar el proceso de desarrollo de gerentes y los
planes de carrera del trabajador a la luz de las fuerzas y debilidades demostradas.
-
COMO SE DEBE REALIZAR LA EVALUACION?

Existen varias opciones para calificar el desempeo:
1. Evaluacin del supervisor inmediato:
Son el ncleo de los sistemas de evaluacin del desempeo. El supervisor debe estar en
la mejor posicin para observar y evaluar el desempeo de su subordinado.
2. Evaluacin de los compaeros:
Es eficaz para predecir el xito futuro de la administracin. Se emplea para saber cul es
el mejor candidato entre los compaeros para ser promovido.
3. Comits de calificacin:
Con frecuencia los comits estn integrados por el supervisor inmediato del empleado y
tres o cuatro supervisores. El conjunto de calificaciones tiene a ser ms confiable, justo y
valido que las evaluaciones individuales, debido a que eliminan problemas de preferencia
y efectos de halo por parte de los evaluadores: con frecuencia los evaluadores de otros
niveles detectan diferentes facetas del desempeo de un empleado.
4. Auto calificaciones:
La desventaja de la auto calificacin, es que con frecuencia el empleado se evala mejor
de lo que lo hara su supervisor.
5. Evaluacin por los subordinados:
Aqu los empleados evalan a los supervisores, esto permite a la gerencia un proceso de
retroalimentacin hacia arriba; tambin ayuda a la alta gerencia a diagnosticar estilos
gerenciales, identificar problemas potenciales de las personas y determinar acciones
correctivas con los gerentes en forma individual; esta forma se utiliza para el desarrollo.
RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACION DEL DESEMPEO
La responsabilidad por el desarrollo del programa, el procesamiento de la informacin, la
medicin y el seguimiento del desempeo humano es atribuida a diferentes rganos dentro
de la empresa, de acuerdo con las polticas de personal desarrolladas.
El ente central en este proceso es sin duda alguna el departamento de Recursos Humanos,
como rgano asesor de la administracin en materia relacionada al capital humano. No
obstante, el desarrollo de un programa de esta naturaleza exige el involucramiento de todos

los niveles de la organizacin, iniciando por la alta direccin, la cual nombra una comisin
que es coordinada por el responsable de recursos humanos.
En la siguiente tabla se muestra cual ha sido tendencia en el proceso de evaluacin, como
respuesta a los cambios ocurridos en la GRH.
Lo tradicional
La tendencia
El jefe
Evaluador
Pasivo y receptivo
Rol del
evaluado
Definidos en los puestos de

trabajos
o
procedimientos
generales
Perodo fijo
Compensacin
El jefe
El evaluado
Los clientes
Los compaeros
Activo
Los fijan los participantes
Criterios
Periodicidad
Propsito
El evaluado dice cundo y bajo criterios por

monitoreo del proceso
Multipropsitos
organizacionales.
individuales
PROBLEMAS DEL PROCESO DE EVALUACION DEL DESEMPEO

Entre los factores ms frecuentes que pueden originar problemas en el proceso de
evaluacin del desempeo se encuentran:
- Que se definan criterios de desempeo inequitativos.
- Que se presenten incoherencias en las calificaciones por que los supervisoresevaluadores no sigan pautas basadas estrictamente en los mritos.
- Que los supervisores-evaluadores no consideren la evaluacin del desempeo como una
oportunidad sino como una obligacin.
- Que se desarrollen prejuicios personales.
- Que se presente el efecto halo.
- Que se sobrestime o subestime al evaluador.
- Que se presente el efecto de tendencia central.
- Que se produzca un efecto de indulgencia.
- Que se evale por inmediatez.
- Que se evale por apariencia externa, posicin social, raza, etc.
- Cuando el supervisor-evaluador no entiende la responsabilidad que se le asigna.
COMO EVITAR PROBLEMAS EN LA EVALUACION?
Recomendaciones para reducir el impacto de los problemas en la evaluacin:
- Es necesario conocer bien los problemas.
- Elegir la tcnica de evaluacin adecuada.
- Capacitar a los supervisores para eliminar errores de calificacin.

CONSECUENCIAS DE NO REALIZAR EVALUACIONES DEL DESEMPEO

No es posible orientar las acciones del personal hacia la obtencin de los objetivos del
rea.
- Dificulta la supervisin del personal al no existir un sistema que mida el avance de las
acciones.
- Resta transparencia al sistema de estmulos y promociones.
- Se reduce la motivacin del personal, lo que deteriora su productividad.
- Se facilita el deterioro del clima laboral al no existir un sistema que promueva la equidad.
- El personal al no recibir retroalimentacin oportuna, puede repetir errores o desviarse de
las metas establecidas sin tener la posibilidad de reorientar el camino.
- Se pierde la posibilidad de tener mayor contacto entre jefe y colaborar de cara a los
objetivos de tarea y de desarrollo, al no aprovechar el alto impacto de la entrevista de
valoracin del desempeo.
-
CONSEJOS PARA SU PROXIMA EVALUACION DE RENDIMIENTO

Acuda al examen con una actitud positiva. En lugar de prever un escenario "peor
imposible", piense en la informacin como una oportunidad de descubrir lo que puede
hacer para mejorar su rendimiento.
- Mantenga al margen la informacin del plano personal. Consiga distanciarse
psicolgicamente. No se tome la informacin como algo personal. Dese cuenta de que va
dirigida a su rendimiento, no a usted como persona. Si es capaz de entender esto, se
sentir suficientemente cmodo/a para escuchar atentamente y aceptar la informacin
con el espritu que realmente tiene.
- No ceda a la tentacin de interrumpir la informacin introduciendo sus explicaciones o
motivos. nicamente debe ofrecer su opinin o explicacin una vez que la otra persona
haya terminado completamente. Si usted salta inmediatamente, antes de que su jefe
haya terminado, puede crear tensin, frustracin y, en ltima instancia, falta de
comunicacin entre ustedes.
- Pida ejemplos concretos, para poder comprender la esencia de los que se dice. Resulta
especialmente til cuando la informacin que le estn proporcionando no es clara, parece
imprecisa y general o da la impresin de que se trata de un juicio de valor. Por ejemplo, si
su jefe le dice que no es usted una persona de equipo, dgales que le mencione ejemplos
concretos que le hayan llevado a extraer esa conclusin.
- Una vez que su jefe ha terminado la evaluacin, repita con sus propias palabras lo que ha
odo. De esta forma, puede comprobar que ha entendido el mensaje. Es posible que
tenga que hacer varios intentos para resumir lo que ha odo antes de que ambos lleguen
a un acuerdo respecto al mensaje.
- Solicite a su jefe una lista de tareas concretas que le gustara que usted hiciera de forma
distinta y pdale recomendaciones sobre cmo podra efectuar esos cambios. De este
modo, pone de manifiesto una actitud de cooperacin y enva a su jefe el mensaje de que
se toma en serio la mejora de su rendimiento.
- No permita que la informacin crtica sobre su rendimiento en el trabajo afecte a su
autoestima. Centre su atencin en cambiar su comportamiento, pero no se olvide de
sentirse a gusto consigo mismo. No se juzgue y no se mortifique.
-

4.2 COMPENSACIN AL EMPLEADO: FACTORES QUE INTEGRAN LA

COMPENSACIN, SISTEMA INTEGRAL DE SUELDOS Y SALARIOS,
EVALUACIN DE PUESTOS, MTODOS DE EVALUACIN DE PUESTOS,
ESTRUCTURA DE SUELDOS, TABULADORES DE SUELDOS.
1.1
Evaluacin del Desempeo (Concepto)

Es un procedimiento estructural y sistemtico para medir, evaluar e influir
sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el
trabajo, as como el grado de absentismo, con el fin de descubrir en qu
medida es productivo el empleado y si podr mejorar su rendimiento futuro.
Segn Werther y Davis (1996), La Evaluacin

del Desempeo constituye el proceso por el cual
se estima el rendimiento global del empleado.
Constituye una funcin esencial que de una u otra
Fhgk,kunhyhmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmm
manera suele efectuarse en toda organizacin
moderna. La mayor parte de los empleados procura
mmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmm
obtener actividades accin sobre la manera en que cumple

sus actividades y las personas que tienen a su cargo la
direccin de las labores de otros empleados deben evaluar
el desempeo individual para decidir las acciones que deben
tomar.
Pg. 231

1.2 Importancia de la Evaluacin del Desempeo

Permite implantar nuevas polticas de compensacin, mejora el
desempeo, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicacin,
permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar,
detectar errores en el diseo del puesto y ayuda a observar si existen
problemas personales que afecten a la persona en el desempeo del
cargo.
1.3
Objetivos de la Evaluacin del Desempeo
La evaluacin del desempeo no puede restringirse a un simple juicio
superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional
del subordinado; es necesario descender ms profundamente, localizar
las causas y establecer perspectivas de comn acuerdo con el
evaluado.
Si se debe cambiar el desempeo, el mayor interesado, el evaluado,
debe no solamente tener conocimientos del cambio planeado, sino
tambin por qu y cmo deber hacerse si es que debe hacerse.
1.4 Usos de la evaluacin del desempeo
La evaluacin del desempeo no es un fin en s misma, sino un
instrumento, medio o herramienta para mejorar los resultados de los
recursos humanos de la empresa. Para alcanzar ese objetivo bsico y
mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa, la
Evaluacin del Desempeo trata de alcanzar estos diversos objetivos
intermedios:

La vinculacin de la persona al cargo.

Entrenamiento.
Promociones.
Incentivos por el buen desempeo.
Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los
subordinados.
Auto perfeccionamiento del empleado.
Informaciones bsicas para la investigacin de Recursos Humanos.
Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados.
Estmulo a la mayor productividad.
Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeo de la
empresa.
Retroalimentacin con la informacin del propio individuo evaluado.
Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.
1.5 Beneficios de la Evaluacin del Desempeo
Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo
pueden ser presentados en tres fases:

1. Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de

determinar su plena aplicacin.
2. Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso
bsico de la organizacin y cuya productividad puede ser desarrollada
indefinidamente,
dependiendo,
por
supuesto,
de
la
forma
de
administracin.
3. Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva
participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo
presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los
objetivos individuales.
Chiavenato (2001), refiere que Cuando un programa de
evaluacin del desempeo est bien planeado, coordinado y
desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo
plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado,
el jefe, la empresa y la comunidad.
Beneficios para el individuo:
Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa
ms valoriza en sus funcionarios.
Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su
desempeo y asimismo, segn l, sus fortalezas y debilidades.
Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para
mejorar su desempeo (programas de entrenamiento, seminarios, etc.)

y las que el evaluado deber tomar por iniciativa propia (auto

correccin, esmero, atencin, entrenamiento, etc.).
Tiene oportunidad para hacer auto evaluacin y autocrtica para su
auto desarrollo y auto-control.
Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones
pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificacin con
los objetivos de la empresa.
Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los trabajadores.
Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus
mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean
debidamente recompensadas.
Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma
las medidas disciplinarias que se justifican.
Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para las
promociones.
Beneficios para el jefe:
El jefe tiene la oportunidad de
Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados,
teniendo
como
base
variables
factores
de
evaluacin
y,
principalmente, contando con un sistema de medida capaz de

neutralizar la subjetividad.

Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los

individuos.
Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos para hacerles
comprender la mecnica de evaluacin del desempeo como un
sistema objetivo y la forma como se est desarrollando ste.
Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su
unidad de manera que funcione como un engranaje.
Beneficios para la empresa:

Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano
y largo plazo y definir la contribucin de cada individuo:
Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en
determinadas reas de actividad, seleccionar a los que tienen
condiciones de promocin o transferencias.
Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, ofreciendo
oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino
principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la
productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.
Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera
de ellos.

Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo

y establece las normas y procedimientos para su ejecucin.
Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y

consulta su opinin antes de proceder a realizar algn cambio.
1.6 Ventajas de la Evaluacin del Desempeo

Mejora el Desempeo: mediante la retroalimentacin sobre el
desempeo, el gerente y el especialista de personal llevan a cabo
acciones adecuadas para mejorar el desempeo.
Polticas de Compensacin: la Evaluacin del Desempeo ayuda a
las personas que toman decisiones a determinar quines deben recibir
tasas de aumento. Muchas compaas conceden parte de sus
incrementos
basndose
en
el
mrito,
el
cual
se
determina
principalmente mediante Evaluaciones de Desempeo.

Decisiones
de
Ubicacin:
las
promociones,
transferencias
separaciones se basan por lo comn en el desempeo anterior o en el

previsto. Las promociones son con frecuencia un reconocimiento del
desempeo anterior.
Necesidades
de
Capacitacin
Desarrollo:
el
desempeo
insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar. De

manera similar, el desempeo adecuado o superior puede indicar la
presencia de un potencial no aprovechado.

Planeacin
Desarrollo
de
la
Carrera
Profesional:
la
retroalimentacin sobre el desempeo gua las decisiones sobre

posibilidades profesionales especficas.
Imprecisin de la Informacin: el desempeo insuficiente puede
indicar errores en la informacin sobre anlisis de puesto, los planes
de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de
informacin del departamento de personal para la toma de decisiones.
Al confiar en informacin que no es precisa se pueden tomar
decisiones inadecuadas de contratacin, capacitacin o asesora.
Errores en el Diseo de Puesto: el desempeo insuficiente puede
indicar errores en la concepcin del puesto. Las evaluaciones ayudan a
identificar estos errores.
Desafos Externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por

factores externos, como la familia, la salud, las finanzas, etc. Si
estos factores aparecen como resultado de la evaluacin del
desempeo, es factible que el departamento de personal pueda
prestar ayuda.

CAPTULO II
PREPARACIN DE LAS EVALUACIONES DE DESEMPEO
2.1 Preparacin de las Evaluaciones de Desempeo (Concepto)
El objetivo de la Evaluacin del Desempeo, es proporcionar una
descripcin exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a
cabo su puesto. A fin de lograr este objetivo, los sistemas de
evaluacin deben estar directamente relacionados con el puesto y ser
prcticos y confiables.
Segn Mondy (1998), Es necesario que

tengan niveles de medicin o estndares,
completamente verificables. Si la evaluacin no
se relaciona con el puesto, carece de validez. La
evaluacin es prctica cuando es comprendida
por evaluadores y empleados. Un sistema
complicado puede conducir a confusin o generar
suspicacia o conflicto.
Un sistema estandarizado para toda la organizacin es

muy til, porque permite prcticas iguales y comparables.
Este sistema es de gran utilidad, porque corresponde al
principio de igual compensacin por igual labor. Pg. 321

Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre

evaluacin del desempeo:
a) Estndares de desempeo: la evaluacin requiere de

estndares del desempeo, que constituyen los parmetros que
permiten mediciones ms objetivas.
b) Mediciones del desempeo: son los sistemas de calificacin de
cada labor. Deben ser de uso fcil, ser confiables y calificar los
elementos esenciales que determinan el desempeo.
c) Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas
del desempeo pueden conducir a distorsiones de la calificacin. Estas
distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador
no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos:
1. Los prejuicios personales.
2. Efecto de acontecimientos recientes.
3. Tendencia a la medicin central.
4. Efecto de halo o aureola.
5. Interferencia de razones subconscientes.
6. Mtodos para reducir las distorsiones.

Las tcnicas de evaluacin pueden dividirse entre tcnicas basadas

en el desempeo durante el pasado y las que se apoyan en el desempeo a
futuro.
2.2 Mtodo de Evaluacin Basados en el Desempeo Durante El
Pasado
Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado tienen la

ventaja de hablar sobre algo que ya ocurri y que puede, hasta cierto punto, ser
medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar.
Estos Mtodos son:
1. Escalas de puntuacin: el evaluador debe conceder una evaluacin
subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a
alto.
2. Lista de verificacin: requiere que la persona que otorga la calificacin
seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus
caractersticas, el evaluador suele ser el supervisor Inmediato.
3. Mtodo de seleccin forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase
ms descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que
encuentra.
19
4.
Mtodo de registro de acontecimientos crticos: requiere que el

evaluador lleve una bitcora diaria, el evaluador consigna las acciones ms
destacadas que lleva a cabo el evaluado.

5. Escalas de calificacin conductual: utilizan el sistema de comparacin

del desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales
especficos.
6. Mtodo de verificacin de campo: un representante calificado del
personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada
empleado. El representante del departamento de personal solicita informacin
sobre el desempeo del empleado al supervisor inmediato.
7. Mtodos de evaluacin en grupos: los enfoques de evaluacin en
grupos pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la caracterstica
de que se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de
sus compaeros de trabajo.
8. Mtodo de categorizacin: lleva al evaluador a colocar a sus empleados
en una escala de mejor a peor.
9. Mtodo de distribucin forzada: se pide a cada evaluador que ubique a
sus empleados en diferentes clasificaciones.
10. Mtodo de comparacin por parejas: el evaluador debe comparar a
cada empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo.
2.3 Mtodos de Evaluacin Basados en el Desempeo a Futuro

Se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial
del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo.

Estos Mtodos son:

1. Auto evaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una auto evaluacin
puede constituir una tcnica muy til, cuando el objetivo es alentar el desarrollo
individual.
2. Administracin por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como
el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeo deseables.
3. Evaluaciones psicolgicas: cuando se emplean psiclogos para las
evaluaciones, su funcin esencial es la evaluacin del potencial del individuo y
no su desempeo anterior.
4. Mtodos de los centros de evaluacin: son una forma estandarizada para
la evaluacin de los empleados que se basa en tipos mltiples de evaluacin y
mltiples evaluadores.
2.4 Mtodos para la Evaluacin del Desempeo
1) Evaluacin por parte de los superiores: es la evaluacin realizada
por cada jefe a sus subordinados, en la cual el superior es quien mejor conoce el
puesto de trabajo del subordinado, as como su rendimiento.
2) Autoevaluacin: es la evaluacin en la que empleado hace un
estudio de su desempeo en la organizacin. Los empleados que participan en
ste proceso de evaluacin, puede que tengan una mayor dedicacin y se
comprometan ms con los objetivos.

3) Evaluacin por parte de los iguales: ste tipo de evaluacin, es la que se

realiza entre personas del mismo nivel o cargo, suele ser un predictor til del
rendimiento.
4) Evaluacin por parte de los subordinados: es la que realizan los empleados a
sus jefes, sta puede hacer que los superiores sean ms conscientes de su
efecto sobre los subordinados.
5)
Evaluacin por parte de los clientes: es la evaluacin que realizan

los clientes al titular del puesto. Resulta adecuada en diversos contextos.
6)
Evaluacin 360: ste mtodo compendia todos los anteriores y si

bien su administracin es complicada, no obstante, es de gran utilidad dad su
conexin con la filosofa de la gestin de la calidad total y el mayor nivel de
satisfaccin de los evaluados.
7)
Seguimiento informtico: ste mtodo puede resultar rpido y

aparentemente objetivo, ha puesto de manifiesto varios temas cruciales
relacionados
con
la
gestin
utilizacin
de
los
recursos
humanos,
concretamente en cuanto a la invasin del derecho a la intimidad del empleado.

2.5 Sistemas de Evaluacin
Segn Strauss (1981), Una organizacin no puede adoptar cualquier
sistema de evaluacin del desempeo. El sistema debe ser vlido y confiable,
efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con
el desempeo, medirlos y proporcionar retroalimentacin a los empleados y al
departamento de personal. Si las normas para la evaluacin del desempeo no

se basan en los elementos relacionados con el puesto, pueden traducirse en

resultados imprecisos o subjetivos.
Por norma general el departamento de recursos humanos desarrolla
evaluaciones del desempeo para los empleados de todos los departamentos.
Esta centralizacin obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento,
gracias a la uniformidad en el diseo y la prctica, es ms fcil comparar los
resultados entre grupos similares de empleados.
Segn Robbins (1998), Aunque el departamento de personal puede
desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales,
gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de
cada categora para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento
de personal el que disea el sistema de evaluacin, en pocas ocasiones lleva a
cabo la evaluacin misma que en la mayora de los casos es tarea del
supervisor empleado .
Aunque es factible que sean otras personas las que llevan a cabo la
puntuacin, el supervisor inmediato se encuentra con frecuencia en la mejor
ubicacin para efectuar la evaluacin.
2.6 Estndares de Desempeo
La Evaluacin del Desempeo, requiere Estndares del Desempeo, que constituyen
los parmetros que permiten mediciones ms objetivas. abiertamente; por el contrario,
se desprenden en forma directa del anlisis de puestos.
Basndose en las responsabilidades y labores listadas en la descripcin del

puesto, el analista puede decidir qu elementos son esenciales y deben ser
evaluados en todos los casos. Cuando se carece de sta informacin, o no es
procedente, por haber ocurrido modificaciones en el puesto, los estndares
pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o de
conversaciones directas con el supervisor inmediato.

EL SALARIO
Se considera como tal toda cantidad recibida en dinero o en especie (otros
bienes: es el que se paga con comida, productos, habitacin, servicios, etc.) como
consecuencia de la prestacin por el trabajador de servicios para una empresa,
incluidos los meses de vacaciones. El salario en especie no puede superar el 30% del
salario total.
DEFINICIONES Y CLASIFICACIN DE SALARIOS
Sueldo: Remuneracin al trabajo que se da por mes o quincena. Este tipo de
retribucin es para trabajos administrativos profesionales y directivos.
Jornal: Retribucin que se da por un da de trabajo.
Honorario: Retribucin que se da a la persona por la prestacin servicios profesionales
Salario mnimo: Lo fija el Gobierno, por acuerdo con representantes sindicales y
empresariales, y teniendo en cuenta la coyuntura econmica y la previsin para el ao.
Dinero: Modalidad de pago salarial que se otorga al trabajador en la moneda legal del
pas.
Especie: Se presenta cuando el empleador suministra al trabajador, en parte de pago
del salario: vivienda, alimentacin, vestuario, etc.
Salario mixto: Es aquel que se encuentra integrado por elementos fijos y variables.
(Modalidad en la cual se combinan el pago en especie y el pago en dinero.)
Salario Nominal: Valor del salario que figura en el contrato de trabajo y en la nmina de
la compaa.
Salario Real: Valor nominal del salario menos las deducciones. Es en realidad, la
cantidad de bienes que el trabajador puede adquirir con el salario, es decir, su poder
adquisitivo.
Salario fijo: Es aquel que se encuentra integrado por un conjunto de elementos
conocidos cuyo monto se conoce predeterminadamente con toda exactitud.
Este salario se presenta cuando se fija un salario diario por semana, quincena o
mes en cantidad, adems de sumarle a dicho salario fijo las retribuciones peridicas de
cuanta previamente conocida que perciba el trabajador. Los elementos previamente
conocidos son, por ejemplo: El aguinaldo y la prima vacacional.
Salario variable: Es aquel que se encuentra integrado por un elemento o conjunto de
elementos, cuyo monto no se puede conocer predeterminadamente con toda exactitud,
dependiendo de la realizacin de acontecimientos futuros de realizacin cierta.
El salario lo constituye no slo la remuneracin ordinaria, fija o variable, sino
todo lo que recibe el trabajador en dinero o en especie como contraprestacin directa
del servicio, sea cualquiera la forma o denominacin que se adopte, como primas,
sobresueldos, bonificaciones habituales, valor del trabajo suplementario o de las horas
extras, valor del trabajo en das de descanso obligatorio, porcentaje sobre ventas y
comisiones.
El salario en especie slo puede ser parcial. "Debe valorarse expresamente en
todo contrato de trabajo. A falta de estipulacin o de acuerdo sobre su valor real se

estimar pericialmente, sin que pueda llegar a constituir y conformar ms del cincuenta
por ciento (50%) de la totalidad del salario. No obstante, cuando un trabajador
devengue el salario mnimo legal, el valor por concepto de salarios en especie no podr
exceder del treinta por ciento (30%)".
Los suministros de salario en especie dejarn de tener carcter salarial cuando
las partes expresamente as lo acuerden.
El salario se compone de una parte, denominada salario base, fijada en funcin
del trabajo concreto y circunstancias, y otra parte denominada "complementos
salariales" (pluses), que varan y dependen de las condiciones personales del
trabajador, del trabajo realizado y de la situacin y resultados de la empresa.
Existe una cuanta mnima para todas las profesiones. Es el Salario Mnimo
General y el Salario Mnimo Profesional. La Ley no considera salario, las
indemnizaciones o pagos del empresario como consecuencia de gastos sufridos
durante el trabajo, las prestaciones de la seguridad social y las indemnizaciones por
traslados, suspensiones y despidos.
LUGAR, FECHA Y FORMA DE PAGO DEL SALARIO
El salario deber pagarse puntual y documentalmente en la fecha y lugar
convenido o conforme a los usos y costumbres, sin que el periodo de tiempo a que se
refiere el abono exceda de un mes, teniendo el trabajador derecho a percibir, sin que
llegue el da de pago, anticipos a cuenta del trabajo ya realizado.
Si el empresario se retrasara en el pago, el trabajador tendr derecho a cobrar
intereses de demora del 10% anual. Si la empresa quebrara o suspendiera pagos, los
primeros acreedores a pagar sern los trabajadores. Asimismo, el trabajador, o sus
representantes legales, tienen derecho a recibir anticipos a cuenta de su salario
En el trabajo a comisin, el derecho al salario nace en el momento de realizarse
y pagarse el negocio que el trabajador ha conseguido.
Forma de pago: En moneda de curso legal mediante taln o a travs de entidad
bancaria por transferencia, previo informe al Comit de Empresa.
El recibo ser firmado por el trabajador en el momento del pago y la entrega del
duplicado del recibo. Cuando el pago se haga por transferencia el empresario
entregar el duplicado sin necesidad de firma ya que el pago se justifica por el
documento bancario.
El empresario est obligado a conservar tantos los recibos como los boletines de
cotizacin a la Seguridad Social durante un periodo mnimo de 4 aos.
El recibo de salarios slo prueba la percepcin de las cantidades que en l se
consignan, pero eso no quiere decir que las que figuran sean las realmente debidas ni
que se puedan haber percibido otras cantidades no consignadas
El salario en dinero debe pagarse por periodos iguales y vencidos, en moneda
legal. El periodo de pago para los operarios no puede ser mayor de una semana, y
para sueldos no mayor de un mes.
El pago del trabajo suplementario o de horas extras y el del recargo por trabajo
nocturno debe efectuarse junto con el salario ordinario del periodo en que se han
causado, o a ms tardar con el salario del periodo siguiente.

SISTEMAS DE REMUNERACIN
Existen dos sistemas para establecer la remuneracin y los beneficios de los
trabajadores:
Ordinaria: Es la remuneracin en dinero o especie, por un trabajo habitual ms todo
aquello que recibe como contraprestacin por horas extras, comisiones y remuneracin
por trabajo en da de descanso obligatorio. Deben adems pagarse las primas legales,
cesantas, intereses de cesantas y vacaciones.
Salario integral: Es una opcin en la cual la suma pactada de comn acuerdo por las
partes incluye las remuneraciones extraordinarias y las prestaciones sociales, con
excepcin de las vacaciones. Slo pueden acceder los trabajadores que devenguen
una suma equivalente a diez o ms salarios mnimos mensuales, ms un factor
prestacional a cargo del empleador del 30% de dicha cuanta.
Para los empleadores la ventaja de pactar salario integral es que no deben
pagar al empleado ninguna suma adicional al salario, puesto que se considera que el
30% de factor prestacional cubre por adelantado todos los beneficios laborales.
SIGNIFICADO DEL SALARIO
Los salarios representan una de las ms complejas transacciones, ya que
cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrn
de actividades y a una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una
organizacin, por lo cual recibe un salario. A cambio de este elemento simblico
intercambiable - el dinero- el hombre es capaz de empear gran parte de si mismo, de
su esfuerzo y de su vida.
El trabajo es considerado un medio para alcanzar un objetivo intermedio, que es
el salario. Con el salario, muchos objetivos finales pueden ser alcanzados por el
individuo. El salario es la fuente de renta que define el patrn de vida de cada persona,
en funcin de su poder adquisitivo.
Para las organizaciones, los salarios son a la vez un costo y una inversin.
Costo, porque los salarios se reflejan en el costo del producto o del servicio final.
Inversin, porque representa aplicacin en dinero en un factor de produccin - el
trabajo- como un intento por conseguir un retorno mayor.
La participacin de los salarios en el valor del producto depende, del ramo de
actividad de la organizacin. Cuanto ms automatizada sea la produccin, menor ser
la participacin de los salarios en los costos de produccin. Los salarios siempre
representan para la empresa un respetable volumen de dinero que debe ser muy bien
administrado.
CONCEPTO DE ADMINISTRACION DE SALARIOS
En una organizacin, cada funcin o cada cargo tienen su valor. Solo se puede
remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor de
ese cargo con relacin a los dems y tambin a la situacin del mercado. Como
la

organizacin es un conjunto integrado de cargos en diferentes niveles jerrquicos y en

diferentes sectores de especialidad, la administracin de salarios es un asunto que
abarca la organizacin como un todo, y repercute en todos sus niveles y sectores.
La administracin de salarios puede definirse como el conjunto de normas y
procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y
justas en la organizacin. Estas estructuras de salario debern ser equitativas y justas
con relacin a:
1. Los salarios con respecto a los dems cargos de la propia organizacin,
buscndose entonces el equilibrio interno de estos salarios;
2. Los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que actan en
el mercado de trabajo, buscndose entonces el equilibrio externo de los salarios.
El equilibrio interno se alcanza mediante informaciones internas obtenidas a
travs de la evaluacin y la clasificacin de cargos, sobre un programa previo de
descripcin y anlisis de cargos.
El equilibrio externo se alcanza por medio de informaciones externas obtenidas
mediante la investigacin de salarios.
Con estas informaciones internas y externas, la organizacin define una poltica
salarial, normalizando los procedimientos con respecto a la remuneracin del personal.
Esta poltica salarial constituye siempre un aspecto particular y especifico de las
polticas generales de la organizacin.
OBJETIVOS DE LA ADMNISTRACION DE SALARIOS

Con el establecimiento y/o mantenimiento de estructuras de salarios
equilibradas, la administracin de salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos:
Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa;
Recompensarlo adecuadamente por su empeo y dedicacin;
Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo con los
requisitos exigidos para su adecuado cubrimiento;
Ampliar la flexibilidad de la organizacin, dndole los medios adecuados para la
movilidad del personal, racionalizando las posibilidades de desarrollo y de
carrera;
Obtener de los empleados la aceptacin de los sistemas de remuneracin
adoptados por la empresa;
Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organizacin y su
poltica de relaciones con los empleados;
Facilitar el proceso de la nmina.
El salario segn Ley Federal del Trabajo
CAPITULO V - Salario

Artculo 82
Artculo 83
Artculo 84
Artculo 85
Artculo 86
Artculo 87
Artculo 88
Artculo 89
Artculo 82. Salario es la retribucin que debe pagar el patrn al trabajador por
su trabajo.
Artculo 83. El salario puede fijarse por unidad de tiempo, por unidad de obra,
por comisin, a precio alzado o de cualquier otra manera.
Cuando el salario se fije por unidad de obra, adems de especificarse la naturaleza de
sta, se har constar la cantidad y calidad del material, el estado de la herramienta y
tiles que el patrn, en su caso, proporcione para ejecutar la obra, y el tiempo por el
que los pondr a disposicin del trabajador, sin que pueda exigir cantidad alguna por
concepto del desgaste natural que sufra la herramienta como consecuencia del
trabajo.
Artculo 84. El salario se integra con los pagos hechos en efectivo por cuota
diaria, gratificaciones, percepciones, habitacin, primas, comisiones, prestaciones en
especie y cualquiera otra cantidad o prestacin que se entregue al trabajador por su
trabajo.
Artculo 85. El salario debe ser remunerador y nunca menor al fijado como
mnimo de acuerdo con las disposiciones de esta Ley. Para fijar el importe del salario
se tomarn en consideracin la cantidad y calidad del trabajo.
En el salario por unidad de obra, la retribucin que se pague ser tal, que, para un
trabajo normal, en una jornada de ocho horas, d por resultado el monto del salario
mnimo, por lo menos.

Artculo 86. A trabajo igual, desempeado en puesto, jornada y condiciones de

eficiencia tambin iguales, debe corresponder salario igual.
Artculo 87. Los trabajadores tendrn derecho a un aguinaldo anual que deber
pagarse antes del da veinte de diciembre, equivalente a quince das de salario, por lo
menos.
Los que no hayan cumplido el ao de servicios, independientemente de que se
encuentren laborando o no en la fecha de liquidacin del aguinaldo, tendrn derecho a
que se les pague la parte proporcional del mismo, conforme al tiempo que hubieren
trabajado, cualquiera que fuere ste.
Artculo 88. Los plazos para el pago del salario nunca podrn ser mayores de
una semana para las personas que desempean un trabajo material y de quince das
para los dems trabajadores.
Artculo 89. Para determinar el monto de las indemnizaciones que deban

pagarse a los trabajadores se tomar como base el salario correspondiente al da en
que nazca el derecho a la indemnizacin, incluyendo en l la cuota diaria y la parte
proporcional de las prestaciones mencionadas en el artculo 84.
En los casos de salario por unidad de obra, y en general, cuando la retribucin sea
variable, se tomar como salario diario el promedio de las percepciones obtenidas en
los treinta das efectivamente trabajados antes del nacimiento del derecho. Si en ese
lapso hubiese habido aumento en el salario, se tomar como base el promedio de las
percepciones obtenidas por el trabajador a partir de la fecha del aumento.
Cuando el salario se fije por semana o por mes, se dividir entre siete o entre treinta,
segn el caso, para determinar el salario diario
4.3. Clasificacin de prestaciones.

PRESTACIONES LABORALES MNIMAS
En una relacin laboral se generan obligaciones y derechos para las partes, as como
prestaciones laborales mnimas de las que gozan los trabajadores. Este artculo le
ofrecer la respuesta sobre las siguientes preguntas:
Qu son las condiciones de trabajo?
Cules son las prestaciones laborales mnimas?
Cules son algunas de las limitaciones relativas a las prestaciones?
Qu prestaciones adicionales pueden otorgarse?

Qu beneficios obtengo si como patrn otorgo las prestaciones laborales

mnimas a mis trabajadores?
Qu elementos debo considerar para realizar el otorgamiento de prestaciones
a los trabajadores?
Cuando ha tomado la decisin de contratar personal para trabajar en su empresa, es
necesario conocer las prestaciones mnimas que conforme a la legislacin laboral
vigente deben ser otorgadas a los trabajadores, ello le permitir adecuar el alcance,
los trminos y condiciones en las que deber realizarse el trabajo.
Qu son las condiciones de trabajo?
Las condiciones de trabajo son las especificaciones que regulan la relacin laboral
entre patrones y trabajadores.[1] La Ley Federal del Trabajo indica cules son las
condiciones mnimas que deben acatarse en una relacin de trabajo, e indica que no
se pueden establecer diferencias entre trabajadores por motivo de raza, nacionalidad,
sexo, edad, credo religioso o doctrina poltica.
Cules son las prestaciones laborales mnimas?
Salario
Es la retribucin econmica que debe pagar el patrn al trabajador por su trabajo.
Comprende los pagos hechos por cuota diaria, como las gratificaciones, percepciones,
habitacin y cualquiera otra cantidad que sea entregada al trabajador, a cambio de su
labor ordinaria. Debe interpretarse en un sentido amplio, ya que no slo se trata de
remuneraciones econmicas sino tambin pueden ser pagos en especie, por ejemplo:
alimentacin, vivienda, entre otras. El salario se percibe en funcin del trabajo
realizado: a mayor nmero de horas de trabajo, debe corresponder mayor salario.[2]
El salario se puede integrar por los siguientes conceptos:
Cantidad de dinero percibida normalmente a la semana/quincena/mes, etc.
Despensa
Vales (de cualquier tipo)
Bonos
Prima vacacional
Aguinaldo
Comisiones
Propinas
Vivienda

Alimentacin
Otras prestaciones adicionales
Existen diferentes formas para tasar el salario[3]:
Salario fijado por unidad de tiempo: se paga por el tiempo que se dedica al trabajo, sin
que importe la productividad; simplemente se toma en cuenta un periodo: por hora,
diario, semanal, quincenal, mensual, etctera.
Salario por unidad de obra o "a destajo": no importa el tiempo de produccin sino las
unidades producidas.
Salario por comisin: el porcentaje que se percibe sobre el producto de una venta o
negocio.
Salario a precio alzado: se calcula por obra terminada pero el trabajador debe poner
sus materiales y herramientas.
Salario de cualquier otra forma: algunos ejemplos son salario por actuaciones (actores
o msicos), salarios por temporadas (deportistas), entre otros.
De lo anterior es posible concluir que el salario puede ser fijo o variable, depende de
la forma cmo se obtenga.
Los trabajadores tienen derecho a disponer de su salario de manera libre, lo cual
implica que el patrn no puede limitarle esta facultad bajo ninguna circunstancia. El
salario es irrenunciable, cualquier pacto en contra de este principio se considera
invlido. Asimismo, no es posible que se apliquen multas bajo ningn concepto.
Es posible realizar deducciones en el salario del trabajador, algunos casos son:
Pago de deudas contradas con el patrn. El monto mximo permitido de este
descuento es de 30%.
Pago de renta. No puede exceder de 25% del salario.
Pago de abonos para cubrir adeudos contrados con el Fondo Nacional para la
Vivienda de los Trabajadores.
Pago de las pensiones alimenticias cuando ha sido decretada por una autoridad
competente.
Pago de cuotas sindicales.

Por otro lado, existe el concepto de salario mnimo, el cual se refiere a la cantidad
menor que debe recibir en efectivo el trabajador por los servicios prestados. Este
salario es fijado por zona geogrfica y aplica para todos los trabajadores de dicha rea
sin importar la rama de actividad econmica, profesin u oficio que desempee.
Existen tres reas geogrficas las cuales son A, B y C. En cada una de ellas la
Comisin Nacional de Salarios Mnimos se encarga de fijar el monto mnimo del
salario.[4]
Jornada de trabajo.
Es el tiempo en el que el trabajador est a disposicin del patrn para prestar su
trabajo. Puede ser diurna, nocturna, mixta o bien por horas.
Jornada diurna (ocho horas, comprendidas de las 6:00 a las 20:00 horas).
Jornada nocturna (siete horas, comprendidas de las 20:00 a las 6:00 horas).
Jornada mixta (siete horas y media; comprende periodos de tiempo de las jornadas
diurna y nocturna, siempre que el periodo nocturno sea menor de tres horas y media,
pues si comprende tres y media o ms se establece como jornada nocturna).
Por horas (depende de lo que se haya pactado y su pago se obtiene de dividir ocho
horas por el monto del salario mnimo general vigente)
La duracin mxima de la jornada semanal es de 48 horas la diurna, 42 la nocturna y
45 la mixta.
Durante la jornada continua de trabajo se conceder al trabajador un descanso de
media hora por lo menos. Cuando el trabajador no pueda salir del lugar donde presta
sus servicios durante las horas de reposo o de comida, ese tiempo ser registrado
como tiempo efectivo de la jornada de trabajo. En el caso de madres trabajadoras, en
los periodos de lactancia se les concede dos reposos extraordinarios por da, de
media hora cada uno para alimentar a sus hijos.
La jornada de trabajo se establece en el momento de la contratacin y podr
modificarse posteriormente. Es conveniente que dicha modificacin conste en algn
documento que firmen el trabajador y el patrn en el que acuerden la nueva jornada
de trabajo, as como la fecha a partir de la cual se considerar el nuevo horario. Los
trabajadores y el patrn podrn repartir las horas de trabajo con el objetivo de permitir
a los primeros el reposo del sbado en la tarde o cualquier modalidad equivalente.
La Ley Federal del Trabajo establece que las horas extraordinarias se pagarn en
proporcin al salario que corresponda por hora de jornada ordinaria y menciona que

toda retribucin que reciba el trabajador por su trabajo integra el salario. Por esto, el
pago de horas extraordinarias tambin es un concepto que forma parte e integra la
remuneracin del trabajador. Se considera para el clculo del pago de horas
extraordinarias el salario diario base u ordinario que recibi el trabajador como parte
de su trabajo[5].
Para el clculo y el pago de horas extra se debe considerar:

Horas de trabajo extras
No ms de tres horas extras diarias.
No ms de tres das a la semana.
Mximo nueve horas

extras por semana.
Concepto
Criterio
Ejemplo
Hora de trabajo extra
Se paga 100% ms (es

decir, doble)
Si se gana $70.00 la
hora, la hora extra se
paga a $140.00
A partir de la hora diez se

paga al 200% ms (es
decir, al triple)
Si se gana $70.00 la
hora.
(De las primeras nueve

horas
de
trabajo
extraordinario
a
la
semana)
Cuando las horas extras
laboradas sobrepasen
las nueve horas a la
semana
Se trabajan 13 horas
extras en la misma
semana. Esto son

cuatro horas
ms
de
establecidas
semana.
extras
las
por
Por lo tanto:
Primeras nueve horas
de
trabajo
extraordinario:
9 horas X $70.00 X 2 =
$ 1260.00
4 horas de
extraordinario
restantes:
trabajo
4 horas X $70.00 X 3 =
$ 840
Pago total de horas
extras laboradas:
$ 1260.00 + $840.00 =
$ 2100.00
Das de descanso.
Se concede uno por cada seis de trabajo con goce de salario ntegro. Se debe
procurar que el da de descanso semanal sea el domingo.
Cuando el trabajador no preste sus servicios durante todos los das de trabajo de la
semana, o cuando en el mismo da o en la misma semana preste servicios a varios
patrones, tendr derecho a que se le pague la parte proporcional del salario de los
das de descanso.
Los trabajadores no estn obligados a prestar sus servicios en sus das de descanso,
y si lo hicieran, el patrn deber pagar al trabajador adems del salario que le
corresponda por el descanso, un salario doble por el servicio.

Das de descanso obligatorios.

Los das de descanso obligatorio se encuentran sealados en el artculo 74 de la Ley
Federal del Trabajo:
El 1o. de enero;
El primer lunes de febrero en conmemoracin del 5 de febrero;
El tercer lunes de marzo en conmemoracin del 21 de marzo;
El 1o. de mayo;
El 16 de septiembre;
El tercer lunes de noviembre en conmemoracin del 20 de noviembre;
El 1o. de diciembre de cada seis aos, cuando corresponda a la transmisin del Poder
Ejecutivo
Federal;
El 25 de diciembre, y
El que determinen las leyes federales y locales electorales, en el caso de elecciones
ordinarias, para efectuar la jornada electoral.
Los das de descanso permiten que el trabajador pueda reparar el desgaste de las
energas que ha sufrido despus de seis das de servicios prestados y se eviten
prcticas viciosas que afecten la integridad del trabajador. Los das de descanso
obligatorios permiten que el trabajador cuente con tiempo disponible para conmemorar
o tomar parte en determinados acontecimientos referidos a festividades cvicas,
tradicionales o religiosas[6].
Prima dominical.
Se otorga un veinticinco por ciento, por lo menos, sobre el salario de los das
ordinarios de trabajo, cuando los trabajadores deban trabajar los das domingo.
Vacaciones.
La siguiente tabla resume los das a que se tiene derecho de vacaciones segn el
periodo trabajado:
Antigedad
en
la
empresa
Das
de
vacaciones

1 aos
6 das
2 aos
8 das
3 aos
10 das
4 aos
12 das
5 aos
12 das
6 aos
12 das
7 aos
12 das
8 aos
12 das
9 aos
14 das
10 a
aos
13
14 das
14 o ms
aos
16 das
Los trabajadores temporales tendrn derecho a un perodo anual de vacaciones, en

proporcin al nmero de das trabajados en el ao. Los trabajadores debern disfrutar
en forma continua seis das de vacaciones como mnimo.
Las vacaciones no podrn compensarse con una remuneracin. Si la relacin de
trabajo termina antes de que se cumpla el ao de servicios, el trabajador tendr
derecho a un pago proporcional al tiempo de servicios. Las vacaciones debern
concederse a los trabajadores dentro de los seis meses siguientes al cumplimiento del
ao de servicios. Los patrones deben de entregar anualmente a sus trabajadores una
constancia que contenga su antigedad y de acuerdo con ella el perodo de
vacaciones que les corresponda y la fecha en que debern disfrutarlo.
Prima vacacional
Es una cantidad que recibe el trabajador cuando disfruta el derecho al descanso[7], es
de 25% mnimo sobre el salario que corresponde por las vacaciones.
Aguinaldo
Es una prestacin anual que deber pagarse antes del da veinte de diciembre y
equivale a quince das de salario como mnimo, para los trabajadores que ya han
cumplido un ao de servicio. A los que han trabajado un periodo menor se les paga la
parte proporcional al mismo.

Prima de antigedad
Es un derecho que se adquiere por el transcurso del tiempo y corresponde a doce
das de salario por cada ao de servicios[8]. Se paga a los trabajadores que se
separen voluntariamente de su empleo, siempre que hayan cumplido quince aos de
servicios. Asimismo, se debe cubrir la prima de antigedad a los trabajadores que
despus de agotado el procedimiento ordinario comprueben que su despido fue
injustificado. En caso de fallecimiento del trabajador, la prima de antigedad deber
ser entregada a sus beneficiarios.
Deben de tomarse en cuenta las siguientes consideraciones:
Si el nmero de trabajadores que se retire dentro del trmino de un ao no excede del
10% del total de los trabajadores de la empresa el pago se har en el momento del
retiro.
Si el nmero de trabajadores que se retira es mayor del 10%, se pagar a los que se
retiren primero y el ao siguiente podr pagarse a los trabajadores que excedan
de dicho porcentaje.
Si nmero de trabajadores retirados al mismo tiempo es mayor que el
porcentaje mencionado, se cubrir la prima a los que tengan mayor antigedad y el
ao siguiente podr pagarse a los trabajadores que excedan de dicho porcentaje.
La capacitacin.
El trabajador tiene derecho a que su patrn le proporcione capacitacin o
adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad.
Los patrones podrn acordar con los trabajadores en que la capacitacin, se
proporcione a stos dentro de la misma empresa o fuera de ella, por conducto de
personal propio, instructores especialmente contratados, instituciones, escuelas u
organismos especializados, o bien a travs de los sistemas generales que se
establezcan y que se registren en la Secretara del Trabajo y Previsin Social.
Reparto de utilidades:
Se trata de un derecho de la comunidad de trabajadores de una empresa a recibir una
parte de los resultados del proceso econmico de produccin y distribucin de bienes
o servicios. Implica que los trabajadores tienen derecho a recibir parte de las
utilidades de la empresa.
El reparto de utilidades entre los trabajadores deber efectuarse dentro de los sesenta
das siguientes a la fecha en que deba pagarse el impuesto anual, aun cuando est en
trmite objecin de los trabajadores.

Para determinar el monto de las utilidades de cada empresa se tomar como base la
renta gravable de conformidad con las disposiciones de la Ley del Impuesto sobre la
Renta (ver mdulo fiscal). Los trabajadores podrn presentar en la Secretara de
Hacienda y Crdito Pblico las objeciones que juzguen convenientes.
La utilidad repartible se dividir en dos partes iguales: la primera se repartir por igual
entre todos los trabajadores, tomando en consideracin el nmero de das trabajados
por cada uno en el ao, independientemente del monto de los salarios. La segunda se
repartir en proporcin al monto de los salarios percibidos por el trabajo prestado
durante el ao. En este caso, se considera que el salario slo est integrado por el
efectivo que reciba el trabajador como cuota diaria. En los casos de salario por unidad
de obra y en general, cuando la retribucin sea variable, se tomar como salario diario
el promedio de las percepciones obtenidas en el ao.
Seguridad social
Los patrones deben cumplir con diversas obligaciones en materia de seguridad social,
tales como la afiliacin de sus colaboradores en el Instituto Mexicano del Seguro
Social cuando corresponda.
Cules son algunas de las limitaciones relativas a las prestaciones?

El trabajador no puede renunciar a ninguna de sus prestaciones.
No se le puede retener salario a un trabajador salvo los descuentos permitidos tales
como pensiones, pago de deudas, pago de renta, entre otros.
Qu prestaciones adicionales pueden otorgarse?
Seguros de gastos mdicos mayores y/o menores: ayudan a cubrir una emergencia
de salud o un tratamiento mdico quirrgico realizado a causa de algn accidente o
enfermedad.
Vales de despensa y gasolina: son formatos parecidos a los billetes, que expresan
una cantidad en dinero, pero que pueden ser utilizados por un usuario para canjearlos

por alimentos o productos de uso comn en el hogar, en el caso de los vales de

despensa y los de gasolina por combustible para su vehculo.
Fondos de ahorro: son una prestacin que se otorga a los empleados que son
beneficiados por el apoyo de la empresa gubernamental o privada; otorgando el
patrn una parte proporcional a la que aporta el empleado de su salario para crear un
ahorro.
Bonos por productividad: son compensaciones econmicas otorgadas por alcanzar
metas establecidas dentro de un rea de produccin de un producto o simplemente
por alcanzar las expectativas de los servicios ofrecidos.
Das de descanso adicionales: son aquellos das que se dan por haber cubierto horas
adicionales a las estipuladas en su contrato laboral y que son en comn acuerdo entre
el patrn y el empleado
Estacionamiento: es el espacio dedicado a guardar o agrupar una cantidad
determinada de vehculos para su resguardo.
Becas de estudio: son apoyos econmicos que son otorgadas regularmente a
estudiantes con un buen nivel escolar o con bajos recursos, con el fin de facilitar y
fomentar la continuidad de su preparacin acadmica.
Club social o deportivo: se concede el acceso a un espacio dedicado para realizar
actividades de esparcimiento cultural, deportivo o de relajacin y pueden ser
realizados al aire libre o en recintos.
Descuentos empresariales: son los precios y/o productos especiales que se dan a las
empresas.
Prstamos personales: es la cantidad que se le da al empleado a modo de prstamo y
que se le descuenta de acuerdo a las necesidades a partir de acuerdos entre patrn y
empleado.
Exmenes mdicos: es una revisin mdica peridica donde se realizan estudios
como lo pueden ser de sangre y de orina regularmente, con el fin de verificar la salud
del trabajador.
Para otorgar este tipo de prestaciones, muchas veces es necesario que los
trabajadores se comprometan y den resultados, ya que en la medida que ellos
crezcan la empresa lo har.
Qu beneficios obtengo si como patrn otorgo las prestaciones laborales

mnimas a mis trabajadores?
Si las prestaciones laborales de los trabajadores se plasman en el contrato de trabajo,
tanto el patrn como el trabajador vern reflejados los siguientes beneficios:

El trabajador tendr claros sus derechos dentro de la relacin laboral y poseer la

certeza de que el patrn va a respetar los mismos.
Las condiciones de trabajo representan la equidad y el equilibrio entre las fuerzas de
capital y de mano de obra; por tal motivo se favorecer la productividad en el negocio
o empresa.
Se propicia un ambiente laboral favorable.
Se motiva al trabajador, mediante el estmulo econmico como contraprestacin de su
esfuerzo de trabajo, lo que beneficia a la empresa en el largo plazo al contar con
empleados satisfechos de las labores que realizan.
Para otorgar prestaciones las empresas deben considerar a todos sus colaboradores
en conjunto. Las prestaciones mnimas son de cumplimiento obligatorio mientras que
las adicionales son a eleccin del patrn y por acuerdo entre las partes. Sin embargo,
es necesario considerar los principios del derecho laboral como lo es la igualdad, por
lo cual al conceder prestaciones adicionales estas deben ser iguales para todos los
trabajadores que realicen tareas similares o se encuentren en circunstancias
parecidas.
Qu elementos debo considerar para realizar el otorgamiento de prestaciones
a los trabajadores?
Para tener acciones claras en la manera en que se otorgan las prestaciones a sus
trabajadores considere:
Solicitar toda la ayuda profesional que permita otorgar responsablemente las
prestaciones (contadores, abogados, notarios o corredores pblicos).
Identificar prestaciones adicionales que pueda otorgar para promover un mejor clima
de trabajo.
Cumplir con todas las prestaciones mnimas sin excepcin.
Tener registros por escrito de las prestaciones que otorga. Esto le permite tener
claridad.
Transparentar sus acciones laborales ante las autoridades.
Generar planes de motivacin para sus trabajadores a partir de las prestaciones.

Ejemplificacin:
Benjamn es jefe de departamento de materiales en "La Lucecita S. de R.L." Por la
carga de trabajo y la necesidad de realizar la entrega de un pedido a un cliente,
requiere trabajar el da primero de enero. Este es un da de descanso obligatorio
previsto as por el artculo 74 de la ley Federal del Trabajo. "La Lucecita S. de R.L." de
manera responsable hace el clculo de cunto debe de recibir Benjamn por este da
de trabajo:
Sueldo mensual: $8,750.00
Salario diario: $8,750/30 = $291.66
Salario al triple por trabajar en un da de descanso obligatorio: $291.66 X 3 = $875.00
5. AUDITORA Y CONTROL DE RECURSOS HUMANOS

5.1 Control de recursos humanos
El control del talento humano es estudiado como la ltima etapa del proceso de
gerencia y es tan importante como las dems etapas, ya que permite detectar las fallas,
as como establecer los mecanismos para su correccin, generando un proceso de
retroalimentacin constante.
Un control siempre reflejar lo obtenido con lo esperado de acuerdo a los planes
preestablecidos.
Con el desarrollo del presente tema se pretende analizar de manera clara, la
importancia que tienen las bases de datos en todo el proceso de gerencia del talento
humano, al facilitar la toma de decisiones en situaciones reales que se presentan en el
campo laboral.
Para su desarrollo, el trabajo se divide en dos partes. En el primero se examina el
concepto de control y se revisan aspectos relacionados con el control del talento
humano. En el segundo se desarrolla el concepto de base de datos y su
funcionamiento a nivel general.

OBJETIVOS
GENERAL:
Que el lector conozca la importancia de las bases de datos como herramienta
necesaria para el control del talento humano dentro de las organizaciones, que permite
tener una visin ms amplia de la situacin real de las mismas.
ESPECIFICOS:
1. Comprender el concepto de control y los principales aspectos relacionados con
este.
2. Reconocer la importancia de las bases de datos como herramienta para la toma
de decisiones en las diferentes etapas de la gerencia del recurso humano
1.
SUBSISTEMA DE CONTROL DE RECURSOS HUMANOS - BASE DE

DATOS
1.1. CONTROL
El control se considera la ltima etapa del proceso administrativo, aunque normalmente
la planeacin y el control estn relacionados; incluso, algunos autores consideran que
el control es parte de la planeacin.
Existe cierta controversia en cuanto al control supervisin, pero hay que tomar en
consideracin que la supervisin es simultnea a la ejecucin y el control es
posteriormente a sta.
El control implica la comparacin de lo obtenido con lo esperado, lo anterior,
normalmente se realiza al final de un periodo previamente establecido, esto se hace
para determinar si se alcanzaron, se igualaron fueron superados de acuerdo a lo
esperado.
Analizaremos algunas definiciones de control:

BURT K. SCANLAN. - El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan
de acuerdo con los planes establecidos.
GEORGE R. TERRY. - El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo,
valorizndolo y, si en necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la
ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
HENRY FAYOL. - Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan
adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos.
HAROLD KOONTZ Y CYRIL ODONNELL. - Implica la medicin de lo logrado en
relacin con el estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin
de los objetivos de acuerdo con el plan.
MADDOCK. - Es la medicin de los resultados actuales y pasados en relacin con los
esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos
planes.
ELEMENTOS DEL CONCEPTO
Congruencia con los planes establecidos. - El control estar encaminado a verificar
el logro de los objetivos que se establecen en la planeacin.
Medicin. - Para llevar un control es indispensable la medicin y cuantificacin de los
resultados.
Detectar desviaciones. - Aqu analizaremos las diferencias que pudieran presentarse
entre lo planeado y ejecutado.
Establecimiento de medidas correctivas. - Si detectamos errores en la aplicacin del
control, es conveniente hacer las correcciones y ajustes necesarios.
En base a las interpretaciones de los autores respecto a la definicin del control y a los
elementos analizados anteriormente, LUIS ALBERTO VELZQUEZ CRUZ emite el
siguiente un concepto:

Proceso mediante el cual, determinaremos si los resultados obtenidos son

acordes a los planes establecidos, y en caso contrario establecer las medidas
correctivas pertinentes.
IMPORTANCIA
Su importancia radica en la injerencia que tiene en todas las actividades de la empresa,
con el fin de vigilar el estricto cumplimiento a los planes formulados, y as contribuir a la
consecucin de los objetivos de la organizacin.
Por medio del control:
Se establecen medidas correctivas encaminadas al logro de los objetivos.
Se da en todas las dems funciones administrativas.
Determinamos y analizamos las causas que en un futuro pueden originar

desviaciones.
Obtenemos informacin respecto de la situacin de los planes, sirviendo como

base al reiniciarse el ciclo administrativo.
Reducimos costos y tiempos al contrarrestar los errores presentados.
Al aplicarlo se hace conciencia sobre el proceso administrativo en la empresa, y

consecuentemente en alcanzar los niveles mximos de productividad de los
recursos de la empresa en general.
PRINCIPIOS
Equilibrio. - consiste en verificar que las responsabilidades conferidas se cumplan, y
por lo tanto la autoridad se est ejerciendo debidamente.
De los objetivos. - El control es posible si existen estndares de alguna manera
prefijados y ser tanto mejor cuanto ms precisos y cuantitativos sean dichos
estndares. El control no es un fin, sino un medio para alcanzarlos.
De la oportunidad.- aplicar los controles antes de que se produzca el error,
adelantarnos al hecho, tomar medidas correctivas anticipadamente

De las desviaciones. - Cualquier anormalidad que se presente en la ejecucin de los

planes, deber ser investigada para conocer las causas que la generaron, y as poder
establecer las medidas necesarias para evitarlas en un futuro.
Contabilidad. - Los beneficios que se obtengan con la implantacin de los controles
debe ser mucho mayor que los del costo de operacin de estos.
De excepcin. - Es necesario aplicar el control en las reas o actividades que
representan mayores beneficios a la empresa, sin descuidar las reas donde no se
lograron los planes establecidos.
De la funcin controlada. - Este principio se refiere a la determinacin de quienes han
de realizar las funciones de controlar. No se debe ser juez y parte.
ETAPAS DE CONTROL
a) Establecimiento de estndares.
b) Medicin de resultados.
c) Correccin.
d) Retroalimentacin.
ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES
Un estndar es una unidad de medida que sirve como modelo patrn sobre el cual se
efecta el control. Los estndares son el parmetro sobre el que fijamos los objetivos
de la empresa.
Ralph C. Davis menciona que los estndares no deben limitarse a establecer niveles
operativos de los trabajadores, sino que, adems, deben abarcar las funciones bsicas
y reas clave de resultados:
Rendimiento de beneficios. - Es la utilidad que obtenemos de comparar sta con la
inversin de capital necesaria para llevar a cabo el proceso productivo.

Posicin en el mercado. - Estndares que se utilizan para determinar la aceptacin de

algn producto lanzado al mercado, en base al proceso de comercializacin para tal
efecto.
Productividad. - Se aplica tanto en el rea de produccin como en todas las reas que
conforman la empresa, se obtiene en base a las estndar horas-mquina, horashombre.
Calidad del producto. - Se establece para verificar la superioridad referente a la
calidad de nuestro producto en comparacin con la competencia.
Desarrollo del personal. - Estndar enfocado al elemento humano, concerniente a su
desenvolvimiento en la empresa, en base a los programas de desarrollo.
Evaluacin de la actuacin. - Determina los lmites de productividad del elemento
humano en la empresa.
TIPOS DE ESTNDARES
Generalmente, son utilizados varios estndares en la evaluacin y control del sistema
de Administracin de Recursos Humanos.
Los tipos de estndares pueden ser:
Estndares en Cantidad: Nmero de empleados, porcentaje de rotacin de los
mismos, nmero de admisiones, ndice de accidentes, etc.
Estndares de Calidad: Mtodo de seleccin utilizado y resultados de entrenamiento,
funcionamiento de la evaluacin del desempeo, etc.
Estndares de Tiempo: Rapidez en la integracin del personal recin admitido;
promedio de permanencia del empleado dentro de la empresa, tiempo de proceso en
las solicitudes de personal, etc.

Estndares de Costo: Costo directo o indirecto de la rotacin del personal, costo

directo e indirecto de los accidentes de trabajo, costos de los beneficios sociales,
costos de los encargos sociales, relacin costo-beneficio de entrenamiento, etc.
De modo general, los estndares permiten la evaluacin y el control mediante la
comparacin con:
Resultados: Cuando la comparacin entre el estndar y la variable, es hecha despus
de terminada la operacin; presenta el inconveniente de mostrar los aciertos y los
errores de una operacin ya terminada, una especie de certificado de defuncin de algo
que ya ocurri.
Desempeo: Cuando la comparacin entre el estndar y la variable se hace
paralelamente a la operacin, o sea, cuando la comparacin acompaa la ejecucin de
la operacin. Aunque se hace paralelamente y por lo tanto actual, la medida se hace
sobre una operacin en proceso y an no terminada.
La comparacin es la funcin para verificar el grado de concordancia entre una variable
y su estndar.
MEDICIN DE RESULTADOS
Como su nombre lo indica, en sta etapa se van a medir los resultados contra lo
ejecutado, aplicando las unidades de medida, las cuales, deben ser definidas acorde a
los estndares. Para llevar a cabo lo anterior, es necesario apoyarnos de los sistemas
de informacin de la empresa, y para que el proceso de control resulte efectivo la
informacin que obtengamos debe ser totalmente confiable, oportuna, y que fluya por
los canales idneos de la comunicacin.
CORRECCIN
Los controles tienden a conducir a la accin correctiva, cuando detectamos fallas,
debemos verificar donde est el mal, cmo sucedi, quien es el responsable y as
tomar las medidas de correccin pertinentes.

Cuando en la medicin de resultados encontramos desviaciones en relacin con los

estndares, es conveniente hacer el ajuste correccin correspondiente. Normalmente
las tendencias correctivas a los controles las asume el ejecutivo de la empresa, sin
embargo, antes de llevar a cabo el proceso conviene conocer si la desviacin es un
sntoma o una causa. Podemos ejemplificar lo anterior cuando un producto en el
mercado disminuye su venta, lo cual, es un indicio de que algo se ha ejecutado mal en
base a lo planeado, la primera actitud para contrarrestar la poca demanda del producto
no es precisamente elevar el nmero vendedores o someterlos a capacitacin, sino
analizar detalladamente si esa baja no se debe a mala calidad del producto o si el
proceso de comercializacin ha sido muy raqutico.
Cuando se lleva el establecimiento de medidas correctivas, se origina la
retroalimentacin, de acuerdo a lo anterior, es en ste proceso donde se entrelaza la
planeacin y el control.
RETROALIMENTACIN
Es el proceso mediante el cual, la informacin que se obtiene en el control se ajusta al
sistema administrativo con el paso del tiempo. Depender mucho de la calidad de la
informacin que se obtenga para que la retroalimentacin fluya de manera rpida.
CONTROL DE RECURSOS HUMANOS

Es la evaluacin de la efectividad en la implantacin y ejecucin de todos los
programas de personal, y del cumplimiento de los objetivos de ste departamento.
Auditoria de recursos humanos. - En cualquier funcin que se desarrolla en una
empresa existen ciertas deficiencias, es por ello que mediante la auditoria de recursos
humanos se evalan y analizan tales deficiencias, para recabar sta informacin es
necesario realizar entrevistas y cuestionarios.

Tambin en ste punto se realiza el inventario de recursos humanos, del que

obtenemos la cuantificacin y registro de habilidades, experiencias, caractersticas y
conocimientos de cada uno de los integrantes de la empresa.
Evaluacin de la actuacin. - Mediante sta, evaluaremos la efectividad de los
trabajadores de la organizacin, se lleva a cabo mediante estndares de evaluacin en
los que intervienen factores como rotacin, ausentismo, prdidas por desperdicio,
quejas de consumidores, reclamacin de los clientes, entre otros. Los factores antes
mencionados sirven para llevar a cabo acciones correctivas y recompensas.
Evaluacin de reclutamiento y seleccin. - Se concentra en evaluar lo efectivo que
son los programas y procedimientos concernientes al rea de personal, analizando
ciertos aspectos como efectividad en el proceso de seleccin, eficiencia del personal
contratado, as como su rpida integracin a los objetivos de la empresa, las causas
que provocan las renuncias y despidos de los trabajadores.
Evaluacin de capacitacin y desarrollo. - Para llevar a cabo dicha evaluacin es
conveniente apoyarnos del estudio de ciertos ndices como productividad y desarrollo
del personal.
Evaluacin de la motivacin. - Es uno de los aspectos ms difciles de evaluar,
porque como ya sabemos, la motivacin no podemos medirla, sin embrago, existen
algunas tcnicas para obtener resultados de los cuales podemos analizar la conducta
del trabajador en la empresa:
- Encuestas de actitud.
- Estudios sobre ausentismo, retardos.
- Frecuencia de conflictos.
- Buzn de quejas y sugerencias.
- Productividad.

Evaluacin de sueldos y salarios. - Esta, es una situacin un tanto delicada y

riesgosa, debido a que el personal de la empresa siempre estar inconforme con su
pago. Algunas medidas que se adoptan para efectuar ste tipo de control son las
siguientes:
Investigacin de salarios con empresas de la regin que tengan caractersticas

similares.
Estudios de incentivos en relacin con la productividad.
Presupuestos de salarios.
Evaluacin de puestos.
Evaluacin sobre higiene y seguridad, y servicios y prestaciones. - Para medir la

efectividad de stos programas, se lleva a cabo a travs de anlisis y registros:
ndices de accidentes.
Participacin del personal en los programas de servicios y prestaciones.
Estudios de ausentismo, de fatiga.
Sugerencias y quejas.
Como pudimos observar, la finalidad de la aplicacin de los controles analizados, se

centra en la correccin de errores en base a los planes de la empresa para la toma de
decisiones.
BASE DE DATOS.
Son elementos que sirven de base para resolver los problemas o para la formacin del
juicio. Un dato es solo un ndice, una manifestacin objetiva posible de ser analizada
subjetivamente, es decir exige la interpretacin del individuo para poder ser manejada.
Procesamiento de Datos:
Es la actividad que consiste en acumular, agrupar y cruzar datos para transformarlos en
informacin, o para tener otra informacin (las mismas informaciones) bajo otra forma,
para alcanzar alguna finalidad u objetivo.

Manual: Es cuando se efecta de una manera manual, utilizando fichas,

talonarios, mapas, etc. Con o sin ayuda de mquinas de escribir, de
computadoras o de cualquier otro aparato recolector de informacin.
Semiautomtico: Es cuando presenta caractersticas del procesamiento

manual unidas a las caractersticas del proceso automtico, es decir, cuando
se utilizan mquinas de contabilidad en las cuales el operador introduce
fichas, talonarios o informacin uno tras otro (lo que constituye el
procesamiento manual) y, despus de recibir la ficha y los datos iniciales, la
maquina realiza numerosas operaciones consecutivas ya programadas, sin la
intervencin del operador (lo que constituye el procesamiento automtico).
Automtico: Es cuando la maquina est programada para que realice

determinado conjunto de operaciones, desarrolla la secuencia sin que haya
la necesidad de intervencin humana entre un ciclo y los siguientes. Por lo
general este ciclo es realizado por medio de las computadoras.
Base de datos en recursos humanos.

Es un sistema de almacenamiento y acumulacin de datos debidamente clasificados y
disponibles para el procesamiento y la obtencin de informacin. (Conjunto de archivos
relacionados lgicamente). La eficiencia de la informacin es mayor con la ayuda de la
base de datos no slo por la reduccin de la memoria para archivos, sino tambin
porque los datos lgicamente relacionados permiten la actualizacin y los
procesamientos integrados y simultneos. Es muy comn que las bases de datos estn
relacionadas entre s por un software que ejecuta las funciones de crear y actualizar
archivos, recuperar y generar informes.
En recursos humanos, las bases de datos pueden obtener y almacenar datos de
diferentes estratos o niveles de complejidad, a saber:
Datos personales de cada empleado, que conforma el registro de personal.
Datos de los ocupantes de cada cargo, que conforman un registro de cargos.
Datos de los empleados de cada seccin, departamento o divisin, que constituye un
registro de secciones.
Datos de los salarios e incentivos salariales, que constituye un registro de
remuneracin.

Datos de los beneficios y servicios sociales, que conforman un registro de beneficios.

Datos de candidatos (registro de candidatos), de cursos y actividades de entrenamiento
(registro de entrenamiento), etc.
Este sistema obtiene datos e informacin de los empleados, del ambiente empresarial,
del ambiente externo y del macro-ambiente experimentando un trabajo de recoleccin,
procesamiento y utilizacin. Algunos se recolectan para evaluar la fuerza de trabajo, y
otros se tabulan y se presentan en forma de encuesta, anlisis y seguimiento para fines
de caracterizacin. Otros se almacenan para ser recuperados despus, procesarlos y
utilizarlos en la descripcin.
La elaboracin de un sistema de informacin debe tener en cuenta el concepto de ciclo
operacional utilizado tradicionalmente en contabilidad, el cual nos permite identificar
precisamente un punto de inicial y un punto final (ambos externos a la empresa) que se
relacionan entre s por cadenas de eventos. Una vez especificados, se evita el riesgo
de proyectar un sistema de informacin solo para un aparte de los flujos de
informacin, puesto que la dimensin del proceso decisorio est perfectamente
definida.
Los antiguos sistemas tradicionales de informacin constituyen sistemas cerrados que
abarcan casi todos los flujos importantes de informacin dentro de una empresa, en
tanto que la administracin por sistemas busca establecer un conjunto programado de
reglas de decisin que sean aplicadas a un gran volumen de transacciones de tipo
repetitivo. Al ser estas reglas determinadas, los subordinados podrn administrarlas en
sus actividades diarias, para que as la administracin sea capaz de dedicar la mayor
parte de sus esfuerzos al tratamiento del conjunto no programado de transacciones. La
administracin por sistemas se basa en la plantacin e implantacin de un sistema de
informacin, el cual puede recolectar informacin interna o externa a la empresa,
siendo est dirigida al nivel institucional o estratgico para que sea referido a
decisiones con seguimiento y control. De cualquier manera, un sistema integrado de
informacin de recursos humanos debe agrupar una variedad de informacin obtenida
de datos provenientes de diversas fuentes.
El punto de partida para elaborarlo es la base de datos, y su objetivo final es
suministrar a las jefaturas informacin acerca del personal. Este sistema recibe
entradas (inputs) que son procesadas y transformadas en salidas (outputs) bajo la
forma de informes, documentos, ndices, listados medidas estadsticas de posicin o de
tendencia, etc. Los datos, por incluir detalles, no permiten obtener un significado ms
amplio, en tanto que la informacin obtenida a travs del tratamiento, el procesamiento
y la combinacin de datos comporta una significacin ms amplia y definida,
reduciendo as las condiciones de incertidumbre.
5.2. Auditora de recursos humanos: Indicadores esenciales para la toma de
decisiones y tcnicas de control de recursos humanos.

Los recursos humanos son considerados por las actuales teoras de organizacin de la
empresa como uno de los activos de los que dispone ms valiosos. Es por ello, que el
reflejo que tiene dentro de las empresas va a ser muy importante, tanto
cualitativamente como cuantitativamente, representando una parte significativa del total
de gastos que durante el ejercicio econmico incurre la empresa, incidiendo de forma
directa o indirecta en el resultado de la compaa, o bien activndose como mayor valor
de ciertos elementos.
Primeramente, debemos de saber lo que es una auditoria de recursos humanos o bien
de personal, esta es un conjunto de procedimientos, los cuales son llevados a cabo
para determinar las deficiencias que existen dentro de la organizacin, o bien, ayudar a
mejorar lo que ya est establecido, as como tambin mejorar a cada uno de los
trabajadores de la organizacin. Las auditorias ayudan a evaluar o auditar a cada
empleado, para ver si es el indicado en el puesto y revisar que es lo que ste puede
mejorar y de esta manera aportar ms a su puesto. Las auditorias deben de llevarse a
cabo de manera peridica, de esta manera la empresa podr tener un mejor control
interno y adems que estar en constante crecimiento.
La persona que realiza las auditorias es conocido como auditor el cual debe de tener
ciertas caractersticas que lo ayuden para llevar a cabo de una mejor manera su
trabajo, es bien sabido que no cualquier persona puede realizar una auditora, tiene
que ser una persona bien capacitada y sobre todo la cual debe de tener una mente
abierta para cualquier acontecimiento que se le presente durante su trabajo, debe ser
una persona la cual este convencido que su trabajo es de suma importancia para la
empresa y sobre todo que es muy valioso para esta el obtener buenos resultados, as
como tan bien tener pleno conocimiento de lo que realiza, y debe ser una persona
paciente y tolerante la cual debe de ejecutar su trabajo mediante una serie de pasos
lgicos hasta llegar a la conclusin del mismo. Ya que como anteriormente se ha
mencionado ayuda a que la organizacin mejore en todas sus deficiencias y si las
auditorias son realizadas por personas altamente especializadas y capacitadas mejor
an.
Un buen auditor tambin debe de contar con una serie de atributos los cuales son de
suma importancia, cabe que se mencione que no los debe de olvidar y sobre todo que
cuente con ellos:
Debe de tener dos odos y una boca: esto quiere decir que tiene que aprender a
hablar lo necesario y a escuchar todo lo que le pueda ser til para su investigacin.
Debe de tener plenos conocimiento en el procedimiento que va a implementar

para que los resultados sean mejores: ya que debe ser una persona con un alto grado
de especializacin en su rama.

Debe de dar un informe claro y preciso sobre el rea que audita: esto para que
no existan dudas de su trabajo y de lo que est realizando.
Debe ser una persona con amplios conocimientos en su rea: de igual manera
debe de ser capaz de realizar una auditora y sobre todo de estar en capacitacin y
aprendizaje constante.
Debe de
procedimientos.
Se una persona la cual sea capaz de realizar una buena entrevista y dar un
buen relato sobre lo que observ y toda la informacin que recab.
Contar un razonamiento deductivo para que le sea ms fcil llegar a una

solucin lgica.
Tener amplia capacidad para escuchar: esto con el fin de que pueda captar toda
la informacin que le sea til.
tener
conocimiento
en
la
interpretacin
de
esquemas
de
Es muy importante sealar y sobre todo no olvidar que en caso de que un auditor no
cuente con alguno de los atributos anteriormente mencionados, la auditoria puede
llegar a ser un desastre que el propio auditor realizo, ya que por enfrentamientos
pueden ocurrir cosas peores. As que es importante que se eviten enfrentamientos,
contar historias muy largas las cuales se salgan de lo laboral, las agresiones, el
amiedar o intimidar.
Un auditor nunca debe de tomar una postura de persona prepotente ni mucho menos
que trate de ver a los empleados como personas inferiores y que los intimide. Lo que
debe de hacer un buen auditor es, hacerles sentir que son importantes y que quiere
formar parte de ellos para que de esta manera le sea ms fcil el recabar toda la
informacin.
Toda auditoria de personal cuenta con una serie de etapas las cuales son importantes
ya que esto facilita la realizacin de esta, sobre todo para llegar a un mejor resultado.
Cabe sealar tambin que las etapas son importantes que se tomen en cuenta ya que
ayudan a llevar un mejor control y sobre todo un orden el trabajo que se est realizando
y as evitar que la auditoria se convierta en un desorden de papeles que ni siquiera se
sabe que es lo que se logr recabar. Dichas etapas son las siguientes:
SU CONCEPTO.
La auditora de personal -lo mismo que la administrativa provienen indiscutiblemente
de la disciplina contable del mismo nombre. Etimolgicamente, auditor es la persona
que oye. Pero dentro de la disciplina mencionada, la auditoria implica una
investigacin minuciosa de las diversas cuentas de una empresa, no solo para

determinar si corresponden a la realidad, si no inclusive, si se justifican como medios

aptos para realizar las recomendaciones pertinentes.
Podemos considerar la auditoria de personal como un procedimiento que tiene por
objeto revisar y comprobar , bajo un mtodo especia, todas las funciones y actividades
que en materia de personal se realizan en los distintos departamentos , para
determinar si se ajustan a los programas establecidos y evaluar si se cumplen los
objetivos y polticas fijados en la materia , sugiriendo en su caso los cambios y mejoras
que deban hacerse para el mejor cumplimiento de los fines de la administracin de
personal .lo anterior implica en primer lugar que no se trata solamente de una
recoleccin de datos que por otra parte con los modernos sistemas de informacin
pueden tenerse en cualquier momento.
Tampoco se trata exclusivamente de determinar si se han cumplido pos programas y se
han aplicado con exactitud los presupuestos del departamento de personal. Aunque
este es el primer paso de la auditoria de personal, evidentemente no llena todas las
funciones u objetivos de esta. Equivaldra a investigar los medios sin relacionarlos con
los fines.
La parte principal de la auditoria de personal implica que con base en los datos que
acabamos de mencionar se realice o lleve a cabo un anlisis profundo que nos permita
evaluar si lo realizado y aun lo que se dej de realizar , o lo que se hubiere obtenido
por encima de lo previsto , han servido para los fines y objetivos que en materia de
personal se ha fijado la empresa , si no lo fueren o si deben aconsejarse determinados
cambios y proponer estos a la luz de los constantes y espectaculares avances de las
disciplinas y controles administrativos a fin de mejorar y ajustar en cada periodo el
funcionamiento de toda la funcin de personal y principalmente las actividades del
departamento respectivo.
Lo anterior nos lleva a hacer una especial aclaracin: la auditoria de personal no puede
realizarse exclusivamente en los registros y elementos de control que posee el
departamento de personal, sino que tendr que llevarse a cabo como sealamos antes,
la funcin del personal la realizan en sentido propio los jefes de lnea y solo en sentido
staff o funcional el departamento de personal.
SUS ECPECIES
A la manera de las tres clases de observacin, la auditoria puede ser externa, interna o
mixta, coincidiendo con los tipos de observacin de participantes, no participantes y
semiparticipantes. Cada uno de los tres tipos de auditoria tiene las ventajas e
inconvenientes que sealamos en la obra mencionada respecto de la observacin.
En la realidad parece que siempre que econmicamente sea posible o a menos que lo
impida otras circunstancias particulares la ltima forma de auditoria, la mixta es la

recomendable, porque rene las ventajas y eliminan en gran pare los inconvenientes
de las otras dos.
AUDITORIAS.
La auditora sobre recursos humanos es un examen objetivo, minucioso y lgicamente
fundado de los objetivos las polticas los sistemas los controles, las aplicaciones de
recursos y la estructura de la organizacin que tiene a su cargo la responsabilidad de
los recursos humanos, constituye entonces un instrumento de la funcin de control. Es
tal vez en el rea de recursos humanos donde la organizacin est ms expuesta a
invertir fuertes sumos de dinero y de esfuerzos sin que los resultados obtenidos sean
proporcionales. Tmese por ejemplo el caso de las prestaciones y los servicios al
personal. Incluyendo las prestaciones marcadas por la ley y las otorgadas por la
empresa, un clculo rpido indica que el costo de tales servicios y prestaciones alcanza
cifras entre el 15% y el 40% de la nmina, dependiendo del tipo de organizacin. En
algunas compaas puede exceder ese porcentaje. Ahora bien, puede preguntarse la
organizacin: todas las prestaciones y servicios son conocidos por el personal? Qu
impacto tiene este conocimiento o desconocimiento sobre sus actitudes y su moral de
un trabajo?
Las auditorias tienen por finalidad entonces apreciar la efectividad de polticas y los
programas de recursos humanos.
HUBICACION DE LA AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS DENTRO DE LA
AUDITORIA ADMINISTRATIVA.
La auditoria administrativa, nos dice William P. Leonard:
Es un examen constructivo y amplio de la estructura orgnica de una compaa,
institucin o dependencia gubernamental o de cualquier componente de ellas y de sus
planes y objetivos, sus mtodos de control, sus medios de operar y su utilizacin de los
recursos humanos y fsicos.
Apreciamos en esta definicin que, si bien la auditoria de recursos humanos es solo
una de las reas que cubre la auditoria administrativa, constituye tambin el mbito
vital y crtico de la organizacin. En los diversos mtodos de auditoria administrativa se
analizan diferentes factores que intervienen en la organizacin y entre ellos siempre se
destaca el factor de los recursos humanos, como un elemento integrador y dinmico.
Es por ello que la practica peridica de auditoras en esta rea permite adems de las
ventajas de un constante anlisis comparativo obtener elementos objetivos de juicio
para sugerir mejoras en las actividades y funciones, as como sealar las fallas
destacando las reas crticas y de escasa accin, para el mejor funcionamiento de la
fuerza de trabajo dentro de un organismo social.

Existen dos tipos del mencionado mtodo:

Auditoria interna.
Desde el punto de vista operativo corresponde al departamento de recursos humanos
controlar sus propios programas y polticas. Idealmente dentro de cada proyecto y cada
programa debe establecerse la forma en que ser controlado y los criterios por medio
de los cuales se juzgar la efectividad del mismo; por lo tanto, el control debe quedar
explcitamente establecido en cada plan. Por ejemplo, si en una organizacin se
instaura un plan de capacitacin dentro del mismo debe especificarse la forma en que
se apreciara si est cubriendo o no las necesidades de la misma.
Por otro lado, frecuentemente no basta una sola apreciacin en un tiempo determinado,
es necesario un control peridico de los fines que est logrando el programa si este es
permanente. Por ende, urge adems el establecimiento de un programa permanente de
auditoria interna realizada por los miembros del departamento de personal de la propia
organizacin.
Auditoria externa.
En ocasiones, sin embargo, es petiso recurrir a elementos ajenos a la organizacin
para realizar las auditorias. Esto es especialmente imperioso cuando se requiere contar
con un juicio objetivo o cuando las tcnicas a emplear en tal procedimiento no son
conocidas cabalmente por los propios miembros de la organizacin interesada. La
auditora externa si va acompaada de un asesoramiento, puede ser muy beneficiosa
en cuanto que los elementos externos ofrezcan nuevas ideas, comparaciones con otras
empresas. Desde luego la auditoria externa es ms costosa pues debe ser realizada
por profesionales de indudable calidad reconocidos por su dedicacin al campo de los
recursos humanos.
Pasos de una auditoria.
Evidentemente el primer paso consiste en la determinacin del campo que va a cubrir
el procedimiento. Puede ser esta general o especifica. En el primer caso, se acabar
todos los programas y polticas de recursos humanos, en la segunda situacin cubrir
polticas y programas aislados. El primer caso es ms costoso que le segundo tanto en
tiempo y esfuerzo como en dinero. Puede tal vez lograrse un equilibrio entre ambas
situaciones si durante el ao van examinndole paulatinamente todas las funciones, los
programas y las `polticas en lugar de hacerlo en una sola ocasin.
El segundo paso consiste en determinar las fuentes de informacin de las cuales sern
obtenidos los datos. Puede recurrirse tambin a encuestas y entrevistas, en todo caso
es importante que los datos sean objetivos es decir que no estn contaminados por los
intereses, los perjuicios, los gustos de quienes realizan el estudio.

2.1 reas en las que se practican las auditorias frecuentes.

Puede decirse que en toda organizacin existen algunas reas que caractersticamente
reciben una atencin constante en lo referente a la auditoria interna ya que esas se
consideran como sintomticas de algunos problemas.
A continuacin, se indica brevemente algunas de las cuestiones que pueden planearse
respecto a las diversas funciones del departamento de personal:
Anlisis de puestos:
Las preguntas principales en este inciso serian: los anlisis estn suficientemente
actualizados? Las especificaciones son vlidas? Todos los puestos han sido
analizados? Cundo se crea un puesto se analiza para reclutar y seleccionar al
titular?
Sistemas de contribucin:
Estn en concordancia con el mercado de trabajo? Estn ajuntados a los preceptos
legales y a las obligaciones contractuales? todo el personal entiende los sistemas de
incentivos
Proceso de seleccin y colocacin:
Uno de los principales puntos de atencin aqu debe referirse la estandarizacin y
validacin de pruebas o tess. Los mtodos de entrevista tambin deben ser
investigados. A grandes rasgos la pregunta principal en cuanto al proceso de seleccin
y colocacin es: el proceso est prediciendo un elevado porcentaje de personas que
tienen xito en su trabajo?
Relaciones con el personal y el sindicato:
existen reuniones peridicas con el sindicato para tratar asuntos de inters general?
Cul es el nmero de quejas? son estudiadas? cuntas son resueltas
favorablemente Cuntas estn apoyadas con la intervencin sindical?
Entrenamiento y capacitacin:
El programa cubre las necesidades de la organizacin? Estn emplendose
mtodos adecuados de aprendizaje? El costo de los programas es inferior a los
beneficios obtenidos?
Medicin del desempeo:

Los criterios son vlidos? Estn siendo contaminados por otros factores? Estn
reflejando realmente la efectividad?
Clasificacin de mritos:
El programa es considerado por los supervisores como una carga burocrtica ms?
Los resultados estn siendo empleados para efectos de capacitacin promociones
los empleados estn siendo informados de los resultados Cul es su reaccin?
Los supervisores han sido capacitados para calificar?
Higiene industrial:
Cul es el porcentaje de enfermedades profesionales? Las instalaciones cubren
requisitos marcados por el reglamento respectivo?
Accidentes de trabajo:
Generalmente se calcula tanto la frecuencia como la gravedad de los accidentes. Para
las frmulas de estos ndices, as como su funcionamientacion.
Servicio y prestaciones:
Todos los servicios y prestaciones son conocidos por el personal? Estn siendo
utilizados? Qu porcentaje representan del total de la nmina?
ndices de rotacin:
Se entiende por rotacin el ingreso y el egreso de personas en la organizacin.
Evidentemente si el porcentaje de rotacin resulta muy elevado esto es sintomtico de
algunos problemas. La rotacin es costosa tambin, pues se gasta ms dinero en
reclutamiento, seleccin, entrenamiento, etc.
Comunicaciones:
Existen canales de comunicacin formal en las tres direcciones: vertical
descendente y horizontal, la gerencia comunica los planes y proyectos oportuna y clara
y concisamente, existe un gran porcentaje de comunicaciones consideradas
confidenciales, tiene la gerencia canales ascendentes lo suficientemente sensibles para
captar cambios en las actitudes y la moral de trabajo?
Actitudes y moral de trabajo.

Las actitudes y la moral de trabajo pueden facilitar o entorpecer el flujo de las funciones
de la organizacin. Todo administrador debe preocuparse por conocerlas. Para
investigarlas se recurre generalmente a encuestas, empleando cuestionarios o
entrevistas que sern tratados ms adelante.
PRINCIPALES TEMAS QUE SUELE COMPRENDER UNA AUDITORIA
1. objetivos y polticas de personal.
a) las escritas.
b) Las principales de apelacin.
2. datos y funciones del departamento de personal.
a) su jerarqua.
b) Su estructura.
c) Numero d personas que ocupan.
d) Funciones que desempean y su distribucin.
3. datos numricos de trabajadores en la empresa.
Cuantos:
a) obreros.
b) Empleados.
c) Vendedores.
d) Tcnicos.
e) Supervisores.
f) Altos ejecutivos.
g) Otras categoras.
4. datos sobre sindicalizacin
a) cuantos trabajadores pertenecen al sindicato?

b) Central a la que pertenecen el o los sindicatos.

c) Situacin general de las relaciones con el o los sindicatos.
5. admisin y empleo.
a) fuentes abastecimiento por categoras de personal.
b) Pasos usados en el procedimiento de seleccin.
c) Correlacin entre los resultados de la seleccin.
6. adiestramiento, capitacin y desarrollo.

a) sistemas de adiestramiento para los diversos niveles.
b) Capacitacin que hay podido darse.
c) Capacitacin d los empleados.
d) Mtodos de desarrollo.
e) Evaluacin por los propios adiestrados.
f) Correlaciones entre el adiestramiento capacitacin y desarrollo.
7. sueldos y salarios.
a) polticas fijadas al respecto.
b) Sistema de evaluacin a empleados.
c) Encuestas de salarios.
d) Clasificacin d los salarios.
e) Sistema de calificacin de mritos.
f) Como ha influido la antigedad en los salarios.
g) Sistema de incentivos.

h) Prestaciones legales y extralegales.

i) Correlacin entre ndices de alta rotacin.
8. movilidad de personal.
a) rotacin.
b) Ascensos.
c) Promociones.
d) Transferencias.
9. moral del personal.
a) ausentismo y sus causas.
b) Retardos y sus causas.
c) Quejas
d) Sugerencias.
e) Conflictos
f) Registros de ineficiencia.
10. higiene y seguridad industrial.
a) nmero de accidentes por causas.
b) Numero de enfermedades profesionales.
c) Clasificacin de las causas de los accidentes.
d) Medidas de seguridad.
e) Costos directos e indirectos.
f) Condiciones d higiene.
11. comunicacin de personal.
a) entrevistas realizadas con trabajadores.

b) reuniones con diversos jefes sobre problemas personales o exclusivos.

c) Boletines, instructivos.
d) Manuales sobre aspectos relacionados con el personal.
e) Boletn interno de personal.
12. control de personal.
a) sistemas para controlar la asistencia.
b) sistemas de archivo de personal.
c) Kardex de personal.
d) Aprovechamiento de la computacin electrnica para el control de personal.
2.2 Mtodos de control de recursos humanos.

Concepto de mtodo cientfico.
El hombre se encuentra inmerso en un universo que le resulta confuso a primera vista;
sin embargo, para su propia supervivencia trata de explicrselo a fin de poder
manipular para su propio beneficio los fenmenos que ocurren en l. La propia
curiosidad del hombre es otro factor importante que lo impulsa a buscar una explicacin
de lo que ocurre a su alrededor. Puede recurrir a la magia; por ejemplo, si no llueve
puede tratar de halagar al dios de la lluvia mediante algunos ritos a fin de lograr su
benevolencia. Puede igualmente recurrir en busca de explicaciones a lo que percibe en
forma inmediata. Por ejemplo, vea la tierra plana y pensaba que era plana. Pero
sabemos tambin que los sentidos nos engaan. Ni la magia ni las percepciones
inmediatas han mostrado su eficiencia.

Entonces el hombre recurre a la ciencia, es decir, la descripcin objetiva y racional del

universo. Para poder manipular los fenmenos es necesario saber bajo qu
circunstancias se producen. Por ello es necesario describirlos adecuadamente.
Adems, se requiere que la descripcin sea objetiva es decir deslindada de nuestras
percepciones inmediatas, as como de nuestros perjuicios, gustos, ideas polticas o
religiosas, etc.
Igualmente es requisito que esa descripcin sea racional. O lo que es lo mismo
sistemtica y basada en un razonamiento lgico.
El cientfico percibe lo que sucede en el universo puede imaginar u opinar que el
fenmeno sucede bajo tales o cuales circunstancias. Establece explicaciones tentativas
y luego trata de lograr que esas circunstancias se repitan a fin de determinar si ocurre o
no el fenmeno en cuestin. Por ende, el proceso por el cual va estructurndose la
ciencia no es catico o causal por lo contrario requise de una serie de pasos realizados
en forma sistemtica y cuidadosa. Esa serie de pequeos adelantos constituye el
mtodo cientfico. Es as como el mtodo cientfico constituye: la persistente aplicacin
de la lgica para sostener a prueba nuestras impresiones, opiniones y conjeturas. Si
esas impresiones, opiniones, conjeturas o hiptesis son afirmadas, entonces se tiene
un ladrillo ms en el edificio de la ciencia. En caso contrario hay que buscar otra nueva
explicacin y someterla nuevamente a prueba.
Especialmente en lo referente a la conducta humana todos los elementos tendemos a
sentirnos expertos. Muchas personas se dicen psiclogos prcticos, pero la
administracin de los recursos humanos de la organizacin no puede basarse en
corazonadas, creencias o perjuicios, por lo contrario, debe estar fincada en un proceso
lgico es decir cientfico.
Mtodos generales.
Existen mtodos comunes a todas las ciencias. Estos son: deduccin, induccin y
anlisis y sntesis.
En la deduccin vamos de lo general a lo particular. Por ejemplo, el medico reflexiona:
la prdida de peso, los sudores nocturnos el toser mucho el escupir sangre son
sntomas de la tuberculosis. Este enfermo manifiesta todos estos, luego entonces este
paciente tiene tuberculosis.
El mtodo inductivo es el inverso, es decir vamos de lo particular a lo general. Tratamos
de aplicar lo estudiado en varias repercusiones del fenmeno general. Tratamos de
aplicar lo estudiado en varias repeticiones del fenmeno a otros casos que puedan ser
estudiados en el futuro, ya sea por nosotros directamente o por otras personas. Por
ejemplo: si se determina que en repetidos casos un medicamento cura el cncer,
entonces puede generalizarse y aplicarse a todos los enfermos cancerosos. El papel

que juega la estadstica inferencial en la induccin es de importancia capital porque por

medio del clculo de probabilidades permite tomar decisiones sobre si lo observado en
un conjunto parcial de los casos puede generalizarse a todos ellos.
El anlisis consiste en la separacin de las partes de un todo a fin de estudiarlo por
separado. Seguramente el estudiante est familiarizado con los anlisis de orina en los
cuales se separan algunos elementos como urea, azcar,
La sntesis por el contrario consiste en la reunin racional de varios elementos
dispersos en una nueva totalidad, se da frecuentemente en el planteamiento de
hiptesis. El cientfico como ya se dijo puede hacer suposiciones sobre la relacin entre
tales y cuales fenmenos establecer hiptesis que ser puesta a prueba. Por ejemplo,
un psiclogo supone basndoos en observaciones, que los nios dbiles mentales son
concebidos cuando uno o ambos padres se encuentran bajo la influencia del alcohol.
Ah est sintetizando dos cosas separadas en el tiempo en una sola idea.
Esta divisin de los mtodos lgicos en cuatro, es totalmente artificial y se establece
para fines de explicacin. En la realidad se presentan siempre conjuntamente. En el
caso de la debilidad mental pongamos el dato de la concepcin es uno entre muchos.
Para decirlo en otros trminos hay se realiz un primer anlisis para poder llegar a una
sntesis.
Mtodos generales aplicados.
Los mtodos generales aplicados se manifiestan en las ciencias bsicamente en tres
formas: observacin naturalista, observacin controlada y experimentacin. Desde
luego al ser generales se emplean tambin en las ciencias del comportamiento. El
administrador de recursos humanos debe estar estrechamente conectado con estas
ciencias.
Observacin naturalista. En esta modalidad el observador no interviene en la
produccin del fenmeno ni
trata de medir caracterstica alguna del mismo.
Simplemente lo percibe. Claro est que trata de analizar algunos de sus componentes,
por ejemplo, si trata de estudiar el comportamiento de las masas puede asistir a un
estadio donde se efecta un partido de ftbol o un mitin poltico. El administrador de
recursos puede sentarse en una fbrica a esperar que ocurra un accidente de trabajo
para estudiarlo. Obviamente este mtodo no es muy de fiar porque queda sujeto a la
percepcin del estudioso y sabemos que los sentidos son engaosos y que muchos
fenmenos no pueden ser captados valindose solo d nuestros sentidos, sin embargo,
la observancia naturalista puede constituir una primera aproximacin al estudio de
cierto fenmeno y una vez realizada pueden surgir ciertas hiptesis o conjeturas que
trataran de ser verificadas mediante mtodos ms refinados.
Observacin controlada. Aqu el observador tampoco interine en la produccin del
fenmeno, pero introduce el registro y la medicin de algunos datos. Por ejemplo, si
asiste a un mitin poltico puede anotar el nmero de beses que aplauden los asistentes

y si los aplausos son iniciados por una persona o surgen al unsono, etc. En el campo
de la administracin de recursos humanos los registros del ausentismo de accidentes
constituyen realmente una observacin controlada.
Experimentacin. En este caso el cientfico interviene en la produccin del fenmeno,
bajo ciertas circunstancias o condiciones de ah que se le denomine tambin
observacin condicionada. En la experimentacin se mantienen constantes algunos
datos o detalles mientras otro se hace variar sistemticamente a fin de observar los
resultados. Generalmente esa emplea dos grupos de sujetos. Uno se denomina control
o testigo y el otro se llama experimental. Es precisamente en este en donde se hace
varias un factor. Se espera que los resultados entre el grupo y el experimental sean
significativamente diferentes. Por ejemplo, una bioqumica piensa que ha descubierto
un nuevo antibitico contra cierto tipo de bacterias, las inyecta entonces a dos grupos
de ratas cuyas condiciones de salud, alimentacin, ambiente, etc. Son iguales, despus
un grupo le aplica el antibitico y al otro no. Si este es efectivo el grupo experimental
sanar y el grupo testigo morir. Un gerente puede dar incentivo a un grupo de
trabajadores en una fbrica y comparar su produccin con otro semejante en otra
fbrica. Si el primero aumenta su rendimiento puede decirse que el incentivo rinde
frutos.
Diseo experimental. Pueden disearse experimentos que introduzcan diversas
variables independientes a la vez. Eso da lugar a diseos experimentales muy
complejos, como los cuadros latinos, los grecolatinos, los mgicos, los sper mgicos,
etc. El punto importante es que estos diseos experimentales estn basados en una
estructura lgica y en modelos estadsticos para la toma de dediciones.
Limitaciones de la experimentacin . Se pensar que la experimentacin consiste en
el mtodo que puede conducir al conocimiento por los senderos ms seguros y que
deberamos emplearla exclusivamente haciendo a un lado la observacin controlada y l
naturalista, sin embargo, es necesario reconocer que la experimentacin tiene
limitaciones importantes. En primer lugar, existen fenmenos que no pueden llevarse al
laboratorio. Por ejemplo, los accidentes de trabajo. Por su propia naturaleza fortuita no
pueden producirse a voluntad.
Mtodos especiales.
As como existen manifestaciones generales de los mtodos aplicables en todas las
ciencias existen tambin modalidades especiales es decir utilizables solo en una
ciencia o en un grupo reducido de ellas. Por ejemplo, la diseccin se emplea solo en la
Antonia no podemos emplearla en psicologa pues es imposible abrir el crneo de una
persona para determinar su cociente intelectual. En las ciencias del conocimiento se
emplea la extirpacin que es un mtodo ms general y la extraccin que es un mtodo
especifico de la psicologa.

La introspeccin. Este mtodo consiste en la observacin de la propia conducta y sus

motivaciones e influencias. Es un volver la mirada hacia el interior de uno mismo
hablando en trminos figurados. Es inspeccionar el interior propio.
La introspeccin. Este mtodo consiste en observar la conducta ajena. Evidentemente
hay ocasiones en las cuales los psiclogos no pueden pedir una introspeccin a sus
sujetos de estudio como en el caso de nios pequeos, de animales o cuando la
introspeccin tiene grandes probabilidades de estar viciada, debe entonces observar su
conducta y tratar de inferir las operaciones psquicas que ocurren. Frecuentemente
pueden combinarse la introspeccin y la introspeccin para llegar a un mejor
conocimiento del funcionamiento psicolgico.
2.3 Obtencin de los datos e informes.
Los dos principales aspectos previos de esta auditoria son:
El diseo de formas y cuestionarios apropiados, que nos hagan ms fcil la investigacin,
la recoleccin y la precisin de los datos.
El adiestramiento de las personas que habrn de recoger estos datos.
Ya que el aspecto humano y aun el administrativo en general, escapa muchas veces a
toda medicin, en ocasiones tendremos que contentarnos con una determinacin de
tipo descriptivo o cualitativo.
La cuantificacin indirecta ver nuestra obra sobre administracin por resultados.
La ayuda de preguntas tales como las que les voy a mencionar:
1. Consideran las gerencias que la informacin que han recibido en materia de
personal les ha permitido tomar las decisiones necesarias?
2. Estima el departamento de personal que ha recibido apoyo de la gerencia en
general en todos los aspectos necesarios?
3. Se estima que la actitud de personal es, en la mayora de los casos, de
adhesin y satisfaccin para con la empresa?
Estas preguntas son intiles o bien tiles, para usar en una empresa, se aclar, porque
para unas empresas las preguntas pueden ser bsicas, y para otras innecesarias, o
sea que se deben hacer adecuadas a cada empresa. Es importante que cada empresa
sepa bien definir qu es lo que quiere ya que el tipo de preguntas va a depender de
acuerdo a lo que la empresa quiere o necesita que se audite.
Tambin otro tipo de preguntas claves para que el auditor sea eficaz y la auditoria sea
ms eficaz y eficiente son: Qu?, Por qu?, Cmo?, Cundo?, Dnde?,

Quin?, etc. Este tipo de preguntas son ms efectivas, y sobre todo ms utilizadas
ayudan a dar un mejor enfoque sobre lo que se desea auditar.
Anlisis de los datos recabados:
La parte mas importante de la auditoria, se centra en el anlisis de los datos
recabados; el sealamiento de las fallas encontradas sobre el cumplimiento de los
programas y presupuestos en materia de personal; la investigacin de sus causas la
determinacin de si los programas y procedimientos pueden mejorarse, ya sea para
obtencin de las polticas fijadas, ya para la modificacin supresin, adicin o cambio
de otros objetivos y polticas, a la luz de las nuevas necesidades surgidas, las nuevas
tcnicas que vayan apareciendo, etc. Tambin es importante mencionar la discusin
con diversos jefes, para conocer sus puntos de vista, aclaraciones y adiciones hasta
que el, o los auditores puedan formarse en relacin con los objetivos que en materia de
personal sostiene la empresa.
El informe de la auditoria:
El resultado final debe contener los siguientes puntos, para lograr que sea precisa,
tcnica y concisa:
1. La indicacin de aquella falla a los programas y procedimientos que se hayan
encontrado, con la indicacin de los daos que se estima ha causado o pudieron
causar.
2. La adecuacin o inadecuacin de los programas, en relacin con los objetivos y
polticas sealados en materia de personal.
3. La recomendacin de aquellos casos en los que convenga elevar, reducir,
modificar, cambiar o suprimir determinados objetivos y polticas, por
considerarse inalcanzables, inadecuados, obsoletos, etc., indicando la razn y
demostraciones objetivas en que se funde lo anterior.
4. La informacin de lo que no pudo auditarse, y las razones que lo impidieron.
Esto con el propsito que el informe sea lo ms viable y verdadero ya que es
informacin muy valiosa y sobre todo til para las empresas ya que de esto dependen
las mejoras que se implementen.
Es importante sealar que siempre que se vayan a realizar auditoras, las cuales
realmente sean benficas para las organizaciones, nunca deben de ser recibidas:
De manera sorpresiva: ya que esto da pie a fallas.
Se debe de dar aviso: para que exista por lo menos un orden en los archivos.

No contar con informacin obsoleta: ya que continuamente se tiene que estar

haciendo revisin de lo que sirve y de lo que es necesario conservar.
Tratar al auditor como nos gusta ser tratados: ver al auditor como una persona la
cual est realizando un trabajo de gran beneficio tanto para la empresa como para los
trabajadores de esta.
No dar informacin de ms: es importante que solamente se hable lo necesario.
Dar nicamente la informacin solicitada: est relacionada con la anterior, ya

que no se debe de dar informacin que no se pida.
No ocultar problemas: decir siempre todo lo bueno y lo malo que pasa en el rea
que se est auditando esto con el fin que mejorar y que se puedan obtener mejores
resultados.
Realizar de manera conjunta con el auditor un muestro o chequeo evaluando

cada rea, adems de verificar si las polticas estn bien establecidas.
Una auditoria puede ser llevada a cabo en toda la organizacin, es decir en cada una
de las reas de esta, y por citar o mencionar algunas puede:
Objetivos y polticas: Para saber si se estn cumpliendo y si estn bien definidos

dentro de la empresa.
Funciones de los departamentos: para ver si existe jerarqua, una estructura

organizacional.
Conocimiento de datos de los trabajadores: para conocer con mayor profundidad

el record de estos.
Conocer datos sobre el sindicato: es muy importante conocer sobre esta rea ya
que es foco rojo para la organizacin, vale ms saber cada movimiento y que no vaya
ser que un da den una sorpresa que pueda perjudicar a la organizacin.
Conocer cul es el proceso de reclutamiento y seleccin: esto con el fin de

conocer cul es la dinmica de las convocatorias para el reclutamiento si es el ms
adecuado y para ver si funciona de la mejor manera.
Revisar el proceso de capacitacin y adiestramiento que se da a los empleados:

esto con el fin de contar con una capacitacin especializada para cada rea y no con
cursos que no sean tiles.

Ver los tabuladores de sueldos y salarios: para verificar si se est dentro de los
estndares d la competencia.
Que tanta rotacin de personal existe: esto con el fin de detener y saber que es l
que mueve a los empleados a dejar su trabajo.
Moral del personal: para ver qu tantas motivaciones tienen.

Higiene y seguridad: para conocer si estn cumpliendo con el reglamento de
esta rea, para checar y saber el porqu de accidentes ocurridos e
2.4 Rotacin y ausentismo.
Se entiende por rotacin el ingreso y egreso de personas en la organizacin.
Evidentemente si el porcentaje de rotacin resulta muy elevado esto es sintomtico de
algunos problemas. La rotacin es costosa tambin pues se gasta ms dinero en
reclutamiento, seleccin, entrenamiento, etc.
Concepto de rotacin.
Puede definirse como el nmero de trabajadores que salen y vuelven a entrar, en
relacin con el total de una empresa, sector, nivel jerrquico, departamento o puesto.
De la definicin anterior se deduce que no se debe considerar como formando parte de
la rotacin el nmero de trabajadores que salen peor que no son sustituidos por otros,
pues en este caso, puede tratarse de reajuste o contratacin de la empresa. Del mismo
modo si determinado el nmero de trabajadores entra a formar parte de la empresa,
mas no a sustituir a otros que existan antes, tampoco cuenta esto para la rotacin, sino
que refiere ms bien al crecimiento de la institucin.
Existen varias frmulas para el clculo del ndice de rotacin. Las ms frecuentes
empleadas son:
B
a) R= N * 100
B 1
b) R= N * 100
En donde:
R= ndice de rotacin.
B= nmero total de bajas.
N= promedio de personas en nmina.
I= numero inevitable de bajas.

ndices de ausentismo.
Cuando el personal deja de asistir a sus labores, habr huecos en el flujo del trabajo
que pueden coaccionar graves consecuencias. El ausentamos puede deberse a varias
razones: enfermedades, accidentes de trabajo, permisos, faltas injustificadas, etc.
Algunas frmulas son:
I.
gravedad del ausentismo = das-hombre perdidos *100

Das-hombre perdidos + das-hombre
trabajados.
II.
frecuencia= casos de frecuencia*100
Numero de trabajadores.
III. Ausentismo= numero de ausencias * 100
Nmero de trabajadores * das laborados por toda la organizacin.
Retardos.
Los retardos pueden deberse a problemas de transporte, frustraciones, etc. Una
frmula para obtener un ndice de retardo es:
ndice de = numero de retardos
Retardos
nmero de trabajadores * das trabajados por toda la empresa numero
de
Ausencias.
Inconvenientes de la rotacin.
El costo que representa: por trmites de seleccin, adiestramiento de los nuevos
trabajadores, su escasa eficiencia etc. Pigors y Myers sealan como elementos de
costo los siguientes:
a) costos del departamento de empleo tiempo y facilidades- usadas para
entrevistar al solicitante, preparar los registros necesarios, hacer los
exmenes mdicos etc.
b) Costos de entrenamiento-tiempo del supervisor, del entrenador, o de otro
empleado que explique el trabajo al nuevo trabajador.
c) Pago al entrenado, superior a lo que produce, especialmente si est a
base destajo y existe un mnimo garantizado que, desde luego no
devenga al principio de sus actividades.
d) Roturas, desperdicios e inutilizacin de materiales al principio del periodo
de aprendizaje o entrenamiento.
e) Costos posibles por concepto accidentes al propio trabajador o a los
dems en tanto adquiere la habilidad necesaria.
f) Costo del tiempo extra de trabajo necesario para mantener la produccin
a su nivel hasta que el nuevo trabajador pueda rendir su produccin
normal.

g) Perdida de produccin en el intervalo comprendido entre la separacin del

empleado anterior y la fecha en que le reemplaza se halla enteramente
preparado.
h) Perdida mxima cuando el grupo se encuentra privado del reemplazo.
i) Perdida en eficiencia de grupo en tanto los trabajadores regulares se
ajustan al nuevo miembro.
j) Gastos de equipo productivo. Que no se utiliza completamente mientras
dura el periodo productivo de entrenamiento.
Sus ventajas.
La rotacin tiene en cambio entre sus principales ventajas las siguientes:
La empresa cuenta siempre con el personal mas joven lo cual sobre todo tratndose
del que est en contacto con el pblico puede ser una razn importante para aceptar
una rotacin mayor que la normal.
Por otra parte, se tendr personal cuyos derechos de antigedad sern menores para
los casos de retiro.
Debe considerarse que, a pesar de estas ventajas, las desventajas de la alta rotacin
suelen ser mayores.
Lo importante no es tener ni baja ni alta rotacin si no que esta no puede evaluarse
mientras no se determine cul debe ser la rotacin normal y conveniente. Esto debe
hacerse, de ordinario solo para el conjunto de la empresa, sino adems para cualquier
nivel, sector, departamento o puesto como lo hemos sealado en la definicin.
2.5 Causas de la rotacin.

Podramos ante todo dividirlas en causas de rotacin forzosa y causas de rotacin
voluntaria.
Entre las primeras cabe sealar.
Por muerte. Es obvio que al morir un trabajador normalmente hay que substituirlo por
otro.
Por jubilacin. Las empresas frecuentemente tienen ciertos planes que permiten o en
otros casos obligan a los trabajadores a salir de la empresa cuando se ha cumplido
cierto nmero de aos de trabajo ordinariamente combinados con cierta edad.
Por incapacidad permanente. El trabajador que se incapacite para poder seguir
trabajando debe ser substituido por otro.
Por enfermedad. Hay ocasiones en las que, aunque no se trate precisamente de la
incapacidad en trminos de la ley ciertas enfermedades crnicas obligan al trabajador a
dejar su puesto.
Entre las causas de rotacin que de algn modo dependen del trabajador
podemos sealar:

Por renuncia del trabajador. Esta quizs la causa que mejor puede controlarse y por
ello deben investigarse a travs de los medios que sealaremos adelante las
verdaderas causas de la renuncia. Entre las principales tenemos las siguientes:
a) bsqueda de mejores salarios.
b) Trato inadecuado por parte de algn jefe.
c) Ausencia de todo progreso o ascenso.
d) Tipo de trabajo no satisfactorio para el obrero o empleado.
e) Condiciones de trabajo inadecuadas
Por despido. Cuando exista una razn que justifique la recisin del contrato de un
trabajador o que la empresa considere indispensable prescindir del, aunque tenga que
subsistirlo.
Por mala seleccin y acomodacin. Cuando la seleccin del personal se ha hecho
inadecuadamente se darn en su trabajo razones de descontento para l y para la
empresa que llevaran a la rotacin.
Por razones personales o familiares. Muchos beses no pueden sealarse una causa
propiamente de descontento del trabajador con su puesto si no que su salida se debe a
problemas tales como cambio de domicilio.
Por inestabilidad natural. Existen trabajadores que por razones sociolgicas
psicolgicas o de educacin en muchas ocasiones no adquieren estabilidad en una
empresa su no que constantemente estn necesitando cambiar de una a otra. Esto
debe vigilarse en la seleccin de personal pues por lo dicho anteriormente causaran
gastos innecesarios a la empresa.

Referencias:
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25 de julio de 2012 de: http://www.conasami.gob.mx/
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Mxico.[TA];
7a.
poca;
T.C.C.;
S.J.F.;
181-186
http://ius.scjn.gob.mx/paginas/externas/detalle.aspx?id=249226
Sexta
Parte;
Pg.
151
Novena poca, Segunda Sala, Semanario Judicial de la Federacin y su Gaceta, Tomo XXIV,
Diciembre de 2006, p. 201, tesis 2a./J. 175/2006, jurisprudencia, Laboral. Precedentes: Contradiccin
de tesis 149/2006-SS.
Novena poca, Segunda Sala, Semanario Judicial de la Federacin y su Gaceta, Tomo III, Febrero de
1996, p. 245, tesis 2a./J. 6/96, jurisprudencia, Laboral. Precedentes: Contradiccin de tesis 25/95.
Pyme empresario (n.d) Prestaciones laborales: un tema recurrente entre trabajadores. Recuperado el
20 de julio de 2012 de: http://www.pymempresario.com/2011/07/prestaciones-laborales-un-temarecurrente-entre-trabajadores-2/

[1] Mndez, Ricardo (2009). Derecho Laboral, un enfoque prctico. Mxico: Mc Graw Hill. p. 53
[2] Mxico. [TA]; 5a. poca; 4a. Sala; S.J.F.; XLIV; Pg. 4369 recuperado el 25 de julio de 2012
dehttp://ius.scjn.gob.mx/paginas/externas/detalle.aspx?id=383210
[3] Ibdem.
[4] Comisin Nacional de los Salarios Mnimos. (n.d) Tabla de salarios mnimos por zona. Recuperado el 25 de julio de 2012 de:
http
[5] Mxico. [J]; 9a. poca; T.C.C.; S.J.F. y su Gaceta; XIX, marzo de 2004; Pg. 1379
[6] Mxico. [J]; 8a. poca; 4a. Sala; Gaceta S.J.F.; 72, diciembre de 1993; Pg. 53
[7] Mxico. [TA]; 7a. poca; T.C.C.; S.J.F.; 181-186 Sexta Parte; Pg. 151 http://ius.scjn.gob.mx/paginas/externas/detalle.aspx?
id=249226
[8] Si el salario diario percibido por el trabajador es superior al doble del salario mnimo de la zona econmica en la
que se encuentre la empresa o fuente de trabajo, se tomar en consideracin como tope mximo para efectos del
clculo de la prima de antigedad el doble del salario mnimo de la zona econmica que corresponda.
http://www.tuempresa.gob.mx/-/prestaciones-laborales-minimas

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