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Autor
Concepto
Graham(1991)
Lascapacidadesparatransferirdestrezasyconocimientosanuevas
situacionesdentrodeunreadeocupacinlaboral;abarcalaorganizacin
ylaplanificacindeltrabajo,lainnovacinylacapacidadparaabordar
actividadesnorutinarias;incluyelascualidadesdeeficaciapersonalquese
necesitanenelpuestodetrabajopararelacionarseconloscompaeros,los
directivosylosclientes.
GallartyJacinto(1995)
Conjuntodesaberespuestosenjuegoporlostrabajadorespararesolver
situacionesconcretasdetrabajo,configurandounadisociacinentre
competenciayaccin,conunaexigenciadedeterminadoconocimientoque
orienteestaaccin.
Tejada(1998)
SpencerySpencer(1999)
Pinto(1999)
Perrenoud(2000)
Elconjuntodesaberes(saber,saberhacer,saberestarysaberser
conocimientos,procedimientosyactitudes)combinados,coordinadose
integradosenelejercicioprofesional.
Caractersticasubyacenteenelindividuoqueestcausalmente
relacionadaconunestndardeefectividady/oaunaperformancesuperior
enuntrabajoosituacin.
Lacapacidadparaactuarconeficiencia,eficaciaysatisfaccinsobre
algnaspectodelarealidadpersonal,social,naturalosimblica.
Unacapacidaddemovilizardiversosrecursoscognitivosparaenfrentar
untipodesituaciones.
Deseco(2002)
Lacapacidadderesponderademandascomplejasyllevaracabotareas
diversasdeformaadecuada.Suponeunacombinacindehabilidades
prcticas,conocimientos,motivacin,valoresticos,actitudes,emocionesy
otroscomponentessocialesydecomportamientoquesemovilizan
conjuntamenteparalograrunaaccineficaz.
IrigoinyVargas(2002)
CompetenciaestransformarelconocimientoenaccinOtradefinicin
quepropondramos:competenciaeslacombinacinintegradadeun
saber,unsaberhacer,unsaberseryunsaberserconlosdems;quese
ponenenaccinparaundesempeoadecuadoenuncontextodado.
(OIT)ySecretarade
PolticasPblicasde
EmpleodelMinisteriode
TrabajoyEmpleo(MTE)
Brasil(2003)
Capacidaddearticularymovilizarcondicionesintelectualesy
emocionalesentrminosdeconocimientos,habilidades,actitudesy
prcticas,necesariasparaeldesempeodeunadeterminadafuncino
actividad,demaneraeficiente,eficazycreativa,conformealanaturaleza
deltrabajo.Capacidadproductivadeunindividuoquesedefineymideen
trminosdedesempeorealydemostrandoendeterminadocontextode
trabajoyquenoresultaslodelainstruccin,sinoque,delaexperiencia
ensituacionesconcretasdeejercicioocupacional.
ComisinEuropea
(2004)
Utilizardeformacombinadalosconocimientos,destrezas,aptitudesy
actitudeseneldesarrollopersonal,lainclusinyelempleo.
MonereoyPozo(2007)
"Sercapazdemovilizarconocimientospararesponderaproblemasreales,
odichodeotromodo,poseerconocimientofunciones,noinerte,utilizabley
reutilizable"."Conllevaresolverproblemasdeciertacomplejidad
encadenandoestrategiasdemaneracoordinada".
Coll(2007)
Activaryutilizarlosconocimientosrelevantesparaafrontardeterminadas
situacionesyproblemas.
ZabalzayArnau(2007)
Aquelloquenecesitacualquierpersonaparadarrespuestaalos
problemasconlosqueseenfrentaalolargodelavida.
OCDE(2006)
Elconceptodecompetenciabsicatienequeverconlacapacidaddelos
estudiantesparaextrapolarloquehanaprendidoyaplicarsus
conocimientosantenuevascircunstancias,surelevanciaparael
aprendizajealolargodelavidaysuregularidad.
TroncosoyHawes,
UniversidaddeChile,
2007
"Competenciaesunmododesaber.Unsaberactuardemanerapertinente
ensituacionesycontextos,enfrentandoproblemasconunclarocriteriode
calidad,paralocualsearticulanymovilizanrecursosinternos
(conocimientos,experiencias,etc),decontextoyderedes(dedatos,de
personas),estandoencondicionesdedarrazndesusdecisionesy
actuaciones,yhacindosecargodelosefectoseimpactosdelosmismos".
Lo que suele verse en las organizaciones y lo que se piensa, incluso desde la alta
gerencia, es que la gestin por competencias se limita solo al rea de
reclutamiento y seleccin de personal. En este sentido, las organizaciones invierten
en recursos econmicos y humanos tratando de reclutar y seleccionar los
mejores perfiles, gastando dinero en los mejores portales de empleo y
herramientas de reclutamiento, en las mejores y ms costosas pruebas de
seleccin, estableciendo procedimientos ms exigentes etc. Al final, puede que la
inversin no valga el esfuerzo si el talento seleccionado pierde inters en el
puesto, est desmotivado, no realiza su tarea eficientemente, no crece como
profesional y como persona, etc.
De la misma manera, la gestin por competencias debe estar alineada a la esencia
de la organizacin. Es decir, la misin, visin y estrategia empresarial son la fuente
fundamental para la definicin de las competencias que se necesitan en los
talentos y deben tener una fuerte coherencia para procurar que la organizacin
cumpla con sus objetivos fundamentales.
Por lo tanto, debe decirse que la buena gestin por competencias implica al
menos dos cosas, a) es un modelo transversal en todo lo relacionado con el
Recurso Humano de la organizacin y b) Es coherente con los principios y la
estrategia organizacional.
Dar rdenes. No funcionan muy bien o por mucho tiempo. La gente puede
cambiar su comportamiento temporalmente, pero cuando no hay nadie a
su alrededor, vuelven a sus viejos hbitos.
Asignacin de ms responsabilidades.
2.1.1. Ejemplos
A continuacin se presentan algunos ejemplos del mal uso de las capacitaciones y
formaciones, las cuales no generan los resultados esperados en la gestin de
personal:
1. Realizar capacitaciones por las razones equivocadas. Es decir,
cuando hay intereses polticos o internos dentro de la Organizacin. Esto
es contraproducente por varias razones: a) genera insatisfaccin en el
personal al que se le est aplicando la o las capacitaciones, cuando son
generalmente de carcter obligatorio la asistencia a las mismas, y estos
empleados pueden sentirse utilizados por una organizacin quien no
quiere caer en sanciones o simplemente por cumplir obligaciones, b) como
probablemente no estn relacionadas directamente con la necesidad del
personal, no tiene un efecto significativo en el rendimiento de los
empleados.
2. Realizar capacitaciones que no tienen relacin directa con el
mejoramiento del desempeo de los empleados. Esto sucede cuando
las organizaciones tienen muy buenas intenciones de capacitar y formar a
su personal, pero no tienen la claridad suficiente de las necesidades reales
sobre las funciones, los roles o la estrategia organizacional. Este puede ser
el caso del ejemplo anterior cuando se intenta capacitar a los empleados
de la empresa A en las habilidades y competencias de la empresa B, o
viceversa.
dems, o por lo menos, tiene mejores resultados y adems se la lleva bien con su
equipo de trabajo.
Juan muy satisfecho comienza su nuevo cargo, sin embargo empieza a presentar
problemas:
1. los subordinados (antes compaeros) no le prestan la suficiente atencin a
las rdenes que da,
2. para no generar un mal clima laboral, sobre todo comenzando su cargo,
Juan evita sancionar las malas ejecuciones del personal a su cargo,
3. Juan no sabe cmo dirigir a sus subordinados para hacer mejor el trabajo,
4. entre el manejo de personal y las exigencias que le impone la gerencia,
Juan va atrasado en la entrega de los informes e indicadores de gestin.
Al final, Juan termina por irse de la organizacin, o en el mejor de los casos, pedir
su reintegracin en el cargo anterior.
Este es un ejemplo que sucede ms de lo que se piensa en las organizaciones.
Es el esqueleto de la Empresa
dicho puesto, garantizando que esta definicin cumpla con las metas y objetivos
organizacionales propuestos.
Podemos definir el diseo del puesto de trabajo como: "un proceso de organizacin
del trabajo que afecta a las tareas que son contempladas en un puesto de trabajo
especfico". El diseo del puesto de trabajo es una tarea que puede ser
contemplada bajo cinco aproximaciones:
Posibilita
la ygestin
de las carreras
profesionales de los individuos:
promociones
dems movimientos
de personal.
Es
un soportesalarial.
fundamental en el proceso de valoracin del puesto y la
armonizacin
Redisea el trabajo.
Permite la localizacin
enfermedades
profesionales.de
Incide
en factores
comportamiento organizativo de los
individuos,
como ladeterminantes
motivacin y ladel
satisfaccin.
fuentes
potenciales
de
accidentes
4.1. Reclutamiento
En las organizaciones, el reclutamiento es el proceso por medio del cual se
identifican y atraen la mayor cantidad de personas capacitadas para ocupar una
vacante. Este proceso comienza con la requisicin del personal y culmina con la
recepcin de las solicitudes de empleo: hojas de vida, formatos de solicitud de
empleo u otras tcnicas y herramientas que establezca la organizacin.
Cada empresa puede hacer de este proceso tan largo o corto como lo determinen
sus necesidades. Sin embargo, de manera bsica puede establecerse que el mismo
consta de las siguientes fases:
2.4. Entrevista
Segn el procedimiento:
Individual
Estructurada
De Panel
No estructuradas
Grupal
Mixtas
2.6. Seleccin
Tener un objetivo claro de trabajo comn que ser el que dar sentido al
trabajo en equipo.
De esta manera, se podrn preparar con suficiente antelacin las respuestas a las
preguntas ms habituales que se hacen en una entrevista de trabajo. A lo largo de
la misma se debe mostrar motivacin por trabajar y desempear el puesto al que
se aspira; escuchar atentamente cada pregunta y esperar unos segundos antes de
responder denota confianza en uno mismo, y es esencial establecer una buena
relacin con el interlocutor. Llevar preparadas algunas preguntas sobre el puesto,
la empresa y el proceso de seleccin puede ser de gran ayuda.
Sin embargo, no es recomendable hacer preguntas sobre vacaciones, salario,
beneficios extrasalariales, etc., y slo en caso de que lo sugiera el entrevistador se
dar opinin a ese respecto.
Preprese a fondo
Los expertos Charles-Henry Dumon y Alexis de Bretteville, autores del libro "El
puesto es suyo", sealan que, segn sea el entrevistador, su experiencia, su grado
dentro de la jerarqua, el empleo de su tiempo..., un candidato podr encontrarse
con todo tipo de cuestiones. Algunos entrevistadores pueden hacer preguntas
sorprendentes como: qu idea tiene de la felicidad? De ah que se deba estar
preparado para todo tipo de cuestiones, aunque lo principal en el momento de
responder a una pregunta es saber cmo adaptar la respuesta a las necesidades
del interlocutor, as como a las caractersticas del puesto que hay que cubrir. Por
regla general, las preguntas ms frecuentes se enfocan hacia aspectos personales,
de formacin y experiencia profesional.
stas son las que con mayor frecuencia aparecen en las entrevistas laborales:
Fuente: http://www.consumer.es
1. Cul cree que es su mejor cualidad? El candidato debe resaltar sus
puntos fuertes. Aparte de ser sincero, conviene que se centre en las
cualidades que estime que ms valora el entrevistador, segn haya podido
percibir en su charla. Aunque depende del tipo de empresa y la actividad
que realiza, las cualidades ms valoradas son la responsabilidad, la
seriedad en el trabajo, la creencia de que el cliente es siempre lo ms
importante, la facilidad para trabajar en equipo, la motivacin o la
disposicin a trabajar duro. Ante todo hay que huir de la petulancia, pero s
mostrar el grado de autoestima justo.
2. Y su mayor defecto? No se debe pretender no tener ninguno, pero
tampoco es conveniente exponer los ms importantes. La solucin ms
diplomtica pasa por referirse a alguno irrelevante o exagerar algn punto
fuerte. Por ejemplo, mencionar como defecto el ser, tal vez, "demasiado
perfeccionista". As se deja entrever una disposicin a volcarse en el
trabajo ofertado.
3. Cmo eligi sus estudios y por qu? Hay tantas respuestas a esta
cuestin como estudios. Sin embargo, hay que intentar demostrar mucha
coherencia en la exposicin. La respuesta ms adecuada es la de la
"vocacin": se han realizado estos estudios porque llevaran al tipo de
trabajo (que precisamente es para el que se opta en la entrevista) para el
que uno se siente ms capacitado, y que siempre ha querido hacer.
4. Cmo ha financiado sus estudios? Esta cuestin tiene por objetivo
evaluar la capacidad de autonoma y la madurez del candidato. Conviene
demostrar que se han realizado prcticas o trabajos de verano con el fin
de financiarlos. Entre las cualidades ms valoradas destacan la
responsabilidad, la seriedad en el trabajo o la disposicin a trabajar duro
5. Por qu razn ha enviado su solicitud a nuestra empresa? Para
responder a esto sern muy tiles las investigaciones que se hayan hecho
sobre la empresa. Al interlocutor le gustar tener delante a alguien que
conoce la empresa y que no ha escrito al azar. As, en la conversacin
conviene deslizar algunos datos concretos sobre clientes para los que
trabaja, planes de expansin o sus principales productos.
6. Qu es lo que le ha llamado la atencin del anuncio al que ha
respondido? Es importante ser preciso en la respuesta y evitar decir
frases como: "no me acuerdo muy bien del texto del anuncio" o "no estoy
seguro porque el anuncio no estaba demasiado claro". No hay que olvidar
que el interlocutor es quien ha dirigido ese anuncio.
7. Qu sabe de nuestra empresa? No hay que lanzarse a dar un discurso
sobre la misma. Se demuestra haberse interesado por ella diciendo: "he
conseguido su informe anual (si existe), ped que me enviaran su folleto
comercial y para conocer sus balances he buscado en Internet...". Es
aconsejable no profundizar demasiado en las afirmaciones ya que ello
provocara otras preguntas ms puntuales.
8. Qu expectativas tiene en relacin a su prximo puesto de
trabajo? Hay que reafirmar las competencias tcnicas, las cualidades y
motivaciones, de manera que coincidan con el perfil del empleo propuesto.
9. Por qu motivos le gustara trabajar en nuestra empresa? Hay que
intentar enfocar la respuesta alrededor de motivaciones sanas y claras: la
naturaleza del puesto, los miembros de la empresa que se conozcan, las
perspectivas de la empresa, la calidad de los productos, la direccin...
Conviene evitar dar estas respuestas: "porque su empresa es la nmero
uno, porque tiene una buena reputacin, o porque sus instalaciones son
muy agradables", pues son respuestas simplistas que dicen muy poco de
las verdaderas aspiraciones del candidato.
10. Qu piensa que puede aportar a nuestra empresa? Si esta pregunta
se formula al principio de la entrevista, habr que remarcar que "es difcil
responder porque todava no se conoce del todo el puesto de trabajo". Si la
hacen al finalizar, se sabr ms acerca del puesto, por lo que es
importante hacer hincapi en las capacidades de adaptacin y proponer
una estrategia concreta, como: "empezar por observar y escuchar;
despus, de acuerdo con mi posicin, decidir las acciones que debo
emprender".
11. Por qu quiere dejar su puesto actual? Aqu el interlocutor intenta
conocer si es el candidato quien desea abandonar la empresa o si la
empresa ha decidido deshacerse de l. Hay que ser breve y preciso en la
respuesta, por ejemplo diciendo: "deseara evolucionar para asumir
responsabilidades adicionales, cosa que desgraciadamente no puedo hacer
en mi puesto actual". Se valora la capacidad de un candidato de asumir las
diferencias y rebatirlas, pero con tacto
12. Cul es la situacin ms difcil a la que ha tenido que enfrentarse
en su profesin? Con esta pregunta se trata de comprobar la capacidad
4. Simulaciones
5. Realidad virtual
6. Formacin en un aula y juegos de rol
3. Algunos tipos de formacin
1. Formacin de habilidades
2. Formacin de reciclaje
3. Formacin en distintas funciones
4. Formacin en equipo
5. Formacin en creatividad
6. Formacin en alfabetizacin
7. Formacin en diversidad
8. Formacin sobre situaciones de crisis
9. Formacin para la atencin al cliente
Por ejemplo:
puede
5. Desarrollo profesional
El desarrollo profesional pretende entre otras cosas:
7. Necesidades de formacin
Alta direccin
Mandos intermedios
Receptores de la formacin
Misin
Valores
Visin
Estrategia empresa
Clientes internos
Clientes externos
1. Cmo ve la situacin?
2. Qu es lo que ms le importa de mejorar la situacin?
3. Qu cree que se debe hacer?
4. Qu formacin se necesita?
5. De qu servira la formacin?
6. Hay alguna otra persona con la que deberamos hablar?
7. A qu problemas se enfrenta cuando vende?
8. Qu clase de formacin le servira de ayuda en la venta a clientes?
9. Adems de la formacin, qu ms le ayudara a lograr los objetivos
establecidos por la direccin?
requieren
de
la
colaboracin
de
otros