Proceso Administrativo

II PARTE :
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
2003 Universidad de Las Amricas - Escuela de Negocios - AEA111 Fundamentos de Administracin de Empresas 45
4. PLANIFICACIN
Es el proceso sistemtico y consciente de tomar decisiones acerca de las

metas y actividades que la organizacin desea alcanzar. La planificacin
no es una respuesta a un evento determinado, si no que es un esfuerzo
dirigido y controlado por los administradores, el cual se nutre tambin
de los conocimientos y experiencias de los dems miembros de la
organizacin.
4.1 DEFINICIN Y CONCEPTO DE PLANIFICACIN
La planificacin proporciona a las personas un mapa claro a seguir en

sus actividades futuras, porque es un proceso que determina cmo la
organizacin alcanzar sus objetivos. En otras palabras, cmo puede la
organizacin llegar a donde quiere llegar.
Su propsito es minimizar los riesgos reduciendo la incertidumbre de las
condiciones de un negocio y clarificar las consecuencias de las acciones
administrativas relacionadas. Su propsito es adems, el aumentar el
grado de xito de las organizaciones.
La planificacin puede producir muchos beneficios a los administradores
porque:
1. Les ayuda a mirar hacia el futuro.
2. Estn forzados a ver ms all de los problemas diarios y predecir las
situaciones que puedan enfrentar.
1. Dado que las metas son el punto de partida de la organizacin, los
administradores deben recordar exactamente que estn tratando de

lograr en la organizacin.
La planificacin es muy ventajosa para la organizacin, pues sin
pretender eliminar los riesgos, ayuda a los administradores a identificar
y manejar los problemas de la organizacin con anticipacin.
Su desventaja radica en que si su proceso no es ejecutado
adecuadamente, puede ser tremendamente desgastador para los
miembros de la organizacin, en trminos de tiempo y dedicacin, y
probablemente no se obtengan los resultados esperados.
Cabe destacar, sin embargo, que a distintos niveles de administracin,
se forman tambin distintos tipos de planificacin y que se describen a
continuacin.
Figura N 8: La Planificacin como la base para el Proceso Administrativo
4.1.1. Planificacin Estratgica
La planificacin estratgica es una planificacin de largo plazo que se

centra en la organizacin como un todo. Para hacer planificacin
estratgica, los administradores consideran a la organizacin como una
unidad total y se preguntan qu es lo que hay que hacer a largo plazo
para alcanzar las metas organizacionales. Este que hay que hacer se
denomina estrategia.
La estrategia es el plan (o conjunto de planes) desarrollados para
alcanzar los objetivos organizacionales y es (son) consecuencia de la
administracin estratgica.
Los planes estratgicos, de largo plazo y que surgen en la
administracin de primer nivel y son dirigidos por los administradores de
nivel intermedio. En este tipo de planes se observan los siguientes
conceptos:
Propsito o Visin: razn por la cual la organizacin existe, dado un

particular grupo de clientes y de necesidades de esos clientes; a la vez
que entrega un sentido a la formacin de la organizacin en la bsqueda
de un bien comn.
Misin: es la tarea principal por la cual la organizacin est activa da a

da. Es el norte de cualquier organizacin, que gua las acciones de
todos sus integrantes.
Objetivos: son las afirmaciones de cmo una organizacin intenta

cumplir con su misin, expresndose generalmente en trminos
especficos, agregando la dimensin exacta de tiempo.
Estrategia: es el conjunto de planes de accin que indica el camino a

recorrer para el logro de la misin y objetivos de la organizacin.
Polticas: son las pautas de accin o normas que encuadran las

actividades y decisiones el interior de la empresa, entregando una pauta
clara a cada uno de sus individuos del modo en que se alcanzarn las
metas y objetivos a alcanzar.
4.1.2. Planificacin Tctica u Operacional
Los planes operacionales, de corto plazo que surgen al nivel de los

administradores de primer nivel y que son necesarios para concretar el
proceso de planificacin estratgica. Dentro de estos planes se pueden
destacar:
Los procedimientos: planes que establecen un modo obligado de las

actividades a desarrollar.
Las reglas: las normas o regulaciones que sirven para definir lo que
debe y no hacerse.
Los programas: planes amplios que establecen una secuencia

cronolgica de las actividades a desarrollar para el logro de objetivos.
Los presupuestos: expresin de los resultados esperados, en trminos

numricos.
Figura N 9: Relacin entre Planificacin Estratgica y Tctica
4.2 PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA
La planificacin estratgica es el proceso de asegurar que una

organizacin tenga y se beneficie de una estrategia organizacional
apropiada., es decir, aquella que se ajusta mejor a las necesidades de
la organizacin en un momento determinado.
El proceso de administracin
siguientes pasos:
estratgica consta de a lo menos los
1. Proceso de determinacin de objetivos.

2. Anlisis del entorno externo.
3. Anlisis del entorno interno.
4. Formulacin de estrategias.
Figura N 10: Proceso de Planificacin Estratgica
4.2.1.
Proceso de Determinacin de Objetivos
Los objetivos organizacionales son las metas a las cuales apunta un

sistema administrativo abierto. Cuando los objetivos organizacionales se
han fijado en forma adecuada, estos reflejan el propsito o misin de la
organizacin.
La misin es la razn por la cual organizacin existe, dado un particular
grupo de clientes y de necesidades de clientes. La primera labor y la
ms cmoda para fijar el rumbo de una organizacin es determinar la
misin. En general, sta refleja la informacin sobre que tipo de
productos y servicios ofrece, cuales consumidores pretende atender y
cuales son los valores importantes que persigue.
Los gerentes usan los objetivos organizacionales del mismo modo que
los navegantes usan la estrella del norte. Miran su brjula de acuerdo
con el objetivo y van corrigiendo el curso cuando ste se desva.
La importancia de los objetivos organizacionales se puede resumir en los
siguientes puntos.
Son una gua para la toma de decisiones: una vez que los administrador
formulan los objetivos organizacionales, saben en que direccin deben
apuntar. Su responsabilidad se convierte entonces, en tomar las
decisiones que lleven a la empresa hacia el logro de sus objetivos.
Son una gua para la eficiencia de la organizacin: dado que la eficiencia

se define en trminos de la cantidad total de recurso utilizados para
alcanzar un objetivo, una vez que se hayan determinado los objetivos,
los administradores podrn asignar de mejor forma los recursos de los
que disponen.
Son una gua para la coherencia de una organizacin: al tener claro los
objetivos el personal de la organizacin puede obtener una orientacin y
sentido de sus trabajos.
Son una gua para la evaluacin de desempeo: los objetivos

organizacionales son los parmetros o criterios que pueden utilizarse
para evaluar el desempeo de cada componente de la organizacin.
Proceso de fijacin de objetivos

Los objetivos organizacionales se derivan naturalmente a partir de la
misin de la organizacin y reflejan su entorno. Los administradores
deben tener una buena comprensin de las variables o influencias que
moldean los objetivos de la organizacin porque, a medida que estas
variables cambian, los objetivos deben cambiar tambin.
Los administradores nunca deben considerar los objetivos como
inmodificables. De hecho, una responsabilidad importante
para la
gerencia es ayudar a que la empresa cambie los objetivos cuando sea
necesario.
La Administracin por Objetivos

Algunos administradores encuentran los objetivos organizacionales tan
importantes y fundamentales para su trabajo, que utilizan un enfoque
administrativo basado exclusivamente en ellos.
Este enfoque es conocido como la Administracin por Objetivos (APO),

que fuera popularizado por Peter Drucker. Aunque por lo general se
refiere en el contexto de compaas con fines de lucro, la APO es
tambin tremendamente til en organizaciones que no persiguen fines
monetarios.
La estrategia APO consta de tres premisas bsicas:
a. Todos los miembros de una organizacin deben ser asignados al

cumplimiento de una serie de objetivos que deben alcanzar durante
su perodo de tiempo operativo normal. Estos objetivos se fijan en
conjunto y se acuerdan con los trabajadores y sus jefes.
b. Peridicamente se hacen evaluaciones del desempeo

determinar cuan cerca se ha llegado de los objetivos.
para
c. Se dan recompensas o sanciones a los empleados con base al grado

de cercana de los objetivos comprometidos.
El proceso de la APO consta de los siguientes pasos:
1. Revisin de los objetivos organizacionales: el administrador debe

tener una comprensin total de los objetivos perseguidos por la
organizacin.
2. Establecimiento de los objetivos en forma colaborativa: el

administrador y cada uno de sus subordinados se renen para
acordar los objetivos que se debe alcanzar al final del perodo

establecido.
3. Revisiones peridicas: durante el perodo de operacin normal y a

diferentes intervalos,
el administrador y cada uno de sus
subordinados se renen para revisar el estado de avance y
desviacin de los objetivos comprometidos.
4. Evaluacin de desempeo: al final del perodo, se juzga el

desempeo del subordinado, en la medida que haya alcanzado o no
los objetivos planteados.
5. Recompensa o Sancin: en la medida que los resultados as lo

ameriten.
Figura N 11: Proceso de la Administracin por Objetivos (APO)
4.2.2.
Anlisis del Entorno Externo
Si se considera a la organizacin como un sistema administrativo

abierto, continuamente interacta con su entorno. En esencia, una
organizacin puede tener xito en la medida que se ajuste a su medio
ambiente.
El anlisis del entorno es el estudio del ambiente organizacional para
sealar los factores ambientales que puedan influir significativamente en
las operaciones de la organizacin.
En el entorno externo podemos considerar dos tipos de mbitos:
1. El mbito General
Que es el nivel de entorno externo de la organizacin que tiene
componentes que afectan ampliamente y a largo plazo a la organizacin.
Los componentes del mbito general son de inters social, econmico,
poltico y legal; y tecnolgico. El anlisis de sus componentes es
conocido como el Anlisis SEPT se describen a continuacin:
a. El mbito econmico, trata de la ciencia que se centra en la

comprensin de cmo la gente de una comunidad en particular o de una
nacin produce, distribuye y usa los diversos bienes y servicios. Los
aspectos que se consideran en el anlisis son generalmente, los salarios,
la inflacin, los impuestos, el PGB, el tipo de cambio, el gasto, etc.
b. El mbito social, se refiere a las caractersticas estadsticas de una

poblacin. Estas caractersticas incluyen el cambio en el nmero de
personas, distribucin de los ingresos entre varios segmentos de la

poblacin.
c. El mbito poltico, es la parte del entorno general que se relaciona con

los asuntos del gobierno e incluyen el tipo de gobierno que prevalece, la
actitud del gobierno hacia las industrias, la labor de los ministerios, etc.
d. El mbito legal, es la parte que contienen las leyes aprobadas. Este
componente incluye las leyes y normas que siguen los miembros de una
sociedad. Son materias de este anlisis las leyes ambientales, laborales,
de salud y educacin, entre otras.
e. El mbito tecnolgico incluye los nuevos avances para producir bienes
y servicios, referidos tanto a nuevos procedimientos, como nueva
maquinaria y equipos. Los avances en comunicaciones, robtica e
informtica, son materias de estudio de este mbito.
Figura N 11: Anlisis SEPT
2. El mbito Operacional
Que es el nivel del entorno externo empresarial que contiene las

implicancias especficas e inmediatas para la administracin de la
organizacin.
Tal vez la herramienta ms conocida para analizar este mbito es el
modelo desarrollado por Michael E. Porter. En esencia, el modelo esboza
las fuerzas bsicas que determinan la competitividad de la industria en
donde est inmersa la organizacin, para que los administradores
puedan comprender y reaccionar ante estas fuerzas. Los principales
factores de este anlisis son:
Los clientes: referido a aquellos que compran los bienes y servicios

suministrados por la organizacin. Los negocios comnmente crean
perfiles o segmentos de quienes compran sus productos. El desarrollo de
estos segmentos le ayuda a la administracin a generar ideas para
mejorar la aceptacin por parte de los clientes, de los bienes y servicios
de la organizacin.
Los competidores: segmento compuesto por aquellos con quin la

organizacin debe batallar por la disputa de recursos. La estrategia
empresarial requiere la bsqueda de un plan de accin que le d una
ventaja sostenible en el tiempo sobre sus competidores.
Los proveedores: individuos o entidades que suministran a las

organizaciones los recursos necesarios para producir bienes o servicios.
Aspectos como el nmero de proveedores, la calidad de sus productos,
los precios, la confiabilidad del proveedor, tiempos de entrega, son
todos importantes para administrar eficaz y eficientemente una
organizacin.
Los nuevos participantes: potenciales competidores o las nuevas

compaas dentro de la industria. Aspecto que depender del nivel de
las barreras de entrada y de salida que desde ya puedan existir o que
puedan ser desarrolladas por la administracin y as controlar su ingreso
al sector.
Los productos sustitutos: potencial amenaza que pueda afectar la

competitividad de la organizacin basndose en la facilidad de cambio
que puedan tener los clientes respecto de los bienes y servicios
entregados por la empresa.
Figura N 13: Modelo de Porter de los factores que determinan la competitividad de la

industria.
4.2.3. Anlisis del Entorno Interno
Es el nivel del ambiente de una organizacin que existe dentro de ella y

normalmente tiene implicancias inmediatas y especficas para la
administracin de la organizacin.
En trminos de la Cadena del Valor de una organizacin, este entorno
incluye las actividades realizadas al interior de la organizacin, que se
pueden dividir en:
1. Actividades primarias: aquellas implicadas en el movimiento fsico

de materias primas y de productos terminados, en la produccin de
bienes y servicios. En cierta medida, se le pueden considerar como las
funciones clsicas de gestin de una organizacin y que se enumeran a
continuacin:
Logstica Interna (recepcin, bodegaje, control de inventarios)
Operaciones (fabricacin)
Logstica Externa (distribucin y despachos)
Marketing y Ventas (comercializacin)
Servicios (informacin, reparacin, repuestos)
2. Actividades de Apoyo: consistentes en proveer soporte no slo a

las actividades primarias, si no que entre s; y que se componen de:
Adquisiciones
Investigacin y Desarrollo
Recursos Humanos
Infraestructura de la firma (Administracin, Finanzas, Informtica,

Legal, Relaciones Pblicas).
Figura N 14: Modelo de la Cadena del Valor
En trminos del anlisis FODA (DOFA), se puede desarrollar

estrategias a partir del anlisis de cada una de las fortalezas y
debilidades de una organizacin, as como de las amenazas y
oportunidades que ofrece su entorno. FODA es la sigla de fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas. En algunos textos aparece
como
TOWS,
del
ingls
threats
(amenazas),
opportunities
(oportunidades), weaknesses (debilidades) y strengths (fortalezas).
Este anlisis se basa en el supuesto de que si los administradores
verifican cuidadosamente tales variables, asegurarn el xito en la
definicin de acciones que aseguren el logro de los objetivos
perseguidos.
Figura N 15: Matriz FODA o TOWS para la formulacin de estrategias.
Otra herramienta de anlisis de los componentes internos de una

organizacin para el establecimiento de estrategias es el anlisis del
portafolio de negocios. Esta tcnica de formulacin de estrategias se
basa en la filosofa de que las organizaciones deben desarrollar
estrategias del mismo modo que manejan sus carteras de inversin.
La matriz BCG desarrollada por el Boston Consulting Group, una firma
consultora lder en el campo de la manufactura, plantea que las
inversiones financieras slidas deben mantenerse y las que no
descartarse.
El primer paso es identificar las unidades estratgicas de negocios (UEN)
de la organizacin. Una UEN es un segmento importante de la
organizacin que se analiza para desarrollar la estrategia organizacional,
dirigida a generar negocios futuros. Las UEN tienen variadas formas,
pero todas son negocios aparte; tienen su propia competencia, una
administracin responsable de las operaciones y pueden realizar su
planificacin en forma independiente.
El segundo paso es ubicar cada unidad de negocio en la Matriz BCG y

clasificarla en alguno de los cuatro cuadrantes., segn el siguiente
criterio:
Estrellas: unidades que producen grandes cantidades de dinero para la
organizacin y en la que la administracin puede invertir dinero y
conseguir atractivas ganancias.
Vacas Lecheras: unidades que tienen gran participacin de mercado
pero cuyo crecimiento est estancado. Sirven para destinar dineros a
otras unidades de negocio.
Interrogantes: unidad de alto riesgo por la incertidumbre de su
evolucin. La administracin debe elegir entre invertir y lograr alta
rentabilidad o simplemente desecharla.
Perros: Unidades que escasamente pueden autofinanciarse y
sobreviven por recursos provenientes de otras unidades de negocios. Lo
ms probable es que deba ser liquidada.
Figura N 16: Matriz BCG del Portafolio de Negocios
4.2.3.
La Formulacin de Estrategias
La formulacin de estrategias es el proceso de determinar los planes de

accin adecuados para alcanzar los objetivos de la organizacin y as
cumplir su misin.
El uso de los modelos o herramientas antes mencionados, pueden ser
utilizados por los administradores en forma conjunta para ayudarse en
la formulacin de estrategias.
Al analizar el entorno de las organizaciones y aplicar una o ms de las
herramientas de estrategia presentadas, les dar una base sobre la cual
formular una estrategia organizacional.
Algunos tipos de estrategias genricas que se pueden desarrollar en una
organizacin pueden agruparse en:
a. Estrategias Genricas de Competitividad
Diferenciacin: estrategia que se centra en hacer ms competitiva una

organizacin, desarrollando productos que los clientes perciben como
diferentes de los ofrecidos por la competencia.
Liderazgo en Costos: es una estrategia que se centra en hacer ms

competitiva a una organizacin manufacturando productos a un costo
menor que sus competidores.
Enfoque: es una estrategia que pone su nfasis en hacer ms

competitiva a la organizacin, apuntndole a un segmento de clientes en
particular.
Figura N 17: Estrategias Genricas de Competencia
b. Estrategias Organizacionales en cuanto a Decisiones de

Inversin.
Crecimiento: es una estrategia adoptada por la administracin para

aumentar la cantidad de negocios que actualmente genera una unidad
estratgica de negocios.
Mantencin: es una estrategia adoptada por la administracin para

mantener o mejorar levemente la cantidad de negocios que genera una
unidad estratgica de negocios.
Cosecha: es una estrategia adoptada por la administracin para

defender y proteger una unidad de negocios que actualmente est
comenzando a perder participacin de mercado.
Liquidacin: es una estrategia adoptada por la administracin para

eliminar una unidad de negocios que no genera una cantidad suficiente
de negocios y que tiene pocas esperanzas de hacerlo en el futuro.
5. DISEO ORGANIZACIONAL
La funcin de organizar es muy importante para el sistema
administrativo, porque es el mecanismo bsico que usan los gerentes
par llevar a cabo los planes de accin. Organizar crea y mantiene las
relaciones entre todos los recursos de la empresa, al indicar cuales
recursos se utilizarn para cuales actividades especficas y cuando,
dnde y cmo se van a utilizar.
Un exhaustivo esfuerzo de los administradores minimizar la duplicacin
de esfuerzos y el mal uso de los recursos de la empresa. El propsito
bsico de la funcin de organizar es mejorar el alcance de las metas
organizacionales, suministrando un enfoque racional del uso de recursos
de la organizacin.
5.1. DEFINICIN Y CONCEPTO DE ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL
En su funcin de organizar, los administradores deben escoger una

estructura adecuada. La estructura se refiere a las relaciones designadas
entre los recursos del sistema organizacional. Su propsito es facilitar la
utilizacin de cada recurso, individual y colectivamente, a medida que la
organizacin intenta alcanzar sus objetivos.
La estructura de una organizacin se representa por medio de una
ilustracin grfica denominada organigrama.
Su estructura puede ser analizada desde dos puntos de vista:
Desde un punto de vista vertical, segn grado de delegacin de la
autoridad, se puede definir una empresa centralizada o descentralizada.
Desde un punto de vista horizontal, segn la divisin del trabajo, se

puede definir bsicamente tres tipos: funcional, divisional y matricial.
5.1.1. Segn grado de Delegacin de la Autoridad
La autoridad es el derecho de a ejecutar o a mandar. La permite a

quin est investido de autoridad para actuar en ciertas formas e influir
en las acciones de otros directamente por medio de rdenes. Tambin le
permite a quin est investido de ella, destinar los recursos de la
organizacin requeridos para lograr las metas de la organizacin.
En una empresa puede haber tres tipos de autoridad:
Autoridad Jerrquica: consiste en el derecho de tomar decisiones y dar

rdenes respecto a la conducta de los subordinados en asuntos de
produccin, ventas, finanzas, etc.
Autoridad de Staff: consiste en el derecho de aconsejar o ayudar a

aquellos que tienen autoridad jerrquica.
Autoridad Funcional: consiste en el derecho de dar rdenes a un

segmento del sistema organizacional en el cual ese derecho
normalmente no existe.
La delegacin es el proceso de asignar actividades laborales y la

respectiva autoridad a personas especficas en una organizacin.
Cabe destacar que entre una y otra organizacin puede haber un gran
diferencia sobre el nmero de actividades laborales delegadas y la

relativa cantidad de autoridad delegada a los subordinados. En este
sentido, se puede decir que una empresa puede ser:
Centralizada: cuando existe un mnimo nmero de actividades laborales
y autoridad han sido delegadas en los subalternos.
Descentralizada: cuando un importante nmero de actividades laborales
y autoridad han sido delegadas en los subalternos.
Figura N 18: Estructuras, Centralizacin, Funciones de Lnea y Staff.
5.1.2. Segn Divisin del Trabajo

La manera ms comn de institucionalizar las relaciones formales entre
los miembros de una organizacin es mediante departamentos.
Bsicamente un departamento es un grupo nico de recursos formados
por la administracin para ejecutar una tarea de la empresa.
Estos departamentos se basan en factores del medio en que se

desempea la organizacin y que pueden ser estructurados en:
a. Estructura Funcional
Tal vez el criterio ms utilizado para establecer departamentos en la
estructura formal es del tipo funcional, segn las funciones o actividades
desarrolladas en el sistema organizacional. Las funciones se dividen en
las grandes categoras de marketing y ventas, produccin y finanzas.
Figura N 19: Estructura Funcional
b. Estructura Divisional
Organizacin por Producto

La estructura se basa primordialmente en el producto que
departamentaliza los recursos de acuerdo con los productos
manufacturados. A medida que la empresa desarrolla ms y ms
productos, se torna difcil para la administracin coordinar las
actividades en la empresa. Organizarse por producto permite el
agrupamiento lgico de recursos necesarios para manufacturar cada

producto.
Figura N 20: Estructura por Producto
Organizacin por Zona Geogrfica

Esta estructura se basa en la divisin por territorio geogrfico, segn
donde se realiza el trabajo o los mercados en los que el sistema
organizacional se centre. Las distancias fsicas pueden ser grandes
(entre dos puntos de una ciudad) o grandes (en diferentes pases o
continentes).
Figura N 21: Estructura por Zona Geogrfica
Organizacin por Tipo de Clientes
La estructura basada en el cliente establece departamentos en

respuesta a los grandes clientes de la empresa. Esta estructura, por
supuesto, supone que los grandes clientes pueden identificarse y
dividirse en categoras lgicas.
Figura N 22: Estructura por Tipo de Clientes
c. Estructura Matricial
Se basa en torno de un solo concepto central de diseo. Los factores de

produccin (funciones o especialidades), y los resultados (productos,
mercados, zonas geogrficas) dan origen a las dimensiones de una
matriz que considera dos o ms jefes para una UEN.
Figura N 23: Estructura Matricial
5.2. PROCESO DE DISEO ORGANIZACIONAL
Para esquematizar el proceso organizacional, se recomienda realizar los

pasos que se describen a continuacin. Es muy importante que los
administradores los vayan repitiendo continuamente y as con la
retroalimentacin obtenida, ir mejorando la actual organizacin.
-
Definir e identificar los objetivos y los planes de la organizacin.
Establecer una jerarqua de las tareas ms importantes.
Destinar recursos e instrucciones para las tareas relacionadas.
Dividir las principales tareas y subtareas.
Evaluar las distintas estructuras organizacionales
Seleccionar la estructura ptima.
Figura N 23: Proceso de Diseo de estructura Organizacional.
6. DIRECCIN
Mediante el trabajo, los trabajadores se dignifican, satisfacen sus
propias necesidades y se realizan como personas. Es por eso que en el
proceso de direccin, los administradores ayudan a las personas para
que vean cmo pueden satisfacer sus propias necesidades y utilizar su
potencial, al mismo tiempo que contribuyen a la realizacin de los
objetivos de la organizacin.
6.1 DEFINICIN Y CONCEPTO DE DIRECCIN

La funcin administrativa de direccin se define como el proceso de
influir sobre las personas para lograr que contribuyan a las metas de la
organizacin y del grupo.
Dirigir seres humanos requiere de grandes esfuerzos. El administrador
debe estar consciente que no se trata solamente de guiar a los
subordinados hacia la realizacin de aquellas actividades necesarias par
el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
La funcin del administrador y su grado de aceptacin por el grupo
condiciona la direccin.
El administrador debe otorgar la mxima prioridad al entendimiento y
confianza de los miembros del grupo, de la misma manera que los
subordinados deben creer en sus administradores.
6.1 HERRAMIENTAS DEL ADMINISTRADOR DE

EMPRESAS
Para poder dirigir en forma efectiva a los subordinados, el administrador
cuenta con la motivacin, el liderazgo, la delegacin y la comunicacin

como medios para poder orientar y coordinar el trabajo.
Figura N 24: Proceso de la Direccin Organizacional.
6.2.1. La Motivacin
Para tener xito trabajando con subordinados, los administradores

deben comprender profundamente el proceso de motivacin. Para tal
efecto, la definicin de motivacin y las teoras de las necesidades
humanas son claves para este componente del proceso de direccin.
Motivacin es el estado interior que hace que el individuo se comporte
de una manera que le asegure el alcance de algn logro. Cuanto mejor
conozca el administrador la conducta del personal de la empresa, ms
capaz ser de dirigir e influir en la conducta de los subordinados para
que sea coherente con el alcance de las metas de la organizacin.
Para tal efecto, la definicin de motivacin y los distintos modelos y
teoras de las necesidades humanas son los temas principales de anlisis
de esta parte del estudio.
a. Teora de la Jerarqua de las Necesidades Humanas (Maslow)
Es tal vez este concepto desarrollado por Abraham Maslow, uno de los
ms aceptados en la administracin. Este modelo afirma que los seres
humanos poseen cinco necesidades bsicas descritas a continuacin y
plantea que estas necesidades bsicas pueden organizarse en una
jerarqua y en la medida que se van satisfaciendo una por una, va
surgiendo la importancia de la que est inmediatamente arriba.
Las necesidades identificadas por Maslow son:
Las Necesidades Fisiolgicas: se relacionan con el normal
funcionamiento del cuerpo. Incluyendo las necesidades de agua,
comida, techo y abrigo. Hasta que estas necesidades estn satisfechas,
el individuo tendr conductas encaminadas a satisfacerlas. Una vez
satisfechas, las conductas se encaminan hacia el siguiente nivel.
La Necesidad de Seguridad: se relaciona con el deseo del individuo de

estar libre de todo dao, incluyendo lo fsico y desastre econmico.
Tradicionalmente, la organizacin a ayudado a los empleados a
satisfacer estas necesidades por medio de un salario adecuado, que les
permite adquirir alimentos y vivienda.
Las Necesidades de Pertenencia: incluye el deseo de amistad, compaa

y aprecio. Estas necesidades reflejan el deseo de cualquier persona a
ser aceptada por los dems.
Las Necesidades de Valoracin: se relacionan con el deseo de respeto.
Por lo general, se dividen en dos categoras la autoevaluacin y la
valoracin de los dems.
Las Necesidades de Autorrealizacin: se refieren al deseo de maximizar

cualquier potencial que posea el individuo.
Figura N 24: Jerarqua de Necesidades de Maslow
b. Teora de la Motivacin e Higiene (Herzberg)

Frederick Herzberg ha concluido que los grados de satisfaccin e
insatisfaccin que el personal de una organizacin tiene como resultado
de realizar un trabajo es producto de dos variables determinadas por
dos grupos de elementos.
Los factores de Higiene o Mantenimiento: los que se relacionan con el
ambiente de trabajo.
Los factores Motivantes:
satisfaccin del trabajo.
aquellos
que
influyen
Insatisfaccin:
Factores de Higiene o Mantenimiento
Satisfaccin:
Factores Motivantes
Polticas y Administracin de la Empresa
Oportunidades de xito
en
el
Supervisin
Oportunidades de reconocimiento
Relaciones con el supervisor
El trabajo en s mismo
Relaciones con los pares
Responsabilidad
Condiciones laborales
Avance
Remuneracin
Crecimiento personal
grado
de
Relacin con los subordinados
Tabla N 2: Factores de Higiene y Motivantes de Herzberg.
Herzberg asegura que cuando los factores de higiene de una situacin

de un trabajo en particular son indeseables, los trabajadores estarn
insatisfechos. Al mejorar las condiciones de estos factores, dejarn de
sentirse insatisfechos, pero probablemente no influya en la motivacin.
Por otro lado, cuando los factores de motivacin de un trabajo son altos,
los empleados se motivan para hacer un mejor trabajo.
Cabe destacar que existe una estrecha relacin entre los modelos antes
presentados, pues ambos modelos estn referidos a los factores de
motivacin e higiene, como se puede apreciar en el siguiente diagrama:
Figura N 25: Necesidades en la Jerarqua de Necesidades de Maslow , satisfechas por

factores de Higiene y Motivacin.
6.2.2. El Liderazgo
El liderazgo es el proceso de dirigir la conducta de otros hacia el alcance

de algn objetivo. Dirigir, en este sentido, significa hacer que los
individuos acten de cierta manera o sigan un rumbo en particular.
Idealmente, este rumbo es coherente con factores como las polticas

establecidas por la organizacin, los procedimientos y la descripcin de
las funciones. El tema central del liderazgo es lograr que se alcancen las
metas organizacionales por medio de la gente.
El liderazgo siempre se ha considerado un requisito previo para el xito
de una organizacin. Por esto es importante que los administradores
tengan una comprensin profunda de lo que implica el liderazgo.
Liderazgo V/S Administracin
Liderar no es lo mismo que administrar. Slo algunos gerentes son
lderes y algunos lideres son gerentes. El liderazgo es una de las cuatro
actividades primordiales de la direccin y la direccin es una de las
cuatro funciones de la administracin.
Administrar es un concepto mucho ms amplio que liderar y se centra
en temas de comportamiento (organizacin y direccin) y de no
comportamiento (planificacin, control).
Figura N 26: Los gerentes ms eficaces, a la larga, se convierten en lderes
Poseer habilidades administrativas no es suficiente para tener xito

como ejecutivo en el mundo de los negocios. Un gerente asegura que se
haga un trabajo y un lder se preocupa y se centra en la gente que hace

el trabajo. Combinar administracin y liderazgo, requiere demostrar un
enfoque calculado y lgico en los procesos operacionales, junto con una
preocupacin genuina por los trabajadores como gente.
El Perfil del Lder Exitoso.
Luego de muchos estudios acerca de los rasgos que debera tener un

lder exitoso, pareciera a que el consenso sugiere que a lo menos
debiera poseer las siguientes caractersticas:
-
Inteligencia, en habilidad para emitir juicios y habilidad verbal.
Logros anteriores, tanto en el mbito acadmico como profesional.
Madurez y estabilidad emocionales.
Confiabilidad, resistencia y continua sed de logros.
Habilidad de participar socialmente y adaptarse a varios grupos.
Deseo de tener un status y una posicin socioeconmica.
De lo anterior podra concluirse adems que un lder no necesariamente

nace, sino que tambin se hace.
Estilos de Liderazgo
Los administradores poseen un autoridad otorgada formalmente por la
organizacin. Sin embargo, en la medida que el administrador utilice su
autoridad, se pueden distinguir tres grandes tipos de liderazgo:
a. Lder Autocrtico o Autoritario: aquel que toma las decisiones y las
impone a sus subordinados.
b. Lder Democrtico o Participativo: aquel que presenta el trabajo a sus

subordinados , les entrega los objetivos y opiniones al respecto, pero
tambin solicita la opinin y sugerencias de sus subordinados.
c. Lder Liberal o Lassez-Faire: aquel que se omite y no se impone,

dejando total libertad de accin a sus empleados.
En el mundo de hoy en los negocios, las organizaciones hacen hincapi
en estilos de liderazgos que se centran en fomentar la participacin de
los empleados y que les da la libertad para usar sus habilidades como
deseen.
Figura N 27: Los Estilos de Liderazgo.
6.2.3. Delegacin
La delegacin en s es el proceso de asignar actividades laborales y la
respectiva autoridad a personas especficas de la organizacin con el
propsito de alcanzar los objetivos establecidos.
Las barreras que enfrentan los administradores para utilizar esta

poderosa herramienta que les permite una mejor administracin de su
tiempo, se explican por las siguientes razones:
-
Nunca hay tiempo suficiente para dar las directrices de las tareas a
delegar.
No existe confianza en que los empleados puedan realizar las

actividades correctamente.
No se sabe delegar con eficacia.
Los administradores tienen la responsabilidad final de ver que su

organizacin cumplan lo que se le ha asignado. Sin embargo, no es
prctico ni conveniente que los gerentes ejecuten personalmente todas
las actividades necesarias para que su departamento cumpla sus
responsabilidades o para que ellos puedan cumplir las metas de la
organizacin.
La delegacin, al igual que todas las actividades de los administradores,
requiere de procedimientos. Los seis pasos para delegar con xito son
los que se mencionan a continuacin:
1. Comunicacin de la actividad: descripcin precisa de la tarea que se

requiere que el trabajador realice.
2. Entrega de un contexto para la actividad: explicacin de la razn por

la cual se debe realizar la tarea asignada, su importancia dentro del
esquema organizacional y las dificultades que podra enfrentarse.
3. Determinacin de parmetros: acuerdo con el empleado de los

parmetros que se utilizarn para medir el grado de xito de la tarea
encomendada.
4. Concesin de autoridad: entrega a los empleados de la autoridad

necesaria para evitar tropiezos permanentes con otros empleados en la
realizacin de la tarea encomendada.
5. Entrega de apoyo: identificacin de los recursos necesarios para que

el empleado pueda realizar la tarea y ponerlos a su disposicin para
llevar a cabo la actividad (dinero, capacitacin, asesora, etc.).
6. Obtencin de compromiso: grado de aceptacin de la responsabilidad
por parte del empleado y confirmacin de los resultados esperados por
parte del administrador.
Figura N 27: Pasos para Delegar con xito.
Es importante destacar que si bien es cierto que en teora todo podra

delegarse, es obvio que slo algunas tareas pueden ser delegables y
otras no. Esta es una importante razn por que los empleados no son
los administradores de la empresa.
Tareas que se pueden delegar y que los administradores debe
aprovechar de hacerlo en cada oportunidad son:
-
El trabajo minucioso.
Recopilacin de informacin.
Tareas repetitivas.
Reemplazos de otras funciones.
Tareas que son de exclusiva responsabilidad del gerente y que no son

delegables son:
-
Determinacin de la Visin y metas de largo plazo.
Evaluaciones de desempeo, disciplina y soporte a los empleados.
Situaciones delicadas desde el punto de vista poltico.
Tareas asignadas especficamente al administrador.
Circunstancias confidenciales o delicadas.
6.2.4. Comunicacin
La comunicacin es el proceso de compartir informacin con otros

individuos. La informacin se utiliza, en los sistemas organizacionales,
para describir cualquier pensamiento o idea que los administradores
desean compartir con otros.
En general, la comunicacin implica una persona que enva un mensaje
a una o ms personas, lo cual genera que todos lleguen a una
comprensin comn del mensaje. Dado que la comunicacin es una
destreza utilizada en la administracin y es una habilidad responsable
directa del xito de un administrador, los futuros gerentes tienen que
aprender a comunicarse.
Las actividades de comunicacin de los administradores, por lo general,
implican la comunicacin interpersonal: compartir informacin con otros
miembros de la organizacin. Para que el proceso sea completo, se debe
tener los siguientes elementos bsicos:
El Emisor (Fuente): es la persona en la comunicacin que origina y

codifica la informacin que ser compartida con los dems.
El Mensaje: es la informacin codificada que ha sido enviada por una

persona con destino a otra.
El Receptor: es (son) la (s) persona(s) en la comunicacin con quien

(es) l persona intenta compartir la informacin.
Figura N 28: Proceso de Comunicacin.
La Comunicacin Efectiva
Es aquella que describe la situacin de comunicacin interpersonal en
que la informacin que la fuente intenta compartir con el receptor y el
significado que el receptor deriva del mensaje recibido son los mismos.
Para aumentar la probabilidad que esto ocurra se deben sortear las
barreras que impiden una buena comunicacin. Algunas de esta se
describen a continuacin:
Macrobarreras de la Comunicacin: aquellos factores que impiden una

comunicacin efectiva y se relacionan con el entorno de comunicacin
en que esta tiene lugar, como por ejemplo:
La creciente necesidad de informacin.
La necesidad de informacin cada vez ms compleja.
El contacto cada vez ms frecuente con personas que hablan otro

idioma.
La constante necesidad de aprender nuevos conceptos reduce el

tiempo disponible para la comunicacin.
Microbarreras de la Comunicacin: aquellos factores que alteran la

comunicacin efectiva y se relacionan con variables como el emisor, el
mensaje y el receptor, como por ejemplo:
-
La opinin o prejuicio que tiene el emisor del receptor.
La interferencia.
La opinin o prejuicio que tiene el receptor del emisor.
La interpretacin que le da el receptor a un mensaje.
La olisemia o varios significados que puede tener una palabra. (p.e.

Corredor puede referirse a un deportista en el atletismo, a un
pasillo en una edificacin o a un intermediario en transacciones
financieras).
Tipos de Comunicacin
Si se considera que la comunicacin organizacional se refiere a la
comunicacin interpersonal dentro de las organizaciones, estas se
pueden clasificar en:
a. Comunicacin Formal: que es la comunicacin que sigue las lneas

del programa de la organizacin, las que a su vez se pueden expresar
en dos tipos bsicos de comunicacin:
Vertical: la que fluye de arriba hacia abajo y viceversa en el

organigrama.
Horizontal o Cruzada: la que se da en forma lateral entre

departamentos situados a un mismo nivel jerrquico, o en distintos
niveles pero sin relacin directa en el organigrama.
b. Comunicacin Informal: es aquella que no sigue las lneas del

organigrama y que no necesariamente es buena cuando surgen los
rumores.
Pautas para comunicar las Metas

-
Las metas deben estar siempre por escrito.
Se debe hacer reuniones personales con cada uno de los empleados

para presentar, discutir y asignar las metas.
Se debe reunir al equipo para asignar las metas que le ataen.
Se debe obtener el compromiso de los empleados, a nivel individual y

grupal para el logro exitoso de las metas.
Medios de Comunicacin
Para que la comunicacin sea efectiva, los administradores deben
conocer los medios y canales a travs de los cuales se expresa un buen
comunicador. El gerente debe entregar el mensaje correcto, a las
personas indicadas, de la mejor forma y en el momento preciso.
Considerando quin ser el receptor y cuales son sus objetivos, los
administradores debe elegir uno o ms de los medios que se describen a

continuacin:
Lenguaje oral: el discurso directo es adems el ms potente debido a la

combinacin nica de personalidad y palabras.
Comunicacin escrita: considera la gran variedad de escritos formales e

informales que van desde las notas manuscritas e e-mails hasta los
largos informes y presentaciones.
Imgenes visuales: las imgenes bien escogidas son por excelencia un

poderoso mtodo de comunicacin. Dicen ms que las palabras y
ayudan a los receptores a retener el mensaje.
Expresin fsica: el uso intencional de gestos, variacin de voz y

expresin facial, son poco usuales en el contexto laboral. Sin embargo,
el lenguaje corporal inconsciente es universal y est cargado de
significado. Los administradores deben comprender y utilizar
efectivamente el lenguaje corporal para incrementar la posibilidad de
comunicar el mensaje con xito.
Mezcla de mtodos: Los diferentes medios afectan diversas reas del

cerebro, por eso cunto ms se usen simultneamente, ms efectiva
ser la comunicacin.
7. CONTROL ORGANIZACIONAL
Al ritmo que las compaas se vuelven cada vez ms complejas y ms

modernas, el problema del control aumenta. Por lo tanto, los
administradores deben tener un conocimiento laboral sobre los puntos
fundamentales de la funcin de control.
7.1. DEFINICIN Y CONCEPTO DE CONTROL

ORGANIZACIONAL.
El proceso de control organizacional consiste en el esfuerzo sistemtico
de comparar el rendimiento con los estndares, planes u objetivos
predeterminados, con el fin de identificar si el rendimiento cumple esos
estndares o necesidades y si no es as, aplicar las acciones correctivas
necesarias.
7.1.1. Requisitos de los Controles Eficaces

Para que un sistema de control sea eficaz, debe considerar a lo menos
los siguientes aspectos:
-
Los sistemas de control deben adaptarse a los planes: es decir,

deben reflejar los planes para los que fueron diseados.
Los controles deben ser comprensibles para los encargados de

utilizarlos: dado que debe ser un sistema de informacin relevante
para la toma de decisiones.
Las tcnicas de control deben ser apropiadas tanto pare

administrado como par su rea de trabajo: esto asegurar que las
el
tcnicas puedan ser ejecutadas y no caigan en desuso por su

inaplicabilidad.
-
Los controles deben sealar las excepciones y los puntos crticos:

pus no es suficiente analizar slo las grandes desviaciones, sino que
tambin cual es el peso o importancia relativa de la variable
controlada.
Los controles deben ser objetivos: para que sean independientes de

la apreciacin personal de la persona que ejecuta el control y pueda
entregar mediciones comparables en el tiempo.
Los controles deben ser flexibles: pues deben mantenerse viables

ante cambios en los planes o el entorno y ser capaces de ser
ajustados y adecuados a las nuevas condiciones.
Los controles deben adaptarse al clima organizacional: para ser

coherente con los estilos organizacionales y de liderazgo con que es
conducida la organizacin, sin crear disonancias con los miembros del
sistema.
Los controles deben ser econmicos: su costo debe justificar el

beneficio de controlar la variable en cuestin. Lo importante es que el
esfuerzo de controlar sea mucho menor que la prdida ocasionada
por la desviacin de una variable respecto de su estndar.
Los controles deben conducir a medidas correctivas: es muy

importante que no sean slo un instrumento informativo, si no que
lleve a la accin de corregir las desviaciones encontradas.
7.2. EL PROCESO DE CONTROL DE GESTIN

Los principales pasos para establecer un sistema de control son los
siguientes:
Figura N 29: Pasos del Proceso de Control.
1. Establecimiento de Estndares
Los estndares son indicadores
establecidos contra los que ser
comparado el desempeo de una organizacin. Estos deben provenir de
los objetivos organizacionales y al igual que stos deben ser expresados
en trminos mensurables.
Al establecer estndares se debe decidir que indicadores son relevantes
para medir el desempeo. Algunos de estos estndares pueden referirse
por ejemplo a la calidad, cantidad, tiempo o costos.
2. Medicin del Desempeo

La medicin de desempeo es una actividad constante y sobre la
marcha para la mayora de las organizaciones. Para que sea efectiva
debe ser de valor para la organizacin.
3. Comparacin el Desempeo con los Estndares

Esto pueda entregar que el desempeo puede ser mayor, menor o igual
a la del estndar. Sin embargo lo importante es determinar el nivel de
holgura permisible antes de adoptar medidas correctivas.
4. Evaluacin y Definicin de Acciones

El paso final de este proceso es aplicar acciones correctivas a las
desviaciones de los estndares. Estas acciones pueden ser de tres tipos:
no hacer nada y mantener lo planificado, corregir la desviacin o
cambiar los estndares.
7.3. TCNICAS Y HERRAMIENTAS DE CONTROL
Adems de considerar los requisitos para la definicin de un sistema de

control de gestin eficaz, los administradores cuentan con una serie de
modelos de control desarrollados en el tiempo que pueden ser la base
para controlar en mejor forma las operaciones de la organizacin en la
bsqueda de alcanzar sus metas y objetivos.
En el grado que estas tcnicas y herramientas lleven a los
administradores a tomar acciones, estas tcnicas se pueden dividir en
dos grandes grupos:
Tcnicas y Herramientas de tipo Informativo: aquellas que tienen por

objeto fundamental dar a conocer diversos resultados histricos
generados en la operacin de la organizacin.
Tcnicas y Herramientas de tipo Correctivo: aquellas que apuntan a dar

a conocer el grado de cumplimiento de los planes conducentes al logro
de objetivos.
7.3.1. Algunas Tcnicas y Herramientas Informativas
La Contabilidad
Es la herramienta de control ms importante y tiene por objeto llevar
un control exacto de la situacin econmica financiera de la
organizacin.
Para esto se elaboran los estados financieros, entre los cuales destacan
el Balance y el Estado de Resultados.
El Balance muestra el estado econmico financiero a una fecha
determinada (en Chile al 31 de diciembre) y es una especie de fotografa
de la empresa a esa fecha.
En este instrumento se muestran los activos de la empresa (lo que tiene
la organizacin), sus pasivos (lo comprometido con bancos y
proveedores) y el patrimonio (la parte que corresponde a los
propietarios), de la organizacin.
El Estado de Resultados muestra los ingresos que fueron generados
durante un perodo de tiempo (en Chile a un ao) expresados en ventas
y los costos y gastos involucrados en la generacin de esos ingresos.
El objetivo final de este anlisis es el control de la generacin de
utilidades o prdidas de la gestin de la organizacin, hecho
fundamental en la continuacin y permanencia en el tiempo de esta.
La Estadstica
Esta herramienta permite conocer a travs de datos numricos el
desarrollo de cualquier secuencia de datos histricos, lo que ayuda a

tomar decisiones en ambientes de incertidumbre.
Los ndices o Cuocientes

Son relaciones entre dos o ms datos numricos que muestran el
comportamiento de una variable determinada.
Estos ndices son confeccionados a partir de datos histricos y pueden
ser aplicados en cualquiera de las reas departamentales de una
organizacin (comercial, finanzas, recursos humanos, produccin, etc.)
y pueden constituir una valiosa herramienta de control por parte de los
administradores para formarse una impresin ms completa de la
marcha de las actividades bajo su responsabilidad.
7.3.2. Algunas Tcnicas y Herramientas Correctivas

La Auditora
Es el examen de la informacin por parte de un tercero, distinto del que
la prepar y del usuario, con la intencin de establecer su razonabilidad
dando a conocer su opinin, a fin de aumentar la utilidad de tal
informacin.
El Control Presupuestario
Tcnica que consiste en la expresin de un conjunto de actividades
planificadas para el futuro en trminos cuantitativos o monetarios, con
el objeto de:
Ayudar a los administradores a coordinar los recursos y proyectos.
Ayudara a definir los estndares necesarios para un sistema de control.
Entregar pautas claras y no ambiguas sobre recursos de la organizacin

y sus expectativas.
Facilitar la evaluacin del desempeo de los administradores y sus
unidades.
El Control de Calidad
Las organizaciones necesitan mejorar la calidad de sus productos y
servicios para ganar competitividad. No obstante, la inspeccin del
producto o servicio final que adquiere el cliente es habitualmente tarda,
costosa e ineficaz.
El concepto de calidad total, no slo en los productos y servicios finales,
sino tambin en los insumos y procesos utilizados, en los sistemas de
comunicacin y en las personas que trabajan en la organizacin,
permiten contar con una herramienta que persiga los siguientes
objetivos:
Aumentar el nivel de satisfaccin de clientes
Mejorar el clima laboral y el nivel de motivacin de los trabajadores
Aumentar la productividad
Disminuir los costos.
Disminuir el nmero de las devoluciones
Aumentar sustancialmente las ventas.
Incrementar la rentabilidad.
La Evaluacin de Desempeo
La evaluacin de desempeo es una herramienta que ofrece una valiosa
oportunidad para que el administrador y los miembros de la
organizacin intercambien opiniones respecto del desempeo en el logro

de los objetivos organizacionales.
En muchas empresas, las evoluciones se relacionan con un sistema de
administracin de desempeo y con un calendario de capacitacin y
desarrollo. Este sistema vincula el desempeo de un individuo con los
objetivos organizacionales y apoya al administrador para:
-
Determinar lo que se espera del trabajador
Brindar apoyo para alcanzar los objetivos.
Revisar regularmente lo que se ha logrado.
Administrar el desempeo cuando sea necesario.
Revisar las metas establecidas.
El Punto de Equilibrio
Es bsicamente una herramienta de planificacin y control que se usa
para determinar el nivel de operacin en el cual los ingresos totales son
iguales a los costos totales; es decir, el punto en el cual no hay ni
prdidas ni ganancias.
Este modelo utiliza la simulacin de las variables de precio, produccin y
venta; costos variables y costos fijos.
Reingeniera
Consiste en una revisin fundamental y el rediseo radical de los
procesos de una organizacin para alcanzar espectaculares mejoras en
medidas crticas de rendimiento, como lo son los costos, calidad,
servicio y rapidez.
Tarjeta de Resultados (Balanced Scorecard)

Tcnica que trata de realizar una evaluacin de la gestin de la
organizacin desde cuatro perspectivas: financiera, del consumidor, los
procesos internos del negocio y la de proyectos en desarrollo.
El Benchmarking
Consiste en la identificacin de patrones de referencia que la empresa
debe considerar como exigentes. Es decir que la organizacin se
compare con otras empresas a modo de realizar una autoevaluacin de
su gestin en aspectos tales como: calidad, precios teimpos de
respuesta, posicionamiento, etc.
Costeo ABC (Activity Based Costing) o Costeo Basados en

Actividades
Considerando que todas las organizaciones realizan una serie de
actividades para poder satisfacer adecuadamente las necesidades de sus
clientes, siendo precisamente estas actividades las que producen los
ingresos y a la vez ocasionan los costos.
Por lo tanto, su identificacin permitir reducir los costos operacionales
y as asignar correctamente los recursos de la organizacin.
El Costo Objetivo (Target Costing)
Si la relacin precio calidad, da el grado de competitividad de una
empresa productiva; este mtodo se enfoca en la reduccin de costos a
lo largo de todo el ciclo de vida de los productos sin comprometer la
calidad y la funcionalidad de stos.
Este enfoque considera no slo el proceso productivo, si no que desde
su concepcin hasta la etapa de distribucin del mismo.
El Lote Econmico de Compra

Mtodo que permite conocer la cantidad ptima de inventarios para
minimizar los costos de abastecimiento.
La Carta Gantt y la Malla Pert

Que permite controlar el orden de determinadas actividades y tareas a
travs de un perodo de tiempo.
La Programacin Lineal
Herramienta que permite conocer si se estn utilizando en forma ptima
los recursos escasos de los que se disponen para producir determinados
productos.
CONCLUSIONES
Los administradores del futuro deben estar conscientes que no es

suficiente leer un libro o ver a otros gerentes haciendo su trabajo. Para
aprovechar las lecciones aprendidas, stas se deben poner en prctica.
Para aquello se debe tener presente los siguientes pasos:
Primero, se debe dedicar tiempo a evaluar los problemas de la
organizacin. Cules reas funcionan y cules no? No es posible
concentrarse en todos los problemas a la vez, por lo que es necesario
enfocarse en unos pocos que sean los ms serios y resolverlos antes de
pasar a los siguientes.
Despus, es necesaria una retrospeccin interna. Qu se est haciendo
para ayudar u obstaculizar a los empleados cuando tratan de hacer su
trabajo? Se les confiere la autoridad para tomar decisiones? Se les
apoya cuando se exponen a favor de la organizacin? Es muy
importante estudiar las interacciones del da a da con los trabajadores
Conducen a resultados positivos o negativos?
Luego, deben probarse las tcnicas y conocimientos aprendidas a travs

de las lecturas. Cabe destacar que Nada cambiar si uno mismo no
cambia primero!
Por ltimo, se debe observar lo que sucede. Es altamente probable que
hay una diferencia sustancial en la manera que se logra que se hagan
las cosas y en la forma en que los clientes y empleados responden a las
necesidades y metas de la organizacin.
! Si usted sabe
cmo siempre
tendr trabajo.
Si usted sabe
por qu, ser
jefe. "
INDICE
I PARTE: FUNDAMENTOS DE LA
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
1. LAS ORGANIZACIONES Y LA ADMINISTRACIN

1.1. El Concepto de Organizacin
1.1.1. Caractersticas de las Organizaciones
1.1.2. Origen de la creacin de Organizaciones
1.1.3. Las Funciones de una Organizacin
1.1.4. La Empresa como una Organizacin
1.1.5. Tipos de Empresas
1.2. El Concepto de Administracin de Empresas

1.2.1. Caractersticas de la Administracin
1.2.2. Tipos de Administradores
1.2.3. Los Roles del Administrador
1.2.4. Las Habilidades de un Administrador
1.2.5. Las Funciones de un Administrador
2.ESCUELAS DE PENSAMIENTO Y TEORA ORGANIZACIONAL

2.1. Evolucin del Pensamiento Administrativo
2.1.1. Escuela Clsica
2.1.2. Escuela del Estudio de Conductas Humanas
2.1.3. Escuela de Sistemas
2.1.4. Escuela de Contingencia
2.2. Otras Contribuciones al Estudio de la Administracin

2.2.1. El Enfoque Decisional
2.2.2. El Enfoque Cuantitativo

2.2.3. La Administracin por Objetivos
2.2.4. La Administracin Estratgica
3.LA EMPRESA COMO SISTEMA Y SU ENTORNO

3.1. Conceptos y Propiedades de los Sistemas
3.1.1. Tipos de Sistemas
3.1.2. Componentes de un Sistema
3.1.3. Las Organizaciones como Sistemas
3.2. La Organizacin y su Entorno

3.3. Los Desafos de la Administracin del Siglo XXI
3.4. tica y Responsabilidad Social de la Empresa
3.4.1. tica
3.4.2. Responsabilidad Social
II PARTE: EL PROCESO
ADMINISTRATIVO
4. PLANIFICACIN
4.1. Definicin y Concepto de Planificacin
4.1.1 Planificacin Estratgica
4.1.2 Planificacin Tctica u Operacional
4.2. Proceso de Planificacin Estratgica

4.2.1. Proceso de Determinacin de Objetivos (APO)
4.2.2. Anlisis de Entorno Externo (SEPT/Porter)
4.2.3. Anlisis de Entorno Interno (FODA/Cadena del Valor/BCG)
4.2.4. Formulacin de Estrategias (Estrategias Genricas)
5.DISEO ORGANIZACIONAL
5.1. Definicin y Concepto de Estructura Organizacional
5.1.1. Segn Grado de Delegacin de la Autoridad
5.1.2. Segn Divisin del Trabajo
5.2. Proceso Diseo Organizacional
6. DIRECCIN
6.1. Definicin y Concepto de Direccin de Empresas
6.2. Herramientas del Administrador de Empresas

6.2.1. Motivacin
6.2.2. Liderazgo
6.2.3. Delegacin
6.2.4. Comunicacin
7. CONTROL ORGANIZACIONAL
7.1. Definicin y Concepto de Control Organizacional
7.1.1. Requisitos de los Controles Eficaces
7.2.
Pasos en el proceso de Control de Gestin

7.3. Tcnicas y Herramientas de Control
7.3.1. Herramientas Informativas
7.3.2. Herramientas Correctivas
CONCLUSIONES
2003, Universidad de Las Amricas
BIBLIOGRAFA
GALOFR E.; C. VITA H.; Introduccin a la Administracin. 2
Edicin. Chile. Universidad G. Mistral, 2001.
KOONTZ,H; H.WEIRICH; Administracin, Una Perspectiva
Global. 11 Edicin. Mxico. McGraw Hill, 1998.(2)
NELSON B.; P. ECONOMY; Gerencia para Dummies. Colombia.
Editorial Norma, 1998.
PALMA, A.; Direccin de Organizaciones. 1 Edicin. Chile.
Ediciones Dolmen, 1993.
HAX A.; N. MAJLUF; Gestin de Empresas, con una Visin
Estratgica. 4 Edicin. Chile. Ediciones Dolmen, 1996.

Proceso Administrativo

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II PARTE :

Es el proceso sistemtico y consciente de tomar decisiones acerca de las

4.1 DEFINICIN Y CONCEPTO DE PLANIFICACIN

La planificacin proporciona a las personas un mapa claro a seguir en

administradores deben recordar exactamente que estn tratando de

Figura N 8: La Planificacin como la base para el Proceso Administrativo

4.1.1. Planificacin Estratgica

La planificacin estratgica es una planificacin de largo plazo que se

Propsito o Visin: razn por la cual la organizacin existe, dado un

Misin: es la tarea principal por la cual la organizacin est activa da a

Objetivos: son las afirmaciones de cmo una organizacin intenta

Estrategia: es el conjunto de planes de accin que indica el camino a

Polticas: son las pautas de accin o normas que encuadran las

4.1.2. Planificacin Tctica u Operacional

Los planes operacionales, de corto plazo que surgen al nivel de los

Los procedimientos: planes que establecen un modo obligado de las

Los programas: planes amplios que establecen una secuencia

Los presupuestos: expresin de los resultados esperados, en trminos

Figura N 9: Relacin entre Planificacin Estratgica y Tctica

4.2 PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

La planificacin estratgica es el proceso de asegurar que una

estratgica consta de a lo menos los

1. Proceso de determinacin de objetivos.

Figura N 10: Proceso de Planificacin Estratgica

Proceso de Determinacin de Objetivos

Los objetivos organizacionales son las metas a las cuales apunta un

Son una gua para la eficiencia de la organizacin: dado que la eficiencia

Son una gua para la evaluacin de desempeo: los objetivos

Proceso de fijacin de objetivos

La Administracin por Objetivos

Este enfoque es conocido como la Administracin por Objetivos (APO),

a. Todos los miembros de una organizacin deben ser asignados al

b. Peridicamente se hacen evaluaciones del desempeo

c. Se dan recompensas o sanciones a los empleados con base al grado

El proceso de la APO consta de los siguientes pasos:

1. Revisin de los objetivos organizacionales: el administrador debe

2. Establecimiento de los objetivos en forma colaborativa: el

acordar los objetivos que se debe alcanzar al final del perodo

3. Revisiones peridicas: durante el perodo de operacin normal y a

4. Evaluacin de desempeo: al final del perodo, se juzga el

5. Recompensa o Sancin: en la medida que los resultados as lo

Figura N 11: Proceso de la Administracin por Objetivos (APO)

Anlisis del Entorno Externo

Si se considera a la organizacin como un sistema administrativo

En el entorno externo podemos considerar dos tipos de mbitos:

a. El mbito econmico, trata de la ciencia que se centra en la

b. El mbito social, se refiere a las caractersticas estadsticas de una

personas, distribucin de los ingresos entre varios segmentos de la

c. El mbito poltico, es la parte del entorno general que se relaciona con

Figura N 11: Anlisis SEPT

Que es el nivel del entorno externo empresarial que contiene las

Los clientes: referido a aquellos que compran los bienes y servicios

Los competidores: segmento compuesto por aquellos con quin la

Los proveedores: individuos o entidades que suministran a las

Los nuevos participantes: potenciales competidores o las nuevas

Los productos sustitutos: potencial amenaza que pueda afectar la

Figura N 13: Modelo de Porter de los factores que determinan la competitividad de la

4.2.3. Anlisis del Entorno Interno

Es el nivel del ambiente de una organizacin que existe dentro de ella y

1. Actividades primarias: aquellas implicadas en el movimiento fsico

2. Actividades de Apoyo: consistentes en proveer soporte no slo a

Infraestructura de la firma (Administracin, Finanzas, Informtica,

Figura N 14: Modelo de la Cadena del Valor

En trminos del anlisis FODA (DOFA), se puede desarrollar