Administracion de Recursos Humanos Resumen Del Libro PDF

UNIVERSIDAD PERUANA UNION
PROESAD CHIMBOTE
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

El capital humano de las organizaciones
Idalberto Chiavenato Novena Edicin
El xito de las organizaciones modernas en un ambiente de negocios dinmico
y competitivo es cada vez ms el resultado de una administracin realmente
eficaz de los recursos humanos. La estructura, la tecnologa y los recursos
financieros y materiales contribuyen sobremanera a la rentabilidad y la
sustentabilidad de las organizaciones, pero son slo aspectos fsicos que deben
ser administrados con inteligencia por las personas, que constituyen el elemento
que vivifica y da direccin a cualquier organizacin.
La administracin de recursos humanos es una responsabilidad administrativa y
gerencial, esto es, de lnea, aunque sea bsicamente una funcin de staff. De
esta manera, cualquiera que sea el rea funcional elegida, el administrador
necesariamente debe tener una visin clara de cmo enfrentar los asuntos
relacionados con las personas, saber alinear los objetivos personales con los
objetivos organizacionales y obtener una perspectiva amplia del rea de
Recursos Humanos para alcanzar su xito profesional y conducir a la
organizacin hacia la excelencia, la competitividad y la sustentabilidad.
ALUMNO: ALEX DAVID CARRANZA HARO
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS 9NA EDICION

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PROESAD CHIMBOTE
PARTE I
INTERACCIN ENTRE PERSONAS Y ORGANIZACIONES
La expresin recursos humanos se refiere a las personas que forman parte de

las organizaciones y que desempean en ellas determinadas funciones para
dinamizar los recursos organizacionales. Por un lado, las personas pasan gran
parte de su tiempo en las organizaciones y, por el otro, stas requieren a las
personas para sus actividades y operaciones, de la misma manera que necesitan
recursos financieros, materiales y tecnolgicos. De ah la denominacin de
Recursos Humanos para las personas que trabajan en las organizaciones. En
realidad, esa antigua denominacin, que viene de la era industrial, peca de
reduccionista al tratar a las personas slo como recursos organizacionales.
Considerar a los individuos de esa manera no es ms que clasificarlos,
estandarizarlos y uniformar su papel en las organizaciones. Hoy en da, las
personas ya no son recursos o activos de la compaa, sino socios capaces de
proporcionar vida y xito a la organizacin.
HISTORIA DEL REA DE RECURSOS HUMANOS

Es una especialidad que surgi debido al crecimiento y la complejidad de las
tareas organizacionales. Sus orgenes se remontan a los comienzos del siglo xx,
como consecuencia del fuerte impacto de la Revolucin industrial; surgi con el
nombre de Relaciones Industriales, como actividad mediadora entre las
organizaciones y las personas para suavizar el conflicto entre los objetivos
organizacionales y los objetivos individuales; hasta entonces considerados
incompatibles o irreconciliables.
Era como s las personas y las organizaciones, a pesar de su estrecha
interrelacin, vivieran separadas, con las fronteras cerradas, las trincheras
abiertas y la necesidad de un interlocutor ajeno a ambas para entenderse o, al
menos, para reducir sus diferencias. Ese interlocutor era un rgano que reciba
el nombre de Relaciones Industriales, cuya labor consista en articular capital y
trabajo, interdependientes, pero en conflicto.

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Con el paso del tiempo el concepto de Relaciones Industriales cambi por

completo. Alrededor de la dcada de 1950 se le llam Administracin de
Personal. Ya no se trataba slo de mediar en las desavenencias y aminorar los
conflictos, sino, sobre todo, de administrar a las personas de acuerdo con la
legislacin laboral vigente, as como intervenir en los conflictos de intereses que
surgan continuamente.
CAPTULO I
LAS ORGANIZACIONES
Una organizacin es un sistema de actividades conscientemente coordinadas de
dos o ms personas.' La cooperacin entre stas es esencial para la
organizacin.
Una organizacin existe slo cuando:
Hay personas capaces de comunicarse.

Dispuestas a contribuir en una accin conjunta.
A fin de alcanzar un objetivo comn.
La disposicin a contribuir con la organizacin significa, sobre todo, la capacidad

de sacrificar el control sobre la propia conducta en beneficio de la coordinacin.
Esta disposicin a participar y contribuir vara de individuo a individuo, aun en un
mismo individuo, con el paso del tiempo. Esto significa que el sistema de
contribuciones totales es inestable, pues la contribucin de cada integrante a la
organizacin vara en gran medida en funcin no slo de las diferencias
individuales entre los integrantes, sino tambin del sistema de recompensas con
que la organizacin incremente las contribuciones.
El rea de Recursos Humanos (RH) funciona en un contexto formado por
organizaciones y personas. Administrar personas significa trabajar con quienes
forman parte de las organizaciones. Ms an, implica administrar el resto de los

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recursos organizacionales con ayuda de las personas. As, las organizaciones y

las personas constituyen la base fundamental sobre la que opera el rea de RH.
La vida de las personas se compone de una infinidad de interacciones con otros
individuos y organizaciones. El ser humano es eminentemente social e
interactivo; no vive aislado, sino en convivencia y en relacin constante con sus
semejantes Por sus limitaciones individuales, los seres humanos se ven
obligados a cooperar entre s, a formar organizaciones para lograr ciertos
objetivos que la accin individual y aislada no alcanzarla.
Las organizaciones permiten a los individuos satisfacer distintos tipos de
necesidades: emocionales, espirituales, intelectuales. Econmicas, etc. En el
fondo, las organizaciones existen para lograr objetivos que los individuos no
pueden alcanzar en forma aislada debido a sus limitaciones. En las
organizaciones, la limitacin ltima para lograr muchos de los objetivos humanos
no es la capacidad intelectual o la fuerza, sino la habilidad para trabajar
eficientemente en equipo.
LA COMPLEJIDAD DE LAS ORGANIZACIONES

Hay una variedad enorme de
organizaciones:
empresas industriales,
comerciales, de servicios (bancos, hospitales, escuelas, transportes, etc.) y

organizaciones militares y pblicas (gubernamentales y no gubernamentales),
entre otras.
Las organizaciones pueden dedicarse tanto a la produccin de bienes o
productos (artculos de consumo, mquinas y equipos, etc.) como a la
produccin o prestacin de servicios (actividades especializadas, como manejo
de dinero, medicina, divulgacin del conocimiento, planeacin y control del
trfico, etc.).
As, existen organizaciones industriales, econmicas, comerciales, religiosas,
militares, educativas, sociales y polticas, entre otras.

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La influencia de las organizaciones en la vida de las personas es fundamental:
la manera en que viven.

Compran.
Trabajan.
Se alimentan.
Se visten.
Sus sistemas de valores.
Expectativas y convicciones.
Reciben una profunda influencia de las organizaciones. Y viceversa, tambin las

organizaciones reciben la influencia de la manera de pensar, sentir y reaccionar
de las personas.
La sociedad moderna es una sociedad de organizaciones.

Se trata de sistemas muy complejos, compuestos de
actividades
humanas de distintos niveles. Personalidades, grupos pequeos,

relaciones intergrupales, normas, valores, actitudes, todo existe en un
modelo complejo y multidimensional.
Sin embargo, esa complejidad constituye la base de la comprensin de los
fenmenos organizacionales que, por otro lado, tambin dificultan la vida del
administrador.
En la medida en que las organizaciones rinden frutos tienden a crecer, mediante
el aumento del nmero de individuos y de recursos. Para administrar ese
volumen de personas se produce, a su vez, un aumento de niveles jerrquicos.
A medida que dichos niveles aumentan, las personas (con sus objetivos
personales) y la alta direccin de la organizacin (con sus objetivos
organizacionales) se alejan poco a poco. Este distanciamiento casi siempre

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provoca un conflicto entre los objetivos individuales de los trabajadores y los

objetivos organizacionales de la alta direccin.
CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES

A las grandes organizaciones se les llama organizaciones complejas por poseer
las siguientes caractersticas.
1) Complejidad: se diferencian de los grupos y de las sociedades por su
complejidad estructural.
2) Anonimato: Se da importancia a las tareas y operaciones.
3) Rutinas
estandarizadas
comunicacin:
pesar
para
del
procedimientos
ambiente
laboral
canales
de
impersonal,
las
organizaciones tienden a generar grupos informales personalizados en su

interior.
4) Estructuras personalizados no oficiales: Constituyen la organizacin
informal que funciona paralelamente a la estructura formal.
5) Tendencia o lo especializacin y diversificacin de funciones: Tiende
a separar las lneas de autoridad formal de aquellas de competencia
profesional o tcnica.
6) Tamao: El tamao es un elemento final e intrnseco de las grandes
organizaciones, pues resulta de la cantidad de participantes y de las reas
que forman su estructura organizacional.
LAS DIFERENTES ERAS DE LA ORGANIZACIN DIARIAMENTE

Las organizaciones sufren cambios y transformaciones, ya sea con la
introduccin de tecnologas nuevas o diferentes, modificando sus productos o
servicios, con la alteracin del comportamiento de las personas o con el cambio
de sus procesos internos. La estructura y procesos de las organizaciones
presentan caractersticas diferentes. Estos cambios causan un efecto constante
en la sociedad y en la vida de las personas, lo que acelera cada vez ms los
cambios ambientales que veremos ms adelante.

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Empresas
Hospitales y
Cine y Teatro
Industriales
Laboratorios
Bancos y Entidades
Radio y Televisin
Empresas de
Financieras
Escuelas
Publicidad
y Empresas Peridicas
clnicas
Universidades
Tiendas y Comercios
Empresas
de Restaurantes
Consultorios
Iglesias
Empresas de Auditoria
Centros Comerciales
ERA DE LA INDUSTRIALIZACIN CLSICA

La estructura organizacional de este periodo se caracteriz por un formato
piramidal y centralizado, departamentalizacin funcional, modelo burocrtico,
centralizacin de decisiones en la alta direccin, y regulaciones internas para
disciplinar y estandarizar el comportamiento de los integrantes.
ERA DE LA INDUSTRIALIZACIN NEOCLSICA

El mundo empez a transformarse con rapidez; los cambios se hicieron ms
veloces e intensos, y poco previsibles. Las transacciones comerciales pasaron
de ser locales a regionales y poco a poco adquirieron complejidad.
ERA DE LA INFORMACIN
Es la poca actual. Su caracterstica principal son cambios rpidos, imprevisibles
e inesperados. La tecnologa de la informacin provoc el surgimiento de la
globalizacin de la economa: la economa internacional se transform en
economa mundial y global.

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LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES

Las sociedades modernas e industrializadas se caracterizan porque casi todo
proceso productivo se realiza por medio de las organizaciones. El hombre
moderno pasa la mayor parte de su tiempo en las organizaciones, de las que
depende para nacer, vivir, aprender, trabajar, ganar su salario, curar sus
enfermedades y obtener todos los productos y servicios que necesita.
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS

Un sistema es un conjunto de elementos relacionados dinmicamente que
desarrollan una actividad para lograr determinado objetivo. Todo sistema opera
sobre la materia, energa o informacin obtenidas del ambiente, las cuales
constituyen los insumos o entradas de recursos necesarios para que funcione el
sistema.
CAPTULO II
LAS PERSONAS
Las organizaciones no funcionan por s mismas, dependen de las personas para
dirigirlas, controlarlas, hacerlas operar y funcionar Toda organizacin est
constituida por ellas, en quienes basa su xito y continuidad; por ello, estudiarlas
es un aspecto bsico, en especial, del rea de Recursos Humanos (RH). Sin
organizaciones ni personas no habra RH En esta ltima hay dos formas de ver
a las personas:
Por sus caractersticas propias de personalidad, aspiraciones, valores,

actitudes, motivaciones y objetivos individuales.
Por sus recursos como
habilidades,
capacidades,
destrezas y
conocimientos necesarios para la tarea organizacional.

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El rea de RH debe valorar a las personas como tales y no slo como

recursos organizacionales importantes, y romper as con la tradicin de
tratarlas como simples medios de produccin (recursos o insumos).
VARIABILIDAD HUMANA
Como animal social, el hombre tiende a la vida en sociedad. Vive en
organizaciones y ambientes cada vez ms complejos y dinmicos. De esta
manera, las organizaciones son personas, las organizaciones son grupos y las
organizaciones son organizaciones Los gerentes administran personas, los
gerentes administran grupos y los gerentes administran organizaciones. Los
gerentes son personas, los gerentes son miembros de grupos y los gerentes son
miembros de organizaciones.
Sin embargo, la variabilidad humana es muy grande: cada persona es un
fenmeno multidimensional sujeto a las influencias de una enorme cantidad de
variables.
COMO PERSONAS
PERSONAS
COMO RECURSOS
Personalidad e
Individualidad,
aspiraciones,
valores,
actitudes.
Habilidades,
motivacin y
capacidades,
objetivos
experiencias,
personalesy
destrezas
Tratamiento
personal e
individualizad
o
Tratamiento
estndar, igual
y generalizado
conocimientos
IMPORTANCIA DE LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES

necesarios
Antes el rea de RH se caracterizaba por definir polticas en las que las personas
reciban un trato genrico y estandarizado. Las tcnicas de RH consideraban
homogneas a todas las personas. Hoy en da, cada vez se toman ms en
cuenta las particularidades:
La administracin de Recursos Humanos hace hincapi en las diferencias

individuales y en la diversidad en las organizaciones.
La razn es sencilla: cuanto mayor es la diferencia entre las personas,

tanto mayor su potencial de creatividad e innovacin.

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Las organizaciones son diferentes entre s, y lo mismo ocurre con las personas.
Las diferencias individuales hacen que cada quien tenga sus propias
caractersticas
de
personalidad,
sus
aspiraciones,
valores,
actitudes,
es
fenmeno
motivaciones.
Como
ya
se
afirm
anteriormente,
cada
persona
un
multidimensional sujeto a la influencia de una enorme cantidad de variables.

CLUB
FAMILIA
ESCUELA
LA PERSONA
PROFESION
POLITICA
GRUPOS RELIGIOSOS
TRABAJO
COGNICIN HUMANA
Es la manera como una persona se percibe e interpreta a s misma y a su medio
externo. Es el filtro a travs del cual ve, siente y percibe el mundo. Asimismo, es
lo que establece la creencia y la opinin personal respecto de s mismo o del
mundo exterior. Para comprender la conducta de las personas en el mbito de
esta exposicin hay dos teoras importantes:
La teora de campo, de Lewin.

La teora de la disonancia cognitiva, de Festinger.
Ambas explican cmo funciona la cognicin humana.
TEORA DE CAMPO DE LEWIN
Asegura que la conducta humana depende de dos factores fundamentales:

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1. La conducta se deriva de la totalidad de factores y eventos coexistentes

en determinada situacin. Las personas se comportan de acuerdo con
una situacin total (Gestalt), que comprende hechos y eventos que
constituyen su ambiente.
2. Esos hechos y eventos tienen la caracterstica de un campo dinmico de
fuerzas, en el que cada uno tiene una interrelacin con los dems, que
influye o recibe influencia de los otros. Este campo dinmico produce el
llamado campo psicolgico personal, que es un patrn organizado de las
percepciones de cada individuo y determina su manera de ver o percibir
los elementos de su ambiente.
El campo psicolgico es el espacio vital en que se encuentra la persona y su
ambiente psicolgico o conductual, que es lo que percibe e interpreta en relacin
con su ambiente externo. Es el medio ambiente relacionado con sus necesidades
actuales. En el ambiente psicolgico, los objetos, personas y situaciones
adquieren valores que determinan un campo dinmico de fuerzas psicolgicas.
El valor es positivo cuando los objetos, personas y situaciones pueden o
prometen satisfacer las necesidades presentes del individuo, y es negativo
cuando pueden o prometen ocasionar algn prejuicio o dao.
El modelo conductual humano, segn la teora de campo, se representa
matemticamente por la ecuacin:
C = f (P, M)
Donde la conducta (c) es resultado o funcin (f) de la interaccin entre la persona

(P) y su medio (M).
En esta ecuacin, la persona (P) est determinada por las caractersticas
genticas y por las adquiridas por el aprendizaje en su contacto con el medio.
La teora de campo explica por qu cada individuo percibe e interpreta de manera
diferente un mismo objeto, Situacin o persona.

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TEORA DE LA DISONANCIA COGNITIVA

Se basa en la premisa de que cada individuo se esfuerza por obtener un estado
de consonancia o coherencia consigo mismo. Si la persona tiene conocimientos
sobre s misma y sobre su ambiente incongruentes entre s (es decir, que un
conocimiento implique lo opuesto al otro), se presenta un estado de disonancia
cognitiva, una de las principales fuentes de incongruencia conductual.
Las personas no la toleran, y cuando se presenta (por ejemplo, si un individuo
cree en una cosa y sin embargo acta de manera contraria a ella) se ven
motivadas a reducir el conflicto, o incongruencia, al cual se le llama disonancia.
Un elemento cognitivo es una especie de creencia, conocimiento u opinin que
el individuo tiene de s mismo o del medio externo.
Los elementos cognitivos se relacionan de tres maneras:
Consonante.
Disonante.
Irrelevante.
1. Relacin disonante, cuando, por ejemplo, el individuo cree que fumar es
nocivo y sin embargo sigue fumando (dos cogniciones en relacin disonante).
2. Relacin consonante, cuando cree que fumar es nocivo y por tanto deja de
fumar (dos cogniciones en relacin consonante).
3. Relacin irrelevante, cuando considera que fumar es nocivo y le gusta pasear
(elementos en una relacin irrelevante). Cuando se presenta una relacin
disonante, la persona se siente mal, y para escapar del conflicto ntimo adopta
una de estas tres opciones:
Reduce la relacin con la modificacin de sus cogniciones personales para
sintonizarlas o adecuarlas a la realidad externa.
1. La persona modifica su conducta para reducir la disonancia en relacin
con la realidad externa.

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2. La reduce al modificar la realidad externa para adaptarla a sus

cogniciones personales. La persona conserva sus convicciones y trata de
modificar el mundo que le rodea para adecuarlo a ellas.
3. Si no puede modificar sus convicciones personales ni la realidad externa,
la persona tiene que convivir con el conflicto ntimo de la relacin
disonante o incongruente.
LA COMPLEJA NATURALEZA HUMANA

En funcin de la teora de campo y de la teora de la disonancia cognitiva surgen
tres enfoques para estudiar la conducta:
1. La persona como ser transaccional: que no slo recibe insumos del
ambiente y reacciona ante ellos sino que tambin asume una posicin
proactiva, al anticiparse y muchas veces provocar modificaciones en su
entorno.
2. La persona con un comportamiento dirigido hacia un objetivo: es
decir, la persona es capaz de tener objetivos o aspiraciones y esforzarse
para alcanzarlos.
3. La persona como modelo de sistema abierto: dirigido a objetivos,
interdependiente con el medio fsico y social, con una participacin activa
en transacciones con ese medio en la medida en que persigue sus
objetivos.
Esto exige que la persona desarrolle capacidades mentales (pensar, decidir,
etc.) y que adquiera informacin y creencias que le permitan conocer a los
individuos y a las cosas en su ambiente, as como enfrentarse a ellos.
Es importante conocer las percepciones de las personas y cmo elaboran una
especie de sistema de filtros mediante los cuales conciben su realidad ambiental.
La conducta de las personas dentro de la organizacin es compleja y depende
de factores internos (que resultan de sus propias caractersticas de personalidad,
capacidad de aprendizaje, motivacin, percepcin del ambiente interno y
externo, actitudes, emociones, valores, etc.) y externos (que resultan del
ambiente, de las caractersticas organizacionales como:

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El sistema de recompensas y sanciones, factores sociales y polticos, cohesin

grupal existente, etc.).
1) La persona como ser transaccional, que no slo recibe insumos del
ambiente y reacciona ante ellos sino que tambin asume una posicin
proactiva, al anticiparse y muchas veces provocar modificaciones en su
entorno.
2) La persona con un comportamiento dirigido hacia un objetivo, es decir, la
persona es capaz de tener objetivos o aspiraciones y esforzarse para
alcanzarlos.
3) La persona como modelo de sistema abierto, dirigido a objetivos,
interdependiente con el medio fsico y social, con una participacin activa
en transacciones con ese medio en la medida en que persigue sus
objetivos. Esto exige que la persona desarrolle capacidades mentales
(pensar, decidir, etc.) y que adquiera informacin y creencias que le
permitan conocer a los individuos y a las cosas en su ambiente, as como
enfrentarse a ellos.
Es importante conocer las percepciones de las personas y cmo elaboran una
especie de sistema de filtros mediante los cuales conciben su realidad ambiental.
PRESIONES DE
LOS SUPUESTOS
ESTADOS DE
ENERGIA INTERNA
CONDICIONES
AMBIENTALES
PROGRAMAS DE
CAPACITACION Y
DESARROLLO
INFLUENCIA DE
LOS COLEGIOS
EL INDIVIDUO EN LA
ORGANIZACION
SISTEMAS
PERSONALES
CAMBIOS EN LA
TECNOLOGIA
REQUERIMIENTOS
DE LA FAMILIA

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LA MOTIVACIN HUMANA
Es difcil comprender el comportamiento de las personas sin tener un mnimo
conocimiento de lo que lo motiva. No es fcil definir exactamente el concepto de
motivacin, pues se utiliza en sentidos diversos. De manera general, motivo es
todo lo que impulsa a una persona a actuar de determinada manera o que da
origen, por lo menos, a una tendencia concreta, a un comportamiento especifico.
Ese impulso a la accin puede ser consecuencia de un estmulo externo
(proveniente del ambiente) o generarse internamente por los procesos mentales
del individuo. En ese aspecto, la motivacin se relaciona con el sistema de
cognicin de la persona, explican que la cognicin representa lo que las
personas saben acerca de si mismas y del ambiente que las rodea. El sistema
cognitivo de cada persona comprende sus valores, e influye en su mismo
ambiente fsico y social, su estructura fisiolgica, sus procesos fisiolgicos, sus
necesidades y sus necesidades y sus experiencias anteriores.
LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES

Entre las personas hay diferentes motivaciones: las necesidades varan de un
individuo a otro, lo cual proporciona distintos patrones de conducta. Los valores
sociales y las capacidades para lograr objetivos son por Igual diferentes. Para
complicar esto an mismo individuo, con el tiempo, cambian las necesidades,
valores sociales y capacidades. A pesar de todas estas diferencias, el proceso
que dinamiza la conducta es ms o menos semejante en todas las personas. En
otras palabras, aunque varen los patrones de comportamiento, el proceso que
les da origen es en esencia el mismo en todas las personas.
En ese sentido existen tres premisas que explican la conducta humana:
1. La conducta es producto de estmulos externos o internos. Existe una
causalidad en la conducta. Tanto la herencia como el ambiente influyen
decisivamente en el comportamiento de las personas.
2. La conducta es motivada, es decir, en toda conducta humana existe una
finalidad. La conducta no es casual ni aleatoria, sino que siempre se orienta y
dirige a un objetivo.

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PROESAD CHIMBOTE
3. La conducta est orientada a objetivos. En todo comportamiento existe

siempre un impulso, deseo, necesidad o tendencia, expresiones con que se
designan los motivos de la conducta.
Estimulo (causa)
PERSONA
Necesidad
(deseo) Tensin
Incomodidad
Estimulo (causa)
Conducta
CICLO MOTIVACIONAL
El ciclo motivacional empieza con el surgimiento de una necesidad, una fuerza
dinmica y persistente que origina el comportamiento. Cada vez que surge una
necesidad, esta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado
de tensin, insatisfaccin, incomodidad y desequilibrio. Ese estado lleva al
individuo a un comportamiento o accin capaz de aliviar la tensin o de liberarlo
de la incomodidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo
encontrar la satisfaccin a su necesidad y, por tanto, la descarga de la tensin
producida por ella. Satisfecha la necesidad, el organismo vuelve a su estado de
equilibrio anterior, a su adaptacin al ambiente.

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PROESAD CHIMBOTE
JERARQUA DE LAS NECESIDADES SEGN MASLOW

Las teoras de las necesidades parten del principio de que los motivos del
comportamiento humano residen en el propio individuo: su motivacin para
actuar y comportarse proviene de fuerzas que existen dentro de esas
necesidades son conscientes, mientras que otras no. La teora motivacional ms
conocida es la de Maslow, y se basa en la jerarqua de las necesidades
humanas.
Estas necesidades humanas estn organizadas en
una pirmide de acuerdo con su importancia respecto
Necesidad
Secundaria
de la conducta humana.
En la base de la pirmide estn las necesidades ms
bajas y recurrentes (las llamadas necesidades
Sociales
primarias), mientras que en la cspide estn las ms

elaboradas e intelectuales (necesidades secundarias).
Necesidades
Primarias
TEORA DE LOS DOS FACTORES DE HCRZBERG

Se basa en el ambiente externo (perspectiva extravertida). Para Herzberg, la
motivacin para trabajar depende de dos factores:
1) Factores higinicos: se refieren a las condiciones que rodean a la
persona en su trabajo; comprenden las condiciones fsicas y ambientales
del empleo, salario, beneficios sociales, polticas de la empresa, tipo de
supervisin, clima de las relaciones entre direccin y empleados,
reglamentos internos, oportunidades.
o Condiciones de trabajo y bienestar.
o Polticas de la organizacin y administracin.
o Relaciones con el supervisor.
o Competencia tcnica del supervisor.
o Salario y remuneracin.
o Seguridad en el puesto.
o Relaciones con los colegas.

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2) Factores motivacionales: se refieren al contenido del puesto, a las tareas

y las obligaciones relacionadas con ste; producen un efecto de
satisfaccin duradera y un aumento de la productividad muy superior a
los niveles normales.
o Delegacin de responsabilidad.
o Libertad para decidir cmo realizar una labor.
o Posibilidades de ascenso.
o Utilizacin plena de las habilidades personales.
o Formulacin de objetivos y evaluacin relacionada con
ellos.
o Simplificacin del puesto (por quien lo desempea).
o Ampliacin o enriquecimiento del puesto (horizontal o
vertical mente).
CAPITAL HUMANO
Las personas en su conjunto constituyen el capital humano de la organizacin.
Este capital vale ms o menos en la medida en que contenga talentos y
competencias capaces de agregar valor a la organizacin, adems de hacerla
ms gil y competitiva. Por tanto, ese capital vale ms en la medida en que
influya en las acciones y destinos de la organizacin.
CAPTULO III
LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES
La integracin entre individuo y organizacin no es un problema reciente. Las
primeras preocupaciones surgieron con los antiguos filsofos griegos. Asimismo,
Max Weber plante la hiptesis de que la organizacin puede destruir la
personalidad individual mediante la imposicin de reglas y procedimientos, pues
despersonalizan el proceso de relacin con los individuos.

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PROESAD CHIMBOTE
RECIPROCIDAD ENTRE INDIVIDUO Y ORGANIZACIN

La interaccin psicolgica entre empleado y organizacin es ms que nada un
proceso de reciprocidad: la organizacin hace ciertas cosas por y para los
participantes, como remunerarlos y darles seguridad y estatus; a su vez, el
participante responde con trabajo y el desempeo de sus tareas.
RELACIONES DE INTERCAMBIO
Todo sistema social puede verse en trminos de grupos de personas ocupadas
en el intercambio de sus recursos con ciertas expectativas. Esos recursos se
intercambian constantemente y, sin duda, no se limitan a recursos materiales,
sino que abarcan tambin ideas, sentimientos, habilidades y valores.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Cada organizacin tiene su cultura organizacional o corporativa. Para conocer
una organizacin, el primer paso es comprender esta cultura. Formar parte de
una organizacin significa asimilar su cultura. Vivir en una organizacin, trabajar
en ella, tomar parte en sus actividades, hacer carrera en ella, es participar
ntimamente de su cultura organizacional.
CLIMA ORGANIZACIONAL
Como consecuencia del concepto de motivacin (en el nivel individual) surge el
concepto de clima organizacional (en el nivel de la organizacin) como aspecto
importante de la relacin entre personas y organizaciones. Vimos que las
personas estn en un proceso continuo de adaptacin a muy diversas
situaciones con objeto de satisfacer sus necesidades y mantener cierto equilibrio
individual.

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PROESAD CHIMBOTE
PARTE II
EL SISTEMA DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
La administracin constituye la manera de lograr que las cosas se hagan de la
mejor forma posible, con los recursos disponibles, a fin de alcanzar los objetivos.
La administracin incluye la coordinacin de recursos humanos y materiales para
lograr las metas.
En esta concepcin se configuran cuatro elementos bsicos:
Alcance de los objetivos.
Por medio de personas.
Mediante tcnicas.
En una organizacin.
LOS RECURSOS ORGANIZACIONALES

La organizacin constituye el punto de convergencia de innumerables factores
de produccin, es decir, de recursos productivos que deben emplearse con
eficiencia y eficacia Tradicionalmente, los factores de produccin considerados
en todo proceso productivo son naturaleza, capital y trabajo.
La naturaleza provee los materiales y las materias primas que se transforman en
productos o servicios. El capital proporciona los medios de pago para la
adquisicin u obtencin de los materiales y materias primas necesarias, y para
la remuneracin de la mano de obra. El trabajo representa la intervencin
humana o fsica en los materiales o materias primas para convenirlos en
productos terminados o servicios prestados.
RECURSOS FSICOS Y MATERIALES

Son los recursos necesarios para las operaciones bsicas de la organizacin, ya
sea ofrecer servicios especializados o producir bienes y productos. Los recursos
materiales estn constituidos por el mismo espacio fsico, tales como locales,
edificios y terrenos, el proceso productivo, la tecnologa que lo orienta, los
mtodos y procesos de trabajo encaminados a la produccin de los bienes y de
los servicios que ofrece la organizacin. Buena parte de lo que se ver sobre

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PROESAD CHIMBOTE
tecnologa es aplicable al rea de los recursos materiales y fsicos de la

organizacin; sin embargo, la tecnologa no se limita slo a stos.
RECURSOS FINANCIEROS
Se refiere al dinero en forma de capital, flujo de caja (entradas y salidas),
prstamos, financiamientos, crditos, etc., de los que se dispone de manera
inmediata o mediata para hacer frente a los compromisos de la organizacin.
Comprende tambin el ingreso derivado de las operaciones de la empresa,
inversiones de terceros y toda forma de efectivo que pasa por la caja de la
organizacin. Los recursos financieros garantizan los medios para la adquisicin
u obtencin de los dems recursos que se requieren. Hasta cierto punto, los
recursos financieros son los que en buena parte definen la eficacia de la
organizacin en el logro de sus objetivos, pues le proporcionan 1a capacidad
necesaria para adquirir, en volumen adecuado, los recursos que requiere para
su operacin.
RECURSOS HUMANOS
Son las personas que ingresan, permanecen y participan en la organizacin, sea
cual sea su nivel jerrquico o su tarea. Los recursos humanos se distribuyen por
niveles: nivel institucional de la organizacin (direccin), nivel intermedio
(gerencia y asesora) y nivel operacional (tcnicos, empleados y obreros, junto
con los supervisores de primera lnea). Constituyen el nico recurso vivo y
dinmico de la organizacin, adems de ser el que decide cmo operar los
dems recursos que son de por si inertes y estticos. Adems, conforman un
tipo de recurso dotado de una vocacin encaminada al crecimiento y al
desarrollo.
RECURSOS MERCADOLGICOS
Constituyen los medios por los cuales la organizacin localiza, entra en contacto
e influye en sus clientes y usuarios.

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PROESAD CHIMBOTE
En este sentido, los recursos mercadolgicos comprenden tambin el propio

mercado de consumidores o clientes de los productos o servicios que ofrece la
organizacin. As, los recursos mercadolgicos integran todas las actividades de
investigacin y anlisis de mercado (sobre consumidores y competidores), toda
la organizacin de ventas (que incluye previsin de ventas, ejecucin y control),
promocin, propaganda, distribucin de los productos por los canales
adecuados, desarrollo de nuevos productos necesarios para satisfacer las
demandas del mercado, definicin de precios, asistencia tcnica al consumidor.
RECURSOS ADMINISTRATIVOS
Comprenden todos los medios con los cuales se planean, organizan, dirigen y
controlan las actividades de la organizacin. Son todos los procesos de toma de
decisiones y distribucin de la informacin necesaria ms all de los esquemas
de coordinacin e integracin.
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
No basta tener recursos: es necesario saber emplearlos rentablemente. Los
recursos constan de activos y capacidades organizacionales. En el primer caso,
los activos organizacionales son bienes que acumula la organizacin como
resultado de la inversin en escala, plantas, localizacin y valor de la marca.
En el segundo caso, las capacidades reflejan la sinergia entre estos recursos, lo
que posibilita su aplicacin en la construccin de una ventaja competitiva. Las
capacidades son conjuntos complejos de habilidades y aprendizaje colectivo, el
cul asegura la ejecucin de actividades funcionales mediante procesos
organizacionales.
La
administracin
del
conocimiento
es
la
actividad
determinante de la organizacin para obtener una ventaja competitiva.

22
PROESAD CHIMBOTE
COMPETENCIAS ASOCIADAS
Los profesionales deben reflexionar sobre las competencias asociadas a los
productos y servicios ofrecidos en el momento y verificar cmo se puede aplicar
la competencia relacionada a diferentes categoras de productos y servicios.
Casi siempre las empresas parten de una cartera de negocios y no de una
cartera de competencias. Por eso, en el corto plazo, la competitividad de la
empresa deriva de sus atributos de precio y desempeo en productos, que los
competidores imitan y con rapidez convergen a patrones similares y formidables
en costo de produccin y calidad, barreras mnimas para una competencia
continua, pero para cada vez menos fuentes.
EL EFECTO DE LAS COMPETENCIAS ESENCIALES

Una competencia esencial da acceso potencial a una amplia variedad de
mercados. Es un elemento determinante y significativo para la satisfaccin y
beneficio del cliente que debe ser difcil de copiar por los competidores. es
importante verificar si la competencia puede combinarse con otras capacidades
para crear una ventaja nica para los clientes Puede ser que la propia
competencia no satisfaga estos criterios, pero combinada con otras
competencias se convierta en un ingrediente esencial para definir la singularidad
de la organizacin. En el futuro, la habilidad crtica de la administracin ser
identificar, cultivar y explorar las competencias esenciales que posibiliten el
crecimiento. Las competencias tienen que nutrirse y difundirse ampliamente en
1a organizacin como base para la estrategia: asimismo, precisa que la direccin
est de acuerdo con ellas para actuar de la misma forma.
ESTILOS DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

Si la estructura organizacional es importante, la cultura organizacional no lo es
menos. Las suposiciones reinantes en la organizacin respecto de la naturaleza
humana influyen poderosamente en la administracin de los Recursos Humanos.
De igual forma, las organizaciones se disean y administran de acuerdo con las
teoras dominantes, as como con el empleo de varios principios y suposiciones
que determinan la manera de administrar sus recursos.

23
PROESAD CHIMBOTE
CAPTULO IV
LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
La Administracin de Recursos Humanos (rea de RH) es un rea de estudio
relativamente nueva El profesional de Recursos Humanos es un ejecutivo en
organizaciones grandes y medianas. Sin embargo, el rea de RH es
perfectamente aplicable a cualquier tipo y tamao de organizacin.
EL CARCTER MULTIVARIADO DEL REA DE RH

El rea de RH es un rea interdisciplinario comprende conceptos de psicologa
industrial y organizacional, sociologa organizacional, ingeniera industrial,
derecho laboral, ingeniera de seguridad, medicina del trabajo, ingeniera de
sistemas, informtica, etc. Los asuntos que se suelen tratar en el rea de RH se
relacionan con una multiplicidad enorme de campos del conocimiento: se habla
de la aplicacin e interpretacin de pruebas psicolgicas y de entrevistas, de
tecnologa del aprendizaje individual y de cambios organizacionales, nutricin y
alimentacin, medicina y enfermera, servicio social, planes de vida y carrera,
diseo de puestos y de la organizacin, satisfaccin en el trabajo, ausentismo,
salarios y gastos sociales, mercado, ocio, incendios y accidentes, disciplina y
actitudes, interpretacin de leyes laborales, eficiencia y eficacia, estadsticas y
registros, transporte para el personal, responsabilidad en el nivel de supervisin,
auditora y un sin nmero de asuntos diversos.
EL REA DE RH COMO PROCESO

El rea de RH tiene un efecto en las personas y en las organizaciones. La maneta
de seleccionar a las personas, de reclutarlas en el mercado, de integrarlas y
orientarlas, hacerlas producir, desarrollarlas, recompensarlas o evaluarlas y
auditarlas, es decir la calidad en la manera de gestionar a las personas en la
organizacin es un aspecto crucial en la competitividad organizacional. Los
procesos bsicos en la gestin de personas son cinco: integrar, organizar,
retener, desarrollar y evaluar a las personas.

24
PROESAD CHIMBOTE
POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Las polticas surgen en funcin de la racionalidad, filosofa y cultura
organizacionales. Las polticas son reglas establecidas para gobernar funciones
y garantizar su desempeo de acuerdo con los objetivos deseados Constituyen
una orientacin administrativa para evitar que las personas desempeen
funciones indeseables o pongan en riesgo el xito de sus funciones especficas.
De este modo, las polticas son guas para la accin. Ofrecen respuestas a las
situaciones o problemas que se presentan con cierta frecuencia, y se evita que
los subordinados acudan innecesariamente a sus supervisores para aclarar o
resolver cada problema.
OBJETIVOS DEI REA DE RH

Los objetivos del rea de RH deben estar fuera de ella. El rea debe servir a los
objetivos del negocio de la organizacin. El rea de RH consiste en la
planeacin, organizacin, desarrollo, coordinacin y control de las tcnicas
capaces de promover el desempeo eficiente del personal, al mismo tiempo que
la organizacin constituye el medio que permite a las personas que en ella
colaboran lograr sus objetivos individuales relacionados directa o indirectamente
con el trabajo. El rea de RH trata de conquistar y de retener a las personas en
la organizacin para que trabajen y den lo mximo de s.
FUNCIN DEL REA DE RH

En un mundo de negocios caracterizado por la explosin de la innovacin
tecnolgica, por la globalizacin de los merca dos, por la fuerte competencia
entre las organizaciones, por la gradual e intensa desregulacin de los negocios
y por los cambios demogrficos, polticos y culturales (que ocasionan rpidas
modificaciones, turbulencias e incertidumbres), las organizaciones necesitan ser
rpidas, eficaces en costos y, sobre todo, expeditas, Por tanto, las
organizaciones
deben
poseer
recursos,
conocimientos,
habilidades,
competencias y, sobre todo, personas que renan estas nuevas caractersticas.

25

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