1

Relaciones colectivas

Sindicatos

Federaciones

Confederaciones

Coalisiones

Contrato Colectivo de trabajo

Contrato Ley

COALISIONES Y SINDICATOS
Art. 354. L.F.T.
Reconoce la libertad de coalicin de trabajadores y
patrones.
Art. 355 de la L.F.T.
Nos indica que coalicin es el acuerdo temporal de un
grupo de trabajadores o patrones para la defensa de sus
intereses comunes.
La fraccin XVI del artculo 123 constitucional
consagra a los obreros y a los empresarios el derecho
para coaligarse en defensa de sus intereses comunes,
formando sindicatos, asociaciones profesionales, etc.
El art. 356
Define sindicato es la asociacin de trabajadores o
patrones constituida para el estudio, mejoramiento y
defensa de sus respectivos intereses.
El Art. 357

Afirma que los trabajadores y los patrones tienen el

derecho de constituir sindicatos sin necesidad de
autorizacin previa.

DIFERENCIAS ENTRE SINDICATO Y

COALICIN

SINDICATO
* Es permanente
* Requiere de registro ante
las JCA o STPS
* 20 trabajadores o ms.
* Objeto: estudio, defensa y
mejoramiento
* 3 patrones o ms
* titular del C.C.T.

COALICIN.
* Es transitoria
* No requiere de registro
* Objeto: defensa de intereses
comunes
* 3 patrones o ms
* Titular del derecho de huelga

Art. 358 L.F.T.

A nadie puede obligrsele a formar parte o no de un
sindicato.
CLASES DE SINDICATOS
Art. 360 L.F.T.

Los sindicatos de trabajadores

3

I Gremiales: los formados por trabajadores de una

misma profesin, oficio o especialidad.
II De empresa: Formado por trabajadores que prestan
sus servicios a una misma empresa.
III Industriales: Formado por trabajadores que prestan
sus servicios en dos o ms empresas de la misma rama
industrial.
IV Nacionales de Industria: Formados por trabajadores
que presten sus servicios en una o varias empresas de la
misma industria instalada en dos o mas entidades
federativas.
V De oficios varios: Formados por trabajadores de
diversas profesiones.

Sindicatos de patrones:
Formados por patrones de una o varias ramas de
actividad.

Centros Patronales.
Nacionales: formados por patrones de una o varias
ramas de actividad de distintas entidades federativas.

Confederaciones patronales.
NEGATIVA DE REGISTRO DE UN
SINDICATO
Si el sindicato no persigue el objetivo previsto en el
art. 356.
Si no cuenta con el numero de miembros
estipulado en el 364
Falta de documentacin establecida en el 363.

CANCELACIN DE UN SINDICATO
1. Disolucin.
2. Por dejar de tener los requisitos legales.

ESTATUTOS DE LOS SINDICATOS.

1. Denominacin
2. Domicilio
3. Objeto
5

4. Duracin, sin no lo establece se entender como

indefinido.
5. Condiciones de admisin de miembros
6. Obligaciones y derechos de los asociados.
7. Motivos y procedimiento de expulsin y
correcciones disciplinarias.
8. Formas de convocar asambleas.
9. Procedimiento de eleccin de directiva
10. Normas para la administracin, adquisicin y
disposicin de bienes patrimoniales
11. Forma de pago y cuotas sindicales
12. Normas para liquidacin del patrimonio
sindical
13. Las dems normas que apruebe la asamblea.

NO PODRAN FORMAR PARTE DE LA

DIRECTIVA DE LOS SINDICATOS
Menores de diecisis aos.
Extranjeros.
LIBERTAD DE LOS SINDICATOS
Adquirir bienes muebles
adquirir bienes inmuebles

defender ante autoridades sus derechos y

ejercer las acciones correspondientes

OBLIGACIONES DE LOS SINDICATOS

1. Proporcionar informes que le sean solicitados
2. Comunicar a la autoridad cambios de directiva (10),
modificaciones a sus estatutos, acompaando con
duplicado el acta respectiva.
3. Informar cada tres meses altas y bajas

PROHIBICIONES A LOS SINDICATOS

1. Intervenir en asuntos religiosos.
2. Ejercer el comercio con nimo de lucro.
FEDERACIONES Y CONFEDERACIONES
Los sindicatos pueden formar federaciones y
confederaciones, los miembros de estas podrn retirarse en
cualquier tiempo aun cuando exista pacto en contra.
Los estatutos de las federaciones y confederaciones
contendrn:

Denominacin y domicilio de sus miembros

Condiciones de adherencia de nuevos miembros
Forma en que sus miembros sern representados en
la directiva y en sus asambleas.
Las federaciones y confederaciones debern
registrarse en S.T.P.S.
Debern remitir a la autoridad
Copia autorizada del acta de asamblea constitutiva
Lista con denominacin y domicilio de sus
miembros.
Copia autorizada de los estatutos.
Copia autorizada de la asamblea en que se haya
elegido la directiva.

CONTRATO COLECTIVO
DE TRABAJO
C.C.T.
Definicin de C.C.T..
Convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de
trabajadores y uno o varios patrones o uno o varios
sindicatos de patrones, con objeto de establecer las
condiciones segn las cuales debe prestarse el trabajo en
una o ms empresas o establecimientos.
Art. 386 L.F.T.
Caractersticas:
Las prestaciones debern ser superiores a las
establecidas en el 123 Constitucional.
Beneficia a todos los trabajadores, sean o no
sindicalizados.
Estructura un derecho social superior.
Vigente a partir de su registro.
Coordina armnicamente intereses del capital y del
trabajo.

10

Sujeto, Contenido y Forma de los pactos colectivos..

En cuanto al sujeto:
Sindicato(s) de trabajadores.
Patrn(es) o sindicato(s) de patrones.
En cuanto al objeto:
Establecer las condiciones segn las cuales
deba prestarse el trabajo en uno o ms
establecimientos.
En cuanto al Contenido:
Nombre y domicilio de los contratantes.
Empresas o establecimientos que abarque.
Duracin.
Jornada
Das de descanso y vacaciones
Salarios
Capacitacin y adiestramiento
Integracin y funcionamiento de comisiones
Dems estipulaciones que convengan las
partes. Art. 391, 392, 393, 394 y 395.

10

11

Grfica de los elementos del C.C.T.:

Nacimiento, 387 y 450 f.II

Envoltura

Pacto
profesional
de trabajo

Duracin, 397
Revisin, 399 y 399 bis
Terminacin, 401

Elemento
normativo

Monto de salarios
Jornada de trabajo
Descansos y vacaciones
Estipulaciones diversas

Elemento
compulsorio

Clusula de ingreso
Clusula de exclusin
Reglamento Interior de T
422 y 423

11

12

El elemento envoltura no es la esencia, es el chantilly

El elemento normativo es el desideratum, la esencia.
El elemento compulsorio es el cumplimiento del anterior.

Duracin:
Tiempo determinado
Obra determinada
Art. 391 Fr. III L.F.T.

Revisin:
Total 60 das antes de su vencimiento
Parcial 30 das antes de su vencimiento
Art. 397-400 L.F.T.

Terminacin:
Consentimiento
Fin de obra
Cierre de empresa o establecimiento
Art. 401 L.F.T.
CONTRATO LEY
C.L.
Definicin de C.L..
12

13

Convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de

trabajadores y varios patrones o uno o varios sindicatos
de patrones, con objeto de establecer las condiciones
segn las cuales debe prestarse el trabajo en una rama
determinada de la industria y declarado obligatorio en
una o varias entidades federativas, en una o mas zonas
econmicas, que abarque una o ms de dichas entidades
o en todo el territorio nacional.
Art. 404 L.F.T.
Caractersticas:
Solicitud de celebracin ante la STPS o ante
autoridades jurisdiccionales.
De contar con mayora, las autoridades convocan a
una convencin a sindicatos y patrones afectados.
La convocatoria se publica en el DOF o diarios de
mayor circulacin o simultneamente.
La convencin es presidida por los representantes
de las autoridades mencionadas, en ese orden.

Contenido, formacin, modificacin..

En cuanto al sujeto:
Sindicatos de trabajadores.
Sindicatos de patrones.
En cuanto al objeto:
13

14

Establecer las condiciones segn las cuales

deba prestarse el trabajo en uno o ms
establecimientos.
En cuanto al Contenido:
Informacin de sindicatos y patrones.
Circunscripcin territorial
Duracin.
Condiciones de trabajo.
Capacitacin y adiestramiento
Art. 412
Revisin:
Total o parcial
Etc.
Art. 398-400 L.F.T.

Diferencias
Contrato Ley
De industria
Registro ante STPSS

Contrato Colectivo
De empresa
JCA
14

15

Firmado Por varios patrones

Revisable 90 das antes
No se excede a 2 aos

por un solo patrn.

60 das antes.
Puede ser indefinido

Modificacin colectiva de las condiciones de trabajo

La modificacin, suspensin y terminacin de las
condiciones de trabajo da lugar a los conflictos de
orden econmico", resueltos mediante sentencias
colectivas.
Los sindicatos de patrones o de trabajadores pueden
solicitar de las Juntas de Conciliacin y Arbitraje, las
modificaciones a las condiciones de trabajo.

Cundo hacerlo?
Por circunstancias econmicas justificadas.
Aumento del costo de la vida.
Desequilibrio entre capital y trabajo.
Art. 426 L.F.T.

Suspensin colectiva de las relaciones de trabajo

Fuerza mayor
Carencia de materia prima
15

16

Produccin excesiva
Incosteabilidad de la explotacin
Falta de recursos
Incumplimiento de entregas por trabajos al estado
Art. 426 L.F.T.

Terminacin colectiva de las relaciones de trabajo

Fuerza mayor
Agotamiento de minas
Incosteabilidad
Agotamiento del capital de inversin, tiempo u
obra determinada en explotacin minera
Concurso de quiebra
Incumplimiento de entregas por trabajos al estado
Art. 433 L.F.T.

Reglamento interior de trabajo

Conjunto de disposiciones obligatorias para trabajadores
y patrones en el desarrollo de los trabajos (orden tcnico
y administrativo).

16

17

Caractersticas:

No es obligatorio.
Ya registrado es de observancia obligatoria.
Obligatorio a sindicalizados y no sindicalizados.
El mejor instrumento administrativo.
Contenido:

1. Horario para entrada, salida, descansos,

alimentos.
2. Lugar y momento para iniciar y terminar
jornada.
3. Limpieza.
4. Das y lugares de pago.
5. asientos y sillas (art. 132 fr.v).
6. Riesgos de trabajo y primeros auxilios.
7. Labores insalubres y peligrosas.
8. Exmenes mdicos, peridicos y profilaxis.
9. Permisos y licencias.
10.

Disposiciones disciplinarias (8 das).

17

18

11.

Diversas.

Normas para su formacin:

Se formula una comisin mixta P/T.
8 das despus a su firma deber depositarse
ante la JCA.
Disposiciones contrarias.
Omisiones y revisiones.

Vigencia del RIT:

a partir de su fecha de depsito, distribuirlo y
publicarlo.

18

19

DIRECCIN DE RELACIONES
LABORALES
La direccin de relaciones laborales es tan
importante como cualquier otra rea, es por ello
que debe encararse con todo profesionalismo

Ni el mejor administrador es capaz de evitar

problemas en los grupos de trabajo.
Existen muchas formas en las que se presentan
los problemas.

1. Cambios conductuales observables

Alguien quiere cambiar con frecuencia de
trabajo.
Alguien se arriesga demasiado.
19

20

Se incrementa el absentismo.
Se incrementan los retardos.
Se nota desinters en el trabajo.
Disminuye la produccin individual y
grupal.
Irritabilidad y sensibilidad.
Quien trabajaba bien empieza a cometer
errores.
Aumento en desperdicio / merma.
Se administra mal el tiempo.

2. Problemas presentados por

componentes del grupo.
Alguien se siente menospreciado.
Otro protesta porque no es ascendido.
Un grupo protesta por falta de
bonificaciones.

3. Es uno mismo quien provoca los

problemas.
20

21

Protestas por cambios de horarios.

Protestas por aplicacin de reglamentos no
aplicados.

Protestas por reduccin de tolerancias, etc.

El caso de Mario Daz
Hablamos de Mario Daz, un joven trabajador sindicalizado (obrero), era
un excelente especialista,
soltero, no muy asiduo, faltaba con
frecuencia los lunes; sus ausencias eran aterradoras para el taller y
tremendamente entorpecedoras dada la especialidad de Daz.
Al principio el supervisor de Daz le haba hecho algunas observaciones
sobre su actitud, que ste haba aceptado de muy buen grado,
comentando que, su aficin al deporte haca que algunos lunes se
sintiera demasiado cansado para acudir al trabajo. Por otra parte daba
la impresin de que los descuentos econmicos por sus faltas al trabajo,
no le importaban mucho. Como quiera que sea, Daz volva a reincidir en
sus faltas, su supervisor se vio en la necesidad de amenazarlo con una
sancin ms fuerte que la suspensin de un da de trabajo; sin embargo
no fue necesario llegar a ello ya que poco despus Daz se cas y de
esta forma se regulariz en su trabajo mostrando asiduidad perfecta.
El supervisor concluy que Daz, necesitaba su salario completo y que
por eso ya no faltaba.
As estaban las cosas cuando un viernes, poco antes de la salida del
personal, se anunci un aumento general de salarios, lo que provoc un
regocijo general. El lunes inmediato siguiente Daz volvi a faltar, era
uno de esos das en que si algo abundaba era el trabajo. Como Daz era
un especialista, no fue posible suplirle inmediatamente. Su supervisor al
enterarse que Das haba vuelto a faltar sin previo aviso, no lo piensa
ms y decide imponerle una sancin ejemplar, voy a hacer que este
joven sienta el verdadero efecto de una disminucin en el salario,
principalmente ahora que est casado. Sin perder tiempo redacta un
memorando para suspenderle de su empleo y sueldo por cuatro das.
Cuando Daz lleg al siguiente da, el tomador de tiempo le inform que
quedaba suspendido cuatro das, por rdenes directas de su supervisor.
Este supervisor se encontraba ante un problema. Tena que hacer algo,
verdad?
21

22

Cmo han visto el asunto?, hubieran actuado de la misma manera?

Qu es lo que el supervisor quiere exactamente?
Cul es su objetivo?
Creen Ustedes que la sancin har que Daz trabaje regularmente?
Cul fue la primera conclusin del supervisor?
En general solicito su actuar ante este problema de relaciones
laborales, deber ser entregado en no menos de una cuartilla y no
ms de dos cuartillas, 240 golpes en promedio por cuartilla.

LA TCNICA DE LOS 4 PASOS

Paso 1.
Rene toda la informacin posible.
Revisa lo hecho en casos similares y
resultados obtenidos.
Entrate de reglamentos y costumbres al
respecto.
Habla con los interesados para conocer
distintos puntos de vista.
Paso 2.
Toma de decisiones.

22

23

Analiza la informacin y busca

contradicciones.
Relaciona los datos de toda la informacin
reunida.
Analiza posibles soluciones.
Decide la accin final, tomando en cuenta
reglamentos, costumbres, individuos,
grupo, produccin.
Paso 3.
Pon en prctica la solucin.
Determina si requieres de ayuda.
Asegrate de obtener la colaboracin
necesaria.
Considera si debes informar a tus
superiores, de ser as busca el momento
oportuno.
Decide el lugar y momento adecuado para
actuar.

Paso 4.
Comprueba resultados.
Determina como comprobaras resultados.
23

24

Determina cuando iniciaras la

comprobacin.
Observa los cambios conductuales
(individuo y grupo).
Observa efectos en el rendimiento y
productividad.
Califica el logro de tu objetivo.
Acepta de manera irrestricta tu
responsabilidad

Relaciones laborales

a) Para explicar la conducta

b) Repercusin sobre el bienestar
eficiencia de la conducta laboral.

personal

la

Concepto:

Adecuacin, encaje, coincidencia, correspondencia,

congruencia, adaptacin, acomodacin, consistencia, etc.

24

25

Encontramos cuatro aspectos distintos.

1. Ajuste intraindividual: se refiere al grado de equilibrio.
2. El estado de ajuste entre la persona y su ambiente: Es la
congruencia o discrepancia entre caractersticas compatibles
entre ambos. Aqu encontramos los trminos enunciados lneas
arriba.
3. El proceso de ajuste entre la persona y su ambiente: Aqu se
enfatiza el curso que sigue la interaccin entre la persona y su
ambiente en el tiempo., es decir, los distintos estados de ajuste y
las circunstancias que conducen de uno a otro estado, destacando
la dinmica de bsqueda, logro y mantenimiento de la
correspondencia del binomio que nos ocupa.
4. Las consecuencias del ajuste: Este aspecto se centra en los
efectos que produce el proceso de ajuste y sus diversos estados,
aqu encontramos los trminos adaptacin y acomodacin,
entendemos esto como el grado en el que el sujeto experimenta un
sentido de competencia en el trabajo u otros aspectos
relacionados con su bienestar psicolgico tales como satisfaccin
o estrs.
Concluimos que el ajuste persona-trabajo se encuentra en el plano de
la
interaccin
persona-ambiente,
trascendiendo
el
plano
intraindividual.
El contenido del ajuste se refiere a las caractersticas de la persona
y del ambiente, citando las siguientes: rasgos de personalidad,
valores, intereses y preferencias, necesidades y motivos, habilidades
y destrezas, sin faltar el conocimiento.

Necesidades de la persona vs. Recursos que aporta el

ambiente (N-R): integra por un lado, las necesidades, motivos,
valores, metas, rasgos, intereses y preferencias de la persona y,
por otro lado los refuerzos, oportunidades y barreras del
ambiente.

25

26

Habilidades de la persona vs. Demandas requeridas por el

ambiente (H-D): recoge la competencia de la persona, expresada
como conocimientos, habilidades, aptitudes y destrezas, frente a
las exigencias de carga de trabajo, complejidad u otras demandas
del ambiente.

Criterios de comparacin

1. Ajuste Persona-trabajo vs. Ajuste trabajo-persona.

2. Congruencia complementaria vs. Congruencia suplementaria.
3. Desajuste positivos vs. Desajuste negativo.
1. El ajuste persona-trabajo vs. Ajuste trabajo persona enfatiza
que las caractersticas seleccionadas sobre las que se efecta la
comparacin proceden de la persona o del ambiente. Por ejemplo,
refirindonos a la dimensin H-D-, en el caso del ajuste trabajopersona se enfatizan las habilidades requeridas por el trabajo; por
tanto, se compara a la persona con el trabajo slo en aquellas
habilidades necesarias para desempear las tareas; es decir, se
trata de cubrir las exigencias del trabajo. En el caso del ajuste
persona-trabajo se enfatiza la capacidad del individuo; por tanto,
se compara a la persona con el trabajo solo en aquellas habilidades
posedas por ella; es decir, se trata de permitir a la persona
utilizar sus propias habilidades.
2. Muchinsky y Monahan (1987) presentan las modalidades
denominadas congruencias complementarias y congruencias
suplementarias. En primer lugar, en las congruencias
suplementarias el ajuste se produce cuando la persona posee
caractersticas similares a las de los otros individuos del ambiente
del trabajo. Se trata, ms bien, de un ajuste persona-persona.
Puesto que el ambiente est definido por las gentes que estn en
l. Este tipo de ajuste es fundamento de la orientacin vocacional,
donde a la persona se le aconseja que elija un trabajo porque sus
caractersticas son semejantes a las de las personas
que
generalmente lo desempean. Las principales consecuencias son la

26

27

satisfaccin, la permanencia y desempeo . En segundo lugar las

congruencias complementarias indican que las caractersticas del
individuo y las del ambiente son diferentes y se compensan. El
ambiente es definido por sus demandas y requerimientos y, por
tanto, independientemente de las personas que estn en l,
Constituye el fundamento de la seleccin de personal , donde la
persona adecuada para el puesto adecuado, implica que el buen
ajuste se logra cuando la persona posee las caractersticas
necesarias para el ambiente. Las consecuencias son: productividad
y todo lo que conlleva al xito y eficacia.
3. Finalmente el desajuste positivo vs. El desajuste negativo utiliza
como criterio diferenciador la relacin de dominancia del nivel de
la persona frente al del ambiente o viceversa, reflejando el
sentido de las discrepancias. La consideracin de negativo o
positivo es relativa, depende de cul de los dos sea el referente
de la comparacin, bien la persona o el ambiente.
Operacionalmente equivale a una diferencia aritmtica, restamos
caractersticas de la persona (habilidades) las demandas del
trabajo (complejidad)

Sobrecarga vs. Infrautilizacin.

Exceso vs. Deficiencias.
Falta de competencia vs. Sobrecompetencia.

Forma de evaluacin
Este criterio permite distinguir entre ajuste subjetivo y ajuste
objetivo, segn que la descripcin proceda o no de la percepcin
del propio sujeto.

ajuste subjetivo se refiere a la correspondencia personatrabajo tal como es percibido por la persona

27

28

Ajuste objetivo refiere la correspondencia tal como existe

independientemente de las percepciones del individuo
evaluado, este ajuste ha sido relevante para la seleccin de
personal.

Perspectivas de socializacin
Las principales caractersticas y procesos de socializacin y
desarrollo del rol laboral, as como las estrategias y consecuencias de
estos procesos han sido analizados con mayor detalle por Prieto,
Bravo y Peir (1996).
En este sentido se, se presenta especial atencin a su
caracterizacin como un proceso de ajuste a una nueva situacin o
como un proceso de adquisicin de normas, valores, habilidades y
conductas relevantes para responder eficazmente a las demandas del
trabajo. Hay varias reas estrechamente relacionadas que tienen en
comn
destacar preferentemente el papel de ajuste en la
socializacin, transicin escuela-trabajo, transiciones de rol,
desarrollo de la carrera, socializacin laboral, socializacin
organizacional.

RELACIONES LABORALES
Deben tener la intencionalidad de:

28

29

Identificar, describir, modificar y/o mantener el comportamiento

organizacional.
Asegurar la adecuacin, encaje, coincidencia, correspondencia,
congruencia, adaptacin, acomodacin, consistencia, entre todos los
actores y elementos tanto internos como externos.

Encontramos cuatro aspectos

distintos.
1.- Ajuste intraindividual: se refiere al grado de
equilibrio.
2.- El estado de ajuste entre la persona y su
ambiente: Es la congruencia o discrepancia entre

29

30

caractersticas compatibles entre ambos. Aqu

encontramos los trminos enunciados lneas arriba.

3.- El proceso de ajuste entre la persona y su

ambiente: Aqu se enfatiza el curso que sigue la
interaccin entre la persona y su ambiente en el
tiempo., es decir, los distintos estados de ajuste y las
circunstancias que conducen de uno a otro estado,
destacando la dinmica de bsqueda, logro y
mantenimiento de la correspondencia del binomio que
nos ocupa.

Las consecuencias del ajuste: Este aspecto se centra

en los efectos que produce el proceso de ajuste y sus
diversos estados, aqu encontramos los trminos
adaptacin y acomodacin, entendemos esto como
el grado en el que el sujeto experimenta un sentido de
competencia en el trabajo u otros aspectos
relacionados con su bienestar psicolgico tales como
satisfaccin o estrs.

Qu es la planeacin de las relaciones laborales?

30

31

Planear es hacer que las cosas sucedan segn

nuestros deseos.
Contiene tres elementos:
Quin
Cmo

Qu
Planeacin general de la
Empresa
Objetivos
Planea
cin
Comer
cial.

Planea
cin
Producci
n

Planea
cin
Financie
ra

Objeti
vos
Comer
ciales.

Objeti
vos de
Produc
cin

Objeti
vos
Financie
ros.

Objeti
vos de
Personal

Objeti
vos de
Rels.
Labs.

Increme
ntar las
ganancia
s
Lograr
nuevos
merca
dos
Colocar
Nuevos
products

Obtener
nuevos
product.

Incremen
tar
35%las
ganancia
s.
Mejorar
Rendimi
entos.

Mejorar
rendimie
ntos,
incremen
tar la
satisfac
cin del
personal
Ing.Per

Integrar
los obj.
E/S.
Mejorar
modelo
de rel.
Mejorar
La
product.

Producirl

requerid
en CCC
Mejorar
La
Product.

Planea
cin
dePerson
al

Planea
cin de
Rels.
Lab.

rasgos

31

32

Necesidades de
La persona v.s.
Recursos que
Aporta el ambiente

intereses
Necesidades
motivos
valores
metas
refuerzos
oportunidades
barreras del

Evaluacin
cognitiva del
ambiente

ambiente

Valores
Expectativas
Intereses
Preferencias
Necesidades
Motivaciones
Habilidades y
destrezas

Habilidades de
La persona v.s.
Demandas que
Requieren ambiente

competencias
oportunidades
habilidades
valores
metas
Exigencias
de la carga
de trabajo

Complejidad

Las cap. In
para hacer
frente a
demandas
del amb.

Habilidades requeridas
Por el trabajo, se compara
32

33

A la persona solo en aquellas

Habilidades necesarias para
Desempear la tarea.
cubrir exigencias del trab.

Trabajo-persona
VS
Persona-trabajo
Es 1 la capacidad individual

(HD)

se compara a la persona con el

trabajo solo en las habilidades
poseidas por ella.
La persona utiliza sus habilid.

Creiterios
Congruencias

de
Comparacin

complementarias
vs.
Congruencias
suplementarias

Las caractersticas de la
Persona similares a las de
las otras personas.
El ambiente se define por
demandas y requerimientos
de ste , distintas a las de
la persona

El dominio de la persona frent

al ambiente o viceversa, no
afecta, (el reflejo de la discrepancia, el + referente).
diferencias aritmticas.
habilidades vs complejidad
Desajuste-positivo
sobrecarga vs infrautilizacin
VS.
exceso vs deficiencia.
Desajuste-negativo
competencia vs sobre compete
ncia, resta a las caracters
ticas de la persona a las
demandas del ambiente.

Relaciones laborales
33

34

El trmino relaciones laborales (tambin se utiliza

relaciones industriales), hace referencia al sistema en el
que
las
empresas,
los
trabajadores
y
sus
representantes y, directa o indirectamente, la
Administracin, interactan con el fin de establecer las
normas bsicas que rigen las relaciones de trabajo.
Un sistema de relaciones laborales o industriales refleja
la interaccin entre los principales actores que lo
componen: el Estado, la empresa (empresas o
asociaciones de empresas), los sindicatos y los
trabajadores (que pueden participar o no en los
sindicatos y otras entidades encargadas de su
representacin).
existe un acuerdo generalizado respecto a la
consideracin en el mismo de la negociacin colectiva,
las diversas formas de participacin de los trabajadores
(como los comits de empresa, y los comits conjuntos
de salud y seguridad) y los mecanismos de resolucin
de conflictos colectivos e individuales.

34

35

Objetivo
Transformar entornos conflictivos en medios pacficos
en los que prolifere la productividad.
Determinar el clima organizacional que prevalece al
interior de la organizacin a fin de disear, producir y
operar programas de relaciones laborales.

35

36

PERFIL DE DIAGNSTICO RELACIONES

LABORALES
Desfavorable
0

3 4

Favorable
5 6 7 8 9 10
A1

Factores
Externos a
La empresa

A2
A3
B1

Factores
Internos
la Empresa.

B2
B3
B4

Factores
B5

C1

Factores
internos
al sindicato

C2
C3
C4
C5
D1

Modelo
de
relaciones

D2
D3
D4

3 4

Desfavorable

5 6 7 8 9 10

Favorable
36

37

PERFIL DE DIAGNSTICO RELACIONES

LABORALES
Desfavorable
0

3 4

Favorable
5 6 7 8 9 10
A1

Factores
Externos a
La empresa

A2
A3
B1

Factores
Internos
la Empresa.

B2
B3
B4

Factores
B5

C1

Factores
internos
al sindicato

C2
C3
C4
C5
D1

Modelo
de
relaciones

D2
D3
D4

3 4

Desfavorable

5 6 7 8 9 10

Favorable
37

38

El perfil de diagnstico de relaciones laborales

Factores externos a la empresa:

A1
A2

No es posible trazar un
perfil objetivo

Entorno poltico nacional

Entorno poltico estatal
A3 Entorno sindical nacional

Factores internos a la empresa:

B1

Filosofa de la direccin con respecto a las relaciones

laborales
B2 Objetivo de las relaciones laborales, a criterio de la
direccin.
B3 Organizacin de las relaciones laborales.
B4 Gerencia.
B5 Supervisin.

Factores internos a la empresa:

C1
C2
C3
C4
C5

Filosofa del sindicato.

Objetivo del sindicato.
Organizacin del sindicato.
Lderes sindicales
Delegados sindicales.

Modelo de relaciones entre el sindicato y la

direccin

D1
D2

Integracin de objetivos.
Relaciones entre lderes y la Direccin.
D3 Relacin entre el sindicato y los trabajadores

38

39

MODELO DE RELACIONES

Sindicato

Patrn

Trabajador

Sindicato
Partes involucradas en
la Relacin laboral

Direccin
Trabajadores

39

40

S I M B O L O G I A

Objetivos:

Opuestos

Afines

Partes involucradas:

Paralelos

Tipo de relacin:

-------Lnea punteada
Relacin muy dbil

Lnea slida
Relacin dbil

Dos lneas slidas

Relacin fuerte

Tres lneas slidas

Relacin muy fuerte

40

41

Podemos representar el proceso de planeacin

mediante el siguiente esquema
O

Modelo Actual

41

42

Programa de Relaciones Laborales.

Modelo objetivo a futuro

Modelo de cuestionario para

factores del perfil de diagnstico

Factores externos a la empresa

42

43

A1 Entorno poltico nacional :

Qu tipo de poltica sigue el gobierno en cuanto a
los sindicatos?
Es de control? Es de darle fuerza? Es favorable
o desfavorable?
A2 Entorno poltico estatal:
Qu tipo de poltica sigue el gobierno en donde se
encuentra mi empresa?
Es de control? Es de darle apoyo? Es favorable
o desfavorable?
A3 Entorno sindical nacional:
Qu tan fuerte es nuestro sindicato nacional?
Qu tanto apoyo tiene?
Cuntos de sus representantes son senadores o
diputados?Esto es favorable o desfavorable a la
empresa?

Factores internos a la empresa

B1 Filosofa de la direccin:
Cul es la gua de pensamiento de la Direccin
sobre relaciones laborales?
B2 Objetivos de la direccin:
43

44

Est claro y conciso lo que quiere la direccin?

Se tiene la organizacin adecuada para
lograr los objetivos?
B3 Organizacin de las relaciones laborales:
La gerencia media tiene la actitud adecuada y la
preparacin necesaria para llevar a cabo un
programa de relaciones laborales?
B4 Gerencia:
La gerencia media tiene la actitud adecuada y la
preparacin necesaria para llevar a cabo un
programa de relaciones laborales?
B5 Supervisin:
La supervisin tiene la actitud adecuada y la
preparacin requerida para manejar e integrar a los
trabajadores?

Factores internos al sindicato

C1 Filosofa del sindicato:
Cul es sta? Es contraria a al empresa?
Qu tipo de influencia tiene?
C2: Objetivos del sindicato:
44

45

Cules son estos en relacin con la empresa

Cmo son sus lderes: maduros con
experiencia, jvenes y agresivos?
C3: Organizacin del sindicato:
Qu tipo de organizacin tiene el sindicato?
C4: Lderes sindicales:
Cmo son sus lderes: maduros
experiencia, jvenes y agresivos?

con

C5: Delegados sindicales:

Cmo son sus delegados sindicales? Qu
ascendencia ejercen sobre los trabajadores?
Cmo se comparan con los supervisores de la
empresa?
Modelo de relaciones entre el
sindicato y la Direccin.
D1 Integracin de objetivos entre sindicato y
empresa:
Cules objetivos tienen en comn las dos partes?
Cules objetivos tienen en conflicto?
Lo que los une es ms fuerte que lo que los
separa?
45

46

Los objetivos son opuestos, paralelos (diferentes)

o afines?
D2 Relacin entre los lderes del sindicato y la
Direccin:
Qu clase de relacin existe entre los lderes
sindicales y la Direccin: muy dbil, dbil, fuerte,
muy fuerte?
Hay buena comunicacin, hay confianza, hay
inters?
D3 Relacin entre el sindicato (delegados) y los
trabajadores:
Qu clase de relacin existe entre el sindicato y
los trabajadores: dbil, fuerte, etc?
Cuntas lneas encuentras en el modelo?
Los delegados sindicales tienen ascendencia y son
populares entre los trabajadores?
Hay comunicacin, confianza e inters entre el
sindicato y sus trabajadores?
D4 Relacin entre la Direccin y los
trabajadores:
Qu clase de relacin existe entre la
Direccin y los trabajadores: dbil, fuerte, etc?
Cuntas lneas pondras en el modelo para
representar esa relacin?
46

47

Los supervisores estn atentos a las

necesidades de los trabajadores?
Haya comunicacin, confianza e inters entre
los supervisores y los trabajadores?
A quines escuchan ms los trabajadores: al
delegado sindical o a su supervisor?

CONLICTO Y NEGOCIACIN.
El conflicto es cuestin de percepcin!
Diga con sus palabras por qu si o por
qu no!
Todo conflicto debe ser percibido por
las partes, caso contrario no existe
conflicto., por lo que un conflicto es
cuestin de percepcin..
Conflicto es el proceso que comienza
cuando una parte percibe que la otra
esta a punto de afectar o ha afectado
sus intereses.
Gama de conflictos:
1.

Incompatibilidad de metas

47

48

2.
Diferencia en interpretacin
de hechos
3.
Desacuerdo
sobre
expectativas de comportamiento
4. Actos descarados y violentos
5. Actos sutles de desacuerdo
Corrientes o teoras sobre el conflicto

Teora Tradicional: Todos los

conflictos son dainos y deben
ser evitados.
.Teora de las Relaciones
Humanas: Los conflictos son
resultado natural e inevitable en
todo grupo.
Teora
Interaccionista:
El
conflicto es una fuerza positiva
en los grupos de trabajo y una
necesidad absoluta para que el
grupo
se
desempee
con
eficacia.

48

49

Argumentacin
1.
2.

Corriente Tradicionalista:
.El conflicto es oprobioso:

El

conflicto es
funcionamiento

indicador

de

Todo conflicto es negativo

El conflicto e sinnimo

un

mal

de

violencia,

cualquier

destruccin e irracionalidad.

El

conflicto
precio.

debe

evitarse

El

conflicto
es
producto
de
mala
comunicacin, falta de franqueza,
y
desconfianza geremncial0

Desconfianza gerencial.
3.
4.

Corriente Relacionista
.El conflicto es normal:

Su ocurrencia es natural
Su ocurrencia es inevitable.

E imposible de

eliminar.

El

conflicto
puede
desempeos grupales.

beneficiar

los

49

50

5.

Corriente Interaccionista
.El conflicto esencial:
1. El grupo armonioso, pacfico,
callado de convierte en aptico,
esttico e insensible al cambio.
2. Un estado mnimo y continuo de
conflicto es necesario para que el
grupo viable, creativo y autocrtico.
3. Lo bueno o malo del conflicto
depende del tipo del mismo

Tipologa del conflicto:

Conflicto

funcional: Sustenta las

metas del grupo y mejora el
desempeo, son formas constructivas.

Conflicto Disfuncional: Estorba el

desempeo del grupo, son formas
destructivas de la relacin y tarea.

Conflicto de taras: Se relaciona con

el contenido del puesto y las metas del
trabajo.

50

51

Conflicto de relaciones: Se da en la
interaccin uno a uno, uno a grupo y
grupo a grupo.

Conflicto por los procesos: Se da en

la forma de hacer el trabajo, por
procedimiento mismo.

el

Tu que opinas: crees en el conflicto?;

erradicas el conflicto?,;
ejemplifica, en una hoja con tu nombre.

Resumiendo:
A).- El conflicto por los procesos de baja
intensidad y los conflictos por las tareas de
intensidad escasa a moderada tienen un
efecto positivo en el desempeo del grupo
por estimular la discusin de las ideas y
ayudar al grupo a desempearse mejor.
B).- El conflicto de relaciones casi siempre
tiene un efecto negativo porque : la friccin
y la hostilidad entre personas aumenta los
choques de personalidad reduciendo la
comprensin y por consiguiente obstaculiza
el trabajo.

PROCESO DEL CONFLICTO:

51

52

Oposicin o Incompatibilidad
Potencial.
I.-

II.- Cognicin y Personalizacin.

III.- Intenciones.
IV.- Conducta.
V.- Resultados.

I.- Oposicin o Incompatibilidad

Potencial
En esta primera etapa del conflicto es la
presencia de las condiciones la que brinda la
oportunidad de que surja el conflicto. No
forzosamente conducen las condiciones al
conflicto, pero, si son fundamentales para
que ste aparezca y podemos mencionar
como causas del conflicto u origen las
siguientes:
Variables de Comunicacin.
Variables de Estructura
Variables personales.

52

53

Variables de Comunicacin: Son las

fuerzas
opositoras
que
surgen
de
dificultades semnticas, malos entendidos
y ruidos en los canales comunicacin.
Jerga, diferentes connotaciones de las
palabras, intercambio insuficiente de
informacin,, mucha o poca comunicacin.

Variables de Estructura: En este

contexto por el termino estructura,
debemos comprender variables como:
Tamao del grupo, grupo.
Grado de especializacin de las tareas

asignadas.
Lmites de control.
Amplitudes de control.
Liderazgo.
Sistemas de recompensa.
Compatibilidad de miembros y metas.
Grado de dependencia entre los grupos.

* Variables Personales:

Te ha pasado que conoces a alguien y de

inmediato te disgusta?; ests en desacuerdo con
casi todas sus opiniones, incluso te fastidia?
El tono de su voz.
El gesto de su sonrisa.
Los sistemas de valores
53

54

Caractersticas de personalidad:
Personas autoritarias y dogmticas.

Imagnate si tienes que trabajar con esta

persona de manera cercana.

II.- Cognicin y Personalizacin.

Es la materializacin de la fase I, es decir, se
materializa
el potencial
de
oposicin
o
incompatibilidad, solo desemboca en conflicto si
una parte es afectada y se da cuenta.
Conflicto Percibido: Conciencia de dos o
mas partes de que hay condiciones para que
surja el conflicto.
o El Conflicto puede ser Percibido pero no
sentido.
o A puede darse cuenta que tiene un
desacuerdo con B, pero esto no le
causa
tensin
ni
frustracin,
por
consiguiente no tiene ninguna mella en el
afecto que siente pot B.
Conflicto Sentido: Participacin emocional
en un conflicto que crea disfuncin.
o La persona se involucra emocionalmente,
experimenta
ansiedad,
tensin,
frustracin, ansiedad, hostilidad...

54

55

o Existe
perdida
interpretacin
comportamiento.

de
confianza
desfavorable

e
del

III.- Intenciones::
Es el punto de equilibrio entre las percepciones y
las
emociones
de
las
personas
y
su
comportamiento, es la decisin de actuar de
determinada manera.
Se infiere la intencin de A para que
B
sepa
como
responder
a
su
comportamiento
Se infieren intenciones equivocadas.
Las intenciones que pueden darse para
el manejo del conflicto:
Competir.
Colaborar.
Llegar a un arreglo.
Evadir.
Ceder.

IV.- Conducta:
Es cuando la persona piensa en situaciones de
conflicto, aqu los conflictos se vuelven visibles.
Existen declaraciones, actos y en general
reacciones conflictivas.
Implantar intenciones
Estmulos independientes a las intencin

55

56

El Proceso

del

Conflicto

Etapa I

Etapa I

Etapa I

Etapa I

Etapa I

Oposicin o

Cognicin y

Intenciones

Conducta

Resultados

Incompatibilidad

personalizacin

Intenciones de
Manejo de conflicto

Mayor desempeo
del grupo

potencial

Condiciones
Antecedentes
Comunicacin

Estructura

Variables

personales

Competir

Conflicto
abierto

Comportamie
nto de una parte

Colaborar

Conflicto
percibido

Conflicto
sentido

Llegar a un

arreglo

Evadir

Ceder

Reaccin de
la otra

Menor desempeo
del grupo

56

57

Competir

Colaborar

Llegar a un arreglo
No Egosta

Egosmo

Egosta

Dimensiones de las intenciones de manejo de conflictos

Evadir

Ceder

No Coopera

Coopera

Cooperacin

57

58

Tcnicas de manejo de conflictos

Tcnicas para resolver conflictos

Solucin de problemas

Junta en persona de las partes en conflicto para identificar el problema y resolverlo en una
discusin franca.

Metas de orden superior

Fijar una meta comn que no se pueda alcanzar sin la cooperacin de las partes en conflicto.

Ampliacin de recursos

Cuando un conflicto es causado por escasez de recursos (digamos, dinero, oportunidades de

ascender, espacio de oficina), ampliarlos puede ser una solucin buena para todos.

Evasin

Apartarse de los conflictos o suprimirse.

Allanamiento

Restar importancia a las diferencias al tiempo que se subrayan los intereses comunes de las
partes en conflicto.

Arreglo

Cada parte del conflicto cede algo de valor.

Mandato

La administracin recurre a su autoridad formal para resolver el conflicto y comunica sus

deseos a las partes.

Modificar la variable humana

Aplicar las tcnicas del cambio conductual, como capacitacin en relaciones humanas para
alterar las actitudes y los comportamientos que causan los conflictos.

Modificar las variables estructurales

Cambiar la estructura formal de la organizacin y los esquemas de relacionarse de las partes

en conflicto mediante el cambio en el diseo de los puestos, transferencias, creacin de
posiciones de coordinacin, etctera.

Tcnicas de estimulacin de conflictos

Comunicacin

Expedir mensajes ambiguos o amenazadores para intensificar los conflictos

Traer gente de fuera

Incorporar en el grupo empleados con antecedentes, valores, actitudes o estilos administrativos

que difieran de los miembros actuales.

Reestructurar la organizacin

Modificar la estructura de los grupos, alterar reglas y normas, aumentar la interdependencia, y

hacer otros cambios estructurales semejantes para alterar el estado de las cosas.

Nombrar un abogado del diablo

Designar un critico deliberado

58

59

RELACIONES LABORALES:
RESUMEN DE CALCULO DE PRESTACIONES.
1) PRIMA DOMINICAL: SE OTORGA CUANDO UN TRABAJADOR DESCANSA EN CUALQUIER OTRO DA DE LA SEMANA Y TRABAJA EL
DOMINGO. TIENE DERECHO A RECIBIR UN 25% MS DEL SUELDO DEL DOMINGO.
EJEMPLO: MARIO, GANA $95.00 DIARIOS + $23.75 = $118.75 (CUNTO RECIBIR DE PRIMA DOMINICAL SI LE TOCA DESCANSAR EL
DA LUNES?).
2) PRIMA VACACIONAL: CUANDO UNA PERSONA SALE DE VACACIONES SE LE PAGAN SUS DAS MS UN 25% DE ESOS DAS. SE CHECA
EN LA TABLA DE LA L.F.T. CUANTOS DAS LE CORRESPONDEN SEGN SU ANTIGEDAD.
EJEMPLO: ROSARIO, GANA $48.00 POR 7 DIAS = $336.00 + 25% $84.00 = $420.00 (CUNTO RECIBIRA DE PRIMA DE VACACIONES?).
(CUNTOS DAS DE VACIONES LE CORRESPONDEN?)
3) AGUINALDO: EL MNIMO DE QUE PUEDE RECIBIR UN TRABAJADOR DE ACUERDO A

LA LEY SON 15 DAS.

EJEMPLO: DAVID, GANA $99.00 DIARIOS POR 15 DAS = $1,485.00 (CUNTO RECIBIR DE AGUINALDO).
4) PAGO DE DA FESTIVO: SE PAGA SU SALARIO MS 2 SALARIOS MS Y NO SE ACUMULA A HORAS EXTRAS.
EJEMPLO: ANTONIO, GANA $125.00 DIARIOS + 2 SAL. $250.00 =$375.00 (CUANTO RECIBIR DE PAGO DE DA FESTIVO SI LE TOCA
TRABAJAR EL DA 1 DE MAYO?).
5) PAGO DE TIEMPO EXTRA: SE PAGAN LAS 9 PRIMERAS HORAS DOBLES Y A PARTIR DE LA 10 SE PAGAN TRIPLES.
EJEMPLO: JESS, TRABAJO 18 HORAS EXTRAS ALA SEMANA Y GANA $150.00 DIARIOS 8 HRS. = $18.75 POR 9 HRS. (EXTRAS DOBLES)
POR 2 = $337.50 + $18.75 POR 9 HRS. (EXTRAS TRIPLES) POR 3 = $506.25 SE SUMAN LOS TOTALES Y RESULTA $843.75.
(CUANTO RECIBIR DE PAGO DE TIEMPO EXTRA POR TRABAJAR 18 HRS. EXTRA A LA SEMANA?)
6) FINIQUITO: SE DA CUNDO UN TRABAJADOR TOMA LA DECISIN DE RETIRARSE DE LA EMPRESA POR VOLUNTAD PROPIA. SE PAGA
PARTE PROPORCIONAL DE PRESTACIONES QUE SE LE LLEGARAN A ADEUDAR AL DA DE LA RENUNCIA VOLUNTARIA.
EJEMPLO: CLAUDIA, TIENE 11 MESES DE ANTIGEDAD Y NO DISFRUTO VACACIONES, DESCANSA EL DA DOMINGO Y TIENE TRABAJADAS
4 HORAS DE TIEMPO EXTRA.
VACACIONES 6 DAS $75.00 POR 6 DAS DE VAC. =

$450.00

59

60
PRIMA VAC. 25%

$75.00 POR 7 DIAS DE LA SEM. = $525.00 POR 25% =$131.25

$656.25

HORAS EXTRAS

$75.00 ENTRE 8 HRS. =$9.37 POR 4 = $37.50 POR 2 =

$75.00

SALARIO SAMANAL

$75.00 POR 7 DAS DE LA SEM =

$525.00
$1,706.25

A ESTA CANTIDAD SE LE DEBERN QUITAR IMPUESOS.

7) LIQUIDACIN: SE LE DEBEN PAGAR 3 MESES DE SUELDO POR INDEMNIZACIN, 20 DAS POR CADA AO DE SERVICIO Y 12 DAS POR
CADA AO DE ANTIGEDAD, se considera la antigedad a partir de que obtuvo la planta, en este concepto se toma como tope el doble del salario mnimo
diario, si el trabajador percibe menos ese se considera. (SE PAGA MAS LO QUE LE CORRESPONDA POR SALARIO DEVENGADO Y
PRESTACIONES.
EJEMPO: MIGUEL, TIENE 2 AOS DE ANTIGEDAD, TIENE 1 AO DE PLANTA, GANA $58.00 DIARIOS, TRABAJO 20 HORAS EXTRAS, TIENE
COMO DESCANSO EL DA DOMINGO Y TIENE PENDIENTE DISFRUTAR LAS VACACIONES CORESPONDIENTES AL SEGUNDO AO DE
SERVICIOS. INICIO LABORES EN EL MES DE AGOSTO.
PAGO DE LA SEMANA TRABAJADA: $58.00 POR 7 DAS =
HORAS EXTRAS: $58.00 ENTRE 8 = $7.25 POR 9 POR 2 = $130.00
11 POR 3 = $239.25
TOTAL =
VACACIONES NO DISFRUTADAS $58.00 POR 8 =

$406.00
$369.75
$464.00

PRIMA DE VACACIONES: $58.00 POR 8 = $464.00 POR 25% = $116.00

$464.00
TOTAL
$580.00
PARTE PROPORCIONAL DE AGUINALDO: $58.00 POR 15 DIAS = $870.00
(4 MESES) $870.00 ENTRE 12 MESES = $72.50 POR 4 MESES =
$290.00
20 DAS POR AO DE SERVICIO: $58.00 POR 20 = $1,160.00 POR 2 =
$2,320.00
12 DAS POR AO DE ANTIGEDAD $58.00 POR 12 =
3 MESES DE INDEMNIZACIN:

$58.00 POR 90 DAS =

GRAN TOTAL ANTES DE IMPUESTOS

$696.00
$5,220.00
____________
$10,287.75

60

61

Trabajo
Condiciones

Nuevos tipos
empleo
de

Econmicas

Organizacin
o
Ocupacin
Trabajo

Fuerza
Laboral
empleo
ocupaciones
Responsabilidades

Nuevo
s
Tipos
De

Condiciones
Sociales

Trabaj
adores

contenidos
del
trabajo

Innovaciones
Tecnolgicas

Tiempo
Libre y
Ocio

Factores
Demogrficos

.
61

62

Economa

Innovacin Tecnolgica

Internacionalizacin
Globalizacin
Ciudad global
GATT
Desplazamiento
vertiginoso de:
o Dinero
o Tecnologa
o Productos

* Informacin
* Herramientas
* Mentales
* Manuales
* Innovacin
* Productos
* Servicios
* Infraestructura global
de comunicacin

Nueva Sociedad
Desaparicin de lmites
y fronteras
Tendencia a cooperacin
de y armonizacin poltica
poblacin
Aldea Global.

Demografa poblacional
* Desaceleramiento de
la taza de crecimiento
* Cambios en la distrib..
edades de la
* Heterogeneidad de la
62

63

Modernizacin mundial
Creciente democratizacin

poblacin.
El caso de Mario Daz

Hablamos de Mario Daz, un joven trabajador sindicalizado (obrero), era un excelente especialista, soltero, no muy
asiduo, faltaba con frecuencia los lunes; sus ausencias eran aterradoras para el taller y tremendamente
entorpecedoras dada la especialidad de Daz.
Al principio el supervisor de Daz le haba hecho algunas observaciones sobre su actitud, que ste haba aceptado de
muy buen grado, comentando que, su aficin al deporte haca que algunos lunes se sintiera demasiado cansado para
acudir al trabajo. Por otra parte daba la impresin de que los descuentos econmicos por sus faltas al trabajo, no le
importaban mucho. Como quiera que sea, Daz volva a reincidir en sus faltas, su supervisor se vio en la necesidad
de amenazarlo con una sancin ms fuerte que la suspensin de un da de trabajo; sin embargo no fue necesario
llegar a ello ya que poco despus Daz se caso y de esta forma se regulariz en su trabajo mostrando asiduidad
perfecta.
El supervisor concluy que Daz, necesitaba su salario completo y que por eso ya no faltaba.
As estaban las cosas cuando un viernes, poco antes de la salida del personal, se anunci un aumento general de
salarios, lo que provoc un regocijo general. El lunes inmediato siguiente Daz volvi a faltar, era uno de esos das
en que si algo abundaba era el trabajo. Como Daz era un especialista, no fue posible suplirle inmediatamente. Su
supervisor al enterarse que Das haba vuelto a faltar sin previo aviso, no lo piensa ms y decide imponerle una
sancin ejemplar, voy a hacer que este joven sienta el verdadero efecto de una disminucin en el salario,
principalmente ahora que esta casado. Sin perder tiempo redacta un memorando para suspenderle de su empleo y
sueldo por cuatro das.
Cuando Daz lleg al siguiente da, el tomador de tiempo le inform que quedaba suspendido cuatro das, por
rdenes directas de su supervisor.
Este supervisor se encontraba ante un problema. Tena que hacer algo, verdad?
63

64

Como han visto el asunto?, hubieran actuado de la misma manera?

Qu es lo que el supervisor quiere exactamente?
Cul es su objetivo?
Creen Ustedes que la sancin har que Daz trabaje regularmente?
Cul fue la primera conclusin del supervisor?
En general solicito su actuar ante este problema de relaciones laborales, deber ser entregado en no menos de
una cuartilla y no ms de dos cuartillas, 240 golpes en promedio por cuartilla.

64