Construindo a visão estratégica para melhorar a qualidade de vida da comunidade

MINISTRIO DO PLANEJAMENTO, DESENVOLVIMENTO E GESTO
SECRETARIA DE ORAMENTO FEDERAL
CURSO PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
MDULO III
CONSTRUINDO A VISO
(ORG) LUIZ AIRES MARANHO CERQUEIRA
BRASLIA
2016
CURSO: PLANEJAMENTO ESTRATGICO Mdulo 3: Construindo a Viso
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Ministrio do Planejamento, Desenvolvimento e Gesto

Ministro do Planejamento, Desenvolvimento e Gesto
Romero Juc
Secretrio-Executivo
Dyogo Henrique de Oliveira
Secretrio de Oramento Federal
Francisco Franco
Secretrios-Adjuntos
Antonio Carlos Paiva Futuro
George Alberto Soares
Cilair Rodrigues de Abreu
Diretores
Clayton Luiz Montes
Felipe Daruich Neto
Marcos de Oliveira Ferreira
Zarak de Oliveira Ferreira
Coordenador-Geral de Inovao e Assuntos Oramentrios e Federativos
Girley Vieira Damasceno
Coordenadora de Educao e Disseminao Oramentria
Rosana Lordlo de Santana Siqueira
Organizao do Contedo
Luiz Aires Maranho Cerqueira
Reviso Pedaggica
Janiele Cardoso Godinho
Reviso Gramatical e Ortogrfica
Renata Carlos da Silva
Projeto Grfico e Diagramao
Tiago Ianuck
Karen Scaff
Colaborao
Francisca Belknia Fernandes Sousa
Nayara Gomes Lima
Rosana Lordlo de Santana Siqueira
Informaes:
www.orcamentofederal.gov.br
Secretaria de Oramento Federal
SEPN 516, Bloco D, Lote 8,
70770-524, Braslia DF, Tel.: (61) 2020-2329
escolavirtualsof@planejamento.gov.br
Brasil. Ministrio do Planejamento, Desenvolvimento e Gesto. Secretaria de Oramento Federal. Escola Virtual SOF.
Curso planejamento estratgico / organizao de Luiz Aires Maranho Cerqueira. Braslia: MP, SOF, 19 de maio 2016.
6v.; il.
Contedo: Mdulo I. O planejamento estratgico Mdulo II. Elaborando a Misso Mdulo III. Construindo a viso
Mdulo IV. Definindo a estratgia, construindo a proposta de valor e a matriz S.W.O.T. Mdulo V. O Balanced
Scorecard Mdulo VI. O Planejamento Estratgico e o plano plurianual.
1. Planejamento estratgico. 2. Balanced scorecard. I. Cerqueira, Luiz Aires Maranho. II. Ttulo.
CDU: 658.012.2
CDD: 658.401
Depsito legal na Biblioteca Nacional, conforme Lei. n. 10.994, de 14 de dezembro de 2004.
Impresso no Brasil / Printed in Brazil

Braslia - DF
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OBJETIVOS DO MDULO
Mostrar de que forma voc ir elaborar a Viso, assegurando o seu alinhamento com a Misso;
enfatizar outros elementos que devero ser considerados para a sua elaborao, tais como: a percepo
dos anseios dos Stakeholders externos e internos e as Diretrizes Estratgicas, caso existam.
UNIDADES
Conceituando a Viso
Mapa e Demandas de Stakeholders e Diretrizes Estratgicas
Elaborando a Viso
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SUMRIO
APRESENTAO ................................................................................................................. 5
UNIDADE I CONCEITUANDO A VISO ............................................................................ 6

UNIDADE II MAPA E DEMANDAS DE STAKEHOLDERS E DIRETRIZES
ESTRATGICAS ................................................................................................................. 12
UNIDADE III ELABORANDO A VISO ............................................................................ 21
REVISO DO MDULO...................................................................................................... 33
GABARITO DO EXERCCIO ............................................................................................... 34
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................................... 35
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APRESENTAO
Car@ Participante!
Seja bem-vindo ao mdulo 3 Construindo a Viso do curso Planejamento Estratgico.
No mdulo anterior conceituamos e ensinamos voc a construir a Misso, sugerindo uma estrutura
de elaborao baseada em quatro elementos, que podem ser traduzidos nos seguintes atributos da
organizao:
a) O que faz;
b) Como faz;
c) Para quem faz; e
d) Qual a finalidade do que faz.
O alinhamento entre a Viso e a Misso muito importante, pois assegura relaes causa e
efeito robustos no Planejamento Estratgico e, por isso, deve-se dedicar o tempo adequado para a sua
construo.
Os Stakeholders tm um papel muito importante tanto na Misso quanto na Viso, pois so
eles que norteiam a finalidade da Misso, o Alvo da Viso e as aes a serem adotadas para atingir
esse alvo. Da a importncia de elaborar-se um Mapa de Stakeholders, bem como identificar quais
so as suas demandas.
As Diretrizes Estratgicas, quando existentes, devem ser observadas, pois trata de
determinaes do alto escalo da organizao quanto a regras ou condutas a serem respeitadas ou
resultados a serem obtidos.
Por meio de todos esses assuntos, esperamos que o contedo e os exerccios proporcionem
um slido conhecimento e ensine a voc como elaborar a Viso de uma organizao.
Bons estudos!
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UNIDADE I
CONCEITUANDO A VISO
1.CONSIDERAES INICIAIS
Como foi visto no Mdulo 1 desse curso, e reforado pelo Mdulo 2, a Viso tem como
objetivo expressar a forma que a organizao deseja ser reconhecida, ou seja, apresenta uma
declarao de futuro expressa pela organizao num horizonte de tempo de 3 a 5 anos. Sendo
importante enfatizar que existe muita confuso com relao ao conceito de Viso, pois alguns pensam
que ela tem vida prpria e pode ser totalmente independente da Misso. Mas, isso no possvel!
Veremos a seguir por qual motivo.
Imagine uma Misso cuja finalidade seja a melhoria de qualidade de vida de uma comunidade.
A Viso, preferencialmente, dever estar alinhada com a finalidade ou impacto da Misso. Ou seja,
ser reconhecido por contribuir para a melhoria da qualidade de vida da comunidade ou, ser
reconhecido por intermediar parcerias que melhora a qualidade de emprego dos cidados da
comunidade. Verifique que existe um alinhamento entre a finalidade da Misso e a Viso.
J sabemos que para elaborar uma Viso temos que olhar para um futuro contido no
horizonte da Misso. Isso implica que num perodo de, por exemplo, 20 anos a organizao poder
apresentar pelo menos 5 Vises, nas quais devero estar alinhadas e representando parcelas do
impacto apresentado na Misso. Ou seja, a Misso leva muito mais tempo para acontecer e por isso
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importante que seja desdobrada ao longo do tempo em diversas Vises, conforme mostrado na
figura 1.
FIGURA 1 | Horizonte
de Tempo: Misso e Viso
Fonte: Escola Virtual SOF- EVSOF
Uma organizao tem como Misso:

Auxiliar pessoas a mudarem suas vidas oferecendo oportunidades
por meio da Educao, Construo de Riqueza, Defesa e
Organizao da comunidade, para oferecer as condies de tornlos autossuficientes.
Percebemos que os componentes estratgicos esto descritos nela
(competncias, valores, stakeholders e Impacto). Mas, para
construirmos as devidas Vises, temos que destacar o Impacto da
Misso. Nesse caso, oferecer as condies de tornar as pessoas
de uma determinada comunidade autossuficientes.
Vamos dizer que essa Misso deva ser concretizada num

horizonte de tempo de 20 anos. Ento, considerando que um
Planejamento Estratgico construdo para um horizonte de 4
anos, sero necessrios, 5 Planos para cobrir o horizonte de 20
anos. Isso Implica em 5 diferentes Vises, onde cada qual ir
corresponder ao desmembramento do Impacto da Misso em
intervalos de 4 anos.
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Na figura acima, note que na construo de uma Misso com horizonte de 20 anos podemos
elaborar 5 Vises, cada uma com um horizonte de 4 anos. Para entender como isso pode ocorrer,
analise o exemplo.
Assim, com essas ideias podemos desenhar um planejamento estratgico especfico e suas
Vises, estimando o tempo necessrio para executar tais estratgias, nas quais possibilitem
concretizar o impacto desejado da Misso. importante reforar, mais uma vez, que para cada Viso
existe um planejamento estratgico. Seguem algumas das possveis Vises para essa Misso:
Viso 1: ser reconhecido por mapear parceiros da iniciativa privada interessados em
participar deste programa e identificar os requisitos para trabalhar com cada um deles. Essa Viso
representar o primeiro Planejamento Estratgico que ter como horizonte 4 anos para execuo.
Viso 2: ser reconhecido por promover cursos de capacitao para os cidados da
comunidade para aumentar empregabilidade. Nesse caso, a Viso representar o segundo
Planejamento Estratgico, que simplesmente a reviso do Planejamento Estratgico 1, no qual
ocorrer num horizonte de 4 anos tambm.
Viso 3: ser reconhecido por empregar cidados da comunidade atualmente
desempregados. Em continuidade ao processo, essa Viso representa a reviso do segundo
planejamento estratgico, com horizonte de 4 anos e seguindo uma sequncia de execues que
permitam o resultado final que atingir o Impacto da Misso.
Assim, as prximas Vises (4 e 5) tero o mesmo horizonte de tempo, 4 anos cada, e
representaro sempre um planejamento estratgico diferente.
Viso 4: ser reconhecido por empregar com melhores salrios os cidados da comunidade
j empregados. Representando o Planejamento Estratgico 4, revisando o terceiro.
Viso 5: ser reconhecido por formar cooperativas habitacionais para atender os cidados
da comunidade. E, finalmente, o ltimo Planejamento Estratgico, no qual revisa o anterior.
A finalidade deste exemplo foi mostrar a voc de que forma promovemos o alinhamento da
Viso com a Misso. E que todas as Vises tm o intuito de representar, parceladamente, as etapas
necessrias para realizao da Misso.
Dessa forma, para a construo da Viso importante analisar a Misso da Organizao,
encontrar o Impacto da Misso e assim definir os alvos, que sero peas fundamentais (para que?),
alm das principais aes para produzir esse impacto.
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FIGURA 2 |
Elementos para a construo da Viso
Fonte: Escola Virtual SOF- EVSOF
Uma vez feitas essas consideraes, vamos refletir, dentro de um contexto pessoal, sobre o
que acabamos de estudar. Considere que a sua Misso conquistar o seu espao profissional ao longo
dos prximos 20 anos, quais as suas metas intermedirias? Como voc deseja ser reconhecido
profissionalmente daqui a cinco anos? Qual o impacto que essa sua deciso trar sobre sua vida
pessoal e profissional?
Note que essas perguntas esto diretamente relacionadas Viso que voc projeta para si
mesmo dentro de um determinado horizonte. Podemos afirmar dessa maneira que o alinhamento entre
a Viso com a Misso, como j mostrado, se faz por meio do desdobramento do Impacto da Misso
em metas intermedirias compatvel com o horizonte temporal de cada Viso.
Se em vinte anos voc pretende ser um profissional de destaque do Fabricante Apple,
fornecedor de notebooks, Iphones, etc., certamente que esse ser o impacto da sua Misso. Ao longo
de vinte anos, como criar cinco metas intermedirias, que seriam as Vises?
A primeira meta, seu alvo de Viso nmero 1 ser reconhecido como um excelente aluno de
cincia da computao ou alguma graduao relacionada a softwares. A segunda meta, seu alvo de
Viso nmero 2, ser reconhecido por um excelente desempenho em curso de especializao nos
Estados Unidos (o que implica entre outras coisas, o domnio do idioma ingls).
A terceira meta, seu alvo de Viso nmero 3, seria, ser reconhecido como um dos melhores
trainees da Apple. A quarta meta, seu alvo de Viso nmero 4, ser reconhecido como um profissional
em condies de ser contratado em definitivo pela empresa. Como ltima meta e seu alvo de Viso
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nmero 5, ser reconhecido como um profissional destaque no quadro da Apple. Fica evidente que sua
Viso nmero 5 coincide com o impacto da sua Misso.
Nessa unidade apresentamos os conceitos e a importncia da Viso para o Planejamento
Estratgico, bem como a influncia da Misso na sua elaborao. Agora vamos fixar esses conceitos
e entendimentos nos exerccios propostos.
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EXERCCIO 1
1. A partir da Misso a seguir - cujo horizonte de 20 anos - desdobre o seu Impacto em 5 possveis
alvos de Vises (com horizonte de quatro anos cada).
Misso:
Racionalizar o processo de alocao de recursos,

zelando pelo equilbrio das contas pblicas, com foco
em resultados para a Sociedade.
Horizonte de tempo:
20 anos
Impacto da Misso:
Produzir resultados
Lembre-se que a sua proposta dever conduzir ao impacto da Misso.

a) Alvo 1 (para 4 anos):
b) Alvo 2 (para 4 anos):
c) Alvo 3 (para 4 anos):
d) Alvo (para 4 anos):
e). Alvo 5 (para 4 anos):
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UNIDADE II
MAPA E DEMANDAS DE STAKEHOLDERS E DIRETRIZES ESTRATGICAS
Sabemos que ao elaborar a Misso do rgo

no qual trabalhamos, devemos reunir primeiramente,
uma sntese das competncias, apresentadas no
Normativo Legal de sua criao. Lembrando que a
forma como essas competncias foram realizadas
estabelece os valores definidos por todos.
Na sua Misso, devero aparecer tambm
quais os principais Stakeholders envolvidos e o
impacto que pretendemos produzir a partir dessas
competncias. Como tambm sabemos que a
construo da Viso toma por base o Impacto da
Misso e, de forma alinhada, por que razo a organizao dever ser reconhecida. As aes a serem
contempladas na Viso e que propiciaro o reconhecimento da organizao, j levam em
considerao as demandas dos Stakeholders.
Isso posto, cumpre ressaltar que a proposta de impacto a ser produzido depende de uma
avaliao dos Stakeholders e do que eles querem. Mas, como isso ocorre? Veremos a seguir:
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entendendo como eles so mapeados, como avaliamos as suas demandas e como definimos as
estratgias para que o impacto a ser produzido para eles seja executado. Acompanhe!
2.1. MAPA DE STAKEHOLDERS

Considerando que a Viso leva em considerao os interesses dos Stakeholders, vamos
entender a importncia deles e como mape-los.
J vimos que os Stakeholders so todos aqueles que possuem interesse em uma determinada
empresa ou organizao. So as partes interessadas, sendo representados por pessoas, pela sociedade
ou outras organizaes que afetam ou podem ser afetadas pelos seus projetos e processos.
Para mapear os Stakeholders necessrio identificar todas as partes interessadas e que
contribuem para a entrega dos produtos e servios ou que so beneficirios/clientes.
O termo Stakeholders foi criado pelo filsofo americano, Robert Edward Freeman, nascido
em 18 de dezembro de 1951, professor de administrao em negcios na Universidade de Darden, na
Virgnia, nos Estados Unidos, que ficou particularmente conhecido por seu trabalho publicado em
1984 sobre a Teoria dos Stakeholders.
Para Freeman, o termo Stakeholders possui um sentido amplo e outro restrito. O primeiro faz
referncia a todo grupo ou indivduo que influencia ou influenciado pelo alcance dos objetivos da
organizao. E no sentido mais estrito, se refere a indivduos ou grupos que a organizao depende
para sobreviver.
Os principais objetivos nas pesquisas de Stakeholders da organizao tm sido identificar
quem so eles e que tipo de influncia eles exercem (Rowley, 1997). Dessa forma Mitchell, Agle e
Wood concluram em um estudo sobre Stakeholders que possvel agrup-los em diferentes classes
dependendo da combinao dos seguintes atributos que renam: poder sobre a organizao,
legitimidade em termos da organizao e urgncia no tocante a entrega dos produtos e servios da
organizao.
A partir desse agrupamento foram identificados sete tipos de Stakeholders para a organizao
pblica federal, conforme apresentado:
Stakeholders internos:
os diretores;
os empregados.
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Stakeholders externos:
o Governo Federal (os poderes: executivo, legislativo e judicirio);
rgos pblicos;
os partidos polticos;
os fornecedores; e
a sociedade em geral.
Todos aqueles que no possurem nenhum dos atributos mencionados no podero ser
identificados como Stakeholders e, por isso, no tero relevncia para a organizao.
A partir dessas informaes podemos afirmar que existem grupos ou indivduos que
influenciam ou so influenciados para que ocorra o alcance dos objetivos da organizao.
Quem so eles?
Respondendo essa pergunta e analisando os devidos atributos voc obter o seu mapa de
Stakeholders.
FIGURA 3 | Stakeholders
Fonte: www.flickr.com. ILRI/Alfred Ombati. (CC)
Por meio do entendimento de como mapear os Stakeholders, dos requisitos principais para se
construir uma Viso e da compreenso acerca das partes que constituem uma Viso voc conseguir
construir a da sua organizao.
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Agora, para aprimorar seu entendimento acerca

desse assunto, sugerimos que voc assista ao
vdeo disponvel no endereo:
https://www.youtube.com/watch?v=Q1qYuhmypkU
2.2 DEMANDAS E EXPECTATIVAS DE STAKEHOLDERS

Voc percebeu que desde o incio desse mdulo, estamos falando das demandas dos
Stakeholders? Pois bem, nesse tpico vamos esclarecer o que isso significa e qual a importncia
dessas demandas para a elaborao do Planejamento Estratgico e definio da Viso.
As demandas de Stakeholders representam o que eles desejam da Organizao e que de
alguma forma ir influenciar a interao entre as partes.
Francisco est enfermo e considerado um Stakeholder de um
hospital, suas demandas correspondem a um excelente
atendimento (gil, eficiente, amigvel e transparente), uma
equipe de mdicos e enfermeiros de excelente qualidade, um
ambiente limpo, com equipamentos de alta qualidade e com o
estoque de medicamentos necessrios sempre abastecido.
Diante do fato que esse conjunto de requisitos ir influenciar a
escolha do paciente por um hospital e poder lev-los a perda de
clientes, eles levaro em conta, seriamente, essas demandas.
Diferentes Stakeholders, podem representar diferentes grupos de interesse que podem

implicar diferentes demandas e expectativas. Cada um deles deseja algo diferente dos outros, dando
por conseguinte importncia diferenciadas a diferentes produtos ou servios. Cada um deles tem
tambm diferentes expectativas quanto aos resultados dos projetos e tm diferentes entendimentos
sobre quando o projeto ser um sucesso.
Por exemplo, tanto as escolas privadas quanto as pblicas so Stakeholders do Ministrio da
Educao - MEC. Caso o Ministrio melhore as condies das escolas pblicas, isso representar
alunos que sairo de escolas particulares para pblicas. Isso no interessa s escolas privadas. Logo,
esse um exemplo tpico de conflito de interesses entre Stakeholders, a ser administrado pelo MEC.
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Se o projeto de sua organizao promete atender a diversas expectativas dos Stakeholders

necessrio coletar essas evidncias no seu processo de monitoramento e avaliao para demonstrar
que as expectativas deles foram atendidas. Portanto, mltiplos critrios de sucesso podero ser
utilizados, tais como o comportamento das medidas de desempenho ao longo do tempo, tambm
denominado de sries histricas.
O ideal que as diferentes expectativas dos diversos Stakeholders sejam compatveis, mas
em alguns casos, voc ter que encontrar uma soluo intermediria que possa atender a todos,
inclusive a sua prpria expectativa em torno do projeto. Portanto, importante discutir e acordar
antecipadamente a respeito do critrio de sucesso do projeto. O ideal que essa discusso no seja
somente interna, mas que envolva os diversos Stakeholders externos.
Segue um outro exemplo prtico de diferentes expectativas e definio de sucesso por parte
dos Stakeholders no projeto voltado para a melhoria da gesto de energia nos escritrios mostrado
a seguir.
A capacidade de suprimento de energia eltrica no Brasil est no

limite. Isso significa que caso a demanda das cidades e
municpios supere a capacidade do governo em suprir energia
ocorrero os famosos apages. Logo, a expectativa de sucesso
do Governo Federal promover um projeto que permita uma
reduo na necessidade e consumo de energia, tal como a
produo de equipamentos e servios mais eficientes no
consumo de energia.
O Governo Municipal tambm no tem como aumentar a

capacidade
de fornecimento
de energia.
Por
isso,
sua
expectativa igual do Governo Federal. Alm disso, o projeto

pode servir tambm para melhorar a imagem da regio.
Os fabricantes de equipamentos consumidores de energia,

fortemente interessados nos benefcios que podem advir dessa
situao. Ou seja, estmulos governamentais por meio da
reduo de tributos, para quem se propuser a fabricar
equipamentos de baixa utilizao de energia. Isso ir afetar
diretamente o lucro desses fabricantes.
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Percebemos com o exemplo que para atendermos as necessidades dos Stakeholders devemos
analisar suas demandas e verificar o que a organizao pode realmente fazer para atend-las. Ao
definir tais situaes podemos desenhar diretrizes estratgicas que permitiro a concretizao do que
est sendo planejado.
3. DIRETRIZES ESTRATGICAS
As Diretrizes Estratgicas so determinaes, orientaes de caminhos, procedimentos,
negcios, polticas, que iro influenciar a construo da Viso da organizao. Elas devem ser
construdas a partir de uma rodada de ideias com os diversos Stakeholders e serem refletidas na Viso.
Toda Diretriz Estratgica demanda uma descrio, pois conforme iremos mostrar no exemplo
a seguir, pode ter mais de um entendimento.
Vamos pensar na Secretaria de Oramento Federal, na qual a sua

diretoria deseja um oramento mais transparente e um aumento
de comprometimento e produtividade dos servidores. preciso
descrever com muita clareza o significado de cada uma dessas
diretrizes, conforme demonstra a tabela.
DIRETRIZ
ESTRATGICA
Tornar o Oramento
mais transparente
DESCRIO
1.Para os rgos de Controle,
como o Tribunal de Contas da
Unio e a Controladoria Geral
da Unio, significa uma pea
de oramento mais detalhada
contabilmente.
2.Para a sociedade significa
uma pea de entendimento
mais simples.
Obter o mximo de
comprometimento e
produtividade dos
servidores
Desenvolver polticas de
gesto de pessoas capazes
de promover a capacitao
permanente dos servidores, o
trabalho em equipe, janelas
abertas de comunicao e o
comprometimento com os
resultados da instituio.
OBSERVAO
Veja que ambas as

situaes implicam
Oramento mais
transparente.
Portanto importante
decidir se ser
adotada a primeira
ou a segunda opo.
Observe o
detalhamento da
descrio da diretriz
estratgica para
demonstrar a sua
abrangncia.
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Com esse exemplo, pode-se afirmar que cada pessoa responsvel em debater ou construir o
planejamento estratgico estabelecer diversas diretrizes estratgicas, as quais podero ser
modificadas ao longo do tempo considerando o contexto poltico ou social que a organizao esteja
passando. Ento, importante salientar que alm da diretriz estratgica representar um norte para a
organizao, deve ser bem descrita para que no gere ambiguidade de entendimento para os
envolvidos, tanto os que vo executar as aes para atendimento da proposta, quanto para os
Stakeholders que so os principais receptores dos resultados do processo.
Voc acabou de aprender que as demandas dos Stakeholders, as diretrizes estratgicas e o
mapa de Stakeholders so componentes que, juntamente com a Misso sero levados em
considerao na construo da Viso. Ento, vamos refletir!
Voc se lembra do horizonte da Viso para a organizao?
Se voc fosse comear a elaborar a Viso do rgo no qual trabalha, qual seria seu ponto de
partida?
Para responder a essas perguntas voc entender, na prxima unidade, como so elaboradas
as Vises por intermdio desses componentes que acabamos de estudar, mas, antes de comear a
praticar, realize os exerccios propostos que permitiro a fixao do contedo dessa unidade.
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EXERCCIO 2
1. A partir do conceito de Stakeholders internos e Stakeholders externos estabelea a relao de

correspondncia nas colunas a seguir:
Conceitos:
Stakeholders internos so aqueles que contribuem com a organizao no
processo de elaborao dos produtos ou servios.
Stakeholders externos so aqueles que contribuem ou se beneficiam dos
produtos ou servios, os clientes e fornecedores.
a) Empregados.
1. Stakeholder externo.
b) Diretores.
2. Stakeholder interno.
c) Cidados.
d) Fornecedores.
2. Verifique entre as alternativas que se seguem qual a mais aderente declarao:

O mapeamento dos stakeholders importante para a definio da Viso, porque...
a )... eles so os clientes da organizao.
b )... eles so os fornecedores da organizao.
c )... so as partes responsveis pelas decises a serem adotados pela organizao.
d )... so as partes que contribuem para a construo da organizao.
e )... so as partes que influenciam e so influenciados pelas decises da organizao.
3. Assinale as questes abaixo com V (Verdadeiro) ou F (Falso):
( ) O Mapa de Stakeholders identifica as partes interessadas da organizao.
( ) A demanda dos Stakeholders identifica os seus anseios ou necessidades junto a sociedade.
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( ) A demanda dos Stakeholders identifica os seus anseios ou necessidades junto organizao.

( ) As diretrizes estratgicas so orientaes a serem seguidas na construo da Viso.
( ) As diretrizes estratgicas so orientaes que podem ser seguidas na construo da Viso.
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UNIDADE III
ELABORANDO A VISO
Bem, voc aprendeu que a Viso um retrato vigoroso e convincente do futuro, normalmente
com um horizonte de 3 a 5 anos. Sabe tambm que deve ser breve, fcil de entender e comunicar,
criar um senso de urgncia e ser emocionalmente inspiradora para as pessoas que iro execut-la.
A sua construo toma por base o Impacto a ser produzido pela Misso. a razo pela qual a
organizao dever ser reconhecida, bem como as diretrizes e as demandas de Stakeholders que iro
nortear as aes que sero tomadas para que haja o reconhecimento.
Diferente das competncias da Misso que so voltadas para a prpria Organizao, a
essncia, ou Alvo da Viso voltado para fora, alinhado com os anseios dos seus Stakeholders.
Gostaria de chamar sua ateno para a conexo entre os Valores, a

Misso e a Viso. O desmembramento do impacto da Misso ao longo
do tempo, ocorre por meio das diversas Vises pertencentes aos
Planejamentos Stratgicos construdos durante o horizonte da
Misso. O Alvo de dada uma das Vises ser produzido por aes
definidas pelos seus Stakeholders e pelas Diretrizes.
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A partir dessa reviso de conceitos podemos agora definir os requisitos essenciais para a
elaborao da Viso, que so:
Ser escrita no tempo verbal Infinitivo Impessoal;
Representar um quadro daquilo que a organizao pretende ser no horizonte apontado;
Ser concisa, simples e fcil de ser lembrada.
Balancear os elementos externos com os internos, que significa que para ser reconhecido
pelo elemento externo (cliente, beneficirios) ter que agir como o elemento interno (realizar aes
para atingir a Viso).
A partir dessas informaes, analise a Viso a seguir e veja se ela contempla todos os
requisitos necessrios. Sabendo que importante balancear os elementos externos com os internos,
identifique a parcela relativa aos clientes ou beneficirios e a de responsabilidade da organizao.
Ser um ator diferenciado que propicia para a Administrao Pblica uma

melhoria da execuo oramentria na Administrao Pblica Federal.
Veja que essa Viso iniciou com o verbo Ser no tempo verbal Infinitivo Impessoal. Quando
est explicito que a organizao quer ser um ator diferenciado na Administrao Pblica Federal,
define o que ela pretende ser no horizonte apontado. Alm disso, foi elaborada numa frase concisa,
simples e fcil de todos lembrarem, pois no utilizou palavras complicadas, foi direta no que
realmente pretende atender e descrita num nico pargrafo.
A responsabilidade pelo reconhecimento do cliente ou beneficirio est expressa na primeira
parte do texto Ser um ator diferenciado e a parcela de responsabilidade da organizao (elemento
interno) consta da parte restante da declarao que propicia para a Administrao Pblica uma
melhoria da execuo oramentria na Administrao Pblica Federal.
Nesse contexto, caso a organizao na qual voc trabalha j tenha um modelo de Viso,
convidamos voc a fazer as seguintes reflexes:
Voc consegue identificar na Viso quem dever reconhecer a sua organizao por
algo que ela realiza?
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Caso positivo, quais so as aes necessrias para que a sua organizao seja
reconhecida?
Caso negativo, quais seriam os Stakeholders que poderiam reconhecer tal situao?
Ento, conseguiu identificar as possveis respostas? Pois bem, sabemos que quem deve
reconhecer so os clientes, beneficirio das aes da organizao. Voc os identificou? J a seleo
de aes para a realizao da Viso, dever estar conciliada com as demandas dos Stakeholders. Ou
seja, essas aes esto explicitadas na Viso da sua organizao?
Bom, aps essas reflexes podemos comear a entender na prtica como funciona a
elaborao da Viso de uma organizao, permitindo tanto elaborar uma nova Viso como analisar
as hoje existentes.
Agora com voc! Suponhamos que tenha que elaborar a Viso do rgo onde trabalha. Veja
como voc poder fazer:
A partir dessas etapas, tente construir as Vises dos rgos propostos a seguir.Primeiramente,
analise a Misso e a Viso atual de cada rgo pblico apresentado. Busque identificar o impacto de
cada Misso, as partes envolvidas, os possveis alvos e as aes para a construo de uma nova Viso.
Vamos ver como ser essa ideia na prtica?
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Analise a Misso e a Viso do Superior Tribunal Federal.
Incumbe, ao Supremo Tribunal Federal, no desempenho de suas altas funes

institucionais e como garantidor da intangibilidade da ordem constitucional, o
grave compromisso que lhe foi Soberanamente delegado pela Assembleia
Nacional Constituinte de velar pela integridade dos direitos fundamentais, de
repelir condutas governamentais abusivas, de conferir prevalncia essencial
dignidade da pessoa humana, de fazer cumprir os pactos internacionais que
protegem os grupos vulnerveis expostos a injustas perseguies e a prticas
discriminatrias, de neutralizar qualquer ensaio de opresso estatal e de
nulificar os excessos do Poder e os comportamentos desviantes de seus
agentes e autoridades, que tanto deformam o significado democrtico da prpria
Lei Fundamental da Repblica. (Ministro Celso de Mello)
Lembre-se que no mdulo 2, j definimos o impacto da Misso do STF, que garantir a

intangibilidade da ordem constitucional, o que significa que a ordem constitucional no pode ser
tocada.
As partes envolvidas, ou seja, os Stakeholders externos e internos, correspondem por um lado,
sociedade, uma vez que a Constituio Federal afeta a todos os brasileiros, enquanto que os
Stakeholders internos so os Ministros e servidores do STF.
Diante do exposto, o STF estabeleceu a seguinte Viso:
Assegurar a concretizao dos direitos fundamentais, consideradas as suas

vrias dimenses, e garantir a estabilidade das instituies republicanas
(Ministro Ricardo Lewandowski).
Alvo da Viso:
Garantir a estabilidade das instituies republicanas;
Ao (Tema Estratgico):
Concretizao dos direitos fundamentais, consideradas as suas vrias dimenses.
Sugesto de um novo Alvo:
Ser reconhecido como garantidor da ordem constitucional
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Ao 1:
Repelir condutas governamentais abusivas;
Ao 2:
Conferir prevalncia essencial dignidade da pessoa humana.
Podemos ainda sugerir as seguintes aes:

Ao 1:
Velar pela integridade dos direitos fundamentais;
Ao 2:
Fazer cumprir os pactos internacionais que protegem os grupos vulnerveis expostos a injustas
perseguies e a prticas discriminatrias;
Ao 3:
Neutralizar qualquer ensaio de opresso estatal e de nulificar os excessos do Poder e os
comportamentos desviantes de seus agentes e autoridades.
A partir dessa anlise, podemos dizer que a Viso atual est alinhada com o impacto da
Misso. Mas, tambm, que no prximo planejamento estratgico do STF poderia ser sugerida a
seguinte Viso, de acordo com o novo alvo e as novas aes sugeridas.
Proposta de Viso: Ser reconhecido como garantidor da ordem constitucional, repelindo
condutas governamentais abusivas e conferindo a prevalncia essencial dignidade da pessoa
humana.
importante salientar que o exemplo que desenvolvemos para construir essa nova Viso
uma situao hipottica que estamos utilizando para esse processo de aprendizagem. Agora sua vez!
Mos obra!
TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIO
Misso: Controlar
a Administrao Pblica para contribuir
com seu
aperfeioamento em benefcio da sociedade.

Viso: Ser reconhecido como instituio de excelncia no controle e no
aperfeioamento da Administrao Pblica.
| 25
Impacto da Misso (veja a sua proposta efetuada no Mdulo 2):
Alvo atual (identifique o alvo exposto na Viso atual):
Aes atuais (identifique as aes descritas na Viso atual):

Ao 1:
Ao 2:
Novo Alvo (defina um novo alvo de acordo com o impacto da Misso):
Novas Aes (defina as possveis aes que devem ser realizadas para atingimento do alvo proposto):
Nova Viso (a partir das informaes acima trabalhadas defina a nova Viso):
SUPERIOR TRIBUNAL DE JUSTIA
Misso: Oferecer sociedade prestao jurisdicional efetiva, assegurando

uniformidade interpretao da legislao federal.
Viso: Tornar-se referncia na uniformizao da jurisprudncia, contribuindo
para a segurana jurdica da sociedade brasileira.
| 26

Ao 1:
Ao 2:
Ao 3:
MINISTRIO DO MEIO AMBIENTE
Misso: Formular e implementar polticas pblicas ambientais nacionais de

forma articulada e pactuada com os atores pblicos e a sociedade para o
desenvolvimento sustentvel.
| 27
Viso: Ser reconhecido pela sociedade e pelo conjunto de atores pblicos por
sua excelncia, credibilidade e eficincia na proteo do meio ambiente.

Ao 1:
Ao 2:
Ao 3:
Entenda que as respostas inseridas por voc sero sempre consideradas corretas caso vocs
tenham deixado claro todos os requisitos que consideramos como necessrios para a construo da
Viso de uma organizao, que so: ser escrita no tempo verbal infinitivo impessoal, representar um
| 28
quadro daquilo que a organizao pretende ser no horizonte apontado, ser concisa, simples e fcil de
ser lembrada e balancear os elementos externos e internos.
Sendo assim, seguem algumas das possibilidades que achamos interessante apresentar para os
rgos. Lembrando que so meras situaes hipotticas, somente para praticarmos a teoria
apresentada.
Tribunal de Contas da Unio

Misso: Controlar a Administrao Pblica para contribuir com seu aperfeioamento em
benefcio da sociedade.
Viso: Ser reconhecido como instituio de excelncia no controle e no aperfeioamento
da Administrao Pblica.
Impacto da Misso: aperfeioamento em benefcio da sociedade.
Alvo Atual: Ser reconhecido como instituio de excelncia.
Aes Atuais:
Ao 1: Controlar a Administrao Pblica.
Ao 2: Aperfeioar a Administrao Pblica.
Novo Alvo: Ser reconhecido por aperfeioar a Administrao Pblica.
Novas Aes:
1 - Capacitar servidores pblicos em planejamento estratgico.
2 Capacitar servidores pblicos na elaborao de indicadores.
3 Implementar processo de gesto estratgica.
Nova Viso: Ser reconhecido por aperfeioar a Administrao Pblica , capacitando
servidores pblicos em planejamento estratgico e indicadores e implementando processo de
gesto estratgica.
| 29
Superior Tribunal de Justia

Misso: Processar e julgar as matrias de sua competncia originria e recursal,
assegurando uniformidade na interpretao das nomas infraconstitucionais e oferecendo ao
jurisdicionado uma prestao de qualidade, rpida e efetiva.
Viso: Consolidar-se como o Tribunal da Cidadania, oferecendo justia de qualidade,
rpida e efetiva.
Impacto da Misso: Assegurando uniformidade interpretao da legislao federal.
Alvo Atual: Consolidar-se como o Tribunal da Cidadania.
Aes Atuais:
Ao 1: oferecendo justia de qualidade.
Ao 2: oferecendo justia rpida.
Ao 3: oferecendo justia efetiva.
Novo Alvo: Ser reconhecido como pacificador na interpretao da legislao federal.
Novas Aes:
Ao 1: assegurar formao de jurisprudncia quanto s questes a serem julgadas pelo STF.
Ao 2: agilizar o julgamento de matrias de sua competncia originria e recursal
Nova Viso: Ser reconhecido como pacificador na interpretao da legislao federal
assegurando a formao de jurisprudncia quanto s questes a serem julgadas pelo STF e
agilizando o julgamento de matrias de sua competncia original e recursal.
| 30
Ministrio do Meio Ambiente

Misso: Formular e implementar polticas pblicas ambientais nacionais de forma
articulada e pactuada com os atores pblicos e a sociedade para o desenvolvimento
sustentvel.
Viso: Ser reconhecido pela sociedade e pelo conjunto de atores pblicos por sua
excelncia, credibilidade e eficincia na proteo do meio ambiente.
Impacto da Misso: para o desenvolvimento sustentvel.
Alvo Atual: Ser reconhecido pela sociedade e pelo conjunto de atores pblicos na
proteo do meio ambiente.
Aes Atuais:
Ao 1: excelncia na proteo do meio ambiente.
Ao 2: credibilidade na proteo do meio ambiente.
Ao 3: eficincia na proteo do meio ambiente.
Novo Alvo:
Ser reconhecido pela sociedade por propiciar o desenvolvimento sem agredir o meio
ambiente.
Novas Aes:
Ao 1: promover sistemas de produo que respeitem a obrigao de preservar a base
ecolgica do desenvolvimento.
Ao 2: assegurar um sistema econmico capaz de gerar excedentes e know-how tcnico
em bases confiveis e constantes.
Nova Viso:
Ser reconhecido pela sociedade por propiciar o desenvolvimento sem
agredir o meio ambiente promovendo sistemas de produo que respeitem a obrigao de

preservar a base ecolgica do desenvolvimento e assegurando um sistema econmico
capaz de gerar excedentes e know-how tcnico em bases confiveis e constantes.
Enfim, voc percebeu que todas as Vises utilizaram os elementos que trabalhamos?
Veja que so somente propostas para exemplificar o que pode ser escrito, voc poder criticar
o que foi proposto mas, tambm, pode ver algo que pode ter esquecido. O importante fazer essa
anlise crtica.
| 31
Agora, para aprimorar seu entendimento acerca da

conexo
dos
conceitos
apresentados
nesse
mdulo assista ao vdeo disponvel em:

https://www.youtube.com/watch?v=kc8TGIqyEso
Em seguida, realize os exerccios de fixao do
contedo.
| 32
REVISO DO MDULO
Neste mdulo voc aprendeu a construir a Viso. Foi mostrado a voc como a Viso
totalmente dependente da Misso e de alguns componentes estratgicos, como por exemplo o
mapeamento dos Stakeholders e as suas demandas, alm das diretrizes estratgicas definidas pelas
organizaes. Poderamos at fazer uma analogia que a Misso est para a Viso assim como uma
Me est para o filho.
A Figura ao lado resume todos os conceitos
apresentados, mostrando todos os elementos
estratgicos responsveis pela construo da
Viso. Portanto, aprendemos que a partir do
Impacto mostrado na Misso, voc consegue
estabelecer o Alvo pelo qual ser reconhecido,
levando em considerao as diretrizes e as
demandas dos Stakeholders. E a partir dessas
informaes voc dever definir as aes a serem adotadas para fazer acontecer o impacto desejado.
Com todas essas anlises e recortes, voc poder elaborar a Viso, lembrando que deve sempre seguir
| 33
os requisitos necessrios para essa construo, que so: ser escrita no tempo verbal infinitivo
impessoal, representar um quadro daquilo que a organizao pretende ser no horizonte apontado, ser
concisa, simples e fcil de ser lembrada e balancear os elementos externos e internos.
GABARITO DOS EXERCCIOS

Exerccio 1
1. As respostas devem apresentar uma lgica para conduzir ao resultado final desejado, se voc contemplou em sua
resposta resultados que podem ser executados em 4 anos cada, e que sejam resultados para a sociedade sua resposta
est correta. Segue um exemplo de possveis respostas:
Exemplo 1:
Capacitar tcnicos do governo para aprimorar o desenho de polticas pblicas.
Desenhar as polticas de sade, educao e trabalho.
Melhorar os resultados da poltica educacional.
Melhorar os resultados da poltica de sade.
Melhorar os resultados da poltica de trabalho.
Exemplo 2:
Promover o equilbrio fiscal;
Promover capacitao tcnica para os cidados;
Reduzir o desemprego do pas;
Melhorar os salrios dos cidados;
Aumentar auto sustentabilidade do cidado.
Exerccio 2
a.2; b.2; c.1; d.1

a, b, c, d, e.
V, F, V, V, F
| 34
REFERNCIAS
BIBLIOGRFICAS
BRASIL. Ministrio do Meio Ambiente. Planejamento Estratgico 2014-2022. Braslia, DF:
MAPA ESTRATGICO - MINISTRIO DO MEIO AMBIENTE - 2014 - 2022, em
http://www.mma.gov.br/governanca-ambiental/gest%C3%A3o-estrat%C3%A9gica/planejamentoestrat%C3%A9gico. Acesso em 17 maro de 2016.
BRASIL. Ministrio do Planejamento, Gesto e Oramento. Secretaria de Oramento Federal.
Planejamento Estratgico 2012 -2015, Braslia, DF. http://www.orcamentofederal.gov.br/
biblioteca/publicacoes_tecnicas/publicacoes/planejamento_estrategico_SOF_2012_2015.pdf/at_do
wnload/file. Acesso em 17 maro de 2016.
BRASIL. Superior Tribunal de Justia. Planejamento Estratgico 2015-2020. Braslia, DF.
http://www.stj.jus.br/sites/STJ/default/pt_BR/Institucional/Gest%C3%A3oestrat%C3%A9gica/Miss
%C3%A3o,-vis%C3%A3o-e-valores. Acesso em 2 maio de 2016.
BRASIL. Supremo Tribunal Federal. Planejamento Estratgico, Rumo a 2020. Braslia, DF. 25p.
http://www.stf.jus.br/arquivo/cms/centralDoCidadaoAcessoInformacaoGestaoEstrategica/anexo/PE
_internet18dez15REV.pdf. Acesso em 2 maio de 2016.
BRASIL. Tribunal de Contas de Unio. Planejamento Estratgico 2011-2015, Braslia, DF 16p.
| 35
https://www.google.com.br/?gfe_rd=cr&ei=GlgnV6f7F8TK8gfyo5qwBw&gws_rd=ssl#safe=active
&q=Tribunal+de+Contas+de+Uni%C3%A3o.+Planejamento+Estrat%C3%A9gico+2011-2015.
Acesso em 2 maio de 2016.
MARR, Bernard. Managing and Delivering Performance, England: Elsevier 2009.
ROHM, Howard; WISEY, David; PERRY, Gail Stout and MONTGOMERY, Dan. The Institute
Way. 1st Edition. United States, Carry NC: The Institute Press, 2013.
WILLEY, John. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations. 4th edition. United
States, San Francisco, CA: Jossey -Bass, 2011.
| 36

Construindo a visão estratégica para melhorar a qualidade de vida da comunidade

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MINISTRIO DO PLANEJAMENTO, DESENVOLVIMENTO E GESTO

SECRETARIA DE ORAMENTO FEDERAL

(ORG) LUIZ AIRES MARANHO CERQUEIRA

CURSO: PLANEJAMENTO ESTRATGICO Mdulo 3: Construindo a Viso

Ministrio do Planejamento, Desenvolvimento e Gesto

Impresso no Brasil / Printed in Brazil

CURSO: PLANEJAMENTO ESTRATGICO Mdulo 3: Construindo a Viso

Mapa e Demandas de Stakeholders e Diretrizes Estratgicas

CURSO: PLANEJAMENTO ESTRATGICO Mdulo 3: Construindo a Viso

UNIDADE I CONCEITUANDO A VISO ............................................................................ 6

CURSO: PLANEJAMENTO ESTRATGICO Mdulo 3: Construindo a Viso

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de Tempo: Misso e Viso

Fonte: Escola Virtual SOF- EVSOF

Uma organizao tem como Misso:

Vamos dizer que essa Misso deva ser concretizada num

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Elementos para a construo da Viso

Fonte: Escola Virtual SOF- EVSOF

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Racionalizar o processo de alocao de recursos,

Lembre-se que a sua proposta dever conduzir ao impacto da Misso.

b) Alvo 2 (para 4 anos):

c) Alvo 3 (para 4 anos):

d) Alvo (para 4 anos):

e). Alvo 5 (para 4 anos):

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Sabemos que ao elaborar a Misso do rgo

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2.1. MAPA DE STAKEHOLDERS

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o Governo Federal (os poderes: executivo, legislativo e judicirio);

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Agora, para aprimorar seu entendimento acerca

2.2 DEMANDAS E EXPECTATIVAS DE STAKEHOLDERS

Diferentes Stakeholders, podem representar diferentes grupos de interesse que podem

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Se o projeto de sua organizao promete atender a diversas expectativas dos Stakeholders

A capacidade de suprimento de energia eltrica no Brasil est no

O Governo Municipal tambm no tem como aumentar a

expectativa igual do Governo Federal. Alm disso, o projeto

Os fabricantes de equipamentos consumidores de energia,

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Vamos pensar na Secretaria de Oramento Federal, na qual a sua

Veja que ambas as

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1. A partir do conceito de Stakeholders internos e Stakeholders externos estabelea a relao de

2. Verifique entre as alternativas que se seguem qual a mais aderente declarao:

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( ) A demanda dos Stakeholders identifica os seus anseios ou necessidades junto organizao.

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Gostaria de chamar sua ateno para a conexo entre os Valores, a

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Ser escrita no tempo verbal Infinitivo Impessoal;

Representar um quadro daquilo que a organizao pretende ser no horizonte apontado;

Ser concisa, simples e fcil de ser lembrada.

Ser um ator diferenciado que propicia para a Administrao Pblica uma

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Analise a Misso e a Viso do Superior Tribunal Federal.