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BANQUE AFRICAINE DE DEVELOPPEMENT

MANUEL DE CONSULTATION ET DE
PARTICIPATION DES PARTIES
PRENANTES AUX OPERATIONS DE LA
BAD

OESU

2001

TABLE DES MATIERES


CHAPITRE I.

INTRODUCTION

CHAPITRE II COMPRENDRE LA PARTCIPATION DES PARTIES PRENANTES


2.1
2.2
2.3
2.4
2.5

CHAPITRE III

3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
3.9
3.10

CHAPITRE IV

Quest que la participation ?


Qui sont les parties prenantes ?
Les principes fondamentaux de la participation
Liens entre la participation et les questions intersectorielles
Quels sont les cots et avantages de la participation ?

7
7
8
9
9

POINTS DENTRE CLES POUR LA PARTICIPATION


AUX OPERATIONS APPUYEES PAR LA BANQUE

12

Introduction
Prparation des DSP
Identification de projet
Prparation de projet
Evaluation prliminaire de projet
Excution et gestion de projet
Supervision de projet
Suivi et valuation de projet
Achvement de projet
Revue de portefeuille

12
15
19
21
25
28
29
30
32
33

METHODES ET OUTILS

35

4.1 Introduction
4.2
Analyse participative des parties prenantes
4.3
Runions et ateliers participatifs
4.4
Recherche/collecte de donnes participatives
4.5
Planification participative

CHAPITRE V CONCLUSIONS ET PERSPECTIVES

5.1
5.2
5.3
5.4
5.5

Contexte
Pour une culture participative des socits
Procdures institutionnelles
Connaissances et aptitudes
Ressources

35
36
39
46
51

54

54
54
54
55
56

ANNEXES
Annexe 1
Annexe 2
Annexe 3
Annexe 4

Glossaire des outils de participation choisis


Organisations et institutions ayant une expertise en participation en Afrique
Informations sur Internet relatives la participation
Rfrences et littrature

LISTE DES ENCADRES


Encadr 1
Encadr 2
Encadr 3
Encadr 4
Encadr 5
Encadr 6
Encadr 7
Encadr 8
Encadr 9
Encadr 10
Encadr 11
Encadr 12

Diffrents niveaux dimplication des parties prenantes


Lexprience de la Banque avec les DSP participatifs
Participation dans llaboration des Documents de stratgie de rduction de la
pauvret
Promotion de la participation des premires parties prenantes
Promotion de la participation des femmes dans la planification de projet
Implication des ONG/OSC dans les projets appuys par la Banque
Critres didentification des ONG participatives
S&E dans le projet de rduction de la pauvret au Mali
Comment la taille des runions influe sur la participation
S.T.E.P.S. pour des runions participatives efficaces
Principes de travail pour tenir des runions participatives
Adaptation des matriaux/mthodes au contexte local

LISTE DES TABLEAUX


Tableau I
Tableau II
Tableau III
Tableau IV
Tableau V
Tableau VI

Tableau comparatif des approches participatives et conventionnelles de S&E


Tableau danalyse des parties prenantes
Aperu dun entretien cibl
Recherche participative et recherche traditionnelle avec questionnaire
Matrice SWOT
Matrice danalyse des forces en prsence sur le terrain

SIGLES ET ABREVIATION UTILISES DANS CE MANUEL


ADF
BAD
CBO

:
:
:

DSP
DSRP
EIG
ETC
FAO
GRAAP
GTZ
IDB
IIED
M&E
OESU
ONG
OSC
PMR
PPA
PRA
RAAKS
RAP
SARAR

:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:

SWOT

UNDP
USAID
ZOPP

:
:
:

Fonds africain de dveloppement


Banque africaine de dveloppement
Organisation base communautaire
dveloppement)
Document de stratgie par pays
Document de stratgie de rduction de la pauvret
Evaluation de limpact du genre
Fondation pour lcologie, la technologie et la Culture
Organisation pour lalimentation et lagriculture
Group de recherche et d'appui pour l'auto promotion paysanne
Deutsche Gesellschaft fur technische Zusammenarbeit
Inter-American Development Bank (Banque inter-amricaine de
Institut international pour lenvironnement et le dveloppement
Contrle et valuation
Unit Environnement et Dveloppement durable
Organisation non-gouvernementale
Organisation de la socit civile.
Pays membre rgional
Evaluation participative de la pauvret
Evaluation prliminaire participative des zones rurales
Evaluation rapide du systme de connaissance agricole
Rapport dachvement de projet
Confiance en soi, force associative, ingniosit, planification
dactions et responsabilit pour le suivi constant
Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (Forces, faiblesses,
opportunits et menaces)
Programme de dveloppement des Nations-unies
Agence amricaine de dveloppement international
Planification de projet par objectif

I.

INTRODUCTION

Au cours de ces dernires annes, les questions de participation ont pris de lampleur au sein
de la Banque africaine de dveloppement. A linstar dautres institutions internationales de
dveloppement, la Banque a reconnu que la participation tait essentielle laccomplissement de
ses objectifs primordiaux de rduction de la pauvret et de dveloppement durable. Elle se rfre
souvent aux approches participatives qui ont fait leur preuve dans lamlioration de la qualit, de
lappropriation et de la durabilit des projets ; dans lhabilitation des bnficiaires cibls (en
particulier les femmes et les pauvres) et dans la promotion long terme du renforcement des
capacits et de lautosuffisance.
Plusieurs documents de la Banque traite de la participation des parties prenantes et
encouragent le personnel utiliser une approche participative dans ses oprations
quotidiennes. Par exemple, le rapport sur la Vision de la Banque (1999) met laccent sur
limportance dune approche participative ascendante et dune approche qui tient compte de
la clientle afin de susciter lengagement et lappropriation de la partie prenante . Le document
de la Banque intitul Oprationaliser la Vision lance un appel pour ladoption dune approche
dans laquelle toutes les parties prenantes, y compris les bnficiaires cibls de la socit civile,
les donateurs et les pays emprunteurs sont impliqus de la conception du programme son
excution . Le Manuel des oprations de la Banque (en particulier les sections sur le contenu des
missions oprationnelles et des documents de projet) et presque tous les documents de politique
rcents, notamment les documents sur lducation, la gouvernance, la coopration conomique et
lintgration rgionale, la coopration avec les organisations et le genre ( paratre), font
abondamment rfrence la participation des parties prenantes et aux approches
participatives .
La Banque sest fermement engage intgrer le dveloppement participatif et demande son
personnel dadopter une approche participative dans lexcution de leur travail. En pratique aussi,
la Banque fait des progrs remarquables en traduisant son engagement pour la participation en
actions concrtes (tant dans ses interventions en matire de rforme que dans lexcution de
projets).
Lobjectif de ce manuel est daider le personnel de la Banque et leurs homologues des Pays
membres rgionaux (PMR) mieux comprendre comment se traduit rellement la participation
dans la pratique. Il fournit aussi des directives sur ce que le personnel peut faire pour promouvoir
la participation chaque tape du cycle de projet de la Banque, y compris la prparation des
Documents de stratgie par pays (DSP) et les Stratgies de rduction de la pauvret (SRP). Le
chapitre I introduit le contenu du document et se rfre aux documents importants de la Banque.
Le chapitre II dfinit le concept de participation de la partie prenante, en incluant une description
des diffrents niveaux de la participation, ses avantages et ses risques, et les principes
fondamentaux. Le chapitre III souligne les actions spcifiques que le personnel de la Banque
devrait poser pour promouvoir la participation chaque tape du cycle de projet de la Banque. Le
chapitre IV donne une vue densemble de quelques-unes des mthodes participatives, outils et
techniques les plus frquemment utiliss. Le chapitre V explore quelques implications au plan
institutionnel et des ressources lies lintgration des approches participatives dans le travail de
la Banque. Il identifie les contraintes courantes et recommande des mesures prcises prendre
pour traduire en action concrte lengagement politique de la Banque en matire de participation.
Enfin, les Annexes donnent des indications sur les documents que le personnel peut consulter pour
de plus amples informations sur la participation, y compris des rfrences (crites), des sites web
appropris et tout un ventail dinstitutions africaines et internationales ayant une telle expertise.
Le manuel a lui-mme t labor de manire participative. Il sinspire de lexprience et des
enseignements tirs par plusieurs organismes internationaux au cours de la dernire dcennie. Il
runit aussi lexprience et la contribution du personnel de la Banque, des parties prenantes du
projet et des consultants externes. Les lecteurs nont plus qu se rfrer aux sections qui

correspondent leurs besoins. Les personnes qui nont pas connaissance du dveloppement
participatif et de ce quil comporte, devraient lire les chapitres II et III. Le personnel plus
expriment peut se concentrer sur les chapitres III et IV.

CHAPITRE II : COMPRENDRE LA PARTICIPATION DES PARTIES PRENANTES


2.1 QUEST-CE QUE LA PARTICIPATION ?
2.1.1 La participation au dveloppement peut tre dfinie comme le processus par lequel des
personnes intresses (parties prenantes) influencent et contrlent ensemble les initiatives de
dveloppement, les dcisions et ressources qui les concernent. Dans la pratique, cela implique
ladoption de mesures pour : identifier les parties prenantes concernes, partager linformation
avec elles, couter leurs points de vue, les impliquer dans le processus de planification du
dveloppement et de prise de dcision, contribuer au renforcement de leurs capacits et enfin, leur
donner la possibilit dinitier, de grer et de contrler elles-mmes leur propre dveloppement.
2.1.2 La participation peut prendre diffrentes formes, selon limportance des parties prenantes
impliques et le niveau de leur participation. LEncadr 1 prsente six niveaux croissants
dimplication des parties prenantes. Les trois premiers niveaux (partager des informations, couter
et apprendre et valuer conjointement) concernent plus la consultation que la participation en tant
que telle. Ces niveaux pourraient tre considrs comme des pralables la participation. Les trois
niveaux suivants (prise conjointe de dcision, collaboration et, enfin pleine habilitation)
constituent progressivement des niveaux de participation plus levs et plus significatifs.
Lorsquon passe des niveaux plus faibles des niveaux plus effectifs de participation, les
parties prenantes gagnent en influence et en contrle sur les dcisions de dveloppement, les
actions et les ressources.
Encadr 1

Diffrents niveaux dimplication des parties prenantes


Consultation

1.
2.
3.

Participation

4.

5.

6.

Partager des informations: diffusion des documents, runions publiques,


sminaires dinformation.
Ecouter et apprendre: visites sur le terrain, interviews, runions de
consultation.
Evaluation coordonne: valuation des besoins participatifs, valuations des
bnficiaires
Prise conjointe de dcision : revue publique des projets de documents,
planification participative de projet, ateliers pour identifier les priorits,
rsoudre les conflits, etc.
Collaboration : commissions conjointes ou groupes de travail avec des
reprsentants des parties prenantes, responsabilit des parties prenantes pour
lexcution.
Habilitation: activits de renforcement des capacits, appui lautogestion pour
les initiatives des parties prenantes.

Source: Tir du Document de la Banque mondiale sur la participation, 1995.

2.2

Qui sont les parties prenantes ?

Les parties prenantes sont les personnes/communauts qui peuvent (directement ou


indirectement, positivement ou ngativement) toucher ou tre touches par les rsultats des
projets ou programmes.
2.2.1
Les parties prenantes principales sont les bnficiaires dune activit de
dveloppement ou ceux qui sont directement touchs (positivement ou ngativement ) par elle.
Elles comprennent les populations locales (les individus ou les organisations base

communautaire) sur la zone du projet/programme, en particulier les pauvres et les groupes


marginaliss qui ont traditionnellement t exclus de la participation dans les efforts de
dveloppement.
2.2.2
Les parties prenantes secondaires sont ceux qui influencent une intervention de
dveloppement ou sont indirectement touchs par elle. Elles comprennent le gouvernement
emprunteur, le ministre de tutelle et le personnel du projet, les organismes dexcution, les
gouvernements locaux, les organisations de la socit civile, les entreprises du secteur priv, la
Banque et ses actionnaires et dautres organismes de dveloppement.
2.2.3
Le maillon cl du dveloppement participatif est lhabilet identifier les parties
prenantes, leurs besoins, leurs intrts, leur relatif pouvoir et impact possible sur les rsultats du
projet. Lanalyse des parties prenantes telle que dcrite dans le Chapitre IV est particulirement
importante cet effet.

Les principes fondamentaux de la participation

2.3

2.3.1
Plusieurs mthodes et techniques ont t labores pour promouvoir la participation
dans le dveloppement. Quelques-unes unes dentre elles sont dcrites dans le Chapitre IV de ce
manuel. La participation est avant tout un comportement ou un tat desprit. Adopter un tat
desprit participatif signifie :

se concentrer sur les populations : reconnatre quelles sont au centre du


dveloppement ;
tre humble: comprendre que les connaissances locales sont aussi valables que les
connaissances dun expert;
apprendre couter: accepter que les parties prenantes ont de la sagesse et quelles
ont le droit dtre entendues;
partager le contrle: partager linfluence et le contrle avec les parties prenantes du
projet (cela peut effrayer les experts en dveloppement qui ont lhabitude de tout
contrler );
donner des pouvoirs aux autres: se concentrer sur le renforcement des capacits des
parties prenantes marginalises pour quelles trouvent leurs propres solutions leurs
problmes de dveloppement, habiliter les bnficiaires devenir des propritaires
actifs plutt que des rcipiendaires passifs de dveloppement;
valoriser le processus: comprendre le dveloppement comme un processus et pas
seulement un produit.

2.3.2
Par consquent, pour les agents de dveloppement, promouvoir la participation
signifie apprendre :

communiquer avec les populations tous les niveaux;


impliquer les parties prenantes toutes les tapes du cycle du projet;
assurer une voix aux femmes et autres groupes traditionnellement exclus;
promouvoir le rle de la socit civile dans le processus de dveloppement;
utiliser des mthodes et des techniques participatives;
tablir des mcanismes pour une prise de dcision dcentralise;
appuyer le renforcement des capacits des institutions locales.

2.4

Liens entre la
intersectoriels

participation

et

les

autres

problmes

2.4.1
Les questions de participation sont troitement lies aux autres questions
intersectorielles la BAD. La pauvret nest pas seulement un manque de ressources physiques
pour le dveloppement. Elle a aussi ses racines dans lincapacit des pauvres influer sur les
forces et les dcisions qui rgissent leur vie. Une rduction durable de la pauvret ne peut tre
ralise que lorsque lon permet aux pauvres de participer activement (idalement dinitier et de
contrler) aux activits de dveloppement conues pour amliorer leurs conditions de vie.
2.4.2
Les questions dgalit homme/femme sont fondamentales dans la participation. Lun
des principes fondamentaux de la participation stipule que toutes les parties prenantes lgitimes
doivent tre entendues, en particulier les femmes et les groupes vulnrables gnralement exclus.
Les approches participatives peuvent contribuer donner des pouvoirs aux femmes en veillant
ce que leurs points de vue, indpendamment de ceux des hommes, soient pris en compte, et en
renforant les capacits des groupes de femmes et des autres organisations oeuvrant lgalit des
genres.
2.4.3
Un partenariat largi avec les Organisations de la socit civile (OSC) est
indispensable dans les efforts dploys par la Banque pour mettre en oeuvre des approches
participatives. Ces organisations non-gouvernementales (ONG) et les organisations base
communautaire (OBC) qui reprsentent les pauvres et les femmes sont les parties prenantes les
plus importantes dans les oprations appuyes par la Banque. La participation au niveau local se
fait souvent par le biais des OBC et est facilite par les ONG locales. Appuyer le renforcement des
capacits de tels groupes est un maillon important de la promotion du dveloppement participatif.
2.4.4
Des liens troits existent galement entre la participation et la bonne gouvernance.
La dmocratie et la gouvernance participative dpendent de la possibilit des citoyens dexprimer
leurs points de vue et de demander des comptes au gouvernement ( tous les niveaux) pour ses
actions. En appuyant et en renforant les institutions reprsentatives locales et en initiant des fora
o les diverses parties prenantes peuvent faire entendre leurs voix, les approches participatives
aident poser les fondations dune bonne gouvernance lchelon local et national.
2.5

Quels sont les cots et avantages de la participation?

2.5.1
La participation a dimportants avantages tant comme moyen que comme finalit. Le
principal intrt de la Banque pour la participation provient du besoin de sassurer que les
politiques et les projets appuys par elle sont performantes. Il est vident que la participation est
un important moyen par lequel on peut promouvoir la qualit, limpact et la durabilit des
politiques, projets ou programmes de dveloppement. La participation peut aussi tre vue comme
une "finalit", dans la mesure o elle peut veiller la conscience des groupes de parties prenantes
et renforcer leurs capacits analyser et rsoudre leurs propres problmes. En particulier elle peut
aider les groupes faibles ou vulnrables partager quitablement les avantages du dveloppement
et les habiliter mieux dfendre leurs intrts et initier des actions relevant de leffort personnel.
En ce sens, la participation est vitale pour laccomplissement de lobjectif primordial de la Banque
de rduction durable de la pauvret.

Avantages
2.5.2
figurent:

Au nombre des avantages potentiels dune participation accrue des parties prenantes

une conception de projet amliore base sur les connaissances et expertises locales
permettant de sassurer que les concepts prennent vritablement en compte les
priorits et les besoins des parties prenantes;
les moyens de vrification de la pertinence et de ladquation des interventions
proposes;
un engagement renforc des parties prenantes et une appropriation des politiques et
projets -devant mener une comprhension accrue des services du projet et une
volont plus grande de partager les cots;
la promotion de la durabilit du fait dune appropriation accrue des parties prenantes;
lopportunit de prvoir et/ou de rsoudre dventuels obstacles, contraintes et
conflits;
des moyens permettant didentifier et de faire face dventuels impacts sociaux et
environnementaux ngatifs;
lopportunit de tirer des enseignements sociaux et de proposer des innovations sur la
base de lexprience sur le terrain;
le renforcement des capacits des parties prenantes et des institutions locales (y
compris de leur capacit analyser les problmes et initier dautres activits de
dveloppement);
les moyens dassurer une rpartition quitable des avantages du projet;
le renforcement des relations de travail entre les parties prenantes, le gouvernement et
la Banque.
Cots & Risques
2.5.3
Chaque tape de la consultation /participation comporte diffrents cots et avantages.
Des formes de participation approfondies impliquent des cots initiaux accrus, mais les ventuels
remboursements sont tout aussi importants.
2.5.4
Le manque de participation a plusieurs inconvnients. Le principal inconvnient est
labsence dappropriation et dappui des parties prenantes qui peuvent entraner une faible
comprhension des services du projet; une durabilit rduite des avantages ; peu dentretien et un
recouvrement rduit des cots des projets. Le manque de participation peut galement entraner
lindiffrence, le ressentiment ou lobstruction dlibre de la part des bnficiaires cibls.
2.5.5
Laccroissement de la participation des parties prenantes implique certains cots et
risques au nombre desquels figurent:
des cots initiaux plus levs en terme de temps et de ressources (aussi bien pour la
Banque que pour les participants);
le risque li lorganisation dactivits participatives pas assez planifis ou des activits
de pure forme en raison du manque de temps, de capacits, dengagement ou de
ressources;
le manque de volont politique de la part des gouvernements pour permettre une
participation denvergure parce quils craignent une perte de pouvoir ou dinfluence;
les difficults pour atteindre les groupes marginaliss et pour sassurer que les vrais
priorits et besoins des pauvres et des groupes vulnrables sont reprsents;
les difficults pour identifier les ONG et les OCS vritablement reprsentatives;
la cooptation du processus de participation par des parties prenantes plus puissantes et
les mieux efficaces, et lexclusion des pauvres et des dfavoriss;
la cration dattentes irralistes;

10

laggravation des conflits entre les groupes de parties prenantes sur les diffrents
intrts/priorits;
la faiblesse des capacits des organisations bnficiaires et intermdiaires;
le dfi que reprsente la coordination des efforts avec dautres activits de consultation
/participation en cours afin dviter lennui .
2.5.6
La Banque sexposera largement des frais quantifiables pour lutilisation des
approches participatives dans ses oprations de prt au cours des premires tapes du cycle du
projet. Llment le plus coteux est le temps que les experts consacrent la participation -- que
ce soit le personnel de la Banque ou les consultants -- en mission ou au sige. Une enqute de la
Banque mondiale rvle quenviron de 10% 15% du temps du personnel est requis pour la phase
de conception des projets participatifs. Cependant, il est aussi prouv que le temps global qui va
de lidentification du projet la signature de laccord de prt nest pas significativement plus long
pour les projets participatifs. Les frais ventuels lis la participation pour lemprunteur
comprennent lutilisation dune partie du prt pour financer des activits participatives telles que
les ateliers et les visites sur le terrain ainsi que le temps supplmentaire pass ngocier avec les
parties prenantes. Il est clair qu long terme, les avantages de la participation lemportent sur les
cots.
2.5.7 Il est vident que la participation des parties prenantes peut amliorer la qualit,
lefficacit et la durabilit des projets de dveloppement et raffermir lengagement des
gouvernements, des bnficiaires et autres parties prenantes. Les approches participatives ont
prouv quil tait particulirement important datteindre les pauvres et les femmes (deux groupes
cibles prioritaires qui, cependant, ont traditionnellement joui de peu dinfluence et de contrle sur
les dcisions concernant leurs vies).
2.5.8 La Banque a toujours trait avec les gouvernements et un nombre rduit de parties
prenantes. Pour raliser les objectifs quelle sest fixs, notamment la promotion de la rduction
de la pauvret et un dveloppement durable et quitable en Afrique, la Banque va intensifier ses
pratiques oprationnelles en les tendant un rseau plus large de parties prenantes et surtout en
mettant laccent sur limplication des groupes de bnficiaires et des parties prenantes tels que les
pauvres et les femmes qui ont souvent t marginaliss par le pass.
2.5.9 La promotion dune participation accrue des parties prenantes suppose la lutte contre des
prjugs tenaces qui paralysent et affectent la volont des bnficiaires. Le personnel de projet de
la Banque doit par consquent se montrer sensible aux normes sociales et culturelles spcifiques et
aux pratiques lies une telle participation.

11

CHAPITRE III :
3.1

POINTS DENTRE CLES POUR LA PARTICIPATION


DANS LES OPERATIONS APPUYEES PAR LA BANQUE

Introduction

3.1.1
Ce chapitre identifie et dcrit les points dentre cls pour la participation chaque
tape du cycle de projet de la Banque. Tout au long du chapitre, des rfrences sont faites au
chapitre IV o les mthodes /techniques participatives adaptes chaque tape du cycle du projet
sont dcrites.
3.1.2
Ce chapitre est en partie base sur des interviews avec le personnel de la Banque
charg dutiliser des approches participatives pour amliorer la qualit de son travail. Cependant la
plupart des directives, sont bases sur les expriences dautres BMD et organisations surs. Il
nexiste pas de plan type pour la participation ni aucun modle de mthodologie suivre.
Les approches et les mthodes doivent tre adaptes la situation particulire du pays, au type de
projet et aux caractristiques et besoins des parties prenantes concernes. Le travail participatif
requiert de linnovation, de la crativit et de la flexibilit.
A quel moment la participation doit-elle avoir lieu dans le cycle de projet ?
3.1.3
Il nest jamais trop tt ou trop tard pour initier la participation. Lidal serait que les
parties prenantes soient identifies et invites contribuer la conception du projet ds les
premires tapes didentification du projet (voir Section 3.3). Dans larne politique, limplication
des parties prenantes peut prcder lidentification du projet et commencer "en amont " dans la
prparation du Travail conomique et sectoriel (ESW), des DSRP ou des DSP. Dans le cas de
projets dj approuvs, en cours dexcution ou en voie dachvement, il est encore possible
dintroduire des activits participatives. Par exemple, des techniques participatives peuvent tre
utilises lors dune revue mi-parcours dun projet pour solliciter lavis des bnficiaires,
identifier les problmes dexcution et introduire les changements ncessaires. Des mthodes
participatives peuvent aussi tre utilises pour rvaluer des projets non performants ou
problmes ou pour surveiller et valuer des projets qui ont t conus et mis en uvre de faon
traditionnelle. La participation doit tre perue beaucoup plus comme un processus continu que
comme un exercice hors srie (ou une srie dexercices). En consquence, la participation des
parties prenantes peut tre incorpore dans tous les aspects de la conception, de la gestion et de
lexcution du projet et nimporte quel niveau du projet.
Quels genres de projets sont sujets aux mthodes participatives ?
3.1.4
La participation des parties prenantes peut tre applique toutes les activits de
projet soutenues par la Banque, y compris les grands projets dinfrastructure et les prts lappui
des rformes. Une large participation est particulirement importante pour les communauts, le
secteur social, les projets de micro-finance et les projets axs sur la pauvret, mais elle ne se limite
pas ce type dinterventions.
A quel moment la participation peut-elle tre relativement facile ou difficile ?
3.1.5
Le niveau dutilisation des mthodes participatives et lampleur et lintensit de la
participation varient considrablement dun pays lautre (et dun projet lautre). Certains pays
peuvent utiliser une varit dapproches participatives travers une srie de politiques et de
projets. Dautres les limitent lexprimentation de projet et dans certains endroits les parties
prenantes peuvent se montrer trs hostiles tandis que dans dautres leur participation peut tre
significative. La facilit avec laquelle les approches participatives peuvent tre appliques dpend
dun certain nombre de facteurs. Il est relativement facile de promouvoir lorsque :

12

le gouvernement soutient les approches participatives;


le gouvernement et la socit civile apprcient la collaboration ;
des mcanismes de prise de dcision dcentralise sont en place ;
les pratiques culturelles se prtent des discussions ouvertes et de la collaboration;
les organes dexcution /partenaires ont de lexprience ou de lexpertise dans les
mthodes participatives ;
lquipe du projet de la Banque comprend des experts en participation;
les programmes de mission comprennent le temps et les ressources suffisants pour des
activits participatives ;
les parties prenantes sont organises et dsireuses de participer et de dgager du temps
et des ressources;
le projet est bas sur les demandes exprimes localement;
le projet produit des avantages conomiques et sociaux vidents ; et
les ressources pour la participation sont incorpores au budget et la conception du
projet.

Que peut faire le personnel pour susciter lappui du gouvernement la participation ?


3.1.6

Voici des tuyaux pour vaincre la rticence du gouvernement vis--vis des approches
participatives :
impliquer le gouvernement ds le dbut et tenir les autorits concernes informes ;
faire le plaidoyer de la participation. Prendre le temps de discuter avec les autorits
gouvernementales ( tous les niveaux) des avantages des approches participatives, y
compris des succs et des checs ;
valuer les connaissances des homologues des PMR en ce qui concerne les politiques,
les directives et les expriences en approches participatives de la Banque ;
encourager lengagement de la haute direction (Chef de Division, Directeur, VP) aux
activits participatives, pour mettre en exergue limportance que la Banque attache au
processus ;
proposer des actions participatives spcifiques au gouvernement (plutt que des
principes gnraux), mais demeurer patient et flexible et, dans la mesure du possible,
offrir plusieurs alternatives ;
encourager les visites sur le terrain. Inviter les autorits sceptiques des PMR
changer directement avec les groupes de parties prenantes pour quelles se rendre
compte quune participation de premire main peut tre une mthode efficace pour les
convaincre de lutilit de cette participation ;
constituer des alliances. Identifier et tablir des relations de coopration avec des
individus, des groupes et des institutions au sein du pays qui appuie les approches
participatives ;
utiliser des actions pilotes ou des dmonstrations petite chelle pour illustrer
lefficacit de la participation ;
savoir jusquo on peut aller. Si la Banque doit faire preuve de clart et de
persvrance dans son engagement vis--vis de la participation, elle doit savoir que les
tentatives visant "imposer" une approche participative aux gouvernements rticents
(ou dautres parties prenantes) peuvent ne pas aboutir des rsultats positifs.
Lorsque les conditions ne sont pas favorables, le personnel doit faire preuve de
discernement et procder avec prudence.

13

Quel est le rle du personnel de la Banque dans la promotion de la participation dans le cycle du
projet ?
3.1.7 La responsabilit de la conception et de lexcution des processus participatifs incombe
largement aux gouvernements emprunteurs puisquils sont chargs de lexcution des projets financs
par la Banque. Cependant, le personnel de la Banque doit sassurer que les projets sont prpars et
excuts de faon participative. Dans certains cas, le personnel (Chef de projet, Economiste-pays ou
autre spcialiste) devra lui-mme concevoir et excuter les activits participatives (par exemple,
faciliter une session dchange dides, effectuer une valuation des avantages ou consulter les parties
prenantes sur le terrain). Cependant, dans la plupart des cas, il doit encourager et soutenir les autres
(par exemple, les homologues des PMR, le personnel de projet, les organes dexcution, les
consultants, etc.) dans lapplication des approches participatives. Le personnel de la Banque doit, par
consquent, plaider pour la participation en tant convaincu lui-mme de ses avantages et tre capable
de convaincre les autres.
3.1.8 Les employs de la Banque nont pas eux-mmes besoin de devenir des experts en mthodes
et techniques participatives. Ils devraient cependant se familiariser avec les approches et mthodes
participatives cls pour juger de la pertinence des actions participatives proposes et donner leur avis
sur la conception des interventions participatives. Ils devraient galement tre capables de contribuer
la prparation des TDR pour un spcialiste ou une tude de participation, et dassurer que les budgets
des projets comprennent des provisions suffisantes pour des activits participatives.
Sur quelles ressources les employs de la Banque peuvent-ils compter pour soutenir les activits
participatives ?
3.1.9 Les employs de la Banque interviews lors de la prparation de ce manuel ont, en ce qui
concerne les ressources disponibles pour soutenir la participation, cit quelquefois le manque de clart
comme une contrainte majeure. Mme si la Banque na pas en ce moment des ressources
spcifiquement destines aux questions participatives, diverses sources financires et humaines sont
actuellement disponibles pour permettre aux employs de soutenir les activits participatives. Ce sont :
a) Le personnel de la Banque ayant une expertise participative dans llaboration de documents-pays.
Par ailleurs, lOESU peut se joindre aux quipes de projet ;
b) La Facilit de prparation de projet (FPP) peut tre utilise pour financer la recherche et les
tudes participatives, les valuations de besoins, les dpenses des ateliers, etc. Les directives
oprationnelles du FPP stipulent spcifiquement que "les ressources peuvent tre utilises pour
promouvoir les approches participatives dans la formulation et la conception de projets" ;
c) Les ressources du gouvernement: les employs du gouvernement ayant une expertise en
participation peuvent se joindre lquipe du projet et contribuer en offrant des facilits ou des
services pour les ateliers, les consultations, le travail sur le terrain, etc. ;
d) Les Fonds fiduciaires bilatraux sont accessibles pour financer des tudes, des
consultants/chercheurs spcialiss, et la prparation dun Plan daction participative, etc. ;
e) Le Fonds dAssistance Technique (FAT) peut tre utilis pour financer des activits participatives
tout au long du cycle du projet, y compris le dveloppement institutionnel local, la formation et le
renforcement des capacits ;
f) Les budgets de projet: les cots lis la prparation du projet, la mobilisation de la communaut,
lvaluation des besoins, au dveloppement communautaire, la formation, lIEC, au
renforcement des capacits, au suivi et valuation participatifs, etc., peuvent tre insrs aux
budgets de projet ;
g) Budget administratif / frais de mission : les cots mineurs lis aux voyages, lorganisation de
petits ateliers et les autres dpenses lies lapplication dapproches participatives sont parfois
couverts par les budgets administratifs/ de mission.

14

La plupart des ressources de la Banque cites plus haut exigent une longue priode dapplication et de
traitement et le personnel qui souhaiterait y accder doit tenir compte des retards dans son processus
de planification.

3.2

Prparation des DSP

Avantages de la participation dans la prparation des DSP


3.2.1 On reconnat de plus en plus que les DSP bnficient de la participation active de tout un
ventail de parties prenantes. Voir lEncadr 2 pour un rsum de lexprience de la Banque avec les
DSP participatifs ce jour. Au nombre des avantages dune large participation la prparation des
DSP figurent :
une perception plus complte des besoins et priorits nationaux ;
une meilleure indication des proccupations et points de vue des populations prioritaires
telles que les pauvres ;
lidentification des stratgies et actions appropries pour faire face la demande exprime;
une comprhension raliste des ventuels obstacles et risques tous les niveaux
(national/local);
une comprhension et un appui public accrus pour les oprations finances par la Banque
une plus grande transparence et responsabilit dans la fixation des priorits et la prise de
dcision;
un meilleur dialogue/collaboration entre le gouvernement et les parties prenantes
une participation et une appropriation des parties prenantes des futures oprations de la
Banque.
Actions proposes
3.2.2 Les paragraphes suivants prsentent des directives pour la prparation participative de DSP
conues pour faire face aux diffrents obstacles lis au cycle de prparation dun DSP typique de la
Banque.
Avant la mission de prparation
a) Elaborer un Plan daction participative en soulignant le contenu et lordre naturel de la
consultation ;
b) Discuter avec le gouvernement de la nature et des avantages dune approche participative
(voir la section 3.1.6 sur les tuyaux pour vaincre la rticence du gouvernement) ;
c) En collaboration avec les gouvernements et les autres partenaires, tablir un critre de
slection des parties prenantes cls et fixer la date dune consultation prliminaire. (Voir
section 4.2 sur lanalyse des parties prenantes).
d) Contacter dautres partenaires tels que le PNUD et la Banque mondiale pour solliciter leur
avis sur le choix des parties prenantes, pour profiter de leurs expriences et explorer la
coordination des efforts ;
e) Distribuer aux parties prenantes des documents de base, par exemple le DSRP du pays (voir
encadr 3 sur les DSRP participatifs), le DSP prcdent (dans son intgralit ou sous forme de
rsum) ou des dossiers prpars spcialement, ainsi quune explication sur la prochaine
consultation et les rsultats escompts. Si ncessaire, prvoir la traduction des documents en
langues locales et sassurer que les participants les reoivent au moins 10 jours avant la
consultation.
.

15

Pendant la mission de prparation


a) Se concerter avec le gouvernement et les parties prenantes cls ds votre arrive pour discuter
du Plan daction, des ventuels participants et pour sassurer de la prise en compte de tous les
secteurs et groupes importants ;
b) Finaliser le calendrier des consultations et confirmer la disponibilit des parties prenantes ;
c) Tenir des runions de petits groupes cibls avec diffrentes parties prenantes (par exemple les
groupes de femmes, les ONG, le secteur priv, les syndicats, les gouvernements locaux, les
parlementaires, les universitaires, les groupes communautaires, les donateurs, etc.). Si
possible, de telles consultations devraient tre largies aux diffrentes rgions et aux zones
urbaines et rurales (voir section 4.3 sur les Runions /Ateliers participatifs) ;
d) L o le temps et les ressources le permettent, en particulier dans les pays o la Banque
appuie des interventions au niveau communautaire, les consultations des groupes cibles
pourraient tre compltes par dautres changes dinformations et de recherche participative
au niveau du village ;
e) Analyser les rsultats et les conclusions de ces consultations (en notant les accords et les
divergences et les proccupations particulires des groupes dshrits) et en discuter avec le
gouvernement ;
f) Si le temps et les ressources le permettent, programmer une consultation finale la fin de la
mission, laquelle seront invites les parties prenantes cls dj consultes. Le but de cette
runion sera de passer en revue le niveau de prparation ce jour, de discuter les rsultats des
runions des groupes cibles, de solliciter des points de vue supplmentaires et dexpliquer les
prochaines tapes / le suivi. Le cas chant, inviter votre Chef de Division ou Directeur
participer cet atelier pour donner la preuve de lengagement de la Banque.

Encadr 2
Lexprience de la Banque avec les DSP participatifs
Dans le cadre de la stratgie dintgration de la participation, la Direction de la Banque a demand que toute la
nouvelle gnration de Documents de stratgie par pays (DSP) soit prpare de faon participative. Aussi,
presque tous les DSP prpars par la Banque pour la priode 1999-2001 comprenaient-ils une forme de
concertation avec les organisations de la socit civile et les autres parties prenantes. Cette tendance est plus
avantageuse que la prcdente srie de DSP (1996-1998) lorsque lon nenregistrait pas de consultations
informelles avec les parties prenantes en dehors du gouvernement. Etant donne la nature exprimentale de cette
nouvelle approche, le manque de directives spcifiques pour le personnel et la particularit des situations de
chaque pays, les expriences dans llaboration des DSP de faon participative variaient considrablement. Dans
certains cas, la consultation tait limite des sries dinterviews individuelles alors que dans dautres, ce sont
des ateliers et des runions impliquant plusieurs centaines de parties prenantes qui taient organiss. Dans
certains cas, on avait recours des facilitateurs professionnels, mais bien souvent les consultations taient
conues et diriges par les employs de la Banque et leurs homologues du gouvernement. Au Bnin, par
exemple, une quipe de personnes ressources (identifies en collaboration avec le gouvernement) a aid
organiser un atelier de 2 jours compos de cinq commissions thmatiques et impliquant environ 120 participants.
Au Maroc, une mission supplmentaire dapproche participative a t programme, durant laquelle deux
ateliers d1 jour (sur diffrents secteurs) se sont tenus avec environ 40 participants. Des runions dchanges
dides et des techniques dquipe de projet ont t utilises pour dgager un consensus sur une liste de
contraintes cls et dactions prioritaires dans chacun des deux secteurs cibles choisis ( dveloppement des
ressources humaines et dveloppement rural).

16

Pendant la mission de concertation


a) Organiser et mener la consultation de faon participative (cf. section 4.3) : Directives sur les
runions et ateliers participatifs ;
b) Discuter et faire approuver par toutes les parties prenantes lordre du jour de la consultation,
le format et les rsultats escompts avant le dbut des consultations ;
c) Collecter et incorporer les commentaires du gouvernement et des autres parties prenantes (par
la soumission de commentaires crits, des runions individuelles ou en groupe) ;
d) Convenir dun accord avec le gouvernement sur la faon dont les conclusions et les accords
de la consultation seront partags avec toutes les parties prenantes ayant pris part la
concertation ;
e) A la fin de la mission de concertation, tenir un atelier de suivi ouvert toutes les parties
prenantes qui ont particip au processus, pour partager les conclusions et les rsultats ;

Activits ultrieures
a) Excuter le programme participatif indiqu dans le DSP ;
b) Suivre et valuer les progrs du DSP dans la ralisation de ses objectifs fixs. Une
commission de suivi compose de plusieurs parties prenantes peut tre mise sur pied cette
fin ;
c) Llaboration participative du DSP ne devrait pas tre vue comme un vnement exclusif
mais plutt comme une partie dun processus continu qui tend renforcer linteraction et la
collaboration entre le gouvernement, la Banque et la socit civile. Llaboration des mises
jour annuelles ultrieures devrait tre utilise comme loccasion dun dialogue renouvel dans
un contexte participatif.
3.2.3 A mesure que la Banque renforce ses relations avec les groupes de parties prenantes et
enrichit son exprience en matire des techniques participatives, une varit dapproches et de
mthodologies diffrentes vont certainement voir le jour. Puisquune participation approfondie et
denvergure ne peut tre possible dans un premier temps, le personnel est encourag travailler
progressivement avec les gouvernements et les parties prenantes pour amliorer et intensifier la
participation de la Banque au fil du temps.

Encadr 3
Participation dans llaboration des Documents de stratgie de rduction de la pauvret (DSRP)
Le DSRP est un processus participatif dlaboration de stratgies et de plans daction nationaux de rduction de
la pauvret. Au nombre de ses principes majeurs figurent: lidentification des principales contraintes; lexamen
des actions publiques pertinentes; le consensus sur les indicateurs de rsultat; et une large consultation entre
toutes les parties prenantes. Linclusion de tout un ventail de parties prenantes, y compris les pauvres euxmmes, dans le processus de DSRP a conduit un meilleur diagnostic et une meilleure comprhension de la
pauvret et llaboration dinstruments politiques efficaces pour relever le dfi. Il sagit aussi daider btir
des partenariats bass sur la confiance, le dialogue et le consensus entre les gouvernements et les parties
prenantes tous les niveaux de la socit. En permettant toutes les parties prenantes de saccorder sur un
objectif commun, le processus participatif est en train daider assurer une large appropriation de la stratgie
par le pays. Un suivi continu par les parties prenantes de lexcution de la stratgie et de laccomplissement des
indicateurs de rsultats rehaussent la transparence et la fiabilit dans les prises de dcision dans le secteur public
et renforcent la durabilit des efforts de rduction de la pauvret.

Tuyaux pratiques
3.2.4 Les principaux obstacles identifis par le personnel de la Banque dans lapplication des
approches participatives pour la prparation des DSP sont les suivants:

17

Insuffisance de provisions budgtaires pour les activits participatives;


insuffisance de temps sur le terrain pour prparer et mener bien les activits participatives;
rticence du gouvernement adopter une approche participative;
contrle excessif du gouvernement sur la slection des participants;
une connaissance et un contact limits avec les groupes de parties prenantes;
manque de coordination avec les autres processus participatifs;
manque de connaissance /expertise dans les mthodes participatives.

3.2.5 Certains de ces obstacles sont structurels et on ne peut y faire face quau niveau institutionnel.
Les recommandations proposes dans le Chapitre 5 traitent ces obstacles. Quelques tuyaux pratiques
pour aider le personnel surmonter les obstacles lis au processus et promouvoir une participation
efficace des parties prenantes dans la prparation des DSP sont dvelopps ci-dessous. (Voir aussi la
Section 3.1.6 pour les tuyaux pour vaincre la rticence du gouvernement).
3.2.6 Prparation/planification: Une prparation prliminaire est trs importante dans llaboration
dun DSP participatif. Planifier lavance pour sassurer que le temps et les ressources ncessaires
sont disponibles. Estimer assez tt les cots en prenant en compte, par exemple les visites sur le
terrain, la traduction et la diffusion des documents, les dpenses pour les ateliers (y compris la
location des locaux et des quipements, les services dun facilitateur et /ou dun rapporteur et les cots
de voyage/per diem des participants venus dailleurs). Convenir avec le gouvernement du service/des
produits quil peut fournir et de celui ou ceux qui vont les payer.
3.2.7 Etre flexible et avoir un esprit ouvert : Examiner les diffrentes alternatives dapproches
bases sur la situation particulire du pays et tre dispos adapter le processus participatif selon les
prfrences des parties prenantes. Ne pas prtendre ds le dbut que vos ides et stratgies sont les
bonnes. Ne pas faire de suppositions sur qui est capable ou qui est incapable dapporter des ides
utiles. Par exemple, les travailleurs, les paysans, les consommateurs et les reprsentants
communautaires peuvent tre trs perspicaces sur les questions sectorielles dont les autorits
gouvernementales, les experts et les dcideurs manquent.
3.2.8 Echange dinformations: Accder linformation est un aspect important des approches
participatives. Les consultations ne risquent pas daboutir si la Banque et le gouvernement travaillent
dun ct sur la base dhypothses et les autres parties prenantes en font autant de leur ct. Il est
important que tous les participants aient accs une base commune dinformations afin de leur
permettre de participer aux discussions sur un pied dgalit. Tous les ventuels participants devraient
tre informs lavance des processus venir et recevoir lavance les documents essentiels dappui.
Les questions de diffusion des documents de la Banque et/ou du gouvernement devraient tre rsolues
avant linstauration des processus participatifs et correspondre la Politique de diffusion de
linformation de la Banque.
3.2.9 Identification des participants : La slection des participants est importante et devrait se faire
dans la plus grande transparence possible. Les organisations devraient sassurer quun large ventail
dintrts et de points de vue sont reprsents, en accordant une attention particulire aux groupes de
populations qui sont souvent marginaliss (par exemple les femmes, les jeunes, les pauvres, les
travailleurs du secteur informel, les minorits ethniques, etc.). Si le gouvernement doit jouer un rle
primordial dans lidentification des participants, le personnel de la Banque doit faire de son mieux
pour sassurer que les groupes ayant des points de vue diffrents ne sont pas exclus. Les parapluies
des ONG nationales et les reprsentants locaux des partenaires internationaux du dveloppement
peuvent tre de prcieuses sources dinformation sur les groupes de parties prenantes. Il est
indispensable dtablir des critres clairs de slection et de permettre un certain niveau dauto
slection (par exemple, en permettant aux organisations didentifier les reprsentants individuels des
ONG).

18

3.2.10 Attentes/ objectifs clairs: Il est important, ds le dbut, de dfinir les paramtres, les objectifs
et les rsultats escompts des processus participatifs. Pour viter de susciter des espoirs irralistes (et
par consquent le dcouragement), les participants doivent tre informs lavance si certains sujets
ne sont pas ngociables ou si certaines dcisions ont dj t prises. Il faudrait expliquer aux
participants comment les dcisions finales seront prises et jusqu quel point leurs contributions seront
prises en compte.
3.2.11 Utilisation dun facilitateur form: Les approches participatives qui cherchent faire ressortir
plusieurs points de vue des groupes dintrts divergents, courent invitablement le risque de
rencontrer des dsagrments / conflits. Si un dbat sain est souhaitable, la critique et le dsagrment
par contre peuvent tre contre-productifs sil nest pas gr correctement. Puisque le but final est de
dgager une certaine forme de consensus sur une stratgie commune, lutilisation de la facilitation et
des techniques de rsolution des conflits est importante pour maintenir un cadre constructif. Chaque
fois que cest possible (en particulier dans les cas des projets avec ventuellement un fort degr de
rticence), lutilisation dun facilitateur professionnel est recommande.
3.2.12 Etre prt couter et apprendre : Il est important aussi bien pour le gouvernement que pour la
Banque de participer activement aux consultations sans contrler ou dominer lvnement. Se rappeler
que lobjectif premier est dcouter et dapprendre et non de faire un cours.
3.2.13 Suivi Il est essentiel que les participants voient limpact de leur implication et quils aient
accs au produit final qui en rsulte. Pour cela, il est ncessaire de prendre des dispositions lavance,
soit la forme dun atelier de suivi ( la fin de la mission de prparation et /ou de concertation), soit par
un mcanisme de diffusion du DSP achev et des consultations et revues subsquentes.

3.3

Identification de Projet

3.3.1 Lidentification de projet est loccasion rve pour promouvoir la participation des parties
prenantes depuis le dbut (en amont) de lintervention appuye par la Banque. Il est particulirement
important dobtenir les apports des premires parties prenantes ce stade pendant quil est encore
possible dinfluencer les dcisions fondamentales concernant lensemble du secteur dintervention et
des objectifs et buts gnraux. Introduire une approche participative ce stade donne aussi au
personnel de la Banque du temps davance pour planifier et prparer des activits participatives aux
diffrents stades, et sensibiliser les homologues du gouvernement sur limportance et les avantages
dune telle approche. Cela renforce les chances de raliser une participation efficace aux diffrents
stades du projet et aide clarifier le rle et les contributions ventuelles des groupes de parties
prenantes pendant toute la dure du projet.
Actions proposes
3.3.3 Les paragraphes suivants dcrivent quelques actions spcifiques que le personnel de la
Banque peut prendre avant, pendant et aprs une mission didentification de projet pour promouvoir la
participation des parties prenantes. Il est galement important de remarquer quil ny a pas de
projet pour la participation. Les actions dcrites ici ne sont ni des conditions ni des directives,
mais des suggestions dont le personnel de la Banque peut sinspirer. Cette liste dactions nest pas
non plus exhaustive. Le personnel de la Banque peut, et est vivement encourag , innover et proposer
ses propres approches dactivits participatives.
Avant la mission didentification
a) Prparer un Plan daction participative pour guider le travail didentification, dimplication et
de suivi efficace de la participation des parties prenantes diffrents stades du cycle de projet.

19

b) Tel quindiqu dans le Chapitre II, un pralable important la promotion dune approche
participative est didentifier et de classifier les parties prenantes concernes. Mme lorsquun
projet a t identifi, le personnel de la Banque peut entreprendre une analyse prliminaire des
parties prenantes importantes dans le secteur/la rgion concerne. Cette analyse peut par la
suite tre rvise/finalis. Elle peut tre initie au sige (selon les connaissances pralables du
personnel de la Banque, les donnes de base des ONG/OSC disponibles lOESU, les
contacts et lexprience dans le secteur) et largie/modifie pendant la mission sur la base des
contacts et des consultations prolonges (voir Section 4 sur lanalyse des parties prenantes).
c) Rassembler des informations de base relatives au secteur spcifique dintervention et des
informations concernant les projets et programmes antrieurs disponibles dans les institutions
gouvernementales, chez les donateurs et les ONG prsents dans le pays. Les contacts
personnels, les documents et Internet sont autant de sources potentielles disponibles.
Pendant la mission didentification
a) Outre les runions avec les autorits gouvernementales et les donateurs, tendre les contacts
aux ONG/OSC, aux organes dexcution, aux ventuels bnficiaires du projet, aux groupes
communautaires et autres parties prenantes.
b) Effectuer des visites de sites. Voyager hors de la capitale vers les sites proposs du projet et
rencontrez les populations susceptibles dtre touches par lintervention propose. Tenir un
dialogue informel avec les ventuels bnficiaires. Consulter le personnel et les bnficiaires
de projets antrieurs similaires pour valuer limpact, identifier les obstacles ventuels et en
tirer des enseignements.
c) L o cela est ncessaire, utiliser des techniques participatives pour collecter des donnes
(voir Section 4.4).
d) Si ncessaire, mener ou commander des tudes de fond (telles que lidentification des donnes
des parties prenantes dsagrges, lvaluation sociale participative pour identifier les
questions sociales cls, lidentification participative des besoins pour comprendre les priorits
et besoins des parties prenantes/de la communaut.
e) Organiser des sminaires dchange dinformations (pour informer les parties prenantes cls
sur lintervention propose) ; des consultations des groupes cibles (pour solliciter les points de
vue des diffrents groupes de parties prenantes sur les priorits et les besoins) ; des ateliers de
planification (pour solliciter lapport des parties prenantes dans le processus de planification
de projet), des ateliers de validation ou des runions de communaut (pour confirmer la
validit de lintervention propose avec les premires parties prenantes). Voir Section 4.3 sur
les tuyaux pour organiser de telles runions.
f) Faire les premiers pas vers lidentification des institutions locales, des chercheurs et de
lexpertise locale dans lanalyse sociale, les mthodes participatives, la formation, etc.
g) Examiner linstauration dune commission consultative de prparation de projet (avec des
reprsentants de groupes de parties prenantes) pour superviser/prodiguer des conseils sur le
travail de prparation et dvaluation prliminaire de projet.
h) Sassurer que les procds participatifs et les rsultats sont pris en compte dans laidemmoire de la mission et le rapport de fin de mission.
Aprs la mission didentification
Elaborer un plan prliminaire pour des activits participatives pendant la prparation et
lvaluation initiale du projet. Evaluer les ressources financires et humaines ncessaires, laborer

20

un budget pour les cots lis la participation, initier un processus de mobilisation des fonds et de
recrutement du personnel qualifi qui va se joindre lquipe du projet. Si ncessaire, demander
lassistance de sociologues (dans les Dpartements-Pays ou OESU) qui vont aider la
prparation des TDR.
Tuyaux pratiques
3.3.4 Voici une liste de questions/problmes qui doivent tre traits pendant une mission
didentification de projet. Le personnel peut lutiliser comme liste de contrle durant son sjour sur le
terrain pour identifier tout problme en instance ou toute manque dinformation.
9 Avez-vous identifi les parties prenantes (les premires et les secondaires) cls pour
lintervention propose ? Rappelez-vous que cette liste de parties prenantes peut tre modifie
par la suite au fur et mesure que le projet progresse et que les groupes de parties prenantes
deviennent plus clairs ?
9 Avez-vous identifi la population bnficiaire cible du projet ?
9 Avez-vous collect des donnes de base sur les familles de la population cible, et ces donnes
sont-elles rparties par genre, revenu et taille de la famille ?
9 Avez-vous collect des informations suffisantes sur les projets / programmes similaires dans
le mme secteur et pris note des enseignements ?
9 Avez-vous discut de limportance et des rsultats escompts de la participation des parties
prenantes avec vos homologues du gouvernement ?
9 Avez-vous rencontr un groupe reprsentatif de parties prenantes principales et secondaires
pour vrifier la demande et valider lide de projet / programme?
9 Avez-vous envisag dautres alternatives au projet (sur la base des apports des parties
prenantes) ?
9 Avez-vous consult les hommes et les femmes ? Aussi bien les pauvres que les riches ?
9 Avez-vous prpar le terrain pour assurer la participation des parties prenantes dans les
missions de prparation et dvaluation prliminaire ultrieures ?

3.4

Prparation de Projet

3.4.1 La prparation est le processus qui consiste traduire ide de projet ou de programme en
ralit. Il existe un large ventail de possibilits pour la participation au stade de prparation de projet.
La responsabilit formelle de la prparation repose dabord sur lemprunteur. Le personnel de la
Cependant, la Banque aide souvent les emprunteurs raliser le travail de prparation, initier les
tudes de bases ncessaires et prparer ou finaliser la prparation du projet et les rapports
dvaluation prliminaire. Le personnel de la Banque a galement un important rle jouer en
soutenant et en supportant lutilisation dapproches participatives dans la conception de projets.

21

Encadr 4
Promotion de la participation des premires parties prenantes
Certains groupes tels que les trs pauvres, les femmes, les nomades et les minorits ethniques, peuvent manquer
de moyens organisationnels, sociaux ou financiers pour faire entendre leurs voix et participer efficacement. Ce
sont souvent les parties prenantes prcises dont les besoins et les intrts sont ncessaires au succs et la
durabilit des interventions de dveloppement appuyes par la Banque. Il faut des efforts particuliers pour traiter
le dsquilibre des pouvoirs, la connaissance et de linfluence sur les groupes de parties prenantes et pour
permettre aux groupes plus faibles et moins organiss de ragir efficacement avec les parties prenantes plus
solides et mieux installes. Au nombre de ces efforts figurent :

Le renforcement des capacits: Fournir la formation, lencadrement, les ressources financires ou autres
aux groupes marginaliss pour les aider sorganiser, mobiliser les appuis, identifier et clarifier leurs
intrts.

Reprsentation mandate : L o il existe un risque dexclusion, il peut tre utile de fixer des objectifs de
reprsentation, par exemple, en convenant que tous les comits villageois comprennent un nombre
dtermin de femmes ou que tous les groupes ethniques dune communaut donne soient reprsents dans
un organe de prise de dcision.

Evnements spars: Dans certains cas, il peut tre prcieux de rencontrer sparment des groupes
spcifiques de population, par exemple tenir une runion spare avec les femmes pour discuter de leurs
proccupations particulires.

Techniques de mise niveau: Les diffrences de pouvoir entre les parties prenantes peuvent tre rduites
par lutilisation de mthodes participatives. Un facilitateur comptent peut utiliser un certain nombre de
techniques pour sassurer que tous les participants ont des chances gales de faire entendre leurs voix. Il
peut tre ncessaire dlaborer des systmes de ngociation pour grer les conflits dintrts entre les
diffrents groupes de parties prenantes.

Utilisation dintermdiaires : Dans les cas o la participation directe des marginaliss eux-mmes nest pas
possible, des intermdiaires ou des supplants peuvent tre identifis pour les reprsenter et dfendre leurs
intrts. Par exemple, si les fermires vivant dans des zones isoles ne peuvent pas participer directement
un forum national sur le dveloppement agricole, des agents fminins du service de vulgarisation peuvent
tre choisis pour reprsenter leurs intrts.

Source: Adapt du Manuel de participation de la Banque mondiale 1995

3.4.2

Caractristiques cls dun projet participatif

a) Il repose sur des besoins exprims des principales parties prenantes.


b) Il est dot dun plan daction qui dtermine la manire dont les parties prenantes doivent participer
tout au long du cycle du projet.
c) Les parties prenantes jouent un rle actif dans lexcution et la gestion des projets (par exemple,
les comits villageois deviennent responsables de la surveillance et de lexcution des travaux au
niveau local et les reprsentants des bnficiaires sigent aux comits ou conseils de gestion du
projet.
d) Le projet a une stratgie de genre bien dfinie et les femmes sont quitablement reprsentes dans
les comits de projet et les collges de prise de dcision.
e) Un certain degr de flexibilit existe dans les activits de projet et une certaine aptitude ragir
promptement la demande (par exemple, les communauts bnficiaires sont capables
dinfluencer et de choisir parmi plusieurs sous-projets potentiels).
f) Ds la conception du projet il faut prvoir la facilitation ou lappui au processus de la part des
premires parties prenantes.
g) Les ONG, les organisations base communautaire et les OSC sont impliques dans la conception
et lexcution du projet.
22

h) Le projet inclut les volets formation, renforcement des capacits et excution du projet.
i) Il existe des mcanismes pour un change constant de communication/informations entre les
bnficiaires et le personnel du projet. Les bnficiaires connaissent la procdure pour les
questions, les suggestions et les plaintes.
j) La conception du projet incorpore un systme de suivi et dvaluation participatifs. (Voir Section
3.8).

Actions proposes
3.4.3 Voici quelques directives pour les mesures spcifiques que le personnel de la Banque doit
prendre pour promouvoir la participation des parties prenantes pendant la prparation du projet. Voir
lEncadr 5 ci-dessous sur la promotion de la participation des femmes dans la planification de projet.
Avant la mission de prparation
a) Si cela na pas t dj fait lors de la mission didentification, mener une analyse prliminaire
des parties prenantes (Voir section 4.2).
b) Mobiliser les ressources ncessaires pour les activits participatives durant la prparation du
projet (voir Section 3.1 pour les ventuelles sources des ressources suggres) et recruter les
membres de la mission avec les comptences adquates (des spcialistes en dveloppement
social, en participation, en lutte contre la pauvret, en dveloppement communautaire, etc.)
c) L o des contacts ont dj t tablis avec les groupes de parties prenantes lors de la mission
didentification, organiser les activits de suivi appropries.
d) Prparer tous les documents de base ou runir les informations demandes par les parties
prenantes pendant la mission didentification.
e) Organiser une runion de travail avec tous les membres de la mission pour discuter des
activits participatives entreprendre pendant la mission de prparation et rdiger un plan
daction.

Encadr 5
Promotion de la participation des femmes dans la planification de projet
Travailler avec les femmes ncessite parfois des mthodes ou des dispositions appropries qui doivent tre intgres
dans la planification de projet.
Selon la rpartition du travail par genre, les femmes remplissent souvent diverses tches et ont des
responsabilits productives, domestiques et sociales diffrentes de celles des hommes. Leurs expriences,
besoins, intrts, opportunits et contraintes sont, par consquent, souvent diffrents de ceux des hommes.
La capacit des femmes participer aux activits de dveloppement peut tre entrave par des contraintes de
temps dues de lourdes charges de travail et aux tches mnagres. Une mobilit limite, des niveaux
dinstruction plus bas, et les normes culturelles, les empchent de parler en public ou dexprimer des points
de vue diffrents de ceux des hommes.
Quelquefois, il est prfrable / ncessaire de se runir avec les femmes sparment. Cela dpend de la culture et
des traditions locales, mais aussi de la situation et du sujet de discussion. Il est souvent utile de discuter des
sujets dabord avec les groupes de femmes et plus tard avec des groupes mixtes ou avec la communaut tout
entire.
Les femmes sont souvent plus disposes parler en petits groupes.
Elles peuvent avoir besoin de formation diffrente (ou plus intensive) dans les domaines tels que la planification,
lorganisation de groupe et la gestion financire puisque leur exprience peut tre plus limite dans ces
domaines.

Pendant la mission de prparation


a) Discuter avec les homologues du gouvernement les avantages lis la prparation de projet
participatif et lidal serait de convenir dun plan de prparation. Par exemple, sentendre sur

23

les tudes / valuations ncessaires de base, les runions / consultations qui auront lieu, et se
mettre daccord sur celui qui va organiser / participer aux visites sur le terrain, etc.
b) L o des recherches/tudes de base doivent tre menes, envisager lorganisation dune
formation en techniques participatives pour les homologues du gouvernement, le personnel du
ministre de tutelle ou le personnel de projet et les intgrer lquipe de recherche /tude. A
cet effet le PPF, le FAT ou les fonds fiduciaires bilatraux pourraient ventuellement tre
utiliss.
c) Valider et finaliser lanalyse prliminaire de parties prenantes ou en faire une en ce moment si
cela na pas t fait dj. (Voir Section 4.2).
d) Mener une valuation pour identifier et analyser les facteurs socio-culturels qui pourraient
influer sur lexcution du projet et les rsultats.
e) Mener ou commander si ncessaire des tudes/valuations participatives en fonction du temps
et des ressources disponibles. Ces tudes pourraient tre des valuations sociales, des
valuations participatives de besoins, des valuations institutionnelles, une analyse de genre
ou des valuations environnementales.
f) Mettre jour le Plan daction participatif pour inclure de manire prcise les activits,
mcanismes et procdures spcifiques qui seront appliqus pendant lexcution du projet afin
dassurer une participation effective des parties prenantes. Inclure le Plan comme une section
part entire du Document dexcution du projet ou comme une Annexe au Rapport
dvaluation du projet.
g) Etablir un contact direct avec les bnficiaires potentiels et les autres parties prenantes
principales aux fins dexaminer leurs besoins et leurs priorits, de les renseigner sur les
activits de projet et de solliciter leurs avis et recommandations sur les objectifs et lexcution
du projet. Il vaut mieux entreprendre ces activits sur le terrain (prs de la base des
bnficiaires) en utilisant des mthodes telles que le dialogue informel, les interviews semistructurs, les runions de groupes cibles et dautres formes dapproche participative. (Voir
Chapitre 4 pour de plus amples informations sur ces diffrentes mthodes).
h) Une fois que les activits proposes ont t valides (et que les modifications proposes par
les parties prenantes ont t incorpores), passer aux discussions sur la manire dimpliquer
les parties prenantes principales dans lexcution, la gestion, la prise de dcision et le suivi du
projet. Lidal serait de commencer concevoir conjointement des mcanismes et des
procdures spcifiques de participation (par exemple, la formation de comits villageois de
gestion, la reprsentation des bnficiaires aux conseils et autres collges de prise de dcision,
linstauration dun systme dchange continu dinformations entre les bnficiaires et le
personnel du projet).
i) Consulter les parties prenantes secondaires (y compris les ONG, les donateurs et les
reprsentants du secteur priv) pour obtenir leurs points de vue et explorer les possibilits de
collaboration et /ou de co-financement. (Voir Encadr 6 sur limplication des ONG/OSC dans
les projets appuys par la Banque). L o les ONG ou autres OSC doivent tre impliques en
tant quintermdiaires ou organes dexcution, informez-les sur les dtails des procdures de
la Banque (surtout les pratiques en matire dacquisition et de dcaissement) et sassurer
quelles ont compris les conditions et les dlais. Explorer, autant que possible, des
dispositions simplifies ou des alternatives mieux adaptes aux ralits organisationnelles et
financires des OSC (par exemple, lutilisation de contrats simplifis, des provisions pour des
paiements en avance, des procdures dacquisition correctement adaptes), etc. (Voir la
Politique et les Directives de la Banque en matire de coopration avec les organisations de la
socit civile).
j) Envisager dinstaller des comits consultatifs rgionaux ou locaux (composs de reprsentants
de diverses parties prenantes) pour superviser la prparation et lexcution de projet (en
collaboration avec lUEP.
k) Vers la fin de la mission, envisager dorganiser un atelier plus largi (rassemblant les
reprsentants des diffrents groupes de parties prenantes consultes pendant la mission) pour
rsumer lensemble des rsultats de la mission, prsenter un plan prliminaire de projet et
obtenir leur avis/conseil sur les problmes et questions saillants.

24

l) Sassurer dune description des processus participatifs, des rsultats et des apports des parties
prenantes cls sont inclus dans laide-mmoire de la mission, dans le rapport de fin de mission
et dans le rapport de prparation de projet.
Encadr 6
Implication des ONG/OSC dans les projets appuys par la Banque
A linstar de ses consurs, la BAD a pens ces dernires annes largir ses relations aux Organisations
non gouvernementales (ONG) et autres Organisations de la socit civile (OSC). En 1990, la Banque a
adopt une politique officielle sur la coopration avec les ONG et a publi en 1991 des directives et
procdures relatives cette politique. En 2000, un nouveau document intitul Politique et Directives sur la
Coopration avec les organisations de la socit civile a t approuv par le Conseil. Une tude
oprationnelle mene en ce moment l, a rvl que 57 projets appuys par la Banque dans 26 pays avaient
impliqu des OSC. Au total, plus de 350 Organisations base communautaire (OBC), 250 ONG nationales
et 55 ONG internationales ont particip aux projets appuys par la Banque. Ltude a rvl une rapide
augmentation de limplication des OSC ces dernires annes. De 1986 1996, en moyenne, seulement 2
projets par an impliquaient des OSC alors que de 1997 1999, cette moyenne est monte 13 projets par
an. La plupart des projets impliquant des OSC relevaient des domaines de la rduction de la pauvret (33%),
de lagriculture / dveloppement rural (30%) et de lappui aux femmes (16%). Les OSC ont surtout t
impliques dans lexcution des activits de projet (88% des projets identifis). Dans deux tiers des projets,
les OSC ont t impliques dans lidentification de projet. Cest dans seulement la moiti des cas quelles
ont particip la conception du projet et seulement le tiers des cas quelles ont t prsentes pour la gestion
du projet.

3.5.

Evaluation prliminaire de projet

3.5.1 Cest lors de lvaluation prliminaire que la conception du projet est finalise et que les dtails
et procdures oprationnels sont pleinement dvelopps et agrs par toutes les parties. Si la
participation des parties prenantes est indispensable aux premiers stades de la prparation de projet
(lorsque les dcisions fondamentales concernant les objectifs, les buts et lensemble des activits sont
discutes), elle est aussi cruciale ce stade-ci pour sassurer que les structures et mcanismes
spcifiques de projet qui sont mis en place sont acceptables pour les parties prenantes et soumis aux
processus participatifs. Tel quindiqu ci-dessus, il nest jamais trop tard pour intgrer la participation.
Mme si des activits participatives nont pas t entreprises aux premiers stades du cycle du projet,
elles peuvent tre introduites ce stade. (Si cest le cas, se rfrer aux actions proposes dans les
Sections 3.3 et 3.4 sur lidentification et la prparation de projet).
Actions proposes
3.5.2 Les paragraphes ci-aprs proposent quelques directives sur les mesures spcifiques que le
personnel de la Banque peut prendre pour promouvoir la participation des parties prenantes lors de
lvaluation prliminaire de projet.
Avant la mission dvaluation prliminaire
a) Mobiliser les ressources ncessaires pour les activits participatives lors de la mission
dvaluation prliminaire et recruter les membres de la mission ayant lexpertise approprie
en fonction des besoins.
b) L o les activits participatives ont t dj inities pendant la prparation de projet, planifier
comme il se doit des activits de suivi.
c) Prparer tous les documents de base ou runir toutes les informations demandes par les
parties prenantes lors de la mission de prparation. Penser diffuser le Rapport de prparation
de projet un nombre limit de reprsentants de parties prenantes pour examen.
d) Suivre les progrs de toutes les tudes / valuations de base inities lors des phases
didentification ou de prparation (par ex. lvaluation sociologique, lanalyse de genre,

25

lvaluation environnementale participative, etc.). Sassurer que les rsultats de ces tudes
sont pris en compte dans le projet de rapport dvaluation prliminaire.
e) Organiser une sance de travail avec les membres de la mission pour discuter des activits
prparatoires entreprendre lors de la mission dvaluation prliminaire et baucher un plan
daction.

Pendant la mission dvaluation prliminaire


a) Si cela na pas t dj fait, entreprendre une analyse prliminaire des parties prenantes. (Voir
Section 4.2).
b) Discuter avec la partie gouvernementale et les autres parties prenantes des rsultats des tudes
de base. Pendant la mission, combler les lacunes en information et solliciter les conseils des
parties prenantes sur les problmes en instance identifis durant les tudes.
c) Tenir des runions de suivi avec les parties prenantes principales et secondaires pour les
informer des progrs du processus dlaboration du projet et solliciter leur contribution pour
obtenir les dtails oprationnels et techniques les plus prcis possible de la conception de
projet.
d) Cest le moment de clarifier les dtails et vrifier les hypothses concernant les procdures
dacquisition et de dcaissement, le calendrier du projet et les programmes dexcution, la
composition et les responsabilits des comits de direction et de gestion, le planning des
activits de formation, les contributions des parties prenantes aux activits de projet (en
nature, en main duvre, en liquidit), les mcanismes et procdures pour un suivi et un
compte rendu participatifs, etc.
e) Si les ONG et autres OSC doivent tre impliques comme agents dexcution, rencontrer les
reprsentants de ces groupes pour discuter des critres de slection et des procdures
oprationnelles. Si ces groupes nont pas eu dexprience pralable avec les projets appuys
par la Banque, organiser des sances dinformations sur les rgles dacquisition et de
dcaissement et / ou dautres procdures y affrant. Voir Encadr 7 sur les critres
didentification des ONG participatives.
f) Si ce nest pas dj fait, crer une commission consultative rgionale ou locale compose de
plusieurs reprsentants de parties prenantes, pour travailler avec le UEP pour la supervision de
lexcution de projet.
g) Si ce nest pas dj fait, prparer un Plan daction participatif qui indique les activits,
mcanismes et procdures spcifiques pour la participation des parties prenantes tout au long
de lexcution du projet.
h) Si ncessaire, organiser un atelier de synthse avec les reprsentants des groupes de parties
prenantes consults lors de la prparation du projet pour partager les rsultats dfinitifs,
solliciter les avis / conseils sur les problmes/ questions rsoudre et discuter des dispositions
concrtes pour une participation continue des parties prenantes pendant lexcution du projet.
i) Sassurer que les processus et rsultats participatifs sont inclus dans laide-mmoire de la
mission et le rapport de fin de mission.
Aprs la mission dvaluation prliminaire
a) Sassurer quune description des processus participatifs et les rsultats des consultations avec
les parties prenantes sont incorpors dans le Rapport dvaluation prliminaire de projet. Il
faut surtout sassurer que la description du projet indique clairement les dispositions
spcifiques prendre pour la participation des parties prenantes principales (spcialement les
femmes / les pauvres) pendant lexcution du programme.
b) Travailler avec les homologues du gouvernement pour initier toutes les activits lies au
projet qui peuvent tre entreprises immdiatement aprs approbation du projet avant le
lancement officiel, par exemple, les tudes de donnes de base, les sous-projets pilotes, les
activits prliminaires de formation, etc.

26

Tuyaux pratiques
3.5.3 Le paragraphe ci-aprs propose une liste de contrle que les Chefs de projet peuvent utiliser
pour vrifier que leur Rapport dvaluation prliminaire de projet contient les informations correctes
concernant lutilisation et les rsultats des approches participatives. Cette liste de contrle peut aussi
tre utilise par le personnel charg des revues lors de lvaluation des documents de projet dans le
cadre du processus de revue interne de la Banque.
Est-ce que le document de projet:
9 Comprend une description des processus participatifs employs pendant la prparation ?
9 Identifie clairement les parties prenantes principales du projet (y compris les bnficiaires
cibls et les autres groupes directement concerns) ?
9 Comprend des informations de base sur le profil socio-conomique des bnficiaires cibls,
rparties par genre et par revenu ?
9 Identifie et explique les facteurs socio-culturels qui pourraient affecter la russite du projet ?
9 Fournit une valuation des institutions locales et des structures de prise de dcision telles que
le gouvernement local, les services dcentraliss du gouvernement et la chefferie
traditionnelle ?
9 Comprend une brve valuation des ONG, OSC et autres organisations locales actives dans le
secteur (voir Encadr 7 sur les Critres didentification des ONG participatives) ?
9 Prend des dispositions pour limplication des ONG, OBC et autres OSC durant lexcution du
projet ?
9 Comprend une analyse des problmes pertinents de genre ?
9 Montre que les groupes traditionnellement dfavoriss ont t consults ?
9 Trace les grandes lignes des dispositions spcifiques pour cibler les femmes et les pauvres, l
o cela est ncessaire ?
9 Dcrit les mesures spcifiques (Plan daction) mises en place pour assurer la participation des
parties prenantes principales tout au long de lexcution du projet ?
9 Prvoit les dispositions pour la formation, le renforcement des capacits et /ou les activits de
dveloppement des institutions locales ?
9 Prvoit des ressources financires et humaines suffisantes pour les activits de participation
tout au long de lexcution du projet ? (par exemple, est-ce que le budget du projet comprend
des ressources pour des activits lies la formation, au renforcement des capacits, au
dveloppement institutionnel local, au recrutement de spcialistes en participation locale/
dveloppement social, la formation/salaires des agents de dveloppement communautaire,
etc. ) ?
9 Comprend les reprsentants des parties prenantes principales dans le Comit de direction du
projet (ou autres structures de gestion du projet) ?
9 Trace les grandes lignes dune stratgie pour un suivi et une valuation participatifs ?

27

Encadr 7
Critres didentification des ONG participatives

La participation est un objectif dfini de lONG (aussi bien dans la dfinition de la mission que dans la
pratique).
Un planning rpt, impliquant la consultation des parties prenantes principales est utilis par lONG.
Les parties prenantes principales ont une ide positive de lONG.
Elle instaure des dispositions pour le partage des cots avec les bnficiaires afin de rehausser
lappropriation locale et en assurer la durabilit.
Les mcanismes permettant dassurer une transparence et une confiance totale sont en place.
LONG a une structure de gestion uniforme et une autorit de prise de dcision dcentralise.
La proportion du personnel sur le terrain est plus leve par rapport celle du personnel au sige.
Les hommes et les femmes du personnel employ tous les niveaux, y compris aux postes de
responsabilit.

Source: Adapt du Document de la Banque mondiale sur la participation, 1995.

3.6

Excution et gestion de projet

Lampleur dune participation efficace des parties prenantes dans lexcution et la gestion dun projet
dpend largement de la qualit de la conception de ce projet. On peut promouvoir la participation
nimporte quelle tape du cycle du projet, mais on a plus de chance datteindre des rsultats
significatifs si les parties prenantes sont consultes durant la conception du projet et si les objectifs,
les structures, les procdures et les budgets sont conus en vue de promouvoir la participation. Mme
lorsque des dispositions particulires nont pas t prises, des mesures peuvent tre prises pour
promouvoir la participation des parties prenantes au stade dexcution. La Banque ne joue pas un rle
direct dans lexcution du projet, la responsabilit de la promotion de la participation ce stade repose
essentiellement sur lunit dexcution du projet, les ministres de tutelle et les organes dexcution.
Le personnel de la Banque peut, cependant, fournir constamment un encouragement, un appui, des
conseils et assurer le suivi par le biais de missions sur le terrain, de dialogues continus et dchanges
avec le personnel du projet et avec les autres parties prenantes pendant la dure du projet.
Actions proposes
Pendant la mission de lancement de projet
a) La mission de lancement du projet peut tre une bonne occasion pour ritrer les objectifs de
participation du projet avec les homologues du gouvernement pour renouer les contacts avec
les groupes de parties prenantes cls (surtout si la mission dvaluation prliminaire du projet
a eu lieu depuis longtemps) et/ou pour lancer des activits participatives, des campagnes
dinformation publiques, des activits de formation ou des sous-projets pilotes. Essayer de
visiter les sites du projet pendant la mission de lancement et, dans la mesure du possible,
organiser des activits de lancement dans les rgions cibles plutt que de les limiter la
capitale.
b) Dans la mesure du possible, impliquer les parties prenantes principales et secondaires dans les
activits de lancement de projet. Encourager tout le personnel du projet dj recrut, les
organes dexcution ou les organisations intermdiaires jouer un rle actif.
Pendant lexcution de projet
a) Des canaux clairs de communication entre les bnficiaires du projet, le personnel du projet,
les autorits gouvernementales et le personnel de la Banque devraient tre maintenus ouverts

28

b)

c)

d)

e)

f)

3.7

tout moment. Des mcanismes devraient tre mis en place pour fournir un feedback continu
et constructif lUnit dexcution de projet (UEP) et aux organes dexcution. Cette
mthode exige pour sa part un certain niveau de flexibilit dans les plans de projet pour
pouvoir ragir face aux besoins des bnficiaires.
La plus grande partie de la population bnficiaire devrait tre rgulirement informe des
vnements et des ralisations du projet. On peut le faire par exemple par des campagnes
dinformation en utilisant la radio, la tlvision, la presse crite, les affiches murales et autres
mdias locaux.
En outre, habiliter les groupes bnficiaires jouer un rle actif dans lexcution et la gestion
de projet exige:
la prsence des bnficiaires du projet ou de leurs reprsentants lus dans les comits de
direction du projet ou les conseils dadministration ou dautres collges de supervision ou
de prise de dcision;
une formation et une assistance techniques pour renforcer les capacits locales pour des
responsabilits aussi bien organisationnelles que techniques ;
une prise de dcision partage dans lexcution (par exemple: sous la forme dun
protocole daccord) entre les groupes bnficiaires et lorgane dexcution.
Dans les projets avec des activits base communautaire, la rglementation sur lacquisition
des biens et services devrait tre adapte pour permettre le plus de contribution
communautaire possible. (Voir Section 4.12 sur les Rgles de Procdures pour lAcquisition
des Biens et Services; la Participation communautaire dans lacquisition des biens et
services).
Lidal serait que les bnficiaires du projet participent la composition de la liste des biens
et services ncessaires. Le choix de lquipement et du matriel devrait prendre en compte les
besoins long terme des bnficiaires. Dans la mesure du possible, lquipement choisi (et les
pices de rechange) devrait tre disponible dans le pays. Les bnficiaires du projet devraient
pouvoir utiliser et entretenir (avec une formation si ncessaire) lquipement choisi.
Pour assurer une durabilit long terme, il faut prendre des dispositions adquates pour que
les bnficiaires du projet aient la capacit financire et technique pour entretenir les
quipements/ le matriel.

Supervision de projet

3.7.1 Au cours des dernires annes, la Banque a mis un accent accru sur la supervision de projet et
a augment la frquence, lintensit et la qualit des missions de supervision. De plus en plus, les
missions de supervision sont perues non pas uniquement comme des moyens pour surveiller les
aspects techniques et financiers de lexcution du projet, mais aussi pour valuer les rsultats et les
impacts du projet et identifier et traiter tous les problmes, questions ou points faibles de la conception
qui affectent lensemble de la performance du projet. Les missions de supervision offrent aussi
loccasion de recueillir lavis des bnficiaires du projet et des autres parties prenantes et de suivre
leur participation dans lexcution et la gestion du projet.
Actions proposes
a) Pendant les missions de supervision, visiter les sites du projet pour rencontrer les bnficiaires
du projet et recueillir leurs points de vue, leurs proccupations et recommandations sur les
progrs du projet.
b) Essayer galement de rencontrer personnellement les reprsentants des organes dexcution,
des organisations intermdiaires, des structures dcentralises du gouvernement, et autres
groupes de parties prenantes locales pour connatre leurs perspectives, problmes et
recommandations.

29

c) Inviter les homologues du gouvernement ou le personnel du ministre de tutelle


accompagner le personnel de la Banque pendant ces visites afin queux aussi coutent
personnellement les proccupations et recommandations des bnficiaires.
d) L o des mcanismes de suivi et dvaluation participatifs sont en place, rviser les rsultats
avec le personnel du projet et les groupes de parties prenantes principales qui taient
impliqus dans lidentification et le suivi des indicateurs de progression. (Voir Section 3.8 cidessous sur les S&E participatifs.
e) A travers des interviews informelles pendant les visites sur le site, suivre le niveau actuel de
participation des parties prenantes dans les activits de projet. (Voir Section 3.7.2 pour
quelques indicateurs de participation des parties prenantes. De tels indicateurs/cibles devraient
tre fixs pendant lvaluation prliminaire de projet). Si lexercice de suivi rvle des
niveaux de participation plus bas que ceux que lon attendait, rechercher les raisons et
proposer des mesures correctives en consquence.
f) La revue mi-parcours doit tre loccasion pour tenir plus de consultations formelles avec les
groupes de parties prenantes principales/secondaires, pour identifier les obstacles, noter les
recommandations et rviser, le cas chant, la conception du projet et de son cot.
g) Sassurer que les questions et les proccupations cls exprimes par les parties prenantes sont
dcrites et traites dans laide-mmoire de mission et le rapport de supervision.
Tuyaux pratiques
3.7.2 Le paragraphe ci-dessous prsente une liste de contrle indicative pouvant tre utilise pour
suivre lefficacit de la participation des parties prenantes dans les activits de projet.1
9 Qui participe au projet ? (par ex: les femmes et les hommes, les groupes minoritaires, les
classes conomiques).
9 Combien de personnes participent et par le biais de quelles dispositions institutionnelles ?
9 Les institutions locales dappui au projet se dveloppent-elles de faon satisfaisante (par ex :
frquence des runions de groupes, taux de participation) ?
9 Les bnficiaires cibls sont-ils activement engags prendre en charge le projet en utilisant
les services du projet comme prvu (par ex. linscription lcole, les visites mdicales, les
services de crdit) ?
9 Quel est le niveau de participation dans les activits cls (par ex. le nombre de participants
aux ateliers du projet et aux sessions de formation) ?
9 Les participants mobilisent-ils leurs propres ressources pour contribuer au projet comme
convenu (par ex. le temps, la main duvre, les matriaux de construction) ?
9 Les bnficiaires du projet sont-ils satisfaits des progrs du projet, de ses produits et de son
impact ?
9 Comment les bnficiaires valuent-ils leurs propres niveaux de participation et son impact ?

3.8

Suivi et valuation du projet

3.8.1 Le suivi et lvaluation sont importants non seulement pour les donateurs et les organes
dexcution, mais aussi pour les bnficiaires du projet. Quelle que soit la faon dont les spcialistes
en dveloppement mesurent les rsultats techniques dun projet, ce sont les critres que les
bnficiaires utilisent pour valuer leurs propres expriences qui dterminent la durabilit du projet.
Le S&E participatif est un processus qui implique les parties prenantes diffrents niveaux, les amne
travailler ensemble pour valuer un projet et prendre toute mesure corrective ncessaire. Le suivi est
initi comme un processus continu tout le long du cycle du projet, alors que les valuations sont
gnralement menes mi-parcours, lachvement et rtrospectivement. Les groupes de parties
prenantes typiquement impliqus dans les S&E participatifs sont composs des bnficiaires du projet
1

Source: Adapt du Document de la Banque mondiale sur la Participation, 1995.

30

(y compris les femmes et les hommes au niveau communautaire), des organisations intermdiaires (y
compris les ONG), des entreprises du secteur priv impliques dans le projet, du personnel du projet et
des autorits gouvernementales tous les niveaux. Voir Tableau I pour une comparaison entre les
S&E participatifs et les approches plus conventionnelles.
Avantages des S&E participatifs
3.8.2

Les S&E participatifs devraient remplir quatre fonctions cls:

aider renforcer la capacit des parties prenantes rflchir, analyser et intervenir ;


aider dvelopper les enseignements pouvant mener une action corrective ;
fournir aux parties prenantes et aux gestionnaires de programmes des informations sur le
degr daccomplissement des objectifs du projet et les ressources utilises, et ;
aider le personnel du programme amliorer lexcution de ce programme.
3.8.3

Les caractristiques cls des S&E sont :


il est issu des ressources, du savoir-faire et des capacits locales ;
ses rponses et questions sont bases sur les perceptions, stratgies et priorits locales ;
il reconnat la sagesse et la connaissance des pauvres ;
il sassure que les parties prenantes font partie des dcideurs.

Tableau I
Tableau comparatif des approches participatives et conventionnelles de S&E
S&E conventionnels

S&E participatifs

Qui

Experts externes

Parties prenantes, y compris


les communauts et le
personnel du projet, un
facilitateur externe

Quoi

Indicateurs
prdtermins
pour mesurer les apports et les
produits

Des indicateurs identifis par


les parties prenantes pour
mesurer
aussi
bien
le
processus que les produits

Comment

Enqute sur questionnaire par


des valuateurs neutres
extrieurs, loigns du projet

Des
mthodes
simples,
qualitatives ou quantitatives
par les parties prenantes ellesmmes.

Pourquoi

Pour rendre le projet et le


personnel fiables aux yeux de
lorgane de financement

Pour habiliter les parties


prenantes prendre des
actions correctives.

Source: Adapt de Rietbergen-McCracken et Narayan, 1997.

Actions proposes
a) Prendre des dispositions pour des S&E participatifs dans la conception de projet. (A titre
dexemple, voir Encadr 8 sur le Projet de rduction de la pauvret au Mali).

31

b) Sassurer que le plan dexcution du projet prvoit la ncessit de collecter des donnes de
base, lidal tant dutiliser des techniques participatives impliquant les parties prenantes
principales dans la collecte et lanalyse des donnes de base. (Voir Section 4.4).
c) Permettre aux parties prenantes principales didentifier (ou de participer lidentification) les
indicateurs dimpact qui peuvent ne pas tre toujours quantifiables.
d) Insrer dans la conception de projet le suivi continu des indicateurs dimpact par les parties
prenantes principales et la transmission des rsultats lUEP et la Banque.
e) Pendant les missions de supervision et la revue mi-parcours, convoquer des runions et
encourager les groupes de parties prenantes prsenter leurs rsultats. Prendre des mesures
correctives qui simposent.
f) L o un systme continu na pas t mis en place, la Banque et le personnel du projet
peuvent encore chercher obtenir un feedback des parties prenantes principales par des visites
sur le site, un dialogue informel ou lorganisation dateliers ponctuels de S&E pour les parties
prenantes (au niveau local, rgional ou national).
Encadr 8
S&e participatifs dans le Projet de rduction de la pauvret au Mali
Pendant la prparation du Projet de rduction de la pauvret au Mali, des fonds fiduciaires bilatraux ont t
utiliss pour recruter un spcialiste en participation pour soutenir lquipe de projet dans la conception dun
systme de Suivi et dEvaluation participatifs (S&E). Une description dtaille du systme conu pour (i) tablir
le schma de la progression des travaux physiques, (ii) surveiller lensemble de lexcution du projet et (iii)
valuer limpact du projet, tait incluse dans le Document dexcution du projet. Dans ce systme, les
bnficiaires du projet jouent un rle dterminant dans lidentification des indicateurs (de progrs et dimpact du
projet) et dans le suivi de ces indicateurs pendant toute la dure du projet. Des donnes de base sont collectes
auprs de chaque communaut participante en utilisant des techniques participatives de collecte de donnes. Une
fois que les activits de projet ont dmarr, ce sont de simples formulaires de suivi de progression qui sont
remplis tous les 3 mois par les bnficiaires et soumis (par le biais dun agent de dveloppement communautaire)
aux autorits locales et lUEP. LUEP reoit aussi des rapports de progrs rguliers des ONG et autres
intermdiaires du projet participants, quil intgre ses rapports de progrs la Banque. Des runions rgulires
des parties prenantes au niveau local, rgional et national permettent de discuter des progrs raliss et de
rsoudre tous les problmes ou obstacles persistants.

3.9

Achvement de Projet

3.9.1 Pour le Chef de projet, lachvement du projet est le point culminant dune supervision
rgulire. Dans le Rapport dachvement de projet (RAP), on procde une valuation du degr
daccomplissement des objectifs du projet, des perspectives de durabilit du projet, des performances
de la Banque et de lemprunteur, du rsultat du projet et dun plan pour les futures oprations. Les
enseignements de lexcution sont galement tirs. De plus en plus, on met laccent sur limpact du
projet plutt que sur les normes de contrle administratif.
3.9.2 La durabilit des interventions de dveloppement est largement dtermine par lvaluation
prliminaire par les bnficiaires eux-mmes de lutilit et de lefficacit des avantages et services du
projet. Les consultations avec les bnficiaires du projet (et autres parties prenantes) sont, par
consquent, un aspect essentiel de lvaluation de toute la qualit et du succs dun projet arriv son
terme. Selon quun systme de S&E participatif ait t mis en place ou non pendant la dure du projet,
le but principal de la mission dachvement devrait tre dobtenir un feedback des parties prenantes
sur leur valuation du projet. On devrait permettre aux bnficiaires didentifier et dutiliser leurs
propres indicateurs et normes de succs du projet et ceci devrait tre mentionn dans le RAP.

32

Actions proposes
Avant la mission dachvement de projet
a) Sassurer que les TDR de la mission dachvement du projet inclus des activits participatives
destines recueillir le feedback des parties prenantes principales et secondaires
b) Joindre un spcialiste en participation ou un sociologue lquipe dachvement de projet.
c) Prvoir tout cot supplmentaire de mission de participation (par exemple, relatif au
voyage sur le terrain, aux ateliers, au recrutement de chercheurs et de consultants locaux, etc.)
Pendant la mission dachvement de projet
a) Solliciter le feedback des parties prenantes principales et secondaires sur leurs perceptions de
lefficience et de lefficacit des services du projet, des problmes et imperfections cls et leur
valuation prliminaire des rsultats et impacts du projet. Cela peut tre ralis au niveau du
terrain par un dialogue informel, des interviews avec de petits groupes, des runions de
groupes cibles, des runions de villages, etc.
b) Les ateliers pourraient aussi tre prvus au niveau rgional/national pour amener les groupes
de parties prenantes changer leurs points de vue. (Voir chapitre 4 pour une description des
mthodes).
c) Recruter comme il se doit des chercheurs, des facilitateurs ou traducteurs.
d) Dans la mesure du possible, impliquer directement le personnel du projet et la partie
gouvernementale dans ces activits participatives.
e) Pour comprendre limpact du projet sur les diffrents groupes de parties prenantes, il faut
consulter aussi bien les femmes que les hommes, les pauvres et les plus nantis, les minorits
ethniques, etc.
Aprs la mission dachvement de projet
a) Sassurer que les apports des parties prenantes sont entirement inclus dans le RAP.
b) Si possible, mettre dans le rapport une valuation de lefficacit des approches participatives
utilises et leur impact sur la qualit et la durabilit du projet. Faire la synthse de tous les
enseignements tirs relatifs la promotion de la participation dans les projets futurs.

3.10 Revue de portefeuille


3.10.1 Les missions de revue de portefeuille sont une occasion importante de recueillir le feedback
des parties prenantes sur les oprations de la Banque dans le pays, dvaluer le niveau de participation
des parties prenantes lensemble du portefeuille et de discuter avec le gouvernement de limportance
et des avantages des approches participatives dans le processus de dveloppement national.
Actions proposes
Avant la mission de revue de portefeuille
En collaboration avec les membres de lquipe concerns, rviser les dispositions pour la
participation des parties prenantes dans chacun des projets du portefeuille.
Demander aux membres de lquipe didentifier les reprsentants des parties prenantes cls pour
chaque projet. Ensemble, dresser une liste de parties prenantes cls pour lensemble du
portefeuille (y compris, par exemple, les reprsentants de la partie gouvernementale, le personnel
du projet, les organes dexcution, les ONG et les bnficiaires).

33

Pendant la mission de revue de portefeuille


a) Dans la mesure du possible, visiter les sites du projet et se runir avec les parties prenantes
principales et secondaires pour solliciter leur feedback sur les progrs des projets individuels.
Inviter la partie gouvernementale participer ces visites.
b) Faire part la partie gouvernementale de la liste des parties prenantes dresse avant la mission. En
collaboration avec elles, organiser un atelier de parties prenantes pour explorer les questions et les
proccupations cls concernant lensemble du portefeuille (ou les secteurs / projets prioritaires).
c) Sassurer que les rsultats des consultations de parties prenantes (surtout les problmes particuliers
qui ont t soulevs ou les recommandations qui ont t faites) sont discuts avec le gouvernement
et figurent dans les rapports de revue de portefeuille.

34

CHAPITRE IV: METHODES ET OUTILS


4.1

Introduction

4.1.1 Le domaine des mthodes et outils participatifs est vaste et en progression. Des centaines de
mthodes et techniques participatives se sont dveloppes au cours des vingt dernires annes et
plusieurs dentre elles comportent quelques similitudes et se recoupent au niveau de leur application.
En slectionnant une stratgie de participation approprie, il est conseill aux utilisateurs du manuel
davoir lesprit quil nexiste pas de mthode ou de technique-type qui peut traiter les divers besoins
de participation dun projet ou dun secteur prcis. De mme, toutes les mthodes, techniques et tous
les processus dcrits ci-dessous sont complmentaires et peuvent tre adapts pour traiter un large
ventail de conditions et besoins dun secteur donn ou dun projet particulier.
4.1.2 Le choix de la mthodologie de participation la plus approprie, que ce soit pour un projet
spcifique ou un secteur, doit provenir directement de lobjet du projet ou de lactivit. Aussi, le
personnel doit-il comprendre parfaitement sur les objectifs de la participation (ce quelle est suppose
raliser au sein de lenvironnement particulier du projet ?). Lorsquils sont clairement dfinis, les
objectifs de participation sont un guide prcieux pour le choix dune mthodologie correcte et des
techniques les plus appropris .
Tuyaux pratiques pour choisir une mthodologie
4.1.3

La liste suivante rsume les questions et problmes pouvant tre traits pendant le choix dune
mthodologie de participation approprie :

Quelle est la nature du programme / projet dont il est question ?


Quel but le programme / projet propose espre-t- il raliser ?
Qui et quel genre de parties prenantes espre-t-on impliquer dans lintervention ?
A quel niveau sont situs ces parties prenantes dans la hirarchie socio-conomique et
politique ?
Quelles sont les relations sociales, y compris les conflits latents et actifs ?
Quelle est la capacit des parties prenantes participer efficacement et en tirer profit ?
Y a-t-il des institutions et instruments pour organiser et faciliter la participation ?

4.1.4

Cette section prsente un bref aperu des mthodes et techniques communment utilises.

Analyse participative des parties prenantes


Runions et Ateliers participatifs
a) Prparation et facilitation des runions participatives
b) Mthode de conversation cible
c) Echange dides

a)
b)
c)
d)
e)

a)
b)
c)
d)

Recherche /Collecte de donnes participatives


Interviews participatives
Leve de plan
Classement
Analyse des tendances et des dlais
Dmarches transversales
Planification participative
Analyse SWOT (forces, faiblesses, opportunits et menaces)
Planification de projet par objectif
Planification participative dactivits
Visites dchanges entre groupes cibles

35

(Un glossaire des outils participatifs communment utiliss est prsent lAnnexe I.)
4.1.5 Dans certains cas, les experts de la Banque utilisent eux-mmes les mthodes dcrites ici. Le
plus souvent, cependant, elles sont utilises par un personnel spcialis ou des consultants. Lobjet de
ce chapitre est de prsenter et de familiariser les chefs de projet avec quelques-unes des mthodes
quils peuvent utiliser eux-mmes (par exemple, en organisant une runion participative) et aussi de
les familiariser avec des mthodes qui pourraient tre utilises par des spcialistes de la participation
(une recherche et une planification des activits participatives approfondies). Alors que ces chapitres
offre une introduction utile certaines mthodes et techniques cls, le meilleur moyen dapprendre une
mthode participative est de lexprimenter en premier guid par quelquun qui est dj comptent en
participation. Pour accrotre les comptences existantes dans ce domaine, les membres du personnel
sont aussi encourags suivre les sessions de formation participative (dont la planification est en cours
actuellement par lOESU/CADI) et ou demander conseil aux spcialistes en participation de
lOESU, rompus lusage de telles techniques.
4.1.6 Aucune mthode ou technique nest intrinsquement participative. Les mthodes dcrites ici
offrent la possibilit de faciliter une vritable participation et habilitation, mais elles peuvent aussi tre
excutes damont en aval ou tout simplement de faon peu participative. Comme mentionn
plusieurs reprises tout au long de ce manuel, la participation est par-dessus tout une attitude ou un
tat desprit base sur une relle volont dcouter, dapprendre et de respecter les points de vue et
les connaissances des autres. Par consquent, lutilisation russie de ces mthodes et lintgration des
mthodes participatives dpend largement de lutilisateur.

4.2

Analyse participative des parties prenantes

Introduction
4.2.1 Lanalyse des parties prenantes est une mthodologie didentification et danalyse des parties
prenantes cls dans un projet et de planification pour leur participation. Cest, par consquent, le point
de dpart de la plupart des processus participatifs et elle sert de base la conception dactivits
subsquentes de parties prenantes tout au long du cycle du projet. Une analyse approfondie des parties
prenantes doit tre mene aux premires tapes de planification de tous les projets appuys par la
Banque, rvise et affine de temps en temps, au fur et mesure que les dtails de la conception du
projet se prcisent.
4.2.2

Lanalyse des parties prenantes cherche rpondre aux questions fondamentales suivantes :

Qui sont les parties prenantes cls (principaux/secondaires) du projet propos ?


Quels sont les intrts de ces parties prenantes ?
Comment seront-elles touches (positivement/ngativement) par le projet ?
Quelles parties prenantes sont les plus importantes pour l russite succs du projet ?
Comment les divers groupes de parties prenantes vont-ils participer tout au long du projet ?
De quels groupes doit-on renforcer les capacits pour leur permettre de participer ?

Mthodologie propose
4.2.3 Lanalyse participative des parties prenantes peut au dbut sinspirer des donnes secondaires
(tude au sige) mais, pour identifier de faon prcise les intrts et planifier la participation venir,
elle ncessite une collaboration directe avec les groupes de parties prenantes. Des mthodes bases sur
lorganisation dateliers et des visites sur le terrain peuvent tre utilises pour rassembler les donnes
primaires, changer des ides avec les parties prenantes sur leurs intrts et leurs attentes et planifier
conjointement la participation avec elles tout au long du cycle du projet. Dans plusieurs pays, des
instituts nationaux expriments, des centres de recherche, des autorits gouvernementales, des

36

sociologues, des universitaires ou des ONG peuvent tre recruts pour aider raliser une analyse de
parties prenantes (Voir Annexe II).
Etape I: Identification de parties prenantes
4.2.4 La premire tape dune analyse de parties prenantes est didentifier les groupes de parties
prenantes concernes. Les questions cls poser sont :

Quels sont les bnficiaires du projet ?


Qui pourrait tre touch ngativement ?
Le projet aura-t-il un impact (positif ou ngatif) sur tous les groupes vulnrables ?
Quels sont les principaux supporters et opposants aux projets ?
Qui est charg de raliser les activits planifies ?
Qui peut apporter des ressources financires et techniques ?
Qui doit changer de comportement pour la russite de lintervention ?

4.2.5 Une liste initiale de parties prenantes peut tre dresse sur la base dune revue au sige des
donnes secondaires (publications et documents) et de la connaissance que le personnel en place a du
projet, du secteur et du pays. Cette liste prliminaire doit donc tre vrifie, amende et diffuse au
niveau du pays par le biais : dinterviews avec des informateurs cls (autorits gouvernementales,
reprsentants des donateurs, experts sectoriels, personnel des ONG, chefs traditionnels) ; des
consultations avec des parties prenantes dj identifies et des visites de sites (pendant lesquelles des
mthodes de recherche/ collecte de donnes participatives peuvent tre utilises. (Voir Section 4.4).
Une attention particulire doit tre accorde cette tape pour sassurer que lexercice dinformation a
ratiss large et quaucun groupe marginal na t exclu par inadvertance.
Etape 2: Analyse des intrts des parties prenantes et des impacts du projet
4.2.6 Une fois que les groupes de parties prenantes concerns ont t identifis, la prochaine tape
est danalyser leurs intrts. Les questions cls auxquelles il faut rpondre sont :
Comment chaque groupe de parties prenantes peroit-il le problme de lheure et les solutions
proposes ? Quels sont leurs proccupations et leurs intrts par rapport au projet ?
Quattendent les parties prenantes du projet ?
Quest-ce que chaque groupe de parties prenantes est prt gagner/perdre lissue du projet ?
Quels conflits un groupe de parties prenantes pourrait-il avoir avec une stratgie particulire du
projet ?
Comment les diffrents groupes de parties prenantes entrent-ils en relation ?
Existe-t-il des points de convergence/divergence entre leurs intrts et leurs attentes ?
4.2.7 Les parties prenantes elles-mmes rpondent mieux ces questions dans le cadre dun atelier
de parties prenantes. Un tel atelier exige une prparation minutieuse et pourrait ncessiter une journe
entire (selon la complexit du projet et les intrts des parties prenantes). Voir Section 4.3 pour les
tuyaux pour la conception et la facilitation de ce type datelier.
Etape 3: Donner la priorit aux parties prenantes
4.2.8 Lanalyse des intrts des parties prenantes et des impacts du projet devrait permettre
lquipe de projet de classer les diffrents groupes de parties prenantes et de dterminer la relative
priorit que le projet devrait accorder lintrt de chaque groupe de parties prenantes. Les questions
cls sont :
a) Qui sont les principaux bnficiaires cibls du projet ?
b) Quel est le rle importance que chaque groupe de parties prenantes joue dans la russite du
projet ?

37

c) Quel est le degr dinfluence de chaque groupe de parties prenantes sur le projet ?
d) Des mesures spciales sont-elles ncessaires pour protger les intrts des groupes de parties
prenantes qui sont faibles ou vulnrables?
4.2.9 Les rsultats des trois premires tapes de lanalyse des parties prenantes peuvent tre rsums
dans un tableau (voir Tableau I) pour fournir une image claire et complte des intrts, de limportance
et de linfluence des parties prenantes. Lidal serait que les trois premires colonnes soient
compltes lors du premier atelier des parties prenantes. Une valuation et une comparaison de leur
importance et de leur influence peuvent tre faites pendant latelier ou tre compltes plus tard par
lquipe du projet.
Etape 4: Planification de laction des parties prenantes
4.2.10 La finalit de lanalyse des parties prenantes est la dfinition et le dveloppement dun plan
daction qui tracent les grandes lignes des activits spcifiques raliser par chaque groupe de parties
prenantes (y compris les dlais, les apports et les ressources, les indicateurs de progrs, etc.). Quelques
groupes de parties prenantes auront des rles actifs jouer, tandis que dautres auront seulement besoin
dtre tenus informs des progrs ou dtre impliqus certains moments cls de la
planification/excution. Un plan daction de parties prenantes est meilleur lorsquil est labor en
collaboration directe avec ceux qui sont concerns. Une fois encore, un atelier participatif (ou des sries
dateliers) est souvent le meilleur moyen de procder.

38

Tableau II
Tableau danalyse de parties prenantes pour un hypothtique projet dducation des filles. Identification
des groupes de parties prenantes, de leurs intrts, de leur importance et leur influence

Groupe de parties
prenantes

Ministre de
lEducation

Enseignants

Intrts
en jeu par rapport au projet

Filles en ge
daller lcole

Chefs religieux
traditionnels

ONG pour
lalphabtisation
des adultes

Importance des
parties prenantes
dans la russite
du projet

+ 0 -

I=Inconnu
1= Moindre/Pas
dimportance
2=Un peu
dimportance
3=Importance
modre
4=Trs Important
5=Acteur principal

Ralisation de lobjectif

Contrle sur les ressources, les


activits
Patronage de la premire dame

Scurit de lemploi

Appui communautaire

Prfrence pour les affectations


en ville
Ecole disponible dans la
communaut

Parents

Effet
Du projet
sur les
intrts

Degr
dinfluence des
parties
prenantes sur le
projet
I =Inconnu
1= Moindre/pas
dinfluence
2=Un peu
dinfluence
3=Influence modre
4=Influence
significative
5=Trs influent

Disponibilit des enseignants

Laide des filles aux tches


mnagres

Opportunits demploi

Socialisation avec les pairs

Temps libre

Proccupation sur lrosion des


valeurs traditionnelles

- (?)

Frquentation des coles


confessionnelles

- (?)

Alphabtisation accrue

Viabilit financire

Liens renforcs avec le Ministre


de lEducation

Source: Rietbergen-McCracken et Narayan, 1997.

4.3

Runions et Ateliers participatifs

Introduction
4.3.1 La participation, cest la communication et la collaboration entre diffrents groupes de
personnes. Cest le rassemblement de diverses parties prenantes pour saccorder sur leurs attentes,
partager linformation, changer des ides, planifier, excuter, suivre et valuer des actions de
39

dveloppement. Trs souvent, une telle communication et une telle collaboration ont lieu dans le cadre
de runions ou dateliers. Des mthodes pour concevoir, organiser et tenir des runions et des ateliers
fructueux sont, par consquent, un aspect fondamental de la participation.
4.3.2 Les runions participatives se distinguent des runions non-participatives dans la faon dont
elles sont conues et diriges. Les runions non participatives organises du sommet la base, le
prsident dcidant de lordre du jour. Trs souvent, le temps de parole est directement proportionnel au
rang et au pouvoir de lintervenant. Les runions participatives sont planifies et menes de faon
assurer chacun loccasion de participer un niveau gal.
4.3.3 Les runions sont de plusieurs formes et tailles et peuvent avoir plusieurs buts diffrents. Dans
le cadre du travail de la Banque, les experts peuvent tre appels convoquer :
des runions grande chelle/publiques : ce sont, par exemple, les confrences, les consultations
publiques, les runions lhtel de ville et les sminaires grande chelle. De telles runions
sont utiles pour la diffusion de linformation et llucidation des questions. Elles tendent,
cependant tre domines par les groupes de parties prenantes les plus puissants et quon entend
le plus.
Ateliers: ce sont des runions une plus petite chelle, des vnements orients vers laction o
diverses parties prenantes se rassemblent pour rsoudre un problme et non uniquement pour
ltudier. Dans le travail de projet et de politique, allant de la planification aux tapes dvaluation,
les ateliers de parties prenantes sont utiliss pour initier, tablir, et soutenir la collaboration avec
les groupes de parties prenantes. Avec laide dun facilitateur, un atelier va au-del du partage
dinformation pour aplanir les diffrences, renforcer le consensus, rechercher des solutions,
prendre des dcisions et planifier des actions. Une confrence ou une runion grande chelle
peut comprendre plusieurs ateliers dans lesquels de petits groupes de participants travaillent sur
des problmes ou des questions sectorielles spcifiques.
Groupes cibles: ce sont de petits groupes de discussion, souvent informels dont les participants
sont choisis pour reprsenter soit diffrents secteurs soit une catgorie spcifique de parties
prenantes du projet. A travers des discussions guides, les intrts et les proccupations des
participants sont identifis et analyss. De telles runions se tiennent souvent sur le terrain ct
du lieu dhabitation des parties prenantes.
Organes directeurs: ce sont, par exemple, les conseils de projet, les groupes consultatifs, les
comits de gestion ou de direction et les groupes de travail. La gestion participative dun projet
implique frquemment la formation de tels groupes (composs des reprsentants des diverses
parties prenantes) au niveau local, rgional et /ou national.

Encadr 9
Comment la taille des runions influe sur la participation
3-6 personnes:
7-10 personnes:

Chaque participant parle.


Presque tout le monde parle. Les personnes plus calmes parlent moins ; une ou deux dentre
elle peuvent ne pas parler du tout.
11-18 personnes: 5 ou 6 personnes parlent beaucoup, 3 ou 4 interviennent occasionnellement
19-30 personnes: 3 ou 4 personnes dominent
30 ou + personnes: une petite participation dans une discussion est possible
Source: Pretty et. al., 1995.

4.3.4 Les mthodes spcifiques utilises dans la conception et lanimation des runions dpendra de
la taille du rassemblement, la nature des participants, lobjet de la runion et les rsultats escompts,
etc. Les paragraphes ci-dessous fournissent quelques directives gnrales pour prparer et mener des

40

runions participatives et quelques mthodes de base pouvant tre adaptes un large ventail de
contextes diffrents.
a)

Prparation et Facilitation de runions participatives

Prparation de runions participatives


4.3.5 La prparation est la cl du succs de toute runion et, en particulier des runions
participatives. Voici quelques tuyaux pratiques pour planifier et prparer des runions et des ateliers
participatifs :
Si possible, rencontrer les groupes de participants avant la runion (ceci est particulirement
important si cest la premire fois que les participants se runissent et quon sait trs peu sur leurs
points de vue). Dans le cas de grands ateliers, il peut tre utile dorganiser des sries de petites
runions prparatoires avec des groupes de parties prenantes individuelles.
Distribuer des informations se rapportant la runion au pralable (dans une langue et un format
comprhensible pour tous les participants).
Lorsque cest faisable, demander aux participants de soumettre linformation relative ce que leur
organisation attend de la runion et leurs points de vue prliminaires sur les problmes de lheure.
Prendre en compte la disponibilit des participants, la commodit et le confort du lieu et du
calendrier de la runion. Dans le cas dune runion de groupes de parties prenantes trs diffrents,
sassurer que cest un local neutre qui a t choisi.
Dcider si on a besoin dun facilitateur externe et neutre pour la runion. Si cest le cas, limpliquer
aussitt que possible dans le processus de planification.
Prparer un programme dtaill (y compris lobjectif, les rsultats escompts, le format, la dure, etc.
de chaque question ou session lordre du jour).
Envoyer le projet dordre du jour aux participants pour recueillir leurs commentaires. On peut
demander quelques parties prenantes de prparer lintroduction aux points spcifiques de lordre du
jour.
Prendre des dispositions particulires pour que les groupes avec des besoins particuliers (par
exemple les groupes de femmes, les minorits linguistiques ou les parties prenantes analphabtes)
puissent participer efficacement.
Visiter le lieu de la runion lavance afin de sassurer quil y a assez despace, suffisamment de
chaises et tout le ncessaire pour une runion (des badges, des tableaux feuilles mobiles, des stylos,
des marqueurs, des documents concernant la runion).
Encadr 10
S.T.E.P.S. pour des runions participatives efficaces
Le sigle STEPS reprsente cinq aspects cls pour planifier et mener des vnements participatifs russis.
Space (espace): Lespace physique dune runion est important pour une runion et influence la dynamique de
groupe. Faire attention : au choix du lieu et de la salle, aux dispositions prisses pour les siges, la temprature,
la qualit de la lumire et du son, la disponibilit de lquipement essentiel, etc.
Time (temps): Une programmation approprie et une gestion rigoureuse du temps sont indispensables au succs
dune runion. Etre sr dadapter la date et les horaires la disponibilit des participants, allouer le temps quil
faut aux diffrents points de lordre du jour, garder un il sur la montre et respecter le cadre horaire.
Eventfulness (caractre de lvnement) Faire attention aux aspects humains de linteraction de groupe.
Utiliser lhumour, des exercices pour briser la glace, etc. pour mettre les participants laise et susciter de
lanimation.
Product (produit): Dfinir toujours clairement le but ou le rsultat escompt de la runion. Se rfrer
frquemment ce but tout au long de la runion pour maintenir lattention des participants.
Style (style): Limage du facilitateur, son rle et sa faon dentrer en relation avec le groupe, peuvent fortement
influencer le produit final. Essayer dadapter le style personnel la nature de la tche de lheure, au caractre
formel ou informel de la session, au type de participants, etc.
Source: Adapt de Spencer, Gagner par la participation, 1989.

41

Facilitation
4.3.6 La facilitation de runions et ateliers vise instaurer un environnement qui mne une
communication participative. La communication participative est base sur la confiance et un
sentiment de responsabilit commune pour le rsultat. Le dfi, de respecter les autres et daccepter
que des personnes diffrentes peroivent leur ralit diffremment. Il faut cependant essayer toujours
de construire des ponts entre eux. Dans les situations o les participants ne sont pas habitus
limplication active de tous ceux qui sont prsents lors des discussions, des efforts particuliers doivent
tre faits pour expliquer la faon participative de travailler et son importance pour des discussions
efficaces.
4.3.7 Le rle du facilitateur est de mener la runion ou la session. Le facilitateur utilise son expertise
dans les approches participatives pour sassurer que le groupe fonctionne de faon logique et
transparente et que tous les membres du groupe ont loccasion de participer activement. Le facilitateur
ne sengage pas dans les discussions et ne porte pas de jugement. Il /elle facilite les discussions et
dispose de la prrogative de poser les questions, mais nintervient pas comme un expert. Dans certains
cas, on peut faire appel aux experts de la Banque pour jouer le rle de facilitateur. Pour les grandes
runions ou celles o des questions complexe ou portant controverse vont tre discutes, lutilisation
dun facilitateur externe et professionnel est recommande.

Encadr 11
Principes de travail pour tenir des runions participatives
1.
2.
3.
4.
5.

Chacun a de la sagesse.
Nous avons besoin de la sagesse de chacun pour le rsultat le plus sage.
Il ny a pas de rponses fausses.
Le tout est plus grand que la somme des parties.
Chacun entendra les autres et sera entendu.

Source: LInstitut canadien des affaires culturelles, 1995.

b)

Mthode dentretien cibl

4.3.8 Cest une technique pouvant tre utilise dans le contexte dune runion ou dun atelier pour
examiner une question particulire. Lobjectif dun entretien cibl (connu sous le nom de discussion
structure) est de donner une orientation et un objectif clairs la discussion, en sassurant que tous les
aspects se rapportant une question sont discuts dans un enchanement logique.
4.3.9

Le facilitateur dun entretien cibl pose une srie de questions quatre niveaux :

Niveau objectif (des questions sur les faits, les donnes et la ralit externe);
Niveau subjectif (questions qui provoquent les ractions personnelles des participants face aux
faits, leurs rponses et sentiments profonds) ;
Niveau relatif linterprtation (questions pour tirer le sens, la signification et les implications des
faits) ;
Niveau de prise de dcision (questions pour susciter les dcisions et les prochaines tapes).

42

Mthodologie propose2
4.3.10 Prparer un entretien cibl
a) Cibler le thme et lintention de lentretien. Identifier clairement le but de lentretien et le rsultat
escompt.
b) Planifier le temps. Les interventions individuelles ne prennent gnralement pas plus dune demiheure. Les problmes complexes, cependant, peuvent exiger de plus petits entretiens pour traiter
des questions spares.
c) Etudier les participants: sassurer que les participants reprsentent les intrts de diverses parties
prenantes.
d) Slectionner les questions pertinentes : selon lobjectif de lentretien, identifier trois ou quatre
questions pour chacun des quatre niveaux. Puis slectionner la ou les deux meilleures questions
pour chaque niveau (celles qui semblent le plus en mesure datteindre lobjectif fix). Choisir des
questions ouvertes auxquelles on ne peut pas rpondre par oui ou par non .
e) Tester lapproche: rpter lentretien dans sa tte, en imaginant lventail de rponses des
participants. Vrifier pour voir si le flux de questions et rponses mne lobjectif fix.
f) Prparer ses remarques douverture et de clture. Les remarques douverture devraient souhaiter la
bienvenue aux participants, fixer le thme de lentretien, dcrire le contexte et identifier les
rsultats escompts. Dans la conclusion remercier les participants, rsumer les rsultats et indiquer
toute opration de suivi.
4.3.11 Diriger un entretien cibl
a) Dmarrage: capter lattention des participants durant les quelques premires minutes de la session.
Dire clairement ds le dbut quelles sont les procdures de la runion. Demander chaque personne
de rpondre la premire ou aux deux premires questions de faon ce que lon entende ds le
dbut la voix de chacun.
b) Responsabiliser le groupe : rappeler sans cesse au groupe que ce sont eux les responsables des
rsultats de la runion et pas le facilitateur. Comprendre bien que votre rle est danimer la runion,
pas de la dominer.
c) Noter les ides: Demander un ou deux participants de prendre des notes au cours de la
conversation. Garder ses propres notes et les utiliser pour rcapituler et faire le rapport.
d) Raliser une participation quitable : faire attention chacun et essayer de faire participer tout le
monde la discussion de manire quitable (encouragez les silencieux parler).
e) Demeurer dans le sujet: Si les participants sloignent du sujet, rpter la question. Si lun dentre
eux demeure hors sujet ou parle trop longtemps, lui demander de donner un exemple prcis de ce
quil veut dire et demande lapport dun autre.
f) A la fin de lentretien : faire la synthse de ce qui a t dbattu. Dcider des tapes suivantes.

Source: Adapt de Spencer, Gagner par la participation, 1989.

43

Tableau III
Aperu dun entretien cibl
Contenu
Type de questions
Souhaiter la bienvenue aux participants.
Les participants se prsentent entre eux.
Dfinir le but de lentretien.
Convenir des rgles de base.

Etapes
OUVERTURE

Etape 1
Questions dordre
OBJECTIF

Etape 2
Questions dordre
SUBJECTIF

Etape 3
Questions
relatives

LINTERPRETA
TION

Etape 4
Question
entranant
PRISE
DECISION

CLOTURE

une
DE

Poser une ou deux questions qui


maintiennent lattention sur les donnes et
les faits objectifs sur le sujet de lheure.
Ces questions devraient permettre aux
participants
de
partager
leurs
connaissances et expriences concrtes. Ne
pas permettre de jugements de valeurs ce
stade. De mme, ne pas permettre
danalyses de cause effet. Leur tour
viendra ltape 3.

Quels sont les faits ?


Quavez-vous vu / expriment ?
Quel est le problme ?
Quand a-t-il commenc ?
Que savons-nous du problme ?
Comment le problme se manifeste t-il ?

Poser deux ou trois questions tendant


provoquer la raction immdiate des
participants et les associations personnelles
quils font avec le fait. Lobjectif ici est que
les participants partagent leurs sentiments
personnels sur le sujet de la discussion :
leurs ractions personnelles et leurs
sentiments profonds .

Quelle est la raction personnelle de chaque


participant face aux faits ?
Comment se sentent-ils ?
Quelles motions ou images internes cela
dclenche-t-il ?
Quelles associations font-ils avec les
expriences antrieures ?
Quelle est la raction de chaque participant
face aux points de vue des autres ?
Quelle importance les participants
attachent-ils certains aspects et
pourquoi?

Poser deux ou trois questions visant


analyser et rvler le sens des donnes
qui ont t fournies. Quel sens ou
signification les participants donnent-ils au
sujet ?

Pourquoi la situation actuelle est-elle


ainsi?
Quelles sont les causes et les consquences
/ les effets (par exemple dun problme
/une situation) ?
Quel est la signification du sujet/problme?
Que veut-il dire ?
Quelles actions ont t entreprises pour
rsoudre le problme ?
Pourquoi ont-elles russi ou chou?

Poser des questions qui permettent au


groupe de proposer des solutions la
situation/problme. Dans la mesure du
possible, porter lattention sur des dcisions
et actions concrtes.

Quelles sont les solutions possibles ?


Que devrait-on faire ? Par quoi commencer,
par qui ?
Quelles sont les ressources disponibles ?
Quels problmes ont le plus besoin dtre
examins ?
Quelles dcisions peut-on prendre
maintenant ?
Quel sera lordre du jour de la prochaine
runion ?

Rsumer les conclusions et les rsultats.


Sentendre sur les actions de suivi.
Remercier les participants.

44

c)

Brainstorming (missions dides ple-mle)

4.3.12 On peut utiliser le brainstorming (galement connu sous le nom de mthodes dateliers) en
petits ou grands groupes pour initier la discussion, gnrer rapidement des ides, stimuler la rflexion
cratrice et encourager lanalyse collective. On encourage les participants mettre librement des
ides. Au dpart, ces ides sont enregistres telles quelles sont produites sans jugement ni rejet. Les
ides sont ainsi collectivement organises en plusieurs catgories et analyses.
4.3.13 La mthode datelier : (i) elle encourage la crativit (en encourageant lmission libre
dides); (ii) elle permet de promouvoir lobjectivit (en ouvrant la voie tout un ventail de
perspectives diffrentes) et ; (iii) elle augmente les chances dune excution efficace (en suscitant
lengagement de la part des participants la ralisation du produit final). Cette mthode entrane
gnralement des discussions trs animes. Mme les participants les plus rservs ont suffisamment
de courage pour y participer.
Mthodologie propose
Etape 1 - Dfinir le contexte
a) Dfinir clairement lobjectif de la session de brainstorming et du rsultat escompt.
b) Fixer les dlais et les rgles de base.
c) Mettre en exergue la principale question. Une question claire et bien formule est essentielle pour
la russite du brainstorming. Le facilitateur doit formuler mticuleusement la principale question
avant la session, en principe en consultant les autres participants. La principale question devrait:
Etre une question ouverte ;
Attirer des rponses spcifiques de chaque personne ;
Dfinir le sujet le plus prcisment possible.
Etre simple et suffisamment claire pour que les participants y rpondent avec le minimum
dexplication.
Exemples de principales questions: quelles sont les contraintes cls au dveloppement du secteur
priv dans le pays en ce moment ? Que peut-on faire pour promouvoir lducation des filles dans
la communaut ? Que doit-on faire pour permettre la Banque de travailler de manire
participative ?
Etape 2 Ides produites dans les sances de brainstorming
a) Individuellement - demander chaque personne dcrire cinq six ides en rponse la question
principale. Accorder du temps suffisant aux participants pour quils rflchissent et crivent leurs
rponses. Puis leur demander de slectionner les trois ou quatre meilleures ides ou les ides les plus
claires.
b) Par petits groupes (on peut omettre cette tape si le groupe est petit ou si le sujet est simple).
Demander aux participants de partager leurs meilleures ides ou leurs ides les plus claires en groupe
de trois cinq personnes. Eviter les recoupements en faisant la promotion de la diversit, le groupe
choisit 5 7 ides cls partager avec lensemble du groupe. Ces ides sont crites avec un
marqueur sur de grandes cartes de mmos ( de grandes cartes postales ).
Etape 3 Srie dides mises sur la base de la similarit de contenu
a) Runir les ides de chaque groupe, lire les cartes haute voix et les afficher en dsordre sur le mur.
b) Passer 2 3 fois en revue les petits groupes en leur prsentant leurs cartes pour obtenir une varit de
cartes (environ 15). Par exemple, demander dabord les cartes les plus claires , puis les plus
novatrices , enfin toute carte qui ne correspond pas . Accepter et valider chaque rponse et
sassurer quil ny a pas de mauvaise rponse . Accepter uniquement les explications dune carte

45

par son propritaire . Eviter les discussions concernant le contenu ce stade. Pour certaines
personnes, les remarques et les commentaires peuvent signifier la fin de leur participation active. Si la
signification dune carte nest pas claire, poser des questions neutres. Ne pas essayer de les interprter
soi-mme.
c) Aprs chaque tour de carte, demander aux groupes quelles sont les cartes qui vont ensemble et sur
la base des rponses, dplacer les cartes et les mettre dans les diffrentes sries ou les diffrentes
colonnes.
d) Tout en dplaant chaque carte, demander aux groupes sils sont satisfaits du rsultat. Si une seule
personne nest pas satisfaite, elle doit saisir loccasion pour expliquer ou fournir ses raisons. Si un
article quelconque ne convient pas dans un groupe, ne pas le forcer. Les catgories sont redfinies
chaque fois quun article est ajout. Cela tend souvent la dfinition de la catgorie permettant
ainsi dy insrer les articles difficiles placer.
Etape 4 Nommer les sries
a) Dfinir lorientation de chaque srie. Demander aux participants ce que reprsente chacune des sries
et quelle est lide principale qui unit les cartes de la srie ?
b) Demander aux participants de se mettre daccord sur un nom (3 5 mots) pour chaque srie .
Choisissez le nom le plus spcifique possible. Lidal serait que le nom choisi soit une combinaison
de propositions de plus dune personne. Le vote main leve pour arriver un consensus est utilis
pour que les participants ne puissent pas rejeter un nom propos sans faire une contre-proposition. De
cette faon, le groupe atteindra ventuellement le stade du a y est ! .
c) Ecrire le nom du groupe sur une carte memo et le coller au-dessus de la colonne.
Etape 5 : Evaluer
a) Avec le groupe, regarder ce qui a t fait et explorer les options pour savoir comment poursuivre.
Une session de brainstorming mne souvent naturellement de petits groupes de travail, chaque
groupe travaillant sur une srie spcifique. Par exemple, pour chercher des solutions aux contraintes
identifies, discuter de la faisabilit des actions proposes ou laborer des plans daction sur la base
des recommandations qui ont t faites.

4.4

Recherche/ collecte de donnes participatives

Introduction
4.4.1 Les mthodes de recherche et de collecte de donnes participatives peuvent tre utilises tout
au long de la prparation et de lexcution du projet pour les valuations de besoins, les tudes de
faisabilit, en identifiant les priorits pour les projets de dveloppement et en collectant des donnes
de base subsquentes pour le suivi et lvaluation. La recherche participative est caractrise par la
rapidit, la flexibilit et litration. Son but est de permettre aux praticiens du dveloppement, aux
autorits gouvernementales et aux populations locales de collecter des informations, dapprendre, de
planifier et dvaluer ensemble. Les techniques de recherche et de collecte de donnes participatives
sont souvent regroupes sous le nom de Evaluation prliminaire rurale participative (ERP) .
4.4.2

Recherche et collecte participatives de donnes :

Elle est rentable (compare aux enqutes et tudes traditionnelles);


Elle aide sassurer que le projet est bas sur le respect des besoins et priorits du client;
Elle facilite la dsagrgation des donnes par genre, lieu, ge, ethnie, etc.;

46

Elle cre une exprience positive dapprentissage pour les bnficiaires potentiels et autres parties
prenantes et encourage une participation continue tout au long du cycle du projet;
Elle met laccent sur les comptences en communication et la capacit dcoutes;
Elle peut renforcer la confiance et les capacits des institutions et des groupes locaux.
4.4.3 Les techniques cls de recherche participative (dcrites dans cette section) comprennent:
Linterview participative ;
La reprsentation gographique ;
Le classement ;
Lanalyse de temps et de tendance ;
La dmarche transversale.
4.4.4 Dans certains cas, les Chefs de Projet eux-mmes peuvent mener des activits de recherche
participative (par exemple linterview participative). Le plus souvent, cependant, ces tches seront
effectues par des sociologues sur lquipe de projet ou des consultants recruts localement ou des
chercheurs. LAnnexe I contient les coordonnes des institutions ayant une expertise en techniques de
recherche participative dans les PMR.

Tableau IV
Recherche participative et recherche traditionnelle avec questionnaire

Evaluation prliminaire participative

Recherche par questionnaire

Courte priode
Cot bas
Flexible
Forte participation
Analyse sur place
Petite analyse statistique
Interviews semi-structures
Echantillon dopportunit
quipe pluridisciplinaire
Non hirarchique

Longue priode
Cot lev
Fixe
Faible participation
Analyse sur le lieu de travail
Analyse statistique complte
Questionnaire formel
Echantillon au hasard
Agents de recensement
Hirarchique

(Meilleur pour apprendre et comprendre les opinions,


les comportements et les attitudes des populations
rurales)
Source: IDB, Resource Book on Participation, 1997.

(Meilleur pour rassembler les donnes reprsentatives


quantitatives et statistiques)

Tuyaux pratiques pour mener une recherche participative


Ce ne sont pas tous les outils qui russissent de la mme faon dans diffrents cadres culturels,
sociaux et conomiques. Choisir et adapter les outils selon les circonstances, les prfrences et les
capacits locales.
Commencer toutes les visites de terrain en expliquant qui on est et pourquoi on est l. Rpter le si
cest ncessaire.
Insister sur limportance des activits de recherche pour les participants eux-mmes (par exemple,
en termes de prise de conscience, dobtention de consensus et de techniques participatives).
Laisser les noms et les coordonnes des autorits gouvernementales et du projet concernes que
les participants peuvent contacter pour des informations de suivi.

47

Ne pas faire de suppositions. Il ny a rien de tel que ce qui saute aux yeux dans la recherche
participative.
Utiliser la triangulation pour contre-vrifier les informations, par exemple, en posant la mme
question plusieurs personnes diffrentes ou en reposant la mme question diffremment.
Prendre des dispositions pour les services de traduction. Eviter lutilisation des traducteurs non
forms car cela peut crer des malentendus et mener des rsultats incorrects.
Il est dangereux de susciter des espoirs chez les participants lors des activits de recherche
participative. Des trangers qui arrivent dans une population et posent beaucoup de questions, cela
laisse esprer quune aide massive va arriver. Un manque de suivi peut provoquer le
dcouragement et le cynisme de la population locale.
a)

Interview participative

4.4.5 La technique centrale sur laquelle sont bases la recherche et la collecte de donnes
participatives, est linterview participative (aussi connue sous le nom dinterview semi-structure).
Linterview participative nimplique pas un questionnaire formel, mais plutt une liste de contrle
flexible des questions autour desquelles les intervieweurs focalisent gnralement lentretien tout en
permettant aux participants dintroduire et de discuter des questions quils jugent importantes.
4.4.6 Les interviews participatives peuvent tre ralises avec des individus, des groupes ou de plus
grands groupes communautaires. Les interviews individuelles sont utiles pour obtenir des informations
sur les besoins et les expriences de chacun et peuvent mettre en relief les problmes et/ou les conflits
sous-jacents, surtout si elles sont rptes avec plusieurs individus. Les interviews de groupes cibles,
menes avec 6-12 personnes partageant les mmes intrts et les mmes proccupations sont adaptes
pour rvler les proccupations spcifiques dun groupe (par exemple, celles des femmes ou de la
jeunesse) et tirer au clair les discussions du groupe sur des questions ou problmes particuliers. Les
interviews de groupes largis feront ressortir les proccupations au niveau communautaire ou,
quelquefois les proccupations des participants les plus puissants (par exemple, les hommes gs ou
les leaders de la communaut qui ont tendance dominer). De telles interviews mnent souvent des
discussions perspicaces et peuvent tre rvlatrices des structures organisationnelles, et donner une
ide de lautorit et des relations sociales au sein de la communaut.
Tuyaux pratiques pour une interview participative
Sassurer que les membres de lquipe dinterview (lidal serait 2 ou 3 personnes dorigines
diffrentes) comprennent et ont lexprience de linterview participative.
Saccorder sur une liste de contrle des problmes et questions cls traiter.
Au dbut de linterview, se prsenter et expliquer son intention (mettez laccent sur le fait quon
est ici pour apprendre).
Poser des questions ouvertes, par exemple, qui ? quoi ?, pourquoi ?, o ?, quand ?, comment ?
Eviter des questions fermes auxquelles on peut rpondre par oui ou par non.
Eviter les questions tendancieuses et les jugements de valeurs sur les rponses donnes.
Utiliser les mots cls que les interviews ont utiliss.
Observer des moments de silence pour soutirer plus dides aux interviews.
Mlanger les questions une discussion informelle.
Encourager lutilisation des mthodes visuelles (des dessins ou des diagrammes) pour faciliter la
communication.
Vrifier les rponses par la triangulation (la contre-vrification).
Enregistrer entirement les rponses et les observations.
b)

Reprsentation graphique

4.4.7 Cest le terme gnrique pour reprsenter sous une forme picturale les donnes sur la varit
des indicateurs. Les graphiques peuvent tre utiliss pour collecter non seulement des informations
concernant les caractristiques physiques de la communaut, mais aussi des informations sur les

48

facteurs socio-conomiques, les institutions, les ressources et les perceptions que les diffrents groupes
ont de leur environnement. La reprsentation graphique est un excellent point de dpart pour un travail
participatif dans les projets pour les petites communauts. Sur le terrain, cela permet aux personnes
impliques dans la cration dun produit visuel qui peut tre utilis immdiatement pour combler les
lacunes en matire de communication verbale et gnrer une discussion anime. Les graphiques sont
dessins par les villageois eux-mmes (soit sur le sol en utilisant de la craie ou sur une grande feuille
de papier).
4.4.8

Les modles communs de reprsentation graphique participative sont les suivants :

Les graphiques physiques (du voisinage de la communaut, du site ou de la rgion).


Les graphiques sociaux illustrent le profil socio-conomique de diffrents mnages au sein de la
communaut (les niveaux de sant, dducation et de ressources, la taille de la famille, les
membres de la famille, etc.).
Les graphiques institutionnels (quelquefois appels diagrammes Venn) reprsentent diffrents
groupes et organisations (au sein dune communaut, dune rgion ou dun pays) et leurs relations
et importance dans la prise de dcision. Ces graphiques utilisent, par exemple, des cercles pour
reprsenter diffrents groupes, avec la taille des diffrents cercles indiquant limportance du
groupe tandis que la proximit ou la distance entre les cercles indique ltendue de la collaboration
entre ces groupes.
Tuyaux pratiques pour une reprsentation graphique participative3
Dcider avec les participants du type de graphique qui dessiner (social, institutionnel, etc.).
Faire lexercice avec les participants qui connaissent la zone et les questions traiter et qui veulent
partager leurs connaissances.
Laisser les participants choisir un endroit convenable (le sol, le parquet, du papier) et un moyen
(des btons, des cailloux, des stylos) pour faire la reprsentation graphique.
Aider les participants commencer mais les laisser dessiner le graphique eux-mmes. Cest leur
graphique !
Observer le processus de reprsentation graphique et prendre note des diffrences dopinion entre
les participants, des questions auxquelles on a accord plus dattention.
Le fait que diffrents groupes (par exemple, des femmes et des hommes, des personnes plus
pauvres et dautres plus riches) fassent des graphiques sparment peut rvler dimportantes
diffrences dans les perceptions, les ralits et les priorits.
Une fois que le graphique est termin, poser des questions sur ce qui est montr.
Garder en archives le graphique (une photo ou une copie sur papier) et les noms des participants.
c)

Classement

Classement par problme: il est utilis pour dcouvrir comment les populations peroivent les
problmes les plus importants quils rencontrent. La mthode la plus simple est de demander aux
populations de faire la liste denviron six des principaux problmes de leur communaut. Les crire
sur des cartes et demander aux participants de les classer par ordre dimportance. Une fois que cela a
t fait, poser des questions et discuter avec les participants des raisons de leur choix.

4.4.9

4.4.10 Classement par prfrence : il implique lvaluation par les participants des diffrents articles
ou options, en utilisant des critres quils ont eux-mmes identifis. Cela peut tre utilis, par exemple,
pour connatre les prfrences des participants par rapport aux activits, sources de revenus,
diffrentes cultures, dautres formes de soins de sant, etc. La diffrenciation par le genre mrite
particulirement dtre examine, dans la mesure o les hommes et les femmes ont souvent des
prfrences et des critres diffrents pour ces prfrences. Une fois que le thme sur le classement a
t identifi, la mthode la plus simple est de demander aux participants de dresser la liste des
3

Adapt deTheis et Grady, 1991.

49

alternatives / options possibles. Demander ce qui est bien et ce qui est mal au sujet de chaque
option et faites la liste des diffrents critres que les participants nommeront. Ensuite, laide dune
matrice (les critres gauche et les options droite) demander aux participants de donner des notes
chaque option selon chaque critre. A la fin de lexercice, discuter du classement gnral des
participants concernant chacune des options.
4.4.11 Classement par richesse (aussi connu sous le nom de classement de bien-tre ou analyse de
vulnrabilit): il comprend lidentification et lanalyse que les membres de la communaut font de la
relative richesse des diffrents groupes dans la communaut. Il permet aux praticiens du
dveloppement de connatre la structure socio-conomique des populations locales (pour faciliter le
ciblage des efforts) et leurs dfinitions et indicateurs de bien-tre. Avec les participants, dresser la liste
de tous les mnages classer sur les diffrentes cartes. Demander aux participants de diviser les cartes
en diffrentes piles bases sur la relative richesse. Laisser les participants dcider du nombre de piles
faire. Aprs cela, discuter des caractristiques de chaque regroupement et des critres que les
participants ont utilis pour faire la distinction entre les diffrents groupes (cela peut comprendre par
exemple des facteurs tels que lappropriation ou laccs aux biens de production, le ratio de
dpendance au sein du mnage, les relations du mnage avec les personnes puissantes de la localit, la
disponibilit de la main duvre et la dette). Enregistrer les rsultats. Dans certaines communauts o
la relative pauvret/richesse est un sujet sensible, cette technique peut/doit tre mene en priv.

Encadr 12
Adaptation des matriaux /des mthodes au contexte local
Dans le contexte dun atelier, les graphiques, les diagrammes, les calendriers, etc. peuvent tre prpars en
utilisant un tableau feuilles mobiles, des marqueurs colors, etc. Dans un village, les produits visuels sont le
plus souvent crs sur le sol, en utilisant des matriaux facilement disponibles (des btons, des cailloux, des
feuilles, etc.) pour faire les graphiques, les matrices et les diagrammes. Les villageois trouvent souvent plus
confortable de sexprimer avec des matriaux quils connaissent et contrlent. Lexprience a montr que des
informations et des ides tonnamment dtailles et sophistiques pouvaient tre exprimes de cette faon.
Dans de tels cas, les facilitateurs peuvent photographier ou filmer ce quils voient ou le transcrire sur papier
pour sen rfrer dans lavenir.

d)

Analyse de temps et de tendance

4.4.12 Les calendriers, les diagrammes et les courbes demploi de temps sont des outils utiles pour
comprendre les activits historiques, annuelles ou quotidiennes de groupes spcifiques de parties
prenantes. Un calendrier annuel, par exemple (dessin par les participants sous forme de tableau, courbe
ou diagramme, sur du papier ou sur le sol) peut tre utilis pour rvler les activits cls des parties
prenantes, leurs problmes et opportunits tout au long du cycle annuel. Etablir le graphique de facteurs
tels que les saisons agraires, les activits de marketing, les revenus et dpenses, la demande en mainduvre, les maladies de lhomme, les vnements sociaux et les priodes de migration peuvent aider
identifier les mois de plus grande difficult et vulnrabilit ou dautres variations saisonnires
significatives ayant un impact sur la vie des populations tout au long de lanne. On peut faire la mme
chose pour reprsenter les tendances quotidiennes de lactivit des individus ou des groupes cibles (par
exemple, pour dterminer lemploi du temps des femmes par rapport celui des hommes). Les calendriers
historiques, en faisant le graphique des vnements et changements significatifs des annes, dcennies ou
gnrations passes peuvent rvler dimportantes tendances (sociales, conomiques, politiques ou
cologiques) dans la zone au fil du temps.

50

e)

Dmarche transversale

4.4.13 la dmarche transversale a lieu lorsque les populations locales amnent les praticiens du
dveloppement traverser pied la zone de projet identifie. Elle peut se focaliser sur les
caractristiques physiques ou sociales de la zone (par exemple, la topographie, les ressources
naturelles, les sols et la vgtation, linfrastructure et les services, la densit de la population, les
structures des mnages/du voisinage, etc.). Pendant une dmarche transversale, le spcialiste observe,
prend note des commentaires des guides locaux et pose des questions ouvertes.

4.5

Planification participative

a)

Analyse SWOT

4.5.1 SWOT signifie Forces Faiblesses Opportunits Menaces. Lobjectif de lanalyse


SWOTest didentifier les forces et les faiblesses (les attributs positifs et ngatifs du groupe, de
lactivit ou du site) et les opportunits et menaces (les facteurs exognes favorables ou
ngatifs touchant lorganisation, la communaut, lactivit ou le site en question).
4.5.2 Lanalyse SWOT dbouche sur une prcieuse information qui peut tre utilise, par exemple,
pour : dfinir une stratgie de projet ; valuer lapplicabilit dun projet ou dune activit propose ;
valuer la capacit dun groupe (communaut ou organisation) raliser un projet ou activit particulire ;
valuer la convenance dun site de projet propos (ou choisir dautres sites). Lanalyse SWOT peut aussi
tre utilise dans le contexte dune analyse de parties prenantes et dans le suivi et lvaluation
participatifs.
Mthodologie propose
a) Identifier le sujet / lactivit valuer.
b) Prparer une matrice SWOT (comme le montre le Tableau V ci-dessous) et inviter les parties
prenantes contribuer remplir les quatre cadrans
c) Une fois que la matrice complte, changer des ides sur les stratgies et actions pour :
Sappuyer sur les forces;
Combler les lacunes;
Maximiser les opportunits, et
Minimiser les menaces.
Donner la priorit aux stratgies et actions proposes.
Etablir un plan daction indiquant les squences chronologiques et dterminer qui fait quoi.
Tableau V
Matrice SWOT
Forces
Opportunits
Attributs positifs du groupe, de lactivit ou du site
Facteurs favorables dans lenvironnement externe
+
+
+
+
+
+
Menaces
Faiblesses
Facteurs ngatifs dans lenvironnement externe
Attributs ngatifs du groupe, de lactivit ou du site
-

4.5.3 La version simplifie de lanalyse SWOT est lanalyse de la force du terrain dans laquelle
les participants rvisent les causes des situations problmatiques, analysent les facteurs qui aident ou
qui gnent et identifient des stratgies pour atteindre les objectifs dsirs. Cette mthode est
51

particulirement approprie dans les projets ayant un nombre limit dobjectifs/rsultats et peut tre
utilise avec les groupes peu instruits. Loutil est bas sur des diagrammes ou des images.
Tableau VI
Matrice danalyse des forces en prsence sur le terrain
Situation prsente
Description
prsente

b)

de la situation

Forces ngatives

Forces positives

+
+
+

Objectif
Description
dsir

de

lobjectif

Planification de projet par objectifs (ZOPP)

4.5.4 La ZOPP est une mthode de planification et de gestion de projet base sur deux techniques cls:
llaboration de matrice et lorganisation dateliers de parties prenantes. La ZOPP nest pas un exercice
ponctuel. Cest une mthode qui encourage la planification et lanalyse participatives tout au long du cycle
du projet avec une srie dateliers de parties prenantes. Normalement, on tient un total de cinq ateliers de
parties prenantes dont trois pendant la planification de projet et les deux autres pendant lexcution du
projet.
4.5.5 Llment cl de la mthode ZOPP est llaboration et lutilisation dune Matrice de Planification
de projet (semblable au cadre logique de projet utilis par la Banque. (Voir OM 600, Annexe 2 du Manuel
de Oprations). Le mauvais usage courant de lapproche de cadre logique est de concevoir dabord le
projet et dessayer ensuite de remplir la matrice de cadre logique aprs. La mthode ZOPP tend
dvelopper la matrice de planification de projet de faon systmatique et participative avec une
implication active et continue des parties prenantes concernes.
4.5.6 Les ateliers de parties prenantes suivent les cinq formes danalyse suivantes, dbouchant sur le
dveloppement dune matrice de planification de projet logique, raliste et reprsentant les points de vue
de toutes les parties prenantes:
a) Analyse de parties prenantes: la premire tape de la mthode ZOPP est didentifier les parties
prenantes cls et danalyser leurs intrts, leurs proccupations et les impacts potentiels du projet (voir
Section 4.2 sur lanalyse de parties prenantes).
b) Analyse de problmes: cette tape, les problmes cls que le projet est suppos traiter sont identifis,
regroups et mis en priorit et leurs causes et effets sont sortis au grand jour. Cela est souvent fait
laide dune reprsentation arborescente par problmes (arbre problmes) en utilisant les
techniques dchanges dides. (Voir Section 4.3 sur le brainstorming).
c) Analyse dobjectifs: dans une reprsentation arborescente par objectifs (arbre objectifs)
correspondante (labore aussi par brainstorming) les noncs du problme sont convertis en noncs
dobjectifs. Des solutions possibles sont aussi articules, regroupes et mises en priorit.
d) Analyse dalternatives : larbre objectifs montre gnralement un grand nombre de solutions
possibles. A cette tape, les participants examinent les diffrentes possibilits et en se basant sur des
facteurs tels que les besoins prioritaires et les ressources disponibles et choisissent lalternative la plus
prometteuse.
e) Hypothses : ici, les participants identifient et analysent les conditions ncessaires pour une
transformation correcte des problmes en objectifs.
c)

Planification dactivit participative

4.5.7 Cette mthode utilise les techniques de brainstorming pour aider les groupes de parties prenantes
traduire les objectifs du projet en un plan dactivits concret.

52

Mthodologie propose
a) Clarifier les rsultats escompts du projet: en se referant la matrice du projet, rviser avec les
participants les rsultats spcifiques que le projet propos vise atteindre (les rsultats peuvent mme
tre rviss ou diffuss cette tape sur la base des apports des parties prenantes.
b) Identifier les activits cls: tenir une session de brainstorming pour identifier les activits cls
ncessaires pour atteindre chaque rsultat escompt, et les ventuelles contraintes.
c) Classer les activits par priorit et en ordre : pour chaque type dactivits, constituer un groupe de
travail. Le rle de chaque groupe de travail est : de classer par priorit et en ordre les activits
identifies, dajouter toute activit manquante et dindiquer qui est charg de lexcution et du
suivi de chaque activit.
d) Elaborer un plan dactivits: en plnire, demander chaque groupe de travail de prsenter ses
rsultats quil faut runir dans un plan dactivits de projet. A cet effet, une grande carte ou un
calendrier coll devant la salle, sur lesquels les activits individuelles peuvent tre crites ou colles
sur des cartes mmos, peut tre utiles). Lorsque toutes les activits ont t mises sur graphique ou
programmes, fixer collectivement les dates des exercices de suivi, dvaluation et de soumission des
rapports dactivits.
d)

Visites dchange de groupes cibles

4.5.8 Les visites dchange de groupes cibles consistent prendre des dispositions pour que des
reprsentants dun groupe cible rendent visite une communaut ou une zone ayant eu faire face
des situations/problmes/activits/projets similaires ou comparables. Une visite dchange est un outil
puissant. Il fournit aux membres des groupes cibles lopportunit de : partager des expriences et
savoir comment les autres groupes ont rsolu par eux-mmes des problmes similaires ; rflchir sur
les plans de leur projet et visualiser les rsultats physiques et ventuellement tablir des relations
troites avec les autres groupes/communauts ayant les mmes problmes/intrts.
4.5.9

Un facilitateur peut aussi contribuer aux activits en:

Organisant la logistique du voyage et de lhbergement


Crant des opportunits pour les changes dexpriences et dides;
Aidant les groupes identifier les similitudes /diffrences cls entre leurs situations ;
Suscitant la discussion sur les techniques qui ont bien fonctionn et celles qui nont pas bien
fonctionn ;
Facilitant la discussion sur les conclusions et les enseignements qui ont pu tre tirs;
Aprs la visite, en planifiant une session pour discuter des questions qui ont pu tre souleves la
suite de cette exprience et leurs consquences sur la planification du projet.

53

CHAPITRE V: CONCLUSIONS ET PERSPECTIVES


5.1

Contexte

5.1.1 Les lments prsents dans ce manuel mettent en exergue le fait que la participation effective
des parties prenantes est un processus bien planifi, bien gr et cibl qui engage toute une varit de
reprsentants des parties prenantes en particulier les pauvres et non la majorit de la population.
Pour cette raison, le processus dintgration de la participation a t guid par un impact durable sur le
terrain et par sa valeur ajoute dans la conception et lexcution des programmes et projets. Le manuel
a galement essay de mettre en relief les risques et les opportunits, les cots et avantages de
lapproche participative tous les niveaux. Le fait que la participation ne puisse pas tre ralise par
laction dun seul acteur a t utilis pour souligner limportance et lurgence du partenariat, et le fait
que ce ne soient pas toutes les activits qui sont sujettes participation souligne la ncessit dune
slection bien informe.
5.1.2 Lintgration institutionnelle des pratiques participatives nest pas une entreprise statique. Cest
plutt un travail constant. De mme, les mthodes et outils prsents dans ce manuel peuvent faire
lobjet dune rvision et dune mise jour au fur et mesure que les meilleures pratiques sont
diffuses et que les enseignements sont tirs de lexprience sur le terrain.

5.2

Pour une culture participative des socits

5.2.1 Tel quindiqu ci-dessus dans ce manuel, la participation est avant tout un comportement ou
un tat desprit. A cet gard, la culture, les principales cultures et les stratgies de fonctionnement
adoptes par une organisation sont essentielles pour dterminer sa capacit promouvoir le
dveloppement participatif. En ce qui concerne les grandes et complexes organisations, lintgration
des pratiques et politiques participatives de socit est un dfi majeur tant pour le personnel que pour
la direction, dfi quil faudra relever moyen et long terme.

5.2.2 Gestion interne les structures de gestion et procdures de fonctionnement des grandes
institutions de dveloppement ne sadaptent pas facilement aux pratiques participatives. De mme, les
efforts de restructuration dune organisation doivent tre mens dans le but de faciliter la gestion
participative par la promotion de la dcentralisation, la dlgation de pouvoirs et linstallation
effective de canaux de transmission ascendants. De tels ajustements doivent permettre la gestion de
dlguer davantage de pouvoirs, dcouter et de valoriser la connaissance et lexprience du personnel;
de rcompenser la crativit et linnovation et responsabiliser le personnel tous les niveaux afin quil
participe au processus de planification et de prise de dcision.
5.3

Procdures institutionnelles

5.3.1 La promotion des pratiques participatives entrane un minimum de rigidit et de retard


bureaucratique tout en mettant laccent sur lintensification de la flexibilit, ladaptabilit et la
prsence sur le terrain. Les instruments et les procdures oprationnelles existants dans bon nombre de
grandes organisations de dveloppement requirent une harmonisation et une adaptation continue pour
les rendre plus compatibles avec les demandes dapproches participatives.
5.3.2 Environnement des oprations Les innovations institutionnelles conues pour rendre les
interventions et les instruments plus flexibles et plus adapts au changement de situations des parties
prenantes sont en train dtre renforcs et intgrs dans la plupart des grandes institutions de
dveloppement. Le renforcement de la capacit dappropriation des parties prenantes du processus de

54

dveloppement implique des visites frquentes et longues sur le terrain, ainsi quune prsence
constante du personnel sur le terrain. Il requiert galement lidentification et la participation des parties
prenantes importantes avant de prendre les dcisions importantes de projet et demande une stratgie
dlibre visant asseoir la confiance des bnficiaires vis--vis des autres parties prenantes. En outre,
des adaptations institutionnelles sont requises, notamment lajustement des calendriers de mission l
o des concertations avec des parties prenantes sont prvues, lhabilitation du personnel avec la
flexibilit et les ressources ncessaires pour organiser des consultations effectives, lamlioration du
partage des rles et des responsabilits avec les pays, et lexcution des missions de projet avec les
experts sociaux/en participation.

5.4

Connaissances et aptitudes

5.4.1 Renforcement des capacits institutionnelles lexprience montre que lintgration de la


participation requiert une masse importante de personnel ayant une srie de connaissances uniques,
daptitudes et dexpertise. Les grandes institutions de dveloppement peuvent acqurir ces
comptences cls par le redploiement du personnel appropri dans les zones prioritaires cls y
compris, la participation des parties prenantes. En outre, le personnel en place devrait bnficier de la
formation en cours sur les principes, les mthodes, les outils et les techniques de participation des
parties prenantes. Un programme de formation similaire devrait en outre tre appliqu au personnel
concern des pays membres et des ONG/ Organisations base communautaire. Dans des
circonstances exceptionnelles dans lesquelles la nature de lopration requiert une aptitude particulire
non disponible dans linstitution, il faudrait rechercher une expertise interne par lutilisation de
consultants externes. L o de telles aptitudes spcialises sont requises, on pourrait rechercher
lexpertise chez les experts locaux, les firmes, les institutions de recherche et autres partenaires de
dveloppement.
5.4.2 Apprentissage en cours En plus de la formation du personnel, un certain nombre de
possibilits existe pour la promotion de lapprentissage en cours de la participation dans les grandes
institutions de dveloppement. Au nombre de ces possibilits figurent par exemple :
La cration dun rseau formel de participation ( pour partager les informations et les conseils);
La diffusion interne des meilleures pratiques et des enseignements tirs (lectronique ou
imprim) ;
Lorganisation des interventions des personnalits de renom ou de sminaires informels sur des
thmes lis la participation;
La souscription aux publications pertinentes et la collecte des outils oprationnels dans un centre
de ressources.
5.4.3 Cration de liens avec les parties prenantes une promotion efficace de la participation
requiert la cration de liens avec tout un ventail de parties prenantes dont certaines nont pas
appartenu des rseaux de contacts traditionnels dorganisation. A cet gard, des mesures particulires
doivent tre prises pour tendre et renforcer les liens avec les organisations de la socit civile. Une
institution peut galement accrotre ses connaissances et ses relations avec les organisations non
gouvernementales concernes et les organisations base communautaire actives sur le terrain. Dans le
cadre des initiatives de cration de rseaux, une institution peut aussi dvelopper une base de donnes
sur les ONG et les organisations de la socit civile, conue pour fournir au personnel de projet les
liaisons cls avec les ONG et les organisations de la socit civile partenaires lchelon du pays.

55

5.5

Ressources

Les programmes et projets participatifs ncessiteront des ressources supplmentaires en amont dans le
cycle du projet. Les tudes ont montr que des ngociations prudentes, une appropriation rapide du
projet et une baisse des cots de fonctionnement peuvent permettre de gagner du temps et des
ressources en aval du cycle du projet. Le cot supplmentaire ncessaire pour entreprendre un travail
participatif dans la politique et les travaux de projet peut partiellement tre financ par des dons et
autres ressources. En outre, de telles initiatives ncessitent des ressources supplmentaires, notamment
financires, et du temps consacr par le personnel sur le terrain. Lexprience a montr que de tels
cots peuvent tre intgrs dans le budget de fonctionnement du projet dune institution si lon veut
renforcer et accrotre le travail de participation des parties prenantes.

56

Annexe 1

Glossaire des outils de participation choisis


Les mthodes dcrites dans ce chapitre comprennent une srie doutils participatifs. Le prsent glossaire
fournit une description concise de ces outils cls utiliss par les oprateurs du dveloppement participatif.
Analyse de la rpartition du travail par genre - un mcanisme danalyse selon le genre qui sensibilise la
communaut sur la rpartition des activits domestiques, les activits productives/du march et des
activits de la communaut rparties par genre. Ce mcanisme permet de familiariser les planificateurs au
degr de flexibilit du rle qui est li aux diffrentes tches. Une telle information et prise de conscience
est ncessaire pour prparer et excuter les interventions du dveloppement qui profiteront la fois aux
hommes et aux femmes.
Evaluation des bnficiaires cest une mthode consultative qualitative de collecte dinformations qui
value la valeur dune activit telle quelle est perue par ses principaux utilisateurs. Elle vise faire
entendre les voix des bnficiaires et des parties prenantes locales auprs de ceux qui grent ou formulent
un projet. Les techniques cls utilises sont lobservation des participants, linterview semi-structure et
les discussions avec des groupes prcis.
Matrice logique Cest une matrice qui rsume la conception des projets tout en insistant sur les rsultats
escompts lorsque le projet sera achev. Ces rsultats sont prsents sous forme dindicateurs
objectivement vrifiables. Lapproche matricielle la planification de projet a t adapte lutilisation
des mthodes participatives telles que la ZOPP, cest--dire la planification de projet par objectifs (dans
laquelle loutil est appel une matrice de planification de projet).
Observation des participants - Cest une technique de travail sur le terrain utilise par des anthropologues
et des sociologues pour collecter des donnes qualitatives et quantitatives qui aboutit une comprhension
en profondeur des pratiques, des motivations et des comportements des populations. Lobservation des
participants implique une investigation du contexte du projet, ltude des caractristiques gnrales dune
population bnficiaire et la vie pendant une priode assez longue parmi les bnficiaires, priode au
cours de laquelle des interviews sont ralises, des observations et des analyses sont enregistres et
examines.
Evaluation des besoins en matire de participation - cest un outil qui permet de collecter des
informations sur les diffrents besoins des populations, de sensibiliser les participants sur les questions
connexes et de fournir un cadre pour le classement des besoins par priorit. Cet outil est une partie
intgrante de lanalyse de genre qui vise dvelopper une connaissance sur les besoins particuliers des
hommes et des femmes et de raliser une analyse comparative.
PPA Evaluation participative de la pauvret- cest un mcanisme qui permet de mesurer et danalyser la
pauvret travers limplication directe de tout un ensemble de parties prenantes, y compris les
populations dfavorises. Cet outil permet de produire des informations qui pourraient tre utilises pour
dfinir les stratgies de rduction de la pauvret et pour les traduire en programmes et services.
RAAKS Evaluation rapide des systmes dinformation et de connaissances agricoles : cest une mthode
de recherche participative base sur le principe que les processus de dveloppement ont lieu travers le
partage de connaissances, daptitudes et des perspectives entre les diverses parties prenantes.
Jeu de rle il permet aux participants de sortir de leur rle habituel et de leur vision pour comprendre les
choix et les dcisions prises par dautres personnes ayant dautres responsabilits. Cela part dune simple
histoire avec quelques personnages une production thtrale plus labore. Cet outil peut tre utilis
pour familiariser une quipe de recherche lenvironnement dun projet, pour former des formateurs et
pour encourager des discussions avec les communauts sur une intervention particulire de
dveloppement.

57

SARAR il signifie confiance en soi, force associative, ingniosit, planification dactions et


responsabilit. Cest une mthode dhabilitation des parties prenantes diffrents niveaux pour valuer,
fixer des priorits, planifier, crer et valuer rtrospectivement les initiatives.
Seconde revue des donnes galement appele revue au sige. Cest une enqute initiale peu onreuse
qui fournit les contextes de base ncessaires. Au nombre des ressources figurent les thses et dissertations
acadmiques, les rapports annuels, les documents archivs, les donnes de recensement, les histoires de
vie, les cartes ; les documents de projet, etc.
Evaluation sociale lvaluation sociale est un processus permettant de collecter, danalyser, de fixer
des priorits et dincorporer des informations sociales telles la participation dans la conception et
lexcution des oprations de dveloppement. Elle a pour but de: identifier les parties prenantes ;
sassurer que les questions sociales pertinentes (telles que la pauvret, le genre, lge, lethnicit) sont
prises en compte dans la conception du projet ; valuer limpact social des projets proposs et ; prvoir
la participation des parties prenantes dans le projet. Lvaluation sociale peut galement tre mene
par un seul chercheur en sciences sociales ou dans le cas de projets complexes par une quipe. Elle
peut avoir lieu diffrents niveaux du cycle du projet, mais il est prfrable de la commencer le plus
tt possible (pendant lidentification du projet).
Profils socio-culturels les descriptions dtailles des dimensions sociales et culturelles qui sont
effectues en combinaison avec les dimensions techniques, conomiques et environnementales,
constituent la base de la conception et de la prparation de politique et de travaux de projets. Les profils
comportent des donnes sur les types de projets, les caractristiques dmographiques, lconomie et le
niveau de vie, le rgime foncier, le contrle des ressources naturelles, lorganisation sociale et les facteurs
qui affectent laccs au pouvoir et aux ressources, les mcanismes de rsolution des conflits et les valeurs
et perceptions. Combin un plan de participation, le profil socio-culturel permet de sassurer que les
projets proposs et les politiques sont culturellement et socialement viables et potentiellement durables.
Enqutes cest une srie de questions bien cibles et prposes dans un ordre fixe, avec souvent des
choix limits de rponses. Les enqutes sont importantes lorsquelles sont utilises pour identifier des
problmes ou des objectifs, pour dlimiter le champ ou clarifier les objectifs dun projet ou dune
politique et des stratgies de planification en vue de lexcution et du suivi ou de lvaluation de la
participation.
Reprsentations arborescentes ce sont des outils visuels objectifs multiples permettant de dlimiter et
de classer les problmes par priorit, de dfinir les objectifs ou de prendre des dcisions. Les informations
sont organises sous forme de reprsentations arborescentes qui prennent en compte linformation sur le
principal problme, les facteurs pertinents, les influences et les rsultats de ces facteurs. Les
reprsentations arborescentes sont utilises pour orienter la conception et lvaluation des systmes, pour
mettre en relief et analyser les causes sous-jacentes dun problme prcis ou pour valuer et comparer les
objectifs les uns aux autres.
Runions au niveau du village ce sont des runions qui impliquent de multiples utilisations en matire
de dveloppement participatif, notamment le partage dinformation et la concertation de groupe, la
recherche de consensus, la fixation de priorits et lorganisation des interventions et le contrle et
lvaluation de la participation. Lorsque de multiples outils tels que la reprsentation graphique des
ressources, la classification et les groupes cibles ont t utiliss, les runions de village sont dimportants
moyens pour lancer les activits, valuer le processus et obtenir un feedback sur les analyses.

58

Annexe 2

Organisations et institutions ayant une expertise en matire de participation en Afrique


La liste ci-aprs prsente les organisations ayant une expertise en matire de participation. Ce sont des
sources potentielles dinformations et de conseils pour le personnel de la Banque. Certaines dentre
elles peuvent galement fournir ou recommander des consultants, des formateurs ou dautres
spcialistes en participation. La liste est principalement axe sur les organisations bases en Afrique,
mais comprend galement des contacts internationaux.
Sur le continent africain
Action Aid
Premiers experts et formateurs en valuation rurale participative sur le continent dots de plusieurs
bureaux rgionaux.
Afrique du Nord
Centre des services de dveloppement
Monatasser Kamal,
4 Ahmed Pasha St (Citibank Bldg.) 6me tage,
Garden City, Caire.
Egypte
Tlphone: (+20)-2-3546599, Fax: (+20)-2-3548686.
Institut des affaires culturelles
Middle East and North Africa
Hala El Kholy
10 Road 23 Maadi El Sarayat, Cairo
Egypte
Tlphone: (+20)-2-3751320 or 2-3750088, Fax: (+20)-2-3751756, Email: ica@link.com.eg
Institut Agronomique et Vtrinaire, Hassan II
Khadija Bourarach,
BP 6202, Rabat Institut, Rabat.
Maroc
Tlphone: (+212)-7-771745/771758, Fax: (+212)-7-775838.
NEF Sudan
Ismail Sharif,
123 Block 11, El Mashtal Street (Riyadh District),
PO Box 48, Khartoum
Soudan
Tlphone: (+249)-11-22166/67, Fax: (+249)-11-70898.
Afrique de lOuest
AGRI-SERVICE PLUS
Idi Ango Oumarou,
BP 10557 Niamey
Niger
Tlphone: (+227)-73 49 47, Fax: (+227)-73 43 47.

59

ActionAid The Gambia


Karafa K Manneh,
PO Box 725, Banjul
Gambie
Tlphone: (+220)-92420, Fax: (+220)-92425.
CEDA (Centre pour l'environnement et le dveloppement en Afrique)
Philip Langley
BP 7060 Cotonou
Bnin
Phone: (+229)-331917, Fax: (+229)-331981
Centre for Development of People
Tony Dogbe,
P.O. Box 371, UST-Kumasi,
Ghana
Tlphone: (+233)-51-4581, Fax: (+233)-51-4329.
ENDA-GRAF
Pierre Jacolin; Jean Pierre Perier; Emmanuel Ndione
BP 13069, Dakar
Sngal
Tlphone: (+22)-1-242025
Publications sur les approches participatives et lducation populaire.
ENEA
Prof. Bara Gueye
BP 5084
Dakar
Sngal
Tlphone: (+221)-253176/244417, Fax: (+221)-244413.
Dispense des cours sur lvaluation participative rurale
GRAAP (Groupe de recherche et d'appui pour l'autopromotion paysanne)
BP 785, Bobo-Dioulasso
Burkina Fasso.
A labor du matriel audiovisuel pour les agriculteurs analphabtes.
GRAD
Idrissa Maiga,
BP 5075 Bamako
Mali .
Tlphone: (+223)-228873, Fax: (+223)-222359.
IRED West Africa
Oluwayomi David Atte,
19 Balogun Street, Anifowose,
PO Box 326, Ikeja - Lagos.
Nigeria
Tlphone: (+234)-1-4938014, Fax: (+234)-1-4937723.

60

ISODEC
Kofi Marrah, Responsable de programme,
PO Box 8604, Accra-North
Ghana .
Tlphone: (+233)-21-301064, Fax: (+233)-21-231687/773857.

PAF
Mathieu Ouedraogo,
BP 200 Ouahigouya.
Burkina Faso
Tlphone: (+226)-550268, Fax: (+226)-550007.
PRAAP (Programme de recherche et dappui des associations paysannes)
Lynn Ellsworth, Saran Kourouma
CP 13, Dakar-Fann
Sngal
Tlphone: (+221)-254953, Fax: (+221)-225590
Forme et soutient la recherche, publie un bulletin et a dautres publications.
World Neighbors
B.P. 1315, Ouagadougou
Burkina Faso,
A de lexprience dans toute lAfrique de lOuest en formation et recherche participative.

Afrique centrale
OXFAM Royaume-Uni et Irlande
Bureau Regional Rwanda,
Efrance Kalenzi M,
B.P. 1298 Kigali
Rwanda .
Tlphone: (+250)-8-2912.

Afrique de lEst
Action Aid
Est dot de plusieurs bureaux nationaux.
ARUNET - African Research Utilization Network
Nancy A George
PO Box 43864, Nairobi
Kenya
Tlphone: (+254)-2-726255/722194, Fax: (+254)-2-718406/728493
Is establishing a network for participatory development in East and Southern Africa.
Est en train dinstaller un rseau pour le dveloppement participatif en Afrique orientale et australe
ETC East Africa
P.O. Box 76378, Nairobi
Kenya
Tlphone: (+254)-2-445421/2/3, Fax: (+254)-2-445424, E-mail: etc-ea@africaonline.co.ke
A de lexprience en projets dnergie et de foresterie.

61

Forest Department (FORI-NARO)


Makerere University
John Aluma (Head)
P.O.Box 7062, Kampala
Uganda
Tlphone: (+256)-41-259626, Fax: (+256)-41-234252
Informations sur le PRA et les opportunits de formation

Institute of Cultural Affairs


Kenya The Leadership Team,
P.O. Box 21679, Nairobi
Kenya.
Tlphone: (+254)- 2- 724314/729, Fax: (+254)-2- 729375
Network for Water and Sanitation (NETWAS)
Isaack Oenga, Pauline Ikumi
P.O.Box 15614, Nairobi
Kenya
Tlphone: (+254)-2-890555/6/7, Fax: (+254)-2-890554, E-mail: net-csr@nbnet.co.ke
Centre de ressources, vaste exprience en matire de promotion de la participation la gestion de leau
PAMFORK, c/o Water Aid
Margaret Kitonga
PO Box 58684, Nairobi
Kenya
Tlphone: (+254)-2-447382, Fax: (+254)-2-442136.
Uganda Community Based Health Care Association
Ben Osuga
PO Box 325, Entebbe
Uganda
Tlphone: (+256)-42-20371, Fax: (+256)-42-20371/2674985.
Southern Africa
ACORD
Hilde Olivier, Nicola Kibble, Chipee Kandirikirira
Marconi Street 57, PO Box 24576.
Namibia
Tlphone: (+264)-61-221232, Fax: (+264)-61-221232.
Action Aid
Plusieurs agences dans les pays
CACE (Centre for Adult and Continuing Education)
Shirley Walters, Director
University of Western Cape
Private Bag X17, Bellville 7530
South Africa
Tlphone: (+27)-21-9592798, Fax: (+27)-21-9592481
Entreprend des recherches et de la formation, des publications sur le genre, la participation et lducation
populaire.

62

Lesotho Participatory Development Forum


Brian Motherway/Bernie Connolly,
Private Bag A67, Maseru 100
Lesotho
Tlphone: (+266)-316752, Fax: (+266)-310524.
Midnet PRA Interest Group
c/o AFRA, 123 Loop Street, Pietermaritzburg 3201
South Africa
Tlphone: (+27)-331-457607, Fax: (+27)-331-455106.
National Rural Development Forum, PRA Unit
Phineas Mohajane
PO Box 32434, Braamfontein 2017
South Africa
Tlphone: (+27)-11-3395412, Fax: (+27)-11-3391440,
Email: ksingh@aztec.co.za
SAFIRE
Saiti Makuku
PO Box BE 398,
Belvedere, Harare
Zimbabwe
Tlphone: (+263)-4-795461, Fax: (+263)-4-790470, Email: safire@mango.zw

International
FAO-People's Participation Programme
John Rouse
ESH Via della Terme Caracalla, 00100 Roma
Italy
Tlphone: (+39)-6-57971/57973918; e-mail: John.Rouse@fao.org
Le PPP est lun des rares programmes officiels sponsoriss par les NU qui utilisent une approche
participative dans les projets dans environ dix pays diffrents. Un manuel lintention du personnel sur le
terrain a t labor dans lequel lapproche et la mthodologie participative sont expliques.
GRET (Groupe de Recherche et d'Echanges Technologiques)
Didier Pilot; Marc Rodriguez
213 Rue de la Fayette, 75010 Paris
France
Tlphone: (+33)-1-40056161, Fax: (+33)-1-40056110 - 11
Exprience en PRA en Afrique dexpression franaise.
IIED-Sustainable Agriculture Programme
International Institute for Enivironmental Development
3 Endsleigh Street, London, WC1H ODD
England
Tlphone: (+44)-71-3882117, Fax: (+44)-71-3882826
Le programme vise promouvoir et soutenir le dveloppement dune agriculture respectueuse de la
socit et de lenvironnement par la recherche, la formation, le plaidoyer, ltablissement de rseaux et la
diffusion dinformations. Leurs sries de notes de PLA sont impressionnantes et visent assurer
lchange de PRA et dexpriences de terrain de RRA et les innovations mthodologiques dans le monde.

63

Institute of Development Studies - (IDS)


Robert Chambers, John Gaventa
University of Sussex
Brighton BN1 9RE
United Kingdom
Tlphone: (+44)-273-606261, Fax: (+44)-273-621202
Base de donnes abondantes de ressources participatives.
Institute for Low External Input Agriculture (ILEIA)
Wietse Bruinsma
c/o ETC Foundation
Kastanjelaan 5, P.O.Box 64, 3830 AB Leusden
The Netherlands
Tlphone: (+31)-33-943086 Fax: (+31)-33-940791
Publications sur le dveloppement de technologie participative et de base de donnes sur les organisations
dans les pays en voie de dveloppement.
Program for International Development
Clark University
950 Main Street, Worcester, Massachusetts 01610
USA
Tlphone: (+1)-508-7937336, Fax: (+1)-508-7938881
Etudes de cas et publications sur les approches villageoises de gestion des ressources naturelles.
UNDP-PROWWESS
UNDP/World Bank and Sanitation Programme
1818 H Street N.W., Washington, D.C. 20433
USA
Tlphone: (+1)-202-473-1304, Fax: (+1)-202-477-0164
Programme de genre et outils participatifs de dveloppement, dducation et de recherche.
World Neighbors Development Communications
Ronald Bunch
4127 NW 122 Street, Oklahoma City, OK 73120
USA
Tlphone: (+405)-752-9700, Fax: (+405)-752-9393
Vaste exprience en dveloppement participatif. Vidos, publications supports visuels disponibles.
World Resources Institute
Lori Ann Thrupp
1709 New York Ave NW, Washington DC 20006
USA
Tlphone: (+1)-202-6386300, Fax: (+1)-202-6380036
Etudes de cas et publications sur les approches participatives de dveloppement durable.

64

Annexe 3

Informations sur Internet relatives la participation

http://www.parnet.org
Le Site Web sur la recherche en matire daction participative est situ Cornell University, Ithaca,
U.S.A et contient des informations sur:
-

des activits dvaluation participative rurale Cornell et dans le monde;


des institutions, des cours et des facults;
publications, et
conseils pratiques et techniques.

http://www.oneworld.org/iied/resource
Le Site Web daction et dapprentissage participatifs est situ au Sustainable Agriculture Program, IIED,
London, UK et contient:
-

des informations sur les mthodes dapplication de lvaluation participative rurale (exemples
sectoriels et rgionaux);
liste des experts en matires dvaluation rurale participative;
des informations sur plusieurs autres mthodologies participatives.

http://www.ids.ac.uk/eldis/eldis.html
Eldis est une porte daccs aux informations sur le dveloppement et lenvironnement. Il contient:
-

une grande collection de descriptions et de liaisons aux bases de donnes, des documents
complets, des catalogues de bibliothque, des sites, des titres et;
des sources dinformations participative/dvaluation rurale participative.

http://www.fao.org/waicent/faoinfo/sustdev/ppdirect/pphomepg.htm
Le Site Web de lOrganisation pour lalimentation et lagriculture est situ dans la Section Participation
des populations du Sustainable Development Dimensions qui est un service du Dpartement du
dveloppement durable de la FAO, Rome, en Italie. Il contient:
-

un plan daction pour la participation des populations au dveloppement rural;


le Programme de la FAO sur la participation des populations, et;
une description des projets participatifs et des activits de recherche appuyes par le service
Participation et institutions rurales de la FAO.

http://www.worldbank.org/html/edi/sourcebook/sbhome.html
Ce Site Web fournit un accs direct au manuel de la Banque mondiale sur la participation.

Annexe e 4

Rfrences et littrature

Asian Development Bank, Mainstreaming participatory development processes, Manila, Philippines,


AsDB.
Canadian Institute of Cultural Affairs (1998), The Art and Science of Participation: A Technology of
Participation Manual, Toronto, Canadian Institute of Cultural Affairs.
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Institute of Development Studies, University of Sussex, UK.
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