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Unidad 4 Sistemas de Mantenimiento

Los sistemas de mantenimiento han ido evolucionando con el tiempo y


hoy no pueden dejarse de tomar en cuenta, en ninguna de sus variadas
formas y versiones, si se pretende una manufactura de clase mundial.
Probablemente, en los primeros aos del desarrollo de las industrias, las
tareas de mantenimiento se hayan limitado a efectuar reparaciones o
cambios de piezas luego de que stas fallaran o, en algunos casos, a
realizarlas poco antes de que las mismas se presenten.
Actualmente existen variados sistemas para encarar el servicio de
mantenimiento de las instalaciones en operacin, algunos de ellos no
solamente centran su atencin en la tarea de corregir las fallas, sino que
tambin tratan de actuar antes de la aparicin de las mismas hacindolo
tanto sobre los bienes, como sobre los que se encuentran en etapa de
diseo,
introduciendo
en
estos
ltimos,
las
modalidades
correspondientes. Los tipos de mantenimiento son los siguientes:
1.
2.
3.
4.

1
2
3
4

Mantenimiento correctivo
- Mantenimiento preventivo
- Mantenimiento predictivo
- Mantenimiento productivo total (TPM).

Normalmente coexisten varios de ellos en una misma empresa, pues se


trata de elegir el sistema que ms convenga segn el tipo de bien a
mantener, la poltica empresarial en sta materia, la organizacin del
mantenimiento y la capacidad del personal y de los talleres, la
intensidad de empleo de los bienes, el costo del servicio o las
posibilidades de aplicacin.
No todos los bienes a mantener son del mismo tipo. As se puede
diferenciar entre:

Crticos: son los que forman parte de produccin, cmo la


maquinaria.
Importantes: son los que afectan indirectamente al producto.
Comunes o sin importancia: no afectan la produccin.

Esta clasificacin est basada principalmente en las consecuencias que


pueden acarrear las fallas que se produzcan sobre cada uno de ellos.

4.1 Definicin de MTP


Mantenimiento Productivo Total (TPM por sus siglas en ingls), es un
concepto nuevo en cuanto al envolvimiento del personal productivo en
el mantenimiento de plantas y equipos. La meta del TPM es incrementar
notablemente la productividad y al mismo tiempo levantar la moral de
los trabajadores y su satisfaccin por el trabajo realizado.
El TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades
ordenadas que una vez implantadas ayudan a mejorar la competitividad
de una organizacin industrial o de servicios. Se considera como
estrategia, ya que ayuda a crear capacidades competitivas a travs de
la eliminacin rigurosa y sistemtica de las deficiencias de los sistemas
operativos. El TPM permite diferenciar una organizacin en relacin a su
competencia debido al impacto en la reduccin de los costes, mejora de
los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que
poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales.
El JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) define el TPM como un
sistema orientado a lograr:

Cero accidentes

Cero defectos

Cero averas

Estas acciones deben conducir a la obtencin de productos y servicios


de alta calidad, mnimos costes de produccin, alta moral en el trabajo y
una imagen de empresa excelente. No solo debe participar las reas
productivas, se debe buscar la eficiencia global con la participacin de
todos las personas de todos los departamentos de la empresa. La
obtencin de las "cero prdidas" se debe lograr a travs de la promocin
de trabajo en grupos pequeos, comprometidos y entrenados para
lograr los objetivos personales y de la empresa.
Los objetivos que una organizacin busca al implantar el TPM pueden
tener diferentes dimensiones:

Objetivos estratgicos
El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las
operaciones de la empresa, gracias a su contribucin a la mejora de la
efectividad de los sistemas productivos, flexibilidad y capacidad de
respuesta, reduccin de costes operativos y conservacin del
"conocimiento" industrial.
Objetivos operativos.
El TPM tiene como Propsito en las acciones cotidianas que los equipos
operen sin averas y fallos, eliminar toda clase de prdidas, mejorar la
fiabilidad de los equipos y emplear verdaderamente la capacidad
industrial instalada.
Objetivos organizativos.
El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral en
el trabajador, crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo
mejor de s, todo esto, con el Propsito de hacer del sitio de trabajo un
entorno creativo, seguro, productivo y donde trabajar sea realmente
grato.
Caractersticas
Las caractersticas del TPM ms significativas son:

Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida


del equipo.

Participacin amplia de todas las personas de la organizacin.

Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de


un sistema para mantener equipos.

Orientado a la mejora de la Efectividad Global de las operaciones,


en lugar de prestar atencin a mantener los equipos funcionando.

Intervencin significativa del personal involucrado en la operacin


y produccin en el cuidado y conservacin de los equipos y
recursos fsicos.

Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilizacin


profunda del conocimiento que el personal posee sobre los
procesos.

El modelo original TPM propuesto por el Instituto Japons de


Mantenimiento de Plantas sugiere utilizar pilares especficos para
acciones concretas diversas, las cuales se deben implantar en forma
gradual y progresiva, asegurando cada paso dado mediante acciones de
autocontrol del personal que interviene.
El TPM se orienta a la mejora de dos tipos de actividades directivas:
a) direccin de operaciones de mantenimiento y
b) direccin de tecnologas de mantenimiento.
El TPM es sinrgico con otras estrategias de mejora de las operaciones
como el sistema de produccin Justo a Tiempo, Mass Customization,
Total Quality Management, Gestin del Conocimiento Industrial, modelos
de certificacin de sistemas de calidad, etc.
Filosofa del TPM:
(1) El compromiso total por parte de los altos mandos de la
empresa, es indispensable.
(2) El personal debe tener la suficiente delegacin de autoridad
para implementar los cambios que se requieran.
(3) Se debe tener un panorama a largo plazo, ya que su
implementacin puede tomar desde uno hasta varios
aos.
(4) Tambin deber tener lugar un cambio en la mentalidad y
actitud de toda la gente involucrada en lo que respecta a
sus nuevas responsabilidades.
TPM le da un nuevo enfoque al mantenimiento como una parte
necesaria y vital dentro del negocio. Se hace a un lado el antiguo
concepto de que ste es una actividad improductiva y se otorgan los
tiempos requeridos para mantener el equipo que ahora se consideran
como una parte del proceso de manufactura. No se considera ya una
rutina a ser efectuada slo cuando el tiempo o el flujo de material lo
permitan. La meta es reducir los paros de emergencia, los servicios de
mantenimiento inesperados se reducirn a un mnimo.

4.2 Las Seis Grandes Perdidas


El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgi como un sistema
destinado a lograr la eliminacin de las seis grandes prdidas de los
equipos, a los efectos de poder hacer factible la produccin Just in
Time, la cual tiene como objetivos primordiales la eliminacin
sistemtica de desperdicios.
Estas seis grandes prdidas se hallan directa o indirectamente
relacionadas con los equipos dando lugar a reducciones en la eficiencia
del sistema productivo en tres aspectos fundamentales:

Tiempos muertos o paro del sistema productivo.

Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos.

Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en


un equipo.

Perdida 1: Paros Mecnicos (Disponibilidad)


Cuando las paradas llegan, no basta con reconocer que las paradas son
un problema. Es crtico conocer y entender las causas que provocan esta
prdida. Es ms, para conducir el cambio es imprescindible conocer el
componente del equipo que las provoca. Ms all de las causas de la
parada, lo operarios deben conocer si la parada es causada por errores
en los equipos, errores de los operarios o falta / atraso de
mantenimiento. Tambin se debe conocer cuan larga han sido las
paradas y cuanto tiempo a tardado el operario en responder, ya sea
personal de mantenimiento o operario de lneas en poner la lnea en
marcha de nuevo.
Mike Winn, Director de Produccin de Nellson Nutraceutical dice:
Ofrecer un sistema sencillo para trazar las respuestas desde
mantenimiento, ayuda a reducir los tiempos de parada y de respuesta
para poner las lneas en funcionamiento de nuevo Ahora, cuando una
lnea para, el operario inmediatamente enva un aviso de alarma al

departamento de mantenimiento. Cuando el operario de mantenimiento


llega a pi de mquina presiona el botn de llegada mantenimiento, el
sistema recoge automticamente todos los tiempos. En el pasado,
mantenimiento tardaba una media de 1 hora en responder.
Al incrementar la visibilidad de la planta ahora se responde entre 5 y 10
minutos a los avisos de planta. Adems se han acabado con las disputas
internas Tambin es importante que sean las personas correctas las
que ejecuten los datos en el sistema. Por ejemplo, quiz es el operario
de la lnea el que puede informar del fallo, pero ser el operario de
mantenimiento el que tendr que informar de la causa de la parada.
Ambos son necesarios para poder disponer de una buena informacin.
Finalmente, los datos recogidos tienen que ser 100 % acertados, y en
estos casos, los sistemas basados en papel ofrecen muchos fallos.
Trabajar con papel implica que alguien al final de cada turno introduce
una serie de datos, normalmente en una hoja de clculo, con tiempos
escritos a mano en un documento e intentando informar de las causas,
basado en su experiencia y en lo que se acuerda del turno. El reto de
esta persona es acordarse de todos los detalles de las ltimas 8 horas,
por lo que la informacin no ser detallada ni correcta.

Perdida 2: Cambios y Reparaciones (Disponibilidad)


Un operador que no dispone de unos objetivos a cumplir cuando est
realizando un cambio en una mquina y que no dispone de visibilidad de
la ejecucin ptima del trabajo, no podr intentar minimizar los tiempos
de cambio. Pero en un escenario en el cual tanto los operadores como
los encargados y los directores de planta tienen una informacin
absolutamente transparente entre los tiempos de cambio actuales
respecto a los objetivos, la dinmica es completamente diferente.
Cuando adems de marcar un objetivo de tiempo para realizar el
cambio, se provee en una pantalla a pie de lnea un video con
instrucciones acerca de procedimiento para la realizacin del cambio y al
final de cada turno, una vez se disponen de los datos de ejecucin del
turno, se analizan dichos datos y se dan instrucciones para mejorar, los
operarios tienden a cambiar su actitud. La claridad a la hora de analizar
las causas raz lleva a obtener significativas mejoras en la ejecucin. La
habilidad para analizar los cambios por equipo, turno, o producto y

determinar fcilmente cuando se atasca la produccin permite a los


directores identificar puntos de mejora de la formacin a los empleados.
El anlisis de las variables que influyen en el tiempo de preparacin
puede revelar causas que previamente eran desconocidas o
simplemente se ignoraban. Un ejemplo de esto es Marsans Foods,
fabricante de de alimentos precocinados congelados, el cual reconoce
que tuvo muchos problemas con sus lneas de envasado al vaco. No
slo era un problema recurrente (responsable del 19 % de las paradas),
pero adems detectaron que el problema slo ocurra al comienzo de
cada turno por las maanas.
El anlisis en profundidad de los datos recopilados desde la planta
combinado con las informaciones y experiencia del personal de planta
revelaron que la causa raz del problema era el exceso de humedad que
sala de la mquina una vez que la misma era limpiada e higienizada
cada noche, cambiando el mtodo de limpieza Marsans fue capaz de
resolver el problema. Adems la compaa ha mejorado sus tiempos de
cambio desde 40-70 minutos a solamente 34 minutos.

Perdida 3: Esperas y Paradas Menores (Ejecucin)


Esta categora a menudo representa una enorme rea para la
implantacin de mejoras. Esperas y micro paradas normalmente
direccionan a otros problemas de coste adems de tiempo perdido. De
hecho, incluso las ms pequeas paradas pueden destrozar los ratios de
productividad en muchos entornos productivos. Afortunadamente, esta
es una de las reas sencillas para mejorar cuando se dispone de una
tecnologa y sistemas de captacin de datos adecuados.
Pero para alcanzar los objetivos de una forma positiva, y realizar grandes
mejoras en esta rea, la informacin debe ser capturada de minuto a
minuto. Adems es importante establecer un sistema por el cual los
operarios de planta puedan rpidamente y fcilmente indicar las razones
por las cuales los equipos estn parando. En muchas ocasiones los
procedimientos no son sencillos, por lo que no se informan de la
totalidad de las causas a los directores y los problemas siempre se
reproducen.
Es por lo tanto crtico que los sistemas de recogida de datos sean
automticos y no basados en papel. Los sistemas basados en papel

hacen que la informacin sea informada con bastante retraso, no cuando


el hecho ocurre y adems sta no sea fiable.

Perdida 4: Reduccin de la Velocidad de las Operaciones


Si se da una gran visibilidad a los operarios e informacin de lo que est
ocurriendo en tiempo real, la velocidad de la lnea puede tener un gran
efecto en la ejecucin de la lnea de produccin. Esto es debido al efecto
que produce en los operarios el hecho de creerse observados, el cual
hace que inconscientemente mejoren de una forma significativa su
productividad.
Naturalmente, los objetivos para la mayora de los fabricantes es
mejorar la velocidad de produccin. Pero adicionalmente, el objetivo
debera incluir un ptimo balance entre eficiencia y calidad de producto.
En este caso, el sistema de control de la ejecucin en planta debera
disponer de comparativas entre las fabricaciones del mismo producto en
diferentes momentos y con diferentes operarios.
Esto permitir a los directores disponer de un mejor conocimiento sobre
el producto que se estaba ejecutando cuando la velocidad decreci, y
analizar variables como el operario, el horario o la calidad del producto.
Estos estudios detallados permitieron a Marsan Foods subir la velocidad
de las lneas desde un 79 % a un 85 % en un periodo de tiempo muy
corto.

Perdida 5: Rechazos y Retrabajo (Calidad)


Si se habla de rechazo y retrabajo, conocer el tamao de la prdida no
es suficiente. Para realizar mejoras continuas, necesita conocer la causa
de la prdida. Por ejemplo, el nmero de productos que estn siendo
rechazados en la dosificadora, los que se estn reprocesando en la
encapsuladora y los motivos de estos retrabajos. Una vez ms, intentar
obtener esta informacin en el momento que ocurre y manualmente es
muy difcil.
Los fabricantes no disponen de la visibilidad suficiente para controlar
todas las posibles causas. Lo que se necesita es un camino automtico
de captura de la informacin e inmediatamente enviarla a los operarios

y encargados para que estos puedan tomar acciones de forma rpida en


cuanto se presenten los problemas.
Adems de capturar el dato del rechazo y el motivo, es vital tambin,
poder conocer el mbito en el cual se produce el rechazo, es decir, otras
variables productivas que se estaban dando en ese momento (humedad,
presin, temperatura) El fabricante de salsas y condimentos Heinz,
tena enormes problemas con las lneas de fabricacin de mahonesas,
las cuales son enormemente sensibles a la temperatura, dado que esta
provoca grandes variaciones en la viscosidad. Mediante un sistema
automtico de alarmas y seales los operarios conocen inmediatamente
en qu momento la variable de temperatura est evolucionando
desfavorablemente, para poder tomar de forma inmediata las acciones
oportunas.

Perdida 6: Perdidas en los Cambios (Calidad)


La mayora de los fabricantes de la industria de proceso experimentan
prdidas de producto durante los procesos de ajuste y arranque de las
mquinas. Este apartado es un punto importante de mejora, mxime si
en una lnea es necesario realizar un ciclo de preparacin y arranque
durante varias veces en un turno.
Teniendo una gran visibilidad sobre el proceso productivo y un control de
las diferentes variables que pueden incidir sobre el desperdicio que se
provoca en la puesta en marcha de la lnea, as como de las razones que
provocan el desperdicio, los directores pueden tomar decisiones para
proceder a su reduccin. Otro aspecto que puede ayudar es el de ofrecer
una buena informacin en lnea a los operarios acerca de los
procedimientos correctos a seguir para el arranque de las mquinas.
Las alertas de cambios tambin pueden ayudar, es decir, avisar con
antelacin de la necesidad de hacer un cambio y del procedimiento a
seguir puede ayudar a tener las acciones previstas y con el material
necesario preparado.

4.3 Calcular la Efectividad Global del Equipo

La efectividad global del equipo (OEE - Overall Equipment Effectiveness)


es un indicador que evala el rendimiento del equipo mientras est en
funcionamiento.
Mide el porcentaje del tiempo en que una maquina produce realmente
las piezas (con la calidad requerida), comparadas con el tiempo ideal
que fue planeado para hacerlos.
La diferencia entre real e ideal debe eliminarse, puesto que es
potencialmente un desperdicio.
La ventaja del OEE frente a otros ratios es que mide, en un nico
indicador, todos los parmetros fundamentales en la produccin
industrial: la disponibilidad, el rendimiento y la calidad.
Es posible saber si lo que falta hasta el 100% se ha perdido por
disponibilidad (no se produjo durante todo el tiempo que se podra haber
producido), rendimiento (no se produjo a la velocidad que se podra
haber producido) o calidad (no se produjo con la calidad que se podra
haber producido).

Se

consideran 6 grandes prdidas para el clculo del OEE:


1. Paros Mecnicos (Disponibilidad)
2. Cambios y Reparaciones (Disponibilidad)
3. Esperas y Paradas Menores (Ejecucin)

4. Reduccin de la Velocidad de las Operaciones


5. Rechazos y Retrabajo (Calidad)
6. Perdidas en los Cambios (Calidad)
Las dos primeras grandes prdidas afectan a la Disponibilidad, las dos
siguientes disminuyen el Rendimiento y las ltimas a la Calidad.

Calculo de la eficiencia del equipo:

Disponibilidad

Es la relacin existente entre el tiempo operativo y el tiempo disponible


total. Puede ser mejorada por la eliminacin de fallas, perdidas en la
preparacin/ajuste y otras perdidas por paros. Los factores a considerar
para la medicin de la disponibilidad son:

A. Tiempo Bruto Disponible: Es el tiempo total con el que contamos (un


turno, un da, etc.)Jornada de noche 480 minutos Jornada de da 450
minutos Jornada de tarde 510 minutos
B. Tiempo Planeado de Paro: Es el tiempo en que la maquina esta fuera
de servicio, segn programa preestablecido.
C. Tiempo Disponible Total: Se obtiene restndole al tiempo bruto
disponible el tiempo planeado de paro.
D. Perdidas por Paros: En las prdidas por paros se consideran:
1. 1.Cambios y Ajustes: Son las reparaciones necesarias para corregir
defectos y hacer cambios de producto.
2. Fallas: Son las averas que impiden que la maquina contine
produciendo.
3. Paros menores: Son los malfuncionamientos temporales o periodos
en los que la maquina esta inactiva.
E. Tiempo Operativo: Es el tiempo que tuvimos realmente en operacin
la maquina. Se calcula restndole al tiempo disponible total la suma de
los tiempos por cambios y ajustes, fallas y paros menores.

F. Porcentaje de disponibilidad del Equipo: Es la relacin entre el tiempo


operativo y el tiempo disponible total.

% DISPONIBILIDAD = {TIEMPO OPERATIVO/TIEMPO DISPONIBLE


TOTAL} * 100

Rendimiento
Nos determina la velocidad a la cual la maquina est trabajando, se
obtiene mediante la relacin entre la cantidad de piezas producidas, el
ciclo ideal y el tiempo operativo, puede ser mejorado por la eliminacin
de las prdidas de velocidad, paros menores y tiempos muertos. Los
factores a considerar para la medicin del rendimiento son:
G. Nmero de piezas producidas: En este parmetro se toman en cuenta
tanto la produccin buena, como las piezas scrap (Produccin Total).
H. Tiempo de Ciclo Ideal: Es el tiempo de ciclo diseado para el equipo.
I. Porcentaje de Desempeo del Equipo: Se obtiene de multiplicar el ciclo
ideal por la cantidad de piezas producidas y dividirlo entre el tiempo
operativo.

% RENDIMIENTO = (CICLO IDEAL * CANTIDAD DE PIEZAS


PRODUCIDAS) / TIEMPO OPERATIVO) * 100

Calidad
Es la relacin existente entre las piezas buenas y el total de piezas
producidas. Los factores a considerar para la medicin de la calidad son:
J. Cantidad de Defectos: Es el nmero de piezas que resultaron
defectuosas debido a procesos realizados por la maquina en cuestin.
K. Calidad: Refleja el total de productos que resultaron con calidad
satisfactoria.

% CALIDAD = (CANTIDAD TOTAL DE PIEZAS PRODUCIDAS


CANTIDAD DE PIEZAS SCRAP) /CANTIDAD TOTAL DE PIEZAS
PRODUCIDAS) * 100

La ecuacin para obtener la EFECTIVIDAD TOTAL DEL EQUIPO es:

ETE = % DISPONIBILIDAD * % RENDIMIENTO * % CALIDAD 10,000


EFICIENCIA, EFICACIA, EFECTIVIDAD

4.4 Mantenimiento Autnomo

El Mantenimiento Autnomo es una parte FUNDAMENTAL en el


Mantenimiento Productivo Total - TPM ( TOTAL PRODUCTIVE
MAINTENANCE ). Este apartado, junto con otros, como el Mantenimiento
Preventivo, la Mejora Continua, la Capacitacin- Formacin del Personal,
los Equipos e Instalaciones.
Es bsicamente la prevencin del deterioro de los equipos y
componentes de los mismo, mediante un mantenimiento llevado a cabo
por los operadores y reparadores del equipo. Puede y debe contribuir
significativamente a la eficacia del equipo, con participacin del rea
de produccin o del operador dentro del TPM, el cual ayudar a
mantener las condiciones bsicas de funcionamiento de los equipos.
Objetivos Fundamentales del Mantenimiento Autnomo:

Emplear el equipo como instrumento para el aprendizaje y


adquisicin de conocimiento.
Desarrollar nuevas habilidades para el anlisis de problemas y
creacin de un nuevo pensamiento sobre el trabajo mediante una
operacin correcta y permanente que evite el deterioro del equipo.
Mejorar el funcionamiento del equipo con el aporte creativo del
operador.

Construir y mantener el equipo en condiciones optimas.


Mejorar la seguridad en el trabajo.
Mejorar la Moral en el Ambiente de Trabajo.

El Mantenimiento Autnomo Incluye:

Limpieza diaria, que se tomara como un proceso de Inspeccin.


Inspeccin de los puntos clave del equipo, en busca de
fugas, fuentes de contaminacin, exceso o defecto de lubricacin,
etc.
Lubricacin bsica peridica de los puntos clave del equipo.
Pequeos Ajuste.
Formacin y Capacitacin.
Reporte de todas las fallas que no puedan repararse en el
momento y requieran de una programacin para su solucin

7 Pasos para el Mantenimiento Autnomo:


1. Limpieza inicial.
2. Eliminacin de fuentes de contaminacin y reas inaccesibles.
3. Seleccin de estndares para limpieza, lubricacin y fijacin que
sern fcilmente mantenidos en intervalos cortos, especificando
el tiempo para el trabajo.
4. Inspeccin general.
5. Inspeccin autnoma, desarrollando lista de verificacin del
mantenimiento autnomo.
6. Organizacin y
mantenimiento
del
lugar
de
trabajo,
estandarizando los elementos del mismo.
7. Implementacin
de programa de
mantenimiento
autnomo,
desarrollando metas para la compaa.

El personal ms interesado en el Mantenimiento Autnomo, obviamente


sern los Directores y jefes de produccin y mantenimiento,
profesionales que tengan bajo su responsabilidad reas de gestin
humana, entrenamiento y capacitacin-formacin; pero queremos
resear la IMPRESCINDIBLE implicacin de TODOS los estamentos de la
Empresa en los Procesos de Implantacin de un Sistema de
Mantenimiento Productivo Total.

Unidad 5 Documentacin del Sistema de


Administracin del Mantenimiento

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