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Strategia e management della sostenibilit

La sostenibilit un modello di sviluppo socio economico che non deve andare a discapito delle generazioni future.
Si applica a 3 ambiti:
1. Mondiale/globale
2. Singolo paese (esempio: sostenibilit del debito pubblico, che pu essere misurata dallo Spred, o in misura
indiretta dal Pil)
3. Singola azienda (sostenibilit del debito, del modello di business)
3 qualificazioni di sostenibilit:
1. Ambientale: il ritmo di sfruttamento delle risorse compatibile con il suo rinnovo
2. Sociale: ad esempio il divario tra ricchi e poveri
3. Economica

1) Le strategie insostenibili
Le strategie insostenibili possono essere generate da
1. Frodi manageriali (Caso Parmalat e Banca popolare di Lodi)
2. Il perseguimento di una crescita sbilanciata (caso Enron)
La storia di Enron
1985: fusione tra Internorth Inc. e la Houston Natural Gas, dando vita a Enron (trasporto di gas naturale allinterno degli
USA dai produttori alle utilities locali). Nel 1986 Kenneth Lay (CEO della Houston Natural Gas) assume la guida del
nuovo gruppo.
Irwin Jacobs: azionista del gruppo, avanza pretese e minaccia una scalata ostile. Kenneth Lay per salvare la societ (e la
sua posizione) preleva circa 230 mln.$ dal fondo pensione dei dipendenti per acquistare il pacchetto azionario di Jacobs.
La cifra insufficiente cos decide di indebitarsi ulteriormente, tanto che nel 1988 le societ di rating valutano lazienda
al livello BBB-. Mai pi un rating alto.
Lay stabilisce obbiettivi a dir poco ambiziosi per lazienda:
Diventare la principale societ di trasporto di gas naturale nel nord America.
Inizi anni 90: diventare la prima impresa al mondo per il gas naturale.
1995: diventare limpresa leader al mondo nel settore energetico.
2001 (pochi mesi prima del default): diventare la prima impresa al mondo in assoluto.
Lo sviluppo degli anni 90
1986: in America inizia un processo di deregolamentazione del settore del gas; da una potenziale minaccia, la Enron si
distingue per la sua Innovazione di business grazie alla costituzione della Gas bank, gestita da Jeffrey Skilling.
Andrew Fastow: CFO del gruppo, costituisce le SPE.
Intanto inizia un piano di espansione internazionale: Europa (Enron Europe), Sud America e Asia grazie al lavoro di
Rebecca Mark. Si inizia anche un processo di differenziazione con lapertura di un nuovo business: lesplorazione delle
falde acquifere e gestione di acquedotti in concessione -> costituzione dellazienda Azurix.
Crescita e diversificazione alla fine degli anni 90
I rischi dovuti allaccentuata diversificazione in business non correlati (gas, elettricit, acqua) iniziano ad aumentare.
Attratta dalle prospettive di guadagno della New economy, Enron entra nel business delle comunicazioni in banda larga
(Enron Broadband Services) e nel 1999 costruisce il sito web enrononline.com per negoziare forniture di gas naturale,
energia, cellulosa, plastica, carbone ecc. la crescita delle azioni fu vertiginosa, arrivando a 90$ (incremento di 20$ negli
ultimi tre mesi): prezzo rivalutato del 700%.
Linizio dei problemi
Nel 1999 errori di gestione nel business dellacqua portano al fallimento di Azurix e dimissioni di Rebecca Mark. Dal
1992 al 2001 Enron riceve miliardi di dollari dalle finanze pubbliche (amicizia con G.W.Bush)
Viene inoltre stretto un accordo con Blockbuster per diventare il primo operatore televisivo on demand negli USA.
Venne creata di una struttura finanziaria per anticipare gli introiti dati da questa collaborazione: nasce il progetto
Braveheart. Anticipati 115 mln$ da una banca, in modo da poterli iscrivere in bilancio come guadagni sicuri, in cambio
della cessione dei futuri introiti del nuovo business. In caso di fallimento la Enron avrebbe dovuto restituire
immediatamente tutta la somma
Dichiarazioni false
Problemi nel business delle comunicazioni: Skilling dichiarava pubblicamente che il business delle comunicazioni in
banda larga valeva da solo circa 40 dollari per azione, e che unazione della Enron sarebbe dovuta essere scambiata a
circa 126 dollari, contro gli 80 dollari della quotazione corrente. In realt le cronache successive hanno svelato che in

quegli stessi mesi il top management cercava un acquirente disposto ad acquisire quello stesso business, che aveva gi
richiesto un investimento di 1,5 miliardi di dollari, e in cui le persone non avevano niente da fare.
La resa dei conti
Nel 2001: Kenneth Lay diventa presidente del CDA mentre Skilling diventa CEO di Enron. Si inizia a percepire che il
titolo possa essere sopravvalutato. Avviene la cancellazione dellaccordo con Blockbuster che comporta la restituzione
immediata di 115 mln $. La conseguenza la riduzione del valore azionario delle azioni Enron (da 80$ a 60$).
NellAgosto 2001 Skilling rassegna le dimissioni; al suo posto torna Lay ma la quotazione del titolo scende a 30$.
Lay riceve una lettera che dava conto di irregolarit avvenute durante la creazione di partnership sotto il controllo del
CFO Fastow, ma decide di non intervenire. NellOttobre 2001 nella presentazione dei risultati del terzo trimestre viene
evidenziato che gli utili sono riduzione a causa degli investimenti sbagliati in nuovi business (soprattutto quello delle
comunicazioni in banda larga), ci sono perdite per 618 mln$.
Viene registrato un debito di 35 mln$ nei confronti di LJM Capital Management (azienda guidata da Fastow) per cui
esisteva un conflitto di interessi. Gli investitori iniziano a vendere le azioni. Le pensioni dei dipendenti sono investite in
azioni della societ ed impedito loro di disinvestire. Lay inoltre li rassicura che i loro investimenti sul titolo sono
eccezionali; i dirigenti, nel frattempo, hanno venduto le loro azioni.
Ottobre 2001: Fastow viene licenziato (a causa delle partnership da lui create) per ottenere nuovamente la fiducia negli
investitori, ma a fine mese inizia dellindagine formale da parte del Security & Exchange commission (SEC). Il titolo
scende a 20,65$ (in un solo giorno crolla del 21%).
Gli analisti sembrano non accorgersi dei segnali di crisi, e raccomandano di acquistare il titolo nonostante il suo prezzo
continui a svalutarsi. Questo probabilmente dovuto al fatto che la Enron assegnava progetti di consulenza alle banche i
cui analisti raccomandavano lacquisto del titolo.
Solo quando la crisi dellazienda diventa palese, la comunit finanziaria inizia a prenderne le distanze.
Novembre 2001si scopre che oltre ai 13 miliardi di dollari dichiarati in bilancio, ci sono altri 25 miliardi di debiti fuori
bilancio (rapporto di indebitamento a un valore superiore del 250%). Conti truccati dal 1997.
Il 2 dicembre 2001 Enron dichiara bancarotta. Caduta del titolo a 0,26 $.
Conti truccati
Alla fine degli anni 90 Enron realizza ingenti investimenti finanziari sui mercati dei capitali con incredibili guadagni in
breve tempo, ma si trattava di investimenti volatili e incerti che avrebbero aumentato il tasso di rischio per gli
investitori. Si decise di ricorrere alle Special Purpose Entities (SPE). Circa 900 societ, di cui 692 alle Cayman Island,
119 alle isole Turks e Caicos, 43 alle Mauritius e 8 nelle isole Bermuda.
Le Raptors erano aziende esterne alla Enron ma finanziate interamente dalla societ, che vendeva ad esse gli
investimenti rischiosi in cambio di flussi di cassa certi. Era una sorta di assicurazione per la societ, perche se i titoli in
possesso della Enron si fossero svalutati, le raptor avrebbero ugualmente dovuto versare i ricavi alla Enron, ricorrendo
ad aumenti di capitali da parte degli stessi azionisti della Enron. Alla fine le Raptor dovevano alla Enron circa 700
mln$.
Arthur Andersen
Societ di revisione incaricata della certificazione dei bilanci aziendali di Enron. Nei bilanci della societ esistono le
indicazioni sullesistenza delle partnership. La societ di revisione fallisce dopo il fallimento di Enron; il responsabile
della sezione di Houston (David Duncan) responsabile di aver distrutto alcuni documenti relativi ai bilanci
dellazienda stessa, daccordo con Fastow.
La dimensione della bancarotta
Diritti dei creditori: 63 miliardi$
2004: piano di rilancio aziendale per la restituzione di 12 miliardi $ ai creditori

Analisi in aula:
Fattori allorigine della bancarotta:
Obiettivo di eccessiva
espansione per una
crescita fine a se stessa

Eccessivo indebitamento (il


rating viene abbassato a
BBB-)

Obiettivi e ambizioni personali del management


di potere, arricchimento, prestigio, visibilit

Errori strategici:
Diversificazione non correlata
(non attentamente valutata)
senza un processo razionale di
gestione strategica

Acquisizioni pagate pi del loro valore (es


Azurix).
Investimenti in paesi ad elevato rischio

Investimenti nella New


Economy, che erano
business rischiosi

Fattori politici:
Collaborazione
statale, supporto
da parte dei
pubblici poteri

Illeciti:
SPE e raptor: avevano lo
scopo di creare complessit,
nascondendo i conti non
consolidati in bilancio

Aggiotaggio (mettere
in giro informazioni
false per alterare il
valore del titolo)

Fattori esterni (sono conflitti di interesse, ma non illeciti):


Banche dinvestimento: La Enron
dava progetti di consulenza alle
stesse banche che dovevano emettere
giudizi

Andersen: societ di
certificazione di
bilancio, ma allo stesso
tempo di consulenza

Bilanci falsificati
Insider trading:
approfittare della propria
posizione per fare
operazioni sul titolo

Audit Committe: il comitato


per il controllo interno
possedeva 7 milioni di azioni,
il cui valore sarebbe crollato

Pressioni sui risultati a breve termine

3. La ricerca esasperata del vantaggio di costo (caso Nike e Reebok)


Nel 1992 il mercato dellabbigliamento sportivo era estremamente redditizio. I principali competitors erano Nike e
Reebok. Le due aziende si occupavano solo di design e marketing, ma la produzione era esternalizzata in Sud Corea,
Taiwan, Cina, Indonesia, Thailandia e nelle Filippine. I costi venivano quindi delocalizzati, ma la Nike inviava dei
tecnici per il controllo qualit periodicamente, per assicurare degli standard.
Gli impianti di Nike e Reebok si trovavano principalmente in Sud Corea e Taiwan, ma verso la fine degli anni 80 il
costo della manodopera increment dai 9.71$ dell86 ai 24,4$ del 90 al giorno. La Reebok dichiar che avrebbe
continuato a collaborare con i contractors sudcoreani se la produzione fosse stata potenziata in modo da abbassare i
costi di produzione e diventare competitivi rispetto agli altri paesi asiatici. Il potenziamento produttivo non fu
sufficiente ad abbassare i costi di produzione; inoltre, un operaio sudcoreano costava 10000$ allanno, contro i
1200$ di un cinese e ancora meno di un indonesiano. Quindi Nike e Reebok decisero di spostare gli impianti i Cina
e Indonesia. Non volendo interrompere le relazioni con i contractors sudcoreani proposero a questi di spostare la
produzione in cambio della garanzia degli ordini. In seguito alla rilocalizzazione, centinaia di impiegati persero il
posto di lavoro. Queste operazioni non violavano nessuna legge, ma dal punto di vista etico vola larticolo 23 della
dichiarazione universale dei diritti delluomo, cio il diritto al lavoro e la protezione contro la disoccupazione.
La Nike in Indonesia aveva accordi con 6 contractors, di cui 4 coreani e 2 indonesiani. In particolare erano le
fabbriche sudcoreane ad essere accusate di imporre condizioni di lavoro insostenibili. La Nike veniva accusata di
contribuire allo sfruttamento dei lavoratori imponendo target di produzione e di costo troppo elevati.
La Reebok al contrario, era molto impegnata, almeno pubblicamente, nella salvaguardia dei diritti umani.
Entrambe per venivano accusate di pagare meno della paga minima giornaliera per legge (1,25$), di obbligare le
persone agli straordinari, e di violare le leggi sul lavoro minorile e femminile.
La Nike respingeva tutte le accuse di sfruttamento sostenendo di non essere proprietaria delle fabbriche (che erano
subappaltate). Si riteneva la salvezza del paese perch dava lavoro in un paese ad alto tasso di disoccupazione.
Secondo Knigth, presidente della Nike, lazienda non sfruttava i lavoratori, perch il profitto era del 39%, in linea
con gli standard del settore.
In realt ci troviamo in una situazione di mercato in cui tutti i principali competitors avevano de localizzato gli
impianti di produzione nei paesi in via di sviluppo, quindi il margine di profitto non pu essere un indicatore della
presenza o meno di sfruttamento, peraltro gi dimostrato dagli osservatori internazionali.
Per mettere a tacere le accuse internazionali sia la Nike che la Reebok produssero dei documenti per la salvaguardia
dei diritti umani nelle loro fabbriche. Il memorandum della Nike, adottato formalmente nel 1993 era composto di 7
punti:
Obbligava i contractors a rispettare le leggi governative locali per tutto ci che riguardava la paga minima, gli
straordinari, lavoro minorile, maternit, ferie, sicurezza e salute dei lavoratori.
Vietava il ricorso al lavoro forzato e promuoveva politiche di pari opportunit vietando politiche di
discriminazione
Per quanto riguarda lambiente dovevano essere rispettate sia le leggi locali, che alcune regole imposte dalla
Nike, come il divieto di utilizzare cluoro-fluoro-carburi
I contractors infine, accettavano di conservare una documentazione tale da dimostrare laderenza al
memorandum in caso di ispezioni

Il Reeboks Human Rigths Production Standars del 1993 stabilisce per prima cosa che tutti i partners della Reebok
devono impegnarsi per il rispetto dei diritti umani nel rispetto delle culture locali. La Reebok chiede ai suoi partner
di impegnarsi contro ogni tipo di discriminazione, si dichiara disposta a lavorare con imprese che non richiedono pi
di 60 ore a settimana di lavoro, ma predilige quelle che ne richiedono 48 esclusi gli straordinari che devono essere
pagati. Si rifiuta di lavorare con partner che fanno ricorso a lavoro forzato o di acquistare materiale proveniente da
aziende che ricorrono al lavoro forzato. Cerca aziende che siano disposte a pagare salari che siano almeno sufficienti
per le necessit basilari dei lavoratori e delle loro famiglie. Non lavora con imprese che ricorrono al lavoro minorile,
precisando che per bambino si intende un individuo che non ha compiuto 14 anni o non ha finito la scuola
dellobbligo. Nei paesi dove per bambino si intende un individuo oltre i 14 anni, viene rispettata la legge del paese
ospitante. La Reebok garantisce il diritto di libera associazione dei lavoratori e vieta ogni tipo di penalizzazione
verso i lavoratori aderenti ai sindacati. I partner della multinazionale devono garantire un ambiente di lavoro sicuro e
sano e far applicare gli standard previsti dal documento.
In generale i due documenti toccano gli stessi punti, ma gli standard imposti dalla Reebok non si limitano a imporre
il rispetto delle leggi locali, ma impongono regole pi precise (Integrity Stategy, cio il rispetto degli standard
universali). Nel caso di Nike si parla di Compliance Strategy (rispetto degli standard e delle leggi locali).
Anche dopo questi documenti sono continuati scandali a intervalli di tempo pi o meno regolari che hanno coinvolto
soprattutto la Nike.
In conclusione, la responsabilit di una multinazionale dovrebbe essere quella di garantire il rispetto dei diritti umani
anche nei paesi dove la legislazione non copre tali aree e quindi di rispettare gli standard che garantisce nel proprio
paese, cosa che entrambe le aziende non hanno fatto. Il problema stato un modello di Business che ricerca il
vantaggio di costo ad ogni costo.

Un approfondimento: i codici etici (Coda V)


La corruzione crea problemi di competitivit in un paese, poich pu indurre le aziende straniere a non investire in
un determinato paese.
Coda individua due fenomeni patologici a cui ricondurre varie forme di corruzione:
Fenomeni di lottizzazione sistematica: ossia di occupazione e spartizione degli enti e delle aziende appartenenti
alla sfera pubblica da parte degli apparati di partito. Non sono direttamente perseguibili dalla magistratura. Si
realizzano attraverso la designazione di uomini di fiducia dei partiti per i ruoli chiave delle organizzazioni
pubbliche in cambio di favori, come rivolgersi ad un fornitore specifico nonostante non sia il pi conveniente per
lazienda, con effetti distruttivi sulla funzionalit delle aziende.
Fenomeni di corruttela pervasiva: (=disfacimento, corruzione) riguardano appalti, forniture, erogazioni di
servizi da parte di aziende pubbliche. Il danno per leconomia non dato soltanto dalle risorse distolte dalle
attivit produttive e convogliate nelle casse dei partiti o di politici, ma dal mancato esplicarsi dei meccanismi di
mercato, con gli aggravi di costo, le inefficienze e il freno ai processi di innovazione che ne conseguono

Per tentare di uscire da situazioni al limite dellillecito, o per rafforzare i comportamenti aziendali gi in atto, le
imprese si servono di codici etici. Un codice etico un qualunque documento ufficiale di unimpresa redatto in
qualsiasi forma contenente:
lenunciazione dei valori su cui si fonda la cultura dellimpresa;
e/o la dichiarazione delle responsabilit verso ciascuna categoria di stakeholder a cui limpresa vuol far fronte;
e/o la specificazione delle politiche (o direttive) aziendali in materia di etica dimpresa;
e/o lindicazione delle prescrizioni (o norme di comportamento) alle quali i lavoratori devono attenersi per tradurre
in atto le politiche etiche dellimpresa.
I codici etici si possono distinguere a seconda:

del loro grado di generalit / specificit;

che si presentino nella forma di enunciati di politica aziendale oppure come doveri individuali delle persone
che lavorano nellimpresa.
I codici etici possono riflettere o meno le convinzioni forti e radicate del management. I codici possono essere usati
sia in aziende con una lunga tradizione di comportamenti etici che in realt pi o meno contaminati da fenomeni di
corruzione. Ovviamete la valenza del codice cambia a seconda delle situazioni:

Cultura dImpresa
Forte e pervasa di eticit
Forte
Tensione etica
della
leadership
aziendale

Debole
o nulla

Il codice etico strumento per rafforzare,


adeguare ai tempi, preservare una cultura
forte e coesiva, funzionale alla prosperit
e allo sviluppo duraturo dellimpresa
Nonostante il codice etico, il patrimonio
di valori, credibilit, fiducia, e anni di
comportamenti corretti e trasparenti,
rischia di essere compromesso

Compromessa da fenomeni di
lottizzazione / corruttela
Il codice etico uno degli
strumenti utilizzati per
modificare la cultura e i
comportamenti quotidiani
Lintroduzione del codice etico
pura operazione di facciata,
come tale ben presto precipiter
allinterno e allesterno

Il valore aggiunto dei codici etici rispetto alle leggi:


maggiore specificit nel definire ci che giusto/sbagliato, corretto/scorretto;
migliore messa a fuoco di determinate fattispecie rilevanti per una specifica azienda/settore/Paese;
possibilit di aggiornamento continuo;
utilizzo del linguaggio aziendale, di pi facile e immediata comprensione per il personale.
Soprattutto, i codici etici sono strumenti organizzativi appositamente concepiti per:
o consolidare una cultura dimpresa eticamente ispirata;
o cambiare una cultura aziendale dimentica dei principi di correttezza e trasparenza.
Le condizioni di efficacia dei codici:
Si pone il problema dellefficacia del codice, ossia della sua osservanza effettiva da parte dei membri
dellorganizzazione. Alcune basilari condizioni di efficacia:
tensione etica della leadership aziendale e impegno che essa mette per comunicarla in tutti i componenti
dellorganizzazione;
chiarezza, incisivit, focalizzazione sui problemi rilevanti per quella data impresa in quel dato momento
storico;
preventiva adozione delle procedure organizzative (per es., sul fronte dei pagamenti a terzi) atte ad annullare o
a ridurre grandemente il rischio di violazioni;
rimuovere le persone in posizioni chiave che adottano comportamenti anti - aziendali, magari su pressione di
mandanti esterni;
inserimento in un meccanismo organizzativo ad hoc che definisca:
o compiti e responsabilit di gestione del codice di comportamento;
o collocazione organizzativa dellorgano responsabile di tali compiti;
integrazione del meccanismo organizzativo di cui sopra con gli altri meccanismi operativi esistenti, in
particolare quelli di gestione del personale e il sistema ispettivo e di controllo;
un contesto che si faccia portatore, attraverso i vari stakeholder dellazienda, di attese forti di gestione
improntata a rigore etico e pienamente consapevoli di cosa ci significa in concreto.

4. Limpresa subordinata alla famiglia: il caso Costa


1854 Fondazione di Giacomo Costa fu Andreala cui attivit principale fu la commercializzazione di olio di
oliva. Dopo la prima guerra mondiale entrarono nel settore armatoriale e poi vennero sviluppati differenti business:
raffinazione semi oleosi, settore tessile e meccanico. Infine nel 1970 entrarono nel settore delle crociere con Costa
Armatori.
Famiglia e impresa a fine anni 70
Con il passare del tempo la famiglia proprietaria divenne molto numerosa: la capogruppo Giacomo Costa fu
Andrea Snc, una societ in nome collettivo con 26 soci, tutti appartenenti alla famiglia. Laccordo tra i soci era
possibile grazie ai valori condivisi tra i membri della famiglia (rispetto per il prossimo, servizio al posto del potere).
Purtroppo la forma societaria non era pi coerente con la dimensione del business e molti dei soci non avevano tutte
le competenze necessarie. Le donne venivano liquidate, sia perch si pensava che non avessero le competenze
necessarie, sia per non coinvolgere generi nella Snc. Fino alla met degli anni 70 Angelo costa era a tutti gli effetti
alla guida del gruppo, fungendo spesso da mediatori tra i business diversi, che si mantenevano molto autonome.
Ognuno prendeva decisioni sulla base dei conti del proprio settore, senza considerare i costi generali o gli oneri

finanziari da ripartire. Inoltre si faceva un uso scarsissimo di professionisti esterni. I soci dirigenti si scambiavano
informazioni in due occasioni: ogni 15 giorni venivano tenute riunioni plenarie, e tutte le mattine i membri della
famiglia si riunivano nella Sala Posta.
La crisi
Alla fine degli anni 60 il gruppo era sottocapitalizzato anche a causa dei costi sostenuti per convertire le navi al
business delle crociere e per costruire nuovi impianti di raffinazione dellolio. Il business armatoriale iniziava a
risentire della concorrenza aerea e dei fenomeni di dumping (riduzione selvaggia dei costi). In seguito alla riforma
fiscale le imprese furono soggette a una revisione della propria struttura amministrativa, che assorb molta energia.
La famiglia Costa continu a parlare di sviluppo dimensionale: una delle linee guida della famiglia era quella di
lasciare un patrimonio ai figli e creare lavoro per la famiglia e per tutti. Alla morte dei soci anziani si form un
triumvirato: Giacomo III, responsabile del guppo armatoriale, Lorenzo, responsabile del business dellolio doliva e
Mario. Andrea fu nominato segretario del triumvirato.
Il processo di ristrutturazione
Dovendo affrontare una serie di difficolt finanziarie, la famiglia inizi a lavorare sul problema della
ricapitalizzazione, modificando la struttura giuridica del gruppo per consentire lingesso di soci terzi. La Giacomo
Costa fu Andrea Snc divenne una holding cassaforte di famiglia. Si costitu un capogruppo industriale, la Costa
Spa trasferendole delle partecipazioni nei business oleario, tessile e immobiliare ed affidandole lesercizio diretto
dellattivit armatoriale, poi trasferite a una nuova impresa. La famiglia Romanengo acquist una quota del 10%
della capogruppo industriale. Questa famiglia possedeva gi il 40% della societ immobiliare. Si pass dal
triumvirato ad una struttura piramidale, pur mantenendo dei consigli di amministrazione per favorire il passaggio di
informazioni allinterno della famiglia.
Il rapporto di una societ di consulenza del 1981 evidenziava che il sistema informativo/contabile era assolutamente
inadeguato, e i sistemi di controllo e di gestione non erano in grado di condurre unanalisi affidabili dei risultati del
gruppo nel suo insieme o nelle singole aree. Anche i valori di bilancio non riportavano correttamente la situazione
del gruppo, e non esisteva un bilancio consolidato, perch i soci amministratori gestivano i propri settori in
autonomia. Il primo bilancio consolidato era del 1982, ed evidenzi un patrimonio netto negativo. Quello stesso
anno un gruppo di consulenti present un piano di ristrutturazione che si fondava su alcune assunzioni di base:
I risultati economici del gruppo erano negativi
Le performance negative erano dovute alle dinamiche di alcuni settori, a sistemi di gestione inadeguati e a
squilibri finanziari
Il gruppo aveva importanti punti di forza:
o Coinvolgimento della propriet
o Forte rete distributiva
o Notoriet e alta reputazione del marchio
o Possesso
di
consistenti
propriet
o Know-how specifico del settore
immobiliari

o
Lavorando su questi punti il gruppo avrebbe potuto risollevarsi in pochi anni: fu proposto di uscire dal business tessile
e oleario e rilanciare larmatoriale.
o
Considerando il gap manageriale che doveva essere rapidamente colmato, i Costa decisero di valorizzare al massimo
le competenze gi presenti in azienda e di inserire manager e amministratori dallesterno.
La Costa Spa avrebbe svolto il ruolo di capogruppo.
Il Consiglio stabil una chiara distinzione dei tra lassemblea dei soci e il CdA di Costa Spa e dei CdA delle societ
operative. Il consiglio sarebbe stato formato da poche persone selezionate in base alle competenze e non ai legami
familiari.
I consigli delle societ operative dovevano diventare organi agili, operativi, composti da un numero limitato di
consiglieri da scegliere tra il top management (familiari e non)
I consigli e le societ operative sarebbero stati responsabili dei budget di fronte la Costa Spa
Le strutture sarebbero state semplificate, con responsabilit funzionali ben definite
o
o Molti dei familiari/soci in posizioni di comando furono costretti a lasciare le posizioni di potere sacrificandosi per il
bene della famiglia e dellimpresa. Tutti i membri, donne comprese, sacrificarono il proprio patrimonio per ricapitalizzare.
La Sala Posta fu chiusa.

o
o
Lingresso di investitori istituzionali
o Nel 1986 Arca Spa, una baca di investimento, si impegn ad acquistare il 10% di Costa Crociere Spa, ad alcune
condizioni:
informazioni tempestive sullandamento del gruppo nelle riunioni trimestrali
limpresa sarebbe dovuta essere quotata in borsa appena fosse stata ritenuta pronta
i Costa al vertice del gruppo avrebbero dovuto mantenere la maggioranza del capitale di rischio
Andrea e Nicola Costa avrebbero dovuto mantenere un ruolo di leadership
La famiglia avrebbe dovuto sistemare la propria posizione con le banche
o Lingresso di investitori istituzionali era gi previsto nel piano di riordino nel 1982.
o

o
o

o Analisi in aula:
o Prima della crisi
o Fini/valori di fondo
Patrimonio della famiglia
Posti di lavoro per la comunit e per i posteri
o Valori:
Tradizione
Unit familiare
Sobriet
Prevalenza delle logiche di servizio (non di potere)
o Soggetti chiave
o 26 soci (anni 70) tutti di diritto in
consiglio di amministrazione con
quote del 2-10%. Le donne
venivano liquidate perch le quote
sarebbero passate ai mariti.

o Strutture e meccanismi di governo


o A causa della forma societaria Snc
Ognuno era responsabile del business o di una funzione
in modo specifico. Le perdite venivano tollerate senza
che nessuno intervenisse

Uso della Sala Posta per la condivisione di informazioni


Riunioni quindicinali
Sistema informativo inadeguato rispetto alle dimensioni
del gruppo
Non esisteva un bilancio consolidato

o Dopo la crisi
Fini/valori di fondo

Sopravvivenza
o Valori:
Tradizione
Unit familiare
Sobriet
o
Prevalenza delle logiche di servizio (non di potere)
o Soggetti chiave
Famiglia Costa, Famiglia Romanengo
(detiene il 10% di Costa armatori), Arca
Merchant (10% di Costa Crociere).
Uscita di alcuni costa dai ruoli chiave,
ingresso
di
figure
esterne.
Ricapitalizzazione dellimpresa, anche
dalle donne che per non hanno
ricevuto nulla in cambio.
o
Strutture e meccanismi di governo
Holding: si passa da una Snc alla SpA
CdA operativi, responsabilizzati per obiettivi specifici
CdA incrociati: esponenti dei diversi rami della famiglia
Uscita da alcuni business
Miglioramento dei sistemi informativi
o

Le decisioni venivano prese in modo consensuale con un


procedimento molto lento.
o Punti di forza
Armonia tra i soci, assetto motivante e coesivo
o
Punti di Debolezza
Lentezza dei processi decisionali
Problema di accesso alle competenze per il governo e la
direzione
o Perch la crisi scoppia solo negli
anni 70?
Nuovi competitors
Crisi del petrolio
Concorrenza dellaereo
o
Tutte modifiche dellambiente esterno

o
o

o Vantaggi
Qualit dei sistemi di gestione strategica
e operativa
o Svantaggi
Per la famiglia sono stati sacrifici, ma
ne sono usciti grazie ai valori
Radice dellinsostenibilit nel
rapporto impresa/famiglia
Ci sono imprese subordinate alle
famiglie e altre che riescono ad esserne
autonome. Era un assetto societario che
impediva lafflusso di competenze
dallesterno
o

Il caso costa parte 2 (anni 90)

o
o Impresa e famiglia
o Nel luglio 1996 i Costa stavano valutando unofferta di acquisto di Costa Crociere SpA da parte della Carnival, anche
perch i risultati erano inferiori a quelli previsti. Nel 96 i Costa erano ormai pi di 300, ma solo 9 di loro erano ancora
coinvolti nel governo e nella direzione dellazienda. Il patrimonio dei Costa era ancora investito al 100% nellazienda
attraverso la societ holding Il Ponte SpA. Lo scopo della holding era il controllo di Costa Crociere, ma non lattivit
imprenditoriale in se, non erano ammessi soci non familiari e i dividendi venivano pagati allo scopo di ridurre i debiti della
societ, remunerare i soci e alimentare un fondo di solidariet da usare qualora qualche azionista avesse chiesto di essere
rimborsato. Inoltre nel CdA erano rappresentati tutti i rami familiari
o
o Costa Crociere
o Costa Crociere SpA era lunico business che i Costa avevano mantenuto dopo il processo di risanamento. Era leader
nel Mediterraneo e in Sud America, ma occupava una posizione marginale ai Caraibi. Dalla fine degli anni 80 venne
incrementata la flotta ricorrendo a finanziamenti statali, capitale di debito e di rischio, prima con la quotazione e poi con
lapertura ai partner del patto di sindacato. Alla fine del 1990 il rapporto debiti/mezzi propri era sceso a 0.99, mentre le
vendite erano salite. Durante il 1996, la societ decise di diventare leader in Europa piuttosto che una piccola impresa nel
mercato americano. Si decise comunque di sviluppare la posizione nei Caraibi e in Sud America indirizzandovi i turisti
Europei nei mesi invernali.
o Larena competitiva
o Secondo molte analisi in mercato in Nord America ed Europa era destinato ad aumentare. In generale il
comportamento dei clienti evidenziava due tendenze: et media e reddito decrescente, e durate delle crociere decrescente.
Il business delle crociere caratterizzato da alta intensit di capitale, navi sempre pi grandi per sfruttare leffetto scala. Il
processo di modernizzazione della flotta si faceva sempre pi veloce, richiedendo capitale e innovazione e spingendo il
mercato verso una struttura sempre pi concentrata.
o
o Le discussioni in famiglia
o Lofferta ricevuta aveva ovviamente generato molte discussioni: indipendentemente dallentit delle quote possedute,
si cercava di raggiungere una soluzione condivisibile da tutti
o

o Analisi in aula:
o Per quanto riguarda lofferta della Carnival, leader mondiale nel settore crociere ceranoopinioni
discordanti:
o A favore
o Contro
Offrivano 456 miliardi di lire
o Alcuni sostenevano che la cifra
era troppo bassa
Sarebbe stato possibile investire in altre attivit: il
o Il senso della dinastia
patrimonio di molti era investito al 100% in azioni
o Connubbio
tra
famiglia
Costa
Il sottore in continua crescita e innovazione
Costa/Azienda/ Genova
richiedeva molti investimenti per non perdere
quote di mercato

o
o
o

La vendita avvenne nel 1997

o Tirando le somme:

o Linsostenibilit pu derivare da vari fattori:


scarsa cultura per il rispetto delle regole
strategie superate
perseguimento di un unico obiettivo
spingere il network a comportamenti scorretti
rapporto famiglia-Impresa non fisiologico
o

2) La sostenibilit sociale
o Le relazioni fra vantaggio competitivo, profitto e socialit nelle imprese che
integrano la Responsabilit sociale nella strategia
o
o

La responsabilit sociale pu essere integrata nella strategia dellimpresa in modo che sociabilit e
vantaggio competitivo si alimentino a vicenda.

1) Le ipotesi sulle relazioni tra Corporate Social Performance (CSP) e Corporate Financial Performance
o
o

Ci sono molti studi sui modi in cui la corporate social performance influenza la Corporate Financial
Performance secondo una correlazione positiva (e solo raramente negativa).
Secondo alcuni studiosi la responsabilit sociale va inquadrata allinterno nella teoria degli stakeholder,
come attivit svolte per soddisfare le attese dei diversi portatori di interessi in modo che si ripercuota
positivamente sulle performance economiche e finanziarie dellimpresa. Lattenzione alle istanze degli
stakeholder favorisce lo sviluppo di relazioni improntate alla fiducia e alla cooperazione, che a sua volta
implica minori costi di agenzia. Ne consegue una performance finanziaria migliore e un vantaggio
competitivo rispetto alle imprese che instaurano relazioni con gli stakeholder in modo differente.
Basandosi sulla resource based-view theory, la responsabilit sociale permette di alimentare risorse
naturali come la reputazione, la capacit di attrarre o trattenere collaboratori e la fiducia in generale degli
stake holder. Risorse e competenze di valore implicano risparmi di costo o incrementi di ricavi e di
conseguenza un vantaggio competitivo di costo o di differenziazione per poter applicare un price
premium. Considerazioni analoghe si fanno sulla relazione positiva tra Corporate social performance e
corporate financial performance. stato dimostrato empiricamente che comportamenti scorretti che
fanno risparmiare sui costi da sostenere per migliorare la sicurezza o qualit di un prodotto, si
ripercuotono sui debiti obbligazionari. Al contrario, i costi sostenuti per offrire benefici ai dipendenti si
ripercuotono positivamente sulla redditivit, mentre i soldi investiti in iniziative a favore delle comunit
potrebbero indurre i governi a concedere agevolazioni fiscali.
Viceversa, in presenza di elevate performance finanziarie, limpresa dispone di maggiori risorse da
utilizzare per aumentare il livello di Responsabilit sociale.

o
o Per comprendere bene le relazioni tra Corporate Social Responsibility bisogna tener conto che
le attese e le istanze degli stakeholder evolvono nel tempo
le iniziative di responsabilit sociale producono effetti sia in termini di soddisfazione, consenso e coesione degli
stakehoder, sia di vantaggio competitivo, dilazionati nel tempo
gli effetti prodotti dalle iniziative , decisioni e azioni socialmente responsabili dipendono sia dalle motivazioni e
finalit che li generano, sia dal livello di responsabilit delle iniziative compiute in passato
la capacit dellimpresa di sfruttare una certa opportunit di responsabilit sociale dipende dalle azioni passate che
plasmano lapproccio futuro degli attori chiave
ci sono feedback non necessariamente positivi tra responsabilit sociale, soddisfazione e coesione degli stakeholder,
propensione allinnovazione, al cambiamento, al vantaggio competitivo
o

2) Le relazioni sinergiche tra vantaggio competitivo e socialit


o
o

Nelle imprese che integrano la dimensione competitiva e quella sociale, sono fortemente integrate al
punto che difficile identificare e spiegare le relazioni di causa-effetto. In tal modo si limita anche
limitabilit della strategia.
Per vantaggio competitivo si definisce la condizione nella quale unimpresa consegue tassi di rendimento
superiori rispetto alla media dei concorrenti.

Variab
Variab
ileileflusso
stock

Per quanto riguarda il concetto di socialit bisogna


distinguere tra responsabilit sociale e coesione sociale,
intesa come limpegno e la volont degli stakeholder di
cooperare fra loro e con limpresa al raggiungimento dei
suoi obiettivi.

Coe
sion
Gap
R
o
e
o La responsabilit sociale dimpresa pu essere vista come
di
S
una variabile flusso. Il livello di soddisfazione e di coesione
soci
sociale effettiva viene posto a confronto con il livello
coes
I Coes
desiderato. Da tale confronto scaturisce un gap di coesione
ale
sociale che impatta sulle iniziative, sulle attivit e sui
ione
ione
processi allinsegna della responsabilit sociale e allorigine
effet
del vantaggio competitivo. Quanto pi alto sar questo gap,
socia
soci
maggiore sar lo sforzo dellimpresa per modificare lentit
tiva
del proprio impegno in termini di responsabilit sociale.
leale
un circuito di feedback che rappresenta le relazioni causaeffetto tra RSI e coesione sociale.
desi
o
o 2.1 Limpatto della socialit sul vantaggio
derat
competitivo
o La RSI produce vantaggi sotto il profilo della creazione o del
a
rafforzamento del vantaggio competitivo se e nella misura in cui:

a) parte integrante della proposta di valore (o value proposition) ai clienti;


b) favorisce laccesso, da parte dellimpresa, a risorse di valore, rare, difficili da imitare (Barney, 1991).
o Un elevato livello di coesione sociale facilita ladozione di quelle strategie che mirano al conseguimento
o al recupero del vantaggio competitivo richiedendo agli stakeholder dei sacrifici o dei trade-off
(ristrutturazioni aziendali, ecc.).
o
a) La RSI come parte integrante della proposta di valore (o value proposition) ai clienti
o Il concetto di value proposition si fonda sullassunto che
V
lapprezzamento del cliente nei confronti di un certo
sistema di prodotto dipende dal beneficio netto che ne
al
ricava, definito come differenza tra valore percepito e
o P
V
prezzo; la competitivit di unimpresa dipende dalla sua C
r r
o
a
capacit di offrire ai clienti un beneficio netto pi elevato
e
rispetto a quello offerto dai concorrenti o un superiore s
e
l
rapporto fra valore per il cliente e prezzo di vendita (value t
P cr z B o
for money).
r e z e r
o
o La RSI come parte integrante della proposta di valore
o at o n e
implica due possibilit:
ef
d fi o
1. I clienti traggono direttamente vantaggio dalla RSI:
t

per alcune caratteristiche che rendono il prodotto dellimpresa i


d ic p
t
socialmente responsabile migliore rispetto a quello offerto dai concorrenti p
i io e
(es. salubrit e sicurezza; propriet socialmente responsabili che, oltre a r
o
v n r
produrre effetti benefici su altri stakeholder, generano vantaggi anche per
o
e et il
lacquirente: cfr. il caso MAS Holdings);
p
n to c

per il fatto di aver accesso a un prodotto che combina una d


e
d p li
valenza sociale intrinseca con una scarsa disponibilit in assoluto o u
r
comunque a prezzi accessibili.
z
it er e
2. Il cliente privilegia il prodotto dellimpresa socialmente responsabile in i
il
a il n
quanto rispondente ai propri valori etico-sociali.
p
cl t
o
o
r
ie
e
o La RSI nella proposta di valore al cliente pu costituire una n
o
nt
e
fonte di vantaggio competitivo in 2 modi:
d
e
Allargando la forbice fra valore per il cliente e costo di produzione
u
o La RSI arricchisce il sistema di prodotto e quindi aumenta il valore per il
t
cliente; si tratta, nella sostanza, di una strategia di differenziazione basata
sulla RSI:
t
il cliente disponibile a pagare un price premium;
o

r
e

tale price premium deve collocarsi a un livello intermedio fra incremento del valore per il cliente e incremento dei
costi di produzione.

o
allargando la base di clientela e quindi realizzando nuove opportunit di business e di crescita del fatturato in misura
maggiore rispetto ai concorrenti.
o Limpresa propone un sistema di prodotto spesso impoverito, cio sfrondato da tutti quegli elementi accessori che
non ne intaccano la funzione essenziale, mantenendo la value proposition al di sopra della soglia di accettabilit; tale
impoverimento del sistema di prodotto, a sua volta, consente una sensibile riduzione dei costi di produzione. Si tratta
di una strategia volta a migliorare laccesso a un prodotto o servizio, al quale normalmente associato un certo valore
sociale, da parte di fasce di popolazione caratterizzate da reddito e potere dacquisto relativamente bassi. Il principale
vantaggio per limpresa consiste in un allargamento della propria base di clientela e in una crescita del fatturato grazie
allindividuazione e allo sfruttamento di nuove opportunit di business. possibile in questo modo trasformare dei non
utilizzatori in utilizzatori di un certo prodotto.
o Ci sono delle condizioni per la sostenibilit e il successo economico:
Esprimere forti capacit innovative;
avere un orientamento alla redditivit di lungo periodo, dal momento che in molti di questi mercati possibile
conseguire livelli di redditivit interessanti, ma solo dopo periodi di tempo relativamente lunghi;
puntare non tanto ai margini unitari, normalmente assai contenuti, quanto allefficienza nellutilizzo del capitale
(maggiore rotazione del capitale investito attraverso il contenimento del circolante, lesternalizzazione estensiva delle
attivit manifatturiere a livello locale, lutilizzo intensivo delle tecnologie dellinformazione e della comunicazione);
stimare e sfruttare gli effetti della fertilizzazione incrociata (cross fertilization) tra loperare nei mercati tradizionali
e quelli caratterizzati da problemi di accesso.
o
b) La RSI come via di accesso, da parte dellimpresa, a risorse di valore, rare, difficili da imitare
o
Le risorse a cui la RSI pu facilitare laccesso sono
Le risorse umane e le competenze professionali. Le imprese socialmente responsabili sono maggiormente in grado di
attrarre, trattenere, motivare i collaboratori pi validi;
capitale:
o un aumento della RSI, anche se conduce a una diminuzione dei flussi di cassa attesi, in grado di produrre un incremento
del valore delle azioni se e nella misura in cui la domanda di RSI da parte degli investitori superiore allofferta;
o le azioni socialmente irresponsabili accrescono i costi espliciti in primis quello del capitale di prestito che limpresa
deve sostenere (Waddock e Graves, 1997);
consenso e capitale sociale. Agire in modo socialmente responsabile, soprattutto attraverso politiche di cittadinanza
sociale, crea localmente consenso intorno allimpresa;
fiducia e reputazione, ossia fattori che non possono essere acquisiti sul mercato dei fattori strategici, ma devono essere
costruiti nel corso del tempo attraverso una serie di investimenti.

o
o Esiste una terza relazione che connette la socialit intesa come coesione sociale e il vantaggio
competitivo
o Un elevato livello di coesione sociale pu facilitare ladozione di quelle strategie che mirano al
conseguimento o al recupero del vantaggio competitivo richiedendo agli stakeholder dei sacrifici o dei
trade-off. (ristrutturazioni aziendali, chiusura o trasferimento di impianti, ecc.). Un elevato livello di
coesione degli stakeholder, che normalmente frutto di decisioni e azioni passate improntate alla
responsabilit sociale, comporta spesso una maggiore disponibilit degli stakeholder stessi ad accettare
tali sacrifici, in quanto confidano che il management chiamato a gestire il processo di ristrutturazione
sapr e vorr farlo in modo responsabile.
o
o Ci sono delle condizioni perch la socialit impatti positivamente sul vantaggio competitivo
Esistenza di segmenti sufficientemente ampi di domanda di RSI, sia da parte dei clienti (finali e intermedi), sia da parte dei
fornitori di input.
Adozione di criteri di segmentazione sia dei mercati di sbocco, sia di quelli di approvvigionamento basati sulla RSI.
RSI come mezzo efficace per rafforzare le barriere allimitazione (in quanto accresce la complessit strategica dellimpresa
o lambiguit causale).
Innovazione (a livello di modelli mentali, modello di business, tecnologie, prodotti, processi produttivi, sistemi operativi,
ecc.). Si assume una relazione non lineare fra coesione sociale e innovazione.

Van
tag
Ga
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e
di
soci
Coe
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ione
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tiva
soci
ale
ale
desi
dera
ta

o
Il perseguimento di obiettivi competitivi e sociali
impone ai manager, abituati ad agire nellinteresse esclusivo
degli azionisti, un cambiamento di prospettive. Devono
comprendere che innovazione e creativit sono necessari per
trasformare in opportunit quello che appariva come un
problema o un vincolo. Lipotesi che linnovazione derivi dal
divario tra una situazione reale e una perseguita sia sul fronte
del vantaggio competitivo, che della coesione degli
stakeholder.
In presenza di un gap di coesione sociale molto alto, difficile che
gli stakeholder diano il consenso ad apportare cambiamenti e
innovazione. Potrebbero esserci addirittura conflitti tra gli
stakeholder circa la direzione da prendere che potrebbe originare
una spirale di crisi qualora le tensioni di ordine sociale si
accompagnino a quelle competitive e reddituali. Linversione di
rotta richiede un tempo spesso lungo prima che gli stakeholder
percepiscano e reputino credibile il cambiamento in atto.
Nei casi di coesione sociale molto elevata (gap basso o nullo),
possono essere facilitate strategie che necessitino sacrifici per gli
stakeholder, finalizzate a recuperare efficienza e produttivit.
Quando si in presenza di risultati reddituali positivi, la spinta
allinnovazione e al cambiamento pu essere inibita dallelevato
livello di soddisfazione e apprezzamento nei confronti
dellimpresa e del management. Il rischio che il vantaggio
competitivo si eroda rapidamente.
Quando il gap di coesione sociale di ampiezza moderata si
produce il massimo stimolo allinnovazione.

2.2 Limpatto del vantaggio competitivo sulla socialit

Il vantaggio competitivo, per prima cosa, crea un pi elevato volume di risorse finanziarie disponibili per
essere impiegate in RSI.
lutilizzo e la valorizzazione a fini sociali delle
risorse e delle competenze di valore che sono alla
base dello stesso vantaggio competitivo fa si che
il radicamento della RSI nel sistema di risorse e
competenze in grado di fare la differenza in
termini di impatto della RSI.
Si crea poi un senso di identit e di appartenenza
da parte dei dipendenti e, in qualche misura,
degli stakeholder tutti nei confronti di unazienda
di successo.

o
o

Tali impatti possono verificarsi se e nella misura


in cui: il vertice aziendale fa propria la visione
dellimpresa come bene sociale; i profitti
derivano da un vantaggio competitivo sostenibile
e non sono da mietitura; limpresa si focalizza
su quegli stakeholder / ambiti sociali sui quali
pu produrre un impatto differenziale realmente
positivo rispetto ai concorrenti.

o
o Il caso Mas Holding: la
responsabilit sociale dimpresa
come strategia
o
o

La Mas Holdings
La Mas Holdings di propriet della famiglia
Amalean. Comprende quattro divisioni: Mas

RSI
nella
value
So
propo
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Ris
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older

o
o
o

o
o

o
o
o
o

Intimates, Mas Active, Mas Fabrics e Mas Investments. Il quartier generale della Mas a Colombo, in Sri
Lanka.
In tutte le fabbriche di abbigliamento della regione veniva praticato un sistema di sfruttamento del lavoro
detto Sweatshop che permetteva di avere ampi margini di guadagno. Gli operai lavoravano per turni di
10/12 ore senza aria condizionata, e subendo abusi di ogni tipo. Nello Sri Lanka l85% della manodopera
nelle industrie tessili costituito da donne. In una societ che non vede di buon occhio una donna
indipendente o che mantiene la famiglia, queste lavoratrici presero il nome di Juki Girls, dal nome del
marchio di una macchina per cucire. Queste ragazze, che nella maggior parte dei casi venivano dalla
campagna, erano considerate facili prede o donne perdute ed erano spesso vittime di abusi.
Sin dallinizio invece, i fratelli Amalean hanno rifiutato qualunque forma di Sweatshop. Quando
fondarono la Mas, lavoravano in fabbrica supervisionando le linee di produzione. Credevano fortemente
nella dignit dei lavoratori, e credevano che i lavoratori felici e a loro agio fossero pi produttivi. Gli
impianti venivano costruiti nei villaggi rurali, vicino alle case delle lavoratrici. Un autobus andava a
prendere le lavoratrici, tutte oltre i 18 anni, e le riaccompagnava a casa. Allarrivo in fabbrica veniva loro
servita la colazione. Cerano speciali attenzioni per le lavoratrici in dolce attesa. Tutti gli impianti
dovevano aderire al Global Compact e agli standard interni. Non esistevano sindacati, ma i rappresentanti
dei lavoratori si riunivano una volta al mese nei Comitati Consultivi Misti per discutere con i manager.
Fasi dello sviluppo
Dal 1986 la Mas inizi a stringere una serie di Joint Venture, prima con la MAST, e lanno successivo
con Victorias Secret. Ci furono alcune difficolt, perch per la prima volta la MAS lavorava ricevendo
specifiche tecniche da unazienda esterna, sia per quanto riguarda il tempo, la qualit e le quantit da
produrre, a un certo prezzo. La Mas sperava in questo modo di entrare nei mercati Americani ed Europei.
Nel 1993 viene effettuata una collaborazione con Courtaulds (Marks and Spencer) e viene costruito lo
stabilimento Slimeline nel viallaggio di Pannala. Nonostante le attenzioni dellazienda per i suoi
lavoratori, il malcontento della comunit locale era forte, perch tutti erano convinti che lalleanza con
lazienda americana avrebbe portato sfruttamento e capitalismo. Occorreva quindi migliorare limmagine
della societ agli occhi della comunit locale: lazienda infatti forniva, oltre a centinaia di posti di lavoro,
scuole e ospedali.
Tra il 2000 e il 2005 lattenzione di MAS orientata all IT consulting che consente di ridurre i tempi
di produzione, facilita la gestione operativa, riduce il magazzino, migliora i servizi per il cliente.
Intanto continuano le Joint Ventures, che richiedono manager sempre pi specializzati. Iniziano a essere
messi in atto corsi professionali volti a sviluppare la leadership dei dipendenti tra i quali scegliere i futuri
leader. Inoltre si iniziava a valutare la possibilit di vendere quote dellazienda o quotarla in borsa,
opzioni presto scartate.
Lazienda, dopo aver vinto dei riconoscimenti per essere uneccellenza nellapplicazione della Corporate
social responsibility, si pose come obiettivo alla fine del 2005 il cosiddetto 1-1-10 ovvero il primo
parter preferito dai marchi leader mondiali di intimo e di raggiungere un volume di affari di 1 miliardo
entro il 2010. Lunico scoglio per raggiungere questo obiettivo era la Cina, a causa della
liberalizzazione degli scambi nel settore tessile.
Il Multi-Fiber Agreement regolava il flusso di materie tessili che venivano esportate dai paesi in via di
sviluppo verso le economie gi sviluppate. Nel 1995 laccordo viene sostituito dall Agreement on
Textiles and Clothing e nel 2005 avvenne la completa liberalizzazione del settore tessile.
Uso strategico della Corporate social responsibility
Grazie alle ottime politiche di risorse umane, la Mas era in grado di attrarre e mantenere talenti.
Nonostante ci la reputazione delle industrie tessili era talmente negativa, che molti possibili impiegati
rimanevano alla larga. La Mas doveva quindi scoprire e formare i propri talenti. I fratelli Amalean non
percepivano una rendita ma un salario commisurato al loro impegno. Ogni membro della famiglia che
voleva lavorare in fabbrica doveva partire dal gradino pi basso.
Nonostante un incremento dei costi del 3-4%, il beneficio in termini di incremento della produttivit e
dellefficienza era maggiore dei concorrenti. Si otteneva un vantaggio competitivo di differenziazione
(veniva creato un prodotto etico, che metteva al riparo i grandi marchi dalle accuse di sfruttamento
della manodopera) per affrontare la crescente concorrenza delle imprese cinese e indiana. Si inizi a
pensare di sfruttare questo vantaggio competitivo pubblicizzandolo. Nacque quindi il programma MAS
Woman Go Beyond, che aveva lo scopo di uniformare le best practices nei diversi impianti. In realt il
progetto non entusiasm i proprietari, che sostenevano di agire non per commercializzare la loro cultura
aziendale, ma solo perch quella era la cosa giusta da fare. Il progetto in ogni caso and avanti. Vennero
offerti corsi di inglese, IT e financial management in tutti gli impianti. In ogni fabbrica inoltre, veniva
selezionato un membro dello staff che sarebbe diventato il Go Beyond Champion .

Il programma riusc ad attrarre attenzione a livello internazionale. Inoltre riuscirono a differenziarsi dai
suppliers cinesi perch permettevano ai clienti di visitare le fabbriche, assicurando cos un reale rispetto
dei diritti umani. Allo stesso tempo la Mas si apr ai mercati asiatici con una propria marca di intimo.

o Analisi in aula
o
o
o
La formula imprenditoriale: sistema competitivo
Altri stakehoder
o occidentali di abbigliamento.
Clienti: catene
Dipendenti (95% donne giovani), Comunit locali,
Nel settore o
intimo la concorrenza era moderata
Governi, Famiglia proprietaria
o
o
o
Struttura dellimpresa
Sistema di profitto
(cosa
Proposte di collaborazione
o
Joint Venture per acquisire competenze, accesso ai
offro alocliente)
Per ottenere le risorse di cui
mercati, condivisione dei rischi
Biancheria
ha bisogno
Numerosi stabilimenti
o intima
Servizi: flessibilit e
Information
Tecnology
per
clienti
e
dipendenti
controllo odellordine
HR best practices
o
o
o

o Con sistema competitivo ci si riferisce alle 5 forze di Porter


o Ci sono due motivi per cui la Mas Holdings applica una politica aziendale socialmente responsabile:
Motivi strumentali: in termini di produttivit un lavoratore felice pi produttivo del 5%
Motivi etico-valoriali: dignit del lavoro, continuit dellimpresa
o Aderendo al Global Compact si creavano dei punti di riferimento per creare uniformit tra gli
stabilimenti.
o Il rapporto con tra la famiglia e lazienda sano e indipendente: il Ceo cercato allesterno della
famiglia.
o Questo modello funziona perch si creano delle competenze distintive che da un lato creano una
superiore qualit del contesto delle relazioni di lavoro, favorendo la coesione sociale soprattutto da parte
delle lavoratrici mentre dallaltro si crea un miglior servizio clienti, che protegge la reputazione e il
marchio dellazienda. Si sviluppano creativit e crescita.
o Il vantaggio competitivo permette di avere pi risorse da investire nellRSI.
o Infine possiamo dire che, per la Mas Holding, stato positivo creare un nuovo marchio, perch i profitti
sono aumentati. per necessario evitare di fare concorrenza ai propri clienti, sfruttando mercati in cui i
clienti non sono presenti,
o

o Un nuovo approccio alla CSR: Company stakeholder Responsibility


o

o
o
o

Nelle teorie tradizionali, i concetti di business e responsabilit sociale sono sempre stati distinti. Il
problema secondo Freeman e Velamuri, gi nellacronimo: Corporate Social Responsibility suggerisce
lidea della tesi della separazione dei concetti di business e socialit. Proprio da questa idea si diffusa la
concezione negativa del capitalismo, per cui le aziende, attuando comportamenti etici, non fanno altro
che risarcire la comunit. Questidea non tiene per conto di tutti i vantaggi che una societ ben
funzionante porta agli stakeholder per il solo fatto di esistere (lavoro, soldi, che possono essere investiti
per migliorare la comunit). Un secondo problema che la CSR focalizzata sulle corporate ovvero le
grandi aziende, escludendo per definizione le piccole e medie aziende. Ovviamente, se ci riferiamo
allapproccio basato sulla teoria degli stakeholder, tutte le aziende, di ogni dimensione, hanno delle
responsabilit verso gli stakeholder, e nel momento in cui i valori etici hanno valore in queste relazioni
(come avviene in tutte le relazioni umane) possiamo dichiarare superato il concetto di Company Social
Responsibility. CSR diventa allora lacronimo di Company Stakeholder Responsibility: company
include qualsiasi forma di creazione del valore, stakeholder perch lo scopo principale della CRS
creare valore per gli stakeholder e onorare le proprie responsabilit, e infine responsibility indica che
non possibile separare il business dalletica
La storia della teoria degli stakeholder:
sono state individuati quattro approcci diversi alla teoria degli stakeholder

1.
2.
3.
4.

1.
2.
3.
4.

Teoria normativa: i manager devono tener conto degli interessi di tutti gli stakehoder (secondo una logica che pu essere
definita quasi etica)
Teoria descrittiva: ovvero come di fatto i manager si relazionano agli stakeholder
Teoria strumentale: i manager tengono conto della teoria per aumentare le performance ( il caso della Mas Holding)
Teoria manageriale: la teoria degli stakeholder guida le azioni dei manager
o
o
Esistono poi quattro livelli di commitment nellapplicare lapproccio suggerito dalla teoria degli
stakeholder:
Basic value proposition: bisogna cercare di capire come soddisfare il cliente e fornire delle proposte in grado di attrarre gli
altri stakeholder (dipendenti, fornitori, comunit, investitori).
Sustained stakeholder cooperation: importante comprendere che la cooperazione tra i diversi stakeholder genera profitto
per tutti. I manager quindi devono gestire i trade off tra i diversi portatori di interessi.
An understanding of broader societal issues: I manager devono riuscire ad andare oltre I confine aziendali (es prendere
posizioni condannando i casi di sfruttamento, anche per una questione di immagine)
Ethical leadership: bisogna comprendere la stretta relazione tra crescita sostenibile e innovazione
o
o La company staheholder responsibility si basa su 10 principi:
1. Gli stakeholder devono lavorare insieme perch hanno degli obiettivi comuni
2. Ogni stakeholder ha una sua complessit: non si agisce solo per il mero interesse economico
3. Bisogna cercare soluzioni ai problemi che possano soddisfare contemporaneamente pi stakeholder
4. necessario un dialogo costante
5. Le relazioni tra gli stakeholder devono essere regolate su base volontaria, senza che unautorit esterna (es. governo)
intervenga.
6. Bisogna investire molte energie per comprendere le necessit degli altri stakeholder, con tecniche di marketing e
segmentazione.
7. Bisogna servire gli interessi di tutti gli stakeholder, non possibile privilegiarne uno a discapito degli altri per un
lungo periono.
8. Bisogna trovare dei compromessi negoziando con gli stakeholder
9. I processi con i quali si soddisfano le istanze dei diversi portatori di interessi devono essere dinamici e modificabili in
corso dopera
10. Si deve agire con il fine di soddisfare le attese degli stakeholder
o
o Alcune questioni:
non realistico che tutti gli stakeholder siano sullo stesso piano: ci sono vari criteri per individuare gli stakeholder
chiave: potere di negoziazione, legittimazione dellistanza, urgenza dellistanza.
Lo stakeholder management impatta sul vantaggio competitivo: le imprese che soddisfano gli stakeholder di solito sono
quelle gestite meglio e durano nel tempo. Esistono ovviamente alcune eccezioni: es. Ryan Air poco attenta agli
stakeholder, ha un servizio essenziale e salari bassi, ma ha ugualmente unottima performance (probabilmente dovuta a un
periodo di crisi, a causa del quale gli stakeholder si accontentano. Ma durer?)
Alla teoria degli stakeholder sono state mosse alcune critiche: come possibile per un manager prestare attenzione e
decidere avendo obbiettivi tanto diversi? In realt anche solo cercando di creare valore per gli azionisti necessario
creare un equilibrio con gli altri portatori dinteresse.
Si pu dire che gli azionisti sono gli unici a ricevere una remunerazione residuale (i dividendi)?
o Tutti gli altri soggetti ricevono una remunerazione contrattuale, cio stabilita in anticipo, mentre la remunerazione
dellazionista viene decisa expost. Secondo il principio della Corporate Governance la governante viene scelta da chi si
sobbarca il rischio dimpresa, cio gli azionisti. In realt anche altri sogetti ricevono una remunerazione residuale: es. i
bonus per i dipendenti, soldi per le comunit locali che possono mancare se limpresa ha meno profitto (questi
finanziamenti vengono concordati in base ai profitti dellimpresa).. sono in un certo senso tutte compartecipazioni al
rischio
o

3) La sostenibilit ambientale: da problema a fattore di innovazione


o
o Perch la sostenibilit diventata il principale driver di innovazione
o

Ci sono molte aziende convinte che un approccio ecologico al business faccia lievitare i costi senza
produrre benefici finanziari immediati. Una produzione sostenibile richiede nuovi macchinari e processi,
difficolt di approvvigionamento (non tutti i fornitori sono in grado di garantire prodotti ecologici e
trasparenza) con un conseguente aumento dei costi che i clienti non sono disposti a pagare in tempo di
recessione. Una possibile soluzione un inasprimento delle normative, oppure leducazione dei
consumatori che con il loro comportamento potrebbero convincere le aziende a diventare sostenibili.

In realt la sostenibilit ambientale fondamento di innovazioni organizzative e tecnologiche che fanno


aumentare sia gli utili che il fatturato. Le politiche rispettose dellambiente fanno diminuire i costi perch
riducono gli input utilizzati, permettono di creare prodotti qualitativamente superiori e consentono alle
aziende di creare nuovi business. Le aziende pi avvedute quindi, considerano la sostenibilit come un
driver dellinnovazione; queste stesse aziende stanno sviluppando una serie di competenze distintive che i
concorrenti saranno costretti a emulare.
o Le imprese avviate su questa strada attraversano 5 fasi, caratterizzate da problemi diversi:
Il rispetto delle regole come opportunit: solitamente le disposizioni ambientali variano da un paese allaltro (a volte
addirittura da una citt allaltra). Oltre alle leggi, le aziende vengono invitate a sottoscrivere dei protocolli ambientali
addirittura pi severi da enti non governativi e associazioni imprenditoriali. Pu sembrare pi conveniente adeguarsi allo
standard pi basso, ma in realt alle aziende conviene adeguarsi alle regole pi severe prima che diventino vincolanti,
generando ei vantaggi sostanziali in termine di promozione delle innovazioni. Le imprese che si focalizzano
sulladeguamento delle nuove norme hanno pi tempo per sperimentare nuovi materiali, tecnologie e processi. Es. HP,
prevedendo la messa al bando del piombo per le saldature dei componenti elettronici ha sviluppato un nuovo materiale.
Inoltre adeguarsi globalmente alle regole pi avanzate fa risparmiare, perch crea economie di scala sugli
approvvigionamenti. Inoltre le imprese allavanguardia nel rispetto degli standard ecologici individuano per prime le
opportunit di business: lHP, essendo venuta a conoscenza che le normative UE sullo smaltimento dei rifiuti elettronici
avrebbe imposto ai produttori di contribuire al costo del riciclaggio dei prodotti in misura proporzionale al fatturato, ha
creato una partnership con altre importanti imprese del settore per creare una Piattaforma Europea di Riciclaggio, che
grazie alla dimensione con cui opera, poteva applicare tariffe inferiori del 5% rispetto ai concorrenti. Oltre a risparmiare
100.000.000, lHP ha migliorato la sua reputazione.
Rendere sostenibile la catena del valore: quando imparano a stare al passo con la regolamentazione, le aziende si
concentrano sulla riduzione del consumo di risorse non rinnovabili (carbone, petrolio, gas) e rinnovabili (acqua, legname).
La spinta alla ricerca di una maggior efficienza si estende allintera catena del valore: in questa fase le aziende lavorano con
i fornitori e i rivenditori per sviluppare materie prime e componenti rispettosi dellambiente e per ridurre gli sprechi. Le
aziende analizzano ogni singolo aspetto della catena del valore:
Supply chain: le aziende inducono i fornitori a diventare sensibili alle problematiche ambientali. Alcune aziende hanno
anche creato le premesse per lintroduzione di nuove leggi: il CEO nella Wall-Mart impart agli oltre 1000 fornitori cinesi
direttive riguardanti riduzione degli sprechi e delle emissioni, tagliare i costi di confezionamento, aumentare lefficienza
energetica dei prodotti forniti. Anche Unilever ha dichiarato che avrebbe acquistato solo da fornitori sostenibili.
Attivit operative: le innovazioni fanno aumentare lefficienza energetica e diminuire la dipendenza delle imprese dai
carburanti fossili. La FedEx ad esempio, ha sostituito la flotta aerea con aerei che consumano meno carburante. Ha anche
messo a punto software che contribuiscono a migliorare piani di volo, le rotte, il quantitativo di carburante extra da tenere
a bordo. Ha poi trasformato la propria expertise nel risparmio energetico in un business separato di consulenza.
Luoghi di lavoro: alcune aziende stanno incoraggiando il telelavoro che fa diminuire i tempi di viaggio, i costi di
spostamento e i costi energetici. stato provato che un impiegato che lavora da casa fino a 3 giorni a settimana pi
produttivo del 10/20%, e aumenta anche la soddisfazione lavorativa.
Ritorni: i resi riducono la profittabilit dellimpresa. Invece di distruggerli, in questa fase le aziende tentano di recuperare
una parte del lavoro perduto riutilizzando i resi. Questo approccio trasforma un centro di costo in un business profittevole.
Progettare prodotti e servizi sostenibili: in questa fase i manager iniziano a prendere coscienza del fatto che un numero
consistente di consumatori preferisce offerte rispettose dellambiente. Per identificare le priorit nellinnovazione di
prodotto, le imprese devono usare le competenze acquisite nelle fasi precedenti. Per progettare prodotti sostenibili, le
aziende devono comprendere le preoccupazioni dei consumatori ed esaminare attentamente i cicli di vita dei prodotti.
Devono anche imparare a combinare le competenze di marketing con la propria expertise nellaumentare progressivamente
le forniture di materie prime e la distribuzione. Quando entrano in mercati che non rientrano nella loro expertise
tradizionale, devono associarsi a organizzazioni non governative (che li sponsorizzano, assicurando la sostenibilit del
prodotto).
Costruire nuovi modelli di business: si pensa che creare un modello di business sostenibile significa ripensare la
proposizione di valore per il cliente e trovare il modo di sottoporgliene unaltra. I modelli di successo includono approcci
innovativi alla gestione dei ricavi e allerogazione dei servizi in abbinamento ad altre aziende. Bisogna trovare nuovi modi
di soddisfare i bisogni dei clienti.
Creare nuove piattaforme operative: per sviluppare innovazioni che diano luogo a nuove pratiche, i dirigenti delle aziende
devono mettere in discussione gli assunti dietro le pratiche correnti. La sostenibilit pu portare allo sviluppo di nuove
piattaforme operative: ad esempio lintersezione che si sta creando tra Internet e lenergy management.
o Ci sono due iniziative che, se estese a tutta lorganizzazione, aiutano limpresa a diventare sostenibile. In
primo luogo il top management di unazienda deve decidere di focalizzarsi sul problema. In secondo
luogo bisogna reclutare e trattenere le persone giuste.
o
o

1.

2.

3.

4.

5.

o Il caso Palm
o

Palm unazienda a carattere familiare fondata nel 1980 che opera nel settore della progettazione e
produzione di pallet e imballaggi in legno utilizzati per la movimentazione e il trasporto delle imprese. Il

o
o
o
o

o
o
o

o
o
o

pallet ecosostenibile il prodotto di punta dellazienda (80 90% del fatturato). Nel 2009, per reagire
alla crisi del settore, Palm ha avviato una nuova attivit sotto il marchio Palm Design, che si occupa di
eco-design proponendo pallet green, rispettosi dellambiente, componenti modulari da utilizzare per
lallestimento di stand nelle fiere o come mobili per giardini e abitazioni.
Tutti gli otto fratelli e sorelle Barzoni occupano posizioni chiave nellazienda.
Il settore
Le aziende concorrenti di Palm svolgono attivit di produzione, commercializzazione e riparazione di
pallet. La distinzione fondamentale tra pallet monouso e pallet riutilizzabile. Il primo, detto anche pallet
a perdere, viene realizzato su specifiche del cliente, e con esso finisce il suo ciclo di vita. Il pallet
riutilizzabile pu essere riutilizzato attraverso meccanismi di interscambio. La maggioranza dei prodotti
riutilizzabili sono pallet EPAL. un settore caratterizzato da comportamenti scorretti che possono
sfociare in azioni illecite: falsificazioni delle garanzie, sotto-utilizzo delle materie prime rispetto ai
quantitativi dichiarati, frode fiscale con levasione dellIva, la vendita di pallet usati come nuovi. Inoltre
non sempre facile tracciare un pallet, che per incuranza o per dolo pu andar perso, accorciando la sua
vita utile.
La storia di Palm: 1990 2000
In seguito alla crescita dei clienti principali, Palm deve decidere se crescere a sua volta o perderli. Si
trattata di una crescita forzata che ha coinvolto la famiglia e i dipendenti nellapertura di un nuovo
stabilimento pi grande. In soli 2 anni il fatturato raddoppiato ripagando i sacrifici dei fratelli Barzoni
che si erano volontariamente ridotti gli stipendi pr pagare i fornitori. Gli utili continuavano a essere
investiti nellazienda. Ladozione della contabilit industriale in anticipo sui tempi, ha svolto la funzione
di sistema di controllo della crescita. Con il decreto Ronchi, Palm aderisce su base volontaria alla
rendicontazione dellimpatto ambientale degli imballaggi al termine del loro ciclo di vita, proponendolo
come elemento di differenziazione rispetto alla concorrenza. Dal questo momento inizia una grande
attenzione alle tematiche di sostenibilit.

Sostenibilit ambientale, dal 2003 a oggi


Le scelte di gestione strategica e la gestione operativa: con il 2002 termina la fase di crescita pi intensa,
ma si fa pi rilevante il tema della sostenibilit, tanto che il 2% del fatturato viene investito in ricerca e
sviluppo e la responsabilit sociale viene estesa a tutti gli aspetti della strategia. Ci sono due eventi che
hanno contrassegnato la nuova epoca: ladesione allassociazione Imprese amiche dellambiente e
ladozione di un codice di comportamento. Nonostante limpegno della societ nelle politiche sociali, il
prodotto continua a essere percepito dai clienti come legno e chiodi. In questo periodo lazienda
ottiene due importanti certificazioni sulla tipologia di legno usato. Oltre che a segherie certificate, Palm si
rivolge a quelle a km 0, diminuendo le emissioni di CO2 . Nella scelta dei fornitori, Palm non pu
dimenticare il fattore costo: ricorre quindi a legname certificato PFC, che ha un costo leggermente
superiore al legname non certificato. Anche la scelta del trasporto su gomma dettata dalla sostenibilit,
nonostante i costi appena superiori (2-3%).
o Il calcolo del Carboon Footprint, cio delle emissioni di biossido di carbonio, assume la sua importanza, e
viene calcolato a livello dellintera filiera. Il sistema di prodotto diviso in:
Pallet a km 0: uniniziativa per la piantumazione dei pioppi nelle aree vicino lo stabilimento, allo scopo di favorire leconomia
locale
Pallet eco-sostenibile: il progetto nato nel 2005 di un pallet ecoprogettato secondo leco-design, per ridurne peso e volume.
certificato perch proviene interamente da foreste certificate o da riutilizzo da ricondizionamento. ottenuto utilizzando
energia rinnovabile.
Nel 2006 stato creato il marchio Trasportato su pallet ecosostenibile
Lazienda diventata una piattaforma di recupero e ricondizionamento. nato cos il Green Pallet: buono, sano, pulito e
giusto.
o
Dato che un pallet palm costa circa il 10% in pi rispetto al prodotto della concorrenza, lazienda impegnata a far si
che i clienti attuali e futuri comprendano il valore aggiunto della responsabilit sociale rivolgendosi non agli uffici acquisti,
ma ai responsabili di marketing, manager o proprietari delle aziende clienti. Ogni prodotto riporta letichetta Asso-SCAI, che
garantisce la tracciabilit dellintera filiera dei pallet e riporta il risparmio di emissioni di biossido di carbonio reso possibile
dal fatto di acquistare pallet ecosostenibile. Infine lazienda partecipa a numerose fiere con sezioni ad hoc sullambiente.
o
o
La strategia della sostenibilit nella percezione dei clienti e dei concorrenti:
o
i risultati economici dellazienda dimostrano che il mercato non ancora pronto per un prodotto innovativo come
quello offerto da Palm. Anche apprezzandone il valore sociale, molti clienti non sono disposti a pagare un premium price per
un prodotto del genere. Molte aziende clienti sostengono di rivolgersi a Palm pi per i servizi personalizzati di progettazione

di imballaggi, per lattenzione al cliente e la qualit dei prodotti, che per lattenzione rivolta allambiente. Secondo unanalisi
di clima interna, i collaboratori hanno unimmagine molto positiva dellazienda grazie allimpegno verso lambiente, ma
nonostante siano generalmente soddisfatti del proprio lavoro, non si sentono ascoltati e valorizzati.
o
o
Limpatto della risi del 2008
o
Tra il 2008 e il 2009 il fatturato si ridotto del 30%. Tale riduzione dovuta per il 20% ai volumi e per il 10% ai
prezzi. Il mercato dei pallet monouso quello che ha risentito maggiormente della crisi, nonostante ci lazienda ha
continuato a investire in iniziative green.
o
o
Riflessi positivi della scelta ecosostenibile
Reputazione
Rafforzo dellimmagine di marca
Riscontro etico - sociale (bilancio di responsabilit sociale e sostenibilit)
Conseguimento di premi (sodalitas social award e impresa ambiente 2007)
Qualit del prodotto e del servizio associato
Ambiente di lavoro positivo (condivisione del sistema valoriale)

o
o

4) La sostenibilit del vantaggio competitivo: questione di lungimiranza e


di gestione strategica
o

o La sostenibilit del vantaggio competitivo


Il vantaggio competitivo pu essere di costo o di prezzo, cio di differenziazione. In questo caso riesco ad
applicare un premium price, perch il cliente disposto a pagare di pi per un prodotto unico. Esiste un
solo leader di costo, ma possono esistere pi leader di differenziazione. Nel caso Palm, veniva perseguita
una strategia di differenziazione, ma i clienti non erano disposti a pagare un premium price perch il
prodotto veniva percepito solo come legno e chiodi. La strategia si pu considerare riuscita a met,
quindi non sostenibile. Per la sostenibilit di un vantaggio competitivo bisogna tener conto del
portafoglio delle risorse. La sostenibilit di un vantaggio competitivo funzione di quattro elementi:
1.
Numerosit delle fonti su cui si basa il vantaggio ottenuto;
2.
Imitabilit di tali fonti;
o 3. Capacit dellimpresa di rafforzare tale fonti;
o 4. Presenza di cambiamenti dirompenti e permanenti delle regole del gioco competitivo
o Le fonti del vantaggio competitivo cui si riferiscono i primi tre elementi sono differentemente
individuate a seconda che si analizzi la strategia competitiva utilizzando la strumentazione proposta dalla
ABV o dalla RBV
o
1. Lapproccio basato sulle attivit (ABV)
1.1. Strategia di base di leadership di costo
o Di tutte le strategie competitive di base la leadership di costo quella che pone il
problema di difendibilit maggiore. Infatti, la posta in gioco la leadership di
costo e, in ogni settore, per definizione vi un solo leader di costo. Egli pu
definire il prezzo di mercato a un livello tale da costringere il second leader ad
accumulare perdite, fintantoch questi non si trovi costretto a uscire dal settore.
o Lapproccio classico allanalisi delle strategie di base ricorda che alcune delle
determinanti di costo definite da Porter sarebbero particolarmente rilevanti per
lacquisizione e per la difesa del vantaggio competitivo, dal momento che le basi di
superiorit a esse correlate risulterebbero particolarmente difficili da imitare. Si
tratta in particolare di:
o economie di scala, che non possono essere imitate a meno che il concorrente
acquisisca quote di mercato paragonabili a quelle del leader;
o sfruttamento delle interrelazioni, che nella maggior parte dei casi danno origine
a vantaggi che non possono essere insidiati senza che il concorrente dia corso a
iniziative di diversificazione finalizzate a dotarlo della medesima opportunit di
sfruttare le interrelazioni;
o sfruttamento dei collegamenti fra le attivit costituenti il sistema delle attivit (o
fra le attivit nellambito del sistema della rete del valore). Tali collegamenti
o

o
o
o

risultano relativamente poco visibili allesterno e per questa ragione scarsamente


imitabili;
effetto di apprendimento, il quale, pur essendo difficile da acquisire, risulta
altrettanto difficile da imitare.
La difesa della posizione competitiva e la difesa delle performance economicofinanziarie del leader dovrebbero avvenire soprattutto mediante la dissuasione,
ovvero mediante iniziative e messaggi capaci di far capire allo sfidante che lattacco
al leader pu essere tossico, se non letale, per chi lo promuove.
Difendere la strategia non significa soltanto vigilare sulla superiorit del proprio
sistema di attivit attuale rispetto a quello dei concorrenti, ma anche sulla coerenza
e difendibilit del posizionamento strategico attuale alla luce delle dinamiche
strutturali del settore.

o
1.2. Strategie di base di differenziazione
o La difendibilit della strategia di differenziazione pone problemi radicalmente
diversi.
o Nel caso della differenziazione possiamo vedere non due, ma tre produttori
differenziati convivere ordinatamente e rispettarsi tra loro.
o Il problema di fondo che tutti questi concorrenti hanno ognuno un proprio dialogo
con il proprio cliente. Il concorrente pu interferire, e certamente possono esservi
travasi di quote di mercato da un produttore allaltro, ma il tutto non avviene in
modo simile a quanto si osserva nei settori dove si producono beni standardizzati e
dove la volatilit delle quote di mercato molto pi alta.
o Le aziende difendono la propria strategia soprattutto rafforzando limpatto delle
determinanti del vantaggio competitivo sulle attivit, aumentando, cio, le fonti di
unicit di quello che offrono e le fonti di unicit delle attivit che permettono di
offrirle.
o La difendibilit della strategia di differenziazione si fonda soprattutto sulla superiore
capacit di fornire al cliente qualcosa di unico per un prezzo considerato comunque
vantaggioso. Questa unicit dellofferta, a sua volta, si difende in tre modi:
o 1. mediante linnovazione continua, che permette di arricchire lofferta di motivi
di unicit sempre nuovi.
o 2. mediante il continuo miglioramento delle attivit che assicurano lunicit del
prodotto. Lunico modo per non essere imitati facilmente nel prodotto offerto
consiste nel realizzarlo mediante attivit che siano protette da barriere
allinnovazione.
o 3. mediante un pricing che tuteli linteresse e la dedizione del cliente
assicurandogli un rapporto qualit/prezzo vantaggioso e difficilmente superabile dai
concorrenti. Le politiche di prezzo hanno in realt un triplice effetto:
o condizionano la redditivit immediata;
o condizionano le quote di mercato;
o incidono sullattrattivit del settore per i concorrenti.
o La strategia di differenziazione deve affrontare il trade-off tra redditivit immediata
da un lato e quote di mercato e difendibilit della posizione dallaltro.
o
1.3. Strategie di base di focalizzazione
o La difendibilit della strategia di focalizzazione pu essere illustrata in modo
differente per le due alternative che questa strategia ammette:
1) La focalizzazione orientata al vantaggio di prezzo, oltre ai problemi tipici della tutela del
vantaggio di prezzo presentati discutendo la difendibilit della strategia di differenziazione, pone
alcuni problemi di difendibilit derivanti dal segmento.
o
Il primo di questi problemi riguarda la dimensione del segmento. Uno dei rischi della
strategia di focalizzazione rappresentato dalleventualit che il segmento sul quale lazienda
focalizzata risulti troppo piccolo, ovvero che lazienda finisca per trovarsi in condizioni di
ipersegmentazione. Questo pu accadere per due ragioni:
1. perch i clienti del segmento sul quale lazienda focalizzata subiscono un calo
2. perch i costi di produzione aumentano e fanno s che il target di clientela tradizionale non risulti
adeguato ad assicurare il raggiungimento di risultati soddisfacenti.

o
In entrambi i casi, la difesa della strategia di focalizzazione presuppone un riesame, alla luce
dei cambiamenti di mercato o di tecnologia, delle basi stesse che hanno dato origine alla strategia
di focalizzazione. Occorre in particolare riesaminare le dimensioni e le caratteristiche qualitative
dellambito competitivo prescelto e verificare che esse consentano di sviluppare un sistema di
attivit unico e coerente con le esigenze dei clienti e con le esigenze di natura economicofinanziaria.
o
Il secondo problema interessa il comportamento delle altre aziende, focalizzate o non
focalizzate.
o
Si tratta da questo punto di vista di verificare che i produttori in oggetto non riescano a
battere la strategia di focalizzazione dellazienda con una strategia di focalizzazione migliore, in
quanto ancora pi personalizzata, o comunque con unofferta preferibile sotto il profilo del
rapporto qualit/prezzo. La difesa da questultimo rischio non pu mai essere interrotta.
o
o La focalizzazione orientata al vantaggio di costo presenta tratti sensibilmente
diversi dalla difesa della leadership di costo. Infatti, nel caso della focalizzazione,
anche se il prodotto si presenta scarsamente differenziato, la formula che lo offre
sfrutta spesso motivi di unicit significativi. Si pensi per esempio alla formula con la
quale Ikea offre i mobili alla propria clientela. Il rischio di una strategia imitativa
esiste comunque, ma presenta un profilo costi/benefici relativamente poco
attraente per chi la promuove. Infatti, il costo principale rappresentato dalla
necessit di imitare la strategia e le conseguenti specifiche attivit che un
concorrente ha gi realizzato. Il beneficio invece relativamente incerto, perch il
concorrente attaccato con una strategia imitativa potrebbe reagire allattacco,
vanificandone leffetto.
o
2. Lapproccio basato sulle risorse (RBV)
o La sostenibilit di un vantaggio competitivo, analizzato con la strumentazione
proposta dalla RBV, funzione di quattro elementi:
o 1. numerosit delle risorse aziendali di valore;
o 2. imitabilit di tali risorse;
o 3. capacit dellimpresa di custodire e sviluppare le risorse distintive;
o 4. presenza di cambiamenti permanenti delle regole del gioco competitivo.
o La RBV pone un accento particolare sullimportanza delle risorse dellazienda, non
solo ai fini di ottenere un vantaggio competitivo, ma anche per sostenerlo nel
tempo, tanto che le risorse che consentono la sua sostenibilit vengono definite
come risorse distintive.
o
o In chiave di sostenibilit del vantaggio competitivo, possibile classificare le risorse
presenti in unazienda sulla base di due dimensioni: capacit di generare valore
percepito, grado di imitabilit
o Le risorse dovrebbero caratterizzarsi con valori elevati per entrambi questi attributi
ed essere cos risorse distintive.
o Consideriamo ora le caratteristiche che possono rendere una risorsa difficile
da imitare e che qualificano la variabile grado di imitabilit. Esse sono:
o lunicit fisica; sono risorse che materialmente impossibile imitare. Per
esempio, lubicazione di un immobile, le concessioni minerarie o la licenza per la
vendita di medicinali sono tutte risorse non imitabili.
o laccumulazione in base a un percorso obbligato; Si tratta in questo caso di
risorse che, per forza di cose, non possono essere acquisite dallazienda se non nel
lungo periodo.
o lambiguit causale. La protezione dal pericolo di imitazioni assicurata
dallambiguit causale consiste nel fatto che i potenziali imitatori non sono in grado
di capire quale sia davvero la risorsa di valore, oppure riescono a individuarla ma
non sono in grado di identificare lesatta formula per riprodurla
o La sostenibilit del vantaggio competitivo ancora maggiore quando lazienda
possiede risorse difficilmente imitabili per pi di una delle tre caratteristiche sopra
citate. In tal caso si parla di capacit dellimpresa di
o erigere diverse barriere allimitazione
o Spesso, le tre caratteristiche non impediscono limitazione ma si limitano a renderla
pi difficile o incerta. E proprio poich, nel medio periodo, difficile creare delle

barriere veramente insormontabili allimitazione di una risorsa, si genera un ciclo di


vita fisiologico delle risorse di unimpresa, descritto nella Figura con la lettera (a). Le
risorse nascono come specifiche, anche se non sempre si in grado, sin
dallinizio, di comprendere la portata innovativa di tali risorse, n le reali
potenzialit sul fronte della costruzione di un vantaggio competitivo. Nella misura in
cui queste specialties (risorse specifiche) diventano parte di un disegno pi ampio
(cio di una strategia) e consentono allimpresa una superiore capacit di ridurre i
costi o una superiore attrattivit della propria offerta, diventano risorse distintive.
Sono, queste, le risorse critiche e centrali per la messa a punto di una strategia di
successo e per la sua sostenibilit. Questultima, a evidenza, richiede che si erigano
delle barriere allimitazione delle risorse in oggetto, cos da mantenerle realmente
distintive. Tuttavia, in un ambiente competitivo vivace, se quelle risorse sono
percepite come critiche per il successo o per la sopravvivenza nel settore, i
concorrenti avviano processi di imitazione. Se il processo di imitazione da parte di
concorrenti va a buon fine, le risorse passano
dallessere distintive allessere critiche di
e
R
settore. Quando poi tutti i concorrenti le utilizzano
(a)
(c)
come ingrediente costante della propria strategia,
l R i
R
allora diventano risorse igieniche (di base, C m
e
s
necessarie per la sopravvivenza nel settore, ma la a e i(b) i
v sR R
o
cui utilit ai fini della creazione del vantaggio
p
b
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competitivo limitata).
a(e)b
Non tutte le risorse specifiche hanno la capacit di a ai o
sG slo
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a
imporsi sul mercato e di generare un vantaggio c s r ra r
aa sso oe
competitivo. Nella misura in cui una risorsa
i
s rd s
specifica perde la propria ragion dessere, pur
s rvc
essendo di difficile imitazione, linvestimento t a eo e
s s
o
effettuato (in termini di capitale ma soprattutto in
sdi ar
e ei
termini di
o pai ti
conoscenza) tende a generare una certa rigidit,
n
em otg
senza che vi sia particolare beneficio per lazienda. d
f o
questa la dinamica involutiva descritta con il
cit ii
i
n
f nc
percorso (b).
Il percorso (c) il ciclo di vita della risorsa che g e ioa e
h
viene spiazzata. Per esempio una risorsa che in e g f bi n
n
n
e
passato era distintiva perde la capacit di creare un
n a idlit i
vantaggio competitivo e diviene una risorsa
ed
e t ca c
affondata.
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Poich le risorse costano, sia nel senso che costa r i
h ih
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svilupparle, sia nel senso che costa mantenerle,
e
a
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occorre riflettere sulle competenze che non creano
e se
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vantaggio competitivo e sullopportunit di r a

(
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intraprendere politiche di outsourcing o favorire e
s t
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spin-off e vendite di rami dazienda. questo il
p t
caso delle risorse che sarebbe opportuno
i r
dismettere seguendo il percorso (d).
e o
v
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Lultimo percorso (e) quello pi difficile da
c r
a
realizzare. il tentativo di vendita di determinate
i e
i
risorse che non sono in grado di generare valore l
d
per quel particolare settore, pur essendo di difficile o
a
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imitabilit. Ci pu accadere nei casi in cui tali
l
r
risorse siano appetibili per altri settori. In caso
t
t
contrario,
lunica
alternativa

quella
di e
e
interrompere i processi di investimento, lasciandole
i
p
s
esaurirsi pian piano.
e
In conclusione, adottando la prospettiva RBV la e
)
sostenibilit del vantaggio competitivo dipende r
s
essenzialmente dalla capacit o possibilit
)
c
dellazienda di proteggersi dai comportamenti

R
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i
n
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i
v
e

e
p
i
t
o

imitativi dei concorrenti che cercano di riprodurre le risorse distintive dellazienda o


di acquisirne di similari.
Essa dipende altres (si veda la quarta determinante della sostenibilit del
vantaggio competitivo) dalle dinamiche in atto nel settore e dalla capacit
dellazienda di integrare il sistema delle risorse distintive nel sistema di attivit
unico e di difficile imitazione,

o
o Il caso Cassina
Cassina unazienda manifatturiera costituita da Amedeo Cassina nel 1927.
Produce tradizionalmente articoli di design o luxury furniture tra i quali: mobili
imbottiti, sedie e tavoli, librerie e mobili contenitori, letti. A queste attivit si sono
aggiunte nel tempo alcune attivit diversificate: illuminotecnica, oggetti per la casa,
produzione di alcuni componenti impiegati per la realizzazione dei mobili. Lazienda
si rivolge al consumatore alla ricerca della qualit pi elevata, disposto a pagare un
prezzo pi alto rispetto ai prodotti analoghi di altri produttori (un divano due posti
largo costa oltre 6000, contro i 1000/2500 di un divano Natuzzi). Questa scelta di
posizionamento ha avuto conseguenze di grande portata sulle attivit aziendali:
Linnovazione spazia dallinnovazione stilistica al miglioramento delle prestazioni dal punto di
vista dellergonomia e funzionalit.
La selezione dei fornitori, sui quali avviene un controllo qualit capillare, anche perch il costo
delle materie prime incide per il 35-50% sul valore della produzione.
La produzione, costretta a sopportare costi proporzionati agli elevati standard qualitativi fissati
in sede di progettazione.
Il marketing e la comunicazione e il rapporto con la rete di vendita, attivit critiche per
sviluppare e rafforzare il rapporto con la propria clientela.
o
Negli anni 70, lassunzione di manager dotati di esperienza sviluppata nelle grandi
multinazionali, ha assicurato lo slancio necessario per lo sviluppo internazionale. Nel 1989 la
famiglia Cassina ha ceduto l80% del capitale al gruppo francese Strafor, poi rivenduto al gruppo
francese Fimalac, quotato alla borsa di Parigi.
o
o
Il settore dei mobili di alta qualit
o
Il tasso di crescita del settore luxury era del 6-8% contro il 4% del settore dei mobili. Le
opportunit di sviluppo vengono soprattutto dalla Cina, dallIndia e dai paesi dellestremo Oriente.
Le quote di mercato delle singole aziende sono modeste: sel segmento dei mobili di lusso ci sono
oltre 70 competitors, ma solo 9 di questi hanno un fatturato di oltre 100 milioni di . Questo quadro
competitivo frutto soprattutto di iniziative concorrenziali fondate sullinnovazione di prodotto e in
casi rari specializzata nei mobili di alta qualit. La distribuzione differenziata nei diversi segmenti e
nei diversi Paesi. Tende a prevalere la distribuzione specializzata, rappresentata da aziende
indipendenti, che hanno dimensione minore rispetto alle aziende produttrici. Per la fascia mediobassa prevalgono invece le grandi catene di distribuzione.
o
I fornitori dei componenti che servono i produttori di mobili sono numerosi, e concentrati per
aree geografiche dove sviluppano intensi rapporti di collaborazione con i loro clienti. raro che
riescano a raggiungere un grado di differenziazione elevato. Talvolta un fornitore pu decidere di
diventare diretto concorrente dei suoi clienti, producendo con un proprio marchio. I produttori di
mobili come Cassina invece, possono decidere di internalizzare alcuni processi ritenuti importanti
per ridurre i costi di produzione o per assicurare la qualit del prodotto finito.
o
o
Il prodotto
o
Cassina una delle aziende pi impegnate nella ricerca e sviluppo. Una delle sue iniziative
pi di successo il progetto I Maestri, una linea di prodotti realizzati a immagine delle opere di
alcuni importanti architetti. Per diversi anni questi prodotti hanno rappresentato il 20-30% del
volume daffari dellazienda. Altri prodotti sono stati realizzati in collaborazione con industrial
designer di prestigio. Un esempio il divano Maralunga, diventato uno dei prodotti simbolo di
Cassina, che grazie ai braccioli e allo schienale reclinabile, ha creato un nuovo modo di vivere il
divano (no comment ). Proprio per questo prodotto, lazienda ha vinto il Compasso doro un
riconoscimento per il design italiano. Per quanto riguarda i diritti di sfruttamento dei disegni, la
societ precisa che la collezione Cassina I Contemporanei sono protetti in base al brevetto per
modello industriale, cio per 25 anni dalla registrazione dello stesso; i modelli della collezione
Cassina I Maestri, per il loro elevato contenuto artistico, sono tutelati dal diritto dautore,
o

unistituto giuridico universalmente riconosciuto e tutelato: la tutela legale assicurata fino alla
morte dellautore e per 70 anni dopo la sua morte.
o
o
La produzione
o
Lazienda ha sempre fatto ricorso a una fitta rete di relazioni di subfornitura relativa a
prodotti di marmo, metallo e cristallo, e talvolta anche per quanto riguarda la lavorazione del
legname e degli imbottiti. Questa scelta ha permesso a Cassina di operare con un livello di
immobilizzazioni contenuto. Il legname soggetto ad accurati processi di selezione e controllo, per
sfruttarne tutte le caratteristiche compreso i difetti. Il controllo delle materie prime comporta un
costo aggiuntivo a quello sopportato dai concorrenti, ma lazienda lo considera un investimento sulla
qualit del prodotto finito e sulla garanzia di unicit.
o
o
Il marketing e la distribuzione
o
Cassina ha sempre utilizzato politiche di marketing e distribuzione orientate a sottolineare la
qualit della propria produzione. Anche la politica di prezzo nel settore luxury strumento di
segnalazione del valore. La maggior parte dei prodotti Cassina assorbita dai mercati esteri, dove
lazienda sfrutta sinergie con altre aree di attivit o collabora con altre aziende italiane, migliorando
limmagine dei punti vendita e riducendo i costi di distribuzione.
o
La politica distributiva di Cassina si caratterizza anche per limpegno del canale Contract,
iniziata quando lazienda realizz larredamento del transatlantico Andrea Doria, e culminata nella
realizzazione della sede parigina di Louis Vitton. La politica distributiva selettiva: i punti vendita
sono strettamente controllati dal personale commerciale. I negozi mono marca sono solo 9, di cui la
maggior parte in Giappone.
o
o
Prospettive future
o
Dai primi anni 2000 il settore dellimbottito ha conosciuto alcuni importanti cambiamenti:
Laumento del livello qualitativo dei prodotti offerti dalle imprese tradizionalmente concentrate
nella fascia medio bassa, grazie dallaccesso facilitato alle materie prime di qualit
Il riposizionamento nella fascia medio-alta di Natuzzi
Lo sviluppo della concorrenza da parte dei paesi emergenti come la Cina, che contribuiscono a
creare pressione sui produttori di fascia media spingendoli verso la parte alta del mercato.
o

o Analisi in aula

o
Cassina ha un vantaggio di prezzo (differenziazione). Per capire se il vantaggio sostenibile,
devo verificare il numero di fonti di unicit:
Diritti di sfruttamento dei disegni dei Maestri
Accesso e capacit di gestione dei designer
Marchio
Distribuzione molto selettiva
Qualit del processo produttivo
o
Limitabilit di questi elementi bassa, tranne per quanto riguarda la qualit del processo
produttivo. Molto importante il fattore tempo, necessario a sviluppare relazioni con i designer e
con i clienti giapponesi. Inoltre nel breve periodo non si prospetta nessun cambiamento dirompente
in grado di mutare lo status quo.
o
Lazienda nel 2005 stata acquisita da Poltrona Frau.
o

o Caso Solvay (2,3,4,5)


1. Le origini e la governance del gruppo Solvay
o
Il gruppo Solvay ha sede a Bruxelles ed stato fondato nel 1863 da due fratelli. La
capogruppo Solvay SA una societ per azioni belga quotata in borsa a Parigi e Bruxelles; il
principale azionista Solvac SA, anchessa quotata in borsa, e il cui capitale appartiene per l80% ai
discendenti della famiglia Solvay, che hanno man mano abbandonato ruoli esecutivi, mantenendo
invece ruoli di sorveglianza e controllo. La policy aziendale prevede di non distribuire mai dividendi
inferiori a quelli dellanno precedente; questo richiede al management di essere estremamente
prudente e accorto nella gestione. Lattesa di dividendi crescenti deriva anche dal fato che molti
azionisti della famiglia Solvay ne traggono gran parte dei propri redditi. Questa situazione, al
contrario di quel che si pu pensare, non spinge verso logiche di breve termine, perch
lazionariato stabile offre la possibilit di fare scelte di lungo termine. Sin dallanno di

quotazione, lazienda non ha mai chiesto agli azionisti di sottoscrivere aumenti di capitale. Unaltra
policy aziendale prevede che lindebitamento non possa mai eccedere un limite prefissato, e ci
comporta una selettivit nelle decisioni di investimento. Il modello di governance dualistico: gli
azionisti sono rappresentati in un Board composto da 15 membri di cui 3 della famiglia Solvay. Ci
sono 13 membri non esecutivi, mentre i 2 executives sono il CEO e un amministratore. Il board
includeva esponenti di varie nazionalit, con il compito di definire le strategie e le politiche generali,
le decisioni di investimento e disinvestimento, la nomina dei componenti del comitato esecutivo e la
definizione di ruoli e obiettivi di questultimo. Il Comitato esecutivo un organo collegiale i cui
componenti sono nominati con mandato biennale rinnovabile . ciascuno dei 6 membri ha la
responsabilit della supervisione di un certo numero di GBU (Global Business Unit) o di funzioni.
o
2. La strategia e la gestione strategica del gruppo
2.1. La cessione del business farmaceutico nel 2009
o Il business farmaceutico era stato sviluppato negli anni 50 tramite acquisizioni, ed era
relativamente piccolo. Nel 2008 il management si rese conto che le dimensioni raggiunte non
erano sufficienti a sostenere unattivit di ricerca e sviluppo di entit adeguata. Nonostante
lelevata redditivit, il management riteneva che fosse stata raggiunta la massa critica e che nel
giro di pochi anni sarebbe sorto il rischio di non essere pi al passo con i tempi. Lazienda
quindi stata venduta a un gruppo americano fintanto che il ritorno finanziario era ancora elevato.
I proventi della vendita sarebbero stati reinvestiti nella chimica sostenibile (acquistando la
Rhodia)
o
2.2. Lavvio del progetto Horizon
o Con larrivo della crisi del 2008, ci si rese conto che i proventi del business farmaceutico
supportavano anche una parte dei servizi destinati ai business della chimica e della plastica.
Questa fu loccasione per una ristrutturazione generale per rendere ogni business in grado di
autofinanziarsi. Rimasero pochi investimenti strategici (nel campo della salute, sicurezza e
ambiente) e vennero tagliati tutti gli altri. Ci fu un processo di revisione strategica che riguard
tutto il gruppo: gi nel 1998 la capogruppo avvi un progetto di rifocalizzazione del portafoglio
con luscita da business a basso volume aggiunto e linvestimento nei polimeri speciali. Nel 2009
invece, fu avviato il progetto Horizon con lobiettivo di stabilire come lazienda avrebbe dovuto
essere nei prossimi 25-30 anni. stato inviato un questionario a oltre 2000 manager e sono
state condotte interviste in tutte le aree funzionali del gruppo. Con questo mezzo, stato
possibile evidenziare i punti di forza e di debolezza del Gruppo rispetto ai concorrenti. Ogni due
anni viene fatto il punto della strategia. In questo contesto erano iniziate le trattative segrete per
lacquisizione del gruppo chimico francese Rhodia.
o
2.3. La riorganizzazione del gruppo e lacquisizione di Rhodia
o L prima decisione scaturita dal progetto Horizon fu la riorganizzazione del gruppo: vennero
identificati a un primo livello i business (chimica e plastica) distinguendo per ogni business
essencial e specialties e tra GBU e RBU (Regional Business Unit). I quartier generali di ogni
business sono stati rilocalizzati vicino ai rispettivi clienti e mercati. Lassetto precedente,
caratterizzato da business unit continentali o globali, forniva vantaggi in termini di
standardizzazione dei processi, ma con il nuovo assetto si corregge la distanza tra il business e il
cliente o mercato. La localizzazione del know how stata un criterio fondamentale per decidere
dove ubicare i quartier generali delle business unit.
o La seconda tappa nella realizzazione del disegno strategico del gruppo stata lacquisizione
attraverso OPA del gruppo francese Rhodia, con lo scopo di creare un major player della chimica
globale improntato alla chimica sostenibile. Per effetto di questa acquisizione, Solvay rientra dei
primi 10 maggiori player chimici globali. Inoltre il fatturato consolidato di Solvay arriva per il 90%
da business in cui il gruppo uno dei primi 3 player globali.
o
2.4. La gestione strategica del gruppo dopo lacquisizione di Rhodia
o Dopo lacquisizione della Rhodia, stata esplicitata la nuova vision: essere un leader che
partecipa con un ruolo da protagonista alla riorganizzazione dellindustria chimica globale,
diventando un modello di chimica sostenibile. Lo sviluppo sostenibile un obiettivo comune a
tutti i business in cui opera Solvay. stata definita una Road map, che definisce gli obiettivi di
redditivit e di crescita da raggiungere in 5 anni. Viene quindi indicata una strategia in 6 punti
per raggiungere questi obiettivi, e infine operata una Business Strategy Review. Prima
dellacquisizione, la struttura di vertice comprendeva 3 livelli: il Comitato Esecutivo, i settori

(chimica, plastica) e le business unit. La nuova governance elimina il livello intermedio e


semplifica cos la struttura. Ogni anno vengono tenuti dei meeting a cui partecipano i
responsabili di tutte e 17 le GBU e in cui si decide come implementare la vision, con quale
strategie e con quali target.
o
3. I valori da cui sono permeati la cultura di Solvay e il people management
o
I cambiamenti organizzativa hanno comportato una parziale revisione dei sistemi di valore:
Solvey si prende cura dei suoi impiegati, creando senso di affiliazione, ma in modo meno
paternalistico di quanto avveniva in passato. Il turnover molto basso perch le persone si
sentono parte di una comunit importante. Ci sono vantaggi concreti come una mutua interna e la
copertura delle spese mediche, ma soprattutto il rispetto per la persona e per le idee. La
meritocrazia e le competenze hanno avuto un ruolo fondamentale nellintegrazione tra Solvay e
Rhodia: le posizioni chiave sono state divise tra i manager delle due aziende in base alle
competenze di ogni singolo individuo. Solvay investe molto sullo sviluppo dei talenti, soprattutto
in Asia, che un mercato in crescita. Uno dei focus strategici proprio la ricerca di talenti globali
ma con prospettive globali. Una volta individuata una risorsa di talento, viene messo in atto un
processo di sviluppo e valorizzazione delle potenzialit. Dai suoi collaboratori Solvay non si
aspetta solo il raggiungimento di certe performance, ma anche il rispetto di determinati valori,
verificato con un sistema chiamato Performance, Development & Career Review, imperniato sulla
conversazione con i manager due volte lanno. I dipendenti vengono valutati su quattro
competenze comportamentali: forte focalizzazione sui clienti, collaborazione allinnovazione,
autonomia e responsabilit e sviluppo delle persone (sono quasi certa di aver tradotto male.. ma
nn ha senso!) lesito di questi colloqui utile ai fini della remunerazione e degli avanzamenti di
carriera.
o
Si da una grande importanza alle relazioni con la comunit.
o
Infine, gli elevati standard qualitativi richiesti ai fornitori fanno si che per questi ultimi
lavorare per Solvay costituisca unottima referenza.
o
4. La GBU Specialty Polimers: posizionamento competitivo e strategie per linnovazione
4.1. La GBU Specialty Polymers: profilo sintetico
o
La GBU Solvay Specialty Polymers stata creata in seguito alla riorganizzazione del
gruppo. Il quartier generale a Bollate, in provincia di Milano a causa dellelevata rilevanza
che la ricerca e linnovazione hanno per la GBU (fiducia nelle universit italiane). Bollate si
trova in una posizione centrale tra i 15 siti produttivi e agli 11 centri di ricerca e sviluppo
della GBU. Inoltre facilmente raggiungibile dallaeroporto di Malpensa.
o
4.2. Il posizionamento competitive della GBU
o
La GBU nata da una visione strategica elaborata nei 10 anni precedenti e si
sviluppata con un portafoglio di prodotti unico nel settore. Le 4 tecnologie alla base della
piramide delle plastiche sono state apprese tramite acquisizioni. Il vantaggio della Solvay era
quello di essere la societ con il portafoglio prodotti pi completo, permettendo una capacit
di innovare superiore. Gestire la complessit il vantaggio competitivo della Solvay: loro
sono i best solution provider nel senso che sanno cogliere e soddisfare le necessit di ogni
cliente meglio e prima degli altri. La leadership mondiale non un punto di arrivo, ma un
punto di partenza: viene costruita una Roadmap con obbiettivi e i modi per raggiungerli in 5
anni.
4.3. Linnovazione e il modello di allocazione delle risorse ai progetti di ricerca e sviluppo di nuove
tecnologie
o
La strategia della GBU si basa essenzialmente sullo sviluppo di tecnologie proprietarie
sostenibili: Solvay ha sempre scelto di sviluppare internamente le tecnologie che utilizza
nella produzione industriale, partendo dalla ricerca di base. Le tecnologie sono protette
tramite brevetti, ma soprattutto ergendo barriere al Know How che rendono le tecnologie
inaccessibili anche nei paesi dove il rispetto dei brevetti pi labile.si investe in progetti con
ciclo di sviluppo diverso: gruppo 1 e 2 (progetti stimolanti talvolta indotti direttamente dai
clienti) gruppo 3 e 4 (richiedono 1-3 anni di studio e sviluppo) gruppo 5 e 6 (progetti di
ricerca di base, possono avere un periodo di incubazione molto lungo). Solitamente larea
ricerca e sviluppo che decide in quali progetti del gruppo 5 e 6 investire. Dopo aver
individuato nuovi polimeri e monomeri, si verifica la loro tossicit. Vengono quindi sottoposti
a test di economicit e ne viene testata la sicurezza prima di metterli in commercio.
4.4. Il modello organizzativo di ricerca e sviluppo

o
La GBU lavora con i talenti di tutto il mondo, e spesso sviluppa progetti in
collaborazione con i centri di ricerca universitari. La partecipazione a progetti europei
finalizzata a mantenere rapporti con i principali centri di ricerca internazionali. Dal punto di
vista organizzativo, vengono formati gruppi specialistici di ricercatori che si dedicano
esclusivamente alla ricerca di base, altri che si dedicano allinnovazione con taglio
applicativo. Le idee di solito provengono da specialisti che lavorano a stretto contatto con i
clienti, e vengono raccolte nellopportunity bank, composto mediamente da 800 idee e
progetti che vengono poi sottoposti a screening e selezione.
o
5. Limpatto della crisi
o
La crisi scoppiata nel 2007 ha avuto pesanti ripercussioni sulla GBU Specialty Polimers, per
prima cosa perch il BtoB tende ad anticipare. La crisi stata gestita con senso durgenza e
mettendo in campo un forte senso di appartenenza. Si cercato di aumentare lefficienza
nellutilizzo delle materie prime e di focalizzarsi sui clienti a maggiore valore aggiunto. Dopo un
2008 e un 2009 disastrosi, il 2010 stato lanno dei record per tutte le societ della GBU, grazie
alla ripartenza dei volumi di prodotti a elevato margine di contribuzione. Gli investimenti nella
R&S sono calati solo dell1,5%, anche perch la chimica di base, meno soggetta a ciclicit, ha
permesso di contenere le perdite del business della plastica.
o

o
o

Analisi in classe
Concetti chiave:
ruolo dei processi di gestione strategica: definizione di una Roadmap che stabilisce obiettivi
di redditivit e crescita a 5 anni, indica una strategia in 6 punti e prevede una Business Strategy
Review
processi di generazione, selezione, protezione dellinnovazione
o tecnologie proprietarie (brevetti)
o open innovation: cooperazione con centri di ricerca esterni
o organizzazione della R&S in 6 classi di progetti
o questi due fattori contribuiscono alla creazione, rafforzamento e sostenibilit del
vantaggio competitivo.
o Molto difficile che ci sia una strategia di successo senza una buona governance.
o

5) La sostenibilit finanziaria della crescita


o Intergenerational differences in Family Firms: Impact on capital structure and
Growth Behavior
Secondo alcuni autori , quando una nuova generazione viene attivamente coinvolta nellimpresa apporta
nuove idee e conoscenze, che favoriscono innovazione, internazionalizzazione e crescita. Secondo altri si
verifica invece leffetto opposto. Ci in quanto:
le imprese familiari guidate dalla prima generazione avrebbero un maggiore orientamento al business, che, a
sua volta, si traduce in una pi elevata capacit di crescere. Nelle generazioni successive, invece, prevarrebbe
lorientamento alla famiglia (family orientation), che d luogo, fra laltro, alla richiesta di maggiori dividendi e quindi
riduce la disponibilit di risorse interne per supportare lo sviluppo e la crescita dellimpresa;
allaumentare delle generazioni lasimmetria informativa genera conflitti e rivalit fra proprietari e manager,
a danno della crescita;
la dispersione della propriet induce una maggiore avversione al rischio, da cui consegue una minore
disponibilit a perseguire la crescita e a ricorrere al debito per finanziarla.
o

o
1.

La connessione tra finanziamento e crescita


o Finanza e crescita sono interrelate. A parit di redditivit, le imprese che investono di pi hanno un indebitamento pi
elevato. Daltra parte, un alto livello di debito riduce le risorse a disposizione per investimenti e la capacit dellimpresa di
ottenere ulteriore debito per finanziare la crescita. Si tratta allora di capire quale delle due seguenti relazioni trova
maggiore riscontro empirico:
o

Generaz
ione al
comand
o
Generaz
ione al
comand
o

Indebita
mento
Crescita

Crescita

Indebita
mento

2.

3.

Le ipotesi
Ipotesi 1: Le imprese familiari di prima generazione hanno una struttura del capitale caratterizzata da pi elevati livelli di
indebitamento rispetto alle imprese di seconda e terza generazione, a prescindere dal tasso di crescita effettivamente
realizzato.
Ipotesi 2: Le imprese familiari di prima generazione realizzano tassi di crescita pi elevati rispetto alle imprese di seconda
e terza generazione, a prescindere dalla struttura del capitale.
o
o Il tasso di crescita interno (IG)
o Il tasso di crescita interno (IG o Internal Growth) il massimo tasso di crescita che pu essere finanziato
senza ricorrere a mezzi finanziari esterni. Il tasso di crescita interno implica che la crescita finanziata
esclusivamente con gli utili non distribuiti, senza far ricorso a nuovi finanziamenti o ad aumenti di
capitale. Si calcola nel modo seguente: IGt = bt Earningst / Assetst1
IGt il tasso di crescita interno al tempo t
bt il tasso di ritenzione degli utili netti (ossia la percentuale non distribuita di tali utili) relativo al tempo t
Earningst sono gli utili netti del tempo (anno) t
Assetst1 lattivo totale di bilancio (stato patrimoniale) al termine dellanno precedente.
o
o Il tasso di crescita sostenibile (SG)
o Il tasso di crescita sostenibile (SG o Sustainable Growth) il massimo tasso di crescita che pu essere
finanziato senza ricorrere a nuovi aumenti di capitale (ossia fonti esterne di equity) e senza modificare la
struttura esistente del capitale. In altri termini, il tasso di crescita che si pu realizzare quando limpresa
utilizza risorse interne (autofinanziamento) e un ammontare di nuovi debiti in misura tale da mantenere
costante il rapporto fra debito e attivo totale. Si calcola nel modo seguente: SGt = bt Earningst /
Equityt1
SGt il tasso di crescita sostenibile al tempo t
bt il tasso di ritenzione degli utili netti (ossia la percentuale non distribuita di tali utili) relativo al tempo t
Earningst sono gli utili netti del tempo (anno) t
Equityt1 il capitale proprio (equity) esistente al termine dellanno precedente.
o
o Tasso di crescita interno (IG) e tasso di crescita sostenibile (SG): confronto e implicazioni
o Se lutile maggiore di zero, il tasso di crescita sostenibile (SG) superiore al tasso di crescita interno
(IG). Ci significa che se unimpresa disponibile non solo a utilizzare le risorse generate internamente
(autofinanziamento), ma anche quelle derivanti da fonti esterne (in primis nuovo debito) senza
modificare la struttura del capitale pu crescere a tassi superiori.
o Una societ che cresce a un tasso inferiore o uguale alla IG in grado di finanziare la sua crescita
basandosi esclusivamente sui mezzi finanziari generati internamente. Tuttavia, se la crescita realizzata
reale superiore alla IG, l'azienda avr bisogno di finanziamenti esterni supplementari, come il debito,
per finanziare la sua crescita. Se una societ cresce ad un tasso inferiore o uguale al SG, in grado di
finanziare la propria crescita facendo leva sul finanziamento interno e sul finanziamento tramite debito,
senza aumentando il suo tasso di debito corrente. Se si realizza una crescita superiore alla SG, si dovr
aumentare l'uso di finanziamento del debito al di sopra del tasso corrente di effettivo debito
o Cos, le aziende che crescono pi velocemente del tasso di crescita interno e sostenibile, avranno bisogno
di ricorrere a maggiore indebitamento e a un incremento del tasso di indebitamento. Ci determina un
aumento delle probabilit che la famiglia proprietaria perda il controllo dellimpresa (soprattutto se e
nella misura in cui ricorre a nuove fonti di equity esterne) e/o che limpresa venga a trovarsi in una
condizione di tensione finanziaria.
o
Ipotesi (3a): La differenza fra tasso di crescita reale (AG) e tasso di crescita interno (IG) pi elevata nelle imprese
familiari di prima generazione rispetto a quelle di seconda e terza generazione.
Ipotesi (3b): La differenza fra tasso di crescita reale (AG) e tasso di crescita sostenibile (SG) pi elevata nelle imprese
familiari di prima generazione rispetto a quelle di seconda e terza generazione.
o
I risultati
Le imprese familiari di seconda e terza generazione hanno un rapporto di indebitamento (debiti totali / attivo totale) pi
basso rispetto a quelle di prima generazione (rispettivamente, di 8 e 9 punti percentuali). Tuttavia, tale correlazione perde
significativit statistica quando nel modello si introduce la variabile crescita. Ci significa che il pi basso tasso di
indebitamento pu essere spiegato dalla crescita pi bassa realizzata dalle generazioni successive. Ci viene confermato
dalla seconda ipotesi

Le imprese familiari di seconda e terza generazione crescono a tassi meno elevati (in media di 6 punti percentuali) rispetto
alle imprese di prima generazione, a prescindere dalla struttura del capitale. Quindi il tasso di indebitamento non
direttamente influenzato dalla generazione alla guida dellazienda, ma pi indirettamente dal suo tasso di crescita.
Il concetto di tasso di crescita interno e sostenibile da ulteriori informazioni sulle differenze generazionali: le aziende che
crescono pi velocemente del tasso di crescita interno hanno bisogno di un finanziamento che non pu venire solo
dallinterno, quindi necessario finanziarsi tramite debito. Le aziende che crescono pi velocemente del tasso di crescita
sostenibile, hanno un tasso di crescita che richiede un aumento del tasso di indebitamento. Dato che le aziende che
crescono pi velocemente del tasso interno, non crescono necessariamente pi velocemente del tasso sostenibile, luso di
dediti finanziari non si accompagna sempre a un maggior tasso di indebitamento. La differenza fra tasso di crescita reale
(AG) e tasso di crescita interno (IG) pi elevata nelle imprese familiari di prima generazione rispetto a quelle di seconda
e terza generazione che quindi evita il ricorso allindebitamento. Lo stesso risultato non invece riscontrabile se si
considera la differenza fra tasso di crescita reale e tasso di crescita sostenibile (AG-SG).
o

o Solvay (1)
o

Vedi sopra

6) La sostenibilit nelle imprese cooperative: coniugare competitivit e


mutualit
o Valori imprenditoriali e comportamento strategico delle imprese
cooperative (cap 3)
o
o
o
o

o
o
o
o
o
o

o
o

3.1 Specificit valoriali dellimpresa cooperativa


opportuno domandarsi se esiste una imprenditorialit cooperativa, distinta e alternativa ad altre forme
di imprenditorialit, che si esprime e si concretizza in un diverso modo di fare impresa.
Limprenditorialit cooperativa non si sottrae al modo di operare di ogni impresa ed mossa da stimoli e
assunzione di responsabilit che non escludono la prospettiva di conseguire un risultato economico che
tende a includere anche una componente di profitto, la cui destinazione per ha una utilizzazione diversa
da quella che caratterizza istituzionalmente altre forme di impresa, e in particolare limpresa capitalistica.
Limprenditorialit cooperativa radicata nei valori della mutualit e della solidariet. Infatti, la stessa
idea di cooperazione fondata sui valori di solidariet che spingono i membri di una comunit a
perseguire finalit comuni condivise mediante relazioni di reciproco sostegno.
3.2 Le imprese cooperative
Il fenomeno cooperativo nasce dal malessere diffuso nel periodo dellindustrialismo tra la seconda met
del 700 e i primi decenni dell800. Ma le iniziative e le esperienze cooperative avviate nei primi 70/80
anni non ebbero successo perch non erano strutturate in forme organizzative sostenibili.
Una cooperativa unassociazione autonoma di persone che si uniscono volontariamente allo scopo di
soddisfare le comuni aspirazioni e bisogni economici, sociali e culturali mediante la creazione di
unimpresa di propriet comune, controllata con metodo democratico.
Le imprese cooperative si costituiscono e si sviluppano intorno ai bisogni specifici e alle necessit di
persone e gruppi sociali che ritengono di poter soddisfare le loro attese mediante la creazione di
unimpresa di propriet comune da essi stessi controllata. La distinzione corrente tra cooperazione di
produzione e lavoro e cooperative di consumo riguarda la natura dei bisogni dei soci che le rispettive
entit cooperative tendono a soddisfare e non loggetto della loro attivit: le cooperative di produzione
tendono a valorizzare, mediante lattivit di impresa, gli apporti specifici dei soci al processo di
produzione, mentre le cooperative di consumo destinano i risultati dellattivit di produzione ai soci
cooperatori.
Le imprese o societ cooperative fanno riferimento ad alcuni principi-guida che regolano i rapporti tra gli
associati e tra questi e le imprese cooperative cui partecipano o dalle quali intendono recedere. Essi sono:
il principio democratico, per il quale il potere di partecipazione degli organi di governo e di controllo
dellimpresa legato alla persona del socio e non allintensit dellapporto di capitale; tende quindi ad
impedire la concentrazione del potere economico e decisionale degli associati. Il principio di inclusione
che consente la libera partecipazione alla vita dellimpresa a chiunque chieda di fare parte della societ,
soddisfatte determinate condizioni.
3.3 Il modello dellimpresa cooperativa

La letteratura economica consente di individuare e mettere a fuoco alcuni elementi capaci di incidere
profondamente sulle strutture aziendali e sui meccanismi operativi delle imprese cooperative. Si tratta di
elementi non esaustivi, ma caratterizzanti il modello cooperativo di impresa:
Il ruolo svolto dai soci cooperatori;
La regolazione delle prestazioni dei soci mediante forme di scambio mutualistico;
La formazione di un patrimonio comune indivisibile.
o
o
o 3.3.1 Il ruolo dei soci cooperatori
o Il primo elemento qualificante lazione cooperativa, riguarda il ruolo svolto dai soci cooperatori nella loro
duplice posizione:
Di assuntori delliniziativa imprenditoriale,
Di partecipi dellattivit aziendale mediante lapporto di condizioni produttive.
o Ladesione alliniziativa imprenditoriale comporta la condivisione del disegno complessivo del progetto
dimpresa e si esprime nelle scelte di indirizzo e di controllo dellattivit aziendale e nella designazione
degli organi di amministrazione e di controllo.
o La partecipazione allattivit di gestione si sviluppa invece attraverso il sistema degli scambi che i soci
intrattengono con la comune impresa con lapporto di specifici fattori della produzione o di altre
condizioni funzionali allo svolgimento dellattivit aziendale, ad esempio di consumo dei beni o servizi
dallimpresa.
o Connaturale al ruolo dei soci cooperatori lassunzione del pieno rischio di impresa, che si riflette sui
rapporti di scambio che regolano le transazioni dei soci con la societ. Tale rischio comporta la
postergazione della remunerazione degli apporti dei soci rispetto alle retribuzioni contrattuali convenute
con gli altri stakeholder. Le imprese cooperative possono esistere solo perch gli soci cooperatori
accettano un compenso residuale e aleatorio dei propri apporti, secondo i principi e i criteri del metodo
cooperativo.
o La distinzione tra imprese capitalistiche e imprese cooperative si manifesta sul piano del controllo delle
decisioni aziendali: le imprese capitalistiche sono controllate dai possessori del capitale finanziario in
base alla entit dei loro apporti; mentre il controllo delle imprese cooperative esercitato dai soci in base
alla regola una persona un voto: la discriminante tra impresa capitalistica ed impresa cooperativa
costituita dal tipo di legame esistente tra i conferenti il capitale di pieno rischio ed il controllo delle
decisioni aziendali.
o La flessibilit della formula cooperativa consente ai soci cooperatori di svolgere un ruolo specifico
diversificato in funzione delle risorse che intendono valorizzare mediante la creazione dellimpresa
comune; i diversi ruoli da essi assunti possono essere soci-fornitori di specifici fattori o condizioni della
produzione; di soci-prestatori dopera; di soci-clienti.
o Nelle diverse tipologie di imprese cooperative, le distinte classi di interessi formati da soci-conferenti o
da soci-clienti presentano elementi di eterogeneit di posizioni, considerati i profili individuali dei
bisogni degli associati.
o In linea generale leterogeneit pu riguardare diversi profili:
La qualit dei bisogni da soddisfare mediante ladesione alla comune impresa;
Lentit qualitativa e quantitativa dei conferimenti dei fattori produttivi specifici eseguiti o, nelle cooperative di
consumo, degli acquisti che alimentano gli scambi dei singoli soci con la comune impresa;
Le attese delle controprestazioni offerte dalla cooperativa ai soci.
o Riuscire a conciliare gli interessi dei soci, avendo riguardo alla loro specifica posizione individuale, con
gli interessi della comunit degli associati costituisce il banco di prova sul quale si accerta e si misura la
validit della formula cooperativa e se ne controlla lefficacia.
o
o 3.3.2 Lo scambio mutualistico
o Un ulteriore elemento di qualificazione dellazione imprenditoriale cooperativa riguarda il sistema di
remunerazione delle prestazioni dei soci regolato dal principio di mutualit.
o Nelle istituzioni a base associativa la mutualit si esprime in forme di aiuto scambievole messe in atto per
conseguire un vantaggio reciproco per i soggetti associati, ottenuto come esito dellazione comune.
Lelemento che qualifica il rapporto mutualistico riguarda la regolazione delle prestazioni e
controprestazioni tra i singoli associati e la comune impresa, per le quali pu non esserci una necessaria
equivalenza di valori. Sotto il profilo organizzativo esso un meccanismo operativo con il quale le
imprese cooperative gestiscono, tra laltro, le situazioni nelle quali si manifesta un elevato grado di
eterogeneit delle posizioni individuali dei soci, nelle diverse modalit con cui possono esprimersi.
o Diversi sono i livelli e le modalit con le quali la mutualit pu essere declinata. Sarebbe riduttivo
ritenere che lunica forma di attuazione del principio mutualistico sia affidata alla pratica remunerativa
o

1)
2)
3)

1)
2)
3)

del ristorno (ridistribuzione ai soci del profitto realizzato dalla cooperativa, calcolata in proporzione al
valore degli scambi mutualistici che i soci hanno intrattenuto con la cooperativa nel corso dellesercizio).
Il contenuto e le forme di applicazione del principio mutualistico variano in funzione delle tipologie dei
modelli cooperativi. La mutualit una dimensione dinamica delle imprese cooperative che si estrinseca
innanzitutto nei confronti dei soci, considerati individualmente o come comunit organizzata, cui
orientata la principale produzione di valore (mutualit interna), ma pu riguardare anche altre categorie di
stakeholder, fino ad estendersi alle relazioni con il territorio o con il pi vasto ambiente sociale di
riferimento (mutualit esterna).
La mutualit per sua natura si costruisce intorno ad un sistema di relazioni tra limpresa e gli stakeholder
di riferimento, senza che vi sia una necessaria corrispondenza commutativa tra le prestazioni della
prima e le controprestazioni degli interlocutori.

o
o
o
o
o
BOX 1. Il concetto di mutualit applicato nei casi di studio.
Nel caso Mezzacorona la mutualit interna trova una sua espressione attraverso un complesso calcolo dellutile figurativo,
che remunera il buon agire dei soci in termini di differenziazione delle loro prestazioni. Tuttavia, appare rilevante anche la
dimensione di mutualit esterna, intesa come rispetto e valorizzazione della Piana Rotaliana: il recupero di unarea
industriale dismessa e la costruzione della Cittadella del Vino con un obiettivo di valorizzazione turistica di una zona di
passaggio, la scelta di fondare una societ di capitale in cui far partecipare al disegno strategico di Mezzacorona anche
coloro che, pur nel territorio, non avevano lopportunit di diventare soci (in quanto non produttori di uva).
La dimensione della mutualit esterna appare prevalente nel caso Banca Popolare di Sondrio, dove la missione aziendale
orientata al territorio e alla sua valorizzazione, attraverso un esercizio dellattivit creditizia che privilegia lintensit delle
relazioni di clientela, incluse quelle con istituzioni locali, universit, pubbliche amministrazioni e casse di previdenza.
Lattenzione al territorio, nel caso di Cassa Padana, ha consentito di rendersi conto della crisi ben prima della sua
manifestazione nel luglio 2007, con una politica conservativa e di centralit di difesa del patrimonio comune. La mutualit
interna ed esterna trova chiarezza anche nellambito del sistema di controllo della Cassa Padana, che evidenzia i costi che
impattano negativamente sul cost/income e che potrebbero non consentire un adeguato confronto con le banche di tipo
capitalistico. A queste due forme di mutualit la Cassa Padana ha poi aggiunto una terza forma la mutualit
internazionale con un approccio basato sulla relazione, sulla reciprocit e sullo scambio con comunit internazionali
svantaggiate, che non sono assimilabili ad atti di pura liberalit.
o
o

3.3.3 La formazione di un patrimonio comune indivisibile


La gran parte delle imprese cooperative caratterizzata da carenza di capitale di rischio sia nella fase di
avvio dellattivit aziendale, sia nelle fasi di trasformazione dimensionale, sia anche nei momenti di
maggiore necessit per i soci. Il superamento di questi punti di debolezza del modello cooperativo
richiede la costruzione di una struttura finanziaria e patrimoniale che si sviluppa lungo due direttrici: una
crescita moderata delle attivit nella fase di costituzione dellimpresa, estesa nel periodo necessario per
raggiungere le condizioni di piena funzionalit dellazienda; la formazione graduale, ma costante in una
lunga serie di esercizi, di un patrimonio comune di propriet, mediante laccantonamento di quota parte

BOX 2. La formazione del patrimonio comune nei casi di studio.


Nei tre casi di imprese cooperative analizzate si riscontrano manifestazioni differenti di attenzione alla salvaguardia del
patrimonio comune.
Nel caso Cassa Padana c un patrimonio quantitativo, fondamentale per la banca, e un patrimonio intangibile, fatto di
relazioni positive, conoscenza, fiducia, identit, modo di essere e di agire, ugualmente importante. Lobiettivo della
gestione finanziaria non laccumulazione patrimoniale fine a se stessa, ma la ricerca di una solidit patrimoniale che
consenta di affrontare sfide di crescita sostenibile.
Nel caso Banca Popolare di Sondrio di evidenzia la scelta di una crescita organica contenuta e controllata, nella quale
stata privilegiata non tanto lespansione quanto la intensit di presenza nei territori.
In Mezzacorona la crescita del patrimonio comune e la sua indivisibilit hanno consentito di sostenere un tasso medio di
investimento di 20 milioni lanno dal 1999 al 2009.
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del risultato economico a riserve patrimoniali.


Dovrebbe essere regola do condotta di ogni cooperativa sviluppare forme straordinarie di solidariet
verso i soci nelle situazioni di grave crisi per contrastare le conseguenze che le negative condizioni di
mercato provocano sulle economie dei soci clienti, o fornitori, o prestatori dopera.
La formazione del capitale di rischio per autofinanziamento rappresenta lo snodo della politica finanziaria
delle imprese che nascono con apporto insufficiente di capitali, come nel caso di molte cooperative.

Lautofinanziamento pu non essere la fonte principale o esclusiva di approvvigionamento di capitali a


medio-lungo termine. La fonte primaria dellautofinanziamento di imprese cooperative legata alla
destinazione del surplus di gestione, che esprime la differenza tra i componenti positivi e negativi del
risultato economico, entrambi regolati da rapporti contrattuali tra la societ cooperativa e le terze

BOX 3. Il Movimento Desjardins.


Il Movimento Desjardins il pi grande e importante gruppo finanziario cooperativo canadese fondato nel 1900 da
Alphonse Desjardins, un giornalista preoccupato per i problemi di povert dei vasti strati di popolazione e per i danni
causati da prestiti usurai.
Il Movimento Desjardins raggruppa oggi una vasta rete di unit cooperative di servizi finanziari. Lapporto di capitale
proprio alquanto limitato. Ancora oggi la quota sociale di qualifica di cinque dollari canadese, mentre il capitale di
ciascuna Cassa e del Gruppo nel suo insieme costituito prevalentemente da riserve patrimoniali formate da quote di utili
accantonate nel lungo corso degli esercizi.
Le Casse o Unioni di credito del Movimento Desjardins, seguendo una tradizione ormai consolidata, distribuiscono ai soci
una parte del risultato economico conseguito sotto forma di ristorno proporzionato al volume daffari da essi sviluppato,
solo in presenza di riserve patrimoniali ritenute adeguate.
Il consolidamento della situazione patrimoniale ha consentito al Gruppo di sostenere le economie dei soci delle Casse in
questi anni di crisi, anche con un intervento straordinario reso possibile dal buon livello di capitalizzazione del Gruppo.
economie.
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A differenza di ci che accade nelle imprese capitalistiche, nelle quali la destinazione degli utili netti a
riserve da autofinanziamento aumenta il valore del capitale di propriet, nelle imprese cooperative
laccantonamento di parte del surplus di gestione a riserve indivisibile sottrae la quota corrispondente
di patrimonio netto alla disponibilit dei soci. I quali conservano i diritti di controllo dellimpresa, e
quindi anche il controllo delle scelte relative alla formazione e destinazione del surplus di gestione,
mentre perdono i diritti individuali di natura patrimoniale sulle riserve indivisibili via via accumulate
nel corso degli esercizi.
La divisione del surplus di gestione tra le due parti (luna destinata al servizio della remunerazione degli
apporti specifici dei soci, laltra allautofinanziamento) determina in ogni impresa effetti economicoaziendali ed economico-sociali notevolissimi: la quota destinata ai soci remunerazione dei loro apporti
sui quali grava il pieno rischio dimpresa: lautofinanziamento risparmio dimpresa destinato a
sostenere, congiuntamente ad altre fonti di finanziamento, gli investimenti realizzati dalla cooperativa a
vantaggio della compagine sociale attuale e delle future comunit di associati (mutualit
intergenerazionale).
Ci che qualifica limpresa cooperativa non la rinuncia al profitto, bens la destinazione che essa
capace di dare al surplus di gestione residuale secondo criteri diversi da quelli adottati di norma
dallimpresa capitalistica.

3.4 Strategia e gestione strategica nelle imprese cooperative


Entrare nel merito dei contenuti della strategia implica approfondire le scelte di posizionamento
competitivo, identificando gli elementi relativi al conseguimento di un eventuale vantaggio competitivo e
alla sua sostenibilit.
o Il posizionamento di Mezzacorona nel settore vitivinicolo chiaro sin dalle sue origini: valorizzare
limportante produzione di uva dei propri soci della Piana Rotaliana, puntando sulla qualit e
irrobustendosi sul fronte commerciale e distributivo in Italia e allestero. Mezzacorona ricerca un
vantaggio competitivo di differenziazione, che consiste nellottenere un prezzo superiore a quello medio
di mercato attraverso un prodotto associato al proprio marchio, percepito dal cliente finale come migliore
di altri. In tal modo riesce a valorizzare il contributo dei soci (luva conferita) riconoscendo loro un
prezzo superiore alla media di mercato.
o La funzione obiettivo di Mezzacorona, fortemente orientata alla valorizzazione del contributo dei soci,
sembra influenzare le scelte competitive in almeno tre modalit:
Nella ricerca di canali adeguati a veicolare rilevanti quantit di prodotto di qualit medio-alta, come ad esempio il
canale moderno (la grande distribuzione) e lespansione allestero;
Attraverso un posizionamento di prezzo adeguato, ma non eccessivo, volutamente lontano dallimmagine di prodotto
di nicchia;
Nellinvestimento sul marchio di propriet, associato al territorio trentino e della Piana Rotaliana, in aderenza alla
strategia perseguita.
o In termini generali, possiamo sostenere che la caratterizzazione della funzione obiettivo di unimpresa
cooperativa ne orienta le scelte strategiche, anche se queste devono trovare comunque una coerenza con

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le condizioni strutturali di mercato e di settore. Lesperienza di Mezzacorona dimostra che il consumatore


non fa distinzione tra cooperative e imprese di tipo capitalistico, ma premia il prodotto che ha il
posizionamento meglio rispondente ai suoi bisogni.
Cos non in altri modelli di impresa cooperativa che si rivolgono direttamente al socio-cliente, come
evidenziato nei casi Banca Popolare di Sondrio e Cassa Padana. Qui la distintivit del modello
cooperativo entra nei processi di relazione con il cliente, anche in ragione del maggiore senso di
responsabilit che le cooperative sviluppano nei confronti dei soci-clienti. La superiore relazione
sviluppata con i soci-clienti diventa la base di un vantaggio competitivo di differenziazione, che sembra
riconoscersi nelle evidenze empiriche qui analizzate.
Parlare di posizionamento solo nei confronti del cliente tuttavia riduttivo. Il posizionamento
competitivo poggia su attivit generatrici di valore, dove il fattore cooperativo pu rivelarsi distintivo e
fonte di un vantaggio competitivo: Mezzacorona ha un vantaggio competitivo dal suo essere cooperativa,
che insito nel meccanismo di scambio mutualistico e di riduzione dei comportamenti opportunistici
nelle relazioni tra cooperativa e soci. Il socio-coltivatore non un semplice fornitore di Mezzacorona e
dimostra un senso di appartenenza e di partecipazione al disegno strategico aziendale che superiore a
qualsiasi semplice fornitore.
La cooperazione, in questo caso, grazie alla riduzione dei componenti opportunistici e alla capacit di
creare un senso di appartenenza allazienda cooperativa, consente di produrre unelevata quantit
omogenea di vino di alta qualit.
Le imprese cooperative ben gestite sembrano sviluppare un vantaggio competitivo in virt della superiore
relazione costruita con i propri soci che sono altres clienti o fornitori o lavoratori.

La gestione strategia di unimpresa non deve essere pensata come un insieme di attivit che
necessariamente devono svolgersi secondo un processo formalizzato e strutturato. Ci vale anche per le
imprese cooperative.
o Il processo di gestione strategica, nei casi analizzati, pur non essendo mai modellato secondo i canoni di
un sistema formale di pianificazione, appare evolvere nel senso di una certa strutturazione richiesta dai
processi di crescita e dal sistema di governance.
o In un primo periodo di sperimentazione e di messa a fuoco della formula imprenditoriale, il processo
appare fortemente centrato sulle figure di vertice e sulla capacit di stimolare cambiamenti nella base
sociale. Un processo non formalizzato e incrementale di formazione della strategia, che man mano affina
le proprie capacit di guida strategica dellazienda.
o Trattasi di modello di gestione strategica che non distintivo delle imprese cooperative, ma si riscontra
spesso nelle imprese di piccole dimensioni. Tuttavia, nelle imprese cooperative esso si caratterizza per la
particolare attenzione che il vertice dedica alla ricerca del consenso da parte della base sociale. Un
consenso che, per tradursi in termini di una superiorit produttiva, deve manifestarsi in senso pieno,
partecipativo, convinto.
o Pur nella centralit del ruolo del vertice, le cooperative ben gestite ad un certo punto sembrano accorgersi
della necessit di una maggiore strutturazione del processo decisionale. Ci in particolare quando
lazienda cresce ed inizia ad operare in una molteplicit di mercati e aree daffari. Pur rimanendo centrale
il ruolo del vertice nella definizione della visione, si assiste ad un progressivo irrobustimento del profilo
manageriale e al suo coinvolgimento nelle attivit di formazione della strategia.
o Anche qui il modello di gestione strategica delle imprese cooperative non appare significativamente
diverso da quello delle imprese di tipo capitalistico. Vale tuttavia la pena di focalizzare lattenzione su
alcuni fattori che sono generalmente critici nelle cooperative:
Sono spesso focalizzate su ambiti competitivi specifici, anche in ragione della centralit con cui si valuta il contributo
apportato dai soci nelle scelte di diversificazione produttiva;
Sono naturalmente portate a realizzare un sistema di relazioni reticolare;
Sono organizzazioni, se ben gestite, particolarmente vocate alla crescita.
o La focalizzazione. Le cooperative sono spesso focalizzate sui propri settori e ambiti di riferimento. Il
contributo sei soci di una cooperativa, siano essi clienti o fornitori o lavoratori, non pienamente
fungibile ma connotato da caratteristiche peculiari: essere produttore di uva condizione necessaria ma
non sufficiente per diventare socio di Mezzacorona; occorre essere produttore di una particolare qualit di
uva e operare con la propria attivit produttiva in un territorio caratterizzato da un particolare clima. E se
un socio produce uva chardonnay difficilmente potr riconvertire il terreno ad altre coltivazioni. Questo
rende scarsamente sostituibile il contributo del socio per la cooperativa e porta questultima a doversi
impegnare per la valorizzazione di quel particolare contributo.
o Consegue che scelte di crescita diversificata in settori o mercati che non necessitano di quello specifico
fattore produttivo e/o senza benefici tangibili per il territorio di riferimento, nelle cooperative, tendono a
non essere considerate come altrimenti potrebbero meritare.

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Anche in Mezzacorona la linea guida dei processi di espansione in altri business e altri territori geografici
stata dettata dalla ricerca della valorizzazione delle risorse e competenze dei soci e della cooperativa: la
diversificazione nel settore dello spumante nasce come risposta concreta al desiderio di maggiore
valorizzazione delluva chardonnay, mentre lingresso nel settore ortofrutticolo nasce come risposta ad un
bisogno del territorio e di molti dei soci di Mezzacorona che erano altres soci del consorzio mele, oltre
che per mantenere la variet colturale del terreno, fondamentale per continuare ad assicurare un certo
livello di qualit delluva conferita.
In linea generale, la ricerca di coerenza rispetto alle risorse e competenze dei soci o rispetto allobiettivo
di valorizzazione del territorio fa del modello cooperativo un modello pi conservativo di altri, ma pi
solido.
Il network cooperativo. Il tema dellorganizzazione in network assume rilevanza centrale nelle imprese
cooperative, dove si fa largo uso di tale modello organizzativo, sia nel caso di imprese di trasformazione
agricola, sia nel caso delle imprese cooperative di produzione e lavoro.
Nellattuazione della sua formula imprenditoriale, limpresa cooperativa tende a porsi come perno di una
coalizione di imprese, basata sui concetti di autonomia e di servizio, nel rispetto di regole organizzative
volte principalmente ad evitare comportamenti opportunistici e a promuovere una logica di impresa
unitaria cementata dalla fiducia intorno allazione della cooperativa.
Un altro elemento caratterizzante le reti di imprese pi efficienti il rapporto di fiducia che si instaura fra
le diverse imprese. Trattandosi di imprese distinte, con interessi diversi e in parte contrastanti, solo un
contesto di fiducia pu permettere lo sviluppo dellintera rete. Nel sistema cooperativo la presenza di tale
elemento favorita dal comune sistema di valori tra i diversi aderenti.
Altro elemento determinante ai fini del successo e dello sviluppo di una rete di imprese la condivisione
del rischio fra impresa guida e imprese terze. I soci e lazienda cooperativa devono accollarsi, ciascuna
per la parte di propria competenza, le conseguenze di un eventuale insuccesso di mercato. Questo un
punto particolarmente controverso nelle aziende cooperative ed , al tempo stesso, causa di una marcata
mortalit delle stesse. Rapporti stabili favoriscono invece la costruzione di una logica di impresa unitaria,
riducendo lincertezza e promuovendo una pi coerente condivisione del rischio.
Non meno articolata e ricca di opportunit larchitettura finanziaria dei gruppi cooperativi. Il
perseguimento di un equilibrio economico-finanziario di gruppo rende disponibili nuove leve di azione
sia per la possibilit di raccolta e di impiego di capitale di rischio, sia per una pi razionale allocazione
dei rischi di impresa, sia per una migliore utilizzazione intersocietaria dei flussi finanziari.
La spinta alla crescita. Nelle cooperative ben gestite, dove si realizzano utili, le maggiori riserve
patrimoniali possono essere impiegate in ambiziosi progetti di investimento, alimentando una vocazione
alla crescita. La crescita non solo fine a se stessa, ma funzionale a un disegno di realizzazione di
obiettivi che nessun socio, singolarmente, riuscirebbe a realizzare. E la crescita appare focalizzata, nelle
cooperative ben gestite, su direttrici chiare di specializzazione economica e di valorizzazione del
contributo dei soci. Cos per Mezzacorona, dove lo sviluppo allestero funzionale ad una migliore
valorizzazione del vino, svincolandosi da intermediari e gestendo direttamente il rapporto.

3.5 Il governo societario nelle aziende cooperative: relazioni tra i soci, il consiglio di
amministrazione e il management
o Vi sono alcuni aspetti che utile approfondire:
La permanenza di persone al vertice aziendale per lunghi periodi;
La nomina nel consiglio di amministrazione di rappresentanti che interpretino gli interessi e gli stati danimo della
base sociale;
La composizione del vertice aziendale e la configurazione del tandem presidente-amministratore delegato.
o Sul primo punto si osserva che nelle cooperative ben gestite il permanere a lungo di certe persone ai
vertici del sistema di governo societario trova una spiegazione nei risultati conseguiti, che non rendono
desiderabile per la base societaria la ricerca di alternative. In tali aziende cio la lunga permanenza del
vertice non va letta come il perpetuarsi di posizioni di potere sfruttando asimmetrie informative con la
base sociale.
o Nelle cooperative il management costantemente valutato sulla capacit di realizzare risultati conseguiti,
che non rendono desiderabile per la base sociale la ricerca di alternative. In tali aziende, cio la lunga
permanenza del vertice non va letta come il perpetuarsi di posizioni di potere sfruttando asimmetrie
informative con la base sociale.
o Nelle cooperative il management costantemente valutato sulla capacit di realizzare risultati tangibili,
mettendosi in gioco in prima persona, affrontando le assemblee, spiegando i progetti, illustrando i costi e
i sacrifici da essi derivanti, valutandone i benefici e le opportunit.

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La gestione del consenso della base sociale, appare un fattore critico nelle cooperative. Altrettanto dicasi
della capacit di gestire efficacemente la rappresentativit delle diverse correnti della base sociale
allinterno del consiglio di amministrazione.
Nelle cooperative la nomina dei consiglieri non quasi mai lasciata al caso; viene dedicata dalla base
sociale grande attenzione alla scelta dei propri rappresentanti.
I componenti del consiglio di amministrazione sono, di norma, esponenti della base sociale che godono
della stima dei propri colleghi. Per evitare salti nel funzionamento dei consigli, alcune cooperative
ricercano un rinnovo graduale dei membri del consiglio, in modo che i consiglieri pi esperti possano fare
da guida ai nuovi entrati. Si consideri, ad esempio, la scelta di Mezzacorona di rinnovare ogni anno un
terso dei consiglieri, con la durata in carica di ciascun consigliere di tre anni: in tal modo non vi mai un
momento di rinnovo completo del consiglio, ma una progressiva integrazione di nuovi membri che hanno
la possibilit di essere meglio inseriti nel processo strategico.
In Italia vi sono molti esempi di cooperative in cui linizio del cammino di crescita coinciso con il
cambiamento del vertice e con larrivo di un bravo direttore generale.
Lamministratore delegato (o direttore generale) riveste un ruolo di primo piano nellinnescare il
cambiamento aziendale, partendo spesso dalla ridefinizione del rapporto tra la cooperativa e la base
sociale.

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BOX 4. I meccanismi di governance nel caso Mezzacorona
Nel caso Mezzacorona il modello di governo societario imperniato sul tandem Conci-Rizzoli che svolgono ruoli diversi e
complementari. Il Presidente Conci svolge un ruolo pressoch a tempo pieno in azienda, pur non avendo deleghe operative:
i suoi compiti sono prevalentemente di natura politica, di gestione del consenso tra la cooperativa e il sistema delle
cooperative trentine e tra la cooperativa e i suoi soci-viticoltori. Questultimo compito centrale se si vuole comprendere il
modello di governance di Mezzacorona: molto del tempo del Presidente dedicato a costruire e ad alimentare il consenso
da parte dei soci. Lamministratore delegato Rizzoli ricopre un ruolo gestionale, coordinando il lavoro del management
assicurando lunitariet della conduzione aziendale e assicurando il rispetto delle decisioni prese a livello di consiglio di
amministrazione.
o Un vertice coeso e determinato appare pi convincente, in sede assembleare, sulla direzione da prendere.
Nelle assemblee delle aziende cooperative, infatti, i soci non sempre hanno una cultura economica tale da
valutare appieno ogni risvolto di una determinata decisione. La coesione del vertice d fiducia alla base
sociale e consente di portare avanti progetti ambiziosi con maggiore rapidit e partecipazione.
o Quando un presidente forte incontra un amministratore delegato debole viene a mancare un reale
confronto dialettico tra le figure di vertice, con il rischio di portare avanti un disegno strategico non
sempre robusto.
o Quando un amministratore delegato forte incontra un presidente debole, lasimmetria informativa
connaturata al ruolo di amministratore delegato pu essere usata da questultimo per portare avanti scelte
superficialmente condivise dal presidente, in quanto non hanno formato oggetto di adeguato
approfondimento attraverso un confronto dialettico tra i due. Un presidente debole, inoltre pu non
avere il sufficiente vigore per stimolare i soci ad intraprendere la direzione desiderata.
o La presenza di un presidente forte e di un amministratore delegato forte non indicativa di una
buona governance. Se entrambi sono forti, ma portano avanti visioni e interessi divergenti, si genera una
lotta interna al vertice che crea tensione distruttiva destinata a minare sia larmonia allinterno della
struttura manageriale sia la coesione dei soci.

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o Caso Mezza Corona


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La Cantina Sociale Mezzacorona venne fondata nel 1904 da alcuni contadini della Piana Rotalina di
Mezzacorona (Trento) per svolgere in comune le attivit di trasformazione delluva. Sino ai primi anni
70 la cantina svolgeva poco pi di unattivit di servizio: luva veniva raccolta dai soci coltivatori,
conferita alla cantina e da questa trasformata in vino sfuso, venduto a grossisti, commercianti dellAlto
Adige e aziende imbottigliatrici.
Allinizio degli anni 70 la cantina versava in una crisi profonda. Per ottimizzare la struttura, in quegli
anni si realizz la fusione tra due delle principali cantine della Piana Rotalina (la Cantina Sociale
Mezzacorona e la Cantina Cooperativa fra Viticoltori di Mezzacorona).
Verso la met degli anni 80 la Mezzacorona era un attore in crescita nel settore vitivinicolo, grazie al
continuo sviluppo delle vendite di vino imbottigliato di qualit. La produzione di bottiglie di qualit
stimol, inoltre, la vendita del vino sfuso prodotto dalla Mezzacorona anche da altri attori (in Italia e
allestero). Si and a potenziare ancora di pi lorientamento verso i mercati esteri.

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Se sul piano produttivo e finanziario erano stati fatti grandi passi avanti, una sfida importante fu sul piano
commerciale. La vendita di prodotti in bottiglia richiedeva la costruzione di unadeguata reta di vendita.
Nel giro di pochi anni venne costituita una rete di agenti per il canale tradizionale (ristoranti, enoteche)
che copriva il Nord Italia e che faceva riferimento ad un agente generale. Con questa nuova struttura
commerciale, Mezzacorona inizi ad ampliare i propri canali distributivi. I rapporti con i principali attori
della grande distribuzione iniziarono solo verso la met degli anni 80.
3. La crescita allestero
Negli anni 80 il consumo pro-capite in Italia era in costante diminuzione. Il fenomeno del Made in Italy
prendeva piede anche nelle abitudini alimentari di molti consumatori esteri. Questo fenomeno aveva
portato molti produttori italiani a rivolgersi allestero, attraverso distributori ed importatori. La
Mezzacorona era allora unazienda in crescita con un prodotto di grande qualit. Fu naturale pensare che
un ulteriore sviluppo potesse venire dallestero e, in Italia, dallessere presenti nella grande distribuzione.
Fino ad allora le uniche vendite allestero erano relative al vino sfuso, destinato ad imbottigliatori del
Centro Europa.
Sei decise di creare una piccola societ di capitale, strumentale allo scopo: la Vinfru srl. La societ
avendo una certa autonomia permetteva di gestire meglio i clienti, di soddisfare meglio le loro esigenze,
di cogliere meglio le opportunit di mercato. Linvestimento diretto consentiva di raccogliere
informazioni sui mercati esteri e di affinare la propria politica di prodotto. Inoltre, avendo una contabilit
separata, era pi semplice valutare leconomicit della gestione.
Tra i diversi mercati esteri, quello statunitense appariva il pi promettente. Gli Stati Uniti costituivano,
infatti, uno dei mercati pi avanzati, in grado di fornire indicazioni importanti circa levoluzione dei
consumi.
Nel 1988 lultima delle tre cooperative della Piana Rotalina, la Cantina Produttori Mezzacorona, di fuse
con la Mezzacorona.
Loccasione per la crescita allestero si present con la crisi della compagnia Prestige Wine Imports
(PWI), importatore della Mezzacorona per gli USA. Rizzoli (direttore generale) era convinto
dellimportanza strategica per Mezzacorona di un braccio operativo negli Stati Uniti per creare delle
opportunit di sviluppo interessanti nel pi significativo mercato del mondo. Cos si convinse il Consiglio
dAmministrazione a rilevarne la propriet. Si rese conto che lattivit di distribuzione richiedeva un
patrimonio di marchi e prodotti che la Mezzacorona, da sola, non poteva offrire. Erano necessarie
alleanze di tipo commerciale con altri attori nazionali, in modo da ampliare la gamma di prodotti offerti.
Agli inizi degli anni 90 la Mezzacorona si configurava ormai come uno dei pi importanti attori del
settore vitivinicolo trentino e iniziava ad affermarsi pienamente anche a livello nazionale ed
internazionale.
Sino al 1993 la struttura centrale era rimasta decisamente snella. Ma i nuovi piani di sviluppo
necessitavano di nuovo personale, con competenze pi moderne ed in linea con i tempi. Per migliorare
ulteriormente il processo produttivo e fornire un servizio di primo livello, lazienda aveva deciso inoltre
di dotarsi di un laboratorio di analisi interno, con due tecnici e un chimico con una solida preparazione
enotecnica.
4. La diversificazione nel settore dello spumante e la Cittadella del vino
In un settore in continuo cambiamento non si pu di certo correre il rischio di rimanere fermi. Cosi
allinizio del 1995 prede piede un progetto di sviluppo volto a consolidare la posizione raggiunta nel
settore del vino e a entrare con forza in un settore vicino, quello dello spumante. Lidea dello spumante
nata nel 1975 per valorizzare al meglio la produzione agricola dei soci di Mezzacorona. La produzione di
spumante avrebbe permesso di ottenere un prezzo di mercato superiore, e quindi di rimunerare i soci in
maniera migliore.
Nella prima met degli anni 90 inizi a prendere piede lipotesi di costruire un nuovo stabilimento per la
produzione su larga scala dello spumante, da inserire in un progetto chiamato Cittadella del Vino che
includeva una nuova cantina per la Mezzacorona, una nuova linea di imbottigliamento, un auditorium e
una mensa aziendale. Ma un investimento cos importante non poteva essere sostenuto solo dalla
Mezzacorona. Fu in quel periodo che si inizi a pensare al progetto della costituzione di una societ di
capitali, la Nosio, controllata al 70% dalla Mezzacorona, ma con un azionariato aperto ad una larga base
sociale, costituita da soci, dipendenti e tutti coloro che avrebbero voluto investire il proprio capitale. La
scelta di trasformare una parte del gruppo in societ per azioni era tuttavia difficile da comprendere per
buona parte dei soci. Vi era, infatti, il timore che tale trasformazione avrebbe snaturato lidentit
cooperativa.
Dopo diversi mesi, maturato il consenso della base sociale, il vertice aziendale entr nella fase operativa
acquisendo un terreno nella zona di Mezzacorona. Una volta costituita la societ per azioni, era
necessario convincere quante pi persone possibili a sottoscriverne le quote. Furono tenuti seminari per i

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soci sulle differenze tra imprese cooperative e di capitali e sullimportanza delloperazione per la crescita
del gruppo. Nel 1999 lo stabilimento di spumantizzazione della Nosio era gi in funzione.
Se allestero le vendite erano spinte dallessere un prodotto made in Italy e dalla ormai consolidata rete di
vendita della Nosio, in Italia limmagine trovava negli storici spumanti Ferrari e Berlucchi dei validi
antagonisti con una notoriet pienamente affermata. Per evitare un attacco frontale fu scelto di
posizionarsi nella fascia medio-alta, ma con un prezzo decisamente aggressivo.
5. Dalle Dolomiti allEtna: la sfida dellespansione geografica produttiva
Nel 2001, mentre la Cittadella del Vino diventava realt, un altro ambizioso progetto iniziava a prendere
forma: la produzione di altre tipologie varietali di uva per la produzione di vini che non potevano essere
realizzati in Trentino.
Un primo passo fu lalleanza con una cantina del Chianti. Ma con il progetto Feudo Arancio che
lazienda trentina inizia a compiere un passo importante sul piano produttivo al di fuori del proprio
territorio di riferimento: la ristrutturazione di unazienda vitivinicola con un terreno di circa 300 ettari a
Sambuca di Sicilia (Agrigento) e di una seconda tenuta di 700 ettari ad Acate (Ragusa). Il risultato stato
quello di realizzare due cantine di vinificazione e stoccaggio, 350 serbatoi in acciaio inox, oltre 200
barrique, una linea di imbottigliamento da 6000 bottiglie/ora.
6. La Mezzacorona al servizio del territorio
Nel 2006 un altro progetto di diversificazione che trova origine nella scelta di Mezzacorona si porsi al
servizio del territorio e dei propri soci inizia a prendere piede: il magazzino mele. Uno dei punti di forza
dellortofrutticolo Trentino, da sempre, rappresentato dalle mele. E a Mezzacorona era presente il
Consorzio Valdadige, dove conferivano i propri prodotti anche una parte dei soci di Mezzacorona. Cosi
nel febbraio 2006 si realizz la fusione tra la Mezzacorona e il Consorzio Valdadige.
7. Lassento societario e i risultati del Gruppo Mezzacorona
Mezzacorona sca una cooperativa agricola di primo grado il cui statuto prevede il conferimento totale
da parte degli agricoltori soci e limpegno da parte della societ al ritiro totale della produzione dei
medesimi. La societ, oltre ad essere capogruppo e nodo decisionale dellintero gruppo di aziende
collegate, svolge dunque le sole attivit legate a quelle agricole. Mezzacorona sca dotata di moderne
cantine, dallampia capacit di stoccaggio, oltre alle migliori tecnologie per garantire produzioni di
qualit. Mezzacorona sca proprietaria inoltre dello stabilimento di raccolta, conservazione e
commercializzazione delle mele. Le attivit non agricole sono delegate ad aziende controllate, attraverso
la Nosio Spa che si occupa di tutta lattivit commerciale del prodotto imbottigliato e della produzione
dello spumante Rotari.
In quanto societ cooperativa Mezzacorona sca distribuisce ai propri soci una quota utile sotto forma di
maggiore prezzo per kg, di uva conferita. Da qui la valorizzazione del contributo dei soci, che in tutti
questi anni stata superiore alla media di mercato. Ci comporta una distorsione nella capacit di lettura
dei risultati economici di gruppo, in quanto il risultato operativo appare inferiore a quello di una societ
di capitali. I dati economico-finanziari di gruppo evidenziando comunque una redditivit soddisfacente,
tale da coprire gli oneri finanziari connessi al debito contratto a livello di gruppo per finanziare i rilevanti
investimenti degli ultimi anni.

8. Il modello cooperativo di Mezzacorona


Una delle convinzioni pi importanti di Rizzoli e Conci quella relativa al modello di cooperazione da
adottare. Per loro, la vera cooperativa quella di I grado, quella che incontra i soci, li aiuta, li supporta
nelle loro attivit, valorizza il loro contributo. In questo si realizza lo scopo mutualistico tipico dellagire
cooperativo: la Mezzacorona riconosce ai propri soci un prezzo di conferimento superiore a quello
mediamente offerto dalle altre cooperative del Trentino. Questo differenziale tra prezzo dacquisto pagato
e prezzo medio di mercato rappresentava il vantaggio dellagire allinterno di un modello cooperativo.
o Il modello Mezzacorona supera la dicotomia societ cooperativa o societ di capitale per un nuovo
modello fortemente integrato, ma con una forte tradizione cooperativa. La scelta di questo modello per
Mezzacorona dettata dallimportanza dei contributi critici delle diverse fasi che compongono la filiera
produttiva e distributiva nel settore vitivinicolo. Nelle fasi pi a monte la cooperativa si rivela la forma
pi efficace di organizzazione aziendale. Tuttavia, quanto pi si scende a valle, tanto pi emergono i
limiti della forma cooperativa. Per questi motivi la Mezzacorona, pur mantenendo saldamente il controllo
della Nosio, ha sempre di pi spostato il suo baricentro operativo su questultima. Si consideri:
La difficolt di attrarre capitale di rischio. Uno dei tradizionali vincoli della cooperativa come forma giuridica la
difficolt di distribuire valore allazionista, una volta creato. La Nosio pu creare un mercato per le proprie azioni. In
questo modo si d il giusto peso al fattore capitale;

La difficolt di gestire alleanze con scambio di capitale. Sempre di pi il coinvolgimento degli attori in un settore
avviene attraverso scambi di partecipazioni azionarie. La Nosio ha la possibilit di far pesare questa leva per
consolidare unalleanza con un altro attore;
La difficolt di gestire lo sviluppo diversificato. Con la crescita aziendale, lattivit di produzione dello spumante
segue logiche parzialmente diverse da quelle della vendita del vino. La Nosio ha una maggiore libert di esplorare
campi in altri terreni.
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o 9. Il tandem presidente-amministratore delegato e la criticit della successione
o Molte delle coraggiose decisioni del Gruppo Mezzacorona si basano sul comune modo di vedere del
tandem Conci-Rizzoli. La situazione ottimale di unazienda cooperativa quella di un tandem di governo
basato su un direttore generale ed un presidente forti e coesi. Il primo con compiti di gestione strategica
ed operativa e il secondo con compiti di indirizzo strategico e controllo, dove entrambi agiscono per il
bene aziendale. Il tandem di governo tra presidente e amministratore delegato alla base di una migliore
attivit di formulazione e realizzazione della strategia.
o I soci delle cantine Mezzacorona possono essere suddivisi in due categorie: coloro che praticano lattivit
di contadino viticoltore a tempo pieno, con terreni di dimensione variabile tra due e dieci ettari; coloro
che si dedicano allattivit in maniera part time.
o La possibilit di ingresso di un nuovo socio garantita dal postulato della porta aperta. Un potenziale
nuovo socio deve produrre domanda ad CdA che ha potere di delibera in tema. Se viene accettata la
domanda, il nuovo socio deve sottoscrivere il protocollo di autodisciplina del settore vitivinicolo trentino,
impegnandosi ad applicare le prescrizioni in materia di produzione viticola integrata. Oltre ad un piccolo
contributo per la quota sociale (che viene restituita in caso di uscita dalla Cooperativa), il nuovo socio
paga una tassa di ingresso pari al 4% sul valore delluva conferita in ciascuno dei primi cinque anni. Il
principio della porta aperta comunque applicato con una certa rigidit. Lentrata di nuovi soci
provenienti da zone geograficamente lontane pu porre problemi di identificazione sociale.
o Al fine di favorire linserimento dei familiari dei soci, lo statuto della Mezzacorona stato adeguato per
prevedere la figura del compartecipe. Il compartecipe ha diritto di partecipare alle assemblee, ma ha
diritto di voto solo in rappresentanza del socio assente. La conoscenza sviluppata durante il periodo di
affiancamento rende pertanto molto rapido il suo ingresso in azienda da socio, garantendo continuit nelle
scelte dellassemblea.

o Caso Cassa Padana


Cassa Padana una banca di credito cooperativo con sede a Leno, in provincia di Brescia. Opera nel
cuore della Pianura Padana a cavallo di tre regioni (Lombardia, Veneto, Emilia Romagna) e sei province
(Brescia, Cremona, Mantova, Parma, Reggio Emilia, Verona).
o Cassa Padana ha una storia antica. Nel 1893 nasceva a Leno una cassa rurale gestita secondo i principi
promossi da Raiffeisen. Le radici di questa iniziativa risiedono nel principio di solidariet cristiana. La
Cassa, nel corso della sua storia, si ispirata ai valori della cooperazione e alla dottrina sociale della
chiesa. I cattolici di Leno si riunirono sotto la direzione del parroco e del viceparroco per lavorare al
progetto di costituzione di una cooperativa di credito a indirizzo cattolico.
o Nellottobre del 1893 venne costituita Cassa Agricola ed Industriale di Prestiti di Leno societ in nome
collettivo. Ancora oggi lispirazione cristiana inserita a fondamento dellattivit della banca. Lo statuto
della Cooperativa, oltre a prevedere la responsabilit collegiale e illimitata in parti uguali per le
obbligazioni della societ verso i terzi creditori e depositanti, stabiliva che:
I soci dovevano essere abitanti di Leno
Potevano essere accettati quali nuovi soci le persone giuridicamente capaci che garantivano una vita onesta e
irreprensibile
I soci che non adempivano puntualmente alle obbligazioni assunte oppure tenevano una condotta immorale potevano
essere estromessi dalla societ
o Un paio danni prima era nata la Cassa Rurale di Gambara; a Seniga nasceva nel 1897 la Cassa Rurale di
Seniga e Pescarolo. A met degli anni 70 si realizza la fusione delle tre casse, che danno vita alla Cassa
Rurale ed Artigiana della Bassa Bresciana. La denominazione Cassa Padana risale al 1993, in
occasione della fusione con la Cassa Rurale ed Artigiana di Gussola.
o Nel 2010 la Cassa Padana ha deliberato la fusione con la BCC Camuna, una banca di credito cooperativo
con sede in Valle Camonica. Nel novembre 2011 stata deliberata la fusione con la Banca Veneta 1896.
Infine lassemblea della Cassa, convocata nel mese di maggio 2012, chiamata a deliberare in merito alla
fusione con la BCC Valtrompia.
o Levoluzione si pu ricondurre a quattro fasi:
Fase dimensionale
o

Fase organizzativa
Fase culturale
Fase progettuale attuativa
o Fase dimensionale. Lossatura di ci che Cassa Padana oggi rappresentata da due fusioni, quella fra
le tre Casse (Leno, Seniga e Pescarolo, Gambara) che ha dato luogo alla Cassa Rurale e artigiana della
Bassa Bresciana e quella fra la Cassa di Gussola e la Bassa Bresciana, da cui nata la Cassa Padana, che
stata lelemento fondamentale per lavvio di una importante fase di espansione quantitativa, nel numero
degli sportelli, come presenza in nuovi territori.
o Fase organizzativa. Parallelamente ad uno sviluppo quantitativo si strutturata lorganizzazione
aziendale, sia dal punto di vista dellarticolazione territoriale che interna e in termini di capacit di fornire
nuovi servizi.
o Fase culturale. Nel 1999 inizia il progetto Popolis, portale locale in internet attraverso il quale Cassa
Padana realizza la chiave di volta per una maturazione progressiva del ruolo che la banca chiamata a
svolgere nella comunit locale. La conoscenza del territorio, dei problemi e delle potenzialit,
linstaurazione di relazioni positive con soggetti profit/no profit, pubblico/privato hanno favorito il
percorso.
o Fase progettuale. Popolis stato anche il primo progetto di intervento e coinvolgimento territoriale di
Cassa Padana. La Cassa gradualmente ha acquisito un ruolo di incubatrice di idee progettuali e
generatrice di soluzioni, la cui concretizzazione prevede una politica di alleanze sul territorio stesso.
o
o 2. Lidentit e la missione: lart. 2 dello Statuto
o Per Cassa Padana lidentit non una questione culturale o di pura apparenza, ma un elemento
strategico, organizzativo e competitivo. Ha a che fare con il core business e con la capacit di stare sul
mercato. In virt dellart. 2 dello statuto la societ si ispira allinsegnamento sociale cristiano e ai principi
cooperativi della mutualit senza fini di speculazione privata. La societ si distingue per il proprio
orientamento sociale e per la scelta di costruire il bene comune.
o Larticolo 2 definisce lobiettivo strategico e operativo che fa s che le banche di credito cooperativo
siano qualcosa di diverso dalle banche tradizionali. La BCC superano laspetto tecnico dellattivit
bancaria e vanno oltre la beneficienza che molte banche tradizionali fanno destinando una parte del
proprio risultato economico.
o La Cassa Padana nel 2008 si data uno specifico regolamento per adempiere agli obiettivi statutari
dellart. 2, che vengono declinati nelle tre articolazioni della mutualit: interna (verso i soci), esterna
(rivolta al territorio) e internazionale, tesa a stabilire rapporti e scambi oltre il confine.
o Il regolamento individua tre fasi del processo di attuazione degli obiettivi fissati dallart. 2 dello statuto:
la pianificazione, la gestione e la fase informativa. Per ognuna delle tre fasi vengono individuati i compiti
e le attivit che devono essere svolte rispettivamente dal Consiglio di Amministrazione, dalla Direzione e
dalla Struttura della Banca.
o
o 3. Le tre mutualit
o Il programma di crescita delloperativit funzionale, a realizzare sempre meglio la mission basata sulla
mutualit nelle sue diverse accezioni, realizzando a 360 il modello cooperativo di fare banca e adattando
alle nuove esigenze di sostegno e vicinanza che la crisi ha fatto emergere.
o La mutualit interna (verso i soci). Dal mese di giugno 2008 anche i dipendenti di Cassa Padana con
contratto a tempo indeterminato possono diventare soci alle stesse condizioni dei clienti. Ogni socio pu
detenere azioni del valore nominale di 25,82 euro cadauna fino a un importo massimo di 50.000 euro. Nel
caso in cui un socio desideri liquidare la propria quota, la banca acquisita le azioni al valore nominale
utilizzando il fondo azioni proprie appositamente stanziato in bilancio. Al socio vengono garantite
condizioni vantaggiose sui prodotti e servizi bancari, in conformit al principio della centralit del socio
stesso. Uno dei requisiti che caratterizzano la Banca cooperativa a mutualit prevalente lesercizio del
credito verso i soci. Almeno il 50% pi uno dellattivit di rischio deve essere svolta a favore dei soci.
o Uno dei vantaggi per i soci il ristorno, che viene distribuito in proporzione alloperativit di ciascuno
con la Cassa. Il ristorno indipendente dal numero di azioni possedute, ma commisurato al margine di
contribuzione che la banca realizza grazie alloperativit commerciale con il socio: in questo modo viene
premiata la fedelt del socio-cliente. Non viene pagato in contanti, ma in azioni: esso costituisce dunque,
di fatto, una quota di utile che non viene destinata a riserva, ma ai soci, in forma per di aumento di
capitale.
o La mutualit esterna (verso il territorio ). Per la mutualit verso il territorio la Cassa ha stanziato risorse
per circa 1,5 milioni nel 2010 e altrettanti nel 2009. Tali risorse sono state assegnate alla gestione e
valorizzazione del sito archeologico del Monastero Longobardo, intitolato a San Benedetto, situato a
Leno.

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Popolis un portale locale che ha aggregato nella comunit oltre 500 aziende, 400 associazioni, 30
comuni, 100 scuole, 50 cooperative sociali. Popolis un contenitore in tempo reale dellattivit dei
componenti la comunit. La Cassa ha in tal modo incrociato, enti, associazioni, scuole e cooperative
sociali su tematiche relative allambiente, al disagio sociale, allintegrazione per un totale di pi di mille
incontri. Ne sono nati tanti microprogetti con il coinvolgimento di scuole, associazioni, imprese. Popolis
diventata oggi anche una rivista mensile.
Oltre a quelli citati, vi sono diversi progetti che la Cassa sostiene non tanto con contributi, ma con il
coinvolgimento diretto di personale dipendente della Cassa stessa. Per esempio, una persona si
specializzata nellaiutare le associazioni e le aziende non profit a partecipare ai bandi per lassegnazione
di contributi da parte di fondazioni o altri organismi. Ma soprattutto, la Cassa alcuni anni fa ha preso in
gestione un ospedale pubblico, quello di Leno.
Unaltra iniziativa di rilievo riguarda una residenza per anziani. La villa di un imprenditore andato male
stata comprata da Cassa Padana allasta, stata ristrutturata ed stata avviata la residenza senza nessun
contributo della Regione.
Nella sua formula imprenditoriale la banca ha il bene del territorio come obiettivo finale della sua azione,
e ci la porta ad affrontare direttamente problemi a tutto campo.
La mutualit internazionale. Per quanto riguarda la mutualit internazionale, Cassa Padana ha
consolidato un presidio stabile dedicato. Un punto di svolta stato quando la banca entrata in contatto
con un italiano che operata in Ecuador. Questo chiese aiuto per una piccola banca ecuadoregna della
quale era diventato presidente. Questa banca operava a sostegno di altre centinaia di piccole banche locali
che facevano assistenza tecnica ai nativi del luogo per insegnare loro a coltivare il terreno cosi che
potessero sostentare la famiglia.
Cassa Padana accolse la richiesta, elargendo un contributo a fondo perduto.
Sempre in tema di mutualit internazionale, il piano triennale richiama anche il ruolo della Cassa a
sostegno degli immigrati. La Cassa ha iniziato a sviluppare il rapporto con le comunit di immigrati che
risiedono nella zona di competenza, con iniziative che favoriscono lintegrazione. Negli ultimi anni la
Cassa ha assunto personale, di origine extracomunitaria. Lobiettivo utilizzare queste persone come
ponte per le iniziative verso le loro comunit di riferimento e gradualmente formare allinterno mediatori
culturali che favoriscono integrazione e bancarizzazione.

4. Profili gestionali e organizzativi


4.1 Le relazioni con la clientela
Le politiche di prodotto e le relazioni con la clientela rispondono a una filosofia ben precisa: bisogna
prima di tutto capire di cosa ha bisogno il cliente e poi dargli solo ci che in grado di capire.
o Cassa Padana offre ai propri clienti-risparmiatori solo due tipi di obbligazioni, entrambe emesse dalla
Cassa: una a tasso fisso e una a tasso variabile. La banca sempre stata vicina alle piccole e medie
imprese, alle aziende agricole, alle famiglie con prodotti bancari semplici, chiari, trasparenti, che
rispondono a bisogni effettivi.
o Cassa Padana evita di collocare prodotti che non corrispondono ai bisogni effettivi dei clienti escludendo
dal proprio catalogo quelli non trasparenti e poco comprensibili; cerca e propone il prodotto o servizio
adeguato a soddisfare le esigenze del proprio interlocutore, ponendo in secondo piano le considerazioni
legate alla mera convenienza economica per la Cassa.
o 4.2 Le politiche di gestione delle risorse
o La Cassa conferma lorientamento volto ad investire sulla comunicazione interna e sullo sviluppo e
crescita delle risorse umane. La principale risorsa di ogni organizzazione aziendale non solo il
patrimonio o la raccolta: la primaria risorsa sono i suoi collaboratori.
o Per il triennio 2011-2013, la crescita delle competenze e delle professionalit dei propri amministratori,
dirigenti e collaboratori avvenuta attraverso:
Un programma di formazione e aggiornamento nel continuo di tutto lorganico al fine di sviluppare le capacit
gestionali e le conoscenze trasversali;
Il progetto Master post diploma in esperto di credito cooperativo locale;
La creazione di un gruppo di formatori interni alla Cassa che collabori con la funzione preposta alla formazione
nellindividuare i bisogni formativi del personale e nel predisporre gli interventi pi opportuni.
o Cassa Padana ha personale molto giovane e continuer ad assumere risorse giovani da formare al suo
interno. Il master continuer a rappresentare il canale con cui si entra nella banca, attraverso una
formazione rigida di due anni che permette di crescere in una cultura bancaria di credito cooperativo.
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o 4.3 Il ruolo dellInformation & Communication Technology (ICT)

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Cassa Padana ha sempre dato un elevato valore allICT sia in chiave operativa, per il miglior
funzionamento ordinario della Banca, sia in termini strategici, in ottica di cambiamento e innovazione dei
processi produttivi, ma anche come strumento per la valorizzazione delle risorse intangibili della Banca.
Nel 1998 Cassa Padana uscita dal sistema informatico della Federazione Lombarda che forniva i servizi
ICT per passare ad un sistema in outsourcing disponibile sul mercato, che meglio si confaceva alla
gestione della Banca e al raggiungimento dei suoi obiettivi.
4.4 Indicatori di metrica mutualistica: il delta di cost-income ratio
La mutualit, almeno in parte, comporta dei costi che impattano negativamente sul cost-income. La Cassa
ha messo a punto un metodo di calcolo che permette di determinare il delta di cost-income ratio
rettificato derivante dallattivit di attuazione delle tre mutualit. In sostanza, con unapposita
metodologia di calcolo si misura il differenziale di cost-income tra una BCC e una banca tradizionale, ma
nel contempo si pu anche misurare il grado di efficienza della BCC nel raggiungere gli obiettivi
statutari.
Lutilizzo del cost-income ratio per il confronto tra diverse banche o rispetto alla stessa banca nel tempo,
rischia di essere fuorviante, in quanto una banca potrebbe avere un cost-income ratio pi basso di
unaltra, ma in realt essere pi inefficienti nel senso della coerenza rispetto alla missione aziendale e
dunque alla competitivit/sostenibile della banca nel tempo.
5. Le performance economiche
I conti economici della Cassa dal 2006 al 2010 mostrano utili di esercizio in forte calo. Si riduce di
conseguenza il ROE. Nonostante il calo di redditivit la Cassa ha comunque rafforzato il proprio livello
di patrimonializzazione.
La solidit patrimoniale consente alla banca di svolgere con un certo grado di tranquillit la propria
attivit sia il campo puramente creditizio, sostenendo il tessuto economico del territorio, sia in ambito
mutualistico.
La Cassa persegue la promozione della cultura del risparmio, che educazione e non semplice gestione
del risparmio. Questo modo di operare consente a Cassa Padana di guardare con fiducia al futuro.
La banca molto sensibile agli effetti della crisi. Ma la solida situazione patrimoniale, la struttura dei
costi e la flessibilit organizzativa le hanno permesso di assorbire gli effetti della crisi senza scaricarli sui
clienti.

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7) Finanza e sostenibilit: un binomio possibile


o Insegnamenti delle crisi di senso
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Qualsiasi istituto produttivo esiste per mettere in atto una missione, che consiste nella produzione di beni
e servizi destinati al soddisfacimento di determinati bisogni nel rispetto delle regole del gioco. Se viene
meno lattenzione e la dedizione necessaria a perpetrare la mission si ha una crisi di mancanza di senso.
Crisi di questo tipo si verificano quando la funzione produttiva viene vissuta in chiave meramente
strumentale per conseguire obiettivi diversi da quello dello svolgimento ottimale della funzione
produttiva medesima in una prospettiva lungimirante. Dietro questi obiettivi si celano solitamente
ambizioni e disegni di arricchimento personali. Nel caso delle imprese, la ragione pi comune per una
deriva di senso lassolutizzazione dellobiettivo di profitto o di creazione di valore azionario, che
induce a trascurare il bilanciamento tra obiettivi a breve e medio-lungo termine, gestione corrente e
strategica, consolidamento e sviluppo, redditivit e competitivit.
Non esiste un solo obiettivo che possa racchiudere la grande variet di esigenze di unimpresa, ma il
management deve agire perseguendo il bene dellimpresa, identificato come la sua sopravvivenza e
prosperit: se una decisione non giusta per limpresa, non giusta nemmeno per i suoi stakeholder.
Nella ricerca di ci che giusto per limpresa centrale la considerazione per il cliente: limpresa esiste
per fornire beni o servizi al cliente. Dimenticare la centralit del cliente a favore di altri stakeholder
mismanagement. Quando limpresa riesce a mettere in moto il circuito virtuoso soddisfazione dei clienti
valorizzazione dei collaboratori , questo diventa lasse portante su cui costruire la redditivit e la
creazione di valore azionario. Si pu quindi dire che ci che bene per limpresa, tutto ci che alimenta
il circolo virtuoso, permettendo una crescita sostenibile.

La crisi del 2007 come crisi di senso nellindustria finanziaria mondiale


Se limpresa che smarrisce il senso della sua missione produttiva opera in un settore esposto a una sana
competizione, sar prima o poi costretta a ravvedersi, pena la perdita di competitivit e redditivit.
Quando invece lintero settore a vivere una crisi di senso (decentralizzando la figura del cliente), i rischi
sono elevati. il caso del mercato di intermediazione americano di inizio secolo, caratterizzato da
liquidit abbondante , basso costo del denaro ed elevato tasso di globalizzazione. Nei primi anni 2000 si
assistito ad alcuni fenomeni:
Si diffuso a livello mondiale un modello di sviluppo volto a basare la redditivit aziendale su attivit e passivit
patrimoniali puramente finanziarie, volto ad attrarre valore dal cliente piuttosto che generare valore da condividere con lui.
Questo modello caratterizzato dalla focalizzazione su obiettivi e atese reddituali estremamente ambizionsi, perseguiti con
elevati livelli di leva finanziaria senza preoccuparsi della sostenibilit nel tempo, e sottovalutando i rischi. Si avverte una
forse spinta creare prodotti redditizi per gli intermediari finanziari, a prescindere dai reali bisogni dei clienti
La crisi ha messo in grande difficolt gli intermediari finanziari che si erano proiettati su sentieri di crescita sostenuta,
trascurando i rischi di credito e di controparte, e i rischi d liquidit. Secondo la logica too big to fail, nessun grande
operatore, ad eccezione della Lehman Brothers sono falliti, grazie alla consapevolezza dei poteri pubblici della forte
interconnessione tra di loro
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o Lezioni dalle crisi di senso
o Le crisi di senso si prevengono mantenendo viva la tensione sui valori del management. La cultura
dellazienda deve essere costruita sul valore cliente , ma il management deve avere nel proprio credo
aziendale le valore, che non pu essere solo di facciata. L approccio sistemico vitale, ha come funzione
obiettivo la sopravvivenza duratura dellimpresa e si basa sulla competitivit e consonanza come guida
degli organi di governo. Questi valori si sono persi durante la crisi del 2007: la sopravvivenza duratura
stata assicurata solo dal principio too big/ too interconnected to fail, la competitivit stata perseguita per
conquistare clienti da cui estrarre valore, privilegiando obiettivi di redditivit elevati, e la consonanza
stata ricercata nella creazione di valore azionario, in unatmosfera euforica.
o Del concetto si sopravvivenza intesa come bene dellazienda si gi parlato. Per quanto riguarda la
competitivit, essa va costruita intorno al valore centrale che la fiducia del cliente. La consonanza
invece va concepita in termini sistemici e dinamici sul fondamento di una teoria degli stake holder,
distinguendo tra gli interlocuroti fondamentali (clienti) e gli interlocutori di cui lazienda ha bisogno per
svolgere la sua funzione produttiva. Le relazioni tra gli stakeholder devono rientrare nel ciclo virtuoso
soddisfazione dei clienti valorizzazione dei collaboratori, e solo su queste basi si pu cercare la
legittimazione e il consenso sociale.
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o Caso Banca popolare di Sondrio


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La Banca Popola di Sondrio una societ cooperativa per azioni nata nel 1871, quotata in Borsa con sede
a Sondrio.
presente in Italia con una rete di 300 filiali, vanta una significativa presenza in Svizzera attraverso la
controllata BPS (SUISSE) SA e ha uffici di rappresentanza ad Hong Kong e Shangai, a seguito di un
processo di crescita che lha portata a espandersi fuori dalla Valtellina.
Anche in BPS (SUISSE) si trovano alcuni dei tratti caratteristici della strategia e della cultura sviluppati
da BPS in Italia. In primo luogo, si vuole essere vicini al cliente stabilendo un rapporto di fiducia
destinato a svilupparsi nel tempo. Altro tratto distintivo che richiama la forte identit di BPS (SUISSE)
limportanza attribuita alla cultura e alla vicinanza al territorio. Una dimostrazione data dallappendice
culturale che accompagna ogni anno la relazione desercizio: una ricerca storica e biografica su di un
personaggio contemporaneo di rilievo, legato al territorio elvetico ed italiano. BPS (SUISSE) SA risulta
essere il primo istituto di credito ordinario estero in Svizzera per numero di sportelli, vanta una presenza
anche a Montecarlo e nel 1999 ha istituito in Lussemburgo Popsosuisse Investment Fund Sicav.
Successivamente, con altri partner bancari, stata costituita a Lugano Sofipo SA, che opera nel campo
dei servizi fiduciari e societari.
Il capitale sociale della banca pari a circa 925 milioni di euro. Oggi la Banca Popolare di Sondrio si
propone come banca universale, quotata allMTA di Milano nel comparto Blue Chip.
2. Le linee guida della strategia di crescita
Nei primi anni 2000 il settore bancario stato interessato anche in Italia da numerose operazioni di
concentrazione tramite fusioni e acquisizioni.
Nel suo percorso di consolidamento su alcuni mercati e di crescita in altri, la BPS ha operato in
controtendenza, guidata dallidea di perseguire uno sviluppo organico. Ai soci, il Presidente Melazzini
conferma che non sono interessati ad acquisizioni e vogliono restare indipendenti. In linea con tale
orientamento, la BPS, nel corso della sua storia ha effettuato una sola acquisizione di natura bancaria:

quella di una cassa rurale con un solo dipendente. Ha poi acquisito, nel 2010, Factoring spa, societ
finanziaria specializzata nella gestione e nellanticipazione di crediti commerciali, tra i primi operatori
nazionali di settore. Nel percorso di crescita non si privilegiata la numerosit di dipendenze, bens il
radicamento della banca nelle varie realt servite. La Banca persegue, per il futuro, una crescita definita
contenuta e controllata, nella quale favorire non tanto lespansione quanto lintensit della presenza nei
territori in cui entra ed opera. Una regola quella di non comperare mai banche. BPS apre dove non ci
sono altri. Non mira ad essere presente ovunque, ma ad essere intensa.
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4. I rapporti con gli stakeholder


Dei rapporti con gli stakeholder, fondamentali per la BPS sono quelli con i soci, i clienti e il territorio.
I primi stakeholder sono i soci che in buona parte coincidono con i clienti. Lorientamento della Banca a
far diventare il cliente un socio. Linvestimento in azioni visto dai soci come occasione di
consolidamento e accrescimento di una relazione nel tempo e non investimento con mero fine
speculativo. Lo status di socio pu essere acquisito solo a seguito dellapprovazione da parte del
consiglio di amministrazione: fino a quando non vi sia stata lammissione a socio, il titolare di azioni pu
esercitare i soli diritti di tipo patrimoniale. I soci vengono considerati come una sorta di famiglia, la cui
assemblea unoccasione per consolidare la relazione con la Banca. I soci vengono informati due volte
allanno sullandamento della Banca grazie alla lettera che il Presidente invia loro.
La risposta ai bisogni dei clienti al cuore della strategia competitiva di BPS: i dipendenti della Banca
cercano di instaurare una relazione molto personale con ciascuno di essi e lavorano su di essa. Lobiettivo
che la clientela, quando entra in banca, si senta formulare delle proposte adatte ai suoi bisogni e non
tanto ai presunti, bisogni del segmento cui appartiene. In virt di questo principio, in BPS non ci sono
clienti VIP e clienti di serie B e anche lofferta indirizzata ai clienti-soci identica a quella formulata a
chi cliente, ma non socio. Questo orientamento a non differenziare i clienti sulla base del loro
patrimonio o della loro provenienza si riflette nel modo in cui il personale si rapporta alla clientela.
I clienti corporate di BPS sono soprattutto piccole e medie imprese, mentre i privati sono gli stessi
imprenditori e lavoratori autonomi che hanno una tensione alla produttivit tipica della gente lombarda.
Al fine di aumentare la velocit di reazione ai bisogni della clientela, ritenuto fattore critico di successo
per vincere il confronto competitivo, la banca ha istituito, allinterno delle filiali pi grandi, delle
postazioni votate alla sola attivit commerciale e di contatto con la clientela.
Analizzando la storia di questa Banca Popolare, non si pu non sottolineare il forte rapporto con il
territorio e lintensa attivit svolta a sostegno dello sviluppo della cultura. Oltre a queste attivit, la banca
svolge anche diverse attivit orientate al sociale. Vanno ricordati i progetti a favori di istituti ed enti che
svolgono attivit di sostegno ai pi bisognosi. Tutte le attivit menzionate non confluiscono in un bilancio
sociale, ritenendo che la miglior condotta sia quella di realizzare attivit ad alto impatto sociale, senza
che queste debbano essere pubblicizzate e formalizzate in un documento. Ci a conferma di quel carattere
schivo che ha sempre orientato le scelte del suo Presidente e della banca.
5. I concorrenti
Le scelte di sviluppo territoriale e le modalit competitive adottate dalla BPS rendono di non facile
identificazione i suoi concorrenti. La banca, infatti, si confronta con diverse categorie: istituti che sono
forti in unarea geografica circoscritta, banche che sono presenti anche dove presente BPS, banche di
dimensioni piccole, concentrate in unarea geografica limitata.
La strategia della BPS tende ad evitare lo scontro frontale con i concorrenti e si basa soprattutto su di un
rapporto molto stretto con i clienti, privilegiando lintensit. Quando si parla di intensit sintende fare
riferimento a diversi fattori: servizio, innovazione, rapporto con il territorio.
Per avere intensit di presenza, poi, ed essere banca del territorio bisogna essere parte integrante del
territorio. Se questo relativamente facile da realizzare a Sondrio, propria sede di origine, pi difficile
farlo altrove. Visto che il modello produce risultati soddisfacenti, lobiettivo quello di ripeterlo in altre
aree. Dobbiamo, quindi, cercare di essere una banca simile, pur tenendo conto di nuovi contesti.

6. Vertice aziendale e la gestione del personale


Il Presidente della BPS Piero Melazzini, il direttore generale Mario Alberto Pedrazini.
Per la forte cultura che caratterizza la Banca Popolare di Sondrio, i manager del gruppo di norma
provengono dallinterno. Lo sviluppo per linee interne rappresenta un aspetto importante in rapporto alla
strategia competitiva della BPS. I clienti, infatti, pi che con i singoli dipendenti con i quali entrano in
relazione, hanno un rapporto stretto con listituzione.

Un ruolo centrale, oltre a quello dei manager, lo hanno i capi area e i capi filiale, che, come dice il
direttore generale sono la cinghia di trasmissione dei valori e allenatori a tutti i livelli. Un punto fermo
nella storia della BPS resta la grande attenzione riservata al personale, alla sua selezione e alla sua
formazione. Il personale, viene scelto tenendo conto non solo delle competenze e della preparazione, ma
anche del modo in cui si pone e si propone, dei valori che possiede. Il Presidente incontra personalmente
ogni nuovo dipendente. Ma prima di arrivare allincontro con il Presidente, ogni candidato deve passare
attraverso un processo di selezione che prevede 5-6 colloqui e la parola decisiva viene dal direttore
generale, che li incontra uno per uno. La valorizzazione del personale al centro dellattenzione dei
Vertici della Banca. In questa importante ricerca del personale, BPS attinge a piene mani della Valtellina:
molti dipendenti sono valtellinesi, anche se, in parallelo con lo sviluppo territoriale, si nel tempo
ampliato anche il bacino di riferimento e sono via via stati fatti inserimenti di personale locale soprattutto
nelle sedi, come quelle romane, distanti dalla Valtellina.
Tutti i nuovi assunti sono coinvolti inizialmente nelle attivit allo sportello, perch anche alla cassa c
molto da imparare e spesso sono gli stessi dipendenti anche di staff che, a distanza di tempo, riconoscono
che il periodo trascorso in filiale, a contatto con i clienti, fondamentalmente per capire i problemi
operativi e quotidiani che la Banca deve affrontare.

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7. I risultati
Nel periodo 2001/2007 il gruppo BPS ha visto quasi sempre crescere il risultato ante-imposte. Tale
aumento, che nellintero periodo pari al 175%, imputabile:
A un parallelo progresso sia del margine di intermediazione che del margine di interesse;
A un crescita assai pi contenuto dei costi operativi.
o Inoltre, il totale attivo del Gruppo cresciuto a un ritmo del tutto allineato a quello del patrimonio netto.
Landamento nel periodo 2007/2010 stato certamente condizionato dalla crisi economica e finanziaria.
Il risultato ante-imposte presenta infatti un trend molto irregolare a causa dellimpatto della gestione
extracaratteristica. Il risultato, pur rimanendo positivo, subisce una forte contrazione soprattutto nel 2008,
in quanto il gruppo procede alla rivelazione di minusvalenze su titoli, in prevalenza obbligazionari. Nel
2009 il risultato ante-imposte invece eccezionalmente elevato, soprattutto grazie alle riprese di valore su
titoli, che portano il ROE ad un livello mai raggiunto negli anni precedenti.
o La capacit della BPS di tenere anche in periodi difficili si manifesta pure nellandamento della
quotazione del suo titolo. Nel 2008 la quotazione delle azioni della BPS ha subito un calo assai inferiore
rispetto a quello di altri operatori italiani del settore, in un periodo in cui le banche sono state al centro di
una vera e propria bufera.
o Unulteriore importante indicazione della capacit di BPS di attraversare la crisi senza contraccolpi viene
dai rating assegnati dallagenzia Fitch nel periodo 2008/2011, proprio quando molte banche venivano
messe sotto pressione dalla difficile situazione dei mercati.
o Nel 2007 BPS viene citata come unica banca italiana tra le migliori al mondo per aumento di valore e
resistenza alla volatilit dei mercati. Nel 2001 stata premiata con il premio Creatori di Valore; premio
che viene assegnato alle banche che hanno ottenuto le migliori performance sia in termini patrimoniali,
sia in termini di efficienza. Le aziende creditizie premiate sono quelle che sono state capaci di coniugare
lo sviluppo della massa amministrata con la capacit di generare cassa e redditi.

o Caso Etica SGR


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Etica SGR una societ di gestione del risparmio nata nel 2000 per iniziativa di Banca Popolare Etica e
Banca Popolare di Milano. Tecnicamente si tratta di una societ di promozione del risparmio, dal
momento che non svolge attivit di asset management, affidata invece alla societ di gestione Anima
SGR. La sua specificit consiste nella definizione e nellapplicazione di criteri etici per la selezione degli
emittenti.
Allattivit principale di promozione di tali fondi, Etica SGR ha affiancato quella di consulenza relativa
agli investimenti socialmente responsabili.
Nel corso del 2007 Etica SGR ha deciso di cambiare il fornitore delle analisi sui titoli di Stato e delle
aziende passando da Ethibel a Eiris. Il cambiamento stato motivato dal fatto che Ethibel in quegli anni
era stato incorporata in Vigeo, societ che, oltre a fornire le analisi agli investitori, era impegnata in
servizi di consulenza per le aziende sulle quali era chiamata a pronunciarsi. La societ si dunque rivolta
a Eiris, una organizzazione indipendente di ricerca inglese, senza scopo di lucro, con sede a Londra,
specializzata esclusivamente nellanalisi delle performance economiche, sociali e ambientali di aziende e
Stati.
Tale passaggio ha significato per Etica SGR un impegno maggiore nello studio dei criteri con cui valutare
ed eventualmente escludere titoli di Stati o di aziende.

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Un luogo comune che penalizza gli investimenti socialmente responsabili costituito dal coinvolgimento
diffuso secondo il quale le modalit di selezione dei titoli per i fondi etici, comporterebbero rendimenti
inferiori a quelli mediamente offerti dai fondi tradizionali. I dati rilevati durante la recente crisi
economica e finanziaria smentiscono tale assunto. Nel bilancio 2010 in Italia i fondi qualificati come etici
hanno avuto una raccolta annua costantemente negativa a partire dal 2006. La mancata affermazione dei
fondi etici in Italia dipende dal fatto che lapproccio italiano stato orientato al marketing, a vendere
invece di capire cosa c dietro. Non un caso il fatto che Etica SGR non ha concorrenti in Italia.

3. I prodotti e i servizi offerti


Etica SGR offre la possibilit di investire in quattro tipi di fondi, tutti appartenenti al Sistema Fondi
Valori responsabili: Fondo azionario, Fondo obbligazionario misto, Fondo bilanciato, Fondo
obbligazionario breve termine.
o Il fondo Etica obbligazionario breve termine contiene solo titoli di Stato, ma attualmente ne sono esclusi i
titoli emessi dallo Stato italiano.
o Larea commerciale di Etica SGR impegnata a mantenere la fiducia dei clienti attuali e a sviluppare le
relazioni con quelli potenziali con azioni mirate. La promozione dei fondi di Etica SGR beneficia
dellintensa attivit di formazione portata avanti dai dipendenti dellArea commerciale, dallArea ricerca
e dalla Direzione rivolta al personale delle banche collaboratrici.
o Sottoscrivendo quote di fondi Valori Responsabili, i clienti contribuiscono a sostenere lattivit di
microcredito promossa da Etica SGR. Fin dallinizio della sua attivit, questultima ha chiesto ai propri
sottoscrittori di devolvere, su base volontaria, un euro ogni mille delle quote sottoscritte a favore di Etica
a beneficio di soggetti che si trovano in situazioni di bisogno e desiderano avviare attivit imprenditoriali
o partecipano a cooperative sociali che hanno bisogno di ricapitalizzarsi. Il fondo di garanzia consente a
Banca Etica di dare credito ai soggetti altrimenti non finanziabili secondo le normali prassi bancarie. Si
attinge al fondo solo se chi ottiene il prestito non in grado di restituirlo, ma dallinizio dellesperienza
ci successo solo due volte.
o La consulenza agli investimenti socialmente responsabili, avviata nel 2008, un servizio offerto a fondi
pensione, fondazioni, organizzazioni religiose, associazioni, gestori, banche e assicurazioni che vogliono
investire le proprie disponibilit finanziarie anche nel rispetto dei criteri sociali e ambientali. I criteri di
valutazione sono individuati da Etica SGR in collaborazione con il cliente. Lallargamento del perimetro
delle valutazioni sugli emittenti consente una migliore conoscenza e una pi approfondita analisi rispetto
alle evidenze derivanti dalla sola ricerca finanziaria tradizionale e permette ai clienti di Etica SGR di:
Evitare i rischi reputazionali derivanti da investimenti indirizzati verso Stati con regimi dittatoriali o con gravi
violazioni dei diritti umani;
Ridurre le fonti di rischio derivanti da una condotta poco attenta alla sostenibilit;
Prestare maggiore attenzione alla destinazione degli investimenti finanziari e non solo al ritorno economico atteso.
o Etica SGR consulente, fra laltro, della Fondazione Cariplo, alla quale ha inizialmente offerto unanalisi
trimestrale dei portafogli che consisteva nello screening di tutti i suoi 27 comparti.
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o 4. Le attivit svolte e lassetto organizzativo
o Il processo di selezione dei titoli degli Stati e delle imprese da inserire nei quattro fondi avviene in fasi
successive e coinvolge diversi soggetti. Etica SGR si occupa della selezione sulla base di criteri di ordine
sociale, ambientale e di governance degli emittenti, mentre Anima SGR provvede alla selezione sulla
base di criteri economici e finanziari.
o Lattivit di individuazione delluniverso investibile che compete a Etica SGR avviene in due fasi:
lesclusione e la valutazione.
1) Lesclusione. In questa fase vengono applicati criteri che fanno riferimento a trattati, norme di legge, o valori ritenuti
importanti. Ci consente di effettuare una prima scrematura. Gli Stati valutati sono 74. Sono esclusi dai portafogli
quelli che non garantiscono le libert politiche e i diritti civili o che prevedono nel loro ordinamento la pena di morte.
o Le imprese, invece, sono escluse sulla base di alcuni criteri e settori di attivit, quali: armi, tabacco, gioco
dazzardo, modifiche genetiche sugli animali e cos via.
o Non si effettuano in ogni caso investimenti nei settori finanziario, dei produttori di petrolio, minerario e
di gestione delle risorse idriche.
2) La valutazione. Tutti i titoli che superano la prima fase sono poi sottoposti a una valutazione, che nel caso delle
imprese riguarda i temi dellambiente, sociale, dei diritti umani e della governance, nellambito dei quali sono stati
individuati complessivamente 65 criteri di valutazione. Ai fini dellapplicazione di tali criteri Etica SGR utilizza un
sistema di ponderazione finalizzato a premiare le azioni rispetto alle dichiarazioni e alla rendicontazione. Gli stato
sono invece valutati sulla base dei seguenti criteri:
Governance

Sociale
Ambiente
o I titoli degli Stati e delle aziende che hanno superato le fasi di esclusione e di valutazione, vengono
proposti al Comitato Etico. Questultimo valuta gli indicatori sociali, ambientali e di governance utilizzati
nellanalisi e il peso attribuito o da attribuire a ciascuno di essi.
o Successivamente, i titoli sopravvissuti vengono sottoposti per lapprovazione al Consiglio di
Amministrazione, che provvede ad aggiornare luniverso investibile su base semestrale per le imprese e
annuale per gli Stati. Luniverso investibile cos determinato viene consegnato ad Anima SGR, societ
alla quale affidata la gestione dei fondi Valori Responsabili, che svolge lanalisi finanziaria. In nessun
caso Anima pu investire in titoli diversi da quelli selezionati e contenuti nelluniverso investibile
predisposto da Etica SGR.
o Lazionariato attivo consiste nellesercizio attivo dei diritti collegati al possesso di titoli azionari come la
possibilit di partecipare alle assemblee dei soci, di votare i punti allordine del giorno, di fare domande e
intervenire nel dibattito.
o Lazionariato attivo si concretizza nelle seguenti attivit:
Dialogo con le imprese;
Partecipazione alle assemblee degli azionisti;
Presentazione di mozioni.
o Il dialogo il primo passo di Etica SGR per spronare le imprese a migliorare il proprio profilo socioambientale. Etica SGR dispone di Linee Guida sullazionariato attivo, in cui si precisa quali sono i criteri
che assume come riferimento.
o Etica SGR ha conseguito il terzo posto nella classifica delle dieci SGR europee pi virtuose nellattivit
di azionariato attivo.
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o 5. I risultati
o Dallanalisi del conto economico, dello stato patrimoniale e dei principali quozienti di bilancio di Etica
SGR relativi agli esercizi 2006/2011 emergono le seguenti evidenze:
Sia i valori espressivi di ricavi, sia quelli espressivi di risultati economici mostrano un trend crescente nel corso del
quadriennio in esame.
La crisi ha rallentato, non arrestato il processo di crescita in corso. Lazienda ha tenuto bene nel periodo di crisi grazie
alla professionalit dei propri collaboratori, a unattivissima azione di comunicazione al mercato e a unattenta
politica di contenimento dei costi dei prodotti messi sul mercato.
Il calo della redditivit registrato nel 2009 non dovuto a un calo delle commissioni quanto a un incremento dei costi
operativi.
Nel 2010 si verificato un miglioramento significativo di tutti i quozienti di redditivit, i cui valori si sono confermati
nel 2010.
Lutile netto conseguito nellesercizio 2010 ha permesso di realizzare la copertura integrale delle perdite pregresse.
o Landamento del patrimonio dei fondi Valori Responsabili ha mostrato una crescita importante durante il
periodo della crisi economica e finanziaria. Tale dinamica in forte controtendenza sia rispetto agli altri
fondi etici, sia rispetto al mercato italiano nel suo complesso, mentre molto pi simile a quella registrata
in Europa.
o La crescita del patrimonio gestito e del numero dei clienti hanno origine sia dalle buone performance
ottenute dai quattro fondi appartenenti al Sistema Valori Responsabili di Etica SGR rispetto ai rispettivi
benchmark, sia dai principi e dai valori di eticit e di socialit che ispirano le scelte di investimento nei
titoli inseriti in tali fondi.
o Apprezzamenti a Etica SGR giungono dalle agenzie di rating: gli stato attribuito il rating pi elevato a
due dei suoi quattro fondi e il secondo rating pi elevato agli altri due.
o Etica SGR cerca di minimizzare i costi di ogni fondo e non ha mai investito in strumenti derivati o in altri
prodotti strutturati. Lutilizzo di criteri sociali e ambientali, oltre che di governance, per la selezione dei
Paesi e dei titoli si aggiunge al criterio fondamentale del rendimento.

8) La ricerca del bene dellimpresa: una guida sulla via della sostenibilit
o Valori imprenditoriali e comportamento strategico: ventanni dopo (cap
1)
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1.1 Strategia e pensiero

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Pi di ventanni fa lastratta concezione dellimpresa era quella di un luogo di perfetta razionalit, dove
persone eccellenti e bene addestrate prendono decisioni razionali e perfette. Chi si comportava secondo le
metodologie non poteva sbagliare.
Oggi leconomia un sistema impegnato in unevoluzione continua, in dipendenza dai mutevoli sistemi
economici e sociali in cui inserita. Per comprenderla abbiamo bisogno di un sistema concettuale che sia
capace anchesso di mutare e di adattarsi continuamente a situazioni nuove.
Levoluzione di una societ, compresa levoluzione del suo sistema economico, strettamente connessa a
mutamenti nel sistema di valori che alla base di tutte le sue manifestazioni. Al mutare del sistema di
valori culturali emergeranno nuovi modelli di evoluzione culturale.
1.2 Valori dimpresa e non business ethic
Una delle difficolt preliminari era di inquadrare con chiarezza che il nostro approccio non aveva niente a
che fare con il tema Etica e Impresa. Doveva essere chiaro che non eravamo alla ricerca di principi
etici. Letica unica, unitaria e indivisibile. Di conseguenza io ero molto critico sullapproccio della
business ethic.
La nostra ipotesi di lavoro fondamentale era una determinata concezione dellimpresa e di cosa
intendiamo per successo o insuccesso dellimpresa.
1.3 Concezione dellimpresa e valori dimpresa
Dunque un posto centrale era assegnato alla concezione dellimpresa. I valori dimpresa utili dovevano
derivare dalla concezione dellimpresa, dalla sua natura, dalla sua funzione, e da come questi aspetti
decisivi erano intesi dai gruppi dirigenti delle varie imprese che avremmo esaminato. La nostra ricerca
mise in luce le differenze che esistevano nella concezione dellimpresa. Volevamo far emergere come,
attraverso i vari casi, fosse possibile cogliere alcuni valori fondamentali, che sia con la loro presenza, che
con la loro assenza, si dimostravano funzionali al successo duraturo dellimpresa.

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o 1.3.1 Limpresa come soggetto creatore di sviluppo
o La concezione di fondo dellimpresa molto diversa:
Organizzazione di propriet privata finalizzata a realizzare esclusivamente gli interessi della propriet;
Organizzazione pubblica, puro braccio operativo dello Stato collettivista;
Istituzione di interesse pubblico finalizzata esclusivamente allaccumulazione del capitale, secondo le scelte e la
responsabilit degli amministratori e del management;
Istituzione di interesse pubblico, gestita come soggetto privato, ma secondo direttive, ritmi e modalit di
accumulazione del capitale guidati dallo Stato;
Puro terreno di scontro tra capitale e lavoro;
Istituzione di interesse pubblico a gestione privata, strumento strategico e operativo per lo sviluppo collettivo.
o Queste sono le principali concezioni di impresa, ma quella che assumemmo come ipotesi di lavoro fu
lultima.
o Questa concezione alla base di ogni democrazia industriale e su di essa era basato il grande sogno
americano del capitalismo democratico; quella nella quale si identificano le principali organizzazioni
manageriali del mondo; quella che ha guidato soluzioni bilanciate e responsabilizzate nei paesi dove
capitale e lavoro hanno raggiunto un equilibrio positivo. Secondo questa concezione limpresa non solo
un centro di produzione e di accumulazione del profitto. La sua grande legittimazione sta nel fatto che
essa produttrice di sviluppo.
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o 1.3.2 La complessit del profitto
o Naturalmente questa concezione non facile da comprendere e da accettare. necessario analizzare a
fondo le componenti di questa concezione e confrontarla, concretamente, con i vari casi che si devono
sviluppare.
o Sul primo tema i concetti messi in discussione sono quelli di Cesare Romiti; il quale pensa che quando
uno ha la responsabilit del comando di unazienda, deve preoccuparsi degli interessi dellazienda e
soltanto quelli. In altre parole, deve avere un obiettivo che viene prima di qualsiasi altro: far funzionare
lazienda al meglio e farle conquistare il maggior profitto possibile. La concezione che vede come unico
obiettivo dellimpresa la massimizzazione del profitto attraente nella sua capacit di semplificazione.
o Ma questo il vero imbroglio perch semplifica in modo affascinante ma improprio la situazione ed un
tema molto complessi. Perch vero che senza profitto non c sviluppo duraturo n in uneconomia
capitalista, n in uneconomia collettivizzata. Ma il profitto non sufficiente per lo sviluppo. C il
profitto che solo apparente perch parte dei suoi costi di produzione si scaricano in bilanci diversi da
quelli dellimpresa, c il profitto che miete solo e ha smesso di seminare. Se il profitto sterile o fertile,

non lo pu stabilire solo il management. Egli ha e deve avere la responsabilit di elaborare il progetto e di
condurlo in porto. Ma la sua azione sottoposta a rendiconto non solo davanti agli azionisti, ma davanti
al lavoro, ai risparmiatori, alla cultura, allopinione pubblica.
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1.3.3 I tre processi di accumulazione nellimpresa


Oltre a prendere coscienza della complessit del concetto di profitto, era necessario identificare i
meccanismi concreti attraverso i quali si forma il profitto fertile e funzionale al successo duraturo
dellimpresa, meccanismi che marcano la differenza tra il processo di accumulazione nellimpresa ed in
altri soggetti ugualmente produttori di profitto.
La nostra ricerca ci port a comprendere che limpresa tale solo quando, nella sua azione, sono
identificabili tre processi di accumulazione simultanei: accumulazione della conoscenza tecnologica;
accumulazione della conoscenza organizzativa; accumulazione del capitale.
Limpresa tale solo quando laccumulazione del capitale strumentale e conseguente al progredire
dellaccumulazione della conoscenza tecnologica ed al progredire dellaccumulazione della conoscenza
organizzativa. solo quando queste tre forme di accumulazione si sviluppano in unazione equilibrata,
che limpresa assolve il suo compito primario di essere soggetto e motore di sviluppo. Ed solo quando
ci si verifica che possiamo parlare di successo duraturo dellimpresa.
Limpresa ed il management sono profondamente influenzati dal contesto in cui operano. Ma la loro
azione non pura azione di adattamento al mutamento del contesto esterno. Essi sono anche soggetti
attivi di tale mutamento.
1.4 Le tendenze dominanti degli anni 90 e sino al 2008
Intorno agli anni 90 emergeva a livello internazionale, nel mondo delle maggiori imprese, un modello di
impresa e di comportamenti strategici e di valori profondamente diverso, caratterizzato da: visioni e
strategie sempre pi a breve, star system per i CEO, logica finanziaria dominante in tutte le fasi
aziendali. Pilastro di questo modello era il principio che il compito prevalente del management fosse
quello di massimizzare il valore per gli azionisti. Questo principio ed il relativo modello non apparvero
allimprovviso ma si andarono formando in un certo numero di anni, nel corso degli anni 80 ma fu, poi,
divulgato rapidamente nel corso degli anni 90.

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o Il bene dellimpresa, bussola per comportamenti responsabili (cap 4)


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4.1 La responsabilit di guida dellimpresa


Capire che cosa bene e giusto per limpresa, e farlo, principio guida di comune buon senso, facile da
condividere in modo superficiale, ma difficile da applicare e spesso di fatto disatteso nella vita di aziende
di qualsiasi tipo. Eppure proprio lapplicazione di questo principio che fa la differenza tra buona e
cattiva gestione.
4.2 La sfera dei desideri
Il perseguire o meno il bene dellazienda ha la sua radice nella sfera dei desideri profondi del vertice
aziendale.
Per percepire se un capo azienda ha davvero a cuore il bene della sua azienda occorre cercare di cogliere
nei suoi comportamenti la presenza o meno di alcune caratteristiche.
Una prima caratteristica il suo prendersi cura dellazienda, giorno dopo giorno. Questa la sua
aspirazione fondamentale. Una seconda caratteristica la sua attitudine a proteggere e a difendere
lazienda da richieste o pressioni anti-aziendali. Una terza caratteristica di mettere e mantenere al loro
posto le ambizioni individuali di prestigio: ossia di non farne degli obiettivi da perseguire ad ogni costo,
magari anche a scapito del bene dellazienda. Una quanta caratteristica lassenza di pregiudizi e il
maturare progressivo di una conoscenza intima dellazienda. Unultima caratteristica lattenzione a non
servirsi dellazienda, delle sue risorse e strutture, per esigenze personali o della propria famiglia, salvo
luso contrattualmente previsto di determinate facilities.
Queste caratteristiche sono il fondamento primo del buon management. Chi ne privo espone lazienda a
patologie di varia gravit.
4.3 Il bene dellazienda e la funzione obiettivo del management
Il senso della responsabilit e del dovere nei riguardi dellazienda e il desiderio di fare il suo bene non
determinano automaticamente una corretta concezione di ci che bene per lazienda e della funzione
obiettivo del suo management.

Occorre che il concetto di bene dellazienda sia correttamente concepito e si traduca in una funzione
obiettivo atta a indirizzare concretamente lazione del management cos che questo possa operare
effettivamente per il bene dellazienda.
Bene dellazienda e bene comune
o Il bene comune di ciascun istituto si identifica con la realizzazione della missione costituente la sua
ragione dessere in armonia, con il bene pi vasto della societ di cui parte.
o Il bene dellazienda un bene che non pu essere identificato con il bene di uno dei soggetti o
interlocutori direttamente o indirettamente coinvolti, essendo un bene sovra ordinato.
Come concepire il sistema degli stakeholder
o Dobbiamo innanzitutto fare una distinzione tra i diversi interlocutori, considerando, da un lato, i
destinatari finali dei beni e servizi oggetto dellattivit produttiva e, dallaltro, gli interlocutori i cui
contributi e consensi sono necessari per svolgere al meglio la missione aziendale. E ci allo scopo di
guardare ai primi come a portatori dei bisogni il cui migliore soddisfacimento la ragione dessere
dellazienda, e ai secondi come a soggetti da coinvolgere e motivare a collaborare. Se il cliente, con i suoi
bisogni, perde la centralit che deve avere nellattenzione del management e dei collaboratori, si
smarrisce il senso della missione produttivit e ci si espone al pericolo di una crisi da mancanza di senso.
La centralit del cliente rimane un desiderio senza un pieno coinvolgimento, nella strategia aziendale e
nella sua attuazione di tutti i collaboratori, cosi da innescare il circolo virtuoso soddisfazione dei clienti
valorizzazione dei collaboratori. Tale circolo virtuoso non la funzione obiettivo del management, ma
lasse portante sul cui fondamento il management pu perseguire un successo che non sia destinato a
rivelarsi effimero e poggi invece su solide basi.
Della sostenibilit degli obiettivi economici e di sviluppo
o Se vero quanto si detto in precedenza circa la centralit del cliente nel sistema degli stakeholder e la
necessit di coinvolgimento dei collaboratori tutti, evidente che gli obiettivi di economicit/redditivit
non possono perseguirsi se non prendendosi cura e dei clienti e dei collaboratori, cosi che soddisfazione
dei clienti e valorizzazione/motivazione dei collaboratori si alimentino a vicenda e insieme sostengano
una robusta economicit/redditivit. Questa a sua volta necessaria sia per dare risposta positiva
nellimmediato ai bisogni dei clienti e alle attese di valorizzazione dei collaboratori, sia per sostenere gli
investimenti occorrenti per lo sviluppo dellazienda.
o La sostenibilit degli obiettivi economici e di sviluppo richiede un loro ancoraggio forte agli obiettivi di
soddisfazione dei clienti e di valorizzazione/motivazione dei collaboratori, obiettivi che a loro volta non
possono prescindere dal conseguimento di una robusta economicit/redditivit.
o Nel caso delle imprese, vi una differenza sostanziale tra lassumere come funzione obiettivo quella
della redditivit tout court e quella di una redditivit sostenibile. La prima, indirizza il management a
cogliere ogni e qualsiasi opportunit di fare profitti, anche a scapito di una profittabilit duratura; la
seconda orienta lazione manageriale a mantenere limpresa con continuit su un sentiero di successo.
o La sostenibilit concetto che bene si sposa con quello di responsabilit. Responsabile il management
che indirizza la dinamica aziendale verso obiettivi economici e di sviluppo sostenibili.
o
Degli obiettivi economici e di sviluppo non sostenibili
o Contrapposte sono le concezioni di chi sposa una funzione obiettivo basata su un obiettivo singolo che,
posto al vertice di una piramide di obiettivi, viene interpretato come obiettivo da privilegiare
sistematicamente in qualsiasi scelta tra corsi alternativi di azione o addirittura da perseguire con logica di
massimizzazione. E questo nella convinzione implicita che gestire unazienda significhi essenzialmente
seguire logiche di ottimizzazione, massimizzazione di un risultato a parit di costo o minimizzazione del
costo a parit di risultato.
o In realt, facendo propria una simile funzione obiettivo, il management finisce per assolutizzare
lobiettivo prescelto, perseguendo ad ogni costo, con sacrificio di altri non meno importanti obiettivi e
inserendo cosi lazienda in un percorso di crisi in cui vengono meno il senso della missione produttiva
costituente la ragione dessere dellazienda e la consapevolezza della centralit del cliente.
o Il bene dellazienda richiede che si perseguano molteplici obiettivi: obiettivi di breve e obiettivi di medio
e di lungo termine; obiettivi economici e obiettivi etico-sociali e ambientali; obiettivi di crescita della
produttivit e obiettivi di sviluppo.
o Nel caso delle imprese, le derive pi comuni che conducono ad una crisi da perdita di senso sono quelle
della massimizzazione del profitto, della creazione di valore azionario, della crescita dimensionale.
Lobiettivo della creazione del valore azionario si diffuso nel mondo imprenditoriale prendendo il posto
dellobiettivo del profitto in un contesto in cui tutti ne esaltavano le superiori qualit rispetto allobiettivo
di profitto senza distinguere minimamente fra creazione di valore azionario effimero, di breve periodo, e
creazione di valore azionario duraturo. E cos la massimizzazione del valore azionario stata la deriva
comune a tante imprese indirizzatesi su obiettivi di redditivit e di crescita altissimi perseguiti come
o

driver di un continuo lievitare dei valori azionari, seguito poi dal crollo degli stessi quando hanno
cominciato a emergere i rischi insostenibili a cui le imprese si erano esposte.
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4.4 Il bene dellazienda e la strategia per conseguirlo


Per fare il bene dellazienda non basta che il management ne abbia una concezione corretta. Occorre che
il management traduca la concezione del bene dellazienda e la funzione obiettivo in una concreta e
valida strategia.
o La strategia risponde allesigenza di indicare in concreto dove si vuole andare e di consentire allazione
manageriale di dispiegarsi con coerenza nel tempo nella direzione desiderata.
o La strategia di unazienda in generale si compone di un insieme di decisioni e azioni indirizzate ad un
fine e aventi ad oggetto che cosa produrre, per chi, come e con quale logica di ricerca di un successo
duraturo. Ci premesso, una strategia valida si caratterizza per alcuni elementi.
Centralit della missione
o Una valida strategia presuppone una valida missione produttiva al servizio di determinati bisogni, il cui
soddisfacimento costituisce la ragione dessere dellazienda e ne definisce il ruolo nel sistema
economico. Lesplicarsi di tale missione nel rispetto delle regole il tema centrale di una buona strategia.
o Nellottica di un buon management chiamato a concretizzarla, la missione sempre riferimento
fondamentale. Infatti, mentre un management mediocre portato a banalizzare e a trascurare la missione
come strumento per gestire efficacemente lazienda, un management di qualit, prima ancora di tradurre
la missione in precise scelte riguardanti che cosa, come e per chi produrre, carica la missione di
intenzionalit e di idealit forti da condividere con tutti gli stakeholder, in primis i collaboratori,
esplicitandola in una visione o intento strategico che prospetta la meta a cui tendere.
Coerenza interna e consonanza con il contesto ambientale
o Una valida strategia un insieme di elementi coerenti e in sintonia con i trend evolutivi del contesto
ambientale. Questa caratteristica (strategic fit) implica che le decisioni e azioni riguardanti che cosa, per
chi e come produrre presentino n elevato grado di coerenza fra di loro e che il tutto sia in piena
consonanza con i trend evolutivi del settore, dei mercati e del sistema socioeconomico. Coerenza
significa che ci che lazienda produce risponde nel migliore dei modi ai bisogni dei destinatari dei
beni/servizi prodotti.
o La coerenza interna fra i diversi elementi di una strategia realizzata il frutto di decisioni e azioni
intenzionalmente volte a stabilire un posizionamento forte in un contesto economico sociale soggetto a
mutamenti di natura sia congiunturale che strutturale e di carattere sia evolutivo che traumatico. E poich
un simile posizionamento deve essere in sintonia con le forze strutturali operanti nel contesto ambientale
e non deve essere messo in crisi dalle dinamiche congiunturali, consegue che una valida strategia
intenzionale ha nel suo DNA sia la capacit di adattamento ai mutamenti strutturali, sia la capacit di
resistere alle crisi congiunturali: la prima capacit richiede che la strategia sia volta nel contempo a
definire un posizionamento forte oggi e a porre le basi di un posizionamento forte nel domani; la
seconda capacit richiede che la strategia preveda la costituzione di adeguati stock di risorse eccedenti in
grado di fungere da stabilizzatori in presenza di inevitabili turbolenze di natura congiunturale o
transitoria.
Realizzazione di un posizionamento di equilibrio a fronte dei diversi interlocutori e mercati che trova riscontro in un
equilibrio economico finanziario sostenibile
o Unazienda modellata da una valida strategia contraddistinta da un posizionamento di equilibrio
dinamico, strutturale e simultaneo a fronte dei suoi diversi interlocutori e mercati: dinamico, perch in
grado di adattarsi ai mutamenti ambientali; strutturale, in quanto non viene messo in discussione in
presenza di cambiamenti di carattere congiunturale o imprevisti mutamenti strutturali; simultaneo, perch
deve essere cosi, vista la natura sistemica dellazienda, del suo contesto e della coesione sprigionata da
una strategia efficace comunicata ai diversi interlocutori.
o Tale posizionamento di equilibrio si esplicita e manifesta, oltre che nei livelli di soddisfazione dei clienti
e nei livelli di consenso e fiducia dei diversi interlocutori coinvolti, in un equilibrio economico
finanziario in grado di autoalimentarsi e quindi sostenibile.
o Lequilibrio economico finanziario condizione di sopravvivenza e sviluppo dellazienda. Le aziende,
infatti, sono soggetti relativamente autonomi, che devono provvedere alla funzionalit propria esercitando
responsabilmente lautonomia decisionale del rispetto delle regole e soddisfacendo i vincoli di solidit
patrimoniale e di liquidit e perseguendo lobiettivo di una robusta economicit.
Innovazione e logica di ricerca del successo
o La strategia appare come qualcosa di complicato e di conseguenza difficile da concepire. La risposta sta
nellinnovazione: una valida strategia soprattutto un fatto di innovazione. Sono infatti le innovazioni
che fanno di un insieme coerente e consonante di decisioni e azioni prese sul filo di una corretta funzione

obiettivo una strategia vincente sul terreno della soddisfazione e coesione dei diversi stakeholder e su
quello della economicit di gestione, nella situazione di oggi e in quella di domani.
o Pure la logica per conseguire il successo, incorporata nella strategia, non pu che caratterizzarsi per i
contenuti di innovazione. Una logica sistema implica di fondare il successo su una pluralit di elementi
fra loro coerenti che definiscono una identit originale e innovativa; una logica flessibile in grado di
adattarsi ai cambiamenti ambientali, non pu che far conto sullapertura al nuovo e sulla capacit di
produrre innovazione. Deboli sono per contro le logiche di successo carenti di contenuti di innovazione
sistemici e dinamici.
o Una logica di successo forte una sintesi imprenditoriale innovativa che pervade tutta la realt aziendale
e mira a costruire e a sostenere con accorte scelte una superiore e duratura capacit di soddisfare i clienti,
di attrarre le risorse e competenze necessarie.
Delle strategie prive di validit
o Per chiarire ulteriormente che cos una valida strategia utile accennare ad alcune fra le innumerevoli
patologie che possono inficiare la strategia di unazienda:
La missione banalizzata o relegata in secondo piano con il rischio di tradirla e di assumere una non corretta funzione
obiettivo;
La missione non accettabile o discutibile sul piano etico-sociale, quindi non utilizzabile per generare consenso e
coesione;
Vi sono incoerenze nella strategia realizzata dovute a errori di sovrainvestimento in capacit produttive, di
posizionamento di prodotti e cos via;
Vi sono equilibri precari dovuti a gestire inadeguati rapporti con stakeholder;
Il focus strategico esclusivamente sugli investimenti richiesti per presidiare loggi trascurando di porre le basi per
il successo di domani;
Le logiche di successo sono deboli, prive di adeguati contenuti innovativi, basate unicamente sullo sfruttamento di
condizioni esterne favorevoli prima o poi destinate a venir meno.
o
o 4.5 Il dispiegarsi dellazione manageriale e i processi rivelatori della qualit del management
Dinamica strategica e operativit corrente
o Una buona strategia a ben poco serve se non si iscrive in una buona gestione sia della dinamica strategica
sia della operativit corrente dellazienda.
o La operativit corrente fatta di attivit a svolgimento tipicamente ricorrente che imprimono alle poste
del capitale circolante una movimentazione rispecchiante i cicli di gestione economica e monetaria tipici
e generano flussi economici e monetari su cui si impernia lequilibrio economico finanziario complessivo
dellazienda. La gestione della dinamica strategica, per contro, fatta di riflessioni e azioni, decisioni e
realizzazioni, sfocianti nel consolidamento o nel cambiamento delle condizioni di contesto strategico e
organizzativo entro cui si svolgono le attivit correnti, sia quelle connesse alle combinazioni produttive
esistenti, sia quelle relative a nuove combinazioni.
Gestire la dinamica strategica
o Gestire la dinamica strategica di unazienda significa gestire un processo complesso che consta di attivit
conoscitive, deliberative e realizzative fra loro collegate che possono essere ordinate in fasi di un
processo unitario.
o Il processo si articola in molteplici attivit a loro volta ordinate in processi volti a: conoscere attraverso
appropriate analisi/diagnosi, la situazione da gestire; elaborare la strategia intenzionale cosi da mettere a
fuoco dove si vuole arrivare, prendere coscienza del divario tra situazione effettiva e situazione
desiderata; individuare le azioni prioritariamente necessarie per colmare tale divario; intraprendere tali
azioni; monitorare levolversi della situazione per effetto dei mutamenti ambientali e delle azioni
intraprese, decidere gli affinamenti o gli aggiustamenti eventualmente necessari della strategia e/o delle
azioni da intraprendere, procedere di conseguenza reiterando il processo.
o Poich si tratta di processi sequenziali evidente che la qualit di un processo condizionata dalle
attivit che lo precedono e, a sua volta, condiziona quelle che seguono.
o
Comunicare la strategia
o La comunicazione ha una importanza cruciale nella realizzazione della strategia. Questa deve essere
comunicata ai vari interlocutori da coinvolgere nei modi appropriati per ciascuno, per modo che le
persone la assimilano, la condividano e capiscano verso quale meta il top management vuole condurre
lazienda.
Modellare il contesto comportamentale
o Le azioni volte a plasmare il contesto comportamentale si possono distinguere secondo che siano dirette
ad imprimergli certe qualit ritenute generalmente valide, indipendentemente dalla strategia adottata,

oppure rispondano ad esigenze di allineamento delle variabili organizzative alla strategia. Cominciamo
dalle azioni del primo tipo.
o Qualit generalmente riconosciute valide del contesto comportamentale di unazienda sono quelle che si
esprimono in comportamenti disciplinati, rispettosi delle regole, collaborativi e, nel contempo,
imprenditoriali, implicanti assunzione di responsabilit e capacit di iniziativa.
o Il problema del management non di ricercare un bilanciamento tra disciplina e imprenditorialit, ma di
instillare la disciplina necessaria ad un sano sviluppo imprenditoriale e di liberare imprenditorialit e
iniziativa rispettose delle regole.
Costruire e sostenere il posizionamento strategico desiderato
o Quanto ai processi direttamente impattanti sul posizionamento strategico, essi constano di: decisioni e
azioni volte a ridefinire lambito di attivit dellazienda, a ridisegnarne i confini e a focalizzarla sul
campo di attivit suo proprio in coerenza con la strategia prescelta; processi volti a promuovere la
crescita della produttivit a prescindere dallintrapresa di iniziative di sviluppo; processi di sviluppo.
o Il ridisegno del raggio dazione pu richiedere lo svolgimento di un insieme variegato di attivit
finalizzate a dismettere attivit o rami di azienda ritenuti non congeniali; cogliere opportunit di
acquisizioni rientranti nel prescelto campo di attivit e sinergiche con quanto in esso gi lazienda svolge.
Trattasi di attivit il cui svolgimento con le modalit e nei tempi appropriati richiede abilit non comuni e
assorbe una gran quantit di energia manageriale.
o La continua crescita della produttivit essenziale in qualsiasi tipo di azienda per innescare e sostenere
processi di sviluppo. Le iniziative volte a far crescere la produttivit a prescindere da azioni di sviluppo
possono essere le pi diverse e andare da banali azioni di eliminazione di sprechi, di miglioramento di
taluni processi, di razionalizzazione a impegnative ristrutturazioni e a sfidanti progetti coinvolgenti tutta
lorganizzazione.
o La crescita della produttivit non si realizza attraverso continui e progressivi ridimensionamenti
dellazienda, ma alla base di un sano sviluppo della stessa. Lo sviluppo, per altro, richiede iniziative ad
hoc, le quali, quando si inscrivono nella fisiologia della crescita aziendale, a loro volta danno impulso
allaumento della produttivit. Tutto ci comporta che al vertice della struttura manageriale vi sia una
leadership che non privilegi logiche di razionalizzazione, ma punti ad alimentare il circuito virtuoso
crescita della produttivit sviluppo con appropriate azioni impattanti direttamente ora sulla crescita
della produttivit ora sullo sviluppo.
Gestire lintreccio della dinamica strategica con la operativit corrente
o La dinamica strategica dellazienda intrecciata con la operativit corrente, la quale deve svolgersi senza
perdere colpi e orientarsi progressivamente nella direzione indicata dalla strategia perseguita: la
operativit corrente non pu permettersi di perdere colpi perch da essa discendono i flussi economici e i
flussi di cassa vitali per lequilibrio economico finanziario complessivo.
o Per meglio comprendere lintreccio tra dinamica strategica e operativit corrente, si consideri come: il
management impegnato a gestire la dinamica strategica dellazienda coinvolto nella gestione della
operativit corrente; i valori incorporati nella cultura e nei comportamenti quotidiani possono divergere
dai principi guida di una dinamica strategica virtuosa evidenziando un gap culturale da colmare; per
colmare tale gap e per gestire pi efficacemente la dinamica strategica dellazienda, essenziale il
coinvolgimento dei collaboratori impegnati ad assicurarne la operativit corrente.
Gestire la operativit corrente
o Una buona gestione della operativit corrente si misura sulla capacit delle persone che in essa sono
impegnate a produrre, giorno dopo giorno, i risultati attesi nel rispetto dei valori di ascolto e
soddisfazione del cliente, valorizzazione dei collaboratori e delle risorse tutte, correttezza nei confronti di
ogni altro interlocutore, efficienza ed economicit di gestione.
o Le attivit correnti per gran parte sono attivit di routine, che richiedono a chi le esegue lesercizio di
virt come quelle dellattenzione a non commettere errori, dellascolto e della cortesia nei confronti del
cliente, della capacit di risolvere problemi non previsti dalle routine. Ci detto, la sfida per il
management quella di alimentare con continuit la tensione a fare un buon lavoro sul piano sia dei
contenuti della prestazione richiesta, sia della qualit dei rapporti interpersonali che a motivo del lavoro si
intrattengono con i vari interlocutori.
o
o 4.6 Le condizioni di continuit di una buona gestione
I processi di apprendimento in cui si esplicita una buona gestione
o La continuit di buona gestione in gran parte un fatto di apprendimento individuale e organizzativo.
Essa richiede che il lavoro del management si snodi ininterrottamente in modo equilibrato tra azione e
riflessione, misurandosi con quattro tipi di apprendimento che si intrecciano e sono decisivi per capire e
fare il bene dellazienda:
Apprendimento ante azione (learning before doing)

Apprendimento post azione (learning after doing)


Apprendimento con lazione (learning by doing)
Apprendimento sui valori soggiacenti ai precedenti tipi di apprendimento e al dispiegarsi dellazione manageriale.
o I primi due tipi di apprendimento sono propri di un management professionale forte che, prima di
decidere, vuole conoscere la situazione e, dopo essere passato allazione, vuole rendersi conto se ha preso
delle buone decisioni oppure no e perch.
o Il terzo tipo di apprendimento un fatto di iniziativa e innovazione diffusa, che si esplica nei limiti in cui
il contesto comportamentale non lo impedisce, ma lo consente e lo incoraggia.
o Il quarto tipo di apprendimento, a differenza dei precedenti, non legato al fare, ma ad una riflessione
volta a prendere coscienza dei valori, atteggiamenti e convincimenti di fondo che orientano e indirizzano
il fare, cosi che essi possano essere valutati e diventare deliberati principi guida dellazione su cui
misurarsi quotidianamente.
o Lesplicarsi continuativo di tutti e quattro questi processi di apprendimento decisivo agli effetti di capire
e di fare il bene dellazienda nei diversi passaggi segnati dagli interrogativi che tracciano il discrimine tra
un management di qualit e un management mediocre o cattivo.
o Questo per quanto riguarda la gestione dinamica strategica. Quanto alla operativit corrente, il suo
svolgimento richiede un continuo e complesso apprendimento, che si realizza individualmente e
collegialmente e si incentra tipicamente sui risultati man mano conseguiti e sulle loro determinanti; sul
loro confronto con appropriati termini di riferimento; sui contenuti dei rapporti di audit; sugli esiti degli
approfondimenti su determinati fenomeni e cos via.
Condizioni di base per affrontare il tema della continuit di una buona gestione
o Non esiste azienda, per quanto solida, per la quale si possa dare per scontata la sopravvivenza duratura in
condizioni di economicit. La fragilit che qui interessa non tanto quella derivante da turbolenze e
cambiamenti nel contesto esterno che mettono in pericolo le sorti dellimpresa ma possono essere
fronteggiati con una buona gestione, quanto piuttosto la fragilit delle condizioni che ne sono alla base.
La consapevolezza di questa fragilit presupposto necessario per vigilare sulle condizioni da cui
dipende larmonia di vita su cui regge una continuit di buona gestione.
o Ma questa consapevolezza deve associarsi ad una scelta di campo da parte di coloro che hanno la
responsabilit ultima della conduzione aziendale, che li vede uniti nel mettere al primo posto il bene
dellimpresa e nel trarne le conseguenze.
Percorsi per realizzare le condizioni di continuit di una buona gestione
o Per assicurare continuit di buona gestione su lunghi archi di tempo esistono due piste possibili: quella
della messa a punto e del continuo affinamento del sistema di governance e quella della crescita umana e
professionale.
o Avanzare sulla prima pista significa fare affidamento su buone regole e su buoni processi di monitoraggio
e di valutazione finalizzati rispettivamente alla osservanza delle regole e al loro continuo miglioramento.
o Tutti gli elementi del sistema di governance per essere davvero producenti e salvaguardate la continuit
di buona gestione dovrebbero essere modellati in vista di alcuni fondamentali obiettivi:
Assicurare lapplicazione del principio di accountability (obbligo per un soggetto di rendere conto delle proprie
decisioni e di essere responsabile per i risultati conseguiti) nei rapporti tra i diversi livelli di responsabilit nella
conduzione dellimpresa;
Curare di conseguenza la trasparenza, la tempestivit e ladeguatezza dei flussi informativi tra i diversi livelli di
responsabilit;
Assicurare il presidio dellequilibrio economico finanziario della gestione;
Sottoporre periodicamente a riesame la validit della strategia;
Assicurare il presidio dei sistemi di gestione delle risorse umane;
Educare tutti alla responsabilit e allautocontrollo;
Assicurare che criticit e problemi vengano individuati tempestivamente, messi in agenda secondo la loro importanza
e urgenza e fronteggiati efficacemente.
o Quanto allaltra pista di riflessione e azione, essa implica da parte dei vertici la capacit di prendersi cura
di se stessi, cosi da mantenersi su sentieri di crescita personale, e di darsi carico dei problemi connessi
alla crescita dei collaboratori e degli altri interlocutori.
o La letteratura manageriale ricca di casi di aziende che hanno beneficiato di una buona gestione e di una
buona governance e che poi sono entrate in un percorso di crisi a seguito di un deficit di crescita
personale ai vertici.
o Il successo con laumento di ricchezza, prestigio e potere che ne espone al rischio di un affievolirsi di
consapevolezza della fragilit insita in ogni costruzione umana e di sbandamenti di vario genere.
o Essere persone responsabili significa anteporre i doveri connessi al proprio ruolo alle gratificazioni;
affrontare dunque i problemi senza rimozioni o rinvii; metterli in fila secondo una scala di priorit che

tenga conto della loro urgenza e della loro importanza. Essere responsabili significa essere persone
competenti, ossia con le conoscenze e abilit richieste dal proprio compito e dunque disponibili a colmare
i buchi presenti nella propria formazione e a fare nuove esperienze che possono essere utili fonti di
apprendimento.
Il senso di responsabilit fondamentale, ma non basta. Ad esso deve affiancarsi la passione. Oggetto
della passione limpresa nellunit sistemica dei suoi molteplici elementi e nel suo divenire, ossia
limpresa come era, come e come pu diventare. La passione svolge un ruolo essenziale per lo sviluppo,
non soltanto dellimpresa, ma anche personale. Tuttavia deve essere gestita per non incorrere nel pericolo
che si traduca in un eccesso di zelo o, peggio, degeneri in possessivit o in altre patologie.

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o

o CAPITOLO 2: IMPRENDITORI E IMPRESE CHE TENGONO LA


ROTTA
o
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2.1 I desideri degli attori-chiave


I desideri e le ambizioni degli imprenditori e dei capi di azienda sono molteplici, ma tutti si riconducono
e sono in subordine a un desiderio fondamentale: costruire unimpresa fatta per durare, realizzandone le
condizioni di sopravvivenza e le potenzialit lungo sentieri di sviluppo imprenditoriale ritenuti fecondi.
Ad esempio, nel caso Mezzacorona, il desiderio di costruire unimpresa sempre meglio capace di
rispondere alle attese di valorizzazione dei conferimenti da parte dei soci-viticoltori ha spinto a
intraprendere lo sviluppo internazionale, che lha portata a contatto con il consumatore finale, e a far
evolvere contestualmente il modello cooperativo aprendo il capitale a soci non cooperatori.
Si tratta di un desiderio che si sposa con un grande amore per lazienda, per la quale si affrontano e si
superano ostacoli di ogni genere. Lamore, come tutti i sentimenti, espone a dei rischi se non
disciplinato. Amore e disciplina sono tratti della personalit degli attori chiave non gi in conflitto fra
loro, ma complementari: il primo genera energia, coraggio, carica motivazionale, la seconda impedisce
lassunzione di rischi non ben calcolati e quindi di fare il passo pi lungo della gamba. In alcuni casi, poi,
emergono desideri degli attori-chiave connotati da una carica valoriale o tensione ideale che travalica i
confini dellazienda. Il Direttore Generale di Etica SGR ha accettato la carica rinunciando a incarichi
alternativi che le avrebbero garantito remunerazioni pi elevate e migliori prospettive di carriera, in
quanto animata dal desiderio di contribuire, sviluppando quella che era nulla pi di una start up, a
diffondere scelte e comportamenti responsabili nel mondo delle societ e in quello degli investitori.
2.2 La funzione-obiettivo del management
Gli obiettivi che gli imprenditori e il management perseguono per le loro aziende non sono il profitto, non
sono la crescita, non sono la conquista di una leadership nei rispettivi settori. Non c azienda il cui
management non abbia nella propria funzione-obiettivo la soddisfazione del cliente.
a partire dai bisogni del cliente che le aziende hanno costruito le proprie formule imprenditoriali. E
hanno fatto dellascolto del cliente la via maestra per realizzare obiettivi di competitivit, ovvero di un
solido posizionamento competitivo nel settore o nel segmento prescelto.
Le funzioni-obiettivo delle imprese oggetto di studio includono altres la costruzione e il rafforzamento di
relazioni di qualit con gli stakeholder diversi dai clienti. Relazioni, cio, allinsegna non solo del
rispetto, ma anche della collaborazione e, in alcuni casi, della cura e della ricerca del benessere degli
interlocutori. Relazioni di spessore e di sostanza, mai fondate su forme manipolatorie di stakeholder
management.
Lascolto e il soddisfacimento del cliente non sarebbero daltro canto possibili se non in un contesto
organizzativo allinsegna del rispetto, della valorizzazione e della crescita dei collaboratori tutti. In alcune
aziende lattenzione allo stakeholder-lavoratore raggiunge punte di eccellenza, ossia il benessere del
lavoratore parte integrante della funzione-obiettivo dellimprenditore e del management. In Calzedonia
lattenzione ai collaboratori si accompagna a quella nei confronti degli affiliati, che gestiscono i negozi in
franchising, nella consapevolezza che il loro successo il nostro successo. Fra gli stakeholder di cui le
aziende ricercano la soddisfazione vi sono talora il territorio e le comunit di insediamento. questo il
caso delle tre imprese cooperative Mezzacorona, Banca Popolare di Sondrio e Cassa Padana il cui
management, in grado e con modalit diverse, persegue un obiettivo di valorizzazione e sviluppo del
territorio: uno sviluppo nel quale lattenzione al territorio va di pari passo con la competitivit e la
crescita redditizia dellazienda.
Ma lattenzione allo sviluppo del territorio non estranea neppure alle societ per azioni non cooperative.
O, quanto meno, intenzionalmente o di fatto, al benessere dei rispettivi territori: innanzitutto per limpatto
sulloccupazione, ma anche per il fatto di cooperare in settori che portano a veicolare i risparmi verso
investimenti produttivi. Oppure promuovendo il benessere e la crescita economica tramite linnovazione;

o
o

come nel caso di Solvay, il cui impegno a contenere limpatto ecologico delle proprie produzioni
chimiche si sempre accompagnato a investimenti in infrastrutture, alla diffusione di cultura, allofferta
di altre occasioni di crescita in senso lato delle comunit di insediamento.
Gli obiettivi di competitivit e di relazioni coesive con gli stakeholder non sono mai fini a se stessi. Il
loro perseguimento, infatti, permette di realizzare obiettivi di redditivit. In alcuni casi si tratta di una
redditivit eccellente, testimoniata da quozienti a due cifre su archi di tempo pluriennali o comunque
molto buona o buona, talora con qualche discontinuit per effetto delle dinamiche altalenanti dei prezzi
delle materie prime; in altri casi si in presenza di una redditivit contenuta ma in linea con le medie di
settore; in altri ancora, infine, la redditivit risente degli investimenti richiesti da una strategia che non ha
ancora dato i frutti attesi.
La redditivit a sua volta, consente di perseguire obiettivi di sviluppo, in senso sia qualitativo che
dimensionale, realizzando un buon bilanciamento delle decisioni di investimento, dividendo e
finanziamento, basato su politiche di investimento selettive, distribuzione di dividendi contenuti quando
non assenti, livelli di indebitamento relativamente moderati. Le politiche di distribuzione di dividendi
contenuti o assenti si sposano con stili di vita sobri degli imprenditori e delle loro famiglie; nelle societ
quotate il soddisfacimento dei soci e lattrazione di capitale di rischio stimolano la ricerca di redditivit,
promuovendo una selezione accurata dei progetti di investimento e la crescita della produttivit. Nei casi
delle cooperative remunerazioni atte ad alimentare al tempo stesso la soddisfazione dei soci e, per tale
via, la competitivit aziendale.
Le molteplici relazioni che connettono fra loto obiettivi di competitivit, di redditivit, di crescita e di
relazioni coesive con gli stakeholder nei casi analizzati suggeriscono alcune ipotesi di carattere generale
che, nel loro insieme, costituiscono un embrione di teoria della funzione-obiettivo delle imprese che
tengono rotta.

o
o

(c2)

o
o
o
(b1)
(b2)
Obiettivi di qualit delle
Obiettivi di redditivit e
o
Obiettivi di competitivit
relazioni con gli
di sviluppo in condizioni
e di soddisfazione
dei
stakeholder (diversi dai
o
di equilibrio economicoclienti
clienti)
finanziario
o
(a1)
(a2)
o
o
o
(c1)
o
o
o Gli obiettivi di redditivit e di sviluppo in condizioni di equilibrio economico-finanziario sono perseguiti
e realizzati proprio grazie al conseguimento di obiettivi di competitivit e di soddisfazione dei clienti, da
un lato, e di relazioni di qualit con i restanti stakeholder dallaltro (relazioni (a1) e (a2)). E ci in quanto
la competitivit favorevole alla produzione di utili, che si sposta con la capacit coesiva nei confronti
degli stakeholder apportatori delle risorse, delle competenze e dei consensi di cui necessita venendone
rafforzata (relazione (c2)) e contribuendo a sua volta ad accrescerla (relazione (c1)).
o Redditivit e sviluppo nelle aziende ben gestite tendono ad andare di pari passo: la prima sostiene
finanziariamente il secondo anche grazie a politiche di dividendo contenute, mentre il secondo alimenta
la prima in quanto conseguenza dellesplicarsi di un potenziale competitivo nelle aree di business
esistenti, della selezione accurata di nuovi progetti di sviluppo destinati a diventare redditizi e degli
ulteriori incrementi di produttivit che esso rende possibili.
o Redditivit e sviluppo poi non sono fini a se stessi, ma sono funzionali a realizzare gli obiettivi di
competitivit e di relazioni di qualit con gli stakeholder: essi, infatti, rendono possibile sostenere costi e
investimenti atti, da un lato, a migliorare ulteriormente la proposta di valore ai clienti, dallaltro, ad
accrescere i livelli di soddisfazione delle attese degli stakeholder (relazioni (b1) e (b2)).
o
o 2.3 La strategia
o La funzione obiettivo del management operante attraverso decisioni e azioni che definiscono il
posizionamento strategico desiderato dellimpresa. Le imprese contraddistinte da un buon management
hanno una valida direzione di marcia che alla base della loro capacit di tenere la rotta su archi di
tempo lunghi.
o La strategia di Calzedonia si sviluppa intorno allidea di colmare un vuoto di attenzione nella
distribuzione delle calze: da prodotto indifferenziato nei negozi della grande distribuzione, accessorio o

o
o
o

o
o

secondario nei negozi di abbigliamento, o confinato in un format distributivo ormai al tramonto come
quello delle mercerie, le calze diventano un prodotto con una sua specifica identit, un contenuto di stile e
di moda, da veicolare attraverso negozi dedicati capaci di attrarre anche un pubblico giovane e interessato
a un prodotto accattivante e di tendenza.
La visione da cui ha preso avvio il cammino imprenditoriale di Mezzacorona per rispondere alle attese di
valorizzazione dei conferimenti dei suoi soci quella di produrre vini di qualit e di affermare un suo
brand in un contesto, quello degli anni sessanta, in cui le cooperative erano per lo pi cantine sociali che
vendevano vino sfuso in damigiana, puntando esclusivamente sui volumi.
I casi appena descritti suggeriscono che una valida strategia scaturisce da un gap percepito nella realt
economica di un dato settore, ossia dal riconoscimento di uno spazio economico per linnanzi non
percepito o non adeguatamente coperto dalle imprese ivi operanti. La strategia dunque, prima di tutto,
un fatto di visione e di innovazione imprenditoriale. La formazione di tali visioni innovative e lo sviluppo
delle strategie che in esse hanno origine sono processi di apprendimento che possono richiedere molto
tempo.
Giuseppe Saleri compie un processo di ricerca faticoso e travagliato prima di trovare la strada che
avrebbe condotto Sabaf a conquistare la leadership mondiale in un segmento ben preciso, ancorch di
piccole dimensioni: quello della produzione di componenti per cucine e gas.
Tali visioni e strategie poi non si cristallizzano in formule imprenditoriali destinate a rimanere immutate,
ma evolvono come risultato di un apprendimento imprenditoriale che riceve stimoli da cambiamenti di
contesto e che non conosce soste.
Simile per certi aspetti il percorso di sviluppo di Veronesi. La visione iniziale offrire agli allevatori
mangimi di qualit, in grado di far crescere gli animali sani e velocemente; solo in seguito, in risposta
allintegrazione a monte del cliente pi importante, decide di ampliare tale visione integrandosi a valle
nel settore degli allevamenti. Ma neppure questo rappresenta un punto di approdo definitivo: a breve
distanza di tempo il raggio dazione si amplia ulteriormente con la integrazione a monte nellagricoltura e
a valle nelle produzioni destinate allalimentazione umana. Il leit-motive di questo processo di sviluppo e
di progressivo ampliamento dellambito competitivo sempre lo stesso: linnovazione, in quanto chiave
di volta per conseguire un vantaggio competitivo sostenibile.
Emblematico anche il caso Mezzacorona. La visione iniziale di puntare su vini di qualit e di sviluppare
una politica di marca, gi innovativa per il settore, si amplia progressivamente: dapprima lintegrazione a
valle, impegnandosi direttamente nella distribuzione negli Stati Uniti; quindi lintegrazione territoriale,
mediante partnership con altre cantine sociali della zona; poi la diversificazione nello spumante, per
valorizzare luva chardonnay prodotta dai soci e meglio sfruttare la propria rete distributiva; ancora, la
diversificazione delle mele, mediante la fusione con il consorzio Valdadige; infine, lespansione
geografica produttiva, per ottenere benefici sul piano commerciale e acquisire competenze svolgendo
attivit di viticoltura su terreni diversi da quelli trentini.
Dunque la visione strategia iniziale per sorreggere un successo imprenditoriale duraturo, ha bisogno di
evolvere e di arricchirsi, incorporando via via elementi nuovi. Talora la strategia evolve secondo una
logica di sostituzione anzich di accumulazione. In Chiorino i prodotti in cuoio, che avevano dato
impulso iniziale allazienda e ne avevano determinato a lungo i processi di sviluppo, vengono
progressivamente sostituiti da altri prodotti e in particolare dai nastri trasportatori e dalle cinghie di
trasmissione. Solvay nel 2009 decide di cedere il business farmaceutico, in quanto riteneva di non poter
raggiungere la massa critica necessaria per alimentare una pipeline competitiva di progetti e prodotti: con
le risorse derivanti dalla cessione ha acquisito la Rhodia, tassello fondamentale nella realizzazione della
propria visione strategica incentrata sullo sviluppo della chimica sostenibile.
La visione strategica in alcuni casi non ha ancora prodotto i frutti attesi. questo il caso di Palm, che da
oltre cinque anni sta cercando di innovare in un settore povero quello dei pallet in legno per di pi
inquinato da comportamenti diffusi non certo allinsegna delleticit e della correttezza. Palm ha scelto di
caratterizzare la propria proposta di valore ai clienti per il rispetto delle regole e dellambiente,
proposta che si sostanzia nellofferta di pallet eco-sostenibili.
Una valida strategia ha origine da una visione imprenditoriale innovativa e progressivamente evolve sul
filo di scelte di posizionamento consonanti con le dinamiche ambientali e coerenti fra loro.
Sabaf ha scelto di integrarsi verticalmente a monte progettando e producendo internamente gli stampi al
fine di conseguire un vantaggio competitivo di differenziazione basato su qualit, affidabilit e sicurezza
dei componenti per cucine a gas. Inoltre al fine di evitare pericolose incoerenze strategiche e di
immagine, ha scelto di non servire segmenti di clientela interessati al prezzo ma poco sensibili alla qualit
e persino alla sicurezza. Nel caso di Sabaf, dunque, si evidenzia come un posizionamento strategico forte
frutto di scelte coerenti di ambito e di vantaggio competitivo, dove le scelte di ambito competitivo sono
chiaramente funzionali a costruire/sostenere il vantaggio prescelto.
Similmente, la Banca Popolare di Sondrio ha un lucida strategia in cui il vantaggio competitivo ricercato
sostenuto e valorizzato con scelte coerenti di ambito competitivo che la vedono rinunciare a qualsiasi

o
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opportunit di crescita via acquisizioni/fusioni e ampliare progressivamente il suo raggio di azione


mediante una crescita organica in territori e segmenti di clientela in grado di apprezzare i caratteri
distintivi del suo modo di fare banca e di fidelizzare il cliente. Anche Cassa Padana punta a un vantaggio
competitivo di differenziazione. Ma trattasi di vantaggio basato essenzialmente sulla mutualit,
perseguito in piena coerenza con la sua vocazione di banca di credito cooperativo e sostenuto anche
grazie ad una progressiva espansione nei territori limitrofi mediante lintegrazione con altre casse di
credito cooperativo sensibili al modo di fare di Cassa Padana e perci compatibili sul piano culturale e
valoriale.
Calzedonia si mossa lungo diversi vettori di ampliamento dellambito competitivo allo scopo di
realizzare un vantaggio misto, di differenziazione e di costo, e di conseguire una leadership di mercato
grazie alla vicinanza al cliente, alla continua innovazione di prodotto, alleccellenza operativa,
allaffermazione e al consolidamento dei brand. Le scelte di ampliamento dellambito competitivo,
dunque, hanno concorso a costruire il vantaggio competitivo e, nel contempo, le competenze ad esso
soggiacenti vengono valorizzate in un ambito geografico via via pi ampio.
Solvay ha scelto di operare solo nelle aree di business nelle quali occupa o in grado di occupare una
posizione di primo piano nel contesto concorrenziale, ossia di essere almeno il numero tre, ragione per
la quale aveva deciso, in un primo tempo, di entrare nel settore farmaceutico e di rafforzarvi la propria
posizione con lacquisizione del gruppo francese Fournier Pharma nel 2005. Quattro anni dopo, ritenendo
di non riuscire a costruirvi un posizionamento competitivo forte, decide di dismettere il business
farmaceutico, riformulando al tempo stesso la propria visione strategica: concentrarsi nei business a
maggiore valore aggiunto e a pi forte contenuto di tecnologia nei settori chimico e della plastica e dare
impulso alla chimica sostenibile. In tale nuova visione sinserisce la scelta scelta a elevato commitment
di investire la liquidit proveniente dalla cessione del farmaceutico per acquisire il gruppo francese
Rhodia, realt di punta nella chimica sostenibile.
La realt empirica suggerisce che per tenere la rotta su archi di tempo lunghi le scelte di ambito
competitivo e di vantaggio competitivo devono essere compiute in modo coordinato, ovvero
riconoscendo e sfruttando le relazioni di mutua dipendenza che le connettono. E tali relazioni sono
fondamentalmente di due tipi, iscrivendosi o nel processo di costruzione di un vantaggio competitivo in
un dato ambito o nel processo di valorizzazione di un dato vantaggio competitivo in nuovi ambiti di
attivit. Unimpresa capace di tenere la rotta sa farsi da parte se capisce di non potersi ritagliare un ruolo
adeguato in un certo ambito; ma sa anche abbattere le inerzie e le resistenze che ne ostacolano lingresso
in territori nuovi e magari inesplorati se percepisce d potervi giocare un ruolo significativo.
2.4 Lazione manageriale in cui si esplica la gestione strategica
Il processo di formazione della strategia dunque un cammino che avviene primariamente nella testa del
vertice, che ha lo sguardo sempre rivolto al futuro e alle opportunit che esso dischiude. La strategia
dunque decisa dal vertice, ma viene poi realizzata con limpegno e il coinvolgimento di tutti. Ci
discende da una molteplicit di fattori legati alla figura di vertice: lautorevolezza che si conquistata sul
campo dimostrando intelligenza imprenditoriale e lucida percezione della realt; il coinvolgimento di cui
d prova stando in mezzo alle persone, abitando in prossimit degli stabilimenti, rimanendo a stretto
contatto con i clienti per coglierne i bisogni; la capacit di comunicare efficacemente la strategia e di
suscitare intorno ad essa consenso e motivazione ad agire. Emblematico, a questultimo proposito, il
caso di Mezzacorona, in cui il Presidente e lAmministratore delegato hanno dedicato molto tempo per
spiegare ai soci della Cooperativa i vantaggi e le logiche sottostanti al disegno strategico di sviluppo che
avrebbe richiesto la costituzione di una societ di capitali, prima di passare alla fase realizzativa.
Non c azienda, fra quelle analizzate, in cui la realizzazione della strategia non abbia comportato
decisioni a elevato commitment, ovvero impegnative in termini di entit di investimento. Almeno sei di
esse hanno compiuto, nel corso della loro storia, una o pi acquisizioni di entit tale, singolarmente o nel
loro insieme, da modificare significativamente il perimetro e le dimensioni aziendali.
In altri casi lazione manageriale in cui si esplicata la gestione strategica si manifestata anche in un
insieme di decisioni e di iniziative singolarmente di rilevanza contenuta, ma che nel loro insieme hanno
di fatto condotto a una crescita significativa delle dimensioni aziendali o hanno permesso di conquistare
un ruolo di rilievo in una o pi arene competitive. Aprendo una filiale dopo laltra fino a dar vita a una
rete di circa 300 unit, Banca Popolare di Sondrio si progressivamente trasformata da competitore
locale a una banca con un posizionamento significativo a Milano, Roma, in vari territori nel nord Italia e
in Svizzera; il susseguirsi di ben studiate aperture di nuovi negozi ha permesso a Calzedonia di
raggiungere posizioni di leadership con i propri marchi Calzedonia, Intimissimi e Tezenis.
Lazione manageriale nella quale si esplica la gestione strategica ha per oggetto anche il contesto
organizzativo e comportamentale. Un caso emblematico quello di Zambon, la cui famiglia proprietaria
intraprende una serie di iniziative finalizzate a creare una comunit dimpresa, concepita in modo tale
da promuovere il benessere dei collaboratori durante le ore di lavoro e di orientarne al tempo stesso i

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comportamenti a certi valori: il layout degli stabilimenti riprogettato per renderli non solo luoghi di
lavoro, ma anche spazi per stare bene insieme; viene progettato e implementato uno strumento di
valutazione individuale chiamato Performance Coaching Dialogue, allo scopo di incidere sui
comportamenti e sulla loro coerenza con i valori-guida del Gruppo pi che sul raggiungimento degli
obiettivi assegnati a ciascuno.
In Mezzacorona la visione strategica iniziale e innovativa per i tempi di puntare sulla qualit e su una
politica di marca non avrebbe potuto tradursi in realt se il vertice non avesse lavorato intensamente e a
lungo per rendere pi motivante il contesto per coloro che rivestivano il duplice ruolo di soci e di
fornitori, ossia di conferenti di capitale di rischio e di materia prima. Lintroduzione del catasto
vitivinicolo, ossia un registro in cui era riportata levoluzione storica dei dati di campagna di ogni socio
produttore, la messa a punto di un meccanismo di valorizzazione delluva conferita differenziato sulla
base della tipologia e delle caratteristiche qualitative, furono tutte iniziative volte a motivare e a orientare
i soci a muoversi allunisono nella direzione strategia indicata dal vertice aziendale.
2.5 Le condizioni di continuit di una buona gestione
Si tratta ora di capire quali sono le condizioni che hanno reso possibile una continuit di buona gestione.
Lanalisi dei casi rivela che tale continuit non pu prescindere anzitutto da una propriet coesa e poi
dalla messa a punto e dalla manutenzione di sistemi e meccanismi adeguati di governance.
Un assetto proprietario coeso e accomunato dalla ricerca del bene dellazienda caratterizza tutte le realt
considerate.
In tutte le aziende che costituiscono la nostra base empirica, siano esse familiari o no familiari, societ
per azioni o societ cooperative, la governance imperniata sulla figura di un leader illuminato e
appassionato, capace di motivare i collaboratori orientandone gli sforzi in una direzione ben precisa.
Nel caso delle imprese a controllo familiare, una prima, diffusa direttrice di evoluzione della governance
costituita dallinserimento di figure manageriali esterne alla famiglia proprietaria. Un ulteriore tratto
distintivo della governance di alcune delle aziende in questione la trasparenza informativa a tutto
campo, intesa come attitudine a comunicare allinterno e allesterno non solo i risultati, ma anche la
strategia aziendale. Ne sono esempi la riunione nel corso della quale, allinizio di ogni anno, i
collaboratori di ogni ordine e grado di Calzedonia sono aggiornati in merito alla strategia aziendale; le
assemblee dei soci di Mezzacorona, occasioni di rendicontazione e, al tempo stesso, di formazione per i
soci. Al di l delle specifiche modalit e occasioni, la rendicontazione sinserisce in un modello di
relazioni con gli stakeholder nel quale la comunicazione della strategia aziendale e dei risultati che essa
via via produce conseguenza e condizione al tempo stesso per lottenimento delle risorse e dei consensi
di cui lazienda necessita.
La continuit di una buona gestione non pu prescindere da un attento presidio delle dinamiche di
successione nei ruoli-chiave proprietari, di governo e di direzione dellazienda. In sette casi su 16 le
aziende hanno affrontato almeno una volta il problema del ricambio al vertice, frutto di valutazione di
selezione attenta del successore da parte dellimprenditore-fondatore, ad esito del quale il testimone non
viene necessariamente passato a uno dei figli, se questi non ritenuto adatto a ricoprire il ruolo.
Il ricambio generazionale preparato con cura, talora prevedendo periodi di affiancamento fra gli
esponenti di generazioni diverse e la ripartizione di deleghe e di responsabilit tra familiari e manager
esterni alla famiglia. In qualche caso la scelta del successore il risultato di una selezione sul campo.
Nel caso di unazienda come a propriet diffusa come Mezzacorona, la scelta del successore al Presidente
stata di recente compiuta avendo cura di preservare la centralit dellidea-guida originaria della
valorizzazione dei conferimenti dei soci.
Unulteriore condizione di continuit di buona gestione che accomuna le aziende oggetto di studio il
presidio costante dellequilibrio economico-finanziario. Lazienda infatti, un bene troppo prezioso per la
famiglia proprietaria e per gli stakeholder tutti per non porre la massima cura alla sostenibilit
economico-finanziaria di ogni decisione.
Continuit di buona gestione anche continuit di valori, ovvero fedelt e ancoraggio ai valori guida che
hanno ispirato le scelte imprenditoriali e di gestione dei fondatori e di alcuni attori-chiave. Ce lo
insegnano aziende come Mezzacorona, in cui la fedelt ai valori tradizionali orienta le scelte di
successione ai vertici dellazienda; Banca Popolare di Sondrio e Sabaf, nelle quali una cultura aziendale
fatta di valori forti ha indotto a non intraprendere la strada delle acquisizioni per non correre il rischio di
diluirla o di snaturarla; Cassa Padana e ancora Banca Popolare di Sondrio, in cui il valore-cliente e il
valore-territorio hanno guidato, rispettivamente, le politiche di prodotto e le scelte relative alla mutualit;
Calzedonia, il cui vertice ha coinvolto lintera prima linea di management in un progetto appositamente
concepito per interrogarsi sui valori forti da tramandare alle nuove generazioni e sui valori da rafforzare o
da incorporare.

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2.6 Lapprendimento (di valori, bisogni e competenze) soggiacente alle decisioni e azioni di buon
governo dellimpresa
Non c azienda fra quelle che costituiscono la base empirica di questo lavoro in cui la continuit di
buona gestione non poggi su processi di apprendimento. Vi sono processi di apprendimento che
conducono alla individuazione di un gap da colmare, ossia di uno spazio di iniziativa e di impegno
imprenditoriale fecondo e originale, ancora poco o per nulla coperto ma promettente, e che sfociano nello
sviluppo di una visione imprenditoriale innovativa.
Lanalisi dei casi rivela processi di apprendimento che non conoscono soste, indotti e continuamente
stimolati dalla passione e dalla curiosit degli attori-chiave, dal loro continuo interrogarsi su cosa giusto
e cosa non giusto fare, dal loro instancabile desiderio di far progredire le aziende che hanno costruito e
della cui funzionalit duratura si sentono responsabili. Si tratta, ancora, di processi di apprendimento
selettivo, che conducono gli imprenditori a delimitare gli ambiti competitivi in cui portare limpresa al
successo, concentrando in essi le risorse, le energie e le competenze nella consapevolezza che sono
limitate e disimpegnandosi da altri settori o segmenti.
In alcune aziende lapprendimento lobiettivo deliberato che d senso e giustifica apposite iniziative:
lacquisto di terreni in Sicilia da parte di Mezzacorona un investimento in know-how, per capire
come far nascere un vino molto diverso da quello del nostro Trentino e molto apprezzato nei mercati
esteri.
Le imprese operanti nei settori ad alta tecnologia, o il cui fabbisogno di competenze supera quello che
pu essere soddisfatto producendole per via interna o acquisendole dallesterno, ricorrono ai network:
Solvay e Kayser sviluppano e strutturano una densa rete di relazioni con universit e centri di ricerca,
cos da ampliare il pool di conoscenze e di competenze alle quali possono avere accesso; Etica SGR entra
a far parte di un network di circa 300 investitori etico-religiosi basato negli Stati Uniti come veicolo di
apprendimento e di affinamento di criteri di selezione etico-sociali delle aziende e dei titoli e di
engagement delle aziende emittenti.
Lapprendimento, individuale e organizzativo, un valore in assenza del quale sarebbe impensabile
tenere la rotta a lungo e in tempi difficili.