TOMA DE DECISIONES

Gua de Aplicacin

Piedad Cecilia Chacn Castao

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA

DIRECCIN DE POLTICAS DE ADMINISTRACIN PBLICA
Bogot
2002

CONTENIDO
pag.
PRESENTACIN
1. GENERALIDADES
2. FASES DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
2.1. CONOCER EL PROBLEMA A FONDO
2.2. FIJAR OBJETIVOS
2.3. BSQUEDA DE ALTERNATIVAS
2.4. EVALUACIN DE ALTERNATIVAS
2.5. SELECCIN DE UNA ALTERNATIVA
2.6. LLEVARLA A CABO
2.7. REPASAR LO SUCEDIDO HASTA EL MOMENTO
3. COMPETENCIAS QUE DEBE TENER Y DESARROLLAR
EL DECISOR
3.1. CAPACIDAD DE VISUALIZAR SOLUCIONES
ADECUADAS Y DECLARAR PROBLEMTICAS
3.2. CAPACIDAD DE DECISIN
3.3. CUANDO INVOLUCRAR A OTRAS PERSONAS
3.4. CUANDO NO INVOLUCRAR A OTROS
4. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA TOMA DE
DECISIONES
4.1. EL RIESGO
4.2. PENSAR POSITIVAMENTE
4.3. FACTORES HUMANOS Y PERSONALES
4.4. POLTICA DE LA ENTIDAD
4.5. EL CAMBIO
4.6. PODER Y AUTORIDAD
4.7. DILACIN
4.8. RESISTENCIA PSICOLGICA
4.9. MIEDO
4.10. INTERESES SOCIALES Y PERSONALES
4.11. INTUICIN Y CORAZONADA
4.12. EXPERIENCIA
4.13. DECISIONES INSTANTNEAS
4.14. LA ACTUACIN
4.15. PONER A PRUEBA UNA DECISIN
4.16. EL SEGUIMIENTO
5. TIPOS DE DECISIN
5.1. IRREVERSIBLE
5.2. REVERSIBLE
5.3. EXPERIMENTAL
5.4. ENSAYO Y ERROR

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5.5. EN ETAPAS
5.6. CAUTELOSA
5.7. CONDICIONAL
5.8. APLAZADA
6. TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
6.1. BRAINSTORMING (LLUVIA DE IDEAS)
6.2. TCNICA GORDON
6.3. TCNICA DE AGRUPACIN NOMINAL (TAN)
6.4. TCNICA DELPHI
6.5. VOTO POR CONSENSO
6.6. LA VOTACIN
6.7. LAS MATRICES
7. TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE
INCERTIDUMBRE
7.1. ANLISIS DE RIESGOS
7.2. RBOLES DE DECISIN
7.3. TEORA DE LA PREFERENCIA
8. MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
8.1. MODELO ECONOMICISTA
8.2. MODELO DE RACIONALIDAD LIMITADA
8.3. MODELO SIMPLIFICADO DE LA REALIDAD
8.4. MODELO DEL FAVORITO IMPLCITO
8.5. TOMA INTUITIVA DE DECISIONES
8.6. TEORA PRESCRIPTIVA
8.7. TEORA DESCRIPTIVA
9. ESTILOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
9.1. AUTOCRTICO
9.2. INFORMADO
9.3. DEMOCRTICO
10. EVALUACIN DE LA IMPORTANCIA DE
UNA DECISIN
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFA

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PRESENTACIN
Dentro del proyecto de desarrollo de competencias gerenciales en las entidades
del Estado, el Proceso de Toma de Decisiones ocupa lugar prioritario, ya que es
justamente a travs de l como los directivos, cualquiera sea su nivel, logran
cumplir sus cometidos principales de proyectar metas institucionales, de mantener
la direccin y la altura requeridas de sus respectivas unidades y de administrar
con eficiencia los distintos tipos de recursos que se les encomiendan.
Por esta razn, el Departamento Administrativo de la Funcin Pblica ha
considerado conveniente hacer entrega a las entidades de esta sencilla gua sobre
los procesos decisorios, con la esperanza de que en alguna forma contribuya no
slo a ampliar los elementos tericos que sobre el particular ya tengan, sino
tambin de que sus actuaciones prcticas, consecuencia de decisiones tomadas
en virtud de sus cargos, se caractericen por el logro acertado de los objetivos
propuestos y la solucin efectiva de los diferentes problemas, con la cualificacin
de los procesos, economa de recursos y aprendizaje organizacional.
Esta Gua sobre el Proceso de Toma de Decisiones cumplir su objetivo, slo si
su lectura se ve seguida de un estudio detallado y una profundizacin sistemtica
de los diferentes temas que ella seala, ojal en equipo, por parte de quienes
tienen la responsabilidad de las decisiones organizacionales. El Departamento
Administrativo de la Funcin Pblica estar presto a asesorar y a acompaar a las
entidades pblicas en este propsito.

MAURICIO ZULUAGA RUZ

Director

1. GENERALIDADES
UN PROBLEMA SIN SOLUCIN SUELE SER UN PROBLEMA MAL
FORMULADO.
Gaston Bachelard
Una decisin es un juicio o una eleccin entre dos o ms opciones, y es algo que
surge en innumerables situaciones, ya sea para solucionar un problema, ya sea
para aplicar una medida. Habr decisin, de hecho, cuando una persona informa
a las dems de su eleccin y se percibe a s misma comprometida con esa opcin.
La toma de decisiones implica siempre a las personas: ya sea las que participan
en el proceso de solucin del problema, o quienes estn afectadas por las
resoluciones adoptadas. Decidir supone, con frecuencia, desacuerdos que han de
dirimirse a travs de discusiones y de la comprensin de los diferentes puntos de
vista.
Para tomar decisiones se requieren muchas habilidades, incluyendo la de estar
tcnicamente enterado del tema, saber cmo hacer frente a la incertidumbre y
tener confianza en la propia capacidad para manejar y resolver los problemas que
dichas decisiones puedan ocasionar.
En la mayora de los casos las decisiones pueden verse ayudadas u
obstaculizadas por los conceptos o principios bsicos que tienen quienes las
toman, con respecto a la vida, y por la forma en que se relacionan con las
personas que los rodean. Los individuos reaccionan frente a los problemas de
forma muy distinta: las soluciones que adoptan reflejan de alguna manera sus
concepciones.
La solucin de problemas y la toma de decisiones son funciones que marchan
juntas. En realidad, puede decirse que la solucin de problemas es la toma de
decisiones. Todo lo que se haga en materia de planeacin, organizacin,
programacin, direccin y control para escoger un curso de accin entre varias
alternativas, constituye una toma de decisin.
El temor a fallar puede interrumpir el proceso de toma de decisiones. La
preocupacin por los resultados desconocidos de una decisin, puede convertirse
en un obstculo o barrera. En tanto no se decida, es imposible saber si la
determinacin tomada es buena o no.
El factor tiempo hace, a menudo, que una alternativa sea preferida a otra. Es
importante valorar el tiempo necesario para la toma de decisin y el tiempo
requerido para ejecutarla.

Cuando hay que elegir entre alternativas igualmente atractivas, pero opuestas, se
plantean conflictos de decisin. Estos conflictos producen, a menudo, un estado
de creciente tensin caracterizado por dudas, fatigas y vacilaciones que culminan
en una total imposibilidad de actuar. En ciertos casos las alternativas disponibles
pueden representar una combinacin de rasgos positivos y negativos.
Cuando se deba tomar una decisin rpida, no puede hacerse ms que recurrir al
conocimiento o informacin del que se disponga en ese momento. Pero sera
arriesgado proceder as en el caso de decisiones para las cuales se disponga de
ms tiempo.
En sntesis, para tomar decisiones primero deber escogerse una alternativa: si
hay solamente un camino para seguir, no se requiere una decisin. Segundo,
tomar decisiones requiere el uso de facultades mentales al nivel consciente: la
lgica es esencial, pero la intuicin tambin jugar un papel importante. Tercero,
existe un propsito detrs de cada decisin: la decisin se toma para lograr o
alcanzar algn objetivo.

2. FASES DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES.

Una decisin aunque puede tomarse de manera inmediata, supone un proceso de
identificacin, anlisis, evaluacin, eleccin y planificacin; no sin desconocer que
para tomar una decisin los pasos invariablemente pueden superponerse. Para
llegar a una decisin, debe definirse la meta a alcanzar, examinar las opciones
disponibles, elegir entre ellas y luego ejecutarla. Las decisiones y el proceso para
tomarlas son fundamentales en cualquier tipo de gestin.
El proceso que conduce a tomar una decisin podra visualizarse de la siguiente
manera:
2.1.

CONOCER EL PROBLEMA A FONDO

Es riesgoso tomar una decisin precipitada sin entender completamente el

problema. Es importante emplear algn tiempo en despejar el problema y
determinar sus detalles importantes. Para conocer a fondo el problema es
necesario reunir suficiente informacin que sea detallada, completa y adecuada.
Para tal efecto, las preguntas por qu, quin, qu, cundo, cmo y dnde
representan una lista de control de las reas que pueden investigarse antes de
tomar una decisin. Existen tres fuentes principales de informacin:
Fuente Primaria (Recursos humanos)
Fuente Secundaria (Materiales escritos)
Fuentes Informticas
Adems, definir bien un problema constituye un requisito para llegar a controlarlo y
mantenerlo bajo control. No puede esperarse que se logre una buena solucin si
realmente no se ha entendido el problema. Definir adecuadamente un problema
en ocasiones revelar si la solucin est ms all de la que se ha contemplado.
Algunos problemas pueden ser solucionados en ms de una forma; parte del
problema consiste en determinar qu soluciones se les puede dar a esas
situaciones. Un problema puede tener los siguientes componentes o elementos
esenciales.
Quienes lo enfrentan (decisores), ya sea de manera individual o grupal.
Las variables controlables.
Las variables no controlables o del entorno.
Las alternativas de solucin.
Las limitaciones.
Las mltiples formas para resolverlo.
La decisin escogida.

Un proceso de anlisis mediante el cual las alternativas se evalan en funcin

de las metas.
Objetivos o metas que se desean alcanzar.
2.2.

FIJAR OBJETIVOS

Los objetivos constituyen un desafo y dan a la actividad de las personas una

orientacin comn. Saber cules son los objetivos da libertad y claridad para
tomar decisiones dentro de las responsabilidades asignadas. Existen para ello,
dos clases de objetivos:
Generales o Mediatos. Lo que se quiere lograr en el largo plazo.
Especficos o Inmediatos. Lo que se quiere lograr a corto plazo.
2.3.

BSQUEDA DE ALTERNATIVAS

Casi siempre hay varias alternativas frente a la accin; si slo se ha pensado en

una accin en particular es posible que no se haya pensado lo suficiente. La
mayora de las veces una alternativa tendr un factor limitante; por ello es
indispensable reconocer dichos factores en cada alternativa y reducir la bsqueda
slo a aquellas que los superen. Un factor limitante es una circunstancia que
obstaculiza el logro de un objetivo deseado; su conocimiento ayuda a que se
reconozcan y se resuelvan aquellos factores que se interponen en el camino hacia
una meta y se pueda seleccionar el mejor curso alternativo de accin.

2.4.

EVALUACIN DE ALTERNATIVAS

Una vez que se hayan encontrado las alternativas apropiadas, el siguiente paso
consiste en evaluarlas y seleccionar aquella que contribuir a solucionar mejor el
problema. Cuando se habla de alternativas para alcanzar un objetivo es posible
que se consideren factores tanto cuantitativos como cualitativos. Los factores
cuantitativos son aquellos que se pueden medir en trminos numricos como el
tiempo o los diversos costos fijos o de operacin. Los factores cualitativos, en
cambio, resultan difciles de medir numricamente y tienen que ver con aspectos
tales como: la calidad de las relaciones laborales, el riesgo de la decisin o el
clima organizacional.

2.5.

SELECCIN DE UNA ALTERNATIVA

Al seleccionar alternativas, podran utilizarse tres mtodos bsicos:

Anlisis de la experiencia. De algn modo la experiencia es el mejor maestro;
sin embargo, es importante analizar la experiencia con cuidado y no seguirla
ciegamente, extraer de ella las razones fundamentales del xito o el fracaso, lo
cual servir como base para tomar futuras decisiones.
Experimentacin. Probar una de las alternativas existentes y ver qu ocurre;
ello adems permite saber cul es la mejor alternativa de las existentes. Es
probable que la tcnica experimental sea la ms costosa de todas, en
particular si el problema requiere de fuertes gastos de capital y personal. Este
mtodo se deber utilizar slo despus de tomar en cuenta otras posibilidades.
Investigacin y anlisis. Aqu es importante comprender un problema antes de
solucionarlo. Ello conlleva a la bsqueda de relaciones entre los aspectos
implicados en la consecucin de las metas, el conocimiento de los obstculos y
la claridad sobre los antecedentes del problema.
2.6.

LLEVARLA A CABO

Cuando se haya completado el proceso de toma de decisiones, podr ponerse en

prctica la decisin elegida; es decir ejecutar la opcin que se ha tomado como la
ms adecuada.
2.7.

REVISAR LO SUCEDIDO HASTA EL MOMENTO

Habitualmente esta fase se olvida. Se puede aprender mucho revisando las

decisiones tomadas y la forma en que stas se han llevado a cabo. Si alguna
cosa no funcion, se necesitar saber el porqu para as poder tomar las medidas
correctivas correspondientes. Permite aprender de los errores as como de los
xitos.

3. COMPETENCIAS QUE DEBE TENER Y FORTALECER EL DECISOR

El proceso de toma de decisiones requiere que los decisores tengan en cuenta la
experiencia y la informacin, que evalen las alternativas y elijan aquella que
estimen mejor para alcanzar sus objetivos.
Se muestran a continuacin algunas de las competencias que deben tener y/o
fortalecer los decisores para una conveniente toma de decisiones:
3.1. CAPACIDAD DE IDENTIFICAR LAS PROBLEMTICAS Y DE VISUALIZAR
LAS SOLUCIONES
Relacionada con la capacidad de interpretar un problema y crear nuevas formas
de solucin para esa situacin.
Esto es, generar nuevas posibilidades de accin, saber pedir, sustentar las
propuestas tan racional y coherentemente que sea imprescindible tomarlas en
cuenta. Sin embargo es conveniente considerar las posibles consecuencias a
largo plazo de las decisiones adoptadas con buenas intenciones, ya que, como se
sabe, no siempre son las esperadas, incluso pueden resultar contrarias.
3.2. CAPACIDAD DE DECISIN
Para hacer un uso adecuado de la capacidad para decidir, pueden tenerse en
cuenta las siguientes variables:
Responsabilidad de la toma de decisin, Quin decide? Ello implica analizar
quin o quines son los responsables de cada actuacin y con qu estructura
se cuenta.
Tipo de decisin, Qu se decide? Saber qu es lo que est en juego, en qu
contexto, qu valores, actitudes, metas y objetivos. Deber tomarse en cuenta
el tipo, mbito, objetivo y finalidad de la decisin.
Tcnica o estrategia para la toma de decisin, Cmo se decide? Es
necesario seleccionar la tcnica ms adecuada para su utilizacin por la
persona o equipo de personas responsables.
Tiempo, Cundo se tiene que decidir? Es de gran importancia saber tanto el
momento apropiado de tomar una decisin como el de que sta se lleve a cabo
y se ponga en prctica dentro del tiempo requerido.
Personas afectadas en la toma de decisin, A quines y cmo afecta?
Conviene tener en cuenta a las personas o grupos que son parte del contexto
social y que estn o sern afectados por la decisin tomada.
Podran ser afectados por las decisiones de la entidad, ya que son parte de su
contexto social, sus usuarios, sus empleados, el personal directivo, sus

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proveedores y, tratndose de entidades pblicas, la sociedad en general. Para

explicitar un poco ms esta situacin, es necesario saber en qu momentos se
deber incluir a otros en el proceso y en cules tomar decisiones de manera
individual.
3.3. CUNDO INVOLUCRAR A OTRAS PERSONAS
Cuando la decisin las afecte.
Cuando el encargado de decidir no cuente con los conocimientos o la habilidad
suficiente para hacerlo. Aunque se espera que las personas que tengan la
responsabilidad de tomar decisiones sean competentes para ello, en la
prctica, no siempre sucede as. En estos casos es especialmente importante
la consulta con el grupo, de manera que se pueda tener mejor ilustracin sobre
un problema determinado y disminuir el riesgo de una decisin que no
corresponda.
Cuando sea importante propiciar que otras personas acepten la decisin,
mantener la cohesin y la moral del grupo, u obtener el compromiso de llevar
a la prctica lo que se decida.
Cuando haya que reducir el riesgo de que la decisin resulte un fracaso.
Cuando sea posible mejorar la calidad de decisin.
3.4. CUNDO NO INVOLUCRAR A OTRAS PERSONAS
Cuando la decisin slo afecta a quien toma la decisin.
Cuando, quienes toman la decisin, no tienen tiempo para consultar a otros y
deben tomar la decisin de inmediato.
Cuando el decisor es competente para tomar la decisin y no existe razn para
involucrar a alguien ms.

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4. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA TOMA DE DECISIONES

Existen mltiples factores que influyen favorable o desfavorablemente en la toma
de decisiones. Algunos de ellos son:
4.1.

EL RIESGO

Es el trmino utilizado para expresar las probabilidades de xito o fracaso, peligro

o inconveniencia de haber tomado una decisin. Con la excepcin de asuntos de
rutina, las consecuencias de una decisin rara vez son totalmente previsibles; si el
resultado es desfavorable, la entidad, por ejemplo, perdera dinero o su reputacin
podra sufrir. Distintas decisiones tienen impactos ampliamente diferentes.
Generalmente es imposible determinar por anticipado qu tan determinante ser el
impacto de una decisin en particular. Desde este punto de vista, existe un riesgo
al no asumir riesgos.
Asumir riesgos tiene diferentes significados para distintas personas. Lo que para
una puede ser una posible amenaza porque fracasar, para otra podra
convertirse en reto pensando que tendr xito. Las decisiones que se tomen
deben siempre inclinar la balanza en favor de una ganancia, en vez de una
prdida, y del xito, en vez del fracaso. De tal modo, es importante tener en
cuenta los siguientes aspectos:
Siempre que se asuma un riesgo es positivo saber porqu se toma, lo cual
disminuye las probabilidades de error.
Considerar objetivamente los riesgos asumidos facilitar tomar la mejor
decisin.
Atenerse a la realidad supondr superar obstculos que se interpongan para
alcanzar metas propuestas. El xito de una decisin depender en gran parte
de la capacidad de sortear los obstculos.

4.2.

PENSAR POSITIVAMENTE

Este hecho constituye una gran ayuda, siempre y cuando el decisor se oriente por
el principio de la realidad, es decir, piense de tal modo que la decisin a tomar
pueda realizarse de manera conveniente. Es concentrarse en lo que puede
hacerse y enfocar la atencin en el propsito a alcanzar y no slo en las razones
por las cules podra fracasar.

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4.3.

FACTORES HUMANOS Y PERSONALES

Toda persona que toma decisiones se ha fijado objetivos personales relacionados

tanto con su trabajo como con su vida en general: estos objetivos afectan las
decisiones que se toman. Quienes tienen la responsabilidad de tomar decisiones
debern procurar, por tanto, ser objetivos, comprendiendo sus propios prejuicios y
su orientacin y que la decisin que se tome redunde en beneficio de la entidad.
4.4.

POLTICA DE LA ENTIDAD

Las polticas institucionales deben orientar sobre el tipo de decisiones a tomar y

sobre la priorizacin de las mismas. Por eso deben ser explcitas, claras, flexibles
frente a los cambios y fciles de interpretar.
4.5.

EL CAMBIO

El cambio es algo permanente en la vida del ser humano, aunque no siempre es

bien acogido. Todo cambio implica la posibilidad de fracasar, de tener que hacer
las cosas de una manera distinta, extraa o incmoda. Uno de los pasos ms
importantes al introducir cualquier tipo de cambio es discutirlo con las personas
que se vern afectadas, lo cual facilitar buenas decisiones al respecto.
Cuando las decisiones tienen que ver con un cambio, hay ms posibilidad de que
sean puestas en tela de juicio. Si los cambios generan sentimientos de frustracin
y resistencia, deber preverse tal resistencia y estimar la magnitud de sta;
igualmente importante es que se conozcan las posibles razones para la
resistencia.
Otro factor importante que debe tenerse en cuenta es la conveniencia de que las
personas que resultan afectadas por el cambio intervengan en la toma de las
decisiones relacionadas con l. La mayora de las personas quieren tener algn
grado de control sobre el clima laboral que tiene que ver con su trabajo, y
experimentan ms satisfaccin y sentimiento de xito cuando participan
activamente en la gestacin de un cambio encaminado a mejorar su bienestar.
4.6.

PODER Y AUTORIDAD

Cada nivel jerrquico tiene la responsabilidad de tomar cierto tipo de decisiones.

La alta direccin, por ejemplo tiene a su cargo la toma de decisiones que son
propias del mismo, como es el caso de identificar y sealar los grandes objetivos y
las polticas institucionales. As mismo, los otros niveles jerrquicos, tienen la

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responsabilidad de las decisiones que les significan dar cumplimiento a los

sealamientos directivos.
4.7.

DILACIN

Consiste en posponer alguna decisin que deba tomarse; se presenta

principalmente cuando se enfrenta una decisin difcil o cuando ha de cumplirse
una tarea desagradable. Tambin puede posponerse una decisin por falta de
tiempo, tomar otra decisin que es ms importante o urgente, delegar esa decisin
en otra persona.
La dilacin es pertinente, si la determinacin consciente de no tomar una decisin
en el instante, puede obedecer a la conveniencia de obtener mayor informacin.
Adems puede suceder que se posponga una decisin por renuencia a asumir un
riesgo imposible de especificar.
4.8.

RESISTENCIA PSICOLGICA

Oposicin de quienes deciden frente a la presin ejercida por otra u otras

personas respecto a una limitacin entre alternativas de eleccin. Se da cuando
se elimina o se rechaza una alternativa; esta sensacin se deriva del darse cuenta
de que la eleccin de una alternativa imposibilita la realizacin de todas las
dems.
4.9.

MIEDO

El temor a tomar una decisin surge con frecuencia cuando dicha decisin es
considerada como arriesgada. Las siguientes son algunas de las preocupaciones
existentes al respecto:
Que salga nueva informacin respecto de la decisin que se toma, despus de
haberla tomado.
Que la opcin seleccionada no sea la mejor.
Temor anticipado de consecuencias negativas inmediatamente despus de
tomar la decisin.
Que las personas de jerarqua superior dificulten la ejecucin de la decisin
tomada.
4.10. INTERESES SOCIALES Y PERSONALES
De tales intereses depende el compromiso de tomar decisiones, puesto que esos
intereses motivan a los decisores a adherirse a la opcin seleccionada en espera

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de las ganancias que obtendrn a cambio. Cuanto mayor sea el grado de

compromiso, tanto mayor ser el costo de revertir la decisin y tanto mayor ser la
resistencia a anularla por razn de algn hecho o incidente que la ponga en tela
de juicio.
4.11. INTUICIN Y CORAZONADA
Constituye una de las formas ms notables y tiles para tomar una decisin. La
intuicin se define como una condicin mental en la que se ejecutan en forma
espontnea los pasos de induccin y deduccin por debajo del nivel consciente;
ello implica llegar a una respuesta correcta o equivocada de manera rpida, pero
sin estar consciente de cmo pudo llegarse a esa respuesta. La corazonada es un
razonamiento que se hace inconscientemente; por medio de sta puede darse con
la forma de solucionar un problema ms all de lo que una consideracin normal
probablemente pudiere producir. Lo que a veces se cataloga como intuicin o
corazonada es en realidad una decisin basada en una emocin o conocimiento
que no siempre se recuerda en ese momento. Una decisin basada en una
intuicin o en una corazonada puede ser buena siempre y cuando quien decide
sea perceptivo, observador, informado y conocedor respecto de la naturaleza
humana.
4.12. EXPERIENCIA
Es el conocimiento que se adquiere con la prctica; para sacar provecho de ella se
necesita tener buena memoria y aprender tambin de las experiencias de otros;
ello implica no slo llevar un registro de las decisiones buenas, sino tambin de las
malas.
4.13. DECISIONES INSTANTNEAS
En toda decisin habr algo de esfuerzo y reflexin, inclusive en aquellas que son
tomadas con rapidez. Existe la posibilidad de que an las buenas decisiones
puedan ser rechazadas si se proponen en un momento inoportuno o si se
proponen con tal agresividad que generen oposicin. Tomar una decisin de
forma rpida tiene una gran ventaja, se gana tiempo. Puede encontrarse que la
decisin que se tom es tan buena como la que se toma cuando se dedica tiempo
para pensar en el problema y solucionarlo, tambin proporciona ms tiempo para
rectificar las decisiones que de vez en cuando salen mal.

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4.14. LA ACTUACIN
Todo el razonamiento, la evaluacin y el anlisis que implica la toma de una
decisin nada valen si no conducen a la ejecucin de la misma. Con mucha
frecuencia, las llamadas decisiones no son sino simples propsitos o buenas
intenciones. Para que una decisin sea realmente tal se necesita convertirla en
accin de manera que se solucione el problema que la ha generado o se llegue a
la situacin deseada.
4.15. PONER A PRUEBA UNA DECISIN
Aunque no siempre es posible probar una decisin para ver si es buena, quienes
tengan a su cargo la responsabilidad de tomar decisiones, debern estar
preparados para hacerlo. Probando se pueden descubrir problemas y enmendar
errores antes de que la decisin sea completamente ejecutada. Es el caso, por
ejemplo, de los estudios piloto que se hacen en algunas entidades, con el fin de
conocer las consecuencias de las medidas tomadas antes de hacer
generalizaciones a toda la poblacin.
4.16. EL SEGUIMIENTO
La importancia del seguimiento radica en que permite medir el desempeo de
quienes toman decisiones, no slo en trminos de cmo fue enfocado el problema,
sino en trminos de cun correcta fue la decisin. La prueba para determinar si
una decisin fue buena es determinar si con ella se logr lo que se esperaba.
Para ello pueden seguirse tres pasos:
Poder estimar lo que pas cuando la decisin fue puesta en prctica.
Saber juzgar si la decisin produjo la condicin deseada y logr su objetivo.
Estar en condiciones de aplicar medidas correctivas si fuera necesario.

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5. TIPOS DE DECISIN
Es importante considerar que para tomar decisiones, quien las toma tiene un estilo
particular para hacerlo. A continuacin se describirn los ms notorios o
utilizados:
5.1.

IRREVERSIBLE

Una vez tomada, la decisin no puede anularse. No deber usarse para resolver
la incertidumbre.
5.2.

REVERSIBLE

La decisin puede modificarse por completo, ya sea antes, durante o despus de

aplicada la medida acordada. Permite reconocer un error al principio del proceso.
5.3.

EXPERIMENTAL

La decisin no es definitiva hasta que aparezcan los primeros resultados y

demuestren que es satisfactoria. Requiere una reaccin positiva antes de tomar la
decisin final.
5.4.

ENSAYO Y ERROR

La decisin se tomar sabiendo que los cambios sern el resultado de lo que

ocurra durante la aplicacin de la medida.
5.5.

EN ETAPAS

A la etapa inicial le siguen otras, a medida que cada una de ellas se completa.
5.6.

CAUTELOSA

Las decisiones permiten considerar contingencias y problemas. Limita los riesgos,

pero tambin puede limitar los logros finales.

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5.7.

CONDICIONAL

La decisin se modifica si surgen circunstancias imprevistas.

5.8.

APLAZADA

Puesta en espera hasta el momento adecuado.

cumplen los factores necesarios.

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Se lleva a cabo cuando se

6. TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Existen dos modalidades de decisin: la decisin individual y las decisiones en
grupo; sta ltima, en principio, depende de las ventajas y desventajas de los
grupos. Del lado de la modalidad individual, los factores que inclinan la balanza a
su favor son la rapidez y el posible control; en el grupo podran tomarse decisiones
de mayor calidad y con mayor compromiso de los integrantes.
En este captulo tratarn de esbozarse las ventajas y desventajas que pueden
tener las decisiones que se toman en grupo, adems de mostrar algunas de las
tcnicas ms usuales.
Ventajas
Las decisiones tomadas en grupo pueden ser de mayor calidad si son varias
las personas que all intervienen; los puntos de vista se diversifican, las
perspectivas son mayores, y podrn analizarse con ms amplitud los pros y los
contras, las dificultades y los inconvenientes.
Una decisin que ha sido tomada por consenso, discutida y acordada podr
ser aceptada y asumida con ms facilidad que una decisin que ha sido
impuesta.
Cuando una decisin se toma en equipo, la responsabilidad podr ser asumida
de igual manera, en equipo; pues en ella han participado todos los miembros
del grupo al tiempo que la han adoptado.
El grupo puede ofrecer toda clase de informacin y de ideas, adems de que
sus integrantes podrn tener diferentes puntos de vista sobre el tema que se
discuta.
Desventajas
Las decisiones que se toman en grupo tienen como gran inconveniente el
tiempo que debe disponerse; por lo cual podra tornarse ms lenta que la
decisin individual.
Es necesario buscar momentos de encuentro para los miembros del equipo y
se deben celebrar una o varias reuniones, lo que hace que la toma de decisin
en grupo no siempre sea posible, cuando la urgencia o necesidad as lo
impone.
La responsabilidad queda diluida. No suele existir una persona identificable
que se haga responsable del resultado final.
Tomar decisiones en grupo exige una preparacin para el trabajo en equipo y
ello algunas veces dificulta llegar a acuerdos, y cuando se llega a ciertos
compromisos no es fcil que se lleven a la prctica.
No puede negarse que algunas veces se conforman grupos o comits cuando
se quiere evitar alguna accin. Una de las formas ms seguras de retardar el
enfrentamiento de un tema o asunto e incluso de posponer indefinidamente
una decisin, es nombrar un comit o grupo (y en ocasiones varios subgrupos)
para que estudie el asunto.

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Alto costo en tiempo y dinero. Aqu todos los miembros tendrn derecho a ser
escuchados, a que se discutan sus puntos de vista, a impugnar y examinar una
y otra vez las presentaciones de los dems y a analizar las razones para una
conclusin de grupo en estudio. Si se espera que el grupo llegue a una
decisin unnime, o casi unnime, es probable que la discusin sea larga;
puede suceder tambin que si se llega a una decisin rpidamente, la reunin
haya sido innecesaria. No slo se debe tener en cuenta el costo del tiempo de
quienes conforman el grupo, sino an ms, el costo para la entidad en la
prdida del tiempo de esos funcionarios que de lo contrario se hubieran
dedicado a otras tareas importantes.
Indecisin. A menudo la discusin de temas perifricos o tangenciales
conlleva tiempo valioso, por lo cual la reunin termina sin que se haya tomado
decisin alguna.
Tendencia a ser autodestructivos. La indecisin quiz le d a un miembro con
poder dentro de la entidad, la oportunidad de obligar al grupo a tomar una
decisin en la forma en que l lo desea, lo cual distorsiona la naturaleza del
grupo formado originalmente como un grupo de personas de igual nivel que se
renen para tomar decisiones.
Tomar decisiones en grupo supone, obviamente, algunas tcnicas a seguir; de ello
depender la consecucin de las mismas y la obtencin de las metas propuestas.
Las siguientes tcnicas son las ms empleadas:
6.1.

BRAINSTORMING (Tormenta o Lluvia de ideas)

Tambin llamada Tcnica Osborn, se utiliza para generar libremente un gran

nmero de ideas que lleven a tomar la mejor decisin en un grupo para resolver
un problema. Inicialmente se deben decidir los objetivos de la sesin as como los
participantes. La tarea consiste principalmente en entregar un tema o problema y
permitir la generacin de ideas alrededor del mismo.
Para la aplicacin de sta tcnica se recomienda seguir estos pasos:
Se prohbe todo pensamiento y evaluacin racionales.
Se considera bienvenida la libre expresin de ideas.
Se busca la mayor cantidad de ideas alternantes.
Se prefieren las combinaciones y las mejoras.
La duracin de la sesin es de 40 a 60 minutos; aunque puede variarse de 10
a 15 minutos cuando no se disponga de tiempo suficiente.
El problema se debe enunciar pero sin dar demasiados detalles.
En algunos casos conviene presentar el problema en forma grfica.

20

6.2.

TCNICA GORDON (Sinctica)

Se utiliza ms frecuentemente para resolver problemas de carcter tcnico,

usando la libre asociacin, se alienta a los participantes para que empleen ideas
que ya han sido sugeridas por los dems. En esta tcnica no se informa del
problema a los miembros del grupo como en el Brainstorming; aqu simplemente
se dan pistas respecto del tema en mencin.
Podr tenerse en cuenta que:
Slo el jefe del grupo conoce el problema.
Los integrantes pueden agruparse como quieran.
El tema de la discusin debe escogerse con sumo cuidado.
Requiere de 2 a 3 horas de duracin la sesin.
Quien sea el lder del grupo deber conocer a fondo el manejo de la tcnica
Tanto en el Brainstorming como en la Tcnica Gordon es preferible que el grupo
sea heterogneo, conformado por personas de ambos sexos y con antecedentes
diversos; que exista un ambiente tranquilo y agradable para favorecer la
generacin de ideas. Los grupos de 4 a 12 personas pueden ser eficaces, puede
convenir realizar las reuniones por la maana, normalmente no se recomienda
aplicar stas tcnicas con personas de niveles jerrquicos muy diferentes.
6.3.

TCNICA DE AGRUPACIN NOMINAL (TAN)

Cada participante escribe sus ideas y soluciones al problema.

Cada integrante expone su idea ante el grupo.
No se realizan discusiones ni consultas con los dems miembros acerca del
tema.
A continuacin, una persona tras otra comparte sus ideas con el grupo.
Se sigue el mismo proceso hasta que todas las ideas de los participantes han
sido expresadas.
Durante el proceso una persona escribe las ideas fundamentales en un
rotafolio o en un pizarrn.
Despus, se analizan las ventajas y viabilidad de todas las ideas escritas en el
pizarrn.
Y por ltimo se vota en silencio en favor de todas ellas. Normalmente
jerarquizndolas en orden de preferencia.
Al terminar el proceso de votacin, se recogen las listas y se lleva a cabo un
clculo de la calificacin lograda por cada una de las ideas.

21

6.4.

TCNICA DELPHI

Se parece a la anterior, excepto que en sta los participantes no se renen

fsicamente.
Cada participante recibe un cuestionario en el que se le piden sus respuestas a
preguntas o sugerencias para la solucin de problemas.
Posteriormente los resultados se compilan y se retroalimenta a todo el grupo.
Utilizando la informacin resultante del primer cuestionario, que aportaron los
participantes, se les pide que vuelvan a llenar un cuestionario.
Este proceso se repite de cuatro a cinco veces, hasta que empieza a surgir un
consenso general, a medida que un mayor nmero de participantes va estando
de acuerdo con ciertas respuestas y soluciones a los problemas.
6.5.

VOTO POR CONSENSO

El consenso se produce cuando todas las personas que intervienen asumen la

decisin final como si fuese la suya propia. Aqu todos tendrn algo que decir y
todos debern ceder en algo. Para ello todos los puntos de vista habrn sido
escuchados y valorados.
Para alcanzar el consenso es preciso:
Enfocar la tarea de manera lgica.
No cambiar de opinin para llegar a un acuerdo o evitar el conflicto.
Apoyar ideas con las que se puede estar de acuerdo, al menos en parte.
Considerar las diferencias de opinin como positivas y enriquecedoras, no
como obstculos a demoler.
No discutir para defender opiniones muy particulares.
No pensar en ganar o perder.
Asumir la responsabilidad de escuchar y de ser escuchados.
No tomar las decisiones muy rpidamente.
Evitar tcnicas para reducir tensiones, como la votacin.
No criticar, s sugerir.
Pedir argumentos ante crticas o sugerencias.
Escuchar comprensivamente dichos argumentos.
6.6.

LA VOTACIN

Es una tcnica relativamente no estructurada en la que los miembros de un grupo

toman decisiones. Es muy til cuando las opciones son bastante directas o
cuando el tiempo es limitado. Cualquier tipo de votacin que se utilice tiene por
objeto permitir que cada persona exprese sus preferencias, al tiempo que los
miembros del grupo deben entender las distintas opciones por las que se vote.

22

Pueden utilizarse tres tipos de votacin:

Votacin Directa. Todas las opciones aparecen en una lista y cada persona
del grupo tiene un voto. Todos los votos tienen el mismo valor. Se elige la
opcin con el total ms alto.
Votacin Mltiple. Todas las opciones aparecen en una lista y cada miembro
del grupo puede votar por un nmero limitado de tems. Se suman los valores
de cada tem y el que tenga el mayor puntaje ser la primera prioridad del
grupo. Este mtodo es til cuando el grupo quiere elegir ms de un tem o la
lista de tems es muy larga y es necesario reducirla. Este mtodo de votacin
aumenta las probabilidades de que la lista contenga por lo menos uno de los
tems por el cual votarn todos.
Votacin Ponderada. Todas las opciones aparecen en la lista y cada
integrante del grupo tiene la posibilidad de dar ms valor a algunas opciones
ms que a otras. Con ste mtodo la votacin refleja el peso que las personas
otorgan a las diversas opciones.
6.7.

LAS MATRICES

Tambin llamadas Matrices de Criterios o de Priorizacin; son herramientas para

evaluar opciones basndose en una determinada serie de criterios explcitos que
el grupo ha decidido que son importantes para tomar una decisin adecuada y
aceptable. Funcionan mejor cuando las opciones son ms complejas o cuando
hay que tener en cuenta mltiples criterios para fijar prioridades o tomar una
decisin. 1
Para utilizar esta tcnica deber:
Hacerse una lista de las opciones a evaluar.
Elegir los criterios bajo los cules se tomar la decisin.
Dibujar la matriz e indicar las opciones y los criterios.
Determinar qu escala se usar en la calificacin de las opciones en relacin
con cada criterio.
Tomada una opcin por vez, analizarse cada criterio y decidir cul es la
calificacin adecuada.
Totalizar el valor de cada opcin sumando la calificacin de cada criterio.
Evaluar los resultados.

Pgina Web http://www.ongconcalidad.org/priorizacin.pdf.

23

CRITERIOS
C1
C2
C3
OPCIONES IMPORTAN VISIBILIDA
APOYO
CIA
D DEL
PARA
PROBLEMA CAMBIOS
Opcin 1
COSTO

Opcin 2
POSIBLE
OPOSICIN
Opcin 3
FACATIBILID
AD
Opcin 4
OPORTUNID
AD

C4
RIESGOS TOTAL

12
5

24

14

10

7. TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE

Esta es otra circunstancia dentro de la cual se toman decisiones; no se incluye
dentro de los tipos de decisin enumerados anteriormente, pues aqu existen otros
elementos importantes a tener en cuenta:
7.1.

ANLISIS DE RIESGOS

Para ello es importante conocer la magnitud y naturaleza del riesgo que se

asumir al tomar una decisin. Aqu juega un papel primordial la incertidumbre,
aunque la probabilidad de que sea una decisin adecuada y satisfactoria sea
bastante alta. En este punto es necesario comprender la aversin o aceptacin
que siente hacia el riesgo quien tiene a su cargo la toma de decisiones por lo cual
las actitudes hacia el riesgo varan de acuerdo con los acontecimientos, as como
con las personas y los puestos de trabajo.
7.2.

RBOLES DE DECISIN

Esta tcnica permite obtener una visin de conjunto de los medios necesarios para
alcanzar una meta o resolver un problema. Se presenta mediante una estructura
en la que se comienza con una meta general (el tronco) continundose con la
identificacin de niveles de accin ms precisos (las ramas). Se presentan en
forma de rbol los puntos de decisin, los acontecimientos fortuitos y las
probabilidades existentes en los diversos cursos posibles. Este mtodo permite
apreciar, al menos, las alternativas principales y el hecho de que las decisiones
posteriores quiz dependan de acontecimientos futuros.
Qu permite?



 


Qu requiere?
Qu limita?

Cmo experimentar?

TIPOS DE DECISIN

EXPERIMENTAL

Qu evita?
Qu puede significar?
Cuntas etapas?

EN ETAPAS

En qu momentos?

25

Para qu?

7.3.

TEORA DE LA PREFERENCIA

Se basa en la idea de que las actitudes individuales hacia el riesgo varan: algunas
personas slo estn dispuestas a correr riesgos ms pequeos que los que
sealan las probabilidades y otras corren riesgos mayores.

26

8. MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Los siguientes son algunos modelos bajo los cuales se pueden tomar algunas
decisiones. Estos modelos fueron extractados pensando que pudieren servir a
modo de ilustracin de las formas en que algunas personas deciden. Si bien es
cierto que no son los ms comunes, podran utilizarse o, por lo menos, pueden
estar siendo utilizados en la prctica decisoria sin que se conozca su nombre
cientfico.
8.1.

MODELO ECONOMICISTA

Parte de la suposicin bsica de que las personas son econmicamente

racionales y tratan de maximizar los resultados siguiendo un proceso ordenado y
secuencial. Este proceso podra esbozarse como sigue:
Detectar los sntomas del problema.

Identificar el problema en particular que se va a resolver o la meta que se

desea alcanzar.
Desarrollar y anotar todas las alternativas de solucin.
Evaluacin de las alternativas de solucin.
Seleccionar el mejor curso de accin.
Implementar la decisin.2

Pgina Web de Estudiantes de Ingeniera Industrial de los Institutos Tecnolgicos de Mxico.

www.taclaredo.com.mx

27

8.2. MODELO DE RACIONALIDAD LIMITADA

Este modelo, llamado tambin Modelo Satisfactor, considera a quien toma las
decisiones como una persona administrativa con limitaciones, pues aunque desee
tomar la mejor decisin, no siempre lo hace as. Aqu se opta siempre por la
decisin que sea lo suficientemente buena, es decir
aquella que satisface en gran parte y es adecuada.
Pueden seguirse estas etapas:

Identificacin del problema a resolver o el objetivo meta que se persigue.

Determinacin del nivel mnimo o estndar que debern satisfacer todas las
alternativas aceptables.
Eleccin de una alternativa factible que resuelva el problema planteado.
Evaluacin de la alternativa.
Se determina si satisface los niveles mnimos que se establecieron.
Si la alternativa no es aceptable, se busca otra y se le somete a evaluacin.
Si la alternativa es aceptable, se pone en prctica.

28

Despus de que se puso en accin se determina la facilidad o dificultad con

que se identificaron alternativas factibles, y se utiliza esta informacin para
elevar o reducir el nivel mnimo de aceptabilidad en problemas futuros
similares.3

8.3. MODELO SIMPLIFICADO DE LA REALIDAD

Cuando quien toma decisiones se ve enfrentado a situaciones similares a otras
que ha resuelto en el pasado y utiliza la misma estrategia general si tuvo xito, u
opta por un nuevo mtodo si la estrategia anterior no dio buenos resultados.

Idem.

29

8.4. MODELO DEL FAVORITO IMPLCITO

En el cual quien toma la decisin selecciona de manera implcita su alternativa
preferida en las primeras etapas del proceso de decisin y desva la evaluacin a
todas las otras opciones.
8.5. TOMA INTUITIVA DE DECISIONES
Aquella decisin que no se basa en la lgica o incluso la contradice. Se considera
como un impulso a la accin, algo que est altamente impregnado de los
conocimientos y experiencias acumulados por el individuo, pero que quizs no
sean parte del consciente mismo.
8.6. TEORA PRESCRIPTIVA
Mtodo normativo que define y trata de explicar la forma en que se deben tomar
las decisiones. Propone los pasos que se deben seguir para tomar buenas
decisiones y los puntos clave a tomar en cuenta.
8.7. TEORA DESCRIPTIVA
Describe como se toman en realidad las decisiones que sufren muchas veces las
influencias de factores subjetivos, tales como la personalidad del individuo o la
presin de la situacin.

30

9. ESTILOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Quienes toman decisiones debern portar un estilo propio para hacerlo. He aqu
algunos de los estilos ms caractersticos:
9.1.

AUTOCRTICO

El jefe del grupo resuelve el problema utilizando la informacin que posee. No

consulta con nadie ms ni busca informacin en forma alguna.
9.2.

INFORMADO

Es posible que si no se tiene suficiente informacin para tomar una decisin, se le

pida a otras personas; aunque ello no implique decirles lo que ocurre. Quien deba
tomar la decisin evaluar esa informacin y tomar la decisin.
9.3.

DEMOCRTICO

Quienes deban tomar la decisin explican la situacin al grupo o individuo,

comunican informacin pertinente y conjuntamente generan y evalan soluciones,
tratan de conciliar diferencias y negociar una solucin que sea aceptable para
todos; adems el grupo o individuo tendrn responsabilidad y autoridad para tomar
la decisin.

31

10. EVALUACIN DE LA IMPORTANCIA DE UNA DECISIN

Puesto que no slo se deben tomar decisiones correctas, sino que tambin se
deben tomar cuando es necesario y del modo ms econmico posible y debido a
que habr que hacerlo con frecuencia, es til contar con pautas sobre la
importancia relativa de las decisiones. Las menos importantes no requieren de un
anlisis e investigacin profundos e incluso quiz se puedan delegar sin
problemas y sin poner en peligro la responsabilidad bsica de quien dirige una
entidad. Sin embargo, la importancia de una decisin tambin depende del
alcance de la responsabilidad de quienes la toman.
Algunos planes se pueden cambiar con facilidad, otros no tanto; de todos modos,
es evidente que las decisiones con cursos de accin inflexibles se deben evaluar
con ms cuidado que las que se pueden cambiar con facilidad.
Si las premisas y las metas son bastante seguras, la decisin que se apoye en
ellas tiende a ser menos difcil y a requerir de menos juicio y anlisis de lo que
sera si las metas y las premisas fueran muy inciertas.
Si las metas, insumos, restricciones y variables se pueden medir con exactitud,
como en el caso de los insumos definidos en un taller de produccin, la
importancia de la decisin, si todos los dems factores permanecen sin cambios,
tiende a ser menor que cuando los insumos son difciles de cuantificar. Caso
contrario sucede en las situaciones en las que la decisin repercute sobre las
personas; aqu la repercusin de la decisin es tan grande como su importancia;
adems nadie que tome una decisin que afecte a otras personas podr pasar por
alto las necesidades de aquellos que las aceptan.

32

RECOMENDACIONES
Una buena decisin:
Es aceptada por todos.
Hace que sucedan cosas, o da resultados.
Se corresponde con los hechos/recursos.
Se realiza en el momento preciso.
Se lleva a cabo por las personas adecuadas.
Decisiones equivocadas:
Provocan frustracin.
Hacen perder tiempo.
Disminuyen la moral.
Debilitan la disposicin a esforzarse.
Dan como resultado un mal desempeo.
En general, para tomar una buena decisin es importante tener en cuenta que:
El factor tiempo es importante.
Debe existir la posibilidad de obtener soluciones satisfactorias.
Existir la disposicin a arriesgarse.
Deber emplearse el anlisis costo - beneficio.
Habr que confiar en procedimientos establecidos.
No hay una sola forma ptima de tomar todas las decisiones.
Los factores tanto conscientes como inconscientes influyen sobre muchas
decisiones.
Las decisiones tomadas exclusivamente con base en la lgica pueden ser
errneas.
Deber concentrarse en el objetivo de la decisin que deba tomar.
Habr que reconsiderar constantemente el objetivo y estar dispuesto a cambiar
su enfoque si hay necesidad de hacerlo.
Se puede aceptar el consejo y las recomendaciones de otros, pero tomando el
propio criterio y experiencia cuando llega el momento de la decisin.
Puede concedrsele mucha importancia a las corazonadas o intuiciones.
Habr que cerciorarse de que la decisin se ajusta a las circunstancias
particulares y de que no se est tomando porque fue exitosa anteriormente.
Es necesario tomarse tiempo, especialmente en el caso de decisiones
importantes.
Puede procederse con cautela al seleccionar la primera opcin de alternativas.
Hay que estar dispuesto a cambiar de rumbo tan pronto se acte, si ello es
necesario.
No es bueno decidir algo cuando no se conocen todos los hechos.
Posponer una decisin no es adecuado, si no se est seguro de las
consecuencias de hacerlo.
No es propicio tomar una decisin si otros puntos de vista que an no se
conocen podran afectar la aceptabilidad de la misma.

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