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MANUAL DE NEGOCIACIN

MODELO DE HARVARD

Profesor: Miguel Garcs Schaffner

Material preparado por el Ps. Miguel Garcs Schaffner para Taller de Negociacin Modelo de Harvard-A

PROGRAMA TALLER DE NEGOCIACIN

Horas
9.00-9.05
9.05-9.20

9.20-10.30

10.30-10.45
10.45-11.00
11.00-11.15
11.15-11.30

11.30-12.30
12.30-12.40
12.40-13.00

Actividad
Presentacin del programa y relator
Introduccin al tema de negociacin
Exposicin:
Como medir el xito en una negociacin
Ejercicio de Cotizacin de caf
Explicacin del ejercicio
Formacin de grupos (4)
Ejecucin del Ejercicio
Exposicin:
Los 7 elementos de la Negociacin
Exposicin:
Modelo de Harvard y supuestos
Coffee Break
Preparacin del caso de Diego Primadonna:
Lectura
Anlisis de los datos
Ejercicio Prctico de Negociacin:
Caso Diego Primadonna
Exposicin:
Reglas prcticas en la negociacin
Exposicin:
Tipos de negociadores y sugerencias para tratar con negociadores difciles

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JUEGO DE COTIZACIN DE CAF


Instrucciones Generales
Alba y Batia son dos pases en desarrollo. Cada uno produce caf a un costo de
menos de U$10 por carga. Cpita, pas sin litorales y vecino de ambos, es un pas
altamente desarrollado que consume gran cantidad de caf. Cpita debe comprar todo su
caf a Alba o Batia, ya que de otra forma deber pagar un cargo adicional de transporte
terrestre de U$25 por carga.
Actualmente Alba y Batia venden su caf a Cpita en U$20 por carga. En tanto
ambos productores vendan al mismo precio, cada uno puede esperar mantener
aproximadamente la mitad del mercado de caf de Cpita. Si un productor vende a menos
precio que el otro, expandir su participacin de ese mercado e incrementar sus
utilidades a expensas del otro. Pero ninguno de los productores puede sacar al otro del
comercio al ofrecer un descuento sobre el precio de venta ofrecido por el otro productor a
Cpita.
Usted es miembro del Consejo de Cotizacin de caf de Alba o Batia. Cada mes
durante los prximos meses se le pedir que fije el precio de venta de ese mes por carga
de caf de su pas, a Cpita. Su objetivo es maximizar las utilidades de su pas en la venta
de caf a Cpita. A usted no le interesan las utilidades del otro pas productor.
La investigacin de mercado ha demostrado que la utilidad mensual para su pas
por venta de caf a Cpita, depende del precio que usted fije y del precio que fije el otro
pas productor que vende a Cpita. Sin embargo, la posibilidad de que otros productores
entreguen su propia produccin de caf va terrestre a Cpita, imposibilitan fijar un precio
de venta mayor a $30 por carga.
Por acuerdos con cpita, el precio que fije cada pas deber ser de U$10, U$20 o
U$30. La siguiente grfica indica la utilidad que Alba y Batia pueden obtener en sus ventas
de caf a Cpita. Las cantidades que aparecen en cada cuadro, indican la utilidad generada
durante este mes. La cantidad del rincn superior izquierdo, indica la utilidad de Alba en
millones de dlares. La cantidad del rincn inferior derecho de cada cuadro es la utilidad
de Batia tambin indicada en millones de dlares.

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30
PRECIO
FIJADO
POR ALBA

PRECIO FIJADO POR BATIA


30
20
$2
$2

$11

$11
20

$18

10

$15

$18
$8

$2

$15
$3

$8
$15

$2

10

$15
$5

$3

$5

Alba y Batia tienen una historia de hostilidad mutua y no mantienen relaciones


diplomticas. Cada uno deber fijar el precio de venta de caf del prximo mes para
Cpita sin conocer el precio que el otro productor fijar. Cualquier intento de consulta con
el otro pas traer como consecuencia su destitucin del consejo, adems de un
enjuiciamiento por alta traicin.
EJERCICIO DE COTIZACIN DE CAF
REGISTRO DE RESULTADOS

MES

PRECIO FIJADO
ALBA
BATIA

UTILIDAD MENSUAL
ALBA
BATIA

UTILIDAD ACUMULADA
ALBA
BATIA

1
2
3
4
5
6
7
8

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MODELO DE HARVARD

Promueva una
COMUNICACIN
eficiente y clara

Sea Constructivo con la


RELACIN
Busque
INTERESES
debajo de las
posiciones
Invente muchas OPCIONES
para maximizar ganancias

Utilice criterios de
LEGITIMIDAD
Pruebe la MAAN de
ellos y/o considere
la suya

COMPROMETASE slo
despus de inventar
opciones

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Caso Diego Primadonna


Instrucciones Confidenciales para el representante de Diego.
Usted acaba de asociarse a una agencia que acta como representante de atletas y
personalidades famosas. En realidad Diego Primadonna, no es un cliente importante,
pero usted desea realizar un buen trabajo en su primera asignacin como socio,
especialmente porque tiene inters en expandir el rea de Deportes de su agencia. Esta
es la primera vez que maneja el caso de Primadonna.
Usted conoci a Primadonna ayer por primer vez. Durante su conversacin con l
recopil la siguiente informacin.
En sus mejores tiempos, Diego Primadonna era una verdadera estrella y tena un
extenso squito de admiradores, inspirados tanto por su espectacular juego en el campo
como por sus bufonadas al estilo Hollywood, fuera del campo. En la cumbre de su carrera,
Diego jug para el Ro Nacional, uno de los clubes ms antiguos de Brasil. El Club Ro
Nacional pens que Diego haba llegado al fin de sus aos productivos al cumplir 32 aos,
y cambi a Diego por varios jugadores jvenes de otro equipo. Con su acostumbrada
chispa. Diego jug comprob que sus crticos estaban en un error, y tuvo una temporada
y media buena en su nuevo equipo. A mediados de la nueva temporada con su nuevo club
(hace 3 aos y medio ), Diego sufri una lesin en su rodilla izquierda.
Despus de una operacin y varios meses de rehabilitacin, Diego regres al juego.
En la temporada posterior a su lesin firm un contrato con un nuevo club, como
delantero de reserva. Cambi de equipo la siguiente temporada, pero tuvo una
participacin limitada como jugador de reserva. El ao pasado, firm un contrato con un
nuevo equipos, esta vez en Sao Paulo, como delantero de reserva. Aunque su rodilla
pareca estar en buenas condiciones, Diego no pareca tener la misma chispa. Primadonna
dej el equipos de Sao Paulo despus de una disputa con su entrenador sobre su
restringida participacin en el juego y el pedido del entrenador de que Diego perdiera
peso. Diego senta que el entrenador no le daba una oportunidad, quiz porque el
delantero titular sala con la hija del dueo del club. Igualmente, crea que las cosas no
haban salido bien con los otros dos equipos debido a que l todava se estaba
recuperando, y porque no haba encontrado un equipo con un estilo adecuado a l.
Diego no ha participado como jugador titular desde que sufri la lesin en la
rodilla. Su popularidad ha decado desde aquellos das en que jugaba con Ro Nacional. A
partir de la salida de Diego, el Ro ha reconstruido su equipo alrededor de un joven y
talentoso delantero llamado Alfonso Bravo. La temporada est por empezar dentro de
tres semanas, y Ro Nacional anunci que Alfonso Bravo estar en la lista de lesionados
por un perodo breve. El equipo todava no ha dado una explicacin pblica con respecto
a la condicin fsica de Alfonso, y se rumora un posible problema con su contrato debido a
una lesin ms grave de lo que el Club Ro inicialmente haba informado.
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Por su propia iniciativa, Diego se puso en contacto con el Director de Personal


Atltico del Club Ro, para averiguar si habra una posibilidad de que el club estuviera
interesado en contratarlo. Diego todava conoce a muchos jugadores del equipo y a la
mayora del cuerpo tcnico. Asimismo, ha mantenido muchos admiradores entre los
aficionados del Club Ro.
Ayer Ro Nacional inform a Diego que tendran inters en firmar un contrato con
l, como delantero titular. Se fij una reunin para hoy, en la cual usted, como
representante de Diego, comentar la situacin con el Gerente de Relaciones Laborales
del Club Ro.
En los ltimos aos, el Club Ro Nacional ha pasado por tiempos difciles. La
situacin econmica, el deterioro de su estadio, y el surgimiento de varios clubes de ftbol
en el rea de Ro de Janeiro, han provocado la prdida de muchos jugadores de renombre
y una serie de fracasos durante varias temporadas. Como consecuencia, el Club Ro
Nacional, tan encopetado en algn momento, ha descendido al ltimo lugar de la divisin
A de ftbol brasileo. El Club Ro Nacional ha perdido algunos de sus inversionistas ms
importantes, y ha tenido que depender, para poder pagar los salarios de los jugadores, en
la venta de boletos a lo largo de la temporada, que consta de 50 juegos. La concurrencia
al estadio en Ro, que tiene 35.000 asientos, ha descendido. Los precios de los boletos
varan entre 3 y 11 dlares cada uno, siendo 5 dlares el precio promedio. El equipo est
hasta ahora renovndose, y sus jugadores, an jvenes, no tienen mucho nombre ante el
pblico. He ah otra causa adicional del descenso en concurrencia.
Diego desea desesperadamente firmar con el Club Ro, el club de sus glorias
pasadas. Lograr un contrato como jugador titular con su antiguo equipo poda
representar para Diego un verdadero regreso a las canchas, y podra darle la oportunidad
para obtener un contrato de publicidad para una lnea de zapatos deportivos. Este
contrato de publicidad le pagara 450.000 dlares, y probablemente podra proporcionarle
otros anuncio publicitarios, as como tambin hara de l un jugador ms valioso en el
mercado. Diego no tiene inters, y de hecho se ha mostrado hostil, a la idea de firmar un
contrato como jugador de reserva. Sentarse en la banca de reserva de su antiguo club
sera intolerable, y no le ayudara a obtener el posible contrato de publicidad.
Sin embargo, Diego se sinti halagado al enterarse del posible inters en l por
parte del Club Ro Nacional. Diego le ha dicho a usted que lo que cuenta es conseguir el
trabajo, y que el monto del salario sera de importancia secundaria. Le ha dicho que
francamente el estara dispuesto a jugar a cambio de nada, excepto que, por razones de
orgullo profesional, de su reputacin, y del impacto potencial sobre contratos en el futuro,
mientras ms alto sea el salario sera mejor.
El salario de Diego en los ltimos tres aos como jugador de reserva ha variado
entre 100.000 y 180.000 dlares. Hace cinco aos, cuando estaba en la cima de su
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carrera, recibi 220.000 dlares como delantero titular con el Ro Nacional. Desde
entonces, debido a la inflacin y al aumento en la popularidad del ftbol, los salarios de
los jugadores de primera casi se han duplicado. Diego reconoce, sin embargo, que no
puede esperar lograr llenar los estadios, o sacar al equipo adelante de la manera en que lo
haca cuando estaba en su apogeo.
En su ltima temporada como delantero de reserva para Sao Paulo, Diego recibi
125.000 dlares. Es una regla generalizada en las ligas de Brasil que los jugadores titulares
de un equipo reciben por lo regular un salario de por lo menos el doble del que reciben los
jugadores de reserva. El ao pasado, en su cuarto ao en la Liga, Alfonso Bravo haba
recibido 240.000 dlares como delantero titular del Ro Nacional.
Primadonna cree que su experiencia, renombre y madurez lo hacen un jugador
particularmente adecuado para el Ro Nacional. Diego cree que, dada su edad y su
experiencia, puede ser la influencia que los jugadores ms jvenes y menos
experimentados del Club Ro necesitan. Cree que el equipo es bueno, pero que se ha
desempeado mal debido a que no tiene el liderazgo y la madurez adecuados en el
campo. Alfonso Bravo puede convertir ms goles, pero Primadonna siente que l puede
ayudar a Ro a ganar ms partidos. De hecho, el punto de vista de Diego es que l puede
ser realmente ms valioso para el Club ahora que cuando sus piernas eran ms jvenes, ya
que ahora realmente sabe cmo jugar en equipo.
Una de las preocupaciones ms importantes del Club Ro Nacional es el nivel de
concurrencia al estadio que el desempeo de Diego pudiera estimular. La concurrencia
promedio al estadio del club sola superar el 95%. Desde que el equipo ha venido
perdiendo a la vez partidos y jugadores de renombre, la concurrencia ha descendido a
cerca del 75%. Un descenso adicional de concurrencia, aunque fuera muy reducido,
sumando a otro puntaje bajo en la tabla general, podra ser desastroso para el Club Ro.
Hay 26 equipos en la divisin A. Los primeros 16 equipos continan hasta los juegos de
desquite. Bajo las reglas de la Liga es posible que si un equipo termina entre los ltimos
cinco por tres temporadas consecutivas, el presidente de la Liga pueda decidir
descenderlo a la divisin B. El Club Ro ha terminado en las posiciones 25 y 22 en los
ltimos dos aos, respectivamente.
Los incrementos en los gastos de operacin as como en los salarios de los
jugadores, combinados con la mala situacin econmica, explica que pocos clubes, an los
que estn desempendose bien, estn dispuestos a ofrecer la Primadonna un contrato
de titular, debido a su edad y a su reciente lesin. Diego tiene adicionalmente dos puntos
en su contra: su tormentosa salida del equipo de Sao Paulo, y los rumores sobre sus
excesos en las comidas. Estos rumores pueden haber ocasionado que los clubes tengan
menos inters en acercarse a l. Ahora Primadonna asevera que est en la mejor
condicin fsica de su vida, despus de seguir un programa riguroso de acondicionamiento
fsico fuera de temporada. Cuando usted se reuni con Diego, pareca realmente estar en
buena condicin fsica y confiado en que poda ayudar al Ro Nacional.
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Preprese para la junta con el Gerente de Relaciones Laborales del Club Ro


Nacional.

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CASO DIEGO PRIMADONNA-RIO NACIONAL


HOJA DE TRABAJO 1
Yo represento los intereses de ______________________________________________________
Los intereses de mi cliente son: (anote todos los resultados que dejaran satisfecho a su cliente)

Las alternativas (MAAN) que tiene son: (anote todas las posibilidades que usted ve que podra lograr su
cliente si no llegara a acuerdo con su contraparte)

Cree opciones posibles de desarrollar en la negociacin con


su contraparte:

Evale la legitimidad de sus opciones (piense


si a mi me ofrecieran esto lo aceptara?):

Describa el tipo de relacin entre ambas partes:

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CASO DIEGO PRIMADONNA- RIO NACIONAL


HOJA DE TRABAJO 2
Exploracin de intereses (anote los intereses que logra detectar en su contraparte):

Exponga sus opciones

Anote las opciones de el (ella)

Mi MAAN es: (contraste las opciones con su MAAN)

Evale la comunicacin en este proceso:

Cmo describira la relacin establecida:

1.

2.

3.

4.

5.

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CASO DIEGO PRIMADONNA-RIO NACIONAL


HOJA DE TRABAJO 3: REDACCIN DEL COMPROMISO
Fecha de hoy:
Entre __________________________________y ________________________________________
Acuerdan:
1.

Nombre y Firma

Nombre y Firma

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Apunte Negociacin

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Porqu Negociar?
Al igual que Mary Parker Follett, comenzaremos este relato con una vieja historia de dos hermanas
que sostenan una controversia por media docena de naranjas.
Era ya la tarde de un da domingo y cada una de las hermanas alegaba que necesitaba todas las
naranjas para ella sola.
Cmo as!, dijo la mayor.... TODAS para ti sola....?. Ahhhh no!. Yo tambin las necesito TODAS
para mi....
Esta era una pelea muy tonta.... que finalmente fue resuelta quedndose la menor con 4 naranjas
y la mayor con 2. Una solucin bastante negociada, Pero Muy Mala!
La verdadera solucin era muy fcil: Si la hermana mayor se quedaba con las cortezas tendra todo
lo que necesitaba para hacer un pastel. Y si la hermana menor se quedaba con las pulpas
obtendra todo el jugo que quera beber....
En ese intercambio que podra haber sido muy afortunado, ambas partes tenan la posibilidad de
conseguir exactamente lo que deseaban.
Pero esto suele ocurrir muy pocas veces. Lo ms comn es que cada lado renuncie a algo que le
importa menos, por algo que desea ms.
Examinemos algunos casos que, seguramente, se pueden dar en su entorno personal:
- Una adolescente que se queja porque no puede salir libremente a una fiesta ya que sus padres le
exigen que est en casa a una hora que ella considera exageradamente temprana.
- Una Seora de la tercera edad que esperaba que al jubilar su esposo podra al fin disfrutar de una
relacin de compaeros y se encuentra con una persona mas bien deprimida y que sale de casa
gran parte del da, como cuando estaba trabajando.
- Un Jefe de Familia que debe trabajar en varios empleos y cuya esposa le reclama
constantemente por la casa tan pequea en que viven de alquiler.
- Un Vendedor que encuentra en gran parte de sus clientes mercanca competidora que el sabe es
de contrabando.
- Un Dueo de un Supermercado de Barrio que debe competir con las grandes Cadenas
Qu tienen en comn todas estas personas?,
Porqu su situacin es similar a la de las dos hermanas pelendose por las naranjas?

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Anlisis
Todas esas personas deben recurrir a procesos de negociacin para lograr tener un mayor grado
de control sobre lo que desean.
Dicho de otra manera, slo podrn alcanzar sus finalidades particulares si establecen una forma de
relacin con aquellos que poseen lo que ellos precisan.
Cuando otra persona tiene el control de algo que yo considero apreciable, interesante o
deseable..., debo establecer un proceso relacional con esa otra parte, para lograr tener yo el
control total o parcial de lo que deseo.
Y esta es la esencia de la Negociacin..... como Proceso Relacional que abarca todas las facetas de
la comunicacin humana....
No obstante, la pregunta realmente importante es:
o
o

Por qu negocia la gente?


Por qu se preocupan por negociar en vez de lanzarse a hacer lo que realmente quieren?

Cada caso, es un caso. Pero generalmente las personas deciden negociar por alguna de estas
razones:

Carecen del poder para dejarse de consideraciones e imponerse.


No quieren aparecer como un@ dictador@.
La colaboracin de otras personas es necesaria para llegar a buen fin, y una persona en
particular disfruta del mismo poder y de opiniones tan slidas como las de las otras.
Prefieren que su estilo directivo incluya algunas dosis de democracia.
Quieren dar un buen ejemplo.
Quieren acumular credibilidad personal para el futuro.
Saben que, para conseguir lo que quieren, van a tener que desprenderse de algo.

Siempre es importante conocer las verdaderas razones que llevan a las personas a negociar.
Existen situaciones en las que la negociacin constituye la manera ms apropiada de solucionar un
problema y es importante ser capaz de reconocerlas, a fin de poder tomar la decisin de no
negociar o de interrumpir una negociacin en los dems casos.
Fisher y Ury en sus trabajos "Si de Acuerdo" o "Supere el No" enfatizan en la necesidad de trabajar
para construir la posibilidad de llegar a un acuerdo, considerado como la finalidad principal de
todo proceso de negociacin.
En estos libros clsicos sobre negociacin, publicados en la dcada de los 80, los autores buscan
convencer a los duros negociadores para que abandonen su idea anticuada y agresiva de la
negociacin, segn la cual sta consiste en un juego en el que uno gana slo si el otro pierde,
promoviendo la nocin radical de que es posible alcanzar acuerdos que beneficien a todos los que
estn sentados a la mesa.
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No obstante Max Bazerman pone el nfasis en el anlisis racional de todo el proceso ANTES de
definir si un acuerdo es beneficioso o no, y tambin las mujeres opinan al respecto. Considerando
que han dicho demasiado que si, frente a unos hombres que siempre han llevado las de ganar,
para Leslie Whitaker el principal problema de las mujeres es como aprender a decir que NO.
Pero.... de manera adicional cada persona enfrentada a negociar -al igual que las hermanas-, debe
OPTAR, entre colaborar y cooperar, o confrontar y competir....
Al solucionar esta disyuntiva, denominada el "Dilema del Negociador", cada persona estar
caracterizando su forma particular de enfrentar los procesos relacionales que llamamos
negociacin.
Thomas y Kilmann (1974) sugirieron que ciertos estilos de manejar los conflictos podan ser
adecuados, dependiendo de las circunstancias y del resultado deseado.
Diferenciaban entre un enfoque de confrontacin y no confrontacin, por un lado, y uno
cooperativo y no cooperativo, por el otro.

Colaborar
Se plantea que un estilo de confrontacin y cooperativo resulta adecuado cuando es importante
encontrar una solucin en la que las preocupaciones de ambas partes sean demasiado
importantes como para comprometerlas, o cuando sea necesario obtener el compromiso
mediante la incorporacin de diversas opiniones a la toma de decisiones. Este estilo lleva su
tiempo y mucho esfuerzo, por lo que no es adecuado para situaciones poco importantes o
triviales. Es el estilo que ms se ajusta al enfoque de resolucin de problemas en la negociacin.
Enfrentarse
Un estilo de confrontacin y no cooperativo puede resultar adecuado cuando es precisa una
accin decisiva como, por ejemplo, en las emergencias o en temas importantes en los que uno
haya que llevar a cabo accin impopular (tal como una directiva desde el poder) y no haya cabida
para ms opiniones.
Aceptar
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Un estilo de no confrontacin y cooperativo ser adecuado cuando te des cuenta de que ests
equivocado, o de que el tema es mucho ms importante para la otra persona que para ti, o cuando
quieras ganar puntos para el futuro. Esto significa ceder ante las demandas, los deseos o las
necesidades del oponente y, aunque es un estilo muy apropiado en algunas ocasiones, tiende a ser
demasiado empleado por unos y muy poco por otros.
Evitar
Un estilo de no confrontacin y no cooperacin va bien cuando el tema es trivial o cuando el
beneficio que reportara el enfrentamiento podra ser mayor que el de resolverlo. Tambin es
adecuado si se trata de un asunto en el que puedes hacer poco y no ves posibilidad de satisfacer
tus preocupaciones ni de cambiar las cosas, como en algunos temas nacionales o empresariales, o
en asuntos de idiosincrasia personal.
Comprometer
Este estilo se sita en el centro de los dems y posee elementos de todos ellos. Es adecuado
cuando los objetivos son de una importancia moderada, pero no vitales como para emplear otros
mtodos de confrontacin, o cuando las presiones respecto al tiempo te obligan a alcanzar una
solucin expeditiva. Esto puede suponer que ninguna de las partes termine del todo satisfecha con
la solucin alcanzada, pero est dispuesta a sobrellevarla. A pesar de que este estilo implica algo
de negociacin y regateo, puede darse un rpido intercambio de concesiones en vez de adoptar
una va que lleve a una solucin ms satisfactoria para ambas partes.
Cmo Negociar?
MODELO DE BLAKE Y MORTON
Pinkas Flink, siguiendo los lineamientos de Walton y Mc Kersie, nos presentan un modelo al estilo
de Blake y Morton, con las mismas 5 diferentes actitudes u orientaciones que los individuos
pueden adoptar frente a una negociacin, contextualizadas dentro de una visin de los INTERESES
que cada parte puede tener, en relacin consigo mismo y en relacin con la otra parte.

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1. Luchar:
Cuando tratamos de convencer a otro que acepte nuestros intereses. Especficamente equivale al
estilo de negociacin duro. En el caso de las hermanas, cada una tratar de quedarse con la
naranja para ella sola.
2. Aceptar:
Estrategia en la cual una parte trata de ayudar a la otra a conseguir sus objetivos. En vez de
centrarnos en nuestros intereses lo hacemos en los del contrario. Esta perspectiva equivale a un
cierto tipo de estilo suave. El efecto de esto es que una de las hermanas (la ms fuerte o la ms
manipuladora), podr hacer lo que desea y la otra se quedar sin nada.
3. Compromiso:
Cuando las partes se dividen las diferencias. Ninguna gana totalmente. Ninguna pierde
totalmente. Las partes desarrollan frmulas de solucin a sus diferencias. Equivale a dividir la
naranja en dos partes iguales, con lo cual tampoco se alcanzar la solucin ideal.
4. Colaborar:
Cuando los negociadores trabajan en forma conjunta para maximizar ganancias conjuntas. Es un
proceso de resolucin de problemas. Las dos partes reflexionan y estn de acuerdo en que
comparten un problema comn y definen ste en trminos de metas y fines compartidos. Ambas
hermanas llegan, de manera conjunta, a la solucin ideal.
5. Evitar:
Cuando las partes deciden evitar el conflicto y retirarse de la situacin conflictiva postergndola o
negndola. Ni para una ni para la otra. La naranja se pierde en el tarro de la basura y ambas se
retiran frustradas.

CREAR VALOR O RECLAMAR VALOR


David Lax y James Sebenius sealan que en la tensin inherente que existe entre los movimientos
cooperativos para crear valor en forma conjunta y los movimientos competitivos en los cuales
cada parte pretende mejorar su posicin a costa del otro, se generan diferentes tipos de
resultados.

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Si ambos negociadores son competitivos y desconfiados, ambos pueden terminar muy mal. Si
ambos cooperan y crean conjuntamente valor, ambos pueden terminar muy bien. Pero si uno crea
valor y el otro lo reclama, uno terminar ganando a costa del otro.
En el caso de las dos hermanas, es evidente que el resultado hubiera podido ser mucho mejor si la
hermana menor se hubiese quedado con la pulpa de las naranjas y hubiera cedido a su hermana
mayor las cscaras de estas frutas.
Pero esto no sucedi as. Sin embargo, resulta curioso observar que las dos quedaron
SATISFECHAS con el resultado que obtuvieron. An ms, es factible que ninguna de las dos
imaginara lo lejos que estaban de haber llegado a un resultado ptimo.
Durante la controversia que las dos sostuvieron, cada una se centr en la defensa de su posicin,
que consista en quedarse con un nmero determinado de naranjas. De hecho, es factible que
durante la acalorada discusin las hermanas no pensarn ni un momento en el para qu o el por
qu de su deseo de quedarse con las naranjas.
Si hubieran explorado de lado y lado el por qu de las posiciones, o el para qu de estas posiciones
(en otras palabras, si hubieran sabido que una hermana deseaba jugo de naranjas mientras la otra
lo que quera era un dulce fabricado a partir de las cscaras), una solucin muy buena al problema
hubiera resultado evidente para las dos (de hecho, la claridad de esta solucin hubiera motivado la
terminacin de la controversia entre las hermanas).
Esto es tpico cuando ambas partes deciden RECLAMAR valor, sin ir ms all de lo que
aparentemente se est negociando.
Lo habitual es que las negociaciones fructferas desemboquen en trueques, en los que cada parte
renuncia a algo de menor valor para ella, a cambio de algo ms valioso. Como las personas suelen
valorar de manera distinta las mltiples cuestiones discutidas en una negociacin, los trueques
pueden acelerar y mejorar la resolucin de un conflicto. En este caso, ambas hermanas cedieron
en la mitad de sus pretensiones, pero una hermana cedi una naranja de MAS en pro de una
pronta resolucin de la discusin.
Muchos procesos comnmente utilizados ilustran este tipo de negociacin.
Por ejemplo, este es el caso del vendedor ambulante que inicia la venta solicitando por un
paraguas $10 a un potencial comprador. Este le hace una primera contraoferta de $7. El vendedor
argumenta que esta es una oferta excesivamente baja, y que l, siendo muy buena persona y dado
que ya va a llover, le puede dejar el paraguas en $9,5. El comprador argumenta que esta rebaja no
es suficiente, y que el paraguas an est muy caro, dada su baja calidad. Le ofrece entonces $8 al
vendedor. Este ltimo arguye que esta oferta es ms razonable, pero que an es muy baja.
Manifiesta entonces su deseo de "partir diferencias", a lo cual responde afirmativamente el
comprador, quien de esta manera acepta comprar el paraguas por $8,5.

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Obsrvese que en este proceso resultan fundamentales tres elementos:

las posiciones iniciales adoptadas por las partes (denominadas anclas);


las estrategias de concesin empleadas; y las
eventuales estrategias de engao a las que en ocasiones recurren las partes.

Este mecanismo de trueque se confunde muchas veces con el vulgar "regateo" al que tan
acostumbrados estamos los Latinoamericanos. Es parecido, pero diferente. El regateo es una
prctica cultural que se aplica por diversas razones en los diferentes pases y que en general
responde a la necesidad de "negociar" con una persona dispuesta a "considerarnos como
individuo". Si no nos concede una rebaja o no nos "encima un algo", no negociamos, porque de
seguro "esa persona no es de fiar....".
Fuera de esta circunstancia, todo proceso de negociacin puede ser caracterizado desde los
siguientes puntos de vista:

Negociacin por Posiciones o Por Intereses,


Negociacin Distributiva o Integrativa, y
Negociacin Suave o Dura

Los examinaremos a continuacin.


La Negociacin por Posiciones
Una mujer llega a la seccin de cosmticos de una gran tienda por departamentos. Ve en uno de
los aparadores un bolso de diseo italiano que hace juego con un estuche de maquillaje. Decide
comprar slo el estuche, pero no el bolso. Se acerca a la vendedora, seala el aparador y dice:
`Seorita, me gusta el estuche de maquillaje que est junto al bolso. Quisiera comprar nicamente
el estuche. Me lo puede vender?" La Vendedora, que en realidad es una auxiliar en prctica, sin
experiencia y mal capacitada, se limita a decir. No, lo siento, no se puede llevar slo el estuche de
maquillaje. Se vende el juego completo".
Cmo cree usted que reacciona la clienta?
Desde luego se marcha.
Ahora bien, cambiemos el personaje "malo" por una vendedora despierta e inteligente.
Qu hace esta persona?

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Despus de escuchar lo que pide la clienta, piensa las cosas con cuidado:

Esta dama quiere el estuche de maquillaje, pero yo no puedo vendrselo sin el bolso.
Se supone que debemos vender el juego completo.
Es obvio que ella quiere comprar el estuche de maquillaje para verse ms guapa, pero no
lo comprar al elevado precio que cobramos por el juego.
Qu har?..

...Ya s.... En la seccin de farmacia venden estuches de maquillaje de la misma marca. De hecho,
creo que estn rebajados. Tengo que decrselo a la seora....
De este modo, se responde a la necesidad de la clienta, al informarle amablemente de la
disponibilidad del mismo artculo en otro departamento y a la vez se le hace entender que no
puede llevarse el estuche de maquillaje sin el bolso.
El resultado? Una venta segura.
Con un poco de perspicacia la vendedora experimentada al ver que el objetivo de la clienta era
comprar ese estuche de maquillaje particular y nada ms, la apart prudentemente de su posicin
inicial (la de comprar el artculo del departamento de cosmticos) y le inform que podra
adquirirlo en el departamento de farmacia, donde estaba disponible a menor precio.
As, ella no slo evit la posible prdida de una venta, sino que promovi la buena imagen del
establecimiento.
Por el contrario, la forma en que las hermanas sostuvieron la discusin acerca de las naranjas
ilustra el estilo de negociacin denominado "negociacin basada en posiciones".
Bajo este esquema, el negociador asume una posicin inicial -denominada "Ancla"- (por ej., "yo
me quedo con las seis naranjas") y la defiende intentando no ceder frente a las demandas o
argumentaciones del otro.
Si el otro adopta la misma tctica (como en el caso de las dos hermanas), entonces cada
negociador asume una posicin inicial -un ancla- y efecta concesiones a medida que transcurre la
negociacin, generalmente tratando que sus concesiones se den a cambio de las concesiones de
su contraparte.
Esto hace que habitualmente el proceso lleve a un acuerdo que es una posicin intermedia entre
las posiciones iniciales de los dos negociadores.
Dado que generalmente las posiciones iniciales responden a criterios subjetivos (Estimacin noracional de valor, establecimiento de un valor de tipo sentimental, anlisis simple de las
condiciones aparentes del mercado, etc), la posicin intermedia es un espacio indefinido entre la
ilusin y la fantasa de uno de los negociadores y la ilusin y fantasa del otro.

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As, el "partir diferencias" dentro de este contexto slo favorece a aquel que ha conseguido
colocar el precio MAS ALTO (generalmente el vendedor). Sabiendo esto la contraparte exagera el
precio mas bajo..... y entran en una espiral de trueques difcil de cerrar.
Esta forma de encarar las negociaciones puede resultar extremadamente entretenida, cuando uno
va a comprar las verduras en la plaza de mercado, pero es bastante ineficiente cuando se trata de
negociar cosas de mayor importancia.
Generalmente conduce a resultados muy pobres ya que limita el marco de la negociacin,
impidiendo ver ms all del tema que se est tratando y muchas veces perdiendo el principal
objetivo de la relacin que est detrs de la negociacin.
Toda esta situacin, con frecuencia deteriora la confianza entre las partes y refuerza en ellas la
sensacin de que la negociacin es ante todo un proceso en el cual el otro es un adversario,
pudiendo lesionar seriamente la relacin entre las personas que estn negociando, ya que el
ganador, gana ahora, pero puede quedar "vetado" de por vida para cualquier otro trato serio con
el perdedor.
En el caso de la vendedora inteligente, por el contrario, se prioriza lo verdaderamente
importante.... el Inters que tiene la tienda por ganar un cliente y no slo por hacer una venta...
Esto lo logra compaginando el INTERES de la compradora con el inters de la empresa... Al final
todos ganan....
La Negociacin por Intereses
Las Posiciones y los Intereses son las dos caras de una misma moneda.
Detrs de toda posicin se encuentra un Inters no expresado con claridad esto se produce por:

Hbitos Culturales
Desconfianza en el otro
Timidez
Propsitos no susceptibles de ser expresados
Mala Fe
etc.

Si en el caso de las dos hermanas, estas hubieran hablado con claridad, la solucin habra llegado
directa y fcilmente. Pero como probablemente ya exista una desconfianza previa, los intereses
de cada parte se expresaron por medio de las posiciones.
Es por esta razn que es tan importante establecer un contexto de negociacin que permita a las
partes ir ms all de sus anclas iniciales.
Un primer camino para sobrepasar las anclas, son el establecimiento de criterios objetivos para
definir el marco general de negociacin (situacin que trataremos ms adelante).

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En el caso de la vendedora mal preparada, evidentemente se trataba de la imposibilidad de sacar a


la luz su ignorancia e impreparacin.
En general, el arte de la negociacin reside en saber.... "Pero que ser lo que quiere usted.....",
para a partir de all decidir, si se lo doy, si se lo niego o si le negocio lo que usted quiere, por lo que
yo quiero....
Negociar por intereses significa pasar por encima de lo aparente para llegar a lo sustancial, a lo
verdaderamente importante lo que realmente quiero, ms all de los medios que me permiten
alcanzarlo.
Las posiciones son cursos de accin particulares que limitan el rango de soluciones posibles en una
situacin dada si usted se apega estrictamente a ellos. Los intereses reflejan nuestras verdaderas
necesidades y deseos.
Resulta fundamental una exploracin de los intereses y/o necesidades de la contraparte para abrir
el camino que facilite la construccin de acuerdos satisfactorios para las dos partes.
Por qu puede ser tan difcil pasar de la posicin a los intereses?
En primer lugar porque las personas adoptan posiciones de no cooperacin, de competencia y de
querer ganarlas todas.... Es decir por razones culturales. Los mensajes que generalmente
recibimos a diario son las de comportarse como un triunfador (y no como un perdedor...), y los
ganadores -lo dicen los mensajes de la TV y del Cine- avasallan a los dems....
As entonces el "abrir el juego" puede llegar a ser considerado por algunas personas -en el colmo
de la alienacin- como signo de debilidad, o de falta de carcter.
Pero tambin se encuentra entre las razones poderosas la incapacidad para "ponerse en el lugar
del otro".
Yo quiero lo mo..... y lo del otro no me corresponde a mi definirlo, eso es su problema, no el mo...
Este asumir los intereses de la contraparte de una manera simplista me impide colocarme en SU
situacin, y por lo tanto, no puedo visualizar realmente hasta donde estar dispuesto a ceder o a
conceder... y estar volando a ciegas y sin instrumentos.
Explorar los intereses y necesidades de la contraparte sin duda resulta valioso para nuestro mejor
inters dentro de la negociacin, y generalmente son las mismas personas quienes nos brindan la
informacin que necesitamos,... si sabemos escucharlas...
Lo que sucede es que muchas veces estamos ms preocupados de hablar y de convencer acerca de
LO QUE NOSOTROS QUEREMOS que de escuchar y de entender sobre lo que el otro quiere...
Uno de los ms brillantes diplomticos Italianos del siglo XVI, dijo esto mismo de una manera
maravillosa: "La diplomacia es el arte de hacer que el otro se salga...... con la ma" (Antonio
Varese).
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Esta muestra de sabidura, es infinitamente mas asimilable que todos los manuales de estrategia
militar y de guerra que se acostumbran a utilizar en la formacin en temas de negociacin.
EL PLAN B

Es fcil renunciar a alquilar o comprar una casa si ya tienes un lugar donde vivir. Otra cosa
muy distinta es negociar con calma si te acaban de trasladar a una nueva oficina en otra
ciudad y dispones de un fin de semana para encontrar una casa y cerrar un contrato.
T no puedes permitirte perder tu seguro mdico, y tu jefe tiene un montn de solicitudes
de empleados deseosos de trabajar encima de su mesa.
Cuando te acercas a la mesa de negociaciones con una sensacin de desesperacin que te
oprime el pecho, probablemente eso quiere decir que crees que tu oponente puede darse
el lujo de pensar en no hacer un acuerdo y t no puedes drtelo.

En todos estos casos se est negociando bajo condiciones de presin que pueden alterar
sustancialmente el resultado a lograr.
Veamos como actuamos cuando vamos a esos mercados que existen en todas las ciudades
importantes de Amrica Latina: La Ipales en Quito, el Mercado Persa en Santiago, San Andresito
en Bogot, La Feria dos Importados en Brasilia, etc. En todos ellos las condiciones se acercan
bastante a la definicin de un Mercado Perfecto: Todos los compradores juntos, todos los
vendedores juntos, toda la informacin a la vista, etc.
Qu hacemos?: Paseamos, miramos, preguntamos.... obtenemos informacin acerca de precios,
calidades, cantidades.... Cuando ya tenemos suficiente informacin tomamos la decisin de
compra, teniendo en mente TODO lo que hemos visto....
Veamos nuevamente el caso del paraguas:
El vendedor pide $10, el comprador ofrece $7. Si concebimos el proceso como una negociacin la
diferencia en disputa es de $3. Esta puede ser representada como una lnea recta descendente y
que conforma la denominada Zona de Acuerdos Factibles y Deseables.
A travs de este ejemplo se puede observar claramente que un incremento en la utilidad obtenida
por un negociador significa una reduccin en la utilidad de su contraparte, y viceversa.
De hecho, el ejemplo presentado constituye un "juego de suma cero", puesto que lo que un
negociador gana de los $3 (10 menos 7) es justamente aquello que el otro pierde.

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El universo de posibilidades de establecimiento del precio final es representado como una lnea
recta descendente que aparece en la Figura precedente, y que tambin es denominada como la
"Frontera de Pareto" del problema.
Dentro de la Frontera de Pareto es posible establecer el "Optimo de Pareto", que se define -al
igual que la excelencia en el amor- como aquel punto en el cual una de las partes MAXIMIZA su
nivel de satisfaccin, sin perjudicar, afectar o disminuir al mximo nivel de satisfaccin posible
para la otra parte. Este punto tambin significa el "apropiarse de todas las ganancias en un
proceso de negociacin" (o "no dejar ganancias sobre la mesa").
En el caso del ejemplo del paraguas el ptimo de Pareto es el punto medio entre 10 y 7, es decir
8,5, que es el punto medio entre las dos pretensiones iniciales.
Hasta aqu todo parece ir muy bien. Sin embargo, no todo es color de rosa. Por qu?
No todo es color de rosa porque, dependiendo de las habilidades del vendedor (V) o del
comprador (C), las pretensiones iniciales podran ser muy diferentes lo mismo que el punto medio
(PM):

PM

10
15
8

7
5
4

8,5
10
6

Es necesario en consecuencia contar con CRITERIOS OBJETIVOS que nos permitan establecer con
seguridad el "Precio Justo" o las "Condiciones adecuadas" sobre el cual se podra desarrollar la
negociacin.
Generalmente las personas se plantean mltiples posibilidades para determinar cual puede ser
ese precio justo (la mayora con problemas o errores de apreciacin). No obstante nada
reemplaza, o se adecua de mejor manera, que OTRO proceso de negociacin alternativo a ESTE en
el que estamos trabajando en este preciso momento.
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Y este es el concepto de la MAAN: la Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado, o lo que hemos


denominado el "Plan B".
Antes de negociar ESTE paraguas, ya he negociado otro, con otro vendedor, y no he cerrado un
acuerdo, pero ya se a que precio me lo dejara. As al llegar a negociar este paraguas tengo un
elemento de referencia, que para que sea til debe cumplir con los siguientes requisitos:

Debe ser claramente medible y/o cuantificable


Deber ser comparable , en igualdad de condiciones, con el de este momento
Debe ser real y fcilmente verificable
Debe estar disponible cuando se le necesite

De aqu la importancia de los mercados perfectos, o de contar con suficiente informacin acerca
de las condiciones del mercado, ANTES de generar un proceso de negociacin. Desde otro punto
de vista la MAAN plantea que se debera de llevar mltiples procesos de negociacin, simultneos,
antes de cerrar un acuerdo en especial.
Obsrvese que la MAAN es la mejor alternativa que el negociador tiene por fuera de la mesa de
negociacin en caso de no llegar a ningn acuerdo con su contraparte.
Todo negociador debera preocuparse al menos por dos aspectos:
1. obtener la mayor utilidad posible para l; y
2. llegar a un acuerdo que est sobre la Frontera de Pareto.
Si adems desea mantener una buena relacin con su contraparte debera preocuparse tambin
por:
3. llegar a un acuerdo sobre la base del ptimo de Pareto.

Negociaciones Distributivas
Generalmente, las negociaciones que tienen las caractersticas del ejemplo del paraguas implican
el uso de estrategias y tcticas de carcter competitivo entre los negociadores, dado que el
problema central para los negociadores no es agrandar el pastel, sino simplemente el de
repartirlo.
A estas negociaciones se les conoce como negociaciones distributivas.

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En la grfica anterior se puede expresar que la actitud de reclamar/reclamar valor, de naturaleza


competitiva y de mutua desconfianza es claramente inferior a crear/crear valor es decir cooperar o
generar una negociacin de carcter integrativo, donde las partes conocen los intereses en juego y
buscan satisfacerlos de manera creativa.
La pregunta central es si definitivamente existen negociaciones que por su misma esencia son de
tipo distributivo, sin posibilidades de traspasar la barrera que permitira crear valor y no solamente
reclamarlo.
La respuesta es claramente de ndole cultural: Cada negociador DECIDE si reclama valor o lo
genera.
En un ambiente altamente competitivo, las personas estn ms preocupadas por reclamar valor
que por crearlo. Desde esta perspectiva, la negociacin se concibe como una situacin en la cual
para ganar es necesario que el otro pierda y el proceso se conceptualiza como del tipo ganarperder.
Las estrategias y tcnicas competitivas son entonces "el arma fundamental" para enfrentar el
problema.

Las amenazas y promesas buscan redimensionar la zona de potencial acuerdo.


Se adoptan posiciones inflexibles para tratar de influir en el otro, llevndolo a priorizar
nuestros intereses o a abandonar los suyos.
Se manipulan las concesiones a nuestro favor, generando situaciones de engao y poder.
El proceso se enfoca en las Posiciones de las partes, buscando debilitar las de la
contraparte y de fortalecer las nuestras.

Para aquellos que estn por la negociacin de tipo distributivo, la habilidad de negociar est o bien
en el engao, o en el ejercicio del poder. Todo esto en funcin de "doblegar" al otro.
Es por esta razn que generalmente se asimila la negociacin distributiva, con las posiciones y al
estilo duro.
No hay que perder la perspectiva que si bien la afirmacin anterior es verdadera, y esto
generalmente coincide, conceptualmente se trata de cosas diferentes.
La Negociacin Distributiva se centra en cmo repartir entre las partes las ganancias en juego, sin
ir ms all de lo que el juego es o contiene. En el caso de las hermanas, las naranjas. En el caso del
paraguas un mayor o menor valor segn sea la parte que lo analice.
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Negociaciones Integrativas
Cul es la diferencia sustancial entre una Negociacin Distributiva y una Negociacin Integrativa?
La Creacin de Valor, lo que puede beneficiar grandemente a ambas partes.
En trminos grficos se ha denominado a esta labor como "Agrandar el Tamao del Pastel". Desde
otra perspectiva tambin se ha concebido la creacin de valor como el "No dejar sobre la mesa"
valores potenciales que tal vez no se haban percibido en toda su dimensin antes de iniciar el
proceso de negociacin.
Max Bazerman plantea que el supuesto del pastel de tamao fijo es un sesgo muy arraigado en
sociedades del Mundo Occidental que atenta contra la racionalidad en los procesos de toma de
decisiones.
Juegos como el ftbol o el baloncesto son buenos ejemplos de pasteles de tamao fijo, cuando se
conciben exclusivamente desde el punto de vista del resultado: para que haya un ganador debe
haber un perdedor y en el caso del empate no hay ningn ganador.
Pero..... es evidente que aqu hay mucho mas, como asegura mi hijo de 12 aos. El encuentro con
los amigos, el hacer deporte y comprobar las habilidades personales, la construccin de equipo,
etc. En otro nivel, la publicidad, la generacin de valores sociales compartidos, etc, etc.
Un Partido de ftbol slo puede ser concebido como un ejemplo de negociacin distributiva por
una persona con un grado de alineacin social muy alto. Para todos nosotros, los dems, significa
muchas cosas ms que un resultado.
Para muchos, la vida es una competencia permanente, en la cual la posibilidad de salir victorioso
depende en gran medida de que los dems no tengan el xito al que aspiran (a menos que
eventualmente sean sus aliados, generalmente temporales).
Muchas personas suponen que cuando negocian con alguien necesariamente sus intereses y
necesidades estn en contraposicin con los intereses y necesidades de la contraparte. Y con gran
frecuencia este supuesto es equivocado. Al generalizar las situaciones del tipo gana-pierde, se
construyen situaciones que no tienen por qu ser necesariamente as, pero que eventualmente
se transforman en este tipo.
Para que una negociacin tenga un potencial integrativo basta con que involucre al menos dos
variables (por ej., confiabilidad y costo) frente a las cuales los negociadores tengan preferencias
diferentes (por ejemplo, el uno est ms interesado en la confiabilidad que en el costo, y
viceversa).
Por qu se dice que el problema tiene un potencial integrativo y no que es integrativo?
Porque si las partes lo abordan como distributivo, lo convertirn en distributivo. Recurdese que el
juego es aquello que los negociadores creen que el juego es.

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Grficamente la negociacin integrativa se representa ahora como un Area (y ya no como una


recta).

A partir de las MAANs de ambas partes, el primer punto "ptimo" es la interseccin de ambos
valores. Es el mismo punto medio que veamos en la negociacin distributiva, pero ahora
establecido sobre criterios objetivos y verificables -y no sobre la ilusin y la fantasa de las
pretensiones.
Existe un lmite, representado por la lnea curva, ms all del cual sera imposible mejorar el
resultado para cualquiera de las partes.
Pero el punto Xo, NO es el "ptimo" final.
Para A podra ser mejor cualquier punto en direccin a "Y" -hasta llegar a la lnea curva- sin
perjudicar por esto la satisfaccin alcanzada por B en el punto Xo. Lo mismo sucede con B para
quien podra ser mejor cualquier punto en direccin a "X" -hasta llegar a la lnea curva- sin
perjudicar por esto la satisfaccin alcanzada por A en el punto Xo.
Slo cuando el resultado se encuentre sobre la Frontera de Pareto, significar que este no ser
mejor para una parte sin ser peor para la otra esto se podra lograr en el punto X1.
En trminos prcticos esto se consigue cuando el vendedor del paraguas le ofrece una garanta de
por vida, adems que en el verano le vender helados sin bacterias y con descuento, adems le
cuidar el carro y le avisar cuando lleguen los cobradores.... O por el contrario, usted le llevar
ropa para los nios, le conseguir medicamentos con descuento y lo proteger de las molestias
de los inspectores municipales....
O sea, cuando la relacin comercial genera por el slo hecho de realizarla una sinergia que crea un
valor mucho mayor que el neto debido a la transaccin.

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Negociaciones Blandas o Duras?


Existen diversas concepciones relacionadas con lo que es una Negociacin "Blanda " o "Suave":
cooperacin, no confrontacin, no agresin, etc... La mayor parte de ellas enfatizan en una visin
"amable" de la vida y de las relaciones.
No obstante se puede generar un proceso colaborativo y a la vez competitivo, en el cual se trata
de proteger los intereses propios, pero sin necesariamente lesionar los de la otra parte, y ms an
logrando una sinergia que cree valor.
Detrs de la disyuntiva entre negociar duro o suave existe un conjunto de circunstancias. Por el
momento mencionaremos slo algunas:
Proyeccin de la relacin en el tiempo: Si la otra parte es importante para m en el mediano y
largo plazo, entonces existir una mayor propensin a negociar de manera suave. Si la relacin
NO es importante para mi se tender a negociar de manera dura, salvo que se posean valores e
ideales muy claros relacionados con la construccin de una sociedad no violenta y no competitiva.
Capacidad y Poder de Actuar e Influir sobre los dems. Mientras mayor sea mi poder (econmico,
poltico, social, personal) mayor ser la tendencia a negociar de manera dura, salvo nuevamente
que haya adoptado un esquema de valores y principios humanistas muy claros relacionados con la
construccin de una sociedad no violenta y no competitiva.
Capacidad acumulada de accin en el tiempo. Mientras mayores sean mis reservas acumuladas
para actuar en el mediano y largo plazo, mayor propensin habr a negociar de manera suave. Por
el contrario cuando mis posibilidades de actuacin para ganar o perder son limitadas, mayor
inters tendr en golpear lo ms duro posible para acabar rpidamente con el problema.
Fisher y Ury plantean la siguiente visin para estas dos maneras de concebir la negociacin:
Negociacin dura:
Duro con el problema, duro con las personas

Negociador agresivo
Negligente
El objetivo es ganar a costa del otro
Negocia desde posiciones extremas
Exige condiciones unilaterales
Es intransigente
Existe un nico pastel de tamao fijo, y l quiere la porcin mayor
Aplica la presin, intimida, violenta, manipula, impone.

Negociacin blanda:
Suave con el problema, suave con las personas

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Negociador sumiso
El objetivo es lograr un acuerdo
Desiste de su posicin ante la primera seal de rechazo
Cede a las exigencias de hacer concesiones
Da mucha importancia a la otra parte
No importa que tamao del pastel le corresponde
Cede ante la presin
Sacrifica los propios intereses

Plantear un problema en trminos de negociacin dura y negociacin blanda conduce hacia una
negociacin por posiciones o regateo.
Esto no produce buenos resultados, ya que los acuerdos (si es que se dan), no son equitativos, son
difciles de cumplir, no son duraderos, el proceso es ineficiente y se deterioran las relaciones.
Se propone entonces una
Negociacin por principios:
Duro con el problema, suave con las personas

El objetivo es llegar a un acuerdo eficiente


Se negocia por intereses no por posiciones
Slo se cede ante principios o criterios de legitimidad
Se da importancia al otro
Hay de por medio un pastel que se puede agrandar si las partes le agregan valor
No se impone ni se cede ante la presin

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Aunque esta diferenciacin pueda parecer evidente, existen planteamientos que enfatizan en la
Negociacin Dura. Es por esta razn que cada da adquiere mayor importancia enfatizar en la
Negociacin por Principios, y promover criterios como los siguientes:

Se debe aprender que la negociacin no es un conjunto de trucos, sino un modo tcnico de


tratar globalmente situaciones de ganar-ganar, diferencindolo de la negociacin blanda o de
la dura.

Se debe mentalizar acerca de la importancia que tiene el utilizar las tcnicas, tcticas y
estrategias adecuadas en cada proceso de negociacin, en funcin de las caractersticas de
ste.

Se debe desarrollar una estrategia negociadora que haga que los participantes en el proceso
obtengan un trato preferente por parte de sus interlocutores y una relacin slida a mediano y
largo plazo.

Se deben desarrollar las propias habilidades negociadoras reforzando los aspectos positivos y
corrigiendo los negativos, con el fin de solucionar conflictos y crear acuerdos.

Se deben desarrollar las habilidades para entender en la negociacin los intereses de la otra
parte.

El Proceso de Negociacin
Existen diversas maneras LINEALES de concebir el proceso de Negociacin, como se demuestra en
los ejemplos presentados a continuacin:

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a) Un esquema de anlisis integral del proceso de negociacin:

b) Un esquema de Anlisis Secuencial del Proceso de Negociacin


ANTES DE LA NEGOCIACIN
El Objetivo
Las herramientas
1. Cules son los objetivos de la otra parte?: 1. Consultar con clientes, empleados y
porqu y para qu quiere negociar.
proveedores de la otra parte. Enterarse de
2. Saber cmo la otra parte ha resuelto
cules son los precios y condiciones de
anteriores negociaciones, en cules ha
mercado. Est negociando con alguien
tenido xito, en cules no y por qu.
ms la otra parte?
3. Conocer con precisin nuestros objetivos 2. Cultura corporativa de la otra parte (si se
en la negociacin
trata de una empresa) y carcter (si es una
persona fsica).
3. Tener claro nuestro mrgen de negociacin
y las personas a las que tendremos que
rendir cuentas

El Objetivo
1. Objetividad
2. No ceder a la presin
3. Ejercer presin

MIENTRAS SE NEGOCIA
Las Herramientas
1. Hacer que la otra parte explique su teora
En base a qu datos ha establecido el
precio que pide?

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4. Evaluar el factor tiempo

2. Utilizar argumentos objetivos: Estas son los


precios del mercado. Sus productos tienen
estos defectos y eso hay que descontarlo
del precio, etc.
3. Ojo! Slo si se tiene informacin fiable
sobre las debilidades de la otra persona.
4. Calcular costes aadidos si la negociacin
se retrasa o fracasa.

DESPUS DE LA NEGOCIACIN
El Objetivo
Las herramientas
Cumplir los trminos del acuerdo.
La nica herramienta
honradez!
Un acuerdo incumplidonos perjudicar en
posteriores negociaciones con esta u otras
personas

disponible

esla

c) El Esquema de Fisher y Ury para presentar el Proceso de Negociacin:

1. PROBLEMA
Primero, identifique el problema y describa los sntomas de la situacin actual que sean
inquietantes.
El problema es la brecha entre los sntomas que nos disgustan y la meta.
2. ANALISIS

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Diagnostique el problema. Haga una lista de sus posibles causas. Al compilarlas, recuerde que no
es necesario que sean correctas, sino crebles.
3. ESTRATEGIAS DE SOLUCIN
Los diversos diagnsticos a menudo indican un conjunto de caminos igualmente variados que
podran solucionar el problema.
4. IDEAS DE ACCIN
Los enfoques generales que ocupan el cuadrante tres, necesitan cada uno un plan de accin
especfico para ser efectivos.
d) La Visin Sistmica
No obstante, cada da gana terreno la percepcin que el proceso de negociacin es algo mucho
ms complejo que una solucin de tipo lineal y depende de una multiplicidad de factores
interrelacionados.
Se fortalecen as las visiones holsticas y/o sistmicas que buscan establecer las interrelaciones e
influencias mutuas que existen entre las diferentes partes y los sub-sistemas involucrados en cada
fase del proceso, comprendiendo de paso que se trata de situaciones abiertas y de una alta
complejidad.
Este camino, est todava por recorrerse y por estructurarse.

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