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1.
2.
1.2.
3.
4.
LEAN MANUFACTURING............................................................................... 10
3.1.
3.2.
Beneficios............................................................................................. 11
PENSAMIENTO LEAN................................................................................... 11
4.1.
4.2.
4.2.1.
4.2.2.
5'S.................................................................................................. 12
4.2.3.
4.2.4.
4.3.
4.3.1.
Eliminar despilfarros.......................................................................20
4.3.2.
4.3.3.
4.3.4.
4.3.5.
del cliente, ya que se plantea que se produce un incremento en los costos a medida que
se aleja del deseo del cliente. La tabla N muestra la relacin entre la variacin del
Costos de la no calidad
Sigma
Ppm
691.462
>40%
308.538
30 al 40%
66.807
20 al 30%
6.210
15 al 20%
233
10 al 15%
Mejor en su clase
3,4
<10%
Clase Mundial
Promedio de la
Industria
proceso, dados por ppm (defectuosos por milln de productos generados), y el costo de la
no calidad asociado, dado por su relacin con la facturacin de la empresa.
Niveles de defectos
Efectos fundamentales:
empresa).
Factibles de realizar en periodos cortos de tiempo (4 a 6 meses)
Los beneficios se reflejan en un tiempo menor a un ao
CAPACITACI
ACREDITACI
N A RECIBIR
Es el
Visin, liderazgo y
Liderazgo,
ejecutivo de
autoridad
calidad,
NOMBRE
ROL
Lder
conocimiento
estadstico
ms alto
bsico
rango y es
(pensamiento
responsable
estadstico), y
de encausar
entender el
y permear la
programa SS
estrategia SS
y de su
metodologa
(DMAMC)
Liderazgo,
calidad,
Direccin
ejecutiva de la
iniciativa SS.
Lder de
implementaci
Suele tener
una jerarqua
solo por
debajo del
conocimiento
Profesional con
estadstico
experiencia en la
bsico
mejora empresaria,
(pensamiento
en calidad y
estadstico), y
respetado en la
entender el
estructura directiva.
programa SS y
de su
lder.
metodologa
(DMAMC)
Champions
Gerentes de
Dedicacin,
Liderazgo,
Aprobar
y/o
planta y
entusiasmo, fe en
calidad,
examen terico-
Patrocinadore
gerentes de
sus proyectos,
conocimiento
practico sobre
capacidad para
estadstico
las
dueos de los
administrar
bsico
generalidades
problemas y
(pensamiento
de SS y el
establecen
estadstico), y
proceso
problemas y
entender el
DMAMC
prioridades.
programa SS y
Responsables
de su
de garantizar
el xito de la
implementaci
metodologa
n de la SS en
(DMAMC)
sus reas de
influencia
Dedicado
100% a SS,
realiza
Requieren
asesora y
amplia
tiene la
formacin en
responsabilida
estadstica y en
d de mantener
Master Black
Belt
una cultura de
calidad dentro
de la
empresa.
Dediquen o
Habilidades y
conocimientos
tcnicos,
estadsticos y en
liderazgo de
proyectos.
los mtodos de
SS(de
preferencia
maestra en
estadstica y
calidad), recibir
asesoran
el
proyectos
entrenamiento
claves. Son
BB
Haber dirigido a
lo menos un
proyecto
exitoso y
asesorado 20
proyectos
exitosos.
Aprobar
examen terico
sobre currculo
BB y aspectos
crticos de SS
mentores de
los BBS
Black Belt
Gerente
Capacidad de
Recibir
Haber dirigido a
dedicado a
comunicacin.
entrenamiento
lo menos un
tiempo
Reconocido por el
BB.
proyecto
completo a SS
personal por su
realizan y
experiencia y
asesoran
conocimientos.
proyectos
exitoso y
asesorado 20
proyectos
exitosos.
Aprobar
examen terico
sobre currculo
BB y aspectos
crticos de SS
Ingenieros,
analistas
financieros,
expertos
tcnicos en el
negocio,
atacan
Green Belt
problemas de
sus reas,
dedicados de
aplicacin de
mtodos (DMAMC),
capacidad para dar
tiempo parcial
de dos
Recibir el
entrenamiento
BB
seguimiento.
a SS.
proyectos
exitosos.
Aprobar
examen teorico
sobre currculo
BB
Participan y
lideran
equipos.
Cabe sealar que el entrenamiento sealado en la tabla es el necesario para desempear
los roles descritos, sin embargo, frecuentemente se requiere de entrenamiento sobre
tcnicas estadsticas adicionales.
3. LEAN MANUFACTURING
Lean Manufacturing son varias herramientas que le ayudar a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el
valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir
desperdicios y mejorar las operaciones, basndose siempre en el respeto al trabajador. La
Manufactura Esbelta naci en Japn y fue concebida por los grandes gurus del Sistema
de Produccin Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda
entre algunos.
El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una
filosofa de excelencia de manufactura, basada en:
3.2. Beneficios
La implantacin de Manufactura Esbelta es importante en diferentes reas, ya que
se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados.
Algunos de los beneficios que genera son:
Reduccin de inventarios
Mejor Calidad
Sobreproduccin
Transporte
El proceso
Inventarios
Movimientos
Mala calidad.
4. PENSAMIENTO LEAN
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la
que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera
de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los
japoneses es, que ms que una tcnica, se trata de un buen rgimen de relaciones
humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a
quien se le contrata como si fuera una mquina. Es muy comn que, cuando un empleado
de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique
e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden que, cada vez que le apagan
el foquito a un trabajador, estn desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura
Esbelta implica la anulacin de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra
lder es la clave.
Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro
para aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia siempre es posible.
Ordenar: Seiton
Limpieza: Seiso
Estandarizar: Seiketsu
Disciplina: Shitsuke
Mayor calidad
b) Ordenar (seiton)
Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo
que se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la
mejora de la visualizacin de los elementos de las mquinas e instalaciones industriales.
Algunas estrategias para este proceso de "todo en su lugar" son: pintura de pisos
delimitando claramente reas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, as como
estantera modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basura,
una escoba, trapeador, cubeta, etc., es decir, "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su
lugar.
c) Limpieza (seiso)
Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fbrica.
Desde el punto de vista del TPM implica inspeccionar el equipo durante el proceso de
limpieza. Se identifican problemas de escapes, averas, fallos o cualquier tipo de FUGUAI
(defecto). Limpieza incluye, adems de la actividad de limpiar las reas de trabajo y los
equipos, el diseo de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y
hacer ms seguros los ambientes de trabajo
d) Estandarizar (seiketsu)
El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organizacin alcanzado con la
aplicacin de las primeras 3's. El estandarizar slo se obtiene cuando se trabajan
continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicacin (que debe
ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y disean
mecanismos que les permitan beneficiarse a s mismos. Para generar esta cultura se
pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localizacin de fotografas del
sitio de trabajo en condiciones ptimas para que pueda ser visto por todos los empleados
y as recordarles que ese es el estado en el que debera permanecer, otra es el desarrollo
de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con
respecto a su rea de trabajo.
e) Disciplina (shitsuke)
Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta la
disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podr
disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disciplina es el canal entre las 5'S y el
mejoramiento continuo. Implica control peridico, visitas sorpresa, autocontrol de los
empleados, respeto por s mismo y mejor calidad de vida laboral, adems:
Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en las que
el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboracin
Justo a tiempo implica producir slo exactamente lo necesario para cumplir las metas
pedidas por el cliente. Producir el mnimo nmero de unidades en las menores cantidades
posibles y en el ltimo momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que
las existencias mnimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban
de utilizarse y la eliminacin del inventario de producto terminado.
Se considera que el exceso de existencias:
Absorbe capital que no es necesario y que podra invertirse de una mejor forma.
De lo que se trata es que con la metodologa del Just in Time, la compaa pueda
apoyarse para construir una ventaja competitiva sostenible en el mercado.
La elaboracin de una estrategia competitiva a nivel de negocio supone definir aquella o
aquellas variables en que se quiere ser superior a la competencia y que hacen que los
clientes compren nuestros productos y no los de aquella.
Podemos enumerar cinco variables que servirn de base para conseguir esa ventaja
competitiva:
-
Costo
Calidad
Servicio
Flexibilidad
Innovacin.
El exceso de existencias
La inspeccin
El movimiento de materiales
Desperdicio
Forma de eliminarlos
Sobreproduccin
Espera
Sincronizar flujos
Trabajador flexible
Transporte
Proceso
realizarse
o pueden
Inventarios
Estudiar
buscar
Movimiento
los
movimientos
economa
Primero
mejorar
para
conciencia.
y
luego
automatizar
Productos defectuosos
Desarrollar
el
proyecto
para
Eliminar despilfarros
Buscar la simplicidad
La filosofa del JIT indica que cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos y
resolverlos. El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta
descubrir otro problema; este problema tambin se resolvera, y as sucesivamente.
un
cuello
consiste en reducir el
preparacin
tiempo
para
de
buscar mquinas o
procesos
botella,
conseguir
adicional
de
alternativos,
incluso
comprar
capacidad
subcontratar
el
trabajo en exceso
Ejemplos de operaciones que aaden valor son los procesos como cortar metal,
soldar, insertar componentes electrnicos, etc.
Sistema de Jalar
Es un sistema de produccin donde cada operacin estira el material que necesita de la
operacin anterior. Consiste en producir slo lo necesario, tomando el material requerido
de la operacin anterior. Su meta ptima es: mover el material entre operaciones de uno
por uno.
En la orientacin "pull" o de jalar, las referencias de produccin provienen del precedente
centro de trabajo. Entonces la precedente estacin de trabajo dispone de la exacta
cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al producto. Esta
orientacin significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia atrs
hacia todos los componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y
Reduce el espacio
KAN BAN
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados.
Kanban significa en japons "etiqueta de instruccin". La etiqueta Kanban contiene
informacin que sirve como orden de trabajo, esta es su funcin principal, en otras
palabras es un dispositivo de direccin automtico que nos da informacin acerca de que
se va a producir, en que cantidad, mediante qu medios, y como transportarlo.
Antes de implantar Kanban es necesario desarrollar una produccin "marcado mixto y
produccin limitante" para suavizar el flujo actual de material, esta deber ser practicada
en la lnea de ensamble final, si existe una fluctuacin muy grande en la integracin de los
procesos Kanban no funcionar y de los contrario se creara un desorden, tambin tendrn
Funciones de Kanban
Son dos las funciones principales de Kanban:
Proviene de dos ideogramas japoneses: "Kai" que significa cambio y "Zen" que quiere
decir para mejorar. As, podemos decir que "Kaizen" es "cambio para mejorar" o
"mejoramiento continuo" Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo
y la Ingeniera Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos. De
hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarizacin de los procesos. Su prctica
requiere de un equipo integrado por personal de produccin, mantenimiento, calidad,
ingeniera, compras y dems empleados que el equipo considere necesario. Su objetivo
es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la
reduccin de tiempos de ciclo, la estandarizacin de criterios de calidad, y de los mtodos
de trabajo por operacin. Adems, Kaizen tambin se enfoca a la eliminacin de
desperdicio, identificado como "muda", en cualquiera de sus seis formas.
La estrategia de Kaizen empieza y acaba con personas. Con Kaizen, una direccin
envuelta gua a las personas para mejorar su habilidad de encontrar expectativas de
calidad alta, costo bajo, y entrega en el tiempo continuamente. Kaizen transforma
compaas en 'Competidores Globales Superiores.
Los beneficios pueden variar de una empresa a otra, pero los tpicamente encontrados
son los siguientes:
Aumento de la productividad
Aumento de la rentabilidad
Mejora el servicio
Mejora la flexibilidad
Aclara roles
SIX SIGMA
Historia
Todo inicia en Motorola cuando el ingeniero Mikel Harry, quien comienza a influenciar en
la organizacin para que se estudie y reduzca la variacin en los procesos como una
manera de mejorar los mismos. Esta iniciativa de Harry se convirti en el punto principal
del esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola, logrando llamar la atencin del entonces
presidente de Motorola: Bob Galvin dndose nfasis no slo en el anlisis de la variacin
sino tambin en la mejora continua, estableciendo como meta obtener 3,4 defectos por
milln de oportunidades en los procesos.
En 1995 el Presidente de GE, Jack Welch conoce el xito de esta nueva estrategia de
boca del mismo Lawrence Bossidy, dando lugar a la mayor transformacin iniciada en
Esta metodologa busca eliminar las causas de los defectos enfocndose en los factores
crticos de calidad para los clientes, el objetivo de Six Sigma es entregar productos y
servicios libres de defectos, esta metodologa reconoce que hay lugar para los defectos
pues estos son propios de los procesos, pero solo que busca un nivel de rendimiento del
99,9997%
Six Sigma se puede definir como una metodologa de gestin de la calidad centrada en el
control de proceso, cuyo objetivo es lograr disminuir el nmero de defectos, esta
metodologa se sustenta en:
Six Sigma una iniciativa de tiempo completo. El liderazgo de Six sigma a nivel negocio y
en proyectos recae, tradicionalmente, en master black belts (MBBs) y black belts (BBs)
quienes se dedican a tiempo completo a Six Sigma preocupndose de cumplir sus
funciones.
Orientada al cliente y se enfoca a los procesos. Seis Sigma busca que todos los procesos
cumplan con los requerimientos del cliente (en calidad, tiempo y servicio), y que los
niveles de desempeo de la organizacin tiendan al nivel de calidad Seis Sigma.
Seis Sigma se dirige con datos. Los datos y el pensamiento estadstico orientan los
esfuerzos en la estrategia Six Sigma, ya que los datos son necesarios para identificar las
variables crticas de la calidad y los procesos o reas a ser mejoradas.
Seis Sigma se apoya en una metodologa rigurosa. Los datos por si solos no resuelven
los problemas del cliente y del negocio, por ello es necesaria una metodologa. En Six
Sigma los proyectos se desarrollan en forma rigurosa con una metodologa de cinco
fases: definir, medir, analizar, mejorar y controlar, DMAMC.
Seis Sigma se apoya en entrenamiento para todos. El programa Seis Sigma se apoya en
entrenamiento para todos sobre la metodologa DMAMC y sus herramientas relacionadas.
En general, la capacitacin se da sobre la base de un proyecto que se va desarrollando
paralelamente al entrenamiento, lo que le da un soporte prctico.
Los proyectos realmente generan ahorros o aumento en las ventas. Un aspecto que ha
caracterizado a los programas Seis Sigma exitosos, es que los proyectos DMAMC
realmente logran ahorros o incremento en las ventas. Esto implica varias cosas: que se
seleccionen proyectos clave, que realmente se atiendan sus verdaderas causas, que se
generen soluciones de fondo y duraderas, y finalmente que se cuente con un buen
sistema para evaluar los logros de los proyectos.
La metodologa Six Sigma plantea proyectos. largos Seis Sigma es una iniciativa con
horizonte de varios aos, con lo cual integra y refuerza otros tipos de iniciativa.
Seis Sigma se comunica. Los programas de seis sigma se basan en una poltica intensa
de comunicacin entre todos los miembros y departamentos de una organizacin, y fuera
de la organizacin. Con esto se adopta esta filosofa en toda la organizacin.
Grafica
Con esta consideracin, se puede afirmar que si se tienen dos valores que nos limitarn,
uno a la izquierda y otro a la derecha, cuantos ms sigmas se puedan incluir entre ambos
lmites mayor sera la poblacin, nmero de casos, que quedara incluida en esta zona.
En la figura 2.4 se muestra la grafica Six Sigma.
El enfoque Six Sigma tiene como primer objetivo disminuir la variacin, trabajar sobre el
proceso, sobre sus fuentes de error y variacin, para lograr que los resultados de un
proceso, producto o servicio, sean similares entre s, sin grandes cambios que hagan
aceptables a algunos y rechazables a otros.
Esto es, Six Sigma busca que el proceso entregue productos y servicios que cumplan con
las necesidades y expectativas de los clientes, y no slo con los estndares que
normalmente se ponen a espaldas de stos. En la figura 2.5 se muestra el efecto de Six
Sigma en los procesos.
La expresin Proceso Six Sigma viene del objetivo de acotar la variacin del proceso de
tal manera que 12 sigmas sean los que queden dentro de las tolerancias, especificaciones
o lmites acordados para el proceso. Esto es 6s.
Nivel Sigma
(Yield)
3,4
100,00%
233
99,98%
6210
99,38%
66807
93,30%
308537
69,10%
690000
30,90%
La metodologa Six Sigma utiliza herramientas estadsticas para mejorar la calidad. Estas
herramientas son para conocer los problemas y saber el por qu de los defectos. Las
principales herramientas de Six Sigma utilizadas en este estudio son:
Diagrama SIPOC
Es una herramienta que consiste en un diagrama, que permite visualizar al proceso de
manera sencilla y general. Este esquema puede ser aplicado a procesos de todos los
tamaos y a todos los niveles. El diagrama SIPOC incita a un equipo a considerar los
suministradores del proceso (SUPPLIERS), las entradas (INPUTS), la secuencia de
operaciones del proceso (PROCESS), las salidas (OUTPURS), los requerimientos
(REQUIREMENTS) y los clientes que reciben las salidas del proceso (CUSTOMERS).
Cules son los clientes claves del proceso (ambos directos o indirectos)?
cada actividad y su relacin con las dems, el flujo de la informacin y los materiales, las
ramas en el proceso, la existencia de bucles repetitivos, el nmero de pasos del proceso,
las operaciones de interdepartamentales.
Diagrama Ishikawa
Es utilizado como lluvia de ideas para detectar las causas y consecuencias de los
problemas en el proceso.
Diagrama de Pareto
Se aplica para identificar las causas principales de los problemas en proceso de mayor a
menor y con ello se identifica cules son los aspectos prioritarios que hay que tratar.
Histograma
Un histograma es una representacin grfica de una variable en forma de barras, donde
la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados.
En el eje vertical se representan las frecuencias, y en el eje horizontal los valores de las
variables, normalmente sealando las marcas de clase, es decir, la mitad del intervalo en
el que estn agrupados los datos.
Grafica de control
Las grficas de control permiten monitorear la variacin en una caracterstica del producto
o servicio a lo largo del tiempo. Las grficas de control se utilizan para estudiar el
desempeo pasado, para evaluar las condiciones presentes, o para predecir los
resultados futuros. La informacin obtenida al analizar una grfica de control constituye la
base para el proceso de mejoramiento. Los diferentes tipos de grficas de control nos
permiten analizar diferentes tipos de variables crticas para la calidad, la grfica de control
hace nfasis principalmente en separar las causas especiales de las causas comunes de
la variacin.
Las variaciones pueden ser de dos clases: una aleatoria, entendiendo por ella que su
causa era insignificante o desconocida, y otra imputable (tambin llamada asignable),
cuyas causas podan ser descubiertas y eliminadas tras un correcto diagnstico.
Los grficos de control constituyen una herramienta estadstica utilizada para evaluar la
estabilidad de un proceso. Permite distinguir entre las causas de variacin. Todo proceso
tendr variaciones, pudiendo estas agruparse en:
nivel de
ndices
descentrados con respecto a los lmites pero contenido, slo con lmite superior y slo con
lmite inferior.
- Respecto a su alcance temporal: A corto plazo (capacidad potencial), A largo plazo
(capacidad global)
Uno de los principales objetivos del control estadstico es detectar cuanto antes
modificaciones en el proceso, para as tomar las medidas apropiadas para resolverlas.
Una definicin de capacidad de calidad es la bondad del proceso para cumplir con unas
especificaciones.
Matemticamente se expresa de la siguiente forma:
Cp=
ESEI
6
En el caso que de que proceso deba cumplir con una sola especificacin, no se debe caer
en la mala prctica de fijar artificialmente el otro lmite, para estos casos se
considerar las siguientes formulas:
Cps=
ES
3
Cpi=
EI
3
deben
Dnde:
Cp
Cps
Cpi
ES
: especificacin superior
EI
: especificacin inferior
: media
: desviacin estndar
Clase o categora
del proceso
Cp 2
Clase mundial
Cp > 1.33
Adecuado
Adecuado
Cps >1.25
1 < Cp < 1.33
control estricto.
0.67 < Cp < 1
Cp < 0.67
Test de Hipotesis
si un parmetro de una
Hiptesis nula (denotada como H0). Generalmente se plantea como hiptesis "nula" la
hiptesis de que no existe diferencia, es decir, que la diferencia es "nula" entre los valores
a comparar. El rechazo de la hiptesis nula siempre conduce a la aceptacin de la
hiptesis alternativa. Por lo general, la hiptesis nula se plantea de tal modo que
especifique un valor exacto del parmetro. Hiptesis alternativa (denotada como H1). Se
denomina hiptesis alternativa aquella hiptesis contra la cual se quiere contrastar la
hiptesis nula.
3.3.3. La Mtrica Six Sigma
Estadstico Z
sta es la mtrica que establece el nmero de sigmas de un proceso. Este estadstico
mide la capacidad de un proceso calculando la distancia entre las especificaciones y la
media del proceso en unidades de la desviacin estndar, s.
La mayora de los procesos productivos siguen una distribucin normal, con una
distribucin de frecuencias siguiendo la campana de Gauss y con una probabilidad
especificada de un producto.
El ndice DPU se obtiene con el siguiente cociente:
DPU =
d
U
DPU =
d
U xO
Donde O es el nmero de oportunidades de error por unidad, se debe asegurar que solo
se encuentren oportunidades que son significantes en el proceso.
DPMO=DPO x 1000000
El
Y c =Y 1 x Y 2 x x Y i
Y i=
El ndice Y se interpreta como la probabilidad de que una unidad est libre de defectos a
lo largo del proceso, desde la primera hasta la ltima etapa del proceso.
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Control.
A continuacin se dar una descripcin de cada una de estas fases, con algunas
herramientas que ayudan para su realizacin
3.4.1. Definir
Es el primer paso en el proceso de mejora, donde es importante crear una idea integral
del proceso bajo anlisis y fundamentalmente, entender los requerimientos crticos del
cliente, esta etapa se basa en lo que realmente sucede y no en lo que debera ocurrir.
Pasos:
problema
2. Identificar a los clientes: Los clientes aparecen a lo largo de todo el proceso, no
solamente al final, esto nos hace pensar en la existencia de clientes tanto externos
como internos.
3. Identificar y definir los CTQ's (Critical to Quality): El objetivo de este paso es
entender la Voz del Cliente, entender lo que dice, quiere, lo que lo sorprendera y
ponerlo en trminos mensurables. Los CTQ's expresan qu atributos del producto
o servicio ve el cliente como ms importante.
4. Mapear el proceso: Tiene relacin con la identificacin del dueo del proceso, los
proveedores, las entradas, actividades, clientes y salidas, adems de dimensionar
el alcance del proyecto.
5. Identificar los indicadores de salida que necesitan mejora: cabe mencionar
que al igual que los CTQ's, estos indicadores deben incluir las tolerancias
admitidas.
6. Refinar el objetivo y alcance del proyecto: Para este paso es necesario la
realizacin de una reunin de revisin que permita a todos los involucrados en
este proyecto analizar los avances que conlleva esta primera etapa.
3.4.2. Medir
1. Crear el mapa detallado del proceso: Se debe relevar en detalle el proceso que
se ha mapeado en la etapa de Definir.
2. Seleccionar que variables medir : Las variables a medir deben incluir las
entradas al proceso, aquellas en proceso y las de salida.
3. Recolectar los datos: Para lo cual se hace necesario identificar las fuentes de
datos, la validacin de los datos y del sistema de medicin, planificar la
recoleccin de datos, para finalmente concluir con la recoleccin de datos como
tal.
4. Determinar el desempeo del proceso: Para este paso se debe realizar un
anlisis de los datos recolectados con el objetivo de determinar la magnitud del
problema o de la oportunidad y poner foco en sus principales componentes,
causas o fuentes de variacin. Posteriormente se procede a calcular la capacidad
del proceso, es decir, cuantificar el grado con el que proceso satisface las
especificaciones de los CTQ's.
3.4.3. Analizar
3.4.4. Mejorar
3.4.5. Controlar
Permite verificar las mejoras para asegurar que se haya cumplido con los objetivos y que
sean sostenidas en el tiempo, Para prevenir que la solucin sea temporal, se documenta
el nuevo proceso y su plan de monitoreo
Lean Six Sigma se presenta como una evolucin en el enfoque que utilizan las empresas
para buscar la constante mejora de sus procesos, esta cultura aborda los proceso de la
empresa que necesitan mejorar desde la perspectiva del cliente, lo que pone su foco en la
eliminacin de lo que no agrega valor, y eliminar la variacin existente en los procesos,
todo esto basado las herramientas estadsticas.
Es importante mencionar que en la filosofa Lean Six Sigma aparte de la rigurosidad y
seriedad del equipo de trabajo, es necesario lograr el compromiso de toda la
organizacin, incorporando la primera lnea de alto mando, esto se transmite generando
cambios en la cultura y funcionamiento de la organizacin. El siguiente diagrama muestra
los pasos necesarios para lograr cambios desde la perspectiva cultural y que son de
responsabilidad de la direccin de la empresa:
El liderazgo ejecutivo implica contar con agentes de cambio que permitan efectuar de
manera comprometida el despliegue de la estrategia diseada, y adems definir e instalar
roles y responsabilidades.
Los dos aspectos mencionados sern la base para decidir si se capacita o no.