Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
Como me gusta hacerlo, te felicito por tu compromiso con tu propio desarrollo personal.
Como deca en el primer e-slideBook, los he escrito porque creo en el liderazgo individual como potenciador de la efectividad
colectiva, es decir, confo en tu voz y en lo que TU puedes hacer para influenciar el entorno en el que trabajas, mejorar la
productividad de tu equipo y potenciar los resultados de la organizacin en su conjunto.
En este segundo e-slideBook (y le agregu el slide porque, al adquirirlo, te llevars no slo el PDF, sino tambin el
powerpoint, para que lo edites a tu gusto, extraigas imgenes y te ahorres tiempos de diseo) busco influenciar
positivamente tu mente, tus procesos y comportamientos para que encuentres, en los procesos de Evaluacin de
Desempeo y Fijacin de Objetivos, dos herramientas que te permitan solidificar o empezar a construir tu liderazgo. Si
coincides conmigo en que ambos cuando son bien hechos - son claves, seguramente te habr dado bronca (impotencia?)
cuando algn jefe los convirti en algo burocrtico - cuando no aburrido, intil y hasta desmotivador -. No tiene por qu ser
as y tu puedes mejorar radicalmente ese tipo de prcticas, simplemente, teniendo y poniendo en claro el VALOR (de hacerlo
bien), la VINCULACIN (con otros procesos de RH), una METODOLOGA (probada, replicable y efectiva) y HERRAMIENTAS
(para documentar el proceso). Con todo esto, tendrs una muy buena base para diferenciarte y lograr que tu gente tambin
vaya creando una nueva manera de liderar. De eso hablaremos en las prximas pginas. Para eso te vendra bien repasar los
factores clave presentes en el e-slide Book #1 (creencias, hbitos, cambios, tiempos e influencia). Avsame si no lo tienes.
Un saludo afectuoso y confo en que te ser de gran utilidad. Espero tus preguntas, cuando precises respuestas.
Hasta todo momento, Alejandro.
COPYRIGHT
Sobre este documento
Ha implicado muchas horas y meses de trabajo el estructurar y lanzar toda la informacin que forma parte de esta Serie de
ebooks. Ya ni podra decirles cuntas imgenes, estadsticas y libros fueron includos y desechados hasta llegar al producto
final. Esto significa que esta informacin tiene un gran valor, por lo que tus amigos, conocidos, colegas y miembros de
informacin con otras personas, ya que tu has comprado este e-slideBook y tienes el derecho de aprovecharlo para hacer tu
contribucin a tu lugar de trabajo y, por supuesto, a t mismo. Aquel que no lo hubiera comprado no tiene esa ventaja. Es la
venta de este producto lo que me permite seguir publicando ms informacin como sta ms otras gratis presentes en mi
blog -, que en definitiva sirve para acelerar tu paso hacia el logro de tus objetivos y, a la vez, para poder sostener mi mensaje.
Si una suficiente cantidad de gente no lo considerara, ya no me sera posible y viable continuar con el anlisis y la
investigacin que requiere.
Si tus conocidos pensaran que esta informacin es lo suficientemente valiosa como para pedrtela, pdeles entonces que
consideren el comprarla por ellos mismos. Despus de todo, el precio es lo suficientemente bajo como para que todos tengan
la posibilidad de afrontar el gasto y hacer una inversin en s mismos, como t lo hiciste. De ms est decir que no est
permitido 'subir' este documento a ningn foro, website personal, intranet, foro o... bueno, ya entiendes; el nico lugar desde
donde este producto est disponible es desde donde quien lo compr, lo descarg, al recibir su clave. Si quieres una copia
original, slo clickea en el cono
2012 by Alejandro Delobelle, All Rights Reserved . Not to be copied or distributed without prior written permission -- if you have
this file (or a printout) and didn't pay for it, you are depriving the author and publisher of their rightful royalties. Please pay for
your copy by purchasing it at http://www.wix.com/dhrjobs/15-ebooks-alejandro-delobelle. Thank you.
al
revs?
Por
supuesto:
primero
hablaramos
de
algunos
Como te deca, en este segundo e-slideBook quiero combinar dos procesos que trabajan juntos y, as, mostrarte la potencia que
puedes conseguir cuando logras su sinergia. Y esa sinergia la entiendes cuando conectas 4 dimensiones. Si observas el grfico, vers
esas cuatro dimensiones y la importancia relativa que le asignaron quienes respondieron la encuesta que sub al Blog. En la siguiente
pgina vers como interactan los dos primeros, en la siguiente cmo lo hacen los dos ltimos y finalmente resumo en un GRAFICO la
interaccin integrada de ellos
Recuerdas la encuesta (que probablemente respondiste) y que tena que ver con estas 4
dimensiones? Estos fueron los RESULTADOS:
RESULTADOS
del NEGOCIO
OBJETIVO
del
NEGOCIO
Plan Estratgico
Performance
Todos estos
sub-procesos
estn integrados
Se convierte
en un proceso del
negocio
La responsabilidad
cambia: pasa a ser
de los managers
TALENT MANAGEMENT
es el gran programa,
dentro del cual se encuentra
performance management
Vincula en cuanto
puedas los resultados del
negocio con tus intervenciones
en el campo del comportamiento
humano. Un vendedor vendi ms?
Un jefe creo un renovado clima
de trabajo? Un lanzamiento
se hizo en fecha? Se gan una
cuenta importante? La gente
no se va? Marketing y Ventas
estn finalmente ms integrados?
Qu tuviste que
ver TU en eso? Piensa
Evaluar el Desempeo
constituye el otro 50% del
proceso de PERFORMANCE
MANAGEMENT
Te ser ms fcil
vender
Talent Management
si lo hacs crtico para
la continuidad del
negocio, y no slo para
alcanzar tu bonus!
> Productividad = tu
pasaporte a una mayor y
sostenida credibilidad. Tu
activo, llegado el momento
de la verdad, son los
resultados. Asegrate que has
definido mtricas inteligentes.
No las pierdas de vista.
La documentacin
registra lo acordado y
prepara informacin
para otros procesos
Prepara documentos
anteriores, testimonios de
otros colegas, revisa su
autoevaluacin
El coaching brinda
apoyo durante el
camino
El feedback corrige
desvos antes de que
sea muy tarde. Da la
pauta que los
indicadores que se
fijaron son
importantes y dignos
de atencin.
Resumen de la INTRODUCCION
entender la primera dimensin que nos importa: VALOR y, en especial, el valor que
* Definicin de engagement:
Engagement es el trmino que se utiliza para describir
el compromiso y la energa que los empleados llevan a
su trabajo y ponen en sus tareas. Totalmente asociado
con qu tan involucrados y dedicados estn a cumplir
sus objetivos y los de la organizacin.
5
La relacin esperada
Cuando una empresa logra que su gente est engaged, pocas veces es
por casualidad: se debe ms bien a que la gente una y otra vez se
siente satisfecha, lo cual genera un orgullo renovado, que a su vez
libera el potencial individual, lo que provoca, en consecuencia, mayores
resultados. Este crculo virtuoso se potencia y amplifica, en la medida
que la gente cree, adems, que existe la posibilidad de volver a sentirlo.
La pregunta es cmo lograrlo?
adelante.
Objetivos?
Tcitos:
Todos
somos
N
W
15
verdad con autencidad cuando todos callan etc), llegar un momento en que el xito
se pondr de acuerdo contigo en tiempo y espacio. Si bien t decides a qu llamars
xito o fracaso, considera que, en general, este principio se repetir.
Qu tiene que ver esto con Evaluacin de Desempeo y Fijacin de Objetivos?
N
W
Cliente -en el caso que fueras un Consultor de empresas) lo que te salvar es que COMPRES el VALOR que tiene el programa. Y
debes comprarlo t antes que nadie.
S que el valor, medido como la contribucin que puede hacer este proceso por la
organizacin, es algo abstracto y subjetivo, pero no por eso te voy a dejar sin respuestas. Si me preguntaras a m: Alejandro: tendra
algn valor implementar un programa de este tipo en mi organizacin? mi respuesta sera: DEPENDE. Esperabas un S rotundo? Lee los
8 siguientes dependes. Todos ellos quiero que los conviertas en alarmas, que te prevengan y eviten que te lances a la implementacin
del mismo sin haber considerado diferentes variables. Luego, t decides. Ellas son:
1. DEPENDE DE SI, QUIEN LO BRINDA, LO CONVIERTE EN UN EJERCICIO DE FEEDBACK SINCERO
Por qu? Porque ms all de la dinmica normalmente obligada del proceso, el simple hecho de parar la pelota, mirarse a
los ojos y dialogar sobre aspectos de la performance individual tiende a reconstruir vnculos de dilogo que no se daban hace
tiempo. Y eso a veces desequilibra (y lo que desbalancea asusta). Si, como veremos ms adelante la evaluacin no debera
provocar sorpresas, lo que queda son entre 15 y 60 en donde reveer comportamientos y resultados, en la misma medida.
TIP Si logras que se haga una vez bien, con apertura de ambas partes y feedback sincero, seguramente pasar a
convertirse en un hbito; un gran hbito. Habrs generado Valor.
16
negada o resiste activamente cualquier cambio, feedback y/o crtica constructiva, no habr mensaje alguno que pueda alcanzar
el epicentro de su voluntad, por ende, todo habr sido un gran desperdicio de tiempo. TIP Deja a las personalidades ms
difciles para el final, empieza con otros miembros del equipo primero: es decir, cuando el perfil difcil vea que la intencin no es
buscar culpables por los errores (ni comunicarle en fro noticias desagradables), sino dialogar sobre cmo mejorar - para lograr,
lo que an no pudo lograrse - bajar la guardia. All habr valor.
3. DEPENDE DE SI, ALGUIEN OBSERVAR EL IMPACTO DE LOS NUEVOS COMPO
RTAMIENTOS
Por qu? Porque si bien el dilogo suele afianzar las relaciones, el plan de
accin resultante y la ejecucin de esos compromisos en el da a da es lo que
realmente conjuga y sella el acuerdo entre ambos. He visto a gente con un gran
sentido de decepcin al sentir que a nadie le importaba, luego de un tiempo, el
cambio que se haba propuesto y haba comenzado a hacer. TIP esto es
ser ajustar las metas a la percepcin que tengamos de cmo van las cosas. Pero no se trata de hacer trampa, sino de fijarse
una meta desafiante, escribirla y perseguirla, cuando an el horizonte sea incierto. Hacerlo con los nmeros ya cerrados atenta
contra la legitimidad del sistema. Y en esto, cuando se daa la credibilidad cuesta MUCHO recuperarla. Ms cundo hay bonos y
otros incentivos asociados. An as, muchas empresas terminan sus circuitos de aprobacin de objetivos para fines del segundo
semestre, justificndose a partir de que el cascadeo de objetivos no se inicia porque an el Vice President/Head/Regional de (x
rea) an no los fij para sus reportes directos... TIP Empieza a hablar de objetivos lo antes posible, si puedes, en esta
poca, Enero/Febrero, de manera que, para Marzo, ya estn fijados en papel. Eso agrega valor. Justificar no tenerlos porque el
#1 no lo hizo, no.
6. DEPENDE DE SI EL #1 DE LA EMPRESA ESTA AL TANTO E INVOLUCRADO EN EL PROCESO
Por qu? Porque por ms buen vendedor que seas al momento de alentar a otros a completar sus objetivos, si el mximo
referente no lo hace, lo hace mal o tarde, tu trabajo se har ms engorroso y tu foco estar puesto en la influencia ms que en
la calidad del proceso. Es ms: ms que influencia estars tratando de convencer a otros de que hay que hacerlo, quedndote
cada vez con menos explicaciones y justificaciones, ya que el referente
natural no lo hace.
aunque sea el ms
mensaje que le has brindado modificando la compensacin que recibir el individuo? Si lo hicieras, le quedar ms claro. Pero,
sin embargo, no totalmente! La gente normalmente no termina de entender cmo su compensacin se ata a un trabajo
realizado en forma ordinaria o extraordinaria. TIP Si no quieres que estas inconsistencias, producto de estas faltas de
conexin, generen una disminucin de productividad, falta de compromiso y orgullo, asegrate de que la gente entienda por qu
hace lo que hace, por qu cobra lo que cobra y el impacto de su trabajo en
los resultados de la empresa.
8. DEPENDE DE QUE QUE TAN OBJETIVA PUEDA SER LA EVALUACION
Por qu? La evaluacin de desempeo que le realices a tu gente, por ms basada
en evidencias, observaciones y hechos, tiene un gran componente subjetivo. Haz
la prueba: pregntale a t gente qu da NO quisieran tener la evaluacin contigo
Si te dijeran: cualquier da menos los lunes, o preferira los viernes por la tarde,
es porque t no eres el mismo en un momento u otro, seas consciente o no de eso.
En otras palabras, solemos teir nuestras conversaciones sobre desempeo (sobretodo) con nuestro estado de nimo, lo cual
impacta sin dudas en el resultado final. Sabiendo esto, lo mejor es integrar a otros stakeholders crticos, esto es, personas
importantes para la organizacin que interacten con el sujeto, para que ellos tambin brinden su feedback.
TIPS
1. involucra a los mismos empleados para que ellos hablen de su propia performance; 2. trata de mantener la reunin cuando
menos cargado emocionalmente ests y 3. involucra a otros en la evaluacin de la persona gente que haya interactuado
habitualmente durante el perodo con el individuo . Y lo que es fundamental: no se trata de cumplir slo con el proceso
(compliance), sino de lograr que la organizacin logre mejores resultados, mientras la gente se va desarrollando y aplicando
sus fortalezas.
Los 8 dependes
1.
DEPENDE
DE
SI,
QUIEN
LO
BRINDA,
LO
CONVIERTE
EN
UN
EJERCICIO
DE FEEDBACK SINCERO;
2.
DEPENDE
DE
SI,
QUIEN
LO
RECIBE,
ESTA
ABIERTO
IMPACTO
DE
ACEPTAR
LOS
DEPENDE
DE
SI,
ALGUIEN
OBSERVAR
EL
LOS
NUEVOS
COMPORTAMIENTOS EN LA PRCTICA;
4.
5.
6.
7.
SOBRE EL
ORGANIZACIN;
8.
LA
en las que se pone a prueba la competencia gerencial relacionada con hacer una pausa, tomar distancia, prepararse,
repensar comportamientos y resultados de un perodo - en cuanto a la persona a ser evaluada. En definitiva, una gran
chance para modelar, inspirar, desafiar, permitir y alentar, como definen Jim Kouzes y Barry Posner* las cinco prcticas
de liderazgo esenciales. Pero en este ejercicio, an hay muchos que estn fuera de forma, por decirlo de manera elegante:
los he visto desconectados mentalmente del momento, presentando fundamentos sin lgica, aprovechando el momento para
hablar de otra cosa, seteando blackberries, teniendo el resultado ya definido sin margen para la discusin y restndole,
a este proceso, la importancia que tiene. Todo esto en el mejor de los casos. En el peor, posponiendo o cancelando esta
inmejorable rutina conversacional hasta que se convierta en hbito el no hacerla.
Pero, no era que el trabajo de un lder era desarrollar ms lderes?
No hay escasez de
talentos, sino
escasez de buenas
compaas para las
cuales trabajar
Jeffrey Pfeffer,
Standford Business
School
el resto de la dcada. En Noviembre de 2007 lanzaron otra encuesta para ms de 1,300 ejecutivos
(The Organizacional Challenges of Global Trends) la cual revel que ms de la mitad de los
consultados coincida en que se intensificara la competencia por el talento y que la naturaleza global
de ese desafo, tendra impacto en sus resultados en los prximos cinco aos.
Similares resultados emergieron de la investigacin hecha en conjunto por DDI y The Economic Intelligence Unit (EIU): Growing Global
Executive Talent: high priority, limited progress (2008). Pues bien, an estamos dentro de ese perodo y somos testigos de lo que le
cuesta a las empresas encontrar los perfiles que busca, de retener a sus perfiles ms valiosos y de cubrir sus puestos gerenciales con
lderes dispuestos a modelar, inspirar, desafiar, permitir y alentar a otros. Tiene mucho sentido entonces trabajar sobre este
programa y prepararse para el gran (mayor an) desafo de liderazgo interno: implementarlo.
21
Qu es TALENT MANAGEMENT?
22
23
etc
de manera de potenciar y encontrar sinergias que permitan amplificar el valor que HR brinda a la organizacin. Y no
creas que cuando hablo de HR hablo del rea. Hablo de lo que ellos hacen. Y lo que ellos hacen es muy parecido a lo que
t haces como lder. Puedes ver, en el primer caso por ejemplo- cmo las promesas que uno hace al momento de la
seleccin tienen impacto en la retencin de la gente, a futuro? Mira, si tu fueras Gerente de Ventas y le dijeras al
candidato potencial, durante la entrevista: en esta compaa se valora mucho el desarrollo profesional de la gente y su
iniciativa y luego, al cabo de unos meses, no autorizaras (por razones de budget) dos o tres pedidos
seguidos de capacitacin, vers cmo los dos procesos que hemos vinculado (seleccin y retencin)
carecen de la consistencia necesaria que precisan para alentar a la motivacin, el engagement y la confianza.
Por otro lado, lo bueno de contar con un programa de TALENT MANAGEMENT es que, tanto los objetivos que se fijen,
como las mtricas que se definan y/o los reconocimientos que se brinden, estarn alineados. O al menos ese ser tu
trabajo!
24
procesos clave. Alguna vez sentiste como si los procesos de otras reas (los
que pide el rea de Finanzas por ejemplo el Budget) fueran ms importantes
que los de HR (evaluaciones de desempeo, sin ir ms lejos)? A m mismo y a
otros muchos colegas les ha pasado (y les pasa). Desde mi punto de vista, lo
importante no es que una herramienta sea ms importante que otra; ni siquiera
se trata de pensar cul es ms estratgica entre ambas (aunque no lo creas he
escuchado discusiones de este tipo!): sucede que, ya hace tiempo, los nmeros
marcan el estado financiero (y sobre todo el estado de nimo) de una compaa;
ergo, todo lo que est asociado a ellos es de mxima importancia.
As, dichos colegas se tomaron el tiempo de vender internamente, y en forma consistente, el costo de no hacerlo y la
importancia de hacerlo bien. Tu trabajo ser entonces, vender internamente el valor de hacerlo a conciencia.
No dirs que es mejor o peor, sino que demostrars con tu propia conviccin lo
esencial del mismo para la continuidad del negocio, tal como lo podra ser el plan
que disea Marketing para el lanzamiento de un nuevo producto o el nuevo
programa de Servicio al Cliente. Al hacerlo, forzars a los managers a pensar
25
poder: bien, si ellos no lo hacen, lo debes hacer t, si eres de otra rea y tienes
gente a cargo. No te puedes dar el lujo de esperar a que otros lo hagan. Son tus
resultados los que estn en juego. Te dar el anti-ejemplo: un gerente de ventas
los que hay que lidiar: si no hubiera estado condicionado por la excelencia que
impone el marco estratgico de Talent Management, podra haber cado en la
tentacin de organizar el mejor curso outdoor, sin entender bien con qu
propsito, cmo le servira a cada persona del grupo esa capacitacin ni dnde
encaja ello en su plan de desarrollo individual. Como t eres responsable por los
resultados, estas variables comenzarn a importante cada vez ms. Vers que ya
26
4
La medida del xito del programa tiene que ver con una mayor PRODUCTIVIDAD y una mejor PERFORMANCE, y no
con indicadores tpicos de HR. Este es un factor diferenciador clave: no se trata (slo) de contar la cantidad de horas de
capacitacin por empleado, sino ms bien del IMPACTO que tuvo esa capacitacin en resultados. En trminos prcticos sera:
no se trata de medir el nivel de rotacin, sino de comprender cmo, el nivel de engagement (algo ms que compromiso) del
colaborador lo alent a superar sus objetivos y a contribuir con su equipo, de tal manera, que pudieran conseguir sus objetivos
en tiempo y forma. No habr tenido que ver con la cantidad de cursos dictados sobre servicio al cliente, sino con la percepcin
del cliente en cuanto al servicio recibido, luego de haber interactuado con alguien que hubiera asistido a dichos cursos. Notas
la diferencia? Para que quede claro: no mejoras los indicadores slo por mejorarlos, sino que lo haces con la clara intencin de
incrementar radicalmente los resultados de tus colaboradores. Cuando hablo de productividad
hablo de un servicio al cliente excepcional, por ejemplo. Hablo de contribuir a que procesos de
produccin tengan menos errores, sean ms rpidos o no atenten contra la integridad fsica del
trabajdor. Hablo de poner el foco en el cliente, de ayudar a crecer la base actual. O hablo de
mejorar la calidad, en todas sus formas, lo que impacta en resultados.
As , un proceso de
seleccin no habr sido exitoso si la persona hubiera abandonado la compaa a los tres meses de
haber ingresado; o un programa de reconocimiento no habr sido efectivo si lo que se celebr
hubieran sido comportamientos que iban en contra de los valores organizacionales (el vendedor
del ao cuando hay cuadros por todos lados que resaltan el trabajo en equipo como forma de
trabajar de la organizacin). Me explico?
27
EVIDENCIAS
Una investigacin del ao 2006 llevada a cabo por McBassi & Co, revel que conseguir un
alto score en las 5 categoras relacionadas con el capital humano de una organizacin:
1. Prcticas de liderazgo (y PERFORMANCE MANAGEMENT ES es una de ellas!!)
2. Compromiso del empleado
3. Responsabilidad por el conocimiento
5. Capacidad de aprendizaje
28
Dicho esto tambin te digo que no hay compaa que sea sustentable y crezca sostenidamente apoyndose slo en
un puado, un 20% de gente. La experiencia demuestra y sugiere tambin que, focalizarse exclusivamente en estos top
players podra daar la moral del resto de la organizacin (el 80%!) y, por lo tanto, los resultados globales.
Piensa por lo tanto en una coleccin de talentos o en comunidades de talentos que crean y aplican
conocimientos, con un potencial activo para seguir creciendo y aportando sus fortalezas. Aplica esta
analoga: piensa en tu organizacin como una aerolnea ms que como si fuera una agencia de publicidad: en la primera
todos deben hacer lo mejor de s para que la experiencia de volar sea memorable desde el piloto hasta la gente de
mantenimiento; en la segunda, un grupo de mentes brillantes crean la mejor publicidad y ganan premios internacionales.
Dicho esto, si eres consultor y debes asesorar en temas de talento a alguien que prefiere lo individual a lo colectivo, hazlo.
Pero recuerda que segn estudios no puedes mezclar ambas estrategias al mismo tiempo (alentar a las comunidades y
tambin potenciar el talento individual), ya que no sers efectivo, perders el foco y comprometers los resultados;
generars ms conflictos internos y tendrs a la gente compitiendo por atencin, prioridades y recursos; esta contradiccin
se te volver en contra y sabotear tus mejores intenciones.
Esto lo compruebo muy seguido: cuando en los cursos que brindo pregunto en qu medida los asistentes sienten que estn
aplicando sus fortalezas o talentos en el trabajo, el resultado es asombroso: en la mayora de los casos expresan que su
potencial est siendo aprovechado, en promedio, al 30%! Por eso te digo: hacer que tu gente (que
alcanza 90% de sus objetivos) logre alcanzar resultados de 120% ser tu gran desafo de liderazgo. Esa brecha
se logra casi sin esfuerzo cuando se les crea oportunidades (proyectos) para que sean parte protagonista.
Pero aun as, no pierdas de vista el talento colectivo que por mucho supera al talento individual, por mejor
que este sea, es decir, no es slo lo que la persona puede lograr, sino lo que consigu que los dems logren.
Por otro lado, recuerda tambin que no te deber temblar el pulso si eventualmente tuvieras que rechazar algn talento
(por mejor que sea) por tener tus lgicas dudas de qu tan bueno ser su fit (ajuste) a los comportamientos esperados por
29
Y sus extensiones: Hacia dnde va el negocio? Qu necesita hoy? Qu necesitar a futuro? Cmo piensa llegar all? Quines
son los hroes aqu? Cules son los hbitos ms arraigados y ms frecuentes?
Si eres lder de otra rea que no sea HR, todo esto aplica para t: t tienes la oportunidad de lograr lo mejor de tu
gente.
30
3. La
responsabilidad
del
esfuerzo
en
un
programa
de
Talent
tpicos de HR
5. Te permite balancear mtricas
Juntando todo
Es verdad, que puedas implementar un programa de Talent Management, incluyendo su componente de Performance
Management (evaluar el desempeo y fijar objetivos) DEPENDE de varios factores. Pero si los conoces y puedes
anticiparte, generando iniciativas, involucrando, capacitando y demostrando el valor de hacerlo, sers sumamente
efectivo en tu intervencin. Y si a eso le sumas sus beneficios, convertidos en IMPULSORES internos tuyos para
manejarlo en forma inteligente, habrs, sin duda, demostrado el VALOR de este proceso, para la organizacin, para tus
clientes internos (tu equipo) y para t mismo.
Veamos ahora cmo se vincula performance management con otros procesos, para potenciar ese valor. Mi objetivo es
que dispongas de nuevas razones, tiles al momento de influenciar a otros para que evalen y fijen objetivos a su gente.
32
Es un hecho:
Un buen programa de Talent Management
desarrolla mejores lderes y empleados ms
comprometidos, los cuales pueden mejorar la lnea
final de resultados (HAY Group)
5
Tambin es un hecho:
No es sencillo hacerlo bien. Pocas empresas lo hacen
en forma efectiva.
La buena noticia:
Capacitacin y
Entrenamiento
1
Coaching
Mentoring
Counseling
COMPETENCIAS
Con Fijacin de
Objetivos: sus objetivos
alcanzados se podran
convertir en el
fundamento para
proceder con algn
ajuste extraordinario
en su remuneracin.
4
Reconocimiento
y Recompensa
Con la Evaluacin:
considerando que la
evaluacin considera
tambin factores
cualitativos, sera muy bueno poder premiarlo en alguna
ceremonia simple y consolidar el mensaje con una
referencia a la importancia de vivir los valores
organizacionales.
3
Desarrollo de
Carrera /
Sucesin
Con Fijacin de
Objetivos: si no lograra
sus objetivos, podra
necesitar que alguien le
ayudara a mejorar un
comportamiento
especfico (de manera
que pueda comenzar a
alcanzarlos);
Con la Evaluacin: si la
evaluacin fuera muy
buena, podra acceder
a un Coach que lo lleve
a un nivel superior de
liderazgo
Con Fijacin de
Objetivos: sus objetivos
podran incluir
proyectos fuera de su
incumbencia actual,
debido a su potencial y
plan de carrera
Con la Evaluacin: si la
evaluacin fuera muy
buena, acelerara su
curva de crecimiento
en la organizacin,
participando en nuevos
proyectos y reuniones
36
Punto de Sinergia 1
Megatendencias son
procesos de transformacin de
autoridad formal) y estar dispuestos a ceder su propio poder en favor de relaciones ms colaborativas, dentro y fuera de la
organizacin.
De las palabras que estn en negrita, la mayora son desarrollables, de hecho son COMPETENCIAS, y all es donde ingresa
la CAPACITACION. Digo la mayora ya que, por ejemplo, la INTEGRIDAD PROFUNDA no es capacitable (coincidimos?)
Piensa: si como hemos dicho, un programa de Talent Management debe estar bien linkeado con la estrategia de la
organizacin, cuando stas cambian, por ejemplo, de una estructura lineal (de unidades de negocio) a otra matricial (de
regiones y funciones)... qu tipo de nuevas habilidades requerir el lder de un pas, por ejemplo? Qu sucedera en su
siguiente evaluacin si no demostrara tales competencias?
37
escuchar: s, tienes razn, quizs sea algo de eso, sino que, muy
posiblemente tratar de esconder esta rea de incompetencia - es humano
que quiera tambin culpar a otros, desligndose de su responsabilidad -.
Si no fuera la primera vez que le pasa y el impacto negativo que produce en el
equipo (y en resultados) es crtico, entonces es tiempo de que mejore su
38
Punto de Sinergia 2
razones por las cuales los objetivos originales no pudieron ser alcanzados.
En el primer e-slideBook que lanc (http://www.wix.com/dhrjobs/15-ebooks-alejandro-delobelle) hablaba de las creencias, tanto de las
poderosas como de las limitantes. Si prestas atencin durante una evaluacin de desempeo escuchars muchas de esas
creencias, disimuladas por una cuestin de auto-proteccin o expuestas, porque el inconsciente no los deja
mentir. Si les prestas atencin, nuevamente descubrirs oportunidades para que practiques tus habilidades
como Coach. Y esto desde el hecho de que t eres quien puede darles coaching. Insisto con la responsabilidad
que le cabe hoy en da a todo manager: no puede esperar a que HR se ocupe de conseguirle un coach a su
gente: debe ser capaz de hacerlo por l mismo. De entrenarse para eso. De hecho 9 de cada 10 firmas entrevistadas (en un
estudio realizado por el Institute of Personnel and Development) esperan que sus managers sean capaces de hacerle
coaching diario a sus equipos.
39
Punto de Sinergia 3
Querr decirte con esto que no tiene sentido armar el cuadro de reemplazos?
Absolutamente...lo contrario. Quiero decirte que utilices la evaluacin de desempeo
para identificar a tus talentos clave y aplicar sobre ellos tus planes de engagement y
retencin. El papel escrito quizs no dure un mes, pero el ejercicio de pensar - con
otros responsables de la firma en qu nuevos proyectos se lo podra incluir, que
"The ability to
make good
decisions
regarding people
represents one of
the last reliable
sources
of competitive
advantage, since
very few
organizations are
very good at it."
- Peter Drucker
Nada es ms
importante
para el xito de
nuestra carrera
que la gente
que elegimos
Claudio
Fernandez
Araoz
40
El secreto es que est todo conectado. Por eso esta fase se llama VINCULACION.
Sgueme en este anlisis: cuando tu quieres definir si alguien podra suceder
Punto de Sinergia 3
e-slideBook 14
Cada empleado caer en un cuadrante. A partir de all
puedes definir, por ejemplo, que todos los A/A pueden ser
sucesores de alguien (por lo que tendrs que encontrar sus
reemplazos tambin!) y que los creadores de alto impacto
precisan algo ms de capacitacin para acceder a puestos
de mayor responsabilidad.. T dime!
Sigue pensando
Si tuvieras que definir si
alguien es un HIGH POTENTIAL
(persona con alto potencial para aportar ms
Normal
Efectiva
Normal
Efectiva
OPCION A
OPCION B
un seguimiento a partir de
all?
Algunas reflexiones ms
empresa?)
Falla en fijar objetivos desafiantes y los tendrs pensando en otras
Por recompensa asumimos que hablamos del paquete salarial y los sub-productos relacionados
con ste (bonus, comisiones, variables, acciones, etc). Suelen brindarse dentro del marco de una
poltica interna, definida de tal manera que sea equitativa internamente y competitiva
externamente.
Dnde vinculara usted los OBJETIVOS con las RECOMPENSAS?
Sencillamente, debera disear una matriz de referencia en la cual queden establecidos los valores
que habra que alcanzar (o superar) para alcanzar tal o cual recompensa.
Dnde vinculara usted la EVALUACIN con las RECOMPENSAS?
Tambin es simple: a aquellos que hubieran tenido un desempeo excepcional, por ejemplo,
podra felicitarlos pblicamente y, a la vez, ajustar su retribucin mensual en mayor porcentaje que
al resto. Cul es la trampa (o, al menos, el error) en el cual muchos gerentes caen? No dejan claro
cul fue el motivo del aumento en la retribucin de un empleado, por lo cual el resto de sus colegas
comienza a circular versiones (tantas como personas haya conversando) en relacin a las razones
que justifican el aumento. Las conclusiones podran sorprenderlo! Los gerentes ms prcticos saben
que lo que se reconoce son los comportamientos (responsabilidad, respeto) y lo que se
recompensa son los resultados (ventas, rentabilidad, market share, retencin clientes, ndices,
etc).
44
los estudios psicotcnicos realizados en forma previa a la incorporacin de la persona a la empresa (es decir, que son
IMPORTANTES y sirven para la toma de decisiones) quedan en algn archivo C:/ de Recursos Humanos! TIP: busque
compartir el informe al menos una versin resumida pero significativa del mismo con aquellos que tuvieran que
interactuar con dicha persona, por tener que formar parte de su equipo o proyecto. Ser info til, no confidencial, que
podr facilitar la comunicacin / relacin, acelerando el logro de resultados;
CAPACITACION:
es muy dificil que se proceda a la transferencia de conocimiento posterior a un curso, por lo que la inversin deja de
capitalizarse en su mxima expresin, quedando el conocimiento slo en la mente o retina del asistente. TIP: como la
competencia facilitador de otros es una competencia de liderazgo, insiste en que lo hagan (usa tus habilidades de
influencia para que al menos adopten el hbito de disponer de 30 para compartir nuevos conceptos)
EVALUACION:
Las expectativas de la gente, plasmadas en el formulario papel o electrnico con el que se documentan las evaluaciones,
suelen quedar tambin encajonadas, por lo que se comete el error de asignar al candidato diferentes opciones de
reemplazo (en el Cuadro de Sucesin) de las cuales ninguna encaja con sus expectativas! TIP: involucrlo.
mide el
1
Realmente crees que las
metas que te fijaste el ao
anterior te hicieron obtener
grandes logros?
SI
NO
Analiza y contesta
Si quisieras verdaderamente incrementar y alcanzar tu mximo potencial,
qu tipo de metas son las que ms te mobilizaran?
Podras nombrar
Dos resultados EXTRAORDINARIOS
que hubieras logrado durante el
ao pasado? Estaban entre tus
metas?
Qu crees que tu equipo espera de t (o un equipo en general de su manager)? Piensa unos minutos y luego sigue
leyendo Podra apostarte que, cualquier cosa que digas, cae en alguno de estos cuatro (1-2-3-4) cuadrantes:
El backstage de la
Metodologa
(la frmula)
2. Lo que el lder
debe brindarle a
su gente
3. Lo que el lder
debe hacer para
1. Lo que la gente
(el secreto)
chequear su
precisa de su lder
(el mtodo)
El backstage de la
Efectividad
performance
Nuestro foco en este e-slideBook es el #3 PERFORMANCE (Lo que el lder debe hacer para chequear su
performance). Como en esta Fase nos centraremos en el METODO (el know-how para hacerlo correctamente), lo que har
es brindarte una secuencia sencillla, para que la sigas paso a paso, durante los procesos de evaluacin de desempeo y
Resultados
Deseados
VERSUS
2. Comparte expectativas y
alienta la discusin;
3. Transita por los objetivos
Resultados
Actuales
Zona de Mejoras
presente;
perspectiva;
5. Acuerda un score final.
RAP
y busca
durante el perodo;
2. Pregunta sobre lo que le
gustara haber cambiado;
pasos;
4. Resuman los puntos principales
acordados
5. Planee su seguimiento, en
funcin del estilo de su
subordinado
ESTAR PRESENTE no es otra cosa que vivir el poder del ahora. Ya lo deca Eckhart Tolle,
R
Revisar
1. Preprate para estar
presente;
2. Comparte expectativas y
alienta la discusin;
3. Transita por los objetivos
quien explicaba cmo el origen del sufrimiento humano se basaba en la actividad incesante
de la mente, la cual insiste en mantenernos ocupados con hechos pasados, o angustiados
por la incertidumbre del futuro. Sumergidos en este mundo de ideas, somos incapaces de
atrapar (y disfrutar) el proceso que est teniendo lugar en este momento. En otras
palabras, perders mucha energa si no lo haces. Pero si genuinamente lo demuestras, no
pasars desapercibido. ests leyendo estos prrafos o ests pensando en otra cosa?
Recuerda: cuando uno est, es CONSCIENTE. Y si es consciente, se puede CONECTAR. Y si
te conectas, tu POTENCIALIDAD e INTUICION fluyen. Y tu interlocutor se nutre de tu
momento, el hacerlo. Pero nadie les haba preguntado, solo lo dieron por descontado
autoevaluacin;
4. Agradece y comparte su
perspectiva;
5. Acuerda un score final.
Planear
INDAGAR sobre los logros (y las fortalezas que aplic la persona para alcanzarlos) no
A
Ayudar
1. Indaga sobre lo que le fue
especialmente bien durante
el perodo;
2. Pregunta sobre lo que le
gustara haber cambiado;
3. Averigua sobre problemas
que atenten contra un
trabajo de calidad.
4. Detecta creencias
subyacentes limitantes
Planear
contrario: la diferencia radica en la habilidad suya como lder para tomar distancia, darle
una magnitud real al problema, analizar la solucin que fue implementada, evaluar los
beneficios, ponderar los costos y expresar una decisin que hable del xito en la ejecucin.
Un trabajo de mxima calidad es lo que diferencia a los mejores, an cuando los resultados
no acompaen totalmente. PREGUNTAR SOBRE LO QUE AMENAZA la excelencia
predispone positivamente a encarar nuevos obstculos, ya que inyecta anticuerpos contra
virus conocidos. Por ltimo, vuelvo con el tema de las CREENCIAS (analizado en detalle en
el e-slideBook #1) por la simple razn de que la gente las utiliza muchsimo en las
evaluaciones de desempeo, culpando a otros, acreditndose todo el logro, amplificando
Especfico
Objetivo,
vinculado
a objetivos
Claro,
cuantificable
Relacionado
con hechos
concretos
Constructivo,
con foco en
soluciones
feedback es siempre ms efectivo cuando se brinda apenas el comportamiento en cuestin se ha manifestado, sea
constructivo o correctivo. Si es positivo, reconocelo apenas lo veas o escuches; y si fuera negativo implementa una
accin correctiva inmediata. Pero no dejes que pase desapercibido; si tardas mucho, reconocimiento o disciplina pierden
efecto.
http://aledelobelle.
wordpress.com
/whitepapers/
P
Planear
1. Repasen la Visin de la
empresa y su estrategia
2. Coincidan los 5 objetivos y su
importancia
3. Decidan juntos los prximos
pasos;
4. Resuman los puntos
principales acordados
5. Planee su seguimiento
Planear
manteniendo al mximo la operatividad de la cada una de las filiales) estar bien, pero
lo normal es que uno tenga hasta cinco objetivos. Acurdalos, no los impongas. Recuerda
el dicho que dice nadie ayuda a implementar aquello que no ayud a crear. En este
caso deben co-crear juntos y darle forma a las acciones y objetivos que sern necesarios
para que la empresa alcance metas. Por ltimo, no dejes que se vaya de la reunin sin
repasar los puntos de acuerdo, tal como lo hara un vendedor con su cliente los ltimos
Si el feedback es importante para revisar y conversar sobre la performance pasada desde una crtica constructiva, ms importante
an es el FEEDFORWARD, donde en vez de analizar qu cosas se hicieron mal en el pasado, la idea es ver cmo se pueden hacer
mejor en el futuro, alentando a la creatividad y al cambio. Es un trmino que acuaron e hicieron visible Marshall Goldsmith y Jon
Katzenbach. Te adjunto cinco razones que te provocarn para querer hacerlo. Luego, mira el video (ingls) donde Marshall explica
brevemente la idea:
Es ms productivo y positivo ayudar a los miembros de tu equipo a
que lo hagan bien la prxima vez que demostrarles por qu
estuvieron equivocados: evita ubicarte en esa situacin y no pongas
a la defensiva a la otra persona, porque se bloquear.
Feedforward
tratars
ganadores.
alguien
increbles,
desaparecer
lo
conseguirs
como
que
cual
Trata
lo
como
lema.
la
cosas
dice
Relee
el
mi
whitepaper:
http://aledelobelle.wordpres
s.com/2011/03/10/liderazgo-
resonante-evaluaciones-de-
cognitiva-este-atento-a-esta-
triada/
Errores comunes que cometen los supervisores (y algunos gerentes!): ASUMEN que
4
lo que tiene
que hacer y
quin es el
destinatario
final de dicho
trabajo
lo que se
mide
obliga...
Y no es as. Para
generar los
comportamientos
apropiados y
generar los
resultados
deseados, los
indicadores
deben ser
acordados entre
jefe y
subordinado.
y acuerda con
los criterios que
se utilizarn
para chequear
que un trabajo
tiene la calidad
que precisa, y
es de valor para
quien lo recibe
(y depende de
l). No funciona
as, cuidado.
lo que de ellos
se esperaba en
trminos de
performance
(aunque no se
hubieran
asegurado de
que se
entendi)
Posiblemente ya ests cansado de escuchar el trmino SMART GOALS Yo tambin. Y qu te puedo agregar con
respecto a lo que ya sabes? Ya vers. Dos cosas: algunas versiones nuevas al tpico smart (en la prxima pgina) y otro
modelo que se llama grow. Pero repasemos qu significaba este acrnimo:
eSpecfico
Medible
Alcanzable
Relevante
El objetivo tiene una clara alineacin con los del equipo, la divisin y el
a Tiempo
Si ves este ejemplo, vers que es eSpecfico (que empiece con un verbo
ayuda!), pero debes chequear tambin la M. Cmo piensan mantener
la satisfaccin del cliente? Si no tienen algn mecanismo objetivo para
Y quizs no sea as. Luego analiza la A: ac debes manejar las polaridades que van desde
algo ambicioso y que genera adrenalina hasta algo tan distante que provoca frustacin con solo
pensarlo. Ac no es blanco o negro, debes pensar si dispones de las habilidades, si existe un
mercado, si tus precios son competitivos, si la gente est comprometida, si entendieron los
beneficios de lograrlo, etc. La R tiene su razn de ser tambin. Roza casi el sentido comn:
podras mantener el nivel de satisfaccin de los clientes actuales, cuando sabes que en tu
estrategia est el aumentar los precios por quinta vez? Como lder, no demuestres falta de
sintona con la cultura de la empresa, el mercado o la industria. Y finalmente, chequea
tu T: no slo tiene que ver con la fecha final en la cual el objetivo se medir, sino tambin
con un claro sentido en cuanto a la factibilidad de hacerlo en ese plazo. Como parmetro,
pensar de uno a tres aos estara bien.
EJERCICIO
Te animas a definir con
nuevos significados o
extender el acrnimo para
que sea COMPATIBLE con lo
la cambio por
la cambio por
SINERGICA
MOTIVADORA
ADAPTABLE
necesitara (sinrgica en la S,
la cambio por
que me
escribe lo tuyo!
genere una
RECOMPENSA
le agrego que
me Entusiasme
le agrego por
lo que me puedan
Reconocer
Jason Stevens (a partir del trabajo de Sir John Whitemore) comenz a utilizar el acrnimo GROWTH un poco cansado del
tradicional SMART, manifestando que, como su nombre lo indica, el primero implica extensin, progreso, movimiento y
fortaleza, cosas que le dan a la gente un motivo por el cual pelear. Te propongo esta variacin como una opcin. Pero
recuerda aquello que dice: qu es la espada sin la mano que la empua? De t depende lo que uses.
(goals)
metas
(options)
opciones
(will)
voluntad
/ accin
Estos son los 8 factores clave, ordenados por importancia estadstica, que garantizan
un mayor cumplimiento de las METAS personales (y tu SATISFACCIN!!)
2. Tendr que aprender nuevas habilidades y desaprender viejos conceptos para poder alcanzar estas
metas.
3. Mis metas son absolutamente necesarias para ayudar a esta compaa
4. Particip activamente en la creacin y definicin de estas metas.
5. Tengo acceso a informacin y capacitacin necesaria para estar a la altura de este desafo.
ellos;
2. Comprende primero y luego respeta la secuencia del REVISAR;
atencin a tu subjetividad);
5. Comprende primero y luego respeta la secuencia del PLANEAR,
comunes;
7. Haz de la fijacin de objetivos un proceso SMART (x) y GROW,
beneficios.
No son muchas las herramientas que necesitas tener a mano para llevar adelante un efectivo proceso de Performance
Management; este es el KIT que te propongo:
Formulario de
Evaluacin de Desempeo
(sirve para auto-evaluacin
tambin)
Formulario de
durante la evaluacin
Alineacin y
y pesos relativos
Calibracin de Objetivos
comenzar la conversacin. Tan slo aplcalo en forma pareja para todo tu equipo.
Nota: si precisas formularios ms complejos envame un mail que te proveer de uno.
SECUENCIA
1. Elige 5 competencias a
(competencias clave)
Este modelo, por lo tanto es lo ms sencillo que puedes usar, pero que te establece un foco y un ranking desde donde puedes
2. Basado en tu observacin,
define el score de cada
persona;
2
);
de accin.
estrategia de la organizacin?
2. Cul considers que fue tu contribucin ms importante (y logro) durante este
ao?
3. Cul fue tu ms grande desilusin este ao en tu trabajo? Por qu?
Pasado
(feedback)
Sector:
Nombre y Apellido:
Descripcin
1
Gomez, John
Peso
Indicador
25%
70%
Relevamiento
100%
115%
Relevamiento
Relevamiento
2
3
No ms de
5, sino no
entender
el foco!
Debe sumar 100
Recuerda fijar
indicadores
SMART
propsito colectivo. No se trata de estar trabajando, sino de hacerlo con un sentido, un foco y una
sinergia constante. Por ejemplo:
Objetivo Individual 1
(Martn)
Alcanzar un incremento
>15% en el Nivel de
Objetivo Individual 2
(John)
Excelencia de Servicio
el ao anterior y segn la
Objetivo Individual 3
(Mary)
Encuesta de Clima
Interno. La medicin se
Objetivo Individual 4
(Claudia)
cmo se relacionan las metas ms estratgicas con las ms operativas. Para que se entienda,
partiendo de la meta del Negocio/Presidente/CEO/Gte Gral se busca una alineacin vertical
descendente hasta llegar a la contribucin individual, de manera que cada uno entienda el rol que
juega en el logro de los objetivos globales. Este proceso redunda en consistencia, ya que hay un
foco claro hacia el objetivo. Observa el ejemplo siguiente:
Nivel
Objetivos en Cascada
En la ltima presentacin
internacional de resultados los
accionistas mostraron insatisfaccin
con cifras actuales / estables
Objetivo de la Divisin
(Ventas)
El VP de Ventas Regionales
aumenta la presin al equipo, de
manera de mostrar los resultados
que se esperan
Objetivo Individual
algo que te puede hechar todo a perder: la falta de CALIBRACIN. Qu es? Es aquello que agrega y hace la
diferencia (por eso el +1) la Es la consecuencia natural de un combo fatal: falta de tiempo para reunirse, mirada
umbilical del negocio, incapacidad para mantener conversaciones cruciales, un leadership by conflict style del #1 y
acostumbramiento a que as son las cosas. Te doy un ejemplo: el objetivo del rea de Ventas es aumentar la
facturacin, captando ms clientes y vendindo ms productos: ms productos implica una necesidad imperante de
servicio post venta, justo el rea en el que estn haciendo recortes de personal ( BUM! ) O hay una nueva poltica de
Calidad, emitida por casa matriz, que hay que cumplir. La gente de Calidad se ha esforzado mucho en demostrar sus
beneficios e impacto positivo del cero defecto o cliente de por vida, pero ventas sigue siendo medido por la cantidad
de unidades vendidas, no por la calidad que genera en cada uno de los momentos de verdad, con lo cual nuevamente
ZI
ZI
Palabras finales
Es tiempo de HACER