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1.

3 Mejoramiento de las habilidades individuales.


Aristteles dedic a su hijo Nicmaco la llamada tica NIcomaquea. Cuando el
hombre sabe perfectamente lo que quiere deca Aristteles entonces ya est listo y
preparado.

Al cultivar los valores, el hombre aprende a amarlos, los convierte en hbitos, es

decir, de lo consciente pasa a lo inconsciente. Cuando actuamos por hbito, nos


acostumbramos a ser valerosos, nos acostumbramos a actuar con niveles altos de valores,
nos acostumbramos a ser de tal manera que en nuestra persona se refleja la ideologa de
los seres humanos. De esta manera buscamos mejorar nuestras debilidades, porque
conocemos nuestras debilidades y fortalezas.
Uno de motivos por lo que debemos de fortalecer el nivel de motivacin personal,
la inteligencia emocional, es la salud fsica. Los investigadores han descubierto que hay
una relacin directa entre la salud y la emocin. La salud fsica es mejor cuando la gente
experimenta ms estados de animo positivos y menos estados de nimo negativos, tal vez
porque el estado de nimo repercute en el sistema inmunitario. Estos descubrimientos
aplican para enfermedades comunes y corrientes, como el resfriado, y peligrosas, como
los accidentes cerebro-vasculares. El estrs es uno de los factores ms dainos para el
corazn y al mismo tiempo, uno de los ms olvidados. Sin embargo, eso era algo ya
conocido hace ms de 200 aos, John Hunter, un famoso mdico ingls que padeca del
corazn lo puntualiz; desde entonces se han acumulado pruebas de que la actitud hacia
la vida es muy importante para la salud el corazn. Entre los pioneros estn los doctores
Milton, Friedman y Ray Rosenmar.

El objetivo de este libro es desarrollar las competencias en los directivos, aunque

ya se dijo con antelacin que nadie puede motivar a otro, lo que se puede hacer es crear
un ambiente propicio para que l mismo busque su propia motivacin, es importante que
como directivos pensemos en cmo facilitar el ambiente a los trabajadores, el principio
est en las relaciones interpersonales, toda persona que demuestra respeto a otro, se

gana su confianza; es necesario estimular el apoyo para progresar en el trabajo.


El progreso cotidiano en el trabajo se destaca como el elemento clave que estimula
la motivacin personal. As tambin en contraparte los reveses, desconciertos, caos,
inconformidades, hechos negativos, en la vida cotidiana laboral son particularmente
nocivos.

Para mejorar la motivacin en los trabajadores primero es importante

concentrarse en eliminar los obstculos que causan los hechos negativos, estos tienen
mayor repercusin en la motivacin de la vida laboral que un hecho positivo como el
progreso laboral. ( Amabile y Kramer, 2011)

Estimular el ambiente para fortalecer las competencias de sus


trabajadores
Investigaciones deAmabile y Kramer sustentan los siete aspectos que debe
considerar un directivo para fortalecer la motivacin laboral en los trabajadores.


Demostrar que respeta a la gente y su trabajo.
A travs de hechos que apoyan el trabajo; que facilite la culminacin oportuna,
creativa y ptima del trabajo.
A travs de fijar metas claras, con sentido, retadoras pero factibles. La motivacin
de la vida laboral de las personas es mejor cuando saben para dnde va su trabajo y
porqu es importante. Unas metas claras, desprovistas de ambigedad, para el corto y el
largo plazo, les dan a los equipos de trabajadores puntos de referencia claros que hacen
ms notable el progreso. Cuando las prioridades son confusas, o cuando las metas son
absurdas, arbitrarias o cambiantes, los trabajadores se van por el camino de la frustracin,

el cinismo o la desmotivacin. Se pierde tiempo haciendo trabajo intil y el trabajo se ve


afectado.
Dar espacio para la autonoma. Restringir la autonoma hace que se reduzca la
motivacin intrnseca. Fijar metas claras puede ser contraproducente si esto solo equivale
a decirle a la gente que hacer y cmo hacerlo. Para que las personas se sientan de verdad
intrnsecamente motivadas y tengan un sentido de motivacin laboral al progresar, es
necesario que tengan algo que aportar a su trabajo. Ms aun cuando los trabajadores
tienen libertad para decidir cmo hacer el trabajo, son ms creativos. Un aspecto clave de
la autonoma es sentir que nuestras decisiones tienen un efecto. Si la gerencia
habitualmente pasa por alto las decisiones de los trabajadores, estos perdern la
motivacin para decidir, lo cual inhibe fuertemente el progreso. El trabajo se hace lento
porque las personas sienten que deben esperar y verificar para estar seguras de que
pueden seguir adelante.
Proporcionar recursos. No es necesario proporcionar recursos costosos, pero s se
debe dar acceso al equipo, la financiacin, la informacin, los materiales y el personal que
sean necesarios. Cuando los trabajadores carecen de esos recursos, comprenden que el
progreso ser difcil o imposible e incidir en su motivacin laboral. Lo cierto es que la
escasez jams es productiva en el largo plazo, y menos si se trata de una escasez de
personal, (Pfeffer, 2010, en Amabile y Kramer, 2011). Proporcionar recursos tiene un
efecto doblemente positivo en la vida laboral interior. No solamente sirve para que los
empleados tengan una visin del xito de un proyecto, sino que les da a entender que la
organizacin valora lo que hacen. Rener los recursos necesarios o dificultar su acceso a
ellos engendra una sensacin de pequeez, de escasez.
Dar tiempo suficiente pero no demasiado. La presin del tiempo es una de las
fuerzas ms interesantes, aunque la presin de tiempo por periodos costos poder ser
estimulante, usar una presin extrema para estimular la motivacin laboral positiva
durante varias semanas, e incluso en el corto plazo, es jugar con juego: Si los gerentes
imponen regularmente plazos demasiados cortos o cargas de trabajo imposibles de

cumplir, los empleados empezarn a sentirse estresados, infelices y desmotivados, y


finalmente caern vctimas del agotamiento laboral. En general, una presin de tiempo de
baja a moderada parece ptima para mantener un nivel positivo de pensamientos,
sentimientos y motivaciones.
Ayudar con el trabajo. En la vida laboral, la gente se necesita mutuamente; casi
todo el mundo trabaja de manera interdependiente. Los empleados que se dejan solos,
sin ayuda o apoyo de alguien, alcanzan pocos logros: necesitan ayuda. Hay muchas formas
de ayuda: dar la informacin necesaria, hacer una lluvia de ideas con un colega, apoyar a
una persona que est pasando dificultades, apoyo al equipo, apoyo del supervisor, apoyo
de la organizacin. Los empleados se sienten abandonados cuando la ayuda no es
accesible, frustrados cuando la ayuda es escatimada por una persona importante del
proyecto y enojados cuando perciben que alguien entorpece expresamente su trabajo.
Por el contrario, en el momento, preciso puede servir para darle un significado de empuje
a la motivacin laboral, aunque esta ayuda todava no se manifieste en un progreso
tangible.
Aprender de los problemas y de los logros Independientemente de que las
personas estn bien capacitadas, o de que estn muy bien diseados y ejecutados sus
proyectos, los problemas y los fracasos son inevitables en el trabajo complejo y creativo.
La motivacin laboral personal es mucho ms positiva cuando los problemas se afrontan,
se analizan y se proponen planes para superarlos o aprender de ellos.
Permitir el flujo de ideas La motivacin laboral personal es mas alta cuando las
ideas sobre los proyectos fluyen libremente en el equipo y en la organizacin. Las ideas
fluyen mejor cuando los gerentes verdaderamente oyen a sus trabajadores, estimulan un
vigoroso debate sobre diversas perspectivas y respetan las crticas constructivas, incluidas
las de ellos mismos. Cuando predomina el miedo a la crtica, se desarrolla el miedo por
percepciones negativas del entorno de trabajo y por una disminucin en la motivacin.

Reconocer y premiar los logros de su gente

Todas las personas nos sentimos motivados cuando reconocen nuestros esfuerzos
en el trabajo y felices cuando adems nos estimulan con recompensas tangibles por un
trabajo bien hecho, esto da sentido al trabajo.
Reconocer los esfuerzos. Las acciones de los directivos pueden determinar si los
empleados se sienten respetados o no. Quiz la ms importante de esas acciones sea el
reconocimiento. Las personas se sienten respetadas cuando se le reconocen sus
esfuerzos, independientemente de qu tan grande o pequea sea la recompensa tangible
por un trabajo bien hecho, o qu tan formal o informal sea ese reconocimiento. El respeto
tambin se demuestra cuando los gerentes les prestan verdadera atencin a las ideas de
los empleados, sealando que sus aportes son valorados. Dirigirse a los empleados con
honestidad, es una muestra de respeto. Cuando los trabajadores se dan cuenta que el
directivo no es sincero, concluyen que no confa en el profesionalismo del trabajador, y -
dado que los hechos negativos, son ms poderosos que los positivos- puede ser un factor
que marque la desmotivacin.

Expresar la confianza en los trabajadores. Estimular a las personas, puede mejorar
la motivacin laboral personal de dos maneras: en primer lugar, el entusiasmo del
directivo puede contribuir a subir la motivacin de los empleados para trabajar. Esto es
particularmente cierto cuando dicho estmulo incluye afirmaciones sobre la importancia
del trabajo. En segundo lugar, cuando un gerente expresa confianza en los empleados son
capaces de hacer bien el trabajo, aumenta su sentido de eficacia personal, su propia
conviccin de ser personas efectivas.







Figura 5. Aspectos que debe considerar un directivo para fortalecer la motivacin laboral
en los trabajadores.
Un directivo debe

Para esto debe

Demostrar que respeta a la gente y su


trabajo

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Reconocer y premiar los logros de su


gente.

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Crear oportunidades para el desarrollo las


relaciones interpersonales y prestar ayuda
emocional en el equipo

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Fijar metas claras.


Dar espacio para la autonoma.
Proporcionar recursos.
Dar tiempo suficiente pero no
demasiado.
Ayudar con el trabajo
Aprender de los problemas y de los
logros
Permitir el flujo de ideas.
Reconocer los esfuerzos.
Expresar la confianza en los
trabajadores.
Apoyar emocionalmente
Ser emptico
Desarrollar lazos de mutua
confianza con el personal.

Fuente: Amabile y Kramer 2011. El principio del Progreso.


Crear oportunidades para el desarrollo las relaciones interpersonales y
prestar ayuda emocional en el equipo
Usted, como directivo, es indispensable que forme un ambiente para que entre los
miembros del equipo sigan con la inercia de fortalecer los lazos de confianza entre los

mismos compaeros. Cuando las emociones constituyen uno de los principales


componentes de la motivacin laboral personal, las personas se sienten mas conectadas
con los dems en el trabajo cuando sus emociones son validadas.
Apoyar emocionalmente. Las emociones que surgen del trabajo, como la
frustracin ante unos persistentes problemas tcnicos o administrativos y tambin para
las emociones derivadas de hechos de la vida personal, como el dolor por la prdida de un
ser querido. Los directivos que reconocen las penas y las frustraciones de las personas, lo
mismo que sus alegras, pueden hacer mucho por aliviar las emociones negativas y
amplificar las positivas. La empata es an mejor que el simple reconocimiento. Si bien es
cierto que los gerentes no tienen muchas evidencias del estado emocional de sus
empleados, pueden, sin ser entrometidos, estar atentos a las expresiones de
emocionalidad y a los hechos que pueden desencadenar fuertes reacciones emocionales.
Cuando alguien se acerca a usted y le relata una experiencia emocional, una palabra de
empata puede contribuir significativamente a que la personal despeje sus mente y pueda
volver al trabajo que lo ocupa.
Desarrollar lazos de mutua confianza con el personal. Las acciones que usted
pueda estimular para desarrollar la confianza con sus empleados, son los momentos
esenciales para sentir el contacto humano en el trabajo. Usted puede facilitar los
momentos para que los trabajadores lo conozcan de pasar momentos fuera del contexto
laboral, darles la oportunidad de que lo conozcan, se conozcan entre ellos, que exista una
relacin interpersonal ms clida. Cuando la gente goza con la presencia del otro, los
conflictos interpersonales, que pueden impactar negativamente a l trabajo) son ms
reducidos en nmero e intensidad. Crear lazos entre los miembros de los equipos tambin
puede mejorar el flujo de ideas y aumentar la cooperacin. En algunos lugares ha dado
resultados inusitados cuando esa conexin ha hecho partcipe al ncleo familiar.