Vous êtes sur la page 1sur 4

Le cas Enron a mis en relief linaptitude des structures de

gouvernance conventionnelles protger les actionnaires, souvent moins


bien informs que les dirigeants sur les activits de gestion des risques
des entreprises. Il tmoigne galement des conflits dintrts possibles
entre dirigeants et actionnaires ce sujet, notamment lorsque les
dirigeants et les administrateurs sont rmunrs par des options dachat
dactions de lentreprise.
Les principaux mcanismes de gouvernance de la faillite dEnron :

Lincomptence dun conseil dadministration nayant pas su


exercer

son

rle

de

surveillance

des

intrts

des

actionnaires et dont certains membres taient en conflit


dintrts :

Le

Conseil

dadministration

tent

de

se

dgager

de

toute

responsabilit en se fiant systmatiquement aux dclarations de la


direction dEnron et celles dArthur Andersen, en ne cherchant
pratiquement pas vrifier les informations qui lui taient transmises.

Les membres du conseil dadministration dtenaient des informations


sur les pratiques de gestion de la socit, mais ont choisi de les
ignorer et de ne pas les transmettre aux actionnaires.

Il sagissait des compensations excessives attribues aux dirigeants


et certains membres du conseil, de manipulation de linformation et,
notamment, de la divulgation de fausses statistiques sur le potentiel
de croissance de lentreprise afin daugmenter la valeur des actions et
des options.

Les administrateurs manquaient dindpendance lgard de la firme


chose qui peut compromettre son comportement

et

influencer sa

libert de jugement.

La ngligence du conseil administratif, qui na pas ragi vis--vis des


signaux dalerte en raison du manque dindpendance en lui.

Le Conseil dadministration dEnron a dcid de faire une entorse au


code de conduite de la socit et de permettre son directeur
financier, Andrew Fastow, de crer et dexploiter des entits hors du
primtre comptable, comme le fonds de capitaux privs LJM qui a fait
affaire avec Enron et sest enrichi ses dpenses.
Lindpendance des auditeurs : Arthur Andersen, le cabinet
dexperts-comptables de la socit, a continu doffrir
cette dernire des services de vrification interne et de
conseil, tout en assurant la vrification externe : Si bien que
le cabinet vrifiait son propre travail :

Les dirigeants dArthur Andersen, qui se sont retrouvs en situation de


conflit dintrts parce quils assumaient le rle de responsable de
laudit externe dEnron tout en ralisant des mandats de consultation
pour lentreprise.

Selon Arthur Andersen, la vrification dEnron prsentait un degr de


risque lev , et le cabinet sinterrogeait sur lopportunit de
conserver la clientle dEnron. Si lon en juge par les notes dArthur
Andersen, les pressions exerces par la direction dEnron taient
considrables, les oprations de la socit taient complexes, et ses
objectifs de rsultats, ambitieux.

Les auditeurs cherchent de garder des bonnes relations avec les


dirigeants pour renouveler le mandat, il est interdit pour un auditeur
externe de conseiller lentreprise en matires de systme dinformation

comptable et de faire laudit interne, donc il est fort ncessaire dune


sparation des fonctions de vrification et de service de conseil

Lauditeur doit inventer son propre point de vue indpendamment, son


seul intrt cest lintrt gnral, et quil pouvait exprimer une ide
diffrente de celle des dirigeants dans son rapport.
Un rgime de rmunration incitative :

Les dirigeants dEnron taient en grande partie rmunrs par un


systme de compensation bas sur des options dachat dactions de
lentreprise. Par exemple, le Chief Executive Officer (PDG) dEnron a
reu plus de 140 millions de dollars en compensation en 2000, alors
que son salaire annuel de base tait peine suprieur 1 million de
dollars. Avec le recul, lorsquon observe lcart entre les deux formes
de rmunration, on comprend assez aisment quil ait pu tre un
facteur

important

de

distorsion

dans

le

comportement

des

gestionnaires. En effet, les valeurs de march des actions sont trs


influences par les revenus futurs anticips. Or, les dirigeants ont
manipul les rapports sur les revenus dans le but damplifier la
valeur des actions. Ils ont galement exagr les valeurs des actifs
et sous-valu celles des dettes.

La rmunration des dirigeants par les STOCK-OPTIONS que les


ont utilis pour des raisons spculatifs, ce que leurs a permis de
raliser

des

plus-values

impressionnants

en

trichant

sur

les

comptes
La mauvaise gestion des risques, amplifie par un recours
massif des SPE pour masquer des engagements hors-bilan,
gnrer des flux fictifs, revaloriser certains lments du
bilan et isoler certains risques :

Lutilisation des produits drivs et les transactions liant la maison


mre aux SPE, la faiblesse des marges ralises sur ces produits
contraignait la socit sassurer dun volume daffaire suffisant.
Pour prserver son image de firme faiblement endette et fortement
rmunratrice pour les capitaux investis,

Enron tait

gonfle Sa

rentabilit par des transactions entre la socit mre et ses filiales


de faon masquer certaines pertes ou certains risques, et de
dvelopper une stratgie de valorisation des actifs de type marked
to market. Celle-ci permettait denregistrer les plus values-latentes
avant mme leur ralisation.
Le conflit dagence :

Qui sest concrtis dans les mensonges et le dtournement des


fonds des fins personnelles lors du montage des socits crans
(les Special Purpose Entities) ; les dirigeants ont vendu leurs actions
ENRON au moment o ils sassuraient aux salaris et aux
actionnaires que tout allait bien.

Toute entreprises est expose a des risques spcifiques, des scandales


comme le cas dEnron, un bon systme de gouvernement doit tre mis en
place est adapte a son profil qui repose sur la restauration de lthique
cest a dire beaucoup dthique professionnel et de lintgrit et la
responsabilit.