Introduccin a la gestin de proyectos

Elaboracin y evaluacin de proyectos

Introduccin a la gestin de
proyectos
Unidad 1

Introduccin a la gestin de proyecto

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lo tanto, no est previsto su aprovechamiento a nivel industrial. Todos los nombres
propios de programas, sistemas operativos, equipos, hardware, etc., que
aparecen en este material son marcas registradas de sus respectivas compaas u
organizaciones.

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Tecsup (2015). Introduccin a la gestin de proyectos (unidad 1) en
Elaboracin y evaluacin de proyectos. Lima: Tecsup.
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Tecsup. Introduccin a la gestin de proyectos (unidad 1). Elaboracin y
evaluacin de proyectos. Lima: Tecsup, 2015.

Introduccin a la gestin de proyectos

Introduccin a la gestin de
proyectos
ndice
Listado de figuras y tablas...4
Presentacin.....5
Objetivos....6
1. Introduccin a la gestin de proyectos....7
1.1 Conceptos bsicos....7
1.2 El proyecto de la empresa....16
1.3 Gestin de proyecto....23
Ejercicios..29
Mapa conceptual ...30
Glosario....31
Bibliografa...32

Introduccin a la gestin de proyecto

Listado figuras
Figuras

Figura
Figura
Figura
Figura
Figura
Figura
Figura
Figura

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

El Proceso del Proyecto

Ciclo de vida del proyecto
Ejemplo de organigrama
Organizacin funcional
Organizacin Proyectual
Organizacin matricial
Pirmide decisin en la empresa
Estructura de divisin del trabajo (EDT)

Introduccin a la gestin de proyectos

Presentacin
Tecsup Virtu@l, plataforma de Tecsup, inicia sus actividades a finales de los aos
90 con el fin de aprovechar el uso extendido del internet para acortar distancias y
prolongar la comunicacin entre alumno-docente, en modo virtual.
En la actualidad, esta plataforma se encuentra en su quinta versin y las
herramientas que se han desarrollado a lo largo de su vida propiciaron que sea
ms amigable e intuitiva para el usuario.
Es mediante esta plataforma que Tecsup disea y elabora una serie de cursos
virtuales, cuyo proceso de aprendizaje se caracteriza por implementar un
novedoso modelo colaborativo, el cual fomenta la interaccin entre docentes y
participantes.
La unidad 6: Introduccin a la gestin de proyectos del curso Elaboracin y
evaluacin de proyectos es el resultado de un trabajo conjunto, cuyo fin es
propiciar el desarrollo de las capacidades profesionales de cada uno de sus
participantes.
Desde ya felicitamos a cada uno de los participantes de este curso por el deseo
de superacin y la bsqueda del conocimiento. Nos sumamos a su esfuerzo,
poniendo todo de nosotros en la elaboracin de este curso virtual.
Tecsup Virtu@l

Introduccin a la gestin de proyecto

Introduccin
Enmarcaremos definiciones, hablaremos de la empresa, el trabajador y la gestin
en los proyectos. Aunque todos tenemos claro el concepto de proyecto, resulta,
sin embargo, complejo formular una definicin completa y consistente, que no
olvide ninguna caracterstica de lo que es un proyecto, y que no limite las
actividades que puedan encuadrarse dentro de dicha definicin.

Introduccin a la gestin de proyectos

Objetivos
Objetivo ge ner a l

Clasificar los factores que restringen el proyecto, ciclos de vida o fases de

un proyecto, sus tipos, dimensin tcnica, econmica, comercial y
estrategia.

Objetivos espe c ficos

Definir el proyecto en la empresa.

Relacionar el proyecto y el trabajador.

Analizar la gestin de proyectos.

Introduccin a la gestin de proyecto

I.Introduccin a la gestin
de proyectos
1.1

Conceptos bsicos

Existen prcticamente tantas definiciones de proyecto como

autores y obras al respecto en la literatura. Aunque todos tenemos
claro el concepto asociado al trmino, resulta, sin embargo,
complejo formular una definicin completa y consistente, que no
olvide ninguna caracterstica de lo que es un proyecto, y que no restrinja ni
limite las actividades que puedan encuadrarse dentro de dicha definicin.
Por lo poco que se analiza la anterior definicin, se observa un conjunto de
caractersticas que deben cumplirse para que una serie de actividades pueda
considerarse un proyecto. Las ms relevantes se citan a continuacin:

Persecucin de uno o varios objetivos. Las actividades aisladas no

constituyen, por s solas, un proyecto. Para que exista un proyecto,
debe existir una coordinacin de actos orientados a la consecucin de
uno o varios objetivos, integrados entre s y estructurados, tanto de
ndole tcnico como econmico.

Actividades planificadas, ejecutadas y supervisadas.

La
coordinacin de actividades anteriormente mencionadas es condicin
bsica para que a las mismas se las pueda calificar de proyecto.
Actividades aisladas, independientes, carentes de interrelacin entre
ellas, no constituyen un proyecto. Por el contrario, exige que exista
vinculacin entre las actividades, puesto que persiguen un objetivo
comn.

Disponibilidad limitada de recursos. El proyecto implica la bsqueda

de la eficiencia en el uso de los recursos, para obtener el resultado
perseguido. Si los recursos son ilimitados, desaparece el concepto de
eficiencia, y con l la naturaleza del proyecto y sus actividades.

Limitado en el tiempo. Un proyecto debe estar acotado en trminos

de principio a fin mismo. El final de un proyecto se alcanza cuando
se cumplen los objetivos prefijados, o cuando se hace evidente que

Introduccin a la gestin de proyectos

dichos objetivos no puedan alcanzarse (fracaso del proyecto). Si un

conjunto de actividades carece de fin, es porque no existe un objetivo
alcanzable y no implica perodos cortos de tiempo.

Con resultado nico. Retomar un trabajo finalizado y repetir sus

resultados no es un proyecto. Un proyecto exige hacer algo nuevo o
nico en su gnero, y no reproducir resultados de otras actividades.

Para un cliente. El cliente es la entidad que proporciona los fondos

necesarios para el logro del proyecto, puede ser una persona, una
organizacin, o un grupo de dos o ms personas u organizaciones. El
trmino cliente toma una definicin ms amplia, incluyendo no slo a
quien provee los medios para el proyecto sino tambin a otras
personas que tienen participacin en la empresa, por
ejemplo las personas que sern los usuarios finales de un
sistema, proceso o mtodo de trabajo.

Grado de incertidumbre. Antes de que se inicie un proyecto se

prepara un plan sobre la base de ciertos supuestos y estimados. Un
proyecto se basa en un grupo nico de tareas y estimados de qu
duracin debe tener cada tarea, de los recursos y estimados de sus
costos. Esta combinacin de suposiciones y estimados ocasionan un
grado de incertidumbre, con relacin a si el objetivo del proyecto
sern alcanzado por completo.

Algo que se desprende de inmediato de las consideraciones anteriores, es

que el proyecto no es un bien o servicio de la empresa. No forma pues, parte
de la lista de precios, y no puede venderse tal cual. Un proyecto es un
conjunto de actividades orientadas a un fin mercantil, pero no el fin en s
mismo.
En algunos casos la definicin de proyecto, requiere del trabajo en equipo. Si
bien es cierto que, en general, casi todos los proyectos requieren la
participacin de varias personas, bien con vistas a la realizacin de las
actividades tcnicas, bien colaborando o prestando apoyo en tareas auxiliares
(administrativas, jurdicas, etc.), no parece adecuado dejar de lado los
proyectos de pequeo tamao, realizados por una sola persona, pero que
siguen las mismas pautas y fases que cualquier proyecto de mayor
dimensin, y que pueden gestionarse mediante las mismas tcnicas descritas
en este texto.
Nota
Entenderemos como proyecto el conjunto
de actividades, planificadas, ejecutadas
y
supervisadas que, con recursos
finitos, tiene como objeto crear un
producto o servicio nico .

Introduccin a la gestin de proyecto

La figura 1. muestra otra forma de ver un resultado, en forma de bien o

servicio, para un destinatario, usuario o cliente. Este destinatario impone un
conjunto de especificaciones (tcnicas, de prestaciones, de calidad, etc.) que
deben cumplirse para considerar que el resultado del proyecto es vlido. Para
obtener dicho resultado, se hace uso de un conjunto de recursos, materiales
y/o humanos, sometidos a un cierto nmero de restricciones, de ndole
econmica o temporal. La direccin del proyecto persigue la correcta
planificacin, ejecucin y supervisin de las actividades del mismo, que
permiten alcanzar los resultados perseguidos con los recursos disponibles y
con las limitaciones existentes.

Figura 1. El Proceso del Proyecto

Fuente: Elaboracin propia

1.1.1 Factores que restringen el proyecto

Por lo general el logro exitoso del objetivo del proyecto est limitado por cuatro
factores: alcance, costo, programa y satisfaccin del cliente.
El alcance de un proyecto conocido como el alcance del proyecto o el
alcance del trabajo , es todo el trabajo que se tiene que realizar con el fin de
que el cliente quede satisfecho de que las entregas (el producto o los artculos
tangibles a proporcionarle), cumplan con los requisitos o los criterios de
aceptacin acordados al inicio del proyecto. El cliente espera que el alcance
del proyecto se realice con calidad.
El costo es la cantidad que ha convenido en pagar el cliente por las entregas
aceptables del proyecto. Se basa en un presupuesto que incluye un estimado
de los costos, relacionados con los diversos recursos que se usarn para
realizar el proyecto.
El programa de un proyecto es la relacin de tiempos que especfica cundo
se debe iniciar y terminar cada actividad. Por lo general el objetivo del
proyecto, expresa el tiempo en el cual se tiene que completar el alcance del
10

Introduccin a la gestin de proyectos

proyecto en trminos de una fecha especfica, acordada entre el cliente y la

persona o la organizacin que realiza el trabajo.
El objetivo de cualquier proyecto es completar el alcance dentro del
presupuesto para una fecha determinada, a satisfaccin del cliente. Para
ayudar a asegurar el logro de ese objetivo, es importante desarrollar un plan
antes del inicio del proyecto, ste debe incluir todas las tareas de trabajo, los
costos relacionados y los estimados del tiempo necesarios para terminarlas.
La carencia de este tipo de plan aumenta el riesgo de fracaso y no cumplir el
alcance total del proyecto dentro del presupuesto y a tiempo.

1.1.2.

Ciclo de vida o fases de un proyecto

En la figura 2 se muestran las cuatro fases del ciclo de vida de un proyecto y

la cantidad relativa de esfuerzo y tiempo dedicados a cada fase. Segn el
proyecto se desplazan a travs de su ciclo de vida, diferentes organizaciones,
personas y recursos que desempean papeles dominantes.
Los proyectos nacen cuando el cliente, las personas o la organizacin estn
dispuestas a proporcionar los fondos para satisfacer
necesidades
identificadas.
Por ejemplo, un problema quiz sea una alta tasa de
desperdicios en su proceso de fabricacin, que hace que sus costos sean
ms altos y los tiempos de produccin ms largos que los de sus
competidores. El cliente primero tiene que identificar la necesidad o el
problema, que en ocasiones puede ser observada con rapidez. En otras
ocasiones, quiz se requieran meses para que el cliente identifique con
claridad una necesidad, recopile informacin sobre el problema y defina
ciertos requisitos que tiene que cumplir la persona o el equipo del proyecto
que solucionar el problema.
Esta primera fase del ciclo de vida del proyecto, incluye la identificacin de
una necesidad, un problema o una oportunidad y puede dar como resultado
que el cliente solicite propuestas a personas, a un equipo de proyectos u
organizaciones (contratistas) para resolver el problema identificado. Por lo
general las necesidades y los requisitos los redacta el cliente por escrito en un
documento que puede llamarse Solicitud de Propuesta o de Solucin (SDP).
A travs de este documento el cliente les pide a personas individuales u
organizaciones (contratistas) que presenten propuestas sobre cmo
solucionaran el problema, junto con el costo correspondiente y programa. La
segunda fase del ciclo de vida del proyecto es el desarrollo de una solucin
propuesta a la necesidad o al problema. Esta fase da como resultado la
presentacin de una propuesta al cliente por parte de una o ms personas u
organizaciones (contratistas), quienes desearan que el cliente les pagar por
poner en prctica posteriormente la solucin propuesta. En esta fase el
11

Introduccin a la gestin de proyecto

esfuerzo del contratista es predominante. Las organizaciones (contratistas)

interesados en contestar la Solicitud de Propuesta (SDP) quizs dediquen
varias semanas a desarrollar enfoques para solucionar el problema, estimar
los tipos, cantidades de recursos necesarios y medir el tiempo que hara falta
para disear y poner en prctica la solucin. La propuesta por escrito es
entregada al cliente debidamente documentada.
En ocasiones es el equipo interno de proyectos de la propia compaa el que
desarrolla una propuesta en respuesta a una necesidad o solicitud definida
por la administracin. El proyecto sera llevado a cabo por el propio personal
de la empresa en lugar de una empresa externa.
La tercera fase del ciclo de vida del proyecto es la puesta en prctica de la
solucin propuesta. Esta fase se inicia despus de que el cliente decida cul
de las soluciones planteadas satisfaga mejor la necesidad y se llegue a un
acuerdo entre el cliente y la persona o el contratista que present la
propuesta. Esta fase conocida como desarrollo del proyecto, incluye hacer
una planificacin detallada y despus la puesta en prctica del plan para
lograr el objetivo trazado. Durante esta etapa se utilizarn diferentes tipos de
recursos.
La fase final del ciclo de vida es terminar el proyecto. Cuando un proyecto
est terminado se necesita realizar ciertas actividades de cierre. Por ejemplo,
confirmar que todas las entregas se han hecho al cliente y han sido aceptadas
por l, que se han cobrado todos los pagos y se han cancelado todas las
facturas. Es importante en esta etapa, evaluar el desempeo del proyecto con
el fin de aprender que se pudiera mejorar si se llevar a cabo un proyecto
similar en el futuro.
En esta fase se debe incluir las
formas de
retroalimentacin del cliente para determinar su nivel de satisfaccin y si el
proyecto cumpli con sus expectativas. Tambin se debe obtener
retroalimentacin del equipo de proyecto en forma de recomendaciones, para
mejorar el desempeo de proyectos en el futuro.
Los ciclos de vida de los proyectos varan en duracin desde algunas
semanas hasta varios aos, dependiendo del contenido, complejidad y
magnitud del proyecto. Es ms, no todos los proyectos pasan formalmente a
travs de las cuatro fases del ciclo del proyecto.
En general, el ciclo de vida del proyecto se sigue de manera ms formal y
estructurada cuando se realiza en un ambiente de negocios. Tiende a ser
menos formal cuando el proyecto lo lleva a cabo una sola persona o un grupo
de voluntarios.

12

Introduccin a la gestin de proyectos

Esfuerzo
Identificar
una
necesidad

Desarrollar
una solucin
propuesta

Realizar el
proyecto

Terminar
el proyecto

Tiempo

Figura 2: Ciclo de vida del proyecto

Fuente: Elaboracin propia

1.1.2 Tipos de proyectos

Una vez ms, cada autor opta por distribuir los proyectos atendiendo
parmetros concretos, con lo que resultan mltiples clasificaciones posibles
de los mismos, en funcin de su tamao, duracin, objeto, modelo de gestin,
etc. A continuacin se incluye una posible catalogacin bsica de proyectos
comunes, informal, basada en una conjuncin del alcance y el objeto de los
mismos:

Proyecto clsico. Este tipo de proyectos aborda la realizacin de una

serie de documentos que definen la obra o el trabajo a realizar, para su
ejecucin en un futuro. El alcance comprende la identificacin,
evaluacin, organizacin y valoracin de las actividades que haran
falta emprender para culminar el resultado perseguido, pero en su
alcance no est comprendida la realizacin de las mismas. El
resultado de los trabajos es, pues, una memoria, unos planos, un
pliego de condiciones un presupuesto, y a lo sumo, un prototipo o
maqueta del objeto en cuestin.

Proyecto de investigacin. Los proyectos de investigacin tienen

como objeto aportar a su conclusin, un conjunto de conocimientos
nuevos en una disciplina y materia concreta, a menudo desconocidos
al comienzo de los trabajos, para que otros puedan beneficiarse
posteriormente de los mismos, en entornos industriales o acadmicos.

Estudios y anlisis. En ocasiones el alcance de un trabajo concreto se

limita a analizar o estudiar la informacin disponible acerca de los
13

Introduccin a la gestin de proyecto

aspectos tcnicos, econmicos o sociales de un determinado

problema. En este caso, el proyecto recibe el nombre de estudio
(comprensin o entendimiento del problema) o anlisis (examen del
problema para comprender los principios del mismo).

Estudios de viabilidad. A veces la complejidad del problema que se

aborda pone en entredicho la posibilidad de xito de un proyecto
concreto. En tales casos, es prctica comn realizar un conjunto de
actividades que pongan de relieve los aspectos considerados
(tcnicos, econmicos, jurdicos, etc.) antes de abordar el proyecto
definitivo. Este conjunto de actividades, junto con su resultado, recibe
el nombre de estudio de viabilidad.

Proyecto industrial. A diferencia de los proyectos clsicos, los

proyectos industriales comienzan y terminan en s mismos, dando lugar
a un producto o servicio terminado (sin que ello sea obstculo para que
otros proyectos partan, posteriormente, de los resultados del primero).
Como cualquier proyecto, involucra un plan en la ejecucin de
actividades orientadas a un fin concreto (el bien o servicio) por lo que,
una vez finalizado el mismo, la replicacin de los resultados no
constituira un proyecto en s mismo.

Otra clasificacin interesante para los proyectos es aquella que los diferencia
teniendo en cuenta quin es el Cliente o el destinatario de los trabajos:

Los proyectos externos a la organizacin son aquellos en los que el

cliente es ajeno a la empresa (o las personas) que hace los trabajos.
Este es el tipo ms comn de proyecto, y su funcionamiento terico es
sencillo y predecible, pues se rige fundamentalmente por criterios de
mercado, incluyendo competitividad y eficacia.

Los proyectos internos a la organizacin, por su parte, son aquellos

en los que el cliente es la misma empresa que desarrolla los trabajos.
Por ejemplo, son proyectos internos el desarrollo de una nueva
aplicacin de gestin de nminas por el departamento de informtica
de una empresa, el diseo un nuevo modelo de vehculo por una marca
de automviles o un proyecto de investigacin y desarrollo que una
empresa aborda para mejorar su posicin competitiva y estratgica.

Si bien en principio no debera haber diferencia prctica entre el desarrollo de

proyectos internos y externos, lo cierto es que al tener al cliente en casa se
desvirta el modelo de competencia perfecta, y se corre el riesgo de caer en
prcticas que disminuyan la eficiencia real de los trabajos, y el nivel de
exigencia ante los resultados.

14

Introduccin a la gestin de proyectos

1.1.3.

La dimensin tcnica, econmica,

estratgica de un proyecto

comercial

A la hora de abordar un proyecto, no hay que olvidar que en el mismo se

involucran aspectos de diferente ndole, que surgen de la convergencia de los
objetivos del destinatario, de los recursos disponibles, de las restricciones y
del entorno (empresa, organizacin, etc.) donde se lleve a cabo.
La dimensin tcnica del proyecto hace referencia a la adecuacin del
resultado a los objetivos del destinatario, vigilando que se cumplan sus
requisitos o, dicho de otra manera, que satisfaga las necesidades por las que
el proyecto fue encargado.
La dimensin econmica del proyecto involucra los aspectos de costes e
ingresos de los trabajos realizados, que por un lado, permiten que el resultado
del proyecto sea econmicamente razonable y, por otra parte, logren que el
coste de los recursos utilizados por el equipo de proyecto no supere los
ingresos obtenidos.
As mismo, todo proyecto presenta una dimensin comercial para la empresa
o equipo de trabajo que lo desarrolla, que le proporciona una imagen frente a
sus potenciales clientes, y facilita la reutilizacin para otros proyectos de la
experiencia obtenida en el actual.
Por ltimo, no hay que olvidar que si el ejecutor del proyecto es una empresa
llamada a perdurar en el tiempo, el objeto del trabajo no es solo obtener un
beneficio econmico puntual, sino adems adquirir tecnologa, experiencia y
saber que le permita seguir compitiendo en ese mercado, en las mejores
condiciones, durante el mayor tiempo posible. El proyecto adquiere, as, una
dimensin estratgica.
A ttulo de ejemplo, imaginemos un proyecto consistente en disear y fabricar
un prototipo para un nuevo vehculo de transporte:

1.2.

La dimensin tcnica del proyecto determinar la necesidad de que el

vehculo diseado cumpla con los requisitos (peso, consumo,
capacidad de carga, aceleracin, etc.) requeridos por el cliente.

La dimensin econmica requerir, en la dualidad reseada

anteriormente que, por un lado, el coste del vehculo sea competitivo y,
por otro sea posible disearlo y construirlo con los recursos limitados
que dispongamos.

La dimensin estratgica tendr, como objetivo, por su parte,

comercializar proyectos similares para reaprovechar la experiencia y,
por otro lado, introducir o afianzar la posicin de nuestro grupo de
trabajo en el mercado o sector de los vehculos de transporte.

El proyecto de la empresa
15

Introduccin a la gestin de proyecto

Y, a la vista de lo anterior, Cmo encaja la empresa dentro del proceso del

proyecto descrito?
La empresa es, bsicamente, el marco donde se ejecutan los proyectos.
Como ya se ha dicho, los proyectos son conjuntos de actividades concretas,
de duracin limitada. La empresa es el lugar donde estn los recursos
(materiales, humanos, financieros, etc.), de donde los proyectos se nutren en
su comienzo, y a los que los devuelven a su fin.
1.2.1 Concepto de empresa
Aunque existen mltiples definiciones de empresa en la bibliografa,
desde un punto de vista simplista, que pueden considerarse que:
Por s solas, las empresas carecen de sentido, salvo que existan
individuos que consuman los resultados de la produccin. Por tanto, las
empresas producen, y los individuos (clientes) consumen. De ah la
necesidad de que las empresas incurran en importantes esfuerzos
comerciales, que les faciliten la obtencin de una cuota de mercado que
garantice el consumo de lo que producen.
Tal y como funciona, en trminos generales, el mercado, la empresa
especializa recursos que, de otro modo, no estaran disponibles para el
proyecto. La empresa anticipa el personal, los equipos y los recursos
financieros para ejecutar el proyecto. Dirige y organiza las operaciones,
los procesos productivos y la estrategia global. Mejora dichos procesos,
para incrementar su competitividad, mediante la investigacin y el
desarrollo.
Pero, sobre todo, la empresa asume el riesgo inherente al proceso
productivo, ante evoluciones desfavorables de los negocios, tratando de
compensar los resultados negativos con otros ms benignos,
perpetuando la unidad de produccin. Las empresas, ante todo, tienen
proyeccin indefinida en el tiempo, mientras que los proyectos no.

Nota
La empresa es la institucin o agente
econmico que toma las decisiones
sobre la utilizacin de factores de la
produccin para obtener los bienes y
servicios que se ofrecen en el mercado.

1.2.2 Organizacin de la empresa

Una empresa es algo ms que un conjunto de bienes y recursos. De la
definicin informal de empresa del apartado anterior se desprende una

16

Introduccin a la gestin de proyectos

caracterstica que aporta valor aadido a la mera agrupacin de recursos

materiales y humanos: la organizacin.
La organizacin de empresas busca la ordenacin (funcional y operativa,
temporal y econmica) de los recursos humanos y materiales que
optimiza la consecucin de los objetivos perseguidos, bien sean de tipo
tangible (beneficios), o de tipo intangible (prestigio, mercado, etc.).
As mismo, define las relaciones entre los elementos que la componen y,
en consecuencia, la utilidad de los mismos para los fines productivos. La
organizacin diferencia la competitividad de unas empresas frente a
otras. Dos empresas en competencia pueden disponer de recursos
materiales y humanos similares, y una de ellas ser mucho ms competitiva
(y lograr mejores resultados) gracias a una organizacin ms adecuada
de los recursos.
Todas las empresas, desde las artesanales hasta las ms burocrticas,
siguen un determinado modelo de organizacin. La representacin
grfica de las relaciones que dicho modelo implica recibe el nombre de
organigrama. La figura 3. muestra un ejemplo de organigrama.
Nombre del Puesto
Responsable
Puesto

Puesto

Puesto

Puesto

Puesto

Puesto
Puesto

Puesto

Puesto

Puesto
Puesto
Puesto

Figura 3: Ejemplo de organigrama

Fuente: Elaboracin propia

En el organigrama, cada caja representa un rea funcional (en trminos

coloquiales, un puesto de trabajo o una responsabilidad concreta). Las
lneas verticales implican una relacin jerrquica, mientras que las
horizontales representan una relacin de asesoramiento o colaboracin, al
mismo nivel. Por ltimo, las lneas punteadas muestran una relacin de
dependencia, que coexiste con la jerarqua bsica de la organizacin (por
ejemplo, un ingeniero puede depender del jefe de ingeniera, desde el punto
de vista funcional, pero estar subordinado al director de proyecto, en las
actividades que afecten a dicho proyecto).
17

Introduccin a la gestin de proyecto

1.2.3. Vinculacin del proyecto - empresa

La importancia del organigrama va mucho ms all de la identificacin de las
responsabilidades en la empresa. La organizacin empresarial, por lo
general, define una cultura corporativa, y condiciona en gran medida la
ejecucin de los proyectos hasta el punto de que, a partir de un simple
vistazo al organigrama de la empresa, es casi posible identificar el tipo de
proyectos que realiza.
Las empresas cuya actividad est menos orientada a proyectos presentan,
por lo general, organigramas tpicamente funcionales, tal y como el que se
muestra en la figura 3. Este tipo de organizaciones son claramente
jerrquicas, y cada empleado tiene un superior o una cadena de mando
perfectamente identificada.
En los organigramas funcionales los empleados se agrupan teniendo en
cuenta su especialidad (administracin, marketing, ingeniera, produccin,
etc.). Cuando el rea funcional es demasiado amplia como para que
dependa de un mismo responsable, se divide, a su vez, en sub-reas ms
especializadas.
Las organizaciones funcionales tambin pueden ejecutar proyectos, pero la
organizacin de los mismos se complica en gran medida, salvo que la
totalidad del proyecto pueda ejecutarse dentro de la misma rea o sub-rea
funcional.
Director
General

Administracin

Marketing

Ingeniera

Elctrica
Electrnica

Fabricacin

Mecnica

Hardware
Software

Figura 4. Organizacin Funcional

Fuente: Elaboracin propia

El extremo opuesto a una organizacin funcional es la organizacin

proyectual (representada en la figura 5) que, como su propio nombre indica,
est claramente orientada a la ejecucin de proyectos, como actividad
principal de la empresa. En la organizacin proyectual, la responsabilidad de
mayor nivel recae sobre los directores del proyecto, a los que se le asigna el
personal necesario para la realizacin de los trabajos pertinentes.

18

Introduccin a la gestin de proyectos

Director
General

Director de
Proyecto

Director de
Proyecto

Director de
Proyecto

Director de
Proyecto

Personal de
hardware

Personal de
hardware

Personal de
hardware

Personal de
Hardware

Personal de
Software

Personal de
Software

Personal de
Software

Personal de
Software

Personal de
E. Potencia

Personal de
E. Potencia

Personal de
E. Potencia

Personal de
E. Potencia

Personal de
fabricacin

Personal de
fabricacin

Personal de
fabricacin

Personal de
fabricacin

Figura 5. Organizacin Proyectual

Fuente: Elaboracin propia

Sin embargo, la organizacin del proyecto no carece de inconvenientes. Si

los proyectos durasen indefinidamente, y cada trabajador slo participase
en un nico proyecto a la vez, la organizacin por proyectos cumplira
correctamente con su papel. Los proyectos comienzan y se terminan, las
personas pasan de unos proyectos a otros, y hay temporadas en las que
participan en ms de un proyecto a la vez, o que no trabajan en ninguno,
crendose asignaciones mltiples, o bolsas de empleados no asignados.
Para corregir estas deficiencias, por lo general las empresas organizan sus
recursos mediante modelos intermedios, de tipo matricial. Las
organizaciones matriciales se representan en dos (o ms) dimensiones. Tal
y como se muestra en la figura 5. una de las dimensiones agrupa (como en
la estructura funcional) a los empleados de acuerdo con su especialidad. La
otra dimensin, de carcter proyectual, incluye a los directores del proyecto.
Cuando la empresa inicia un nuevo proyecto, designa un director
responsable del mismo, y se selecciona un conjunto de empleados que
participarn en los trabajos, y que pueden pertenecer a varias reas
funcionales. Cuando el proyecto termina, dichos empleados se devuelven
a sus reas, y quedan disponibles para un nuevo proyecto. Por supuesto, un
mismo empleado puede participar de ms de un proyecto de manera
simultnea.

19

Introduccin a la gestin de proyecto

Director
General

Responsable de
directores

rea Funcional
1

rea Funcional
2

Servicios
Auxiliares

Director de

Personal

Personal

Administracin

Director de

Personal

Personal

Marketing

Director de

Personal

Personal

Servicios
Jurdicos

Proyecto A

Proyecto B

Figura 6. Organizacin Matricial

Fuente: Elaboracin propia

1.2.4. El proyecto y el trabajador

Con el tiempo, una empresa cambia de modo que la cultura prevaleciente ya
no es apropiada para los problemas que enfrenta. Por ejemplo, cuando los
clientes empiezan a exigir productos y soluciones nuevas y diferentes, las
suposiciones sobre las que se cre la cultura empresarial tienen cada vez
menos validez. Seguir los procedimientos antiguos en esos momentos
empieza a causar problemas en lugar de resolverlos.
Algunos individuos en la empresa comienzan a darse cuenta de que son
necesarios cambios importantes, pero a menudo son pasados por alto al
tiempo que otros siguen con xito con los procesos antiguos. Durante esta
etapa la compaa sigue siendo ganadora, y hasta es probable que pase por
su periodo de mayor triunfo, de modo que no resulta sorprendente que
muchos integrantes de la empresa no vean la necesidad de cambiar.
Los problemas aumentan debido a que quienes ven la necesidad del cambio
y activan la alarma con frecuencia se ven obligados a salir de la empresa. En
el proceso de salida, los que han desertado se unen a otras donde el cambio
ya se realiz o se vienen dando, compaas que se encuentran en el perodo
de revitalizacin.
La alternativa a la salida es expresar las opiniones sobre los cambios
necesarios. A menudo, despus de esto viene la salida; puesto que otros
elementos en la empresa no ven la necesidad de ningn cambio. Quin s la
20

Introduccin a la gestin de proyectos

ve es acusado de no jugar para el equipo. Si el individuo no desea salirse, la

ltima opcin es la lealtad, sucumbir ante la presin y seguir a los dems. No
tiene lugar ningn cambio; el destino de los agentes potenciales del cambio
durante el periodo de aumento en la presin individual es salirse de la
empresa o seguir con la mayora.
El agente de cambio
Cualquier cambio exitoso requiere de un agente triunfador. La historia
est llena de agentes del cambio asesinados por lo individuos a los que
trataban de ayudar. Las personas que ofrecen asesora durante este
periodo casi siempre son pasadas por alto, pero quienes ofrecen la
misma asesora ms adelante son consideradas como hroes. Los
agentes de cambio triunfadores desempean siete funciones cruciales:
o

Crean la necesidad de cambiar. Los agentes de cambio muestran

cules son los problemas y los convencen de que pueden y deben
resolverlos a fin de mejorar. El agente de cambio triunfador gua a la
empresa durante el perodo de cambio. Despus del fracaso de uno
o dos proyectos, el agente del cambio debe sealar que no se trata
slo de una aberracin ni del error de un administrador de
proyectos. Los fracasos no son provocados por una sola persona,
sino que son el resultado de una combinacin de factores. El
fracaso repetido es un problema sistemtico que toda la empresa
debe resolver.

Logran que los dems los acepten como personas dignas de

confianza y competentes. Es preciso que el personal acepte al
mensajero antes de aceptar el mensaje. La alta administracin debe
actuar con integridad y autenticidad; de lo contrario, se le
considerar incompetente. Si habla pero no acta, no ser
considerado digno de confianza y es muy probable que fracasen
sus intentos por realizar el cambio. ste ha sido el destino de
muchos procesos de cambio.

Diagnostican los problemas desde la perspectiva de su gente.

Los agentes del cambio exitosos deben ver los problemas desde el
punto de vista del administrador del proyecto. Si lo ven como
culpable, nunca comprender su punto de vista.

Crean la intencin del cambio a travs de la motivacin. Un

cambio duradero no puede establecerse desde una posicin de
poder; proviene de motivar a la gente que resuelva sus problemas.
El cambio se considera una ayuda para solucionar los problemas
del administrador del proyecto. Mientras se contribuye al bienestar
de la empresa, se aplicar con entusiasmo porque los participantes
estarn motivados. Si un cambio se ve como un beneficio para la
alta administracin, a menudo enfrentar resistencia. El personal
adopta prcticas que son mejores para sus intereses.

21

Introduccin a la gestin de proyecto

Trabajan a travs de otras personas y convierten la intencin en

accin. Es necesario que un equipo convierta la intencin del
cambio en accin.

Estabilizan la adopcin de la innovacin. Con mucha frecuencia,

el cambio desaparece con el agente del cambio. Es probable que la
alta administracin establezca una serie de procedimientos para
ayudar a que la administracin de proyectos sea ms efectiva, pero
despus centran su atencin en otros problemas. Cuando sucede
los cambios desaparecen. Un equipo con iniciativa permanece
durante ms tiempo que los iniciadores del cambio y ayuda a
estabilizar la adopcin de la innovacin en toda la empresa.

Salen del negocio como agentes de cambio. Si todos los pasos

anteriores tuvieron xito, la necesidad del agente de cambio
desaparece, y tambin deben hacerlo los agentes.

1.3. Gestin de proyectos

Llegados a este punto, parece el momento de definir, con mayor
rigor, lo que se entiende por gestin de proyecto.
En la definicin anterior, el trmino xito alude al cumplimiento,
principalmente, de los objetivos tcnicos, econmicos, de planificacin y de
calidad del proyecto y sus resultados.
Como no podra ser de otra manera, las actividades de gestin abarcan
todos los mbitos del proyecto, desde las actuaciones puramente tcnicas,
hasta las ms comerciales, incluyendo tambin las tareas administrativas,
contables o, incluso financieras. En particular, la gestin de un proyecto
completo puede dividirse en la gestin de sub-reas, en trminos de:
Gestin del alcance y contenido. Abarca las actividades orientadas a
garantizar que se satisfagan todas las tareas necesarias, para
completar el proyecto, incluyendo la identificacin del alcance
completo, la verificacin de su cumplimiento, y la gestin de los
cambios al mismo tiempo que puedan producirse durante los trabajos.
Gestin tcnica. Incluye las actividades necesarias para garantizar
que el resultado del proyecto satisfaga los requisitos y necesidades
planeadas por el cliente, y que las mismas se organicen y resuelvan de
manera adecuada y eficiente.
Gestin de recursos temporales (planificacin). Comprende las
actividades necesarias para asegurar que el proyecto se ejecuten en el
plazo previsto, y los resultados estn a disposicin del cliente en la
fecha comprometida. Se incluyen en este apartado la identificacin de
las actividades proyectuales, la estimacin de su duracin, su

22

Introduccin a la gestin de proyectos

secuencia, la supervisin de la ejecucin en tiempo, y la correccin de

las desviaciones.

Gestin de costes. Trata de los procesos orientados a asegurar que

los trabajos se lleven a cabo dentro de los lmites econmicos
impuestos al proyecto, e incluye las actividades de planificacin de
recursos, estimacin y control de costes y gastos.

Gestin de la calidad. La gestin de la calidad comprende las

actividades orientadas a asegurar que el proyecto satisface los
requisitos bajo los que se contrat, e incluye la elaboracin de un plan
de calidad, su aplicacin y seguimiento.

Gestin de los recursos humanos. Incluye las actividades orientadas

a hacer un uso ms eficiente posible de las personas que participan en
el proyecto, incluyendo la organizacin jerrquica y funcional del
mismo, la seleccin del equipo de trabajo, la asignacin de
responsabilidades y la supervisin del grupo. A diferencia de la
actividad de direccin, la gestin de recursos humanos no comprende
las actividades propias del liderazgo, tales como la motivacin, la
interrelacin, etc.

Gestin de la comunicacin. Este concepto, a menudo subestimado

en las organizaciones, tiene como objeto garantizar que la informacin
del proyecto formal e informal, se genere, recoja, almacene, disemine y
utilice de forma adecuada, en volumen y tiempo.

Gestin de riesgos. La gestin de riesgos identifica, analiza y

cuantifica los riesgos propios de un proyecto, y anticipa mecanismos
de correccin de los potenciales efectos negativos asociados a los
mismos.

Gestin de compras, adquisiciones y subcontratos. En proyectos de

cierto tamao, se hace necesario un conjunto de procesos orientados a
la correcta definicin y obtencin de bienes y servicios procedentes
fuera de la empresa. La gestin de compras, adquisiciones y
subcontratos se encarga, pues, de las actividades orientadas a la
planificacin, la especificacin de los bienes o servicios a adquirir, la
solicitud y la seleccin de ofertas, la compra (propiamente dicha) y el
seguimiento administrativo de las mismas.

Por supuesto, en proyectos simples, o de pequeo tamao, a menudo la

gestin se realiza como un todo, sin diferenciar entre las reas
anteriormente. Por el contrario, en los proyectos de gran tamao, o donde la
complejidad y diversidad as lo recomiendan, es frecuente organizar los
mismos con un director de proyecto, del que dependen diferentes
responsables de gestin de actividades, costes, compras, etc.

23

Introduccin a la gestin de proyecto

Recordar
La gestin de proyectos es el conjunto de
actividades encaminadas a ordenar, disponer y
organizar los recursos y las necesidades para
completar con xito un proyecto dado.

1.3.1 Gestin estratgica, administrativa y operativa.

Desde el punto de vista del alcance y la trascendencia de los actos y
decisiones que se tomen dentro del mbito de un proyecto, cabe destacar
los siguientes niveles de importancia:
o La gestin operativa, es el nivel ms bajo de importancia, en relacin
a la trascendencia del acto o decisin. Su alcance temporal es a muy
corto plazo, y estn muy cercanas al mbito tcnico (ms prctico) del
proyecto. Es lo que permite ejecutar el trabajo da a da. Cualquier
miembro del equipo de trabajo puede adoptar decisiones operativas.
Son ejemplos de actos o decisiones operativas la eleccin de
materiales o componentes de entre los habituales, la convocatoria de
reuniones internas informales, o el intercambio de informacin tcnica.
o La gestin tctica (o administrativa) involucra los actos o decisiones
de trascendencia a corto y mediano plazo, que afectan a la
planificacin de recursos y a la correccin de las desviaciones
detectadas. Estas decisiones las toma el director de proyecto, quien
puede delegarlas en los responsables adecuados (incluido el gestor
del proyecto). La convocatoria de reuniones con el cliente, internas de
carcter formal, la reasignacin de tareas a los miembros del equipo
de trabajo o las decisiones trascendentes acerca del modo de realizar
los trabajos son ejemplos de actos o decisiones de tipo tctico.
o La gestin estratgica, por ltimo, implica actos o decisiones que
afectan a la supervivencia del proyecto, y de los proyectos que de l
dependan. Son las ms complejas, pues suelen requerir informacin
externa al propio proyecto, y desencadenan un cmulo de acciones
tcticas y operativas. Estas actuaciones, que tienen implicaciones a
largo plazo, las toma nicamente el director de proyecto. Como
ejemplos de actuaciones de tipo estratgico pueden citarse la eleccin
del tipo de cliente o rea tecnolgica, la negociacin del precio o el
alcance del proyecto, la suspensin de los trabajos, o el no
cumplimiento de algunos de los requisitos del proyecto.
La figura 7. muestra una representacin grfica de la ordenacin descrita
para los niveles de decisin y responsabilidad en una empresa tpica.

24

Introduccin a la gestin de proyectos

Gestin Estratgica

Escala
Directiva

Gestin Tctica
(Ad i i t

i )

Gestin Operativa
Produccin y
Servicios

Escala
Operativa

Escala
Productiva
Figura 7. Pirmide decisin en la empresa
Fuente: Elaboracin propia

1.3.3. Proceso de la administracin del proyecto

Dicho en forma breve, el proceso de administracin del proyecto significa
planear el trabajo y despus elaborar el plan para lograr el objetivo del
proyecto.
El esfuerzo principal en la administracin de un proyecto tiene que estar
centrado en establecer un plan de lnea base, que proporcione un plan de
una ruta para indicar cmo se lograr el alcance del proyecto a tiempo y
dentro del presupuesto. Este esfuerzo de planeacin incluye los pasos
siguientes:
1. Definir con claridad el objetivo del proyecto. La definicin tiene que
ser aceptada por el cliente y la persona o la organizacin que realizar
el proyecto.
2. Dividir y subdividir el alcance del proyecto en piezas importantes, o
paquetes de trabajo. Aun cuando los proyectos trascendentes quiz
parezcan abrumadores cuando se contemplan como un conjunto, una
forma de resolverlos es dividirlos en partes. Una estructura de divisin
del trabajo (EDT) es un rbol jerrquico de elementos o partidas de
trabajo, logradas o producidas por el equipo del proyecto durante el
proyecto. Por lo general la estructura de divisin del trabajo identifica a
la organizacin o a la persona que tiene la responsabilidad de cada
paquete de trabajo. La figura 1.8 es un ejemplo de una estructura de
divisin de trabajo.
3. Definir las actividades especficas que son necesarias de realizar para
cada paquete de trabajo con el fin de lograr el objetivo del proyecto.
4. Presentar grficamente las actividades bajo la forma de un diagrama
de red: Este diagrama muestra el orden necesario y las

25

Introduccin a la gestin de proyecto

interdependencias de las actividades para lograr el objetivo del

proyecto.
5. Hacer un estimado de tiempo de la duracin que tendr que completar
cada actividad. Tambin es necesario determinar qu tipos de recursos
y cunto de cada recurso se necesita para terminar cada actividad
dentro de la duracin estimada.
6. Hacer un estimado de costos para cada actividad. El costo se basa en
los tipos y cantidades de recursos necesarios para cada actividad.
7. Calcular el programa y el presupuesto del proyecto, para determinar
si el mismo se puede terminar dentro del tiempo requerido, con los
fondos asignados y con los recursos disponibles. Caso contrario,
debern hacerse los ajustes al alcance del proyecto, a los tiempos
estimados de las actividades, o a las asignaciones de recursos hasta
que se pueda establecer un plan de lnea base alcanzable, realista (un
mapa de ruta para lograr el alcance del proyecto a tiempo y dentro del
presupuesto).
La planeacin determina que se necesita hacer, quin lo har, cunto tiempo
se necesitar y cunto costar. El resultado de este esfuerzo es un plan de
lnea base. El tomar el tiempo necesario para desarrollar un plan bien
pensado es crtico para el logro exitoso de cualquier proyecto. Muchos
proyectos han excedido sus presupuestos, incumplido sus fechas de
terminacin o han cumplido sus requisitos slo en forma parcial, debido a no
contar con un plan de lnea base viable antes de que se iniciara el proyecto.
Una vez que se ha establecido un pan lnea base, se tiene que poner en
prctica. Esto incluye realizar el trabajo de acuerdo al plan y controlar el
trabajo en forma tal, que el alcance del presupuesto se logre dentro del
presupuesto y el programa, a satisfaccin al cliente.
Una vez que se inicia el proyecto es necesario supervisar el avance, para
asegurar que todo se vaya de acuerdo al plan. En esta etapa, el proceso de
administracin del proyecto incluye medir la evolucin real y compararlo con
el planeado. Para medir el progreso real es importante estar informado
cules actividades se han iniciado realmente y/o terminado, cuando se
iniciaron y cunto dinero se ha gastado o comprometido.
Si durante algn momento del proyecto, la comparacin del progreso real
con el planeado revela que el proyecto est atrasado, que ha excedido el
presupuesto, o que no cumple con las especificaciones tcnicas, se tiene
que llevar a cabo una accin correctiva, para hacer que el proyecto vuelva a
estar dentro de las especificaciones.
La clave para un control efectivo del proyecto es medir el progreso real y
compararlo con el planeado sobre una base oportuna y peridica y, si es
necesario, realizar la accin correctiva de inmediato. El confiar que un
problema desaparecer sin la intervencin correctiva es de ingenuos. Con
26

Introduccin a la gestin de proyectos

base en el avance real es posible pronosticar un programa y un presupuesto

para la terminacin del proyecto.

AMPLIACIN DE CAPACIDAD DE
PRODUCCIN
R. Crdenas

Jefe de Mantenimiento

Ingeniera Elctrica

Ingeniera Civil

R. Ortiz

B. Torres

A. Rendn

Desempaque
de
mquinas nuevas.
Colocacin
de
mquinas nuevas y
viejas
Instalacin
de
mquinas
Pruebas generales
Arranque general
Revisin y limpieza
de mquinas viejas

Elaboracin
del
proyecto elctrico
Clculo de costos y
presupuestos
Instalacin
de un
transformador nuevo
Instalacin de nuevo
alumbrado
Instalacin
de
interruptores
y
arrancadores.

del
Elaboracin
proyecto de obra
civil
Clculo de costos y
presupuestos
Cimentacin de las
mquinas
Pisos nuevos
Colocacin
de
ventanas nuevas.

Figura 8. Estructura de divisin del trabajo (EDT)

Fuente: Elaboracin propia

27

Introduccin a la gestin de proyecto

Ejercicios
Ejerc ici o 1
Coloca verdadero o falso segn corresponda:

La gestin operativa es el nivel ms bajo de importancia, en relacin con la

trascendencia del acto o decisin. (
)

La gestin tctica (o administrativa) involucra actos o decisiones de

trascendencia a corto y medio plazo, que afectan a la planificacin de
recursos y a la correccin de las desviaciones detectadas. (
)

La gestin estratgica, implica actos o decisiones que afectan a la

supervivencia del proyecto. (
)

Ejerc ici o 2
Si se desea lanzar un nuevo producto, cules seran los pasos a seguir:
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.

Estudio de mercado para ver si la necesidad existe.

Determinar herramienta de medida que permitan dete
ctar si el proyecto va por buen camino.
Planificar el proceso de produccin
Habra que determinar los recursos necesarios y el costo de la produccin
y determinar la factibilidad econmica
Entregar el producto para su venta final

Ordena de manera lgica:

I, IV, II, III, V

28

b) I,II,IV,III

c) IV,V, II, I, III

d) V,IV, II, I, III

Introduccin a la gestin de proyectos

Ejerc ici o 3
Se desarrolla un sistema contra incendios que es simple y econmico pero no
disminuye el riesgo y est dentro de los estndares solicitados
Econmicamente factible
No es tcnicamente factible
Est dentro de los trminos legales

Si el sistema fuera ms costoso, cumplimiento con todos los dems,

recomendara su desarrollo?

Ejerc ici o 4
Si el sistema fuera ms costoso y reduce significativamente el riesgo,
recomendara su desarrollo?

29

Introduccin a la gestin de proyecto

Mapa conceptual
Introduccin a la direccin y
gestin de proyectos

se divide

Definiciones

Estructuras
organizativas

Working breakdown
structure

Fuente: Elaboracin propia

30

Gestin de
proyectos

Introduccin a la gestin de proyectos

Glosario
Proyecto. El conjunto de actividades, planificadas, ejecutadas y
supervisadas que, con recursos finitos, tienen como objeto crear un producto
o servicio nico.
Empresa. Es la institucin o agente econmico que toma las decisiones
sobre la utilizacin de factores de la produccin para obtener los bienes y
servicios que se ofrecen en el mercado.
La gestin de proyectos. Es el conjunto de actividades encaminadas a
ordenar, disponer y organizar los recursos y las necesidades para completar
con xito un proyecto dado.

31

Introduccin a la gestin de proyecto

Bibliografa
Libros de c on sulta

Malcom, D.C; Roseboom. J. H, Clark, C.E; Fazar, W. Application of a

Technique for Research and Development Program Evaluation, Operation
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Graw Hill.
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Madrid, Espaa: Mac Graw Hill.

Docume ntos

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Sitio.
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