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SISTEMAS

E
INFORMACIN
GERENCIAL

Jorge Prez Santilln

Sistema e Informacin Gerencial

SISTEMA
E
INFORMACIN

OBJETIVOS DEL CAPTULO:


Describir el pensamiento sistmico.
Determinar la informacin que utilizan las personas y organizaciones.
Analizar la informacin en la historia.
Estudiar la sociedad de la informacin.

Sistema e Informacin Gerencial

1.

PENSAMIENTO SISTMIC0.

La palabra sistema ha sido utilizada en diversos momentos, pocas y reas del


conocimiento.
Aristarco de Samos (Grecia, s. III a.C.), astrnomo,
lleg a proponer el sistema heliocntrico, donde todos
los planetas giraban alrededor del Sol.
La hiptesis actual sobre la formacin del sistema solar
es la hiptesis nebular (el Sol y los planetas se
formaron al unsono a partir de una nube de polvo
estelar), propuesta por primera vez por Swedenborg1.
De esta observacin macro, del universo, pasamos a una observacin micro: en la
organizacin (privada, pblica o social).
Qu es un sistema? Es un grupo de elementos, cada uno con sus respectivas
actividades y tareas, que son integrados con un propsito: generar resultados, o productos.
El pensamiento estructura el sistema de 4 modos: integrador, holstico, sinrgico,
contingente y equifinalidad.
Se integran mentalmente los trabajos de diversas reas. El Departamento Comercial
trabaja su programa de ventas del ao. Esta informacin se entrega al Departamento de
Produccin, quien incorpora en su planeamiento agregado. Sus necesidades son transferidas
al Departamento de Compras, quien coordina con el Departamento de Finanzas sobre la
estacionalidad de las ventas y la disponibilidad de recursos financieros.
Esta integracin nos lleva a construir con el pensamiento un enfoque holstico:
a.

Los recursos fluyen por la entrada (input) del sistema. Son los insumos necesarios
(insumos, mano de obra, capital financiero, el capital intelectual2, tecnologa, tiempo,
espacio, bienes sociales y bienes ambientales).
Sus indicadores de gestin son: tipo de fuente de abastecimiento, localizacin, distancia,
accesibilidad y permanencia en el tiempo.

Emanuel Swedenborg (Suecia, 1688 1772), cientfico, telogo y filsofo. Su obra principal Sobre
el cielo y sus maravillas y sobre el infierno (1758).

John Kenneth Galbraith, economista, en su obra El Nuevo Estado Industrial (1966) presenta el
concepto de Capital Intelectual. Considera que es ms que un simple conocimiento, y podra
expresarse como una forma de creacin de valor.
Sus dimensiones son: Capital Humano, Capital Estructural y Capital Relacional.
El Capital Humano abarca el conocimiento, las habilidades, las actitudes de los individuos; adems,
incorpora la pasin (compromiso) y la dedicacin (tiempo).
El Capital Estructural es entendido como el conocimiento que la empresa ha generado y que
permanece dentro de ella, en su estructura, en sus procesos o en su cultura organizacional.
El Capital Relacional est determinado por las relaciones de la empresa con los clientes, los
proveedores, los accionistas, la comunidad, las entidades de control y vigilancia.
Fuente:
ROOS, R. and ROOS, J. (1997). Measuring your Companys Intellectual Performance, Long Range
Planning, 30(3):413-426.
VIEDMA, J. M. (2003). In search of an Intellectual Capital General Theory. Artculo publicado en el
"Electronic Journal of Knowledge Management (EJKM)" Vol.1 Issue 2 December 2003 p.p.213226. ISSN: 1479-4411. EJKM is published by Academic Conferences International Limited Curtis
Farm, Kidmore End, Nr Reading RG4 9AY, England.

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En el interior del sistema se produce la transformacin de los recursos en resultados.


Para ello se ejecutan procesos primarios (logstica interna, operaciones, logstica
externa, mercadotcnica y servicios) y procesos de apoyo (abastecimiento, desarrollo
de tecnologa, administracin de recursos humanos, infraestructura).
Un proceso se mide en indicadores de calidad, costo, tiempo y flexibilidad.

Los resultados se muestran en la salida (output). El producto que recibe el cliente y la


satisfaccin que siente, el cual se espera se traduzca en fidelidad.
Estos se perciben por: la presentacin del producto final, la disponibilidad en los canales
de distribucin, facilidad de uso y otros indicadores.
Hoy se habla de los resultados vistos en los dividendos digitales. Las tecnologas
digitales ayudan a las empresas a ser ms productivas; a las personas a encontrar
empleo y tener ms oportunidades, y a los Gobiernos a prestar mejores servicios
pblicos para todos.
El Banco Mundial (2016)3 sostiene que al reducir los costos de la informacin, las
tecnologas digitales disminuyen en gran medida el costo de las transacciones
econmicas y sociales para las empresas, las personas fsicas y el sector pblico.
Dichas tecnologas promueven la innovacin al reducir los costos de transaccin
prcticamente a cero. Fomentan la eficiencia al hacer que las actividades y los servicios
sean ms econmicos, rpidos y convenientes. Adems, aumentan la inclusin al
permitir que las personas obtengan acceso a servicios que antes estaban fuera de su
alcance.

Un mecanismo de coordinacin vigila todo el sistema comparando los resultados con


los objetivos. Este mecanismo se conecta a cada uno de los elementos que participan
en la transformacin para conocer donde pueden estar las desviaciones y con esta
informacin se retroalimenta a quienes deben tomar las decisiones respectivas.
Segn Henry Mintzberg4 hay cinco mecanismos de coordinacin:
a. Supervisin directa. Se responsabiliza a una persona del trabajo de los dems,
dndoles instrucciones y controlando sus acciones.
b. Adaptacin o ajuste mutuo. La coordinacin del trabajo est a cargo de los que lo
realizan. Ellos establecen sus normas.
c. Normalizacin de los procesos de trabajo. El contenido del mismo queda
especificado, es decir, programado, estandarizado.
d. Normalizacin de las habilidades. Queda especificado el tipo de preparacin
requerida para la realizacin del trabajo.
e. Normalizacin de los resultados. Se especifican las dimensiones del producto o del
rendimiento.

En una organizacin manufacturera, los objetivos y estrategias son definidos por la alta
direccin, los recursos de entrada son las materias primas, que se transforman en productos
por el proceso de manufactura. El ciclo de retroalimentacin es el flujo de informacin entre
las reas funcionales con sus mecanismos de coordinacin.
Muchos sistemas requieren y dependen de un externo, o pueden desarrollar sus propios
mecanismos de coordinacin. Ejemplo: Un pequeo calefactor de espacios se enchufa y se

Banco Mundial. 2016. Fortalecer las bases analgicas de la revolucin digital. En Informe sobre el
Desarrollo Mundial 2016, pag.5. sitio web: www.worldbank.org.

Mintzberg, H. 1983. Diseo de organizaciones eficientes. Editorial El Ateneo, segunda reimpresin.


Argentina, pag. 8 - 9.

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enciende. El calefactor produce calor hasta que se le apaga. La tecnologa ha permitido


desarrollar mecanismos de autorregulacin de la temperatura, es decir de controlar su salida.

Objetivos

Estrategias

Entrada

Procesos

Salida

Retroalimentacin
Mecanismo de coordinacin
Figura 1. Esquema de los elementos de un sistema.

Con la imaginacin vamos ms all del trabajo rutinario y elaboramos conexiones


sinrgicas. Buscamos que la suma del esfuerzo conjunto de los subsistemas sea mayor que
el efecto de cada subsistema trabajando por separado: 3 + 3 = 7.
Hodge et al5 (2007, pag. 19) seala que el diseo de una estructura organizacional debe
ser contingente, es decir depender del contexto en el que se ubica o encuentra una
organizacin.
Para tener xito ante hechos no previstos, las empresas preparan su plan de contingencia.
Este tiene tcticas de respaldo, emergencia y recuperacin.
Osinergmin, institucin reguladora de Per, ha diseado un Modelo de Plan de Contingencias
a fin de cumplir con el Reglamento para la Proteccin Ambiental en las Actividades de
Hidrocarburos. Sus objetivos son:
a.
Evaluar, analizar y prevenir los riesgos en la unidad operativa.
b.
Evitar o mitigar las lesiones que las emergencias puedan ocasionar al personal y a
terceros.
c.
Evitar o minimizar el impacto de los siniestros sobre la salud y el medio ambiente.
d.
Reducir o minimizar las prdidas econmicas y daos que puedan ocasionar a la unidad
operativa por afectacin a su infraestructura.
e.
Capacitar permanentemente a todo el personal en prevencin de riesgos y
entrenamientos en acciones de respuestas ante situaciones de emergencia.
f.
Contar con los procedimientos a seguirse durante las operaciones de respuesta a la
contingencia.
Es importante pensar que puede que haya ms de una buena alternativa de diseo de
la estructura organizacional o del producto final. Esta idea se llama equifinalidad.
Se debe trabajar en identificar diferentes tipos de alternativas que funcionen bien en
situaciones especficas.
A nivel de empresa, el uso de un sistema es para integrar los trabajos de distintos
departamentos mediante sus funciones, reas geogrficas, productos, procesos de trabajo,
proyectos. Tambin a travs de una estructura matricial, adhocrtica, redes.

Hodge, B.J., Anthony, W. y Gales, L. 2007. Teora de la organizacin. un enfoque estratgico.


Pearson Prentice Hall, Espaa.

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El diseo departamental es consecuencia de la aparicin de nuevas actividades, una mayor


especializacin en el trabajo, avances tecnolgicos y cambios en el entorno.
Al interior de las organizaciones hay varios sistemas pensados con el diseo
organizacional (nivel institucional y con enfoque macro) y con el diseo departamental (nivel
intermedio y con enfoque de ejecucin de las actividades y los puestos encargados de
hacerlos (nivel operativo).

Clientes,
distribuidores

Proveedores, socios
de negocios

Sistemas de
administracin de la
cadena de suministro

Sistemas de administracin
de las relaciones con el
cliente

Proceso
Proceso

Sistemas de
administracin del
conocimiento

Ventas y
marketing

Manufactura
y produccin

Finanzas y
contabilidad

Recursos
humanos

Figura 2. Arquitectura de los sistemas en una empresa.


Tomado: Laudon, K. y Laudon,, J. 2008. Sistemas de Informacin Gerencial, administracin de la empresa digital.
Pearson Educacin, Mxico. pag. 60

El sistema de planificacin de recursos empresariales (ERP, por sus siglas en ingls,


Enterprise Resource Planning) hace posible que la informacin fragmentada en diferentes
subsistemas se pueda compartir en la empresa. Es llamado ocasionalmente back office
(trastienda) ya que indica que el cliente y el pblico general no estn directamente
involucrados. En contraste est la relacin integrada de datos (front office), expresa la relacin
de las operaciones administrativas con el consumidor.
Antes solo se atendan a los accionistas (stockholders). Hoy en
da las empresas incorporan sistemas para que las instituciones
o personas vinculadas (stakeholders) brinden la mxima
informacin a la organizacin, y viceversa.
Freeman6 en Stockholders and Stakeholders: A New
Perspective on Corporate Governance (1983) introduce este
tema en el lenguaje de la estrategia y de la tica empresarial.
Convertir los datos que se capta en informacin significa hacerlos tiles para tomar
decisiones estratgicas y operativas que incluyen cmo hacer crecer el negocio: integracin
vertical, hacia atrs y hacia adelante.

Edward Freeman (EE.UU., 1951 ), filsofo y profesor universitario de administracin de empresas. Tiene
varias obras: Gestin estratgica: un enfoque de las partes interesadas (1984); La tica empresarial: un
enfoque gerencial (2009).

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La PwC7 realiz la 2015 Encuesta Global de IQ Digital basado en las respuestas de los
casi 2,000 ejecutivos y el anlisis de ms de 25 factores que integran la informacin del
entorno con la empresa. Ella revel tendencias importantes sobre la naturaleza de la
disrupcin y los obstculos que las organizaciones enfrentan en sus organizaciones. Ms que
desafos en la captacin de datos, citan barreras de comportamiento y habilidades, tales como
entender que datos usar y como beneficia su rol, casi tanto como temas con la calidad o
exactitud de los datos. Las empresas con mayor rendimiento ven un mayor potencial en el uso
de sus datos, que las empresas con menor rendimiento. Ven la mayor promesa en datos de
terceros (78%), datos de aplicacin de nube (70%), datos de medios sociales (69%), y datos
de localizacin consciente.
Tambin que, mantenerse a la par con temas de seguridad y privacidad es otro desafo
continuo que las empresas enfrentan en sus ecosistemas. Mientras que agregan tecnologas
nuevas, clientes, socios, dispositivos, y datos, existen ms y ms riesgos para encarar. Esto
hace que los negocios deban pensar consistentemente sobre cmo sus estrategias de
seguridad ciberntica pueden ayudar a construir una marca, ventaja competitiva, y valor para
el accionista. Las empresas con mayor rendimiento son ms propensas a evaluar y planear
proactivamente la seguridad y privacidad en proyectos empresariales digitales.
El due diligence nos permite contar con la mxima informacin de un negocio. Reduce
la asimetra de la informacin de los potenciales inversionistas. Abarca puntos como: aspectos
societarios, contable, econmica, financiera, proteccin de propiedad intelectual, aspectos
tributarios, legal, laboral, comercial tcnica (tecnologa), medio ambiental, recursos humanos,
valoraciones, etc.
En los ltimos aos, en Per se han realizado grandes transacciones de fusiones y
adquisiciones como la venta de Maestro, el proyecto las Bambas, la venta de acciones por
parte de la familia Lindley, y en todos se requiri de informacin estructurada y que se
encuentre disponible.
En el 2013, la compra de Copeinca por parte de la China Fishery Group por US$ 809
millones, requiri de informaciones del sistema de comunicaciones, imagen, identidad y marca
corporativa, procesos, tecnologas y, finalmente, el mapeo de la fusin. Recogiendo la idea de
la visin, misin y valor de la empresa escuchando a la gente. A travs de una agencia,
organizaron talleres, focus groups, encuestas, visitas a planta, reunin con el sindicato, entre
otros. Todo ha sido a travs de mesas de trabajo, de dilogo.
Finalmente, dieron a conocer a todos los colaboradores los nuevos valores comunicando, por
ejemplo, comportamientos deseados y no deseados para cada valor.
Otras veces, una accin del mercado impacta en la creacin de un conocimiento que no
estaba disponible. Donald Trump, el multimilonario, gener una nueva polmica a raz de la
extravagante propuesta de compra que le hizo al equipo colombiano Atltico Nacional de
Medellin.
La cifra propuesta, de mano de la firma Proto Group, ascendi a los US$
100 millones. Especialistas en marketing deportivo expresaron que la
infraestructura, el precio de plantilla y la historia pueden determinar el
valor de un club; pero el monto ofrecido al Atltico Nacional es excesivo,
aunque sea el equipo ms costoso de Colombia (US$ 17.3 millones,
segn Transfermarkt).

PricewaterhouseCoopers (PwC) es una organizacin mundial que brinda servicios de auditora,


consultora, asesora legal y tributaria.
Sobre Per, los ltimos trabajos son: Per: confianza y optimismo (2013); Doing Deals in Peru
(2013), Per: tendencias de retencin del talento (2014). A nivel mundial: El Ceo y su impacto en la
gestin digital (2014).

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Este club, en el 2014 factur algo ms US$ 19 millones. Santa Fe le sigui los pasos, con US$
11.3 millones. Millonarios no se qued atrs, con sus US$ 10 millones.
En utilidades, el club de Medelln ocup el segundo lugar con US$ 1.4 millones, pues el
conjunto de Once Caldas registr ms de US$ 4.9 millones.
El sistema de administracin de la cadena de suministro (SCM, en ingls, Supply Chain
Management) ayuda en las relaciones con proveedores y otros operadores (por ejemplo, el
Operador Econmico Autorizado en el comercio exterior, definido como aquel operador en
comercio exterior y que cuenta con altos estndares de cumplimiento y buenas prcticas en
su negocio. Esto es certificado por la SUNAT, lo que le permite contar con facilidades de
control y simplificacin aduaneros8).
Este sistema comprende el movimiento y almacenaje
de materias primas, el correspondiente inventario que resulta
del proceso, y las mercancas acabadas desde el punto de
origen hacia el punto de consumo. La correcta administracin
de la cadena de suministro debe considerar todos los
acontecimientos y factores posibles que puedan causar una
interrupcin.
La integracin de empresas grandes con sus cadenas de
suministro debe ser observada por algunas operaciones que
estn realizando.
En las ltimas semanas de febrero del 2016, han crecido las versiones de que
Amazon.com Inc. planea lanzar un negocio global de envos y logstica que competir con los
servicios de United Parcel Service Inc. (UPS) y Federal Express Corp. El director financiero,
Brian Olsavsky, fue preguntado sobre los informes de que la compaa estaba alquilando
aviones y haba registrado un negocio de reservas de transporte martimo, este le rest
importancia a las ambiciones de Amazon el mes pasado en una conferencia sobre beneficios.
Olsavsky dijo que la compaa simplemente buscaba complementar los servicios de entregas
de sus socios no reemplazarlos en periodos de mayor actividad como la temporada de
compras de Navidad.
Un informe del 2013 dirigido al equipo de expertos de la administracin de Amazon propuso
una dinmica expansin global del servicio de la compaa llamado Fulfillment By Amazon
(FBA), el cual ofrece opciones de almacenamiento, embalaje y envo a los comerciantes
independientes que venden sus productos en el sitio web de la empresa.
El informe contempla una red de entrega global con la capacidad de controlar el flujo de
productos procedente de fbricas ubicadas en China e India para ser posteriormente
entregados en las puertas de los clientes en Atlanta, Nueva York y Londres. A este proyecto
lo han denominado Dragon Boat.

Tales como:
a. Disminucin del nivel de reconocimiento fsico (canal rojo). Y atencin preferente en los
despachos sometidos a reconocimiento fsico.
b. Disminucin de la regularizacin con presentacin de documentos para las declaraciones
seleccionadas a canal naranja.
c. Atencin preferente en la tramitacin de los expedientes de modificacin del valor declarado en
la Declaracin Aduanera de Mercancas (DAM) de importacin definitiva, y en la tramitacin de
otras rectificaciones de la DAM de importacin definitiva.
d. Atencin gil en las acciones de control extraordinario efectuadas por otras autoridades durante
el despacho aduanero (inmovilizaciones).
e. Asignacin de Punto de contacto dentro de la Aduana.
f. Ahorro en la presentacin de garantas para los tributos de importacin en casos de
cuestionamiento al valor aduanero o para agilizar el despacho o en el caso de ingreso temporal
de insumos y/o bienes de capital por un plazo determinado.

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El sistema de administracin de las relaciones con el cliente (CRM, en ingls, Customer


Relationship Management,) brinda la informacin para tomar decisiones con los clientes.
Expresa un modelo de gestin de toda la organizacin, basada en la satisfaccin del cliente
(u orientacin al mercado). Tambin es conocido como marketing relacional y conjuga con
otros conceptos como: Clienting, Marketing 1x1, Marketing directo de base de datos, etc.
Varios ejemplos nos explican la importancia de tener
informacin de los clientes.
Karin Seidi (2014), rea de Manager Norsth & Latin America
de Faber Castell, describe la importancia de visitar a los clientes:
cuando visito boutiques de Per, Colombia, Brasil, etctera, me
cercioro de que las piezas de escritura de lujo Graf von FaberCastell y los productos creativos se presenten de forma tal que
sigan las directrices dadas por la sede, para lograr una apariencia
de marca global.
2015 fue un ao de lanzamiento de nuevas presentaciones para la marca Maltin Power,
de Backus. Esto lo llevo a definir el 2016 el objetivo de incrementar la conexin con los
consumidores, a fin de incrementar la participacin de mercado (en el segmento de bebidas
no alcohlicas alcanzaron el 20%, mientras que en las bebidas gasificadas y otras legan casi
a 80%). Esta conexin lo lograr con la estrategia de mostrarse entre jvenes y estudiantes.
Gonzalo Bravo (2015), gerente comercial de Agrcola Vir empresa peruana en el
rubro de productos agrcolas- expresa que en el mundo, lo prctico y saludable son tendencias
ya marcadas en la alimentacin. Para este consumidor moderno, que no tiene tiempo para
buscar, que busca los saludable y vegano9, sin mucho contenido graso y bajo en
carbohidratos, han definido los productos ready to eat o listos para comer.
El sistema de administracin del conocimiento (KMS, en ingls Knowledge Management
System) permite captar y distribuir el conocimiento y la experiencia en la estructura
organizacional o estar disponible para usuarios externos.
Una clnica tiene una doble funcin: atender a sus pacientes y mantener el compromiso
con la sociedad. La Clnica Internacional trabaja en el programa Educacin al Paciente, y
para ello ha desarrollado un proyecto editorial para trasladar el conocimiento de sus mdicos
a la sociedad: es importante hacerse permanentemente un chequeo mdico y lleva un estilo
de vida saludable.
Juan Gabriel Reyes (2015), gerente general de la empresa Nestl, sostiene que su
crecimiento exponencial en ventas se bas en tener informacin de los clientes en Per. Una
de las decisiones ms importantes, tras un periodo de reconocimiento del consumidor
peruano, fue adaptar el 80% de marcas que tienen en el mundo para convertirlas a formato
ms asequibles en el Per: tu compras un frasco de Nescaf muy lindo en Europa pero, en
el Per, el 75% de al ventas de Nescaf se hacen en tiras de jun sol.
Observamos aspectos particulares del sistema en determinadas reas, a las que
llamaremos subsistema.
Qu es un subsistema? Es un sistema dentro de otro sistema.
9

El vegano es quien rechaza el consumo de todo producto de origen animal, por respeto a ellos.
Adems de seguir una alimentacin vegetariana estricta o pura, tambin extiende dicha filosofa a
todos los mbitos de sus vidas y se opone al uso o consumo, para cualquier propsito, de animales
o productos de origen animal.

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Procesos de
gestin
Pensamiento
estratgico

Finanza

Diseo
organizacional

Capacidades
humanas
Figura 3. Subsistemas de un sistema empresarial.

Por ejemplo, en el mercado del maquillaje, la empresa debe tener informacin del cliente
para disear sus productos.
Hay mujeres que tienen el tipo de piel ms fra, hay otras a las que consideramos que
tienen piel clida. A partir de eso, cada una debe identificar cul es el
maquillaje que mejor le acomoda, seala Martha Risco10, asesora de
imagen y consultora de estilo. Agrega que si una es de piel clida puede
optar por un maquillaje que vaya desde los tonos cobres, terracota y
bronces. Si es fra puede elegir los tonos rosas. La edad tambin importa.
El tipo de maquillaje a usar tambin tiene que ver con la edad. Mientras
ms joven uno puede optar por diferentes tonalidades, mientras la edad
avanza, los tonos deben suavizarse.
La importancia de una visin de sistemas est en que:
a.

Reconoce la necesidad de tener que integrar las actividades de las partes para lograr
un objetivo corporativo.

b.

Permite conocer como una parte contribuye a que la otra realice sus actividades
satisfactoriamente, colaborando entre ellos.

c.

Las personas que participan en los procesos se motivan cuando conocen el producto
final.

d.

Permite establecer los indicadores de resultados de cada subsistema.

10

Palomino Melgar, S. Adis a la cara lavada en la oficina: el maquillaje gana protagonismo. En diario
Gestin, 23 de setiembre del 2014.

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LA EMPRESA ABIERTA A LA RED


Ben Schneider
Director del MBA de la Universidad del Pacfico, Per.
Graduado del Programa de Gerencia para Presidentes de Empresas, Harvard
Business School.
En Blog IndraPer, 16 de mayo de 2012
La primera versin del diccionario ingls Oxford, de 1857, fue producto de la colaboracin de
cientos de voluntarios que respondieron al llamado del editor y fueron fundamentales para
completar esta importante obra. Existen otros ejemplos colaborativos que se remontan al siglo
XVIII.
Pero con el desarrollo de Internet como instrumento para compartir informacin de forma global
las posibilidades de convocar a colaboradores para participar en una causa especifica ha crecido
exponencialmente.
La enciclopedia electrnica Wikipedia no es otra cosa que el
resultado de uno de los esfuerzos colaborativos ms importantes en
la red. El rango de industrias, donde ya se ha posicionado este
fenmeno, es amplio, y se utiliza para potenciar principalmente el
rea de Investigacin y Desarrollo, que se nutre de las ideas
innovadoras que recibe de colaboradores.
Como ejemplo se puede citar el desarrollo de la plataforma de
software Linux, que es producto de la participacin en red de
voluntarios informticos, y el rea de Mrketing, que lleva el pulso
de los consumidores al interactuar con ellos a travs de las redes
sociales.
La ltima encuesta sobre uso de tecnologas de informacin realizada por la consultora McKinsey
revela que las dos terceras partes de las empresas encuestadas utilizan las plataformas
tecnolgicas sociales para interactuar con sus proveedores, empleados y clientes, creando una
comunidad vibrante dispuesta a participar activamente con ideas, sugerencias, crticas y
reconocimientos a la performance de la firma.
Desde el diseo de prendas de vestir hasta complejos problemas en la industria farmacutica
son tratados con este mtodo. Apple, hoy convertida en la empresa ms importante en el mbito
mundial, ha desarrollado una legin de fieles consumidores que le aportan informacin
valiossima a travs de las redes sociales que le permite mejorar su oferta de productos. Sin
embargo, esta herramienta tambin puede generar corrientes adversas hacia la empresa, ya que
los consumidores desilusionados pueden mover masas. Un msico grab un video contando la
historia de cmo una lnea area le haba daado su guitarra al transportarla como equipaje y al
publicar el video en YouTube, logr ms de 11 millones de descargas.
A nivel interno, en la organizacin, los empleados pueden contribuir con sugerencias innovadoras
de manera decisiva a travs de la herramienta descrita; sin embargo, Jack Bughin, de McKinsey,
advierte que un alto porcentaje de proyectos internos fracasa porque la alta direccin intenta
movilizar a los rangos inferiores de colaboradores, ejerciendo sobre ellos un monitoreo y
supervisin agobiante.
Esto constituye un error. Para fomentar la creatividad en el centro de trabajo, el orden jerrquico
no funciona. Es preciso cambiar de mentalidad y permitir que la comunicacin sea abierta y libre,
solo as se generar el clima de confianza necesario para que las ideas fluyan.
La empresa moderna tiene ante s la disyuntiva de optar por el modelo cerrado de desarrollo de
productos y servicios o el modelo abierto a la red, que es mucho ms dinmico y hace que el
refugiarse en los derechos de propiedad intelectual sea una ilusin en un mundo donde el cambio
es pan de cada da y lo que vale es descifrar el momento que el consumidor ha decidido vivir y
disfrutar y, para ello, hay que situarse lo ms cerca posible a l.

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GAS Y PETRLEO, LA MONTAA RUSA Y UNA CADENA DE ABASTECIMIENTO


Manuel Carpio Rivera DAngelo
Profesor de la Escuela de Posgrado, Universidad del Pacfico
En diario Gestin, 11 de setiembre del 2015
Hace alguno aos, en una conferencia de Gas & Petrleo, le preguntaron al CEO de una de las
empresas participantes, que describiera su visin del sector petrolero para los prximos aos.
El CEO present un solo slide; era la foto de una montaa
rusa. Y respondi: "as... s, as me la imagino para siempre".
En el 2008, el sector petrolero tuvo una crisis parecida a la
que hoy estamos viviendo.
Recuerdo ese ao, estar convocando a nuestros
proveedores, con el fin de reducir sustancialmente sus tarifas
ante sus miradas descencerradas y claras manifestaciones de
desacuerdo.
Recuerdo tambin la frase de uno de ellos: "cmo pretenden que cubra mis costos? No
solamente ests borrando literalmente mi margen, sino que ahora tengo que financiarte el
servicio... Qu irresponsabilidad!".
Hoy, alejado del mundo ejecutivo, no puedo estar ms de acuerdo con la respuesta de aquel
proveedor. Hoy, nuevamente, observo organizaciones que con mayor intensidad siguen
"aparentando" a sus proveedores, con el objetivo de reducir de forma rpida sus tarifas, sin ser
conscientes de lo que ello significa, y el dao que estn hacindoles y hacindose.
Lo primero es claro, lo segundo, quiz no tanto, sin embargo es ms peligroso an, pues pueden
estar comprometiendo en el corto y mediano plazo los estndares de calidad y seguridad de los
servicios recibidos, generando que el problema se agrave ms an.
En sectores extractivos, de alto riesgo, y socialmente frgiles, ello puede ser sumamente
peligroso.

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2.

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LA INFORMACIN.
Chaplin11 recuerda el da que asumi su primer rol de actor de cine: No tena ninguna
idea del personaje de Charlot. Al estar en el guardarropa recolect al azar
un bastn, un sombrero, pantalones bolsudos, zapatos enormes y un
bigotito. Pero tan pronto estuve vestido y maquillado, las ropas me hicieron
sentir otro, comenc a conocerlo y cuando llegu al escenario, el
vagabundo haba nacido por completo.
El construy su personaje con su vestimenta al cual agreg su conocida
caminadita de pato.
Su ascenso fue meterico. En ese ao, 1914, grab 62 cortos, de los
cuales escribi y dirigi 26.

La informacin del entorno y del interior se obtiene adquiriendo, construyendo o teniendo


experiencia. Puede manejarse igual que otros recursos, y el inters en este tema se debe a
dos influencias. Primero, los negocios se han vuelto ms complejos, y segundo, la
disponibilidad tecnolgica es mayor.
El gerente de una pequea organizacin puede dirigir observando sus activos tangibles
como la mercanca, y conversando con sus clientes o usuarios. A medida que la escala de
operacin aumenta, con nuevas lneas de productos e ingresa a otros mercados, el depender
directivo depender cada vez menos de la observacin y cada vez ms de la informacin.
El directivo de una institucin pblica grande tendr requerimientos en trminos de
inversin, presupuesto, procedimientos que deben cumplirse.
Adems de tener la informacin debe cumplir con las normas establecidas.
Se observan los hechos que ocurren y de ellos se obtienen datos, informacin y
conocimiento.
Los datos expresan como ocurren los hechos. A los datos organizados y analizados le
denominamos informacin. Recopilar datos, organizarlos e incluso analizarlos, es algo que
pueden hacer los ordenadores.
Conocimiento:
Entendimiento de 3 modos:
Consciente.
Inconsciente.
Procesativo.
Informacin:
Tipo de escala
Anlisis estadstico
Datos:
Valores cuantitativos y cualitativos,
discretos y continuos
Fuente de informacin
Grado de actualidad

Figura 4. Expresiones de los datos, informacin y conocimiento.

11

Charles Spencer Chaplin (Inglaterra, 1889 1977), actor, humorista, compositor, productor,
guionista, director y escritor. Adquiri popularidad con su personaje Charlot en diversas pelculas
del perodo mudo. Entre sus pelculas tenemos El circo(1928), Luces de la ciudad (1931) y Tiempos
modernos (1936).

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El conocimiento es estructurar y utilizar la informacin para


obtener resultados, y ello requiere de aplicar la intuicin y la
sabidura a la informacin. Las notas musicales son datos; una
partitura es una informacin o conjunto de datos organizados de
forma estructurada y coherente, con un fin. Ahora bien, es el
conocimiento del pianista, su sabidura, lo que hace que la
informacin se convierta en verdadero arte.
Eccles12 sostiene que la capacidad de asociar, de razonar se da gracias a una
flexibilidad mental sin comparacin. []. Adems de esta capacidad se encuentra la
capacidad de hablar: la verdadera comunicacin se hace a travs de seales, se dan avisos
de un modo cada vez ms sofisticado hasta llegar al grado superior cuando se argumenta: la
facultad de la discusin exige la capacidad humana de pensar.
En las organizaciones, hemos puesto mayor nfasis en la informacin de los activos
tangibles (tierra, edificios, mquinas, obras en construccin). Su medicin, control y gestin
se lleva a cabo sin excesivos problemas, con herramientas (contables, presupuestales,
reportes de operaciones) que ayudan en la toma de decisiones.
A medida que los activos intangibles (compuestos en gran parte por conocimiento)
cobran protagonismo y peso en el valor de la organizacin, se
requieren nuevos mtodos e instrumentos de medicin.
As, mientras el Balance General representa con fidelidad el valor
de la parte tangible de una organizacin, todava no est reflejando
esa otra parte, ms etrea pero cada vez ms importante, que son
los activos intangibles o goodwill.
El goodwil es el valor de la reputacin de una empresa, que puede
afectar a la situacin en el mercado de la misma. Hay tambin el
badwill, que tumba el valor de la empresa.
Diversos anlisis de los activos intangibles se han ido diseando en el tiempo, pero
siguen habiendo dificultades para identificarlos, obtenerlos y medirlos. No se pueden traducir
fcilmente al lenguaje operativo y financiero al que los analistas estn acostumbrados: se
expresan cualitativamente.
La Norma Internacional de Contabilidad 38 (NIC 38) est referida a los activos intangibles13.
En los mercados aparecen nuevos negocios de productos intangibles. Tambin hay
nuevos instrumentos financieros.
12

John Carew Eccles (Australia, 1903 - 1997), neurofisilogo. Premio Nobel en medicina (1963).
Trabaj sobre el mecanismo inico de excitacin e inhibicin de las sinapsis cerebrales (pequeas
cantidades de sodio que se difunden a travs de la membrana). Sus obras: con Karl Popper El yo y
su cerebro (1985), La psique humana (1986), El cerebro y la mente (1984).

13

Las organizaciones utilizan recursos intangibles como el conocimiento cientfico o tecnolgico, el


diseo e implementacin de nuevos procesos, las licencias o concesiones, las marcas. Tambin
patentes, programas informticos, derechos de autor, listas de clientes, licencias de pesca, cuotas
de importacin, franquicias, relaciones comerciales con clientes o proveedores, etc.
Algunos activos intangibles pueden estar contenidos en un soporte de naturaleza fsica, por ejemplo
un disco compacto (en el caso de un programa informtico), de documentacin legal (en el caso de
una licencia o patente) o de una pelcula. Con la NIC 16 Inmovilizado material, se realiza el juicio
para evaluar los elementos que tienen un peso significativo. Por ejemplo, los programas informticos
para un ordenador que no pueda funcionar sin un programa especfico, son una parte integrante del
equipo y sern tratados como elementos del inmovilizado material. Lo mismo se aplica al sistema
operativo de un ordenador. Cuando los programas informticos no constituyan parte integrante del
equipo, sern tratados como activos intangibles.

13

Sistema e Informacin Gerencial

14

En los mercados financieros; los capitales se trasladan rpidamente de un mercado a


otro; los riesgos financieros crecen llegando a una volatizacin de la rentabilidad. Todo esto
impacta en los resultados econmicos y financieros de las organizaciones y de los pases.
Ante ello, la gestin financiera desarrolla respuestas como nuevas transacciones y mtodos
de valorizaciones de los ttulos-valores.
El entorno en el que trabajan las personas y las organizaciones se caracteriza por ser
incierto, dinmico, complejo, competitivo y finito.

Es incierto, porque quien toma la decisin no est seguro del comportamiento futuro de
los factores y actores que influyen en los resultados.
Nos enfrentamos a un mundo dinmico que evoluciona continuamente en el tiempo: los
pases se integran en mercaos regionales.
Es complejo porque el comportamiento de los actores no siempre es comprensible.
Es competitivo porque muchos ofertantes actan en el mercado y se han roto las
barreras geogrficas.
Como los recursos son limitados, el entorno es finito, las alternativas no son muchas
para escoger.

Todo esto se expresa en incertidumbre. Un adecuado manejo de la incertidumbre se


consigue con el uso de informacin apropiada; si bien ellos no eliminan la incertidumbre, pero
ayudan a evaluar cuales alternativas deben tomarse. Los nuevos comportamientos estn en
pensar de manera diferente en las fuentes de financiamiento de las empresas y del Estado,
as como en su uso eficiente, incorporando la incertidumbre en la informacin.
El futuro es incierto. Por ejemplo, si una persona pudiera conocer los rendimientos de los
meses siguientes de los Bonos Soberanos o las acciones del Banco de Crdito podra adquirir
dichos bonos o acciones al precio ms bajo, o venderlos al precio ms alto.
Buscamos ms informacin, y queremos que ella este segura y disponible en cualquier
momento y lugar.
Gonzales Lpez14 (2015), profesor de ESAN, describe el trabajo del Big Data. Este consiste
en grandes volmenes de informacin que podemos extraer desde distintas fuentes, pero
principalmente desde el entorno digital, donde se desenvuelve el consumidor de hoy. Procesa
informacin (no slo de carcter numrico) para utilizarla en conocer ms a los clientes.
Agrega, que el Big Data se caracteriza por englobar informacin no estructurada. Esta
procede de fuentes cada vez ms diversas debido a la aparicin de nuevos dispositivos y
plataformas como celulares, laptops, redes sociales, blogs, etc. Poco a poco, las empresas
estn reconociendo el potencial de esta informacin para lograr un mayor entendimiento del
negocio en el que se desenvuelven y de sus clientes.

Diversas ventajas ofrece el uso del Big Data. Para


el departamento de Marketing y Ventas de las
empresas, destaca la posibilidad de mejorar las
estrategias de fidelizacin de los clientes en base a un
mayor conocimiento de sus gustos y comportamientos.
La
clave
para
conseguir
el
mejor
aprovechamiento de los datos reside en la capacidad

14

Gonzales Lpez. Rolando, 2015. Qu ventajas ofrece el Big Data para las empresas? En
Conexionesan, 13 de mayo del 2015. Esan. Lima, Per.

14

Sistema e Informacin Gerencial

15

de procesar la informacin y tomar decisiones en tiempo real.


Erick Iriarte15 (2015), profesor de ESAN, seala que en este contexto de desarrollo
humano hay dos vertientes aparentemente divergentes en torno a la informacin que sirven
para la estabilidad democrtica: La Legislacin de Datos Personales y el Acceso a la
Informacin pblica:
La Proteccin de Datos Personales busca evitar que el Estado o cualquier privado
(empresa, colectivo o individuos) pueda, utilizando la informacin de las personas, generar
mecanismos de discriminacin por color de piel, credo poltico, opcin sexual, filiacin
religiosa, datos genticos, entre otros. De igual modo, evitar la vulneracin de libertades y
derechos de personas que hayan podido brindar su informacin.
Del otro lado tenemos a la Legislacin de Acceso a la Informacin Pblica que fue
creada para transparentizar el Estado al ser un instrumento de lucha contra la corrupcin que
fomenta la democracia basada en la transparencia y no en una cultura de secretismo.
Ambas legislaciones son bsicas para la vida moderna y para la democracia. Sin
embargo, la legislacin de datos personales se ha venido utilizndose errneamente al
bloquearse legtimos accesos a la data que deba servir para transparentizar el Estado.
Muchas instituciones han denegado reiteradamente informacin de acceso pblico. Ante ello
la Autoridad Nacional de Datos Personales ha emitido resoluciones que afectan la
republicacin de normas emitidas por el Estado que son de libre acceso.
Otro aspecto que debe combatirse son las posturas que impiden el acceso a la
informacin o abusan de ella.
Los datos personales son de cada persona y su uso debe estar adecuadamente
regulado para evitar abusos. Ir en contra de esta normativa es no entender la privacidad como
un derecho humano bsico y fundamental, el cual fue reconocido por Naciones Unidas en la
Asamblea de Diciembre del 2013 mediante su resolucin 68/16: "El derecho a la privacidad
en la era digital".
La Legislacin de Datos Personales y el Acceso
a la Informacin pblica se crearon para ser
instrumentos de democracia y de respeto de derechos
humanos; no fueron diseados ni deben ser utilizados
como herramientas de impunidad y menos an para
intentar hacer revisionismo contrarios a nuestro
devenir como sociedad.

15

Iriarte. Erick. 2015. Proteccin de Datos personales y Acceso a la Informacin: dos lados de la
misma moneda. En ConexionEsan, 13 de mayo del 2015. Esan.

15

Sistema e Informacin Gerencial

16

LA TENTACIN DE LOS MACRODATOS


Business Analytics Italia
En Blog Indra Per, 2015
Segn el estudio The State of Big Data Infrastructure, realizado por Vanson Bourne para Ca
Technologies, de los miles de directivos del sector de TI consultados, el 55 % confirma que su
empresa ha iniciado proyectos vinculados a los macrodatos o Big Data, y otro 29 % prev
hacerlo antes de un ao.
Entre las compaas que ya han observado beneficios, la mayor
parte ha notado un incremento de la calidad de las soluciones
ofertadas, con la consiguiente mejora de su posicionamiento en el
mercado. Gracias a los macrodatos, en definitiva, se han lanzado
productos y servicios que de otro modo nunca habran visto la luz.
A pesar de los mltiples obstculos, que van desde la carencia de
presupuesto y recursos econmicos hasta la complejidad
organizativa o la poca idoneidad de las infraestructuras, los
macrodatos son una tendencia tecnolgica que continan creciendo.
Veamos ahora cules son los principales factores que han impulsado
a las empresas a acercarse a los macrodatos.
1.

Aprovechar volmenes gigantescos de datos.

Los volmenes gestionados por los macrodatos son en teora infinitos (del orden de miles de
millones de terabytes). Sin embargo, la mayor parte de los proyectos reales gestionan datos que
van de algunos centenares de gigabytes a decenas de terabytes.
Podramos preguntarnos si es adecuado emprender un proyecto de macrodatos para unos pocos
terabytes. La respuesta es un rotundo s! El volumen es uno de los criterios que justifican el uso
de los macrodatos: existen al menos otras cinco.
Adems, aunque el volumen de datos que se desea utilizar actualmente no sea an considerable,
nada dice que no lo ser en el futuro. De hecho, una vez emprendidas las primeras iniciativas,
llegar la tentacin de recopilar y aprovechar nueva informacin que puede suponer volmenes
muy grandes. Tambin, con la difusin de sensores y otros dispositivos conectados, es probable
que los volmenes inicialmente bajos crezcan rpidamente.
2.

Aprovechar nuevas fuentes de informacin.

Segn Gartner Inc., solo el 30 % de los datos de las empresas se somete realmente a un anlisis.
El 70 % de la informacin queda en la sombra y as pierde la ocasin de formar parte activa de
los anlisis destinados a adoptar mejores estrategias. Estos datos tienen contextos muy diversos,
estn incluidos en los contratos, en las relaciones, en los intercambios entre los clientes y el
servicio.
Otra fuente de valor radica en el uso de los datos externos, como son:
a.
Los datos abiertos o comercializados por otras sociedades (meteorolgicas, operadoras
de telecomunicaciones...) enriquecen la comprensin del sector;
b.
Los datos generados por sensores que hacen un seguimiento constante de la informacin
del entorno en el que se utilizan (mquinas de fabricacin, registros de aplicaciones, uso
de un determinado producto por parte el cliente...).
2.

Jugar con datos no estructurados.

En los primeros aos de la dcada de 1990, las empresas comenzaron a evaluar el rendimiento
de su negocio examinando los datos histricos. Desde entonces y hasta hoy, la evolucin de los
almacenes de datos y de la inteligencia empresarial ha sido constante, veloz y atrayente.
Se han creado distintos modelos e instrumentos para ayudar a las empresas a gestionar y
analizar eficazmente sus propios datos. Las bases de datos relacionales se han desarrollado

16

Sistema e Informacin Gerencial

17

para ofrecer funciones y agregaciones ms avanzadas, as como optimizaciones para almacenes


de datos. El principal lenguaje adoptado es el SQL 16, ms intuitivo y potente con cada nueva
versin.
Hasta los primeros aos del nuevo milenio, los datos estaban bien estructurados. Las empresas
podan organizar la informacin registrndola en contenedores con un formato predeterminado
(condicionado por los modelos de las bases de datos SQL) y los datos se manejaban
directamente. Esta situacin llev gradualmente a las organizaciones a ponerse anteojeras y
pasar por alto el patrimonio de conocimientos que otros tipos de datos pueden revelar.
Al llegar el ao 2000, internet se convirti poco a poco en el principal responsable de la
generacin de datos variables, veloces y voluminosos. Como resultado, el volumen creci y su
formato cambi, hasta que al final de la primera dcada los macrodatos se haban convertido en
una atractiva oportunidad, pero tambin un campo difcil para numerosos investigadores y
empresas.
Con los macrodatos todo es informacin! Es posible utilizar datos sin conocer previamente cmo
estn organizados, o datos cuya forma sea variable. Tambin se pueden utilizar imgenes,
sonidos y vdeo. Un ejemplo: el anlisis de las imgenes por satlite de una lnea ferroviaria para
identificar dnde es necesario efectuar un mantenimiento preventivo.
3.

Predecir el futuro.

La estadstica no es una disciplina nueva, pero ha recibido un nuevo impulso con la era de los
macrodatos: es lo que se llama ciencia de los datos.
La ciencia de los datos supone un enfoque innovador y avanzado, producto de la interseccin de
las matemticas, la estadstica, la ciencia fundamental, la informtica avanzada, la creatividad y
la visualizacin, todo ello ligado por una orientacin comn para que las empresas consigan una
mejor comprensin de lo que est sucediendo (estadstica descriptiva) y puedan predecir el
futuro.
4.

Interactuar en tiempo real.

Este aspecto se cuenta entre las aplicaciones ms interesantes de los macrodatos.


La capacidad de recabar y procesar en tiempo real los datos de las interacciones que se
producen en los soportes digitales abre perspectivas infinitas: adecuar los sitios web en tiempo
real al comportamiento de navegacin o al visitante, lanzar promociones por el mejor canal
posible, la interaccin entre los puntos de venta y los clientes, etc.
Desde un punto de vista tecnolgico, los frameworks Spark, Apache Flink o Lambda ofrecen una
respuesta de cdigo abierto a esta tentacin.
5.

Reducir el coste de infraestructuras y licencias.

Las tecnologas que giran en torno a los macrodatos deben basarse en arquitecturas de hardware
ordinarias (ordenadores x86) y un sistema operativo de cdigo abierto (normalmente Linux).
Estas premisas ayudan a reducir el coste de las infraestructuras. Adems, el uso de productos
de cdigo abierto (incluido el inevitable Hadoop) permite rebajar tambin notablemente el coste
de las licencias.
Esta ltima tentacin es probablemente la motivacin principal para el uso de tecnologas de
macrodatos, incluso sin hacer cosas nuevas, porque pueden emplearse para hacer lo mismo que
antes pero con un coste inferior (en particular para el archivo de los datos).

16

El Lenguaje Structured Query Language (SQL) es un lenguaje de programacin estndar e


interactiva para la obtencin de informacin desde una base de datos y para actualizarla.

17

Sistema e Informacin Gerencial

3.

18

LA INFORMACIN EN LA HISTORIA.

La ancdota siguiente nos muestra dos paradigmas sobre un mismo hecho.


Los protagonistas eran el rey de Siam (Tailandia) y un embajador de Holanda, pas
europeo.
Despus de varios temas de conversacin, el embajador hizo una
descripcin de un hecho que ocurra en Holanda. Explic que en ciertas
ocasiones en su pas un elefante podra caminar sobre el agua.
El rey pens que el embajador le estaba haciendo una broma, cuando en
realidad solo estaba aludiendo algo que se desconoca en Siam: el agua,
al congelarse, se endurece tanto que puede aguantar el peso de un elefante.
Como ignoraba este detalle, el monarca concluy que eso era imposible.
Comte17, padre de la ciencia moderna de la sociologa, manifiesta que el estudio de la
humanidad deba guardar la misma objetividad y rigor cientfico aplicados al estudio del mundo
natural.
Con esa objetividad observamos la informacin en la historia de la humanidad.
En la sociedad primitiva, la vida del hombre pasa de una nmade a una sedentaria.
Luego su vida es comunal. Todos participan en la recoleccin, la caza y la pesca. Solo hay
sencilla divisin de trabajo, fundamentalmente entre hombres y mujeres: los primeros
siembran y las segundas, recolectan.
Aparecen los artesanos especializados; posteriormente,
los alfareros metalrgicos. La informacin del tamao
posible de la produccin se obtiene del entorno cercano
de la comunidad.
Esta se transmite de generacin en generacin por la
interaccin de las personas.
En el Per incaico se utiliza un sistema de cuerdas para
el registro de informacin numrica llamada Quipu, usado principalmente para contar ganado.
Aparece un gran invento humano, la escritura.
La Sociedad Feudal se expresa en una organizacin social, poltica y econmica basada
en el feudo18, la que predomina en la Europa Occidental entre los siglos IX y XV y persiste en
algunos pases hasta el siglo XVII y XVIII, y en otros hasta el primer tercio del siglo XX
Se trata de propiedades de terrenos cultivados principalmente por siervos, parte de cuya
produccin deba ser entregada en concepto de arriendo, al amo de las tierras, en la mayora
de los casos, un pequeo noble (seor) nominalmente leal a un Rey.
Dentro de las relaciones existentes en el feudalismo, se observa que el fundamento de
las relaciones de produccin de la sociedad se basa en que el seor feudal era el propietario
de la tierra y explotaba a los campesinos. El siervo se diferencia cardinalmente del esclavo,
en que se le respeta la vida, aunque en la prctica muchos seores feudales aplicaban serios
castigos al siervo.

17

Auguste Comte (Francia, 1785 1857), filsofo y matemtico del siglo XIX. Su obra Curso de
filosofa positivista (1842).

18

Feudo, del latn feudum, es un contrato por el cual los soberanos y los grandes seores concedan
en la Edad Media tierras o rentas en usufructo, obligndose quien las reciba a guardar fidelidad de
vasallo al donante, prestarle el servicio militar y acudir a las asambleas polticas y judiciales que el
seor convocaba (RAE, diccionario).

18

Sistema e Informacin Gerencial

19

A diferencia del esclavo, pose una economa propia


basada en su trabajo personal en la parcela. Era objeto
de compraventa y en muchos casos el seor feudal se
entrometa en su vida privada.
El campesino recibe una parcela la que debe trabajar y
pagar una renta, a esto se denomina renta del suelo, y a
medida que se desarrollan las fuerzas productivas se
toman diferentes modalidades.
La informacin comprende las experiencias en pueblos conquistados por las guerras.
Ella se almacena, con acceso y uso limitado, en las bibliotecas de los monasterios de forma
amanuense (manual).
La invencin de la imprenta de tipos mviles en el siglo XV promueve significativamente
su difusin.
El Jikji, o Buljo jikji simche yojeol es el libro ms antiguo del mundo impreso con tipos
mviles metlicos. Contiene los principios fundamentales del budismo zen recopilados por el
sacerdote Baegun a finales del reinado de la dinasta Goryeo. El libro fue impreso en dos
volmenes: el primero de ellos contina desaparecido, y el segundo se encuentra en la
Biblioteca Nacional de Francia.
Otra creacin es la biblioteca como centro de almacenamiento de la informacin.
Chomsky19 seala que "hace un siglo, cuando se instalaron bibliotecas pblicas en la
mayora de las ciudades, la disponibilidad de informacin y el incremento en la riqueza cultural
fue ampliamente mayor que el que genera internet. La diferencia entre internet y una biblioteca
es ms pequea que la diferencia entre la ausencia de una biblioteca y una biblioteca... En la
biblioteca adems al menos puedes confiar en que el material tendr cierto valor porque pas
por cierto proceso de evaluacin".
Llega la sociedad capitalista, esta es dominada por dos clases: los capitalistas, o
propietarios de los medios de produccin y por lo tanto el control de la organizacin, y los
trabajadores, quienes ponen en marcha los medios de produccin.
Los trabajadores se convirtieron en la clase media como resultado de la Revolucin de la
Productividad, la revolucin que empez justamente por la poca de la muerte de Marx20, en

19

Abraham Noam Chomsky (Estados Unidos, 1928 - ), filsofo y lingista. Trabaja la ciencia cognitiva
enfatizada en la gramtica generativa y en la sintaxis. La gramtica generativa explica el
conocimiento que el hablante tiene de su lengua. La sintaxis ensea a unir y relacionar palabras a
fin de elaborar oraciones y expresar conceptos de modo coherente. Se utiliza en el lenguaje de
programacin informtica. .
Entre sus obras: Conocimiento y libertad (1986); La quinta libertad (1988); Los guardianes de la
libertad (1990); Control de pensamiento en las sociedades democrticas (1992); El miedo a la
democracia (1992); Poltica y cultura a finales del siglo XX: un panorama de las actuales tendencias
(1996); El Nuevo orden mundial (y el viejo) (1996); Cmo nos venden la moto (1997); Perspectivas
sobre el poder (2001; Una nueva generacin dicta las reglas (2002); Estados canallas: el imperio de
la fuerza en los asuntos mundiales (2002).

20

Karl Marx, 1818-1883, filsofo, economista y poltico alemn. Sus obras son El capital, Miseria de la
filosofa, La lucha de clases en Francia, La ideologa alemana, entre otros.
Conjuntamente con Friedrich Engels (terico y poltico alemn) crearon la doctrina del marxismo.
Este tena al materialismo como su base terica, opuesta al idealismo al cual consideraban como
instrumento especulativo al servicio de la burguesa.
El materialismo reviste dos aspectos: uno, el dialectico que formula leyes generales del mundo
exterior y del pensamiento humano; y el segundo, el histrico que afirma que solo la realidad social
determina la conciencia de la persona.

19

Sistema e Informacin Gerencial

20

1883, y lleg a su culminacin en los pases desarrollados poco despus de la Segunda


Guerra Mundial.
Elevar la productividad significa buscar nuevos mtodos para lograr mayor eficiencia de
la mano de obra, el capital fsico y el capital humano.
Cmo se mide la productividad?
Pinsese en un equipo de ftbol. Para poder ganar el campeonato debe contar con buenos
jugadores y estos deben jugar en las posiciones correctas. Como en un equipo exitoso, la
productividad de una empresa depende de dos factores bsicos: la productividad de sus
empresas (los jugadores) y la asignacin de los recursos de los que dispone -mano de obra y
capital- a las empresas (las posiciones).
De la misma manera que un equipo de jugadores estrella puede perder el campeonato
si los jugadores juegan en las posiciones incorrectas, el incremento de la productividad
agregada depende de muchas ms cosas que la productividad de cada empresa. Es claro
que es ms fcil formar un equipo ganador o una empresa exitosa con jugadores con
muchas capacidades, pero esto no es suficiente para garantizar una alta productividad.
Hacia 1950, el obrero, o trabajador industrial, pareca dominar la sociedad: participa en
las grandes decisiones de gobierno de los pases, y de las empresas sustentado en su poder
sindical. Con la llegada de la Revolucin Administrativa, los obreros de la industria
manufacturera empiezan a declinar rpidamente, en nmeros y, ms aun, en poder y posicin
social.
Cuando estalla la Segunda Guerra Mundial, los capitalistas haban sido reemplazados
por gerentes profesionales, el primer resultado de la Revolucin Administrativa.
A fines del siglo XX quienes controlan cada vez ms la oferta y la
distribucin del dinero en los pases capitalistas son las cajas de
pensiones y los fondos mutuos. Los propietarios beneficiarios de las
cajas de pensiones son, desde luego, los empleados del pas, pero no
toman decisiones sobre ellas. Las cajas de pensiones son administradas
por una nueva clase de capitalistas, empleados sin rostro, annimos,
asalariados: gerentes y analistas de inversin de los fondos y cartera.
El movimiento hacia la sociedad postcapitalista empieza poco despus de la Segunda
Guerra Mundial.
En los aos 50 Peter Drucker escribe acerca de una sociedad de empleados. Diez aos
despus, hacia 1960, inventa los trminos trabajo de conocimiento y trabajador de
conocimiento. En su libro La Era de la Discontinuidad (1969) habla por primera vez de la
sociedad de organizaciones.
El derrumbe del marxismo como ideologa, y del comunismo como sistema social,
permite ver con toda claridad que habamos entrado en una sociedad nueva. Ell colapso de
los regmenes comunistas no fueron el fin de la historia, como lo proclam Fukuyama21.
Marx seal que las mercancas vienen al mundo bajo la forma de valores de uso u objetos
materiales: hierro, tela, trigo, etc. Es su forma prosaica y natural. Sin embargo, si son mercancas
encierran doble significacin: la de objetos tiles y, a la par, la de materializaciones de valor. Por
tanto, slo se presentan como mercancas, slo revisten el carcter de mercancas, cuando poseen
esta doble forma: su forma natural y la forma del valor (El Capital).
21

Francis Fukuyama (EE.UU., 1952 - ), politlogo, es miembro del Consejo Presidencial sobre la
Biotica y catedrtico Bernard L. Schwartz de Economa Poltica Internacional en la School of
Advanced International Studies, Universidad Johns Hopkins en Washington, DC.

20

Sistema e Informacin Gerencial

21

Los acontecimientos de 1989 y 1990 fueron ms que el final de una era de la historia,
de aquella que empez hace 250 aos. El primer profeta de este pensamiento fue Rousseau22.
Drucker afirma que las mismas fuerzas que destruyeron el marxismo como ideologa y
el comunismo como sistema social tambin estn volviendo obsoleto el capitalismo. Desde la
segunda mitad del siglo XVIII, el capitalismo fue la realidad social dominante. Durante los
ltimos cien aos, el marxismo fue la ideologa social dominante.
La nueva sociedad es una sociedad postcapitalista. Las instituciones del capitalismo
sobrevivirn si cambian parte de su misin, su estructura, su dinmica social y econmica.
El recurso econmico bsico, el medio de produccin, ya no es el capital ni son los recursos
naturales ni el trabajo. Es y ser el conocimiento. El valor de este se crea hoy por la
productividad y por la innovacin, aplicadas al trabajo.
Los grupos sociales dominantes de la sociedad de conocimiento sern los trabajadores
de conocimiento, ejecutivos instruidos que saben asignar sus conocimientos a usos
productivos, as como los capitalistas saban asignar capital a usos productivos.
Prcticamente todas estas personas de conocimiento sern empleadas
en
organizaciones. Sin embargo, a diferencia de los empleados bajo el capitalismo, sern dueos
de los medios de produccin y de las herramientas de produccin, por medio de sus cajas de
pensiones los cuales estn surgiendo en todos los pases desarrollados como los nicos
verdaderos propietarios.
Los trabajadores instruidos son dueos de sus conocimientos y se los pueden llevar consigo
adonde vayan.
En la sociedad postcapitalista se requiere de nuevos mtodos para medir la
productividad del trabajador del conocimiento.
Por ejemplo, PwC realizo el estudio El CEO y su impacto en la gestin digital (2014) donde
concluye que la mayora de empresas (incluso algunas interesadas en destinar importantes
cantidades de dinero al desarrollo de plataformas digitales) no son conscientes del vnculo
entre una estrategia digital bien desarrollada, especficamente en redes sociales, y la
rentabilidad de un negocio. Aquellas empresas dispuestas a invertir en plataformas digitales,
conscientes de su influencia y alcance como herramienta de negocio, vienen utilizndolas
para fines que otras empresas no consideraran.
El mundo se ha ido convirtiendo en un mercado de grandes empresas y de quienes
trascienden sus fronteras y se convierten en sistemas globales. Esto se logra con nuevas
inversiones, fusiones y adquisiciones. Tambin, sus modalidades de organizacin de la
produccin han ido cambiando. Hasta los aos setenta las empresas respondieron a la
aparicin de nuevos mercados y a la ampliacin de los existentes con formas de organizacin
de la produccin centradas en el paradigma taylorista-fordista que se plasmaba en empresas
integradas verticalmente.

En su obra El fin de la Historia y el ltimo hombre (1992) defiende la teora de que la historia humana
como lucha entre ideologas ha concluido, ha dado inicio a un mundo basado en la poltica y
economa neoliberal que se ha impuesto.
Cree que ahora es el turno de la biologa; los descubrimientos que se hagan en esta ciencia
orientarn el futuro.
22

Jean-Jacques Rousseau, (Suiza, 1712-1778), escritor y filsofo. El principio de su filosofa fue: Ser
un hombre libre. En sus obras El Discurso sobre las ciencias y las artes (1750) y en El Discurso
sobre el origen de la desigualdad entre los hombres (1754) critica la sociedad corruptora. Los
principios ticos de la vida pblica y privada los trat en sus obras El Contrato Social y en Emilio o
de la educacin.

21

Sistema e Informacin Gerencial

22

En el paradigma taylorista-fordista una empresa realiza actividades


relativamente similares en diferentes localidades con poco esfuerzo de
coordinacin entre ellas, para lo cual estandarizan sus procesos y
resultados.
Se produce un aumento de la economa de escala: se atiende el mercado
global desde una o pocas localidades, mientras que, para reducir costos
de coordinacin, la estrategia empresarial se orientando a la distribucin
de actividades en varias localidades.
Por ejemplo, en Amrica Latina se ubican actividades que son parte de la cadena productiva
global en distintas industrias (agroindustrial, automotriz, electrnica, textil) y en los servicios.
La cadena global de valor est formada por una secuencia de actividades relacionadas y
dependientes entre s necesarias para llevar un producto o servicio desde la fase de
concepcin hasta su reciclaje o eliminacin, pasando por la produccin, el mercadeo y los
servicios de posventa.
James Gleick en su obra La informacin. Historia y realidad (2012), analiza en
profundidad el papel desarrollado por tericos como Boole23, Wiener24, Shannon25 y Turing26.
Si en la antigedad el testimonio del pasado se registraba en la piedra, el papiro, el
pergamino y el papel, hoy da la vida pasa por la radio, el cine, la televisin e Internet. En un
mundo que hace nfasis en la velocidad y en la vida tan apresurada en la que vivimos,
debemos pensar en conservar la informacin de aquello que expresa nuestras races, nuestro
pasado. Con este objetivo, la UNESCO cre en 1992 el Programa Memoria del Mundo.
Adems de ser una parte fundamental de la memoria de los pueblos del mundo, el
patrimonio documental contenido en archivos, bibliotecas y museos refleja la diversidad de
pueblos, lenguas y culturas existentes.
Sin embargo, esta memoria es frgil. Hoy en da millones de textos y obras impresas, como
libros, manuscritos, peridicos, fotografas y registros nacionales.
Millones de pelculas, cintas y discos de audio y video, se encuentran en riesgo de
pulverizarse, desvanecerse y desaparecer para siempre. Nuestro patrimonio puede destruirse
de la noche a la maana como consecuencia de una inundacin, un incendio, una tempestad
o un terremoto. Tambin por la humedad, el calor, el polvo y las atmsferas cargadas de sal,
as como la obsolescencia tcnica y el deterioro fsico.
Debemos preservar este patrimonio. Si no actuamos perderemos captulos enteros de nuestra
identidad mundial. Todo individuo tiene derecho a investigar y recibir informaciones y
opiniones y a difundirlas, sin limitacin de fronteras, por cualquier medio de expresin (artculo
19, Declaracin Universal de Derechos Humanos).
23

George Boole (Inglaterra, 1815 1864), matemtico y lgico. En su obra An Investigation of the
Laws of Thought on Which are Founded the Mathematical Theories of Logic and Probabilities, (1854)
desarrolla un sistema de reglas para expresar, manipular y simplificar problemas lgicos y filosficos
cuyos argumentos admiten dos estados (verdadero o falso) por procedimientos matemticos.

24

Norbert Wiener (EE.U., 1894-1964), matemtico, fundador de la ciberntica, entendida como la


ciencia que tiene como objeto el control y comunicacin en el animal y en la mquina o desarrollar
un lenguaje y tcnicas que nos permitirn abordar el problema del control y la comunicacin.

25

Claude Shannon (E$E.UU., 1916 2001), ingeniero electrnico y matemtico. Sus obras A
mathematical theory of communication (1948) y Communication theory of secrecy systems (1949).

26

Alan Turing (Inglaterra, 1912 1954), matemtico, lgico, cientfico de la computacin, criptgrafo
(tcnica de codificado destinada a alterar las representaciones lingsticas de ciertos mensajes
con el fin de hacerlos ininteligibles a receptores no autorizados), filsofo. Su obra Los nmeros
computables, con una aplicacin al Entscheidungsproblem (1936).

22

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23

LA TERCERA REVOLUCIN INDUSTRIAL


Carlos A. Anderson
En diario Gestin, 18 de enero de 2013
El futuro ya est aqu. Lo que sucede es que est mal distribuido. No lo digo yo. Lo dice William
Gibson, el inventor del concepto de ciberespacio. Por suerte, la brecha digital como metfora
de la brecha tecnolgica que separa a los que tienen de los que no tienen, a los desarrollados,
de los emergentes, se hace cada vez ms pequea.
La velocidad de absorcin de nuevas tecnologas en los pases emergentes, incluido el Per,
tambin se acelera.
El resultado salta a la vista: aunque por ahora casi de manera anecdtica, los ciudadanos del
mundo, todos, tenemos la posibilidad de participar en lo que
se ha venido a llamar la tercera revolucin industrial.
Un ejemplo: el mercado glocal (global, pero a la vez local)
del diseo de aplicaciones (apps) para los telfonos y
tabletas inteligentes. Que a nadie sorprenda si la misma
comunidad global que hoy muere por los Angry Birds
maana enloquece con la versin peruana de los Angry
Cuys o de las Angry Lamas.
En efecto. La revolucin de las Cuatro Cs (comunicaciones, corporaciones, capital y
consumidores) ha hecho del mundo una aldea global y local. Pero la revolucin industrial en
marcha y, en particular, el desarrollo de la impresin 3D- tiene el potencial de hacer de la fbrica
un concepto tan distante como la comunicacin por medio de Clave Morse: es decir, algo del
pasado.
Los nuevos materiales, las nuevas fuentes de energa, los nuevos modelos de negocio y los
nuevos usos de una tecnologa cada vez ms prevalente, como es la Internet, interactan de
manera tal que en conjunto constituyen una nueva forma de produccin. Es a esta nueva forma
de produccin con su nfasis en la mass customisation o produccin masiva de bienes hechos
a medida que se denomina Revolucin Industrial, aunque su alcance vaya mucho ms all de la
produccin manufacturera de bienes y envuelva sobre todo al mundo de los servicios.
En este contexto de cambios vertiginosos, donde la realidad alcanza y supera a la ccin de una
forma cada vez ms sorprendente, en pases como el Per urge, ms que nunca, cambiar de
paradigma o chip mental. Estado, empresas, universidades y personas tenemos que dejar de
pensar en las limitaciones para concentrarnos en las posibilidades.
Debemos estar dispuestos a cuestionar las viejas formas de hacer las cosas con mucha ms
frecuencia y apasionamiento del que desconamos de las nuevas tecnologas. Debemos ser
capaces de apostar por lo nuevo y desconocido en vez de aferrarnos a lo viejo y ya establecido.
La diferencia es la toma de riesgo y en ella la posibilidad de un mayor retorno social y econmico
a la inversin que seamos capaces de realizar como personas, empresas, universidades y, en
su conjunto, como pas. Porque la tercera revolucin industrial ya est aqu con su carcter
cientco y tecnolgico. Revolucin que nos encuentra en las mejores de las circunstancias,
porque hoy nuestro momento es ideal para participar con alegra e inteligencia de la revolucin
de la inteligencia.
Tenemos una economa ordenada, no padecemos de los legacy problems (los problemas
heredados) de una infraestructura industrial obsoleta, estamos en capacidad de dar sendos
saltos tecnolgicos, como es el caso de la telefona mvil y del dinero electrnico; contamos con
ingentes recursos nancieros con los cuales invertir en serio en ciencia y tecnologa y, en
particular, en investigacin y desarrollo, tenemos a nuestra disposicin un pool casi innito de
investigadores y profesionales de distintas partes del mundo dispuestos a aventurarse por esta
parte del camino sudamericano. Lo tenemos todo. Nos falta apenas la voluntad poltica para
convertirlo en un tema de prioridad nacional.

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LA SABIDURA POPULAR
Jos Barba Caballero
En diario Correo, 4 de abril del 2011.
Alan27 dice que "el pueblo es sabio"; pero, si mal no recuerdo, el referndum ms famoso de la
historia fue ganado por Barrabs y no por Cristo.
Julio Csar fue asesinado por patriotas republicanos que pretendan salvar a Roma de la
monstruosidad de un tirano; pero el pueblo, siempre impredecible, odi a los victimarios y no se
soseg hasta exterminarlos a todos.
Calgula fue un rey vicioso, cruel y asesino. Como era de esperarse, fue ejecutado de treinta
pualadas. Este tipo vivi veintinueve aos y fue emperador por tres aos, diez meses y ocho
das. Toda una eternidad para quienes sufrieron su maldad y su locura!
Sin embargo, el populacho nunca dej de visitar su tumba infame para adornarla con flores de
primavera y esto.
Ismael, rey de Marruecos, fue un genocida meticuloso: donde pona el ojo meta el cuchillo. Los
historiadores calculan que l personalmente degoll a ms de cincuenta mil infelices. Cuando
visitaba una comarca, era normal que la poblacin entera se "mojase" en su ropa interior. Quiz
por esto, o mejor dicho, debido a esto, el pueblo lo adoraba. Y como Al (todos los dioses son
iguales) tiene debilidad por los carniceros, lo dej vivir hasta los ochenta y nueve aos.
Luis XIV, que fue su contemporneo, lleg a comentar con horror su estilo de gobernar; pero, por
esas ironas de la historia, los Luises acabaron, como se sabe, mientras que el linaje de Ismael
todava gobierna ese pas.
Catalina II de Rusia es considerada como la mujer ms perversa que se haya sentado en un
trono: su ambicin, sus vicios y sus crmenes no tuvieron lmites; sin embargo, el pueblo le deca
"madre" y hoy se le recuerda como Catalina la Grande. El motivo? El de siempre: tuvo xito.
Los cortacabezas franceses, que en nombre de la libertad cometieron tantas monstruosidades,
no tardaron mucho en echar en saco roto sus derechos, para luego construirle altares a
Bonaparte, que se preocupaba menos por el pueblo que por la ltima de sus prostitutas.
Desde entonces hasta ahora, mucha agua ha pasado bajo el puente; pero, por regla general, el
pueblo, sobre todo en pases como el nuestro, suele luchar por sus derechos en el bando de sus
mayores enemigos.
Se equivoca entonces Reaunier cuando erige a la estupidez como ley de hierro de las masas?
Creo que no.

27

Alan Garca, presidente constitucional del Per, en dos oportunidades.

24

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4.

25

LA SOCIEDAD DE INFORMACIN.

El escritor Irving28 en su relato Rip Van Winkle narra la historia de un hombre que viva
cerca del rio Hudson cuando esas tierras eran colonia inglesa.
Un da, mientras andaba de cacera, Rip se queda
dormido en el bosque y no despierta sino despus de
veinte aos, con una larga barba e ignorando que en el
tiempo transcurrido en su sueo las antiguas colonias se
haban independizado del reino britnico. De regreso a
su aldea, lanza bendiciones al Rey Jorge II, hecho por el
cual es casi linchado.
Este relato muestra la prdida de la realidad que puede
tener una persona de la informacin de lo que ocurre en
la sociedad si se aparta de ella.
Hoy la realidad es mucho ms amplia y compleja, ya no se requieren muchos aos, sino
pocos das para estar alejados de la informacin que fluye en la sociedad.
El concepto de sociedad de la informacin fue creado por Machlup29 (1962), quien sostuvo
que el nmero de personas dedicadas al manejo y procesamiento de informacin era mayor
que el de quienes realizaban tareas fsicas.
Otros autores, como Drucker30 (1969) y Bell31 (1973), destacaron que el conocimiento
sera el principal factor de generacin de riqueza en la sociedad del futuro.
El japons Masuda32 (1981) analiz el papel de la informacin como el principal
componente de este proceso y las condiciones tecnolgicas necesarias para su desarrollo.
Expres que el trmino de sociedad posindustrial propuesto por Bell, para indicar el cambio
de la era de la manufactura a la de la tecnologa, se quedaba corto ya que apareca un nuevo
valor inmaterial, llamado la informacin, el cual estaba llamado a remplazar a los valores
materiales. Con esto cre el trmino de Sociedad de la Informacin.
El espaol Castells33 (1995) hace una distincin entre sociedad de la informacin y
sociedad informacional. El trmino sociedad de la informacin destaca el papel de esta
28

William Irving (EE.UU., 1783 1859), escritor del romanticismo. Entre sus obras Libro de apuntes
(18320), Historia de la vida y viajes de Cristbal Coln (1828), Cuentos de la Alhambra (1832).

29

Fritz Machlup (Austria, 1902 1983), economista. En su obra The Production and Distribution of
Knowledge in the United States (1962) presenta el tema del conocimiento. Trabaj en 10 volumenes
la obra colectiva Knowledge: Its Creation, Distribution, and Economic Significance.

30

Peter Drucker (Austria, 1909-2005) es el primero en usar trminos relacionados a la estrategia en


el mundo de los negocios. Su primera obra es The end of economic man (1939). Las siguientes son
The Concept of The Corporation (1946), The New Society (1951) y The Practice of Management
(1954).

31

Daniel Bell (EE.UU., 1919 2011), socilogo y profesor de Harvard. Sus libros ms importantes son
El fin de la ideologa (1960), Las contradicciones culturales del capitalismo (1976) y El advenimiento
de la sociedad posindustrial (1973).

32

Yojeni Masuda (Japn, 1905 1995), socilogo, profesor de la Universidad de Aomuri y director de
la Sociedad Japonesa de Creatividad. Su obra ms importante es La Sociedad de la Informacin
como sociedad post-industrial (1980).

33

Manuel Castells (Espaa, 1942 ), socilogo y profesor universitario. Sus obras La ciudad
informacional. Tecnologas de la Informacin, reestructuracin econmica y el proceso urbanoregional (1995), El estado del bienestar y la sociedad de la informacin (2002).

25

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26

ltima en la sociedad como elemento de comunicacin del conocimiento. El trmino


informacional indica el atributo de una forma especfica de organizacin social en la que
generacin, el procesamiento y la transmisin de la informacin se convierten en las fuentes
fundamentales de la productividad y el poder, debido a las nuevas condiciones tecnolgicas
que surgen en este nuevo perodo histrico.
Bill Gates34 calific a esta era como la era digital. Seala las caractersticas esenciales
que debern tener las empresas del futuro: mayor eficiencia en velocidad de respuesta, y que
conozcan y dominen la digitalizacin. Visualiza los sistemas de informacin de la empresa
como un sistema nervioso, parecido al del cuerpo humano.
Segn Monitor, en 1976 se inicia esta nueva era, cuya caracterstica central es el
transporte instantneo de bienes inmateriales y la proliferacin de relaciones humanas por
medio de la constitucin de redes electrnicas.
Este fenmeno es el smbolo de la primera dcada del siglo XXI, as como el molino fue de la
edad media y la mquina a vapor de la era industrial.
Tres causas explican el crecimiento de la sociedad de la informacin:

Primero, los avances tecnolgicos como la aparicin de la microelectrnica en los aos


60 determin el surgimiento de la informticarobtica y de las telecomunicaciones. A
su vez, la microelectrnica, hija de la fsica cuntica, sobresale en los aos 50 y desplaza
gradualmente a la fsica mecnica tradicional.
Luego se tiene la presencia del computador en 1946, el microprocesador en 1970, el
microcomputador en 1980 y la multimedia en 1990.
A ello hay que aadir la presencia de la comunicacin satelital y la conexin por medio
de cable ptico, los que contribuyeron a la capacidad de relacionar un enorme nmero
de personas a travs de redes (internet, intranet) a lo largo y ancho de todo planeta.

Segundo, la decisin poltica del gobierno USA de Clinton Gore.


Al Gore, en 1998, propuso el proyecto denominado High Performance Computing and
Comunication, clculo y comunicaciones de alto desempeo.
Tanto Gore como Bill Clinton, en 1993 candidato por el partido republicano, entendieron
que la era post industrial tenda a desmaterializarse y a hacer de la informacin el
insumo de una nueva sociedad. Fue as como Clinton hizo de la nueva era de la
informacin la punta de lanza de su campaa presidencial. Su promesa electoral se
convirti posteriormente en un programa de accin denominado National Information
Infraestructure (NII).

Tercero, el apoyo econmico de la gran empresa estadounidense.


A la voluntad poltica descrita vino a sumarse el poder de los inversionistas
norteamericanos con sus proyectos de investigacin y de penetracin.
Los EE.UU. entendieron que podan recuperar el liderazgo industrial y tecnolgico
mundial que haban perdido en la dcada de los 80 frente al avance japons y europeo.
Este xito los llevo a extender el NII a la totalidad del planeta a travs del GII Global
Information Infraestructure, con la mayor inversin de sus empresas.
Europa haba analizado la importancia del tema en 1993, en el Libro Blanco de Jacques
Delors sobre Crecimiento, Competitividad y Empleo y luego el informe Bangemann
Europe and the Global Information Society Recommendations to the European Council
de mayo de 1994, concluyendo en que los primeros que accedieran a la era de la
informacin seran los que recogeran los mayores beneficios.

34

Bill Gates (EE.UU., 1955 -

), empresario. Su obra Los negocios en la era digital (1999).

26

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27

En 1994 la Unin Europea comenz a poner en prctica un plan accin sobre el tema.
Francia crea el Minitel a finales de los setentas y Jean Jacques Servan Schreiber toca
el tema en su obra El desafo americano (1969).
Los japoneses reconocieron la importancia del tema por medio del Programme for
Advanced Information Infraestructure.
Todo esto llev a una implacable batalla por el mercado del audio visual (hardware y
contenidos) y sobre todo por el comercio electrnico. En dichos aos, la inversin ms
atractiva en el mercado burstil eran las acciones de las cinco grandes compaas de
internet (American On Line AOL, Yahoo, Amazon. AtHome, eBay).
El cambio tecnolgico tambin es observado desde el formato analgico y su sustitucin
por el formato digital, hecho que ocurri gradualmente.
El formato analgico se remonta a la aparicin de la imprenta en el siglo XV, hasta pasar
paulatinamente al telfono, el cinematgrafo, la vlvula de vaco y la grabadora de audio,
cambios que se dieron hasta la irrupcin de la segunda guerra.
La postguerra continu con la vigencia de la tecnologa analgica, desde el transistor,
hasta la calculadora y el video.
El cambio del formato analgico por el formato digital trae consigo la obsolescencia del
espacio fsico y la superioridad del espacio virtual. La razn
es que el primero se satura con facilidad, mientras que el
segundo puede multiplicar esta capacidad, porque maneja
datos inmateriales.
Ello est operando cambios de papel (espacio fsico) por
publicaciones electrnicas (espacio digital) en libros y
revistas. Halal35 prev que en el futuro la mayora de
publicaciones sern ediciones virtuales.
Las dos condiciones de la informacin: el transporte instantneo de bienes inmateriales
y la enorme capacidad de relacionar a las personas, generan al menos tres caractersticas de
la Era de la Informacin:
a.
La condicin relacional.
b.
El surgimiento de una nueva economa.
c.
La aparicin de nuevas formas de trabajo.
La condicin relacional constituye el insumo el intercambio de bienes inmateriales,
como el software o producto logical que se transporta directamente de computador a
computador, o los procesos de enseanza que permiten la interaccin de un maestro con sus
alumnos con retroalimentacin inmediata (chats o salas de visitas) sin tener en cuenta el
limitante del espacio geogrfico.
La sociedad de la informacin no solamente estimula los bienes relacionales de la nueva
economa. Sino que tambin canaliza las ventas de productos tradicionales con los que
guarda relacin.

35

El Instituto Halal es un espacio desde el que se desarrolla innovacin de mercado a travs del
concepto Halal, impulsando la I+D+i gracias al trabajo conjunto en los distintos campos de
aplicacin. Lo forman un grupo de entidades y equipos humanos multidisciplinares y con carcter
emprendedor. Comparten espacio fsico y virtual, recursos, inspiracin y oportunidades de
colaboracin para generar un mundo ms justo y sostenible. Trabaja en tres lneas principales:
certificar productos y servicios, obtener las acreditaciones y reconocimientos internacionales e
impulsar la consecucin de una Norma Halal en Espaa y en Europa.

27

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28

Las nuevas tecnologas digitales han llevado a la masificacin de la computacin en la


nube, al reconocimiento del potencial de la analtica de los grandes datos y a avances
importantes en reas cruciales de la Internet de las cosas, tales como la domtica36, las
ciudades y redes inteligentes, y la manufactura digital. A la eliminacin de rezagos en reas
bsicas de acceso y uso, ahora hay que agregar la preparacin de las condiciones necesarias
para usar las nuevas plataformas y la exploracin de alternativas para participar activamente
en la generacin de contenido de consumo e incluso de nuevas aplicaciones y plataformas.
Esto podra llamarse la economa de redes donde se admite el canje de bienes
materiales suministrados por las mismas personas que forman parte de la red: se articulan los
demandantes de determinados productos (bienes races, automviles, etc.) con sus oferentes,
o generadores.
La economa de redes tiene leyes propias, y estas son diferentes a las leyes de la
economa tradicional:

La primera ley: mientras los nodos de una red crecen aritmticamente su valor aumenta
geomtricamente. Una red con pocos nodos no tiene valor, por ello, el ingreso a la red
es gratuito en muchos casos.

La segunda ley: no es la escasez del producto lo que aumenta su valor, como la


economa tradicional, sino su mayor cantidad. La red puede hacer tangible la realidad
de la economa de escala, pues un producto est a disposicin de muchas personas,
con lo cual su puede obtener una enorme utilidad vendiendo este producto a un precio
nfimo.

La tercera ley: la economa de la gratuidad, para obtener demanda es necesario


regalar. Esta ley est articulada con la primera.

El aprovechamiento de las nuevas tecnologas implica mejorar sensiblemente las


condiciones de acceso, en particular en materia de velocidad y latencia37.
La necesidad de acelerar la revolucin digital en la regin se muestra en el efecto de la
Reina Roja (Red Queen effect)38: se debe correr lo ms veloz posible para permanecer en el
mismo lugar y correr al menos a doble velocidad si se desea llegar a otro lado.
La nueva economa origina nuevas formas de trabajo como es el teletrabajo o trabajo
desde el hogar. Por este medio se estn llevando a cabo oficios o profesiones como:
exportacin o importacin de productos, edicin de libros y revistas, programacin de
computadores, contabilidad, diseo, transcripcin de datos y publicidad.
Se est pasando de una Internet centrada casi totalmente en el consumo a una Internet
del consumo y la produccin. Sobre la base de sus capacidades de produccin de hardware,
software y plataformas globales, los pases tratan de mejorar su industria manufacturera
mediante las tecnologas digitales y la robtica avanzada.

36

La domtica es el conjunto de sistemas para automatizar una vivienda con servicios de gestin
energtica, seguridad, bienestar y comunicacin, integrados por redes interiores y/o exteriores de
comunicacin, cableadas o inalmbricas. El control tiene ubicuidad desde dentro y/o fuera del hogar.

37

Latencia es la suma de retardos temporales dentro de una red. Un retardo es producido por la
demora en la propagacin y transmisin de paquetes dentro de la red.

38

Carroll, Lewis. 1871. A travs del espejo.

28

Sistema e Informacin Gerencial

29

Hasta hace poco, el mercado era unilateral (single-sided market) y los proveedores
miraban principalmente hacia los usuarios para la venta del servicio y hacia el proveedor para
la compra del acceso a la fuente de aprovisionamiento.
Hoy, los proveedores de acceso a Internet (Internet service providers (ISP) son aquellos
que permiten el acceso final del usuario a la red para descargar y utilizar contenidos,
aplicaciones y servicios.
Al expandirse, las redes de distribucin de contenido (content distribution networks (CDN))los intermediarias de los proveedores de este (content providers (CP)- solicitan alojamiento
directo en los ISP finales (quienes tienen acceso al usuario).
Los ISP comienzan a operar en mercados bilaterales o multilaterales (multi-sided
markets). Estos involucran al menos dos grupos de agentes que interactan entre s mediante
intermediarios, llamados plataformas (ISP), y operan de tal manera que el beneficio de uno de
los grupos de unirse a una plataforma depende del tamao de los dems grupos que la
integran. Frecuentemente participan empresas o individuos que contratan publicidad
(anunciantes o publicistas).
La dinmica de los mercados multilaterales en la cadena integrada de
telecomunicaciones y contenido abre lugar al tema de neutralidad de red, con el consiguiente
debate sobre la distribucin del valor generado en la cadena. Como el excedente econmico
puede ser creado o destruido durante la interaccin de los diferentes grupos que participan,
las plataformas, cuando toman decisiones sobre precios o inversiones, deben tener en cuenta
la interaccin entre las demandas de los distintos grupos. Los anlisis econmicos de los
reguladores que ignoren las caractersticas de los mercados multilaterales pueden conducir a
errores, por ejemplo, determinar que un precio es predatorio cuando en realidad no lo es.
Aunque los operadores pueden desarrollar comportamientos anticompetitivos en un mercado
multilateral, se debe ser muy cuidadoso para caracterizarlos
Valor para el usuario final en la
recepcin de contenido

Valor en la calidad de acceso

Usuario
final

Proveedores
de acceso a
Internet (ISP)

Redes de
distribucin de
contenido(CDN)

Valor para quien publicita

Proveedores
de contenido
(CP)

Publicista

Plataforma

Figura 5. Modelo de mercado bilateral o multilateral.


Fuente: Omar de Len, Desarrollo de la conectividad nacional y regional en Amrica Latina,
Documentos de proyecto (LC/W 502). Santiago. Comisin Econmica para Amrica Latina
(CEPAL) 2012.
Tomado de: CEPAL 2015. La nueva revolucin digital, de la Internet de consumo a la Internet de
produccin. LC/L.4029. Santiago de Chile.

La digitalizacin de contenidos, el desarrollo de plataformas de transporte sobre la base


del protocolo IP, la difusin de Internet de banda ancha y la disponibilidad de dispositivos
multifuncionales no solo han generado cambios en los patrones de uso de los servicios de
telecomunicaciones, los contenidos y los medios de informacin, tambin han transformado

29

Sistema e Informacin Gerencial

30

las industrias al facilitar la convergencia de sus cadenas de valor en una estructura


interdependiente. Esta transformacin modifica el negocio de las firmas existentes y adems
promueve la aparicin de nuevas empresas que despliegan funciones de intermediacin, as
como nuevos modelos de negocios en sectores adyacentes.
En sus orgenes, la organizacin industrial de los sectores de medios de comunicacin,
telecomunicaciones y contenido estaba compuesta por cadenas de valor paralelas que
operaban independientemente y realizaban funciones especficas (generacin y distribucin
de contenidos, y conectividad). Si bien los actores de las cadenas reconocan oportunidades
de negocio en la cadena adyacente, no existan las plataformas tecnolgicas habilitadoras.
Con el desarrollo de las tecnologas digitales, se posibilitan innovaciones e
interrelaciones entre firmas existentes y nuevos actores que transforman la cadena productiva
de transporte en uno de los eslabones de una nueva configuracin integrada: la cadena de
valor de contenidos y servicios digitales.
Se origina una nueva organizacin industrial en la que cambia la contribucin de los
actores existentes y surgen nuevos eslabones, como los desarrolladores de aplicaciones y
servicios digitales para otros mercados (compra de pasajes de avin, bsqueda de taxi,
trueque de habitaciones, banca en lnea y otros), los desarrolladores de aplicaciones de
comunicacin (Skype, Whatsapp), las plataformas de bsqueda (Google, Bing) y las redes
sociales (Facebook, Instagram, Twitter).
La dinmica innovadora en esta cadena se origin fuera del ecosistema inicial, con el
surgimiento de proveedores de servicios sobre Internet: los servicios over-the-top (OTT).
En esta nueva cadena, los dispositivos y terminales de acceso a Internet son medios para la
conectividad con la infraestructura de telecomunicaciones, que pasa a ser el soporte de las
plataformas de agregacin (buscadores, redes sociales) que llegan al usuario con nuevas
propuestas de valor derivadas de los desarrolladores de aplicaciones y servicios en lnea y
proveedores de contenido. As, la conectividad y el transporte se convierten en la plataforma
que permite la interrelacin de los otros actores con el usuario final, en un mercado bilateral.
Un paso ulterior sera la configuracin de una cadena de valor mquina a mquina (M2M).
Cadena de valor de contenido/video

Creacin de
contenido
Desarrollo de
programacin

Canal+
Universal

Empaquetamiento
de contenido
Compilacin de
programas en
paquetes de
contenido dirigido
a segmentos
especficos
Globo
Televisa
HBO
MTV

Distribucin de
contenido
Distribucin de
contenido al
usuario final

Cablevisin
Netbrasil

Dispositivos
Terminales para
acceder a video

Sony
Samsung

Figura 6. Cadenas de valor originales.


Fuente: Telecom Advisory Services (TAS).
Tomado de: CEPAL 2015- La nueva revolucin digital, de la Internet de consumo a la Internet de
produccin. LC/L.4029. Santiago de Chile.

30

Sistema e Informacin Gerencial

31

Chomsky39 hace juna critica: "Internet entrega acceso instantneo a todo tipo de ideas,
opiniones, perspectivas, informacin. Eso ha ampliado nuestras perspectivas o las ha hecho
ms estrechas?".
Al masificarse la difusin de las tecnologas digitales, surgen innovaciones en
aplicaciones y servicios en todos los sectores econmicos. El mayor acceso a telfonos
mviles y la migracin a telfonos inteligentes han impulsado el desarrollo de soluciones en
plataformas mviles que apuntan a enfrentar problemas sociales.
Entre 2005 y 2013, los servicios mviles en los sectores de educacin, banca, salud y
agricultura se expandieron significativamente. La oferta se ha centrado en la educacin, con
soluciones, frecuentemente gratuitas, que mejoran la educacin formal e informal mediante
cursos a distancia y acceso a material educativo multimedia. En el rea de la salud, los
servicios digitales apuntan al seguimiento remoto de pacientes, siendo de especial utilidad
para reducir la mortalidad materno-infantil y las enfermedades contagiosas. En el sector
agrcola, permiten acceder a informacin sobre el mercado, las tecnologas y el clima,
posibilitando una mayor competitividad. El acceso a servicios financieros se est masificando
mediante el uso del dinero mvil, especialmente importante en los pases con baja
bancarizacin.
La mayor transformacin de la economa se observa en los modelos de negocios que
se basan en la conectividad de los objetos o Internet de la cosas. Las aplicaciones domsticas
conectadas (domtica, seguridad, electrodomsticos y aplicaciones de seguimiento)
representan casi la mitad de las conexiones totales. Se prevn mayores avances en salud,
con aplicaciones de monitoreo, dispensadores de medicina y telemedicina, y en las cadenas
de valor manufactureras con el desarrollo de servicios M2M (mquina a mquina) de prxima
generacin.
En las ltimas dos dcadas se ha gestado una nueva revolucin digital. El aumento de
la potencia y la convergencia de las capacidades de transmisin, cmputo y almacenamiento,
as como la permeabilidad de las tecnologas digitales en la economa, estn dando lugar a
una fase transformacional basada en la Internet de las cosas y la analtica de grandes datos.
La Internet comercial de los aos noventa y su expansin mediante la banda estrecha
significaron cambios radicales en materia de comunicacin y acceso a la informacin, con las
aplicaciones de correo electrnico y la proliferacin de sitios web. Entre 2005 y 2010, cuando
la banda ancha permita mayores velocidades de transmisin de datos, se hizo real la
convergencia de redes, dispositivos y contenido. Con el surgimiento de los telfonos
inteligentes y las tabletas, se facilit el desarrollo de aplicaciones y soluciones en la nube que
habilitaron innovaciones en los modelos de negocios y la prestacin de servicios.
Debido al continuo desarrollo de las redes de acceso de alta velocidad, la ubicuidad en
el acceso con mltiples dispositivos, el cmputo en nube, la explosin de datos generados por
personas, mquinas y objetos, se prev que hacia 2020 estas tecnologas sern la plataforma
de la economa mundial.
Los grandes datos y la informacin en tiempo real son nuevas fuentes de creacin de
valor. La analtica de los grandes datos permite mejorar la segmentacin de mercados para
39

Noam Chomsky en su obra Estructuras sintcticas (1957) postula la existencia de un dispositivo


cerebral innato (el rgano del lenguaje), que permite aprender y utilizar el lenguaje de forma casi
instintiva. Hasta entonces, se crea que la adquisicin del lenguaje, como cualquier otra destreza
humana, se produca por medio del aprendizaje y de la asociacin. Denomina gramtica generativa
al conjunto de reglas innatas que permite traducir combinaciones de ideas a combinaciones de un
cdigo.

31

Sistema e Informacin Gerencial

32

orientar ofertas y productos e innovar en los modelos de negocios y de produccin, as como


crear nuevos productos (combinando la produccin en masa con la personalizacin) y nuevos
modelos de servicios empresariales y gubernamentales. Adems de aumentar la
transparencia y la eficiencia, posibilitan un mejor y oportuno anlisis del desempeo de todo
tipo de variables y ajustar estructuras y comportamientos en tiempo real.

Ofertas de software,
plataformas y
hardware como
servicios de lnea

Computacin en la nube

Conexin de
objetos, mquinas y
personas mediante
todo tipo de
terminales

Redes ubicuas y proliferacin de dispositivos que


permiten generar y acceder
a grandes cantidades de
datos estructurados y no
estructurados

Internet de las cosas

Grandes datos

Herramientas analticas y
de inteligencia de negocios
que aumentan la eficiencia
de las decisiones a partir
de la extraccin y
presentacin de
informacin en tiempo real.

Analtica

Figura 7. De la computacin en la nube a la analtica de los grandes datos.


Fuente: Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de Frost &
Sullivans Global Digital Media Research, Internet of Things, Big Data and Analytics 101 [en
lnea] http://es.slideshare.net/mukulkrishna/internet-of-things-and-big-data-101.
Tomado de: CEPAL 2015- La nueva revolucin digital, de la Internet de consumo a la Internet de
produccin. LC/L.4029. Santiago de Chile.

Considerados aisladamente, la banda ancha mvil, los servicios de cmputo en la nube,


los grandes datos y su analtica, y las redes sociales representan oportunidades de innovacin
en la prestacin de servicios y modelos de negocios. Sin embargo, es su utilizacin combinada
la que da lugar a innovaciones disruptivas en la operacin de los negocios, al facilitar el
desarrollo de soluciones inteligentes que pueden aplicarse en cualquier sector econmico, por
ejemplo, domtica, ciudades y redes inteligentes o Internet industrial. Su aprovechamiento no
se limita al rea empresarial, sino que es tambin una herramienta de innovacin en el mbito
gubernamental en cuanto a la prestacin de servicios y la disponibilidad de informacin
oportuna para la toma de decisiones.
En las ltimas dcadas, las tecnologas digitales se han desarrollado en tres plataformas
sucesivas. Cada plataforma de crecimiento se define por sus tecnologas y la escala de su
difusin, as como por el tipo de uso que habilita.
La primera se gest con el surgimiento de la informtica sobre la base de los computadores
centrales (mainframes) y equipos terminales.
La segunda plataforma surgi con la invencin de los computadores personales y su difusin
en la dcada de 1980. Se bas en el modelo cliente-servidor y el uso de redes de rea local
(Ethernet40, LAN41) y posteriormente de Internet, los sistemas de gestin de bases de datos
relacionales y una nueva clase de aplicaciones de negocio.
La tercera, cuyo desarrollo est en curso, se centra en la ubicuidad y movilidad de la
conectividad y posibilita los servicios en la nube, el desarrollo de Internet de las cosas y la
analtica de los grandes datos.
La primera plataforma incluy a millones de usuarios con miles de aplicaciones y
soluciones. La segunda alcanz a cientos de millones de usuarios y decenas de miles de
aplicaciones. La tercera ya abarca a miles de millones de usuarios y nuevas aplicaciones y
40

Es el estndar de redes de rea local para computadores con acceso al medio por deteccin de la
onda portadora y con deteccin de colisiones (CSMA/CD). Su nombre viene del concepto fsico de
ether (hipottica sustancia extremadamente ligera que se crea que ocupaba todo el espacio como
un fluido).

41

Red de rea local, LAN, por sus siglas en ingls Local Area Network.

32

Sistema e Informacin Gerencial

33

soluciones (aplicaciones para iOS -originally iPhone OS- y Android - androide en espaol, o
robot).
1. El producto

2. El producto inteligente

3. El producto
conectado

Seguro
Financiamiento

Servicios

4. Sistema de
productos

Comercio partes y piezas

Figura 8. De los productos a los sistemas de sistemas de productos.


Fuente: Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de Frost &
Sullivans Global Digital Media Research, Internet of Things, Big Data and Analytics 101 [en
lnea] http://es.slideshare.net/mukulkrishna/internet-of-things-and-big-data-101.
Tomado de: CEPAL 2015- La nueva revolucin digital, de la Internet de consumo a la Internet de
produccin. LC/L.4029. Santiago de Chile.

La conexin de mquinas, piezas y sistemas crean redes inteligentes que se pueden


controlar mutuamente de forma autnoma. Esto cambia de manera radical el proceso de
produccin que genera nuevos modelos de negocios, cadenas de valor y formas de
organizacin industrial.
La ciencia puede ser empleada para el bien como para el mal. Se requiere que la ciencia
y la tecnologa sirvan al bienestar humano. Pero, tambin existe la posibilidad de que sean
empleados en el mal.
Cuenta la leyenda de Pandora, del escritor griego Hesiodo, en Los trabajos y los das,
que Zeus indignado por el error que haba cometido Prometeo, (quien haba hurtado el fuego
del cielo para llevarlo a los hombres), les envi como castigo a Pandora. Para asegurarse que
iran a recibir fue adornada por los dioses con todas las gracias y picardas de la hermosura
femenina. Hermes la engalan con la palabra seductora, la delicadeza y el arte de engaar.
Pandora era portadora de una caja cuyo contenido ignoraba. Cuando lleg donde los mortales
sucumbi ante la curiosidad de ellos de conocer su contenido; abri la caja y de all salieron
todos los males que aquejan a la humanidad.
Una manifestacin es el bioterrorismo. En Japn se encontr la produccin de ntrax
y botulismo por parte de un grupo terrorista.
La biotecnologa posee un enorme poder de aniquilamiento multiplicado por la
autoreproduccin de los seres vivos.

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ARTEFACTOS DEL MAANA


Evento mes setiembre 2011, Lima, Per
La vida humana y las tecnologas entrelazadas.
En el marco de las celebraciones por el centenario del nacimiento de Marshall McLuhan, la
Fundacin Telefnica y Alta Tecnologa Andina (ATA) presentan Ciudadanos expandidos: el
futuro es hoy, exposicin curada por Vctor J. Krebs que busca promover una reflexin sobre el
futuro de las ms importantes tecnologas en nuestra sociedad, la forma en que los avances
tecnolgicos influyen en nuestros modos de vida (el llamado digital lifestyle) y cmo estas nuevas
herramientas se estn convirtiendo en nuevas extensiones cada vez ms necesarios del ser
humano.
McLuhan deca que dejaramos de habitar el espacio lineal, lgico, secuencial al que nos ha
acostumbrado el medio de la escritura, sobre todo desde la invencin de la imprenta, y
empezaramos a habitar un espacio menos cerebral, mas auditivo, de relaciones no
secuenciales sino simultneas, con percepciones de diversas direcciones al mismo tiempo y
donde se hace imposible la visualizacin unificadora y totalizante a la que est acostumbrada
nuestra mente moderna.
Adems, aseguraba que los medios elctricos cambiaran nuestra vida de manera radical.
Por ello, la muestra Ciudadanos expandidos: el futuro
es hoy rene tres aspectos clave para comprender el
papel que juega ahora la tecnologa en nuestras vidas:

La evolucin histrica de los actuales artefactos y


conceptos tecnolgicos de uso domstico y
masivo.

La proyeccin del futuro de cada uno de estos


conceptos.

La concepcin de prototipos a partir de estos


elementos y de las ideas propuestas por los
especialistas y visionarios invitados.

Es as que se presentan obras que ensayan posibles escenarios del futuro de la radio, el telfono,
la televisin, la computadora, el libro, el reloj, el cine, la fotografa, la vestimenta y la fabricacin
digital a travs de los ojos de distinguidos artistas y creadores peruanos, como Jos Aburto,
Sebastin Burga, Gustavo Bockos, Elena Damiani, Clifford Day, Valeria Ghezzi, Clara Huarniz,
Beno Hurez, Gabriel Lama y Jab Lemur.

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EL ESTADO Y EL MANEJO DE LA INFORMACIN


Lydia Arbaiza
Ph.D. en Economa con mencin en Teora Organizacional, Universidad WHU-Koblenz, "Otto
Beisheim Graduate School of Management", Alemania.
MBA, ESAN, Per.
Profesora de la Maestra en Direccin de Tecnologas de Informacin, ESAN
En ConexionEsan, 26 de setiembre del 2013
El desarrollo econmico puede ser uno de los principios rectores de la sociedad de la informacin.
Los sectores de infraestructura y servicios genricos, que administra el Estado, estn
compuestos por industrias dinmicas y de crecimiento rpido.
Adems de los potenciales objetivos econmicos, las nuevas tecnologas tambin pueden
utilizarse para alcanzar metas de desarrollo social. El proceso
de digitalizacin puede ayudar a elevar los estndares
educativos y a mejorar los mecanismos de aprendizaje.
Asimismo, es til para expandir tales sistemas, lo cual
beneficiara a la sociedad en su conjunto.
La transicin a una sociedad de la informacin tambin puede
orientarse a la mejora de los servicios de salud y a la reduccin
de la incidencia de enfermedades evitables y muertes
prematuras.
Es ms, gracias a este proceso, la humanidad tiene, por primera vez en su historia, herramientas
eficaces para fomentar el consumo de bienes culturales y para permitir que las personas puedan
"tomar parte libremente en la vida cultural de la comunidad, [...] gozar de las artes y [...] participar
en el progreso cientfico y en los beneficios que de l resulten". (Declaracin Universal de los
Derechos Humanos, art. 27.1)
Para que las mejoras socioeconmicas alcanzadas por el pas no se vean difuminadas en poco
tiempo debe producirse una incorporacin efectiva a la Sociedad de la Informacin.
La Sociedad de la Informacin es un fenmeno originado por medio de las nuevas tecnologas,
de principios, organizaciones, instituciones que permiten hablar de un "nuevo modo de
produccin". (Castells, 1999). A la vez que esa sociedad es portadora de nuevos riesgos y
oportunidades para el desarrollo humano.
Con respecto a los aspectos econmicos de estas transformaciones, se introdujo el concepto de
nueva economa para sealar que las empresas, conjuntamente con el nuevo sistema
electrnico, funcionarn a corto plazo con el Internet y con la organizacin interna de las
empresas y generarn relaciones con el entorno -nueva organizacin y nueva sociedad-.
La nueva sociedad es una sociedad de individuos en la que se estn disolviendo las instituciones
sociales tradicionales, en las que se generan diferentes formas de relaciones sociales. Una
sociedad que en el siglo XXI deber sostenerse mediante redes en las que funcionen valores de
tica, de solidaridad y de humanismo, que recupere la solidaridad entre las personas y dependa
menos de las instituciones y/o de los micropoderes derivados de ellas.
En su opinin, qu otras consecuencias o transformaciones sern originadas por la Sociedad
de la Informacin?

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MASIFICACIN DE BANDA ANCHA MVIL ES SOLO EL PRIMER PASO


Jos Otero
Director Amrica Latina y el Caribe 4G Americas
En diario Gestin, 9 de setiembre del 2015
El crecimiento que estn experimentando las tecnologas inalmbricas en mercados emergentes
como los de Amrica Latina supera al que se observa en otras regiones del mundo. El Pas,
diario espaol de gran influencia en el mundo hispanoparlante, resalta en sus pginas este
fenmeno, sealando que el mercado mvil latinoamericano es ahora el cuarto ms grande del
mundo, con casi 326 millones de suscriptores nicos y 718 millones de conexiones, de acuerdo
con datos de GSMA.
Del total de los accesos mviles latinoamericanos, un 44,6 por
ciento utilizan tecnologa 3G, de acuerdo con datos de Ovum. Se
espera que en los prximos aos, las tecnologas de banda ancha
inalmbrica continen en ascenso. Para 2019, el 60 por ciento de
las conexiones mviles ser de 3G y el 23,3 por ciento, de 4G,
siempre segn los nmeros de Ovum.
Pero aunque el crecimiento en lneas mviles con capacidad de brindar servicios de banda ancha
es sumamente importante, no hay que cometer el error de pensar que con el simple crecimiento
de estas lneas el trabajo se ha terminado.
Por el contrario, apenas representa una oportunidad para fomentar el desarrollo personal y
profesional de los individuos que para ser aprovechada necesita de muchsimo esfuerzo por parte
de la empresa privada, el sector pblico y la sociedad civil.
Quizs la educacin sea el punto ms importante para potenciar la evolucin del celular para que
pase de ser un aparato de comunicacin y entretenimiento a convertirse en una herramienta para
incrementar el bienestar. Hay que educar a los representantes del gobierno para que entiendan
que servicios pblicos pueden mejorar y expandir por medio de las nuevas tecnologas, hay que
educar a los docentes para que pierdan el miedo a la innovacin y tengan acceso a nuevos
contenidos pedaggicos.
La evolucin tecnolgica ha logrado que los telfonos celulares, que hasta poco ms de una
dcada atrs eran simples aparatos para realizar llamadas telefnicas o enviar cortos mensajes
de texto, se transformen en poderosas herramientas multimedia que hoy permiten acceder a un
amplio abanico de servicios. En tanto herramientas de acceso a las tecnologas de informacin
y comunicacin (TIC), permiten a las personas y especialmente, a aquellas que no disponen de
otros accesos como una PC integrarse a la sociedad de la informacin.
Pero para que esto tenga un impacto significativo en la comunidad, es necesario que el acceso
se desarrolle en forma integral. La mayor disponibilidad y asequibilidad de telfonos inteligentes
permite ampliar la base de dispositivos o terminales de informacin, en tanto que la expansin
de la cobertura de red permite ampliar el medio de comunicacin o el canal, que en este caso,
es la conexin de banda ancha. Es necesario tambin desarrollar una tercera fase, que es la que
tiene que ver con los contenidos, servicios y aplicaciones que corren sobre estas conexiones y
dispositivos, para lograr un cambio en la vida de las personas. Adems, la masificacin de la
tecnologa supone una oportunidad nica de igualar el acceso a oportunidades especialmente
para aquellas comunidades alejadas que, por su ubicacin, no cuentan con las facilidades de las
grandes ciudades en reas como educacin, salud, trabajo, cultura y dems. Es tambin una
alternativa interesante para desarrollar iniciativas para comunidades con problemticas
econmicas o culturales especficas.
En definitiva, se trata de aprovechar el crecimiento de las nuevas tecnologas. Pensar que con
un mayor nmero de lneas el trabajo ya est terminado es un grave error. Construir la red y
ofrecer el servicio es la parte ms sencilla, la coordinacin posterior para aprovechar la presencia
de las tecnologas de informacin y comunicaciones para impulsar el desarrollo en las zonas ms
pobres y apartadas es el gran desafo.

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Sistema e Informacin Gerencial

5.

EL CONOCIMIENTO.

5.1

QU ES EL CONOCIMIENTO?

37

En el film The Martian (Misin Rescate), Matt Damon interpreta a un astronauta que se
esfuerza por sobrevivir, utilizando todos sus
conocimientos y habilidades.
Se sobrepone al impacto de quedar varado en Marte y
vence los siguientes escollos.
Observamos la aplicacin de sus conocimientos en la
resolucin de problemas y en el aprendizaje de los
fracasos.
Primero, definimos los conceptos de datos, informacin
y conocimiento.
Los datos, cuantitativos y cualitativos, son la base de la pirmide del conocimiento. A
los datos organizados y analizados le denominamos informacin. Pero informacin no es lo
mismo que conocimiento. Recopilar datos, organizarlos e incluso analizarlos, es algo que
pueden hacer los ordenadores.
El conocimiento es estructurar y utilizar la informacin para obtener resultados. Ello requiere
de aplicar la intuicin, crtica y la sabidura a la informacin. Las notas musicales son datos;
una partitura es un conjunto de datos organizados de forma estructurada y coherente, con un
fin. Ahora bien, es el conocimiento del pianista, su sabidura, lo que hace que los datos, la
informacin, se conviertan en verdadero arte.
El conocimiento, como generador de valor, se difunde a enorme velocidad, pero en
muchas empresas encuentra trabas, como es el modelo de gestin tradicional basada en
conceptos como la jerarqua y la dependencia. Toda persona en el modelo tradicional depende
y trabaja para un superior; depende de alguien "de arriba" y tiene personas que dependen de
l o ella. Y, con el principio de dependencia, no hay forma de implantar en las organizaciones
la filosofa del conocimiento.
Por lo tanto, si queremos comenzar tenemos que cambiar el concepto tradicional de la
organizacin y del trabajo.
Tres albailes se encontraban trabajando en una obra de construccin. Le preguntaron al
primero sobre lo que estaba haciendo, y ste respondi: -Estoy pegando ladrillos.
A la misma pregunta, el segundo respondi: Estoy haciendo una pared.
Y, a la misma pregunta el tercero respondi: Estoy ayudando a construir una catedral
Pensemos por un instante, cul de estos tres albailes trabajar ms motivado, cul
de ellos tendr mejor oportunidad de dar sugerencias que contribuyan a que la obra final sea
mejor?
Sin duda alguna aquel que est construyendo la catedral, aunque los tres, en apariencia estn
haciendo lo mismo.
5.2

LOS RECURSOS INTANGIBLES

Esteban Chong (2015), socio principal de PwC ( PricewaterhouseCoopers, firma de


servicios profesionales ms importante y prestigiosa del mundo) expresa que la mayor
fortaleza de las empresas est en el valor ntrnseco de la marca.

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Los grandes acontecimientos histricos rara vez obedecen a una sola causa o tienen
una sola explicacin. Son ms bien el resultado de la convergencia de muchos sucesos
separados e independientes.
Un ejemplo de cmo opera la historia es la gnesis del computador. Sus
remotas races se encuentran en el sistema binario, es decir, la
concepcin de un filsofo y matemtico del siglo XVII, el alemn Gottfried
Leibnitz (1646-1716), de que todos los nmeros se pueden representar
con slo dos: 0 y 1.
La segunda raz es el descubrimiento de un inventor ingls del siglo XIX,
Charles Babbage (1792-1871), de que las ruedas dentadas (es decir, la
mecnica) podan representar funciones aritmticas: suma, resta, multiplicacin y divisin.
Luego, en los primeros aos del siglo XX, dos lgicos ingleses, Alfred North Whitehead
(1861-1947) y Bertrand Russell (1872-1970), en su Principia Mathematica mostraron que
cualquier concepto, si se representa en forma rigurosamente lgica, se puede expresar
matemticamente.
Antes de la primera guerra mundial, un americano, Lee de Forest (1873-1961) invent
la vlvula audin para convertir impulsos elctricos en ondas sonoras, haciendo as posible la
radiodifusin de la palabra y de la msica.
Veinte aos despus, a unos ingenieros que trabajaban en una casa de mediano tamao
fabricante de tarjetas perforadas llamada IBM, se les ocurri que la vlvula audin se poda
utilizar para cambiar electrnicamente de 0 a 1 y viceversa. Si hubiera faltado cualquiera de
estos componentes, no habra habido computador, y nadie puede decir cul fue el elemento
ms importante.
Encontramos muchas teoras desde Platn en 400 a. de J.C. hasta Ludwig Wittgenstein
(1889-1951) y Karl Popper (en nuestros das). Pero, desde la poca de Platn slo dos teoras
han explicado el significado y la funcin del conocimiento. El vocero de Platn, el sabio
Scrates, sostiene que la nica funcin del conocimiento es el conocimiento de s mismo, es
decir, el desarrollo intelectual, moral y espiritual del individuo.
Sin embargo, su ms hbil opositor, el brillante y erudito Pitgoras, sostiene que el propsito
del conocimiento es hacer al que lo posee eficiente, capacitndolo para saber lo que ha de
decir y cmo decirlo.
Para Pitgoras, conocimiento significa lgica, gramtica y retrica, que luego constituyeron el
trivium, base del aprendizaje en la Edad Media, y que todava es lo que entendemos por una
educacin liberal.
En el Oriente, existan ms o menos estas mismas teoras. Para los confucianos el
conocimiento consista en saber qu decir y cmo decirlo, y la manera de avanzar y obtener
xito terrenal. Para el taosta y monje zen era el conocimiento de s mismo y el camino hacia
la iluminacin y la sabidura.
Aunque los dos disentan, as de fuertemente, sobre lo que significaba el conocimiento,
estaban totalmente de acuerdo en cuanto a lo que no significaba. No significaba capacidad
de hacer. No significaba utilidad.
La utilidad no era conocimiento; era habilidad, la palabra griega es tchne. La habilidad se
limitaba a una aplicacin especfica y careca de principios generales. Lo que saba un patrn
de barco sobre la navegacin de Grecia a Sicilia no se poda aplicar a nada ms. Adems la
nica manera de adquirir una tchne era por aprendizaje y por experiencia.
La tchne no se poda explicar con palabras, ni habladas ni escritas. Slo se poda
demostrar. Todava en 1700, e incluso despus, los ingleses no hablaban de artes, hablaban
de misterios. Y no slo porque el que tena una habilidad artesanal haba jurado guardar el

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Sistema e Informacin Gerencial

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secreto sino tambin porque un arte era inaccesible para todo el que no hubiera sido aprendiz
con un maestro que le hubiera enseado con el ejemplo.
Tambin es importante considerar que, a lo largo de la historia,
cada factor de produccin ha tenido un peso distinto en la economa.
As, en una economa fundamentalmente agrcola, era el factor tierra el
de mayor importancia. En una economa artesanal, la primera etapa de
la era industrial, pas a ser el trabajo el factor preponderante.
El desarrollo del capitalismo hizo crecer la influencia del factor capital
y, finalmente, en la era postindustrial se han ido configurando los activos intangibles y, en
especial, el conocimiento, como factores clave, sin los cuales los otros no son operativos.
Mientras los activos de mayor importancia fueron activos tangibles (tierra, edificios,
mquinas) su medicin, control y gestin se llev a cabo sin problemas, con herramientas
(contables, anlisis financiero, reportes de produccin) que ayudaban en la toma de
decisiones.
A medida que los activos intangibles (compuestos en gran parte por conocimiento)
cobraron protagonismo y peso en el valor de una empresa, algunas de estas herramientas
perdieron exactitud.
Una fuente de preocupacin en ese sentido ha sido la gran disparidad que presentan
algunas organizaciones entre su valor de mercado (medido, por ejemplo, por su capitalizacin
burstil) y el valor que se refleja en sus estados contables.
Diversos anlisis de los activos intangibles se han ido proponiendo en la literatura,
coincidiendo todos los autores en su trascendencia para conseguir la ventaja competitiva
sostenible. La gestin de estos activos lleva consigo nuevas dificultades y retos: son difciles
de medir e incluso de identificar. No se puede traducir fcilmente al lenguaje financiero al que
los anlisis estn acostumbrados y requieren de una aproximacin cualitativa ms que
cuantitativa.
Por otra parte, el conocimiento, parte importante de los activos intangibles, no ha sido
estudiado con rigor hasta muy recientemente, confundindose con la mera informacin o
hacindose asunciones poco contrastadas.
A medida que los productos han ido incorporando proporciones crecientes de informacin en
su configuracin se han ido inmaterilizando, por introduccin de tecnologas cada vez ms
complejas o por una participacin mayor del componente servicio en el propio producto, los
activos intangibles de las organizaciones han ido cobrando mayor protagonismo.
Desde el punto de vista estratgico, los activos valiosos son aquellos que confieren a su
poseedor una ventaja competitiva. La importancia de un recurso, en relacin con la ventaja
competitiva y la generacin de rentas, dependen de su escasez, relevancia, transferibilidad,
replicabilidad y apropiabilidad.

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Sistema e Informacin Gerencial

40

Cuadro 1: Tipologa de los recursos intangibles.


Relacionado con
Las personas

Hall (1992,1993)

Fernndez
Vsquez (1998)
Grant (1995)
Bueno (1999)

El mercado

Know-how
de Marca
empleados,
comercial.
proveedores y Reputacin.
distribuidores
y Capital humano. Capital
relacional.
Recursos
Reputacin.
humanos.
Capital humano. Capital
relacional.

La tecnologa

La estructura

El acceso a
otros recursos

Patentes
y Redes
Contratos
y
licencias.
(internas
o concesiones
Diseos.
externas)
Secretos
comerciales.
Capital
Capital
tecnolgico.
organizativo.
Recursos
Capital
tecnolgicos.
organizativo.
Capital estructural

Fuente: Prez Fernndez, Edmundo. 2002. Gestin del conocimiento en organizaciones


geogrficamente dispersas. Espaa.

La conexin de mquinas, piezas y sistemas crean redes inteligentes que se pueden


controlar mutuamente de forma autnoma. Esto cambia de manera radical el proceso de
produccin que genera nuevos modelos de negocios, cadenas de valor y formas de
organizacin industrial.
La nueva industria se basa en sistemas ciberfsicos (cyberphysical systems, CPS) que
monitorean los procesos fsicos, crean modelos virtuales (copias) del mundo fsico y toman
decisiones descentralizadas sobre la base de esos modelos. A travs de la Internet de las
cosas, los sistemas ciberfsicos se comunican y colaboran entre s y con las personas en
tiempo real. Por su parte, a travs de la Internet de los servicios, se ofrecen los servicios
internos y entre organizaciones que son utilizados por los participantes de la cadena de valor.
Este proceso de digitalizacin y vinculacin de las unidades productivas en una
economa demanda una nueva calidad de la conectividad (altas velocidades y baja latencia)
que permita sistemas de produccin desacoplados (decoupled), flexibles y fuertemente
integrados, con uso masivo de robots, mquinas inteligentes y software. Naturalmente, esto
aumentara la eficiencia y la descentralizacin, aunque sus efectos sobre el empleo no estn
an determinados, lo que ha dado lugar a un importante debate en las economas ms
avanzadas.
Las principales caractersticas de la actual revolucin industrial son la reduccin de los
perodos de llegada al mercado y la mayor flexibilidad y adaptabilidad, a partir de productos
ms complejos, produccin en masa personalizada y ciclos de innovacin ms cortos. En
trminos de organizacin industrial, se pasa de estructuras para fabricar productos aislados a
productos inteligentes y conectados, a sistemas de productos y finalmente a sistemas de
sistemas.
Con el desarrollo de la Internet de la industria, la creacin de valor recae en la
generacin y el anlisis de los flujos de datos que se originan en cada eslabn de la cadena
de valor y las actividades de produccin. Esta innovacin mejora la oferta de los productos y
servicios, optimiza los procesos de produccin, enriquece la experiencia de los clientes

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Sistema e Informacin Gerencial

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mediante servicios posventa y crea fuentes de ingresos derivadas de los nuevos modelos de
negocios basados en la analtica de datos. Segn el Foro Econmico Mundial, las empresas
utilizan estas nuevas funcionalidades para aumentar su eficiencia operativa mediante el
mantenimiento predictivo, que permite disminuir los tiempos de reparacin un 12%, bajar los
costos de mantenimiento cerca del 30% y reducir casi el 70% de las fallas.
En la medida en que se avanza hacia productos inteligentes y conectados, el software
adquiere un rol ms importante en la produccin de bienes fsicos. Por ello, la definicin de
estndares de interoperabilidad es central para el desarrollo de la Internet de la industria.
Como se ver al considerar el tema en el captulo III, Alemania, los Estados Unidos y China,
basados en sus ventajas competitivas, han impulsado fuertemente el desarrollo de la Internet
industrial, mediante polticas denominadas Industria 4.0, Industrial Internet o Made in China
2025, respectivamente.
Desde esta perspectiva, la competitividad y el crecimiento de los pases dependern en
gran medida de su integracin a la infraestructura digital mundial. Esta transicin requiere
desarrollar el ecosistema digital, mejorar su infraestructura, el capital humano y el entorno
empresarial para promover la inversin, la innovacin y el emprendimiento. Asimismo, se
deben considerar la definicin de estndares globales, la regulacin de flujos de datos, los
derechos de propiedad intelectual y la seguridad y privacidad, que se discuten intensamente
en los pases avanzados y deberan abordarse con una visin regional.

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Sistema e Informacin Gerencial

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LA EMPRESA: TURBULENCIA PERMANENTE


Ben Schneider,
Director del MBA de la Universidad del Pacfico
Graduado del Programa de Gerencia para Presidentes de Empresas, Harvard
Business School.
En Blog IndraPer, 26 de febrero de 2013
C K Prahalad junto con Gary Hamel, acuaron el trmino actividades distintivas para destacar
el conocimiento especializado con que cuenta cada organizacin y que le permite reclamar una
posicin en el mercado. Sin embargo, el dinamismo de este, potenciado enormemente por la
globalizacin, las tecnologas de informacin y comunicaciones (TICs), hacen necesario tomar
conciencia sobre los factores de perturbacin que afectan a las empresas.
Las perturbaciones a un modelo de negocios se presentan como misiles, algunos dirigidos
directamente hacia el modelo mismo y otros que apuntan al sector en el que la firma se
desenvuelve.
Antes que esperar a que los misiles lleguen, es recomendable que la propia empresa
autogenere perturbacin a su modelo a la luz de las tendencias que se observan en el mercado.
La perturbacin ms que un evento singular, es un proceso en el tiempo que ltimamente se
manifiesta casi en forma permanente, de ah que si la organizacin logra anticipar la turbulencia
con estrategias adecuadas, mantendr intactas sus actividades distintivas.
Pruebas al canto:
Luego de ms de un siglo de la aparicin del transporte areo, siguen surcando los mares los
barcos de carga y la industria de cruceros tursticos est en auge. La invencin del VHS y sus
evoluciones, no destron a las salas de cine. Estos sectores empresariales fueron amenazados
por factores de perturbacin y encontraron oportunamente estrategias para subsistir. Sin
embargo otros, no supieron adaptarse como fue el caso de la fotografa tradicional versus la
digital.
Para responder en forma estructurada a los misiles de perturbacin, los Drs. Maxwell Wessell
y Clayton Christensen han propuesto en el Harvard Business Review una metodologa que ayuda
a identificar si el misil viene directo hacia nosotros o fallar. Sugieren: Primero, identificar las
fortalezas del modelo de negocios de la firma perturbadora. Segundo, compararlas con nuestras
fortalezas. Tercero, evaluar las condiciones necesarias para que el perturbador mine nuestras
fortalezas en el futuro cercano. Para facilitar esta labor, es importante introducir el concepto de
competencias distintivas extendidas.
Este refleja la capacidad del perturbador de ir fortaleciendo sus competencias mientras genera
dao en el mercado. Por ejemplo, la amenaza de universidades on line versus el modelo
tradicional presencial, se incrementa con la evolucin de las TICs.
Ahora bien, no es fcil auto perturbar el modelo de negocios. Las estadsticas indican que el
manejo del cambio en organizaciones exitosas no ha sido muy auspicioso. Los consultores Clark
Gilbert, Mathew Eyring y Richard Foster, han propuesto el concepto de Dos Rutas hacia la
Resiliencia para guiar a las organizaciones a travs del difcil proceso de cambio.
El modelo propone desarrollar en paralelo dos transformaciones, la primera donde se realizan
ajustes para reposicionar el modelo actual, mientras la segunda transformacin, en forma
paralela, desarrolla competencias nuevas para implementar modelos de avanzada.
Un ejemplo es el caso de Apple que a finales de los 90`reposicion su atribulado negocio de
PCs reduciendo la lnea y mejorando su diseo, mientras en paralelo preparaba el lanzamiento
del Ipod y el Iphone. Hoy el valor de su accin sufre por la falta de nuevos productos.
Los estrategas que sepan descifrar las trayectorias de los misiles de perturbacin y logren ser
Resilientes, podrn dominar la turbulencia y sern los ganadores.

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Sistema e Informacin Gerencial

6.

43

PARADIGMAS DEL CONOCIMIENTO.

Qu tipo de inversin es el conocimiento?


Quin es el propietario del conocimiento?
Se posee el conocimiento de los trabajadores o se alquila?
El conocimiento est en las cabezas de los trabajadores o est
archivado en ordenadores?
Cun til es el conocimiento que aportan los consultores?
Muchas organizaciones tienen polticas respecto a estas
interrogantes, llamadas propiedad intelectual.

6.1

EL CONOCIMIENTO ES INVERSIN.

Las empresas que se inician en la gestin eficaz del conocimiento requieren realizar
inversiones en actividades, como:
a.

Capturar la experiencia para crear conocimiento.

b.

Infraestructura tecnolgica para almacenar y distribuir el conocimiento.

c.

Aprendizaje de los empleados sobre el nuevo conocimiento.

d.

Incorporar en los procesos de gestin el nuevo conocimiento para convertirlo en


producto.

Son pocas las empresas que han calculado el costo de la gestin del conocimiento.
Robert Buckman, de Laboratorios Buckman, estima que gastan 7% de sus beneficios en
gestin del conocimiento.
McKinsey tiene como objetivo destinar un 10% de sus beneficios en desarrollar el capital
intelectual.
Pero, cunto cuesta a una organizacin qu sus empleados no sepan contestar
preguntas del cliente de forma rpida y eficaz?
Cunto es el costo de tomar de decisiones basadas en conocimientos defectuosos?

Creados internamente
mediante esfuerzo
consciente predeterminado

Acumulados como consecuencia


de las actividades productivas
desarrolladas en el pasado

CONOCIMIENTO
Comprados o conseguidos
externamente (integracin vertical,
compra de competidores, alianzas,
licencias, etc.)

"Computers that think are almost here...The ultimate goal of artificial intelligence-humanlike reasoning-is within reach" es el titular de un artculo de Business Week publicado en 1,995.
Leyndolo podramos pensar que la inteligencia artificial desplazar a la inteligencia
humana.

43

Sistema e Informacin Gerencial

44

Pero lo cierto es que los humanos somos buenos en ciertas actividades, as como las
computadoras lo son en otras.
Las personas tienen las habilidades de entender, interpretar dentro de otros contextos,
combinar con otras informaciones, o sintetizar varios significados en forma de conocimiento.
En stas tareas del conocimiento tenemos ventajas sobre los ordenadores.
Por otro lado, los ordenadores son excelentes en capturar, transformar y distribuir el
conocimiento.
Esto explica la necesidad de construir sistemas hbridos, de personas y ordenadores en
forma complementaria.
Las empresas invierten en su capital humano, pero ello se puede perder cuando van a
la competencia. Cuando Mark Hurd, CEO de Hewlett-Packard, se fue a trabajar a Oracle, su
ex patrn lo demand, afirmando que al aceptar el cargo puso en peligro los secretos
comerciales ms valiosos e informacin confidencial. Aunque al final de cuentas hp retir la
demanda, y Oracle prometi en un acuerdo extrajudicial que Hurd protegera sus secretos, es
altamente improbable que se quede completamente callado.
6.2

EL CONOCIMIENTO ES GESTIN.

Jos Martinez (2015), vicepresidente ejecutivo de Inversiones y Pensiones de Rmac


Seguros, sostiene que la teora del comercio internacional demuestra que el comercio entre
pases aumenta con el tamao de sus economas, y disminuye con el grado de separacin
entre ellos (ya sea a travs de costos comerciales o distancia geogrfica. Es as que una forma
de reducir la separacin entre pases y fomentar el comercio entre pases, es a travs de
menores costos comerciales.
Fabian Hidaldo (2015), gerene general de la compaa Agromar Industrial, seala que
frente a la llegada del fenmeno El Nio estn tomando uan serie de acciones, confiados en
su conocimiento sobre experiencias previas de este fenmeno.
Los recursos de la organizacin como la mano de obra, los insumos y
el capital, tienen procedimientos ya definidos en la gestin. Se
requiere definir procesos de trabajo en la gestin del conocimiento.
Varias organizaciones ya lo han desarrollado:
McKinsey, Andersen Consulting, Ernest & Young, Price Waterhouse, entre otros, por
ejemplo, tienen "funcionarios del conocimiento".
Los Laboratorios Buckman reorientaron su organizacin, reestructurando el
Departamento de Sistemas de Informacin para convertir a su personal en gerentes del
conocimiento, y denominarlo como Knowledge Transfer Department.
Hewlett-Packard cre un grupo de gestin del conocimiento dentro de su organizacin
de Procesos de Producto Corporativo.
En una empresa mediana o pequea, posiblemente no se crear una unidad o rea,
sino ser funcin de un equipo de trabajo adhoc.

44

Sistema e Informacin Gerencial

45

EL ACIERTO DE EQUIVOCARSE
Germn Retana, Ph.D.,
Profesor de INCAE Business School.
En Blog de la Facultad de INCAE Business School, 1 de marzo del 2011
"El negligente no aprende de sus errores, el inteligente s lo hace, pero el sabio aprende de los
errores ajenos". Este popular refrn se vuelve muy real al concluir o iniciar un perodo de trabajo,
proyecto y relacin personal.
Por qu hay organizaciones y personas que fracasan reiteradamente en la misma forma?
Ser porque son incapaces de aprender de su pasado y romper crculos viciosos?
Confucio lo advirti as: "El que ha cometido un error y no lo corrige, comete otro an mayor".
Con respecto a este hecho, hay cuatro preguntas que todo equipo podra hacerse cada semana.
Qu hicimos?
Recordar lo realizado y tomar conciencia del destino dado al esfuerzo, los recursos y el tiempo
en los ltimos siete das. No se trata de evaluar sino de verificar hechos y resultados comparados
con las metas.
Cmo lo hicimos?
Valorar lo que se hizo bien o mal, ofrecer una dosis de realismo y sensatez que ser la base
para mejorar. Marcar la lnea entre lo positivo y lo negativo, dice mucho sobre el nivel de calidad
que el equipo se exige a s mismo.
Qu aprendimos de nuestro desempeo, de los aciertos y errores?
Esta pregunta demanda transparencia y atencin, porque de su respuesta depende tanto el
crecimiento del equipo. En este momento deben surgir los verdaderos lderes, catalizando
lecciones, elevando el nivel de anlisis y provocando la confianza del equipo hacia el futuro.
Cmo aplicaremos lo aprendido?
Volver a la accin no exime al equipo de equivocarse otra vez, pero al menos har cierto otro
conocido refrn: "Para qu incurrir en los mismos errores habiendo tantos nuevos e interesantes
por cometer?"
Convertir las lecciones en acciones dinamiza, reta y compromete a quienes estn dispuestos a
equivocarse al intentar mejorar y desean ampliar su sabidura: "Si cerramos las puertas a todos
los errores, tambin la verdad quedar afuera."

45

Sistema e Informacin Gerencial

7.

46

LA TEORIA DE JUEGOS.

Sarwat Jahan y Ahmed Saber Mahmud (2015)42, del Fondo Monetario Internacional,
escriben lo siguiente.
Cualquiera que haya tenido que adoptar una decisin estratgica tomando en cuenta lo
que harn otros habr utilizado la teora de juegos. Pensemos en una partida de ajedrez: el
resultado depende no solo de la jugada de uno de los participantes, sino tambin de las que
haga el oponente. Al elegir un curso de accin una estrategia el jugador debe tener en
cuenta las elecciones del oponente, pero estas a su vez se
hacen pensando en el curso de accin que aquel podra
tomar. La teora de juegos estudia este proceso de decisin
interdependiente e identifica la estrategia ptima el mejor
curso de accin para cada jugador en respuesta a las
acciones de otros y como esto determina un resultado de
equilibrio, en el que ningn jugador tiene motivos para
cambiar su estrategia.
As como las situaciones que involucran decisiones interdependientes son frecuentes,
tambin lo es la aplicacin potencial de la teora de juegos en el pensamiento estratgico.
Empresas que compiten en un mercado, diplomticos que negocian un tratado, jugadores que
apuestan en una partida de naipes y hasta quienes estn pensando en proponer matrimonio
pueden usar la teora de juegos.
La ciencia de la estrategia
El primer anlisis formal relativo a la teora de juegos fue el realizado por Antoine
Cournot en 1838, cuando estudio el comportamiento de dos empresas (un duopolio en la jerga
econmica) con costos idnticos y que producan los mismos productos, pero competan por
obtener las mximas utilidades en un mercado limitado.
El matemtico Emile Borel sugiri una teora de juegos formal en 1921, sobre la cual
avanzo ms tarde durante esa dcada el matemtico de Princeton John von Neumann. Pero
la teora de juegos se convirti en un campo por derecho propio despus de que se publicara
en 1944 la obra Teora de juegos y comportamiento econmico, de von Neumann y el
economista Oskar Morgenstern.
Ellos estudiaron los juegos de suma cero, en los cuales los intereses de dos jugadores
estn tan absolutamente contrapuestos que los juegos son un puro conflicto, ya que la
ganancia de una persona siempre da como resultado una perdida para la otra. Un buen
ejemplo de ello es el ajedrez, donde hay un ganador y un perdedor. Pero los juegos no
necesariamente tienen que ser de suma cero. Hay juegos de suma positiva: por ejemplo, el
hecho de escribir juntos este artculo genero beneficios para ambos autores/jugadores y fue
un juego de ganar-ganar.
Anlogamente, los juegos pueden causar un dao mutuo (suma negativa), por ejemplo,
el no poder impedir una guerra. John Nash trato el caso ms general y realista de un juego
que involucra una mezcla de intereses comunes y rivalidades y cualquier nmero de
jugadores.
Otros tericos especialmente Reinhard Selten y John Harsanyi, que compartieron con
Nash el Premio Nobel de Economa 1994 estudiaron juegos an ms complejos con
movimientos secuenciales, y otros en los cuales un jugador tiene mayor informacin..
42

Jahan, S. y Mahmud, A. 2015. Pensamiento estratgico. En: Energa para el planeta, en busca de
fuentes sostenibles. Finanzas y Desarrollo, diciembre 2015, volumen 52, nmero 4. Fondo
Monetario Internacional. P. 40 41.

46

Sistema e Informacin Gerencial

47

Qu se juega en un juego?
Un juego es la interaccin estratgica entre dos o ms jugadores. Cada jugador tiene
un conjunto de estrategias posibles y, segn la estrategia que escoja, recibe un redito,
generalmente representado por un nmero, que depende de las estrategias de todos los
jugadores participantes. Los rditos tambin pueden tener diferentes significados, como por
ejemplo una suma de dinero o un nmero de aos de felicidad. La teora de juegos presume
que los jugadores actan racionalmente, es decir, que procuran maximizar sus propios rditos.
El dilema del prisionero es quizs el ejemplo ms conocido en la teora de juegos. Dos
ladrones de bancos son arrestados y se los interroga por separado. Los ladrones pueden
confesar o guardar silencio. El fiscal ofrece a cada uno el siguiente escenario. Si uno confiesa
y el otro no, el que admite el delito quedara libre mientras que su cmplice enfrentara 10 aos
tras las rejas. Si ambos confiesan, cada uno ira a prisin por cinco aos, mientras que si
ambos guardan silencio estarn en la crcel durante un ao.
Si el Ladrn A confiesa, entonces es mejor para el Ladrn B confesar y recibir 5 anos
de crcel que guardar silencio y cumplir una pena de 10 aos. Si en cambio, el Ladrn A no
confiesa, igualmente ser mejor para el Ladrn B confesar y quedar libre que no hablar y
pasar un ao en prisin. En este juego siempre es mejor para el Ladrn B confesar,
independientemente de lo que haga el Ladrn A. Es decir, la estrategia dominante es confesar.
Como cada jugador tiene la misma estructura de redito el resultado es que los jugadores
racionales confesaran y ambos pasaran cinco aos en prisin. El dilema es que si ninguno
confiesa, cada uno estar preso durante un ao, un resultado preferible para ambos. .
Puede resolverse este dilema? Si el juego se repite sin ningn final previsible, entonces
ambos jugadores pueden recompensar o castigar al otro por sus respectivas acciones. Esto
puede generar un resultado mutuamente beneficioso en el cual ninguno confiesa y cada uno
permanece un ano en prisin. Un ejemplo de la vida real seria la colusin entre dos empresas
competidoras para maximizar sus ganancias combinadas.

Figura 9. Esquema de un juego.

A veces en un juego hay ms de un equilibrio. Tmese el ejemplo de una pareja que


est planeando una salida nocturna. Valoran sobre todo pasar tiempo juntos, pero al marido
le gusta el boxeo mientras que su mujer prefiere el ballet. Ambos deben decidir de manera

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Sistema e Informacin Gerencial

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independiente del otro lo que harn, es decir, deben decidirlo simultneamente. Si eligen la
misma actividad, estarn juntos. Si eligen actividades diferentes, estarn separados.
Los cnyuges obtienen un valor de 1 si consiguen su entretenimiento favorito, mientras
que se asigna un valor de 2 al hecho de estar juntos. Esto genera una matriz de redito que
maximiza la satisfaccin cuando ambos eligen la misma actividad (figura siguiente).
Si los jugadores se sacrifican por sus parejas, obtienen el peor resultado: cada uno va
al evento no deseado, pero solo, y el redito es cero. Si ambos eligen el evento que les gusta,
el resultado es mejor, pero ninguno gozara de la compaa del otro, de modo que el redito es
1 para cada uno. Si la esposa elige el ballet, el resultado ptimo sucede cuando el marido
tambin elige el ballet. Por ello, ir al ballet representa un equilibrio con redito de 3 para la
esposa y 2 para el marido. Por lgica similar, cuando ambos asisten al combate de boxeo,
tambin hay un equilibrio, en el cual el redito del esposo es 3 y el de la esposa, 2. Por lo tanto,
este juego tiene dos equilibrios.
Si se modifica este juego dejando que los jugadores avancen en forma secuencial es
decir, cada jugador conoce la accin anterior del otro se obtiene un equilibrio nico (vase
el figura).
Si la esposa acta primero y decide ir al ballet, la mejor opcin del marido seria ir al
ballet. Si aquella elige el boxeo, el marido definitivamente elegira ir al combate. La estrategia
bsica de la esposa ser mirar hacia adelante y razonar hacia atrs. Ella puede prever hacia
donde se dirigir la decisin de su marido y usar esa informacin para calcular su mejor
decisin: en este caso, elegir el ballet.
En este tipo de juego, hay una clara ventaja en hacer el primer movimiento.
Estrategia de disuasin nuclear Los juegos de los prisioneros y de los cnyuges
involucran solo dos jugadores, cada uno de los cuales tiene informacin completa acerca del
juego. Los juegos se vuelven ms complicados cuando intervienen ms jugadores o cuando
no todos ellos tienen acceso a la misma informacin. No es sorprendente que la teora de
juegos se haya aplicado al anlisis de la carrera armamentstica nuclear.
Thomas Schelling, ganador del Premio Nobel de Economa 2005, mostr que el poder
de represalia es un disuasivo ms eficaz que la capacidad de resistir un ataque y demostr
que la incertidumbre acerca de las represalias -que mantienen al enemigo adivinando- puede
preservar la paz con mayor eficacia que la amenaza de una represalia cierta.
La teora del juego ha sido utilizada para analizar el poder de mercado y la forma de
regular los monopolios para proteger a los consumidores, un rumbo de investigacin que le
significo a Jean Tirole el Premio Nobel de Economa 2014.
Tambin ha revolucionado el campo de la economa de la informacin al estudiar juegos
en los que algunos participantes tienen ms informacin que otros. Tres economistas
compartieron el Premio Nobel 2001 por su labor pionera sobre juegos con informacin
asimtrica: George Akerlof sobre el mercado de autos usados, Michael Spence sobre la
educacin como factor de sealizacin en el mercado laboral y Joseph Stiglitz sobre la autoseleccin en los mercados de seguros.
La teora de juegos ha sido incluso aplicada en la biologa evolutiva, donde los jugadores
(en este caso, animales) no son necesariamente seres racionales. El modelo de halcn y
paloma desarrollado por John Maynard Smith en 1982 involucra un comportamiento agresivo
y no agresivo y permite comprender mejor la supervivencia de las especies. Algunos estn
usando la teora para pronosticar el destino de la Unin Europea. En tanto haya que tomar
decisiones interactivas, la teora de juegos ser aplicada para aportar informacin a tal efecto.

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Sistema e Informacin Gerencial

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EL CONOCIMIENTO
EN
EL MERCADO
OBJETIVOS DEL CAPTULO:
Describir los sistemas de conocimiento.
Describir un modelo de combinacin del conocimiento.
Analizar los principios en la creacin del conocimiento.
Identificar las clases de sistemas de conocimiento.
Describir los sistemas de conocimiento en el mercado Estudiar la tecnologa de interaccin.

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Sistema e Informacin Gerencial


1.

50

SISTEMAS DE CONOCIMIENTO DEL MERCADO.

Paul Krugman (2015) relata su experiencia en Australia43: Ni bien llegu a esta ciudad
australiana, tuve que retirar dlares de un cajero pues lo nico que tena eran dlares. Quiero
decir que necesitaba "aussies", no los "verdes" estadounidenses. Hay otros pases cuyas
monedas tambin tienen tal nombre, entre ellos Canad ("loonies") y Nueva Zelanda ("kiwis"),
y podemos aprender mucho sobre la economa mundial comparndolas y analizando cmo
sirven a sus economas. Estos cuatro pases poseen economas enormemente exitosas. Qu
podemos aprender de ellos? En primer lugar, descubrimos que incluso pases relativamente
pequeos y estrechamente ligados a vecinos grandes pueden
mantener la independencia monetaria. En Europa se oye a menudo
la afirmacin de que estar fuera del euro y optar por conservar o
recuperar la moneda nacional sera desastroso. En segundo lugar,
descubrimos que lo que los de la derecha denominan degradacin
monetaria un descenso en el valor de la moneda en comparacin
con otras puede ser muy bueno. Canad logr combinar los
recortes en gastos con un fuerte crecimiento en la dcada de 1990
porque sus exportaciones aumentaron gracias a la depreciacin del
dlar canadiense.
Para sobrevivir en un mundo de alta competencia basada en el conocimiento, las
empresas se enfrentan a la cuestin de cmo generar la informacin necesaria para innovar.
Para contestar la pregunta, se propone un esquema conceptual para la gestin del
conocimiento.
Este concepto va ms all de la actual gestin del conocimiento, cuya visin se ve
limitada al utilizar nicamente informacin explicita y tecnologas de la informacin. Se
introduce un nuevo concepto de sistema: accin - reflexin trabajo o ejecucin (ART), como
soporte especfico en determinadas metodologas para la obtencin de conocimiento.
El sistema ART establece vnculos entre accin y reflexin, y estimulan el proceso activo
de recopilacin, creacin, exploracin y difusin del conocimiento.
La estructura de este sistema permite a las empresas trabajar temas de la gestin del
conocimiento.
Existen dos clases de conocimiento.
a.

El conocimiento explcito: se puede expresar mediante palabras y nmeros, y es fcil de


transmitir.
En Occidente se ha hecho hincapi en esta forma de conocimiento.

b.

El conocimiento implcito: la percepcin subjetiva y las emociones se transmite en


determinados contextos, es muy personal y difcil de verbalizar o comunicar. Estn muy
enraizados en la experiencia individual.
En Oriente, el conocimiento implcito ha tenido mayor nfasis.

Las combinaciones entre estos dos tipos de conocimiento son la esencia de la creacin
del conocimiento.

43

Krugman, P. 2015. Los otros dlares y su papel en la economa. En diario El Pas, 6 de setiembre del 2015.

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Sistema e Informacin Gerencial

2.

51

UN MODELO DE COMBINACIN DEL CONOCIMIENTO.

El modelo SECI (socialization externalization combination internalization) descrbe


las cuatro combinaciones posibles entre los distintos tipos de conocimiento.
Estas cuatro combinaciones son necesarias para la creacin del conocimiento. Cada
una comprende un proceso clon sus mtodos y actividades
Socializacin

Exteriorizacin

Implcito

Explcito

Implcito

Implcito

Explcito

Implcito

Explcito

Explcito

Interiorizacin

Asociacin

Figura 1. Combinaciones de los conocimientos implcitos y explcitos.

La socializacin consiste en participar de los conocimientos implcitos de cada persona.


Compartir experiencias es la mejor manera de entender las formas de pensar y sentir de los
dems.
Este conocimiento solo puede ser compartido si uno mismo forma parte de un grupo.
La exteriorizacin parte de la manifestacin del conocimiento implcito y su traduccin
para que sea comprendido por los dems. Los individuos trascienden sus fronteras interiores
y exteriores mediante el dialogo: hablar y escuchar.
En la prctica la exteriorizacin se refuerza utilizando metforas y analogas.
La asociacin, o combinacin es la transformacin de las partes del conocimiento
explcito en algo nuevo. Se requiere ordenarlos y sistematizarlos.
En esta fase, la nueva informacin que se genera trasciende a todo el grupo.
La interiorizacin expresa la conversin del recin creado conocimiento explcito en un
conocimiento implcito propio de cada individuo: aprender practicando y ejercitndose..
De este modo, durante esta formacin (on the job training, OJT) se emplean simulaciones y
experimentos para inducir la interiorizacin del nuevo conocimiento.
El modelo SECI describe un procedimiento
dinmico de auto trascendencia. La persona o el
equipo va ms all del conocimiento al que est
restringido, favoreciendo la creacin activa de
informacin dentro de su propia organizacin.
Adems, estas organizaciones pueden trascender
sus propias fronteras haciendo participes en estos
procesos de adaptacin a sus propios clientes y
proveedores.
Cada variacin puede explicarse como episodios de accin y reflexin.
Por ejemplo, la socializacin precisa reuniones participativas y una profundizacin en el
conocimiento propio.
Mientras que la exteriorizacin necesita la interaccin entre grupos y dilogos que favorezcan
el razonamiento.

51

Sistema e Informacin Gerencial

52

La asociacin requiere recopilacin y reflexin para sintetizar; para su expresin le es


necesaria la accin y reflexin con el fin de retener la informacin interna Cada unidad de
accinreflexin necesita ser estimulada y, al mismo tiempo, incitar a otras unidades.
Uno puede expresar solamente una parte de la propia sabidura. El conocimiento
explicito podra compararse con la punta de un iceberg.
Los clientes y proveedores verbalizan y comunican conocimientos explcitos; y las
empresas pueden recopilar y utilizar dichos conocimientos fcilmente. Sin embargo, dado que
este conocimiento explicito es pblico, es asequible tambin para la competencia.
Por consiguiente esta informacin no puede servir como base para plantear una ventaja
competitiva.
Como ocurre con los icebergs, una gran parte del conocimiento es invisible, como es el
caso del conocimiento implcito. En ocasiones, los observadores son capaces de hacerse con
el mediante sus investigaciones, incluso
cuando los propios individuos no son capaces
de expresarlo. Para crear una nueva ventaja
competitiva, es preciso que el conocimiento
implcito sea definido participativamente y
utilizado tanto por las empresas como por sus
asociados.
Sin embargo, una parte, incluso mayor, del iceberg es invisible tanto para los
investigadores como para el propio poseedor del conocimiento. Dicho conocimiento no puede
ser expresado o utilizado con facilidad. Para sacar provecho de esta rica fuente de
conocimiento implcito, las empresas deben dialogar e improvisar metforas y analogas.
En el pasado, este tipo de conocimiento era inaccesible; y su valor, inapropiado. En
consecuencia, el conocimiento implcito ha sido totalmente ignorado por las empresas. La
gestin del conocimiento actual tiende a repetir estas limitaciones, orientndose nicamente
a la informacin que puede obtener explcitamente.
Por el contrario, la utilizacin multidinmica del conocimiento valora la importancia de la
informacin tanto explicita como implcita y de las condiciones favorables y contextuales, y
proporciona los instrumentos necesarios para su implementacin.
Las empresas precisan una orientacin multidinmica en cuanto a la gestin del
conocimiento. El establecimiento de este tipo de disposicin requiere un sistema de accin
reflexin ejecucin (ART) para desarrollar y sostener el dinamismo cognitivo.
Dicho sistema ART liga accin (socializacin, interiorizacin) y relaciona individuos y
grupos de reducida dimensin con grupos de gran tamao y con la propia organizacin. De
este modo, el sistema ART normaliza los procesos de adaptacin y favorece, adems, el
progreso de la gestin multidinmica del conocimiento.

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Sistema e Informacin Gerencial

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LOS RETOS PARA CREAR UNA SOCIEDAD DIGITAL EN EL PER


Erick Iriarte
Abogado.
Maestra en Ciencia Poltica, especializacin en Polticas Pblicas y Sociedad Civil.
Jefe del rea de Derecho y Nuevas Tecnologas de Iriarte & Asociados.
Director Ejecutivo de Alfa-Redi, ONG dedicada a investigacin, anlisis y propuestas de Polticas
de la Sociedad de la Informacin.
Profesor del Internacional Interactive Marketing Strategy, ESAN.
En ConexionEsan, 11 de junio del 2014
Llevamos 23 aos de Internet en el Per pero los esfuerzos del gobierno han sido desarticulados
y reactivos, pues no se han enfocado en utilizar las TICS (incluida el Internet) como instrumento
de desarrollo y democracia. Por esto, no es gratuito decir que el ecosistema digital en el Per ha
sido desarrollado por la sociedad civil y el sector privado.
Tenemos muchos retos como sociedad. Por ejemplo, cmo encontrar la forma de pasar de la
exportacin de materias primas a la exportacin de bienes con
valor aadido o cmo dejar de ser maquila para terceros y ser
productores de contenidos y bienes intangibles. Para ellos, es
importante disear polticas que logren dichos procesos, pues
si el gobierno no avanza en tomar una accin real y efectiva
para aprovechar las ventajas del mundo digital, ser otro
gobierno que dej pasar una oportunidad para el crecimiento,
sostenible y diversificado y sobre todo inclusivo, del Per.
No somos una sociedad fcil. No lo fuimos nunca, pues adems de un entorno geogrfico
complejo, nos hemos mantenido en nuestros compartimentos estancos geogrficos y sociales.
Nuestra sociedad es diversa pero est lejos de ser una tara. Por el contrario, es all donde se
encuentra nuestra mayor fortaleza. Es momento de reconocerla como tal y que se transforme en
nuestro instrumento de salto social, y no en un lastre para nuestro desarrollo.
El despliegue de la red dorsal de fibra ptica deber lograr que muchas zonas del pas no
conectadas o inadecuadamente conectadas a Internet puedan acceder a la red de forma fcil,
prctica y rpida. Y es ese Internet el que debe mantenerse libre.
Si algo hemos producido los humanos es ese espacio "digital", es un lugar para el real ejercicio
de la libertad de expresin, del control ciudadano, de la obligacin de transparencia de la
informacin y el acceso a la informacin, es decir, de un real ejercicio de los derechos humanos.
A veces pienso, que este gobierno es bipolar. Por un lado, se producen polticas de open
government (o gobierno abierto, que implica uso de la informacin de manera libre por parte de
la poblacin); y por otras, se escriben y fuerzan a aprobar leyes como la de delitos informticos
de manera inconsulta, fuera del contexto internacional y atentando contra las libertades que el
mismo Internet y este gobierno, segn entiendo, quiere defender. Tras escuchar la opinin de
diversos sectores la modificacin a la ley de delitos informticos ha sido valiosa, pero hacen falta
dos cosas: pulirla y firmar la suscripcin del Acuerdo de Budapest de Cybercrimen.
Bipolar tambin porque por un lado se tiene una oficina de gobierno electrnico que no tiene
poder real, sino que se encuentra en un nivel donde no puede ejercer un control real de los
procesos informticos del Estado enfocados al ciudadano. Por otro, busca fortalecer La Ley de
Transparencia y Acceso a la Informacin, aunque no se crea una autoridad para ello, tal como lo
pide la Defensora del Pueblo y diversos entes pblicos y privados.
Bipolar, adems, porque tenemos hace casi 6 aos un centro de respuesta rpida a incidentes
informticos (PE-CERT), que no ha sido fortalecido y que no tiene un equipo propio de trabajo, y
por ende, solo existe en papel.
Llevamos casi tres aos sin reactivar la Comisin para seguimiento de la Agenda Digital, y no
queda claro si esto es porque se public el 27 de Julio del 2011 y la hizo el gobierno anterior, o

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porque no le han expresado al Presidente Ollanta Humala que hay que hacerlo. Esto se suma a
que no es clara la poltica de este gobierno en materia de sociedad de la informacin, como
tampoco lo ha sido de los ltimos cuatro gobiernos, por ms que tinta haya corrido en los papeles
y documentos que hemos firmado internacionalmente y hemos redactado localmente.
Propongo un reto al gobierno actual, un reto real y efectivo que le d la oportunidad de seguir
adelante en la creacin de un #perudigital y de una agencia de sociedad de la informacin, como
pasa en el resto de Amrica Latina. No pido que creen un ministerio, sino una entidad con un
directorio multiestamentario (y eso quiere decir: sociedad civil, sector privado, academia,
comunidad tcnica y gobierno).
Propongo una agencia que coordine polticas y regulacin sobre sociedad de la informacin, que
coordine la autoridad de transparencia y acceso a la informacin, la comisin de datos
espaciales, el Pe-CERT, la autoridad de datos personales, el sistema de firma digital, las polticas
de alfabetizacin digital y los instrumentos de gobierno electrnico y de comercio electrnico.
Lo reto, Sr. Presidente Humala, a desarrollar de una manera armnica, multiestamentaria,
democrtica y participativa polticas en materia de Sociedad de la Informacin, de Industrias
Creativas y de #internetlibre. Que no sea su gobierno recordado por las leyes contra la libertad
de expresin y el #internetlibre, sino que sea el que deje las bases para construir un Per Digital,
real y para tod@s los peruanos. Con inclusin digital, como parte de la inclusin social.
La inclusin digital no es solo brindar acceso a Internet. Se necesita contribuir con el desarrollo
del ecosistema digital para generar riqueza que pueda ser aprovechada por los peruanos al
mismo tiempo que les permita ser ciudadanos centro del gobierno y no solamente votantes en
cada eleccin. Reenfocar el estado hacia el ciudadano con una visin integral, combatiendo la
corrupcin, transparentando el estado, brindando atencin oportuna; pero tambin generando
instrumentos para el desarrollo y por ende una diversificacin productiva y nuevas oportunidades
para el desarrollo econmico.
Lo dicho antes es un reto desde la sociedad civil que no solo grita en protestas sino que da
propuestas. Ahora, ese reto est en su cancha. Pero, por si acaso, igual seguiremos aqu
nosotros luchando por un #internetlibre, en un marco de irrestricto respeto a los #ddhh, como
base de nuestra democracia. Ahora a usted le toca demostrar que esta del mismo lado.
Cul debe ser el punto de partida para crear una sociedad de la informacin en el Per?

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Sistema e Informacin Gerencial

3.

55

PRINCIPIOS EN LA CREACIN DEL CONOCIMIENTO.

EL SIGNIFICADO DE BA
El concepto del ba, acuado por Kitaro Nishida44 ha sido explorado recientemente
como base lgica en la generacin de informacin (Nonaka y Konno, 1998).
Ba se puede definir como un espacio mental compartido
que favorece las relaciones. Este lugar puede ser fsico (por
ejemplo, la oficina o sitio de negocio), virtual (por ejemplo, el
correo electrnico o la teleconferencia) o mental (por ejemplo,
experiencias compartidas, proyectos, ideales, etc.).
Ba proporciona una base slida para avanzar en el
conocimiento de individuos o colectivos. Ba, como base
existencial con perspectiva trascendental, integra todo tipo de
informacin y permite la identificacin de cada uno en el todo.
As se considera ba como un espacio mental compartido o
como base sobre la que se genera el conocimiento.
El conocimiento se encuentra alojado en ba (dentro de estos espacios mentales
compartidos), desde donde es aprehendido a travs de los propios actos y reflexiones sobre
las experiencias de otros. Basamos el concepto de ba sobre un esquema existencialista.
Ba se puede referir a un momento especifico en el tiempo y en el espacio, o incluso al
lugar de relacin (nexo espaciotiempo).
Ba es el universo donde el individuo se realiza como parte del entorno del que depende
su vida. Este ba de conocimiento puede surgir en una persona, en grupos de trabajo o incluso
en una tienda. Es en este ltimo ba donde la informacin que fluye en el ambiente estimula
a la accin y la reflexin.
Ba existe en muy diversos mbitos, que pueden estar conectados formando un ba
superior (conocido como un basho). El colectivo acepta al nuevo individuo que entra a formar
parte del ba de equipos u organizaciones.
Dicho ba facilita la creacin de conocimiento, y su efecto se multiplica cuando sistemas
conectados abierta y fsicamente superan temporalmente la distincin entre uno mismo y el
otro. Ba, como espacio fsico, mental o virtual donde emergen las relaciones, facilita la
implantacin del sistema ART.
LOS CUATRO TIPOS DE Ba
La definicin de Ba supone un concepto integrador para plantear el contexto necesario
que sirva de base a los procesos SECI. Diferenciamos para ello cuatro tipos de Ba que
corresponde con los cuatro niveles del modelo SECI: ba origen, ba dialogante, ba
ciberntico y ba emprico.
El ba origen
Es el mundo en que los individuos comparten sentimientos, emociones, experiencias y
esquemas mentales.
44

Kitaro Nishida (Japn, 1870- 1945), filsofo. Sus obras: Pensar desde la nada (2006), Teora del Kokutai (1985).

55

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Una persona que simpatiza, mejor dicho, que tiene empata con otras, anula las barreras que
le separan de los dems. Es aqu donde surge el entendimiento, que se define como
sincronizacin del carcter, muy similar al concepto de empata. Si utilizamos metforas
epistemolgicas, seria amo, luego existo (Nishida), en contraposicin a pienso, luego existo
(Descartes).
Del ba origen surgen la consideracin, el afecto y la confianza.
Este ba es el punto de arranque del proceso de creacin del conocimiento. Est
asociado con la fase de socializacin del proceso SECI. Realizar actividades fsicas y vivir
experiencias hombro con hombro son clave para compartir el conocimiento propio o implcito.
El ba dialogante.
Est estructurado con mayor precisin comparado con el ba origen. El dialogo estimula
la reflexin sobre los esquemas mentales las aptitudes de los individuos. Las personas
comparten un mismo modelo ideolgico con otras, aunque maduran y analizan el propio.
Por consiguiente, el ba dialogante es el punto donde el mundo de Nishida y el
cartesiano interactan conceptualmente. Para construir un ba que permita impulsar la
adaptacin, es preciso seleccionar personas con la combinacin justa de conocimientos y
preparacin.
El ba ciberntico (ciber-ba).
Es un lugar para el soliloquio. En el ciber-ba, los ltimos conocimientos explcitos se
combinan con informacin ya existente. De esta forma se crea y sistematiza informacin ya
manifiesta mediante la justificacin de concepto a travs de toda la organizacin.
As, el ciber-ba se relaciona con la fase de asociacin de conocimientos explcitos es
ms eficiente cuando esta respaldad para informacin y soporte tecnolgico.
El ba emprico.
Facilita la traslacin de conocimiento explcito a implcito, es decir, la interiorizacin.
Durante un training de trabajo se hace hincapi en la participacin activa y cercana.
Un training orientado con instrucciones senior motiva la definicin de planes de accin para la
empresa.

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CONVERSIN DE CONOCIMIENTO: EN QU CONSISTE EL MODELO SECI?


Nstor Ulaf Salcedo
MBA, ESAN.
Programa Doctoral in Management Science, convenio ESAN y Universidad Carlos III de
Madrid.
Profesor del curso Creando valor con gestin del conocimiento del PEE, ESAN.
En ConexionESAN, 23 de octubre del 2015
Existen diversas teoras sobre el conocimiento organizacional y sus alcances. Segn los autores
japoneses, Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi, este concepto se refiere a cmo las
organizaciones logran que todos sus integrantes, sean internos o externos, estructuren el
conocimiento de tal modo que permita generar una memoria.
"Esto quiere decir que todas las experiencias particulares, todos los procedimientos puntuales
que forman parte de la organizacin, puedan integrarse como un gran sistema y se articulen. En
otras palabras, el conocimiento organizacional termina siendo la organizacin que aprende",
puntualiz Nstor Ulaf Salcedo, profesor del curso online Creando valor con gestin del
conocimiento del PEE de ESAN.
Existen dos formas de conocimiento: el explcito y el tcito. El primero consiste en informacin
estructurada que puede ser codificada, normada y registrada como procedimientos. Este tipo de
conocimiento puede ser transmitido fcilmente de una a otra persona a travs de correos
electrnicos, documentos, bases de datos, etc. Por otro lado, el conocimiento tcito se compone
de una serie de elementos intangibles que muchas veces no se pueden expresar o explicar,
como la experiencia, las creencias, los valores, entre otros. "Para Nonaka y Takeuchi, el
conocimiento tcito compone aproximadamente el 75% del conocimiento disponible en una
organizacin".
Cmo transmiten el conocimiento las empresas?
Segn los autores japoneses, esto requiere de un ciclo. El verdadero reto se encuentra en los
procesos para convertir los conocimientos tcitos en explcitos y viceversa.
Dentro del modelo SECI, propuesto por Nonaka y Takeuchi, se formulan cuatro caminos:

Socializacin:
Este proceso consiste en el intercambio de experiencias y modelos mentales. "Se basa en
cmo se transfiere y se genera nuevo conocimiento tcito".

Externalizacin (o Exteriorizacin):
Por medio de este procedimiento se busca codificar o estructurar el conocimiento tcito para
convertirlo en explcito.

Combinacin:
Implica el uso de medios y herramientas de intercambio de informacin para generar ms
conocimiento explcito.

Interiorizacin:
El conocimiento explcito es interiorizado y convertido en conocimiento tcito para su uso
dentro de las labores de organizacin.
Estas cuatro formas de conversin de conocimiento constituyen el modelo SECI. "Si la
organizacin hace de esto algo recurrente y lo hace formar parte de una cultura de procedimiento
constante, puede abarcar grupos, reas, funciones e incluso organizaciones completas,
transfiriendo y generando conocimiento desde un punto de vista tcito y explcito a lo largo de
toda la empresa", finaliz el profesor Salcedo.
Cul consideras que es el principal beneficio del modelo SECI?

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4.

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CLASES DE SISTEMAS DE CONOCIMIENTO.


Existe tres clases de sistemas ART para el manejo del conocimiento.

La primera clase requiere un procedimiento en tres etapas para la utilizacin de


informacin explcita sobre los clientes.
Primera: los clientes necesitan transformar sus conocimientos implcitos en informacin
explcita. Segunda: las empresas recogen esta informacin empleando diferentes canales de
comunicacin. Finalmente, las empresas integran y ordenan el conocimiento explcito
obtenido y lo optimizan en el ciber-ba.
Este tipo de sistema ART se centra claramente en el modo de asociacin dentro del
proceso de creacin del conocimiento. Se asimila el descubrimiento de informacin explcita,
se ofrecen los productos y servicios que se pueden desarrollar basados en esta nueva
informacin y recibe la retroalimentacin (feedback) del mercado para la fase de
interiorizacin.

Cliente

Compaa

Nivel 1
Conocimiento
Explcito

Nivel 2

Nivel 3
Conocimiento
Implcito

Utilizar el conocimiento
explicito de los clientes
Estimular a los clientes para
que exterioricen su
conocimiento implcito
Exteriorizar el conocimiento
implcito compartido

Figura 2. El conocimiento en la organizacin.


La segunda clase de sistema ART requiere mayor entendimiento de las fases de
creacin de la informacin. Primero, las empresas tratan de comprender el conocimiento
implcito de sus clientes o proveedores a travs de la socializacin. Despus, ellas inducen la
exteriorizacin de estos mismos proveedores o clientes. Por ltimo, se centra en la
recopilacin, asimilacin y difusin de dicha informacin explcita.
La exteriorizacin y los modos de adaptacin son vitales. Por ello, las empresas deben
desarrollar los medios precisos para disear su ba apropiado, creando las condiciones
necesarias para la exteriorizacin del conocimiento que poseen clientes y proveedores.
La tercera clase de sistema ART requiere un nivel superior de conocimiento e
implicacin en la empresa. Este sistema consta de cuatro etapas:

Primera: las empresas intercambian informacin implcita con sus clientes; por ejemplo,
a travs de experiencias conjuntas en el ba origen.
Segunda: en las organizaciones se favorecen las condiciones y oportunidades para la
exteriorizacin; como, en el ba dialogante.
Tercera: las empresas exteriorizan la informacin implcita de sus clientes, y las
interpretan. Ellas establecen hiptesis basadas en la informacin implcita y las
contrastan con el conocimiento que poseen clientes y proveedores.

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Sistema e Informacin Gerencial

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Finalmente, clientes y empresas se centran en el modo de asociacin para la adaptacin


del conocimiento y, por consiguiente, en la interiorizacin.

Este tipo de sistema ART muestra las empresas que permiten a sus miembros centrarse
en los procesos de creacin de conocimientos en las cuatro ba. Aqu, una organizacin se
ofrece como basho (fsicamente un ba doble) para la gestin multidinmica de la
informacin. De esta manera, la empresa en conjunto entra en un sistema abierto de
informacin donde proveedores o clientes y empresas construyen formas innovadoras de
establecer vnculos entre s.
El tercer nivel constituye el sistema ART ms exhaustivo.
Los sistemas ART poseen un valor instrumental para la gestin del conocimiento. Las
condiciones que, generalmente, favorecen la creacin de informacin indican la forma de
equilibrar los procesos de adaptacin que aumentan o reducen la diversidad de ideas creadas.
Estas condiciones tambin ponen de manifiesto los efectos deseados que se desprenden de
la instrumentalizacin de los sistemas ART y de potenciadores como sistemas de incentivos
y programas de training.
La tarea ms adecuada de los directivos consiste en armonizar estas condiciones y sus
potenciadores y, por lo tanto, en decidir cundo permanecer inactivo o generar entornos
propicios para la creacin de informacin.
Los sistemas ART tratan de normalizar la adaptacin del conocimiento. Sin embargo, su
eficacia depende de si se da o no el contexto adecuado. Para estructurar dichos sistemas, la
direccin debe emplear el basho buscando, adems, el equilibrio de las leyes fundamentales
en la creacin del orden para salir del caos. La direccin consiste del ba ejemplifica el
concepto de alianza poltica, donde los nuevos contactos se utilizan para lograr objetivos.
Las leyes esenciales en la creacin del caos y del orden deben utilizarse como
potenciadores del sistema ART. Las tecnologas de la informacin son vitales junto con los
sistemas de ba, ya que permiten crear ciber-ba: manejo del conocimiento. Sin embargo, el
ciber-ba es solo uno de los elementos en la gestin multidinmica del conocimiento, que
genera una espiral de informacin digital y analgica.
La generacin de conocimiento se requiere de cinco condiciones favorables entre las
que se encuentran la autonoma, la reiteracin o el caos, que aumenta la diversidad de
oportunidades y la complejidad en una organizacin. Estas condiciones favorables son la
fuerza motora en la adaptacin activa del conocimiento.
Por otra parte, condiciones como el propsito o la diversificacin esencial reducen la
complejidad mediante ajustes y principios de mximos y mnimo. Al mismo tiempo,
condiciones como la consideracin, el afecto y la confianza proporcionan a los miembros de
la organizacin la seguridad necesaria para experimentar y seleccionar diferentes alternativas.
Las condiciones favorables deben intensificar la eficiencia del sistema fsico de ba,
aunque cada condicin estimula un ba diferente y en su forma peculiar. Por tanto,
necesitamos identificar las condiciones favorables en concordancia con su ba. La sinergia
que se genera entre ba y estas condiciones debe ser orientada por los mandos intermedios
y superiores.
La informacin del mercado se utiliza en las tres fases de evolucin de la relacin, que
alberga, adems, el proceso de creacin del conocimiento.

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a.

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Primera fase.

La iniciacin describe el momento en el que se accede a la informacin del mercado. Es


por lo que la iniciacin se relaciona con la socializacin. Para socializar con efectividad, el
caos creativo a gran escala ofrece excelentes oportunidades para compartir el conocimiento
implcito.
Adems la socializacin se caracteriza por poseer un alto grado de autonoma. Los
sistemas ART establecen procedimientos para controlar los cambios caticos que se
producen en el mercado y para sacar conclusiones con respecto a ellos.
De este modo, los sistemas ART destacan la importancia de realizar la reflexin
automticamente cuando se dan interacciones complejas en circunstancias de autonoma y
caos creativo.
Dicho de otra forma, estos sistemas precisan desarrollar estndares y protocolos que
activen automticamente la reflexin. Adems, uno mismo puede enriquecer su experiencia
participando activamente (accin) en ba.

b.

Segunda Fase.

Las reuniones son el modo en el que la empresa participa activamente de las


interacciones con los clientes y los proveedores. Aunque todas las formas de adaptacin del
conocimiento son importantes, esta lo es ms porque se centra tanto en exteriorizacin como
en interiorizacin.
Las condiciones que propician el dilogo creativo por la exteriorizacin son el propsito
y la reiteracin. La redundancia, como por ejemplo, encuentros casuales, es necesaria para
estimular la generacin de conceptos. Sin embargo, sucede tambin que el propsito se
centra en conseguir una mayor coherencia.
Los sistemas ART se benefician del propsito ya que permite definir mecanismos de
seleccin.
Dentro de estos sistemas, la definicin de parmetros facilita el anlisis de las bases de
datos sobre conocimientos explcito. Si se identifica estos criterios, se pueden activar acciones
concretas.
El proceso de interiorizacin debe facilitar la sistematizacin. Por lo tanto, las
condiciones favorables para este ba son la autonoma y el propsito. Para proporcionar
suficiente objetividad en el estudio de las caractersticas de cada individuo, se debe garantizar
un alto grado de autonoma.
Es ms, sin conocer los objetivos y propsitos, resulta muy difcil adquirir nuevos
conocimientos o experiencias.
Los sistemas ART fomentan las reuniones interactivas impulsando cambios entre accin y
reflexin.
c.
Tercera fase.
La confraternizacin es aquel periodo en el que la confianza y la lealtad entre la empresa
y el cliente se intensifican mediante la repeticin de encuentros que permiten la consecucin
de esta familiaridad. La confraternizacin como un estado en el que se comparte abiertamente
informacin implcita y explicita supone una gran oportunidad para innovar conjuntamente y

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Sistema e Informacin Gerencial

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con continuidad. De este modo, empresas y clientes comparten su informacin y sus valores
subyacentes.
Adems, refirindonos a las condiciones favorables mencionadas anteriormente, es
particularmente obvia, en este caso, la importancia de la consideracin, el afecto y la
confianza.
Estas tres cualidades refuerzan todos los ba, ya que la seguridad y la estabilidad
emocional son fundamentales en el ser humano para potenciar la creatividad. Es en el ba
dialogante y en el ba emprico particularmente donde ms se necesita comprensin, afecto
y confianza. En el ba dialogante, donde el conocimiento implcito fluye libremente, la
comprensin, el efecto y la confianza reducen los posibles fallos. En cierta forma, los sistemas
ART tratan de sustituir transformaciones de conocimientos por personas con un compendio
de normas.
Estas tres cualidades comprensin, afecto y confianza son, por lo tanto, decisivas
porque justifican la introduccin de este tipo de sistemas.
En resumen, los sistemas ART dependen mucho de las circunstancias. Estos sistemas
se pueden clasificar de verstiles ya que conectan accin con reflexin para incrementar el
nmero de percepciones o la calidad de nuevas informaciones y superiores deben garantizar
estas condiciones y establecer criterios para las transformaciones.
Los potenciadores y los sistemas ART se implementan como instrumentos para
conseguir la conversin deseada.
5.

SISTEMAS EN EL MERCADO.

El diseo de los sistemas ART se basa en la combinacin del entorno (ba) y de las
condiciones favorables para la adaptacin. Es fundamental incentivar y motivar al personal
para implicarlo continuamente en la adaptacin del conocimiento.
La experiencia continuada en ambientes frecuentados por profesionales es la clave para que
triunfe, la gestin multidinmica del conocimiento.
En otras palabras, para generar ventajas competitivas basadas en la informacin, se
debe implantar un procedimiento que estandarice la poltica de alianza.
Ba ayuda de cuatro maneras diferentes a motivar la adaptacin continua. Cambiar de
ba implica variar el modo de adaptacin.
A.

Primera.

El espacio fsico puede impulsar la adaptacin. Por lo tanto, el personal debe trasladarse
a los lugares donde se produce la accin o reflexin. El ba origen se caracteriza por las
investigaciones de mercado y la observacin participativa, lugar donde los investigadores
necesitan estar fsicamente para compartir informacin.
Otro ejemplo es el tradicional lenzoku japons, que consiste en cambiar frecuentemente
las propias responsabilidades dentro de la misma empresa. En este caso, el cambio de ba
motiva a la reflexin. Por tanto, los sistemas ART pueden incluir pautas que hagan cambiar
de ba e impulsen tanto reflexin como accin.

B.

Segunda.

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Sistema e Informacin Gerencial

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El ba puede ser diseado para la movilidad. Por ejemplo, las normas para hacer un
brainstorming son afectivas para crear un ba de expresin de ideas.
Otros ejemplos son juegos de roles y aprendizaje activo.
Los juegos de roles estimulan el intercambio de puntos de vista, mientras que el
aprendizaje activo estimula la interiorizacin. Estos ba impulsan la reflexin o la accin y,
por tanto, se pueden utilizar en los sistemas ART.
La introduccin de cambios en ba produce transformaciones continuadas.

C.

Tercera.

Se puede crear directamente el ba. Dirigir movindose por toda la empresa es un


ejemplo de cmo sus lderes pueden crear el ba necesario in situ para fomentar la reflexin.
Los sistemas ART pueden potenciar la aptitud humana para dirigir el ba y en
consecuencia, impulsar accin y reflexin.

D.

Cuarta.

La combinacin e integrantes de informacin explicita en bases de datos, redes o


realidad virtual ofrece la oportunidad de crear ciber-ba. Los continuos avances en las
tecnologas de la informacin hacen que el ciber-ba sea cada vez ms independiente del
espacio y del tiempo.
Este ba es clave en el proceso de captacin y organizacin de la informacin. Ac se
esperan los mayores progresos en la eficacia de transformacin de la informacin.

6.

TECNOLOGAS DE INTERACCIN.

Hoy en da, el ciber-ba es un elemento esencial en la gestin del conocimiento. En el


mbito de los negocios de artesana y de pequeos empresas como los restaurantes
japoneses de sushi el flujo de informacin del mercado a la empresa es continuo, directo y
con frecuencia cara a cara. Por ello, en este caso las tecnologas de la informacin no son un
requisito previo para rentabilizar la informacin del mercado.
Sin embargo, grandes empresas con un nivel alto de complejidad interna precisan la
asistencia de las tecnologas de la informacin. Por otra parte, estas pueden actuar como
potenciador para promover la adaptacin de los procesos.
Este tipo de tecnologas se utiliza cada vez ms para mejorar la comunicacin.
Adems estas tecnologas refuerzan los procesos de adaptacin por encimas de
funciones y del ciber-ba. La realidad virtual, por ejemplo, fortalece la socializacin e
interiorizacin, mientras que los training a travs de la red posibilitan el ba emprico. Las
tecnologas de la informacin ofrecen cada vez ms la oportunidad de formarse ofreciendo
informacin rica en contenidos que ayudan a interiorizar conocimientos explcitos. Siguiendo
con los ejemplos, los pilotos aprenden a volar en un espacio virtual mediante simuladores de
vuelo antes de volar fsicamente.
A las tecnologas de la informacin se le pude sacar mayor provecho mediante la
recopilacin, ordenacin y combinacin de informacin dentro del ciber-ba. El data mining
es uno de los ejemplos de este tipo de uso. Se pueden localizar determinados datos a travs

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de buscadores. Estos datos se seleccionan pasndolos por unos libros y se genera


automticamente el resultado, que hace que las combinaciones sean ms eficientes.
Sin embargo, por la gestin multidinmica del conocimiento, la velocidad y la eficacia no
son suficientes. La transmisin de conocimientos implcitos a travs de las tecnologas
actuales todava es demasiado complicada. En aquellos entornos donde la experiencia genera
mucha informacin implcita, se precisa un estmulo para la reflexin sobre lo que se da a
conocer implcitamente.
Por tanto, el papel de los directivos es obvio. Transformar el conocimiento implcito en
generadores de accin es el principal cometido de la directiva. Mientras que los dos primeros
tipos de sistema ART se basa en la informacin explicita del mercado o en la exteriorizacin
de sus clientes/proveedores, el tercer tipo requiere la aptitud emocional de los directivos.
En resumen, la contribucin de las tecnologas de la informacin a los sistemas ART es
mayor en el ciber ba.
Estas tecnologas permiten a los sistemas ART desarrollar procesos de asociacin. Al
contrario de lo que sucede en el manejo normal del conocimiento, los sistemas ART se
concentran en automatizar el movimiento espiral de la informacin. Las tecnologas de de la
informacin tienen, adems, la misin de provocar reflexin y accin.
De todas formas, los sistemas ART todava necesitan la capacidad humana en la
mayora de los procesos de transformacin y, en particular, en la gestin multidinmica del
conocimiento.
Para esto ltimo, los directivos deben armonizar los procesos de adaptacin y
dinamizarlos utilizando potenciadores. En particular, los sistemas ART son vitales para
dominar la asociacin intelectual con resultados prcticos.

7.

CONSTRUCCIN DE UN SISTEMA DE CONOCIMIENTO.

El ba y las condiciones laborales son necesarios para captar la informacin de


mercado. Sin embargo, la clave de la gestin multidinmica del conocimiento esta en los
sistemas ART que estimulan el cambio de un ba a otro y la variacin de las condiciones que
conducen a los procesos de adaptacin. Estos sistemas incorporan la bsqueda de la accin,
reflexin e induccin a las acciones subsiguientes.
Anteriormente se ha tratado de definir el espacio para realizar la adaptacin de la
informacin a travs de un ba. Los directivos necesitan flexibilizar estos espacios en funcin
de las necesidades de los colectivos, departamentos, etc. La direccin se beneficia de la
amplia perspectiva de conocimiento y de las aptitudes que permiten a los directivos formar
parte temporalmente del ba y superar al mismo tiempo las fronteras dentro del ba.
Los directivos tambin deben establecer la candencia de velocidad e intensidad con la
que se llega al conocimiento en cada ba.
Los procesos de adaptacin se pueden acelerar e intensificar de acuerdo con la importancia
que los directivos asignen a las condiciones favorables.
Estos deben proveer los medios necesarios para estimular el cambio puntualizado que
se deben dar las condiciones necesarias para crear caos u orden. Estos medios van a
depender en gran medida del conocimiento por parte de la directiva de las leyes
fundamentales de la dinmica organizativa.

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Con el fin de explotar con continuidad del conocimiento del mercado, la direccin puede
motivar la adaptacin equilibrando los cambios que se producen en el ba y en las
condiciones favorables para aproximarlas a la informacin conceptual.
Existen varias diferencias entre las empresas japonesas y occidentales a la hora de
crear conocimiento. Una de las importantes es que las japonesas ponen el nfasis en el
conocimiento implcito, mientras que las occidentales destacan ms el conocimiento explcito.
Asimismo, mientras que en occidente se prefiere el mtodo de asociacin en los
procesos de adaptacin de la informacin, en Japn se antepone la socializacin. Estas
diferencias conducen a distintas fortalezas y debilidades tanto en las empresas japonesas
como en las occidentales. Se puede por tanto, llegar a distintas conclusiones para compensar
estas debilidades mediante la implementacin de sistemas ART.
Las empresas japonesas suelen carecer de elementos que motiven la reflexin. La
acumulacin de conocimiento implcito proporciona una base muy valiosa sobre la que
generan conocimientos innovadores, aunque con frecuencia esto no conduce a la
exteriorizacin. En las empresas japonesas, la confianza depositada en el conocimiento
implcito en ocasiones inhibe las innovaciones, ya que no se implantan mecanismos que
inciten a los distintos miembros de la organizacin a trascender su rutina diaria.
Por otra parte, las empresas occidentales se centran principalmente en la informacin
explicita y tratan de alcanzar una visin de progreso reuniendo y analizando el conocimiento
existente. El nfasis que se pone en expresar verbal y numricamente la informacin tiende a
ignorar el conocimiento implcito, al que enrgicamente se tacha de ruido.
Esto ocasiona un crecimiento carente de conocimiento implcito. Un sistema ART equilibrado
con sus impulsores podra interrumpir la adaptacin del conocimiento antes de alcanzar un
nivel perjudicial (medida crtica) e inducir a los miembros de la organizacin a practicar,
ejemplificar y aplicar sus propios conocimientos. De esta manera, los sistemas ART dan la
oportunidad de integrar el conocimiento actual de la organizacin con elementos
complementarios que propicien el proceso espiral de adaptacin.

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UN CASO DE ESTUDIO: SEVENELEVEN JAPN


Se trabaj sobre el sector minorista y de distribucin en Japn y la eficiencia en el mundo.
La empresa Seven-Eleven ha resultado ser el minorista ms rentable de Japn, y su xito se
centra en el conocimiento del mercado a travs de los sistemas ART.
En 1973, Ito Yokado, una cadena de supermercados
japonesa, y Southland Corporation, el operador y
franquiciador de los Seven-Eleven en Estados Unidos,
llegaron a un acuerdo en cuanto a las licencias. Ito Yokado
fund Seven-Eleven Japn y abri la primera tienda en 1978.
En 1991, adquiri la Southland Corporation.
Cada Seven-Eleven vende 3.000 referencias, el 70% de las
cuales se renueva cada ao. De las ventas totales, el 77%
es alimentacin, cerca de un 10% son alimentos procesados
(por ejemplo, aperitivos y sopas de pasta envasada) y
aproximadamente un 20% es comida rpida (fast food),
como las bolas de arroz y la comida preparada (box lunch).
Para entender Seven-Eleven Japn, es vital conocer el hecho de que es una franquicia y
no vende mercanca (aunque dirige varios establecimientos para experimentar en ellos). Es decir,
vende informacin y experiencia. La empresa grava a sus franquiciados por los servicios que les
preste: royalties por la marca y cuotas de leasing por el equipamiento, como los sistemas
informticos, mostradores y cmaras frigorficas.
Para prestar estos servicios a los franquiciados, Seven-Eleven Japn utiliza lo mejor del
conocimiento explicito, como manuales para el funcionamiento de la tienda, para la formacin de
empleados y para la seleccin y preparacin de los franquiciados. La gran confianza depositada
en el conocimiento explicito es lo que marca la amplia diferencia de Seven-Eleven Japn
respecto a las otras empresas.
El impresionante xito de Seven-Eleven se basa en gran medida en el aprovechamiento del
conocimiento del mercado. Mantenimiento el equilibrio entre la informacin tecnolgica de apoyo
y la percepcin humana, se llega a la orientacin multidinmica de la gestin del conocimiento.
Esta disposicin integra el uso de varios ba interrelacionados y los sistemas ART.
El concepto Seven-Eleven
Seven-Eleven Japn tiene una mxima empresarial: adaptarse a los cambios y mantener
sus principios. Considera que el secreto del negocio minorista esta en seguir cuatro principios
fundamentales:

Frescura de los alimentos


Tener el mejor surtido de artculos
Limpieza en las tiendas, gnero y uniformes de los empleados
Ser amistoso con los clientes

Ellos se propagan continuamente por toda la empresa para reforzar la cultura corporativa de los
Seven-Eleven. Establece estndares para todos los procedimientos que se desarrollan y normas
para los dueos de las tiendas, los trabajadores a tiempo parciales y los empleados.

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Equipo
comercial
Ba origen
Ba emprico

Ba dialogante
Ciber - Ba

Figura 3. Ba y sistemas ART en los Seven-Eleven.


En los Seven-Eleven, el liderazgo proporciona tanto el ba como los sistemas ART. As,
se utilizan varios ba origen como procedimientos que obligan a los empleados a socializar. Por
ejemplo, el conocimiento sobre los clientes se capta a travs de las 7.000 tiendas Seven-Eleven.
En los establecimientos, la socializacin se traduce en dilogos con los clientes. Mediante este
tipo de socializacin se conocen las cambiantes necesidades de los consumidores.
La informacin que conoce el empleado local y su percepcin de las necesidades del cliente se
contrastan con otros empleados y con investigadores de campo y consultores propios (OFC) que
visitan con frecuencias los establecimientos para realizar sus consultas. La informacin del
mercado y su penetracin tambin se revisa en las reuniones presenciales de cada semana,
donde todos los directores renen para compartir su punto de vista y sus impresiones.
Otro instrumento para originar el ba origen es el burabura shain (empleado itinerante).
Estos empleados tienen la misin de observar para descubrir nuevos campos de conocimientos.
Para ello, socializan con los clientes en los establecimientos y otras ubicaciones prximos a ellos.
Los investigadores de campo (FC), los consultores propios a los burabura shain ejemplifican los
sistemas ART, ya que inducen a la reflexin sobre las acciones de la empresa.
Duplicando fsicamente varios ba se perfecciona esta auto-reflexin, que, en ocasiones,
propicia de nuevo accin. Por ejemplo, un investigador de campo podra percatarse de un
problema relacionado con la frescura de los alimentos y compartir sus temores en la tienda y en
las reuniones de Tokyo.
Todos los directivos tendran constancia del problema y se activara una investigacin sobre el
terreno para aportar soluciones.
El ba dialogante es el lugar donde se generan ideas e hiptesis. Las reuniones
semanales en Tokyo estimula el dialogo. Por ejemplo, todos los directivos se congregan en Tokyo
cada lunes para asistir a una asamblea donde se trata de la problemtica del momento. El
presidente Suzuki espera que los directivos que se enfrentan a un problema que salga de la
reunin para resolver este contratiempo inmediatamente y que vuelvan a ella informando sobre
las estrategias implementadas, las acciones que se han llevado a cabo y los primeros resultados.
De este modo, el presidente Suzuki estimula la accin inmediata mediante una intensa
comunicacin personalizada. Adems, todos los investigadores del campo se ven en Tokyo todos
los jueves para asistir a una reunin donde escuchan un discurso del incansable lder Suzuki. En
esta ocasin estn presente representantes de todas las areas de Japn (con un alto coste para
Seven-Eleven Japn), que dialogan compartiendo tiempo y espacio. Otra ba dialogante es el
que se produce durante la comida en la que los altos dirigentes prueban los nuevos productos.
En este caso, la conversacin y el contacto con las novedades de aparicin de ideas.

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Sistema e Informacin Gerencial

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El ciber-ba se identifica con el sistema POS (point-of-sales, punto de venta), que ofrecen
un soporte continuo y actualizado de conocimiento explicito se utiliza como herramienta maestra
para elaborar la lista de rentabilidad. Esta informacin explicita se emplea para identificar y
reponer productos de los que se esperan bajas expectativas. Adems, el sistema POS supone
una parte fundamental del sistema ART en Seven-Eleven. Un mal resultado rpidamente activa
la reposicin por artculo nuevo.
El sistema POS y su naturaleza parcialmente inducen a la reflexin sobre informacin de
vital y proponen opciones para analizar y comprender la situacin actual. La interfase grafico del
usuario, que se emplean en las oficinas centrales es una herramienta rpida y sencilla que
permite estudiar informacin de los POS, construyendo y mostrando hiptesis. Otro instrumento
es la terminal grafica de pedidos, de la que dispone las tiendas para simplificar y agilizar los
pedidos y las entregas.
Una parte importante del ba emprico del Seven-Eleven est basada en las tecnologas
de la informacin. La clave de la habilidad de Seven-Eleven para innovar rpidamente est en la
interiorizacin mediante la construccin y verificacin de la hiptesis. En efecto, Seven-Eleven
ha establecido sistema ART para programar asociacin de conocimientos, donde las hiptesis
provienen de la informacin (digital) y la intuicin de los empleados.
Las tecnologas de la informacin estimula la creacin de hiptesis. Cada una de ella se
pruebe en los pedidos actuales y confirma contrastndola con la informacin de los POS, que
son los que contiene el conocimiento explicito acumulado de Seven-Eleven Japn. Despus, la
hiptesis satisfactoria se sistematiza y se propagan dentro de la empresa. Seven-Eleven emplea
un sistema ART basado en las tecnologas de la informacin que se considera la aptitud de todos
sus empleados y miembros para enriquecer el fundamento ideario de la empresa.
Resumiendo, Seven-Eleven Japn impulsan accin y reflexin en tres fases:

Los datos se utilizan para transformar el conocimientos de primera lnea en ideas


Se experimenta a partir de las primeras percepciones
La verificacin de hiptesis lleva a reconocer otras regiones, con lo que se ampla el
conocimiento base de Seven-Eleven.

Adems Seven-Eleven emplea una serie de estmulos que alternan automticamente


accin y reflexin. Se estimula continuamente las ideas y una rgida seleccin permite verificarlas
instantneamente, por lo que se garantiza que solo se seleccionan las ideas beneficiosas.
La interiorizacin de Seven-Eleven se sostiene mediante la formacin del propietario, que
incluye periodos intensivos de preparacin y simulaciones para dirigir una tienda Seven-Eleven.
La ubicacin de la tienda debe ser ratificada para que los nuevos titulares interioricen el
conocimiento explcito del sistema de franquicias implicando cuerpo y mente.
Otro medio importante para reunir conocimientos implcitos es el training en el trabajo,
tema sobre el que se enfatiza a lo largo de la carrera profesional en Seven-Eleven Japn. Los
nuevos empleados siguen una trayectoria que comienza en la propia tienda como su primer ba
emprico donde los recin llegados interiorizan el conocimiento de la empresa y del mercado.
Su sistema de informacin y logstica centrado en torno al innovador sistema POS, est
considerando uno de los mejores del mundo. As, la empresa concede gran importancia a la
intuicin personal y ni siquiera se plantea introducir un sistema automtico de pedidos y
reposicin del que sirve la mayora de minoristas americanos. Cuando se realiza una orden, el
personal estudia los artculos que se vendern mejor, cuantos y como venderlos. Para plantear
estas hiptesis, utilizan sus conocimientos explcitos o informacin procedente de los POS, del
asesoramiento de los investigadores de campo y/o directrices de las oficinas centrales SevenEleven Japn, junto con el conocimiento implcito captado en la propia tienda.

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Equipos de comercializacin ART para eliminar fronteras.


La fortaleza de Seven-Eleven radica en su papel predominante en el desarrollo de equipos
que superan los lmites de la propia organizacin. Seven-Eleven Japn ha construido los
sistemas ART para desarrollar nuevos productos establecidos alianzas estratgicos con
fabricantes que poseen conocimientos complementarios. El paradigma de dicho equipos de
venta es la Delicafoods Cooperative japonesa, una agrupacin de productores de comida
preparada y delicatessen que no solo cooperan en la compra de materia prima, control de calidad,
distribucin y desarrollo de nuevos productos, sino que tambin comparten tecnologas y knowhow para mejorar la actuacin de los miembros de la empresa.
Esta idea de creacin de conocimiento compartido entre organizadores (potencialmente
competidoras) se aplicado tambin a equipos tan antagnicos como fabricantes, se ha
desarrollado conjuntamente entre Itoochu Corporation (una empresa comercial que obtiene los
ingredientes y establece el sistema por todo el pas), Ajino-moto Frozen Barkery (que suministran
la masa congelada), panaderos locales (que construyeron plantas de coccin de pan prximas a
las tiendas) y Seven-Eleven Japn (que proporcionan informacin sobre el POS y los
establecimientos). La sede de la Seven-Eleven cre un equipo de ventas y formo el equipo de
implantacin juntos con expertos de los dems fabricantes.
Estos equipos de comercializacin se pueden identificar como un ba que dinamiza los
procesos de adaptacin. A continuacin se exponen brevemente los cinco pasos del proceso de
creacin de este equipo:

El comit encargado del desarrollo del nuevo producto da forma conceptual y asigna
miembros capacitados para constituir el equipo.
Los fabricantes realizan pruebas del producto para materializar su conocimiento y generar
estndares segn las diferentes problemticas.
Se seleccionan muestras entre los productos en pruebas. El equipo genera ideas para
introducir mejoras en estas muestras.
Se produce nuevos prototipos basados en estas ideas.
Estos nuevos prototipos se evalan en las reuniones que celebran en Seven-Eleven Japn.
Si esta da su aprobacin, se transfiere todo el apoyo tanto en conocimientos como en
informacin para finalizar el prototipo e iniciar la produccin.

Por lo tanto el proceso de comercializacin de Seven-Eleven es un proceso de acciones


alternantes y reflexiones, donde cada accin impulsa una reflexin y viceversa.

IMPLICACIONES
Este estudio ha demostrado la importancia del esquema organizativo y dinmica en la
explotacin del conocimiento del mercado. Las bases lgicas (ba) y las leyes fundamentales
para la creacin de conocimientos se han utilizado para justificar la formacin de potenciadores
operativos y los sistemas ART. Dichos sistemas son esenciales para la correcta direccin
multidinmica del conocimiento en empresas como Seven-Eleven. Este caso muestra que,
contrariamente a lo que se hace en la actual gestin del conocimiento, las tecnologas de la
informacin no son suficientes. La experiencia humana y el conocimiento implcito conceptual
son indispensables para generar nuevos conocimientos.
Este anlisis ha argumentado el rol de la direccin de la gestin multidinmica del
conocimiento y en los sistemas ART.

68

Sistema e Informacin Gerencial

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EL TIEMPO:
REVISIN Y
PREDICCIN
OBJETIVOS DEL CAPTULO:
Entender el concepto del tiempo.

Observar el pasado.

Pensar el futuro.

Definir los indicadores del futuro.

La prediccin en los negocios.

Estimar los escenarios del futuro.

69

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1.

70

EL TIEMPO.
Estudia el pasado si quieres pronosticar el futuro.
Confucio, filsofo chino.

En la vida cotidiana, como en las actividades de las diferentes ramas del conocimiento,
nos formamos conceptos relacionados con el tiempo: antes, despus, ahora, ya,
simultneamente, tarde, temprano, ayer, maana, nunca, etc.
futuro

Figura 1: Modos de pensamiento del tiempo

Estos conceptos se utilizan para diversos fines como entender nuestros actos diarios,
los hechos que ocurren o que han ocurridos, tomar decisiones en el presente, asumir
compromisos que deben cumplirse en el futuro.
Los incorporamos en nuestra vida cotidiana en actos como: el tiempo de estudio, los
das de toma de las vacaciones, el tiempo vivido en la juventud, la duracin de una actividad,
la fecha mxima de pago de las remuneraciones, el
plazo de pago de un compromiso financiero, etc.
El tiempo deba tener una magnitud de medicin,
y para lograrlo se utilizan diversos modelos mentales
con sus respectivos procedimientos de medicin: el
curso del Sol, el peso y cada de la arena, la sucesin
de los das y las noches, las agujas del reloj, las vueltas
alrededor del Sol, las jornadas de trabajo de sol a sol,
el clculo de un acto sustentado en experiencias, etc.
Un mtodo toma el uso del curso del Sol e incorpora en su procedimiento el
comportamiento de la sombra expresado en dos dimensiones: la longitud de la sombra y su
direccin. Se utiliza este sustento porque se observa que la sombra vara a lo largo del da.
Esta lectura del tiempo basada en la sombra que proyectan los objetos
iluminados por el Sol cre el reloj de Sol, en sus diferentes formas.
El Gnomon consiste en un bastn incrustado en el suelo
perpendicularmente, y en tierra se sealaban surcos que indicaban los
distintos momentos del da. La sombra del bastn era la que sealaba
los diferentes horarios.
El Cuadrante est formado por una tabla de madera en el que se trazan divisiones que
corresponden a las horas y partes de la hora, y a sombra se
desplaza, cambiando simultneamente su longitud: por la
maana, muy temprano, las sombras son largas; luego
menguan, y despus del medioda se alargan de nuevo.
En el hemisferio norte, la direccin de las sombras est en la
maana dirigidas hacia el Oeste; al medioda, al Norte, y por la
tarde, hacia el este.

70

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En el Per, en el incanato adems de observar al Sol se incorporan a la Luna y las


estrellas. En ellas se encuentran caractersticas muy tiles para predecir en los resultados de
la agricultura, su principal actividad productiva.
Se construye un calendario inca, de 360 das, dividido en 12 lunas, y cada uno de 30 das
cada una.
Huamn Poma45 describe el funcionamiento del calendario inca asociando la vida
productiva y el ciclo estacional anual solar. Y en ese esquema, las poblaciones construyen
sus costumbres expresadas en ritos religiosos en determinados meses. Por ejemplo, Enero o
Capacraimi Camal Quilla, mes dedicada a los sacrificios por la salud del Inca y del pueblo.
En los alrededores del Cuzco se colocan doce pilares, de tal forma que cada uno
muestra la direccin de la sombra, por donde sala y por donde se pona. El comportamiento
de la sombra es diferente en cada mes y de ella se deduce los tiempos de siembra y cosecha,
y sus resultados se celebran con fiestas. El nombre de sukanga (zodiaco) denomina al
conjunto de estos pilares.
Tambin observaban la luna, y en ella encuentran caractersticas que reflejan
determinados meses del ao:

Capac Raymi (diciembre). Luna de la Gran Fiesta del Sol, mes de espera.

Uchuy Pokoy (enero). Pequea Luna Creciente, tiempo de ver el maz en crecimiento.

Paucar Varay (febrero). Gran Luna Creciente, tiempo de vestir taparrabos.

Pachapukuy (marzo). Luna de la Flor Creciente, mes de maduracin.

Inca Raymi (abril). Luna de las Espigas Gemelas, mes de cosecha y descanso.

Aymoray (mayo). Luna de la Cosecha, el maz se seca para ser almacenado.

Inti Raymi (junio). Luna de la Preparacin, cosecha de patata y descanso, roturacin del
suelo.

Chacraconacuy (julio). Luna del Riego, mes de redistribucin de tierras.

Chacrayapuy Quilla (agosto). Luna de la Siembra, mes de arar y sembrar las tierras en
medio de cantos de triunfo.

Coya Raymi (setiembre). Luna de la Fiesta de la Luna, mes de cuidar el crecimiento.

Uma Raymi Quilla (octubre). Luna de la Fiesta de la Provincia de Uma, tiempo de


espantar a los pjaros de los campos sembrados.

Aya Marcay Quilla (noviembre). Luna de la Fiesta de la Provincia de Ayamarca, tiempo


de regar los campos.
Observamos otras culturas y su medicin del tiempo. El uso del reloj de arena se
construye con dos recipientes de cristal en forma de embudo, puestos uno sobre otro. El
recipiente superior se llena hasta un nivel determinado de arena, y su cada sirve de medida
del tiempo. Despus de que el recipiente superior queda sin
arena, se le debe dar la vuelta al reloj.
Para mayor comodidad de la lectura del tiempo a veces se usa
un sistema de varios recipientes, cada uno sealado para
determinado tiempo. El primero, se vaciaba en 1/4 de hora; el
segundo, en 1/2 de hora; el tercero, en 3/4 de hora; y el cuarto,
en una hora.
Estos recipientes eran cambiados de posicin, para que la
cuenta del reloj de arena comenzara de nuevo y al mismo
tiempo marcara el tiempo transcurrido.

45

Guaman Poma de Ayala, Phelipe. Nueva crnica y buen gobierno.

71

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El reloj de agua fue muy conocido en territorios antiguos como Judea, Egipto, Babilonia,
Grecia y China. Los griegos lo llamaban clepsidra o ladrona de agua.
En este sistema, el tiempo refleja la velocidad del derrame del
agua de un recipiente en otro, sealado por marcas que
miden el nivel del agua y expresan la hora o parte de ella.
Para medir los intervalos de tiempo se utilizan varios
recipientes semejantes.
La clepsidra se utiliza en la vida cotidiana para calcular el
tiempo en las reuniones pblicas; en los tribunales para
normar el tiempo de la intervencin de las partes; en el
ejrcito, para definir el tiempo de relevo de la guardia.
Se pas de observar sistemas de tiempos diarios a observar comportamiento de mayor
magnitud.
En el ao 45 a.C., Cayo Julio Csar46 estableci un calendario basado en un ao solar
de 365 das y de da. Con este sistema, los cuartos de da acumulados se absorban cada
cuatro aos mediante el llamado ao bisiesto.
Adems, este calendario, conocido como calendario juliano, tambin determin el orden de
los meses y das de la semana, que constituyen hoy la base del calendario moderno.
Los mayas erigen estelas para conmemorar fechas de
acontecimientos importantes, expresada en smbolos, tambin
utilizados para profetizar eventos futuros como guerras y cambio. El
katn 8 ahau es la fecha que se describe en el Chilam Balam de
Chumayel, como una fecha crtica para los mayas.
El calendario maya mide tiempos cclicos: considera que los hechos
se repiten cada 52 aos mayas.
Los conceptos del tiempo ha sido visto desde diversos enfoques de pensamiento:
Confucio, Parmnides, Platn, Aristteles, San Agustn, Newton, Comte, Kant, y otros.
Confucio47 seala que el tiempo conjuntamente con el espacio es simplemente un
"anteayer histrico". Describe la existencia de un dios y una vida futura y eterna. Tambin se
refiere a que la vida actual debe expresarse en un buen gobierno y una buena moral de las
personas. Su visin se basa en revisar el pasado, retrospectiva, para observar las buenas
costumbres e imitarlas.
Su concepto del tiempo lo manifiesta en la frase: "yo explico las obras antiguas, no compongo
otras nuevas; tengo fe en los antiguos y los amo"
Parmnides48 argumenta la inexistencia del tiempo: lo que es, no fue, ni ser, puesto
que es enteramente ahora. Pone nfasis en los hechos del presente.
46

Cayo Julio Csar, lder romano, militar, orador y escritor. Describe temas etnogrficos como la
organizacin social y militar, religin o lengua de los pueblos que conquistaba.

47

Confucio (552 a.C. 479 a.C.) basa su conocimiento en tres principios: la conducta moral, el
conocimiento filosfico y la ciencia de la tradicin.
Sus enseanzas explican con sencillez los eternos pilares de la perfeccin humana: recto pensar,
recto sentir y recto obrar. Su "Regla de Oro": No hagas a los dems lo que no quieres que te hagan
a ti.

48

Parmnides de Elea (530 a.C. 515 a.C.), filsofo griego, escribe una sola obra: un poema filosfico
en verso pico titulado Sobre la naturaleza.
Su pensamiento es racionalista, opuesto al sensualismo; sustentado en que el juez de la verdad es
la razn, no los sentidos, que estos nos engaan.

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Platn49 seal que el tiempo es la imagen mvil de lo eterno, la cual est en perfecta
consonancia con la estructura del pensamiento: el tiempo es una idea que tendr su reflejo
en el mundo sensible. Esto nos llevara a un intenso debate: cunto podemos entender el
tiempo separado del mundo sensible, o bien si es necesario su materializacin en el mismo
para su inteleccin (accin y efecto de entender).
El tiempo puede ser separado del hecho material, y perdurar en la eternidad.
Aristteles50 nos ha legado una doctrina sobre el tiempo. Su visin del tiempo est
vinculada al movimiento, explica que el tiempo no es posible sin acontecimientos: se requiere
de seres en movimiento que lo expresen.
Concibe el tiempo como el movimiento continuo de las cosas, susceptible de ser medido por
el entendimiento de sus movimientos:

Sin movimiento no hay tiempo.

Sin tiempo no hay movimiento.

Sin alma que perciba el movimiento, no hay tiempo.


San Agustn51 expresa: "si nadie me lo pregunta, lo s, pero si trato de explicrselo a
quien me lo pregunta, no lo s".
Sostiene que el tiempo es creacin de Dios; antes de que l creara el cielo y la tierra no haba
tiempo. Por ello, no hay pasado, ni futuro y ni presente. El pasado ya no existe y el futuro an
no es. En cuanto al presente es un continuado dejar de ser.
Concluye que, el tiempo existe en el espritu del hombre, pues all se mantienen presentes el
pasado, el presente y el futuro: El presente del pasado (al cual llama recuerdo), el presente
del futuro (al cual llama expectativa) y el presente del presente (la actualidad).
El pasado es aquello que recordamos; el futuro, aquello que esperamos; el presente, aquello
a lo que prestamos atencin. Pasado, futuro y presente aparecen, pues, como memoria,
espera y atencin.
Newton52 describe al tiempo como algo absoluto, existente en s mismo e independiente de
las cosas. El tiempo, al igual que el espacio, es una realidad
en cuyo seno se desarrollan los acontecimientos y los
cambios sucesivos de las cosas:
"El tiempo absoluto, verdadero y matemtico, por s mismo y
por su propia naturaleza, fluye uniformemente sin relacin
con nada externo".

49

Platn (428-347 a.C.), filsofo griego y discpulo de Scrates. Todas sus obras, con las excepciones
de las Cartas y la Apologa estn escritas como la mayor parte de los escritos filosficos de la
poca - no como poemas pedaggicos o tratados, sino en forma de dilogos. En ellas Scrates es
el protagonista.

50

Aristteles (384 a.C. 322 a.C.) filsofo, lgico y cientfico de la Antigua Grecia. Sus ideas han
tenido y tienen una enorme influencia en la vida intelectual presente.
Trata diversos temas como lgica, metafsica, filosofa de la ciencia, tica, poltica, esttica, retrica,
fsica, astronoma y biologa.

51

Agustn de Hipona o San Agustn (354 430), en sus trece libros narra su vida, formacin y evolucin
interior; tambin habla de psicologa, filosofa, el concepto de Dios y su visin del mundo.

52

Isaac Newton (Inglaterra, 1642 1727), fsico, filsofo, telogo, inventor, alquimista y matemtico.
Su obra Principia (1687) describe la ley de la gravitacin universal y establece las bases de la
mecnica.
Seala las tres leyes de la mecnica:

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Asla el tiempo de los factores externos, estos no impactan en el cambio del tiempo.
Comte53 seala que la bsqueda de relaciones estables entre los fenmenos deriva en
la construccin de leyes que permiten predecir el futuro, paso previo a todo control.
Para Kant54 el tiempo no existe como una realidad en s exterior a nosotros, ni como
algo que tienen las cosas en movimiento, sino como una manera de
percepcin propia que tiene el hombre.
El tiempo existe en cada uno de nosotros como una forma de
ordenar nuestra experiencia interna.
Tanto el tiempo como el espacio son relaciones entre las cosas y
que son percibidas. Cualquier experiencia tiene como condicin el
tiempo.
Nuestra experiencia externa est sometida a las coordenadas
espacio-tiempo, ms la interna slo lo est a la temporal.
Bergson55 distingue dos modos diferentes de durar los seres, dos distintas
temporalidades: el tiempo numerado, que est mezclado con el espacio.
El tiempo es visto en comparacin con el mundo de las cosas: el tiempo est materializado y
se desarrolla en el espacio.
En esta duracin, el tiempo es un mero espectador que no penetra en su realidad. As, por
ejemplo, si una sustancia qumica se hallase en buenas condiciones de conservacin, no
experimentara ninguna variacin con el paso del tiempo. Y si la experimentara, podramos
decir, en sentido figurado, que ha envejecido, pero, en realidad, slo se habra operado en
ella un proceso qumico que podra -al menos tericamente- revertir, es decir, someterse a un
proceso inverso y retornar, sin variacin alguna, a su estado primitivo.
El principio de inercia: todo cuerpo contina, en la situacin que se encuentre, en reposo o en
movimiento uniforme y rectilneo, siempre que sobre l no acte ninguna fuerza.
El principio de la dinmica: si sobre el cuerpo acta una fuerza se produce un cambio de movimiento
proporcional a esta fuerza y en la misma direccin de ella.
El principio de accin y reaccin: cuando un cuerpo ejerce una fuerza sobre otro, este ltimo
reacciona con igual fuerza sobre aqul.
Esta teora permiti avances en las ciencias naturales y la Astronoma, por ejemplo en la prediccin
del movimiento de los cuerpos celestes. Cientficos de todas las ramas lo incorporaron en sus
propias ciencias. La ciencia econmica toma los postulados de la mecnica para entender el
comportamiento del individuo: el homo economicus acta guiado por sus impulsos de satisfaccin
de sus necesidades.
Otros descubrimientos explican la luz y la ptica, y el clculo matemtico.
53

Augusto Comte (1798 - 1857) tiene dos grandes obras: Curso de filosofa positiva (1851) y el
Discurso sobre el espritu positivo (1844). Creador de la teora del Positivismo: se fundamenta en la
observacin emprica de los hechos para descubrir y explicar el comportamiento de las cosas y el
bienestar que brindan a las personas.

54

Immanuel Kant (1724 1804), filsofo prusiano. Su escrito ms destacado es la Crtica de la razn
pura (1781). En ella investiga la estructura misma de la razn y crea la teora de la Ilustracin.
La Ilustracin es el pensamiento que critica el valor de la tradicin y el peso de la Iglesia. Considera
que la tradicin est llena de errores y supersticiones, y arremeten contra las instituciones: religin,
Iglesia, sociedad, Estado, educacin, derecho.

55

Henri Bergson (1859 1941), filsofo francs ganador del Premio Nobel de Literatura en 1927. Entre
sus obras destaca La energa espiritual. Plantea una nueva filosofa: el Intuicionismo.
Para el Intuicionismo, todo objeto es considerado producto de la mente humana, y, por ende, la
existencia de un objeto es equivalente a su posible construccin. Esto contrasta con el enfoque
clsico, que formula que la existencia de un objeto puede ser demostrada refutando su falacia.
Para el Intuicionismo la validez de un enunciado matemtico se hace con la prueba, pues, son
construcciones mentales.

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Si no hubiera un ser consciente que contemplara estos hechos del mundo material, no podra
decirse que en l existiera tiempo, sino slo coexistencia y sucesin de realidades
atemporales.
A juicio de Bergson, la mezcla de espacio y tiempo puede expresarse en momentos
estticos y puede adquirir sentido de movimiento si hay un espectador que opere la sntesis
mental del camino recorrido.
Heidegger56 descubre al hombre como un ser incompleto e inacabado, y por lo tanto
tiene que proyectar su propia vida, anticipndose a lo que va a ser, porque el futuro, entendido
como su posible existir, constituye una dimensin para completar su ser.
Agrega, que el futuro implica el pasado, puesto que la posibilidad de ser se plantea desde lo
ya sido. Por lo tanto, tambin el pasado constituye una dimensin del ser del hombre.
Comprender lo ya sido tambin determina la comprensin de lo que actualmente somos. El
presente, pues, aparece envuelto por la relacin entre futuro y pasado.
Estas tres dimensiones pasado, presente y futuro- constituyen la unidad del ser humano y
reciben el nombre de temporalidad.
Ortega y Gasset57 establece las categoras que definen la vida. Seala la temporalidad
como raz misma de la vida, es la esencia de la vida humana. El hombre est sujeto al tiempo,
su vida transcurre en el tiempo, est sometido a un continuo ser y dejar de ser, impulsado por
el pasado va proyectando y avanzando hacia el futuro. No slo es lo que realmente es, lo que
ha sido, sino tambin lo que ha de ser.
La realidad especficamente humana se caracteriza por su consistencia temporal y, por ello,
la historia es la propia vida de los hombres y de la sociedad.
Einstein58 plantea la teora de la relatividad general, la que reemplaza a la ley de
gravedad de Newton. Sostiene que la gravedad no es ya una fuerza o accin a distancia,
como era en la gravedad newtoniana, sino una consecuencia de la curvatura del espaciotiempo. Cada punto del espacio-tiempo transcurre de forma diferente en funcin de la
intensidad del campo gravitacional en dicho punto.

56

Martin Heidegger (Alemania, 1889 1976), filsofo y figura de la filosofa del Existencialismo del
siglo XX. En su obra Ser y Tiempo plantea la dimensin temporal del ser y la dimensin temporal
del hombre. Busca descubrir un orden en la estructura del mundo observable. Revela lo que rodea
al hombre es el medio material y abstracto en el que se desenvuelve para su comprensin.

57

Jos Ortega y Gasset (Espaa, 1883 1955), filsofo y ensayista, exponente principal de la teora
del Perspectivismo y de la Razn Vital (raciovitalismo) e histrica.
El Perspectivismo, doctrina filosfica, sostiene que toda percepcin tiene lugar desde un enfoque
particular (punto de vista cognitivo). Esto significa que hay muchos esquemas conceptuales, o
perspectivas, posibles que determinan cualquier juicio de verdad posible, lo que implica que no hay
forma de ver el mundo que pueda ser considerada definitivamente "verdadera".
El Vitalismo considera que la esencia de la realidad no se reduce a la razn pura, sino a un principio
originario fundamental, que es la vida.
El Historicismo sostiene que la historia es el elemento ms importante para los seres humanos: Los
hechos ocurridos ayudan a explicar el comportamiento del ser individual o de la comunidad en
general. El ser humano es historia, y se va constituyendo a lo largo del tiempo.

58

Albert Einstein (1879 1955), fsico alemn de origen judo, nacionalizado despus suizo y
estadounidense. Es considerado el cientfico ms importante del siglo XX.

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El siguiente ejemplo explica la relatividad del tiempo: Supongamos que un tren pasa a nuestro
lado a 20 kilmetros por hora y que un nio tira desde el tren
una pelota a 20 kilmetros por hora en la direccin del
movimiento del tren. Para el nio, que se mueve junto con el
tren, la pelota se mueve a 20 kilmetros por hora. Pero, para
nosotros, el movimiento del tren y el de la pelota se suman, de
modo que la pelota se mover a la velocidad de 40 kilmetros
por hora.
Hasta hace un siglo se crea que el tiempo era absoluto y transcurra siempre hacia delante,
tal como lo experimentamos. Pero, Einstein con la teora de la relatividad, hizo que el tiempo,
tal como lo vivimos, pas a ser slo una ilusin.
Schrdinger59 formula en 1926 su ecuacin de onda de probabilidad cuntica. Sostiene
que una partcula puede tomar distintos caminos a la vez, y lo mismo podra suceder con el
tiempo.
Una de sus propuestas nos lleva a los primeros instantes del Cosmos, el Big Bang. Conforme
el universo se expande y pierde su orden inicial, el tiempo fluye siempre hacia delante.
Describe su teora con un experimento: toma una caja cerrada y opaca, y en su interior
un gato, una botella de gas venenoso y un dispositivo.
El dispositivo es un mecanismo que une un detector de electrones a un martillo. Justo debajo
del martillo, est la botella de gas, letal para el gato. Si el detector capta un electrn activar
el mecanismo, haciendo que el martillo caiga y rompa el frasco. El veneno se expande por el
interior de la caja. El gato lo inhala y muere. Al abrir la caja, encontraremos al gato muerto.
O puede que el electrn tome otro camino y el detector no lo capte, con lo que el mecanismo
nunca se activar, el frasco no se romper, y el gato seguir vivo. En este caso, al abrir la caja
el gato aparecer sano y salvo.
Hay dos probabilidades del 50% de que el dispositivo se haya activado y el gato est
muerto, y la misma probabilidad de que el dispositivo no se haya activado y el gato est vivo.
Segn los principios de la mecnica cuntica, la descripcin correcta del sistema en ese
momento (su funcin de onda) ser el resultado de la superposicin de los estados "vivo" y
"muerto" (a su vez descritos por su funcin de onda). Sin embargo, al abrir la caja para
comprobar el estado del gato, ste estar vivo o muerto.

Ah radica la paradoja. Mientras que en la descripcin clsica del sistema el gato estar
vivo o muerto antes de que abramos la caja y comprobemos su estado, en la mecnica
cuntica el sistema se encuentra en una superposicin de los estados posibles hasta que
interviene el observador.

59

Erwin Schrdinger (1887 1961), fsico austraco, nacionalizado irlands, contribuye en los campos
de la mecnica cuntica y la termodinmica. Recibe el Premio Nobel de Fsica (1933) por su
ecuacin de Schrdinger. Tras mantener una larga correspondencia con Albert Einstein propone el
experimento mental del gato de Schrdinger que muestra las paradojas e interrogantes de la fsica
cuntica.

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La cuntica desafa nuestro sentido comn. El electrn es al mismo tiempo onda y partcula.
Para entenderlo, sale disparado como una bala, pero tambin, y al mismo tiempo, como una
ola o como las ondas que se forman en un charco cuando tiramos una piedra. Es decir, toma
distintos caminos a la vez. Y adems no se excluyen sino que se superponen, como se
superpondran las ondas de agua en el charco.
Condiciones. Slo es vlida en partculas aisladas. Cualquier interaccin con el entorno hace
que las leyes cunticas dejen de aplicarse.

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MAANA, SER OTRO DA?


Afredo Bullard, abogado
En diario El Comercio, 7 de noviembre del 2015
Hace poco ms de dos dcadas, maana significaba incertidumbre. Significaba no saber qu
iba a pasar. Y no saber significa no poder planear un futuro.
Maana significa hoy algo bastante distinto. El futuro siempre es incierto, pero las cosas mejoran
si dependen ms de lo que uno mismo hace y menos de lo que otros deciden.
Hay un inmenso valor en saber qu podr comprar con mi sueldo maana. Es importante saber
que, una vez que ponga un taller o una bodega, ver maana los resultados de mi esfuerzo. Es
esencial conocer que puedo obtener un crdito y que maana la casa que compre hoy con l
ser realmente ma.
En el ftbol, si la definicin de qu es un gol no est clara o no se sabe cundo se puede cobrar
un penal, no hay realmente juego, y sin juego no hay ganador. Como en los juegos sin reglas,
donde no se sabe bien qu hay que hacer para ganar o para perder, la vida sin reglas no solo es
imprevisible, sino injusta.
Todos tenemos (o queremos tener) un plan de vida. Queremos y
planeamos un futuro. Queremos conseguir un trabajo o ascender en
l, poner un negocio, casarnos, estudiar. Pensamos en tener una
vida con ciertas caractersticas y nos organizamos para lograrlo.
Esos planes dependen precisamente de esas reglas, de su
permanencia y estabilidad.
Hay una virtuosa paradoja en la estabilidad. Ser estable supone no cambiar. Pero la estabilidad
conduce al cambio. Cuando las reglas no cambian, las personas de carne y hueso impulsan el
cambio.
Cuando se habla del modelo econmico nos distraemos con lo irrelevante. Creemos que es un
problema ideolgico, que tiene que ver con las izquierdas y las derechas, con los socialistas y
los liberales, con los Karl Marx o los Adam Smith. Pero ese es un espejismo.
Un modelo econmico no es otra cosa que un conjunto de reglas. Son reglas cuyo impacto afecta,
antes que a abstracciones como el pueblo o el pas, a las Maras, Pedros o Juanes. Afecta a
personas reales y a sus familias que tienen un plan de vida y quieren reglas que les permitan
realizarlo. Tiene que ver con qu puedo comprar con mi sueldo, cmo meterme a un negocio o
cmo me construyo mi casa. A las Maras, Pedros o Juanes no les interesa la ideologa. Lo que
les interesa es saber qu va a ser de sus vidas.
El cambio del significado de maana en el Per se ha debido a una sucesin de gobiernos que,
al margen de matices, sesgos y discrepancias, han respetado un grupo bsico de reglas cuya
premisa es que cada quien es libre de actuar asumiendo la responsabilidad y consecuencias de
sus decisiones. A partir de all la gente hace su plan.
Entramos a etapa electoral. La gente no hace sus planes de vida para que duren cinco aos.
Hacemos planes ms largos, que incluyen lo que pasar con nuestros hijos. Pero cada cinco
aos se discuten (y se amenazan) las bases sobre las cuales se construyen tales planes.
La poltica es, por definicin, incertidumbre. Winston Churchill deca que el poltico debe ser
capaz de predecir lo que va a pasar maana, el mes prximo y el ao que viene; y de explicar
despus por qu fue que no ocurri lo que predijo. Solo la madurez poltica de respetar las reglas
de juego nos vacuna contra dicha incertidumbre.
Borges sola despedirse de su audiencia al final de una charla diciendo: Me despido de cada
uno de ustedes. Y no digo todos, porque todos es una abstraccin, pero cada uno es una
realidad. Finalmente el modelo econmico es una abstraccin. Pero el plan de cada persona es
una realidad. Es esa realidad la que los polticos deben respetar. Ojal todos los candidatos lo
entiendan. Queremos, finalmente, que los que salgan elegidos no nos arruinen nuestro plan.

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PORTER VS. PORTER


J. Miguel Solano Morales
Gerente General de Merco en Per
En diario Gestin, 16 de setiembre del 2015
En 1979 Michael Porter, profesor de la Universidad de Harvard, escribe el libro Estrategia
competitiva, donde destaca el anlisis de las fuerzas competitivas, siendo una de ellas el poder
de negociacin de los proveedores, recomendndose para las empresas que este sea el menor
posible, teniendo muchos proveedores con el menor poder de negociacin posible.
En el ao 2011, el mismo Michael Porter escribe en la revista Harvard Business Review su teora
de Value Share o valor compartido, destacando, entre otros temas, que el proveedor es un
socio estratgico, por lo que se debe compartir valor con l y la sociedad.
A quin debemos seguir, al joven Porter de 1979 o al Porter maduro del 2011?
Cmo debe ser el trato a los proveedores?
El proveedor externo es el que brinda servicios a la empresa y no est en su planilla, por lo
general tiene diversos clientes y trata con el proveedor interno de la empresa.
El proveedor interno de la empresa es el colaborador que tiene un contrato de exclusividad con
la empresa, por lo que generalmente no tiene otros clientes y su empleabilidad es menor que la
del proveedor externo.
Porter del 2011, nos indica que las empresas estn atrapadas en un crculo vicioso y que deben
asumir el liderazgo para volver a unir los negocios con la sociedad, nos habla que debemos
redefinir la productividad en la cadena de valor, el Porter actual alinea su ideas con Philip Kotler,
quien ya aos atrs introdujo la idea del proveedor como socio estratgico de la empresa.
Si seguimos la lnea de dos de los estrategas y marketeros ms brillantes y reconocidos en la
actualidad, debemos considerar al proveedor externo como aliado de la empresa y comunicar
esta decisin a nuestros proveedores internos quienes, por algn motivo, no logran entender el
rol del proveedor externo reflejando este desconocimiento en el trato que le brindan.
El proveedor externo debe ser considerado como colaborador de la empresa y no fuente de
financiamiento, producto descartable, mal necesario y no recibir el trato adecuado del proveedor
interno escudndose en la empresa en la que labora temporalmente.
Lovelock en su libro Marketing de servicios (2012) destaca en el diagrama del tringulo de
servicios al colaborador como uno solo diferencindolo en interno (personal en planilla) y externo
(proveedores, entre otros). Trabajemos en inculcar estos conceptos en nuestra organizacin, su
reputacin corporativa se lo agradecer!!

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2.

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RETROSPECTIVA: EL PASADO.
Deberamos usar el pasado como trampoln y no como sof
Harold McMillan, poltico ingls, (1904-1896).

En 1987, la tercera compaa ms grande en el mundo en trminos de valor de mercado


era Tokyo Electric Power (Tepco), una prestadora de servicios en Japn. Su imagen muy poco
pas los lmites de su pas. Al 2013, el valor de Tepco ha cado 90%, est al borde de la
bancarrota. Su crisis se relaciona con el desastre de la planta de energa nuclear de
Fukushima.
Hay hechos que ocurren en el entorno y pueden socavar totalmente a una empresa.
Requerimos este tipo de informacin, as como de las transacciones en los mercados. Todo
esto nos llev a identificar nuevas fuentes de informacin.
La primera fuente es observar el tiempo presente, lo que ocurre en el momento, los
cuales se convierten en hechos ocurridos y pasan a formar parte del conocimiento. Se estudia
el pasado porque se piensa que ellos volveran a ocurrir en los tiempos por venir en el futuro.

Figura 3. Interaccin de los tiempos.


El inters por medir el tiempo y sus usos ha impulsado al hombre a entenderlo. Medir el
tiempo siempre ha sido un misterio que ha fascinado, intrigado e inquietado al ser humano.
El tiempo parece avanzar incluso en ausencia de movimiento. La irreversibilidad y la
inexorabilidad del paso del tiempo estarn recordando al individuo que su existencia es
efmera, en un futuro, prximo o lejano, podra ya no estar.
Pero, el pasado puede repetirse. Para los hindes, en Grecia, en China y para los mayas
y aztecas, el tiempo es cclico, tanto a escala humana como cosmolgica. El ser humano tiene
un comportamiento cclico en su desarrollo biolgico. El cosmos tambin es una rueda de
tiempo.
El Judasmo, inspirado en el Zoroastrismo60, considera el tiempo en una forma lineal, con un
principio y un final bien definido. Esta visin del tiempo es heredada posteriormente por el
Cristianismo y el Islam.
La informacin de los hechos que ocurren en el tiempo puede realizarse en uno o varios
momentos, y estos se explican.
Los estudios transversales estudian hechos que ocurren en un solo momento, y no se
busca inferir a partir de ellos. Solo se describen tal como ocurren, o se puede agregar los
factores que lo han causado.
60

Las enseanzas de Zoroastro llegaron a dejar su huella en el judasmo, demostradas en: la creencia en un
estado futuro de premios y castigos; la inmortalidad del alma; el juicio final.

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Los estudios longitudinales estudian los hechos en dos momentos, antes del ingreso de
una variable externa que puede modificar el comportamiento, y despus de dicho impacto. Se
busca entender alguna relacin o asociacin entre estos dos aspectos.
Por ejemplo, se estudia el abandono de los estudios que tienen los nios en los colegios
de primaria. Se disea un anlisis transversal retrospectivo donde se trata de ver resultados
ocurridos (porcentaje de nios que abandonaron sus estudios respecto del total), y las
variables que lo generaron (factores determinantes del abandono de estudios), pero sin
manipular las causas o variables independientes. Es adecuado a circunstancias en las que la
variable independiente no se puede manipular, porque ya se ha producido el efecto, o porque
hay cuestiones que ticamente tampoco es posible provocar.
Este tipo de estudios son denominados por la metodologa de la investigacin como ex post
facto (despus del hecho), o comparativo causal.
Poco antes de la medianoche del 14 de abril de 1912, el Titanic golpe un iceberg y se
hundi en menos de tres horas. Los lderes mundiales
se reunieron tras la tragedia en la primera convencin
por la Seguridad de la Vida en el Mar para responder a
la amenaza de los icebergs.
Lo nico que tena el transatlntico para navegar en las
aguas infestadas de icebergs era la ayuda de la vista y
de una radio a bordo.
Como consecuencia del hundimiento se cre la
Patrulla del Hielo Internacional (IIP, por sus siglas en
ingls), a la que le encargaron la vigilancia del "Callejn de Icebergs", una zona tristemente
clebre del Ocano Atlntico cerca de la Isla de Terranova. Desde entonces, la IIP realiza
patrullas areas y con radar para fijar los lmites del peligro representado por los icebergs, y
emite un boletn de radio diario.
En el hemisferio sur, los capitanes confan en programas como Polar View, de la Agencia
Espacial Europea para detectar icebergs en tiempo real gracias a imgenes por satlite. El
riesgo de chocar con un gran bloque de hielo parecera pequeo si se tienen en cuenta los
informes diarios, las imgenes satelitales y los radares montados sobre barcos que ofrecen
informacin detallada.
Pero, aun as, los accidentes siguen pasando. Todos esos avances no pudieron evitar
que el ferry-crucero MS Explorer se estrellara con un iceberg en la noche del 23 de noviembre
de 2007. Los 154 pasajeros tuvieron que abandonar el barco y aguardar al rescate durante
varias horas sobre balsas en medio de aguas heladas. Todos sobrevivieron pero el incidente
fue calificado como el "Titanic moderno" en el diario New York Times.

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1.700 AOS DEL TRIUNFO CRISTIANO EN ROMA


Isaac Bigio, periodista en temas internacionales
Mundo al Da, diario Correo, Per
El 28 de octubre del ao 312 es una fecha histrica que marca el inicio de la transformacin del
cristianismo, un culto perseguido o marginado en Roma, en la religin del entonces mayor
imperio occidental.
En esa fecha se dio la batalla del puente Milvio61 en la cual Constantino derrota y mata a su rival
Majencio para pasar de ser uno de los 4 jefes de una tetrarqua y devenir en el nico emperador
de Roma, a cuya capital entra triunfante al siguiente da.
Constantino gana dicha batalla, a la que haba entrado con menos
soldados, tras haber declarado que tuvo una visin de Cristo quien le
habra dicho que le dara la victoria si adoptase como su smbolo el
crismn (una P sobre una X, las mismas que son las dos letras iniciales
de la palabra Cristo en griego), cosa que l hizo.
Durante los 25 aos de su reinado como emperador absoluto Constantino
mantuvo inicialmente los cultos a los dioses del Olimpo y solo se habra
bautizado poco antes de morir en el ao 337 en Nicomedia (Izmit,
Turqua), aunque luego sus sucesores promoveran el cristianismo que en
el 380 sera proclamada por Teodosio I como la religin de Estado.
Constantino apenas lleg al poder legaliz al cristianismo en el edicto de Miln del 313, impuls
la construccin de iglesias y fue adoptando varios cdigos morales cristianos. Luego logr que
el cristianismo rompa sus antiguas ataduras con el judasmo (religin en la que siempre Jess
se mantuvo como un discpulo ortodoxo aunque renovador) para abrazar varios rituales nuevos,
algunos provenientes de la teologa de los grecorromanos o de Mitras.
Fue l, pese a no estar an bautizado, quien comision la depuracin y seleccin de textos y
evangelios que entraran en la Biblia oficial y luego quien en el 325 capitane el concilio de Nicea
que estructur al catolicismo como una religin universal y oficial.
Si Jess en vida guard todos los preceptos judos (guardar el sbado como da sagrado y todas
las fiestas hebraicas; no comer cerdo, mariscos, sangre o carne con leche; circuncidar a los
varones; peregrinar a Jerusaln, etc.), la nueva religin adoptada por Roma y basada en el culto
a Cristo y a la Trinidad se desprenda de ello, adoptaba el domingo y el calendario solar, los
santos, el Papado y una serie de nuevas formas de culto que transformaran al catolicismo en la
mayor religin europea y luego americana.
Pese a que Constantino fue santificado l tuvo una vida no muy santa: persigui varios cultos y
mat a millares incluyendo a un hijo y a su esposa Fausta a quien hirvi.
Su madre Helena, en su viaje a Palestina, construira all las 3 memorables iglesias que han sido
tan masivamente visitadas: las del Santo Sepulcro, la del Monte Olivo y la de la Natividad.

61

Puente ubicado al norte de Roma, sobre el rio Tiber.

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EDUCACIN PARA EL PASADO O PARA EL FUTURO


Len Trahtemberg, educador
En diario Correo, 15 de febrero del 2013
Cules son los principales problemas del pas?
Segn las encuestas, la inseguridad ciudadana, corrupcin, desempleo,
pobreza, contaminacin ambiental, conflictos sociales, crecientemente
insoportable del trfico, lentitud burocrtica, y podramos agregar
problemas universales como el cncer, epidemias que aparecen cada
tanto, escasez del agua, amenazas nucleares, etc.
Cules de esos temas se tratan en los colegios?
Casi ninguno.
Pese a que son problemas presentes y futuros con los que nuestros egresados tendrn que lidiar
cuando salen del colegio totalmente ignorantes e indefensos frente a los temas que definirn el
futuro democrtico, pacfico, justo y saludable de nuestro pas.
Si no se trata en el colegio en virtud de qu tendran nuestros jvenes ciudadanos que dominar
esos temas y estar preparados para encararlos?
Ya pasaron 13 aos del siglo XXI y en los colegios esencialmente se sigue haciendo lo mismo
que se haca en los siglos XIX y XX: ensear asignaturas desconectadas entre s,
descontextualizar los aprendizajes, dar la espalda a los problemas de la vida real, y orientarse a
ensear aquello que se ha registrado sobre el pasado de nuestro pas, en lugar de darle un
espacio importante a lo que habr de pasar en el futuro.
Algunos no entienden qu significa estudiar el futuro. Es lo que se hace en un estudio de
mercado, o en la elaboracin de un presupuesto o las metas de produccin de un bien, o en las
encuestas pre-electorales, o en las proyecciones de las tendencias en algn tema como por
ejemplo el calentamiento global, el aumento de poder de China o la cada de meteoritos sobre la
tierra.
Es decir, se plantean hiptesis o escenarios posibles, y con diversas herramientas se especula
sobre las implicancias de su posible realizacin.
Lo importante no es que se cumpla lo pronosticado, sino haberse trazado los escenarios futuros
para ir tomando las acciones para acercarse a los deseables o alejarse de los indeseables.
Esto mismo debera hacerse en los colegios. Dar cabida a la especulacin sobre los escenarios
futuros que posiblemente les toque vivir a los alumnos para que los vayan estudiando,
entendiendo y plantendose estrategias de accin respecto a ellas.

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EL FENOMENO DEL NIO Y LA POLTICA


Jos Matos Mar
Antroplogo peruano
En diario El Comercio, 18 de julio de 2015
Segn ha documentado el destacado arquelogo Walter Alva, hacia finales del siglo VI se produjeron
tres dcadas de cambio cclico del clima de la costa norte del Per, en las que se alternaron sequas
intensas y devastadoras precipitaciones pluviales. Estas drsticas variaciones, que quedaron grabadas
en la iconografa de la cermica Moche, provocaron el colapso de una de las civilizaciones hidrulicas
ms avanzadas del mundo. Debe ser el primer mega-Nio del que tenemos referencia.
Igualmente, los trabajos antropolgicos que yo realic en el valle de Chancay-Huaral me permitieron
conocer de las grandes lluvias de 1925. La crecida del ro y los desbordes producto de las
precipitaciones extremas provocaron la prdida de las cosechas y la destruccin de carreteras,
arruinando a hacendados tan importantes como los Graa, los Mujica Gallo y los Berckemeyer, entre
otros. El fenmeno fue de tal naturaleza que provoc un cambio generalizado de la propiedad, el
predominio de los yanaconas y el reemplazo de los propietarios tradicionales por arrendatarios
japoneses y chinos. Toda una revolucin social para la poca provocada por el clima.
Tambin me toc ser testigo personal de uno de los ms severos eventos climticos del siglo XX, las
torrenciales lluvias costeras y la inclemente sequa del sur andino de 1957-1958, graficada en la foto
publicada por los diarios de campesinas regalando a sus hijos a los viajeros, al pie del ferrocarril en
Juliaca, por no tener con qu alimentarlos.
Esta variacin del clima no ha tenido efectos solo econmicos y materiales, sino tambin sociales y
polticos. En 1958, el presidente Manuel Prado, agobiado por la crisis, tuvo que acudir a su gobierno a
un crtico tenaz como Pedro Beltrn. En 1965, el gobierno democrtico de Fernando Belaunde vio
detenido su mpetu reformista. En 1972, el gobierno militar hubo de dejar de lado momentneamente
sus cambios estructurales para atender la emergencia; y en 1982-1983, el segundo gobierno de
Belaunde empez a colapsar por los graves efectos de los desrdenes del clima. Hasta el rgimen de
Alberto Fujimori acab afectado cuando su proyecto autoritario se debilit por los mayores
requerimientos econmicos de los eventos de 1997-1998 que perjudicaron hasta la propia Lima.
Es decir, el pas est notificado sobre que peridicamente se presenta lo que la administracin
estadounidense llama El Nio Southern Oscillation, y que nosotros ms pedestremente conocemos
solo como Fenmeno de El Nio (FEN), tanto en forma moderada y periodos cortos (cada 5 a 6 aos),
como en forma extrema y periodos largos (cada 10 a 12 aos). Sin embargo, no hemos sido capaces
como pas de incorporar este dato esencial de nuestro territorio en la concepcin que debe regir el
desarrollo.
Solo en el presente siglo se puede encontrar el surgimiento de una verdadera conciencia de lo que
significa el tema ambiental, aunque ello todava no se haya traducido en una firme poltica de Estado
de gestin del riesgo.
Por eso, y pese a que hoy existen complejos mtodos de medicin de la temperatura del mar, cada vez
que un FEN asoma, los gobiernos reaccionan con sorpresa, como si fuese un hecho fortuito e
inesperado y no una recurrencia que tienen el deber de prever. Entonces recin se ponen a disponer
de fondos presupuestales extraordinarios y a adoptar medidas de prevencin, muchas de las cuales
acaban como inoportunas e intiles, pues se ejecutan cuando la emergencia ya es inevitable o ha
pasado.
Hace aos, un destacado ingeniero agrnomo me comentaba que los jvenes profesionales se
quejaban de las sequas, a lo que l les responda: Pero cundo no ha habido sequa en la costa?,
aadiendo que los profesores de la antigua Escuela de Agronoma tambin enseaban a sus alumnos
a cultivar sin agua.
Algo as tendran que hacer nuestros polticos y funcionarios. Dejar de pensar en el FEN como un
evento episdico e imprevisible, para pasar a considerarlo como un componente esencial del anlisis
del riesgo y de la poltica para conjurarlo. Buen gobierno es saber que hemos vivido y viviremos con el
FEN y que, por el cambio climtico global, este fenmeno tendr intervalos de presencia cada vez ms
cortos. Por ende, debera ser un captulo obligado del plan de quienes quieran gobernar el Per.

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3.

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PENSAR EN EL FUTURO.
S lo que hace a un hombre ms conservador...
No saber nada del presente o nada del pasado.
John Maynard Keynes, economista britnico.

Teodoro Ortiz (2015), presidente del directorio de Incasur62, seala entre sus proyectos
estarn lanzando su lnea de galletas en una presentacin individual: tres variedades. Agrega
que: tener un producto apto para ingresar al mercado requiere un ao de estudio y
preparacin.
El tiempo a utilizar en el futuro es un variable importante en la toma de decisiones.
El futuro es la porcin de la lnea temporal que todava no ha sucedido. Por ello es una
conjetura que puede ser anticipada, especulada, postulada, teorizada o calculada a partir de
datos en un instante de tiempo concreto. Hacemos hiptesis sobre lo que ocurrir en el futuro.
Continuacn del pasado?
Cmo ser el futuro?
Diferente del presente?

Figura 4: Pensamiento sobre el futuro


Cada disciplina del conocimiento tiene su propia definicin sobre el futuro. Por ejemplo,
en fsica, el tiempo es considerado como una cuarta dimensin.
Existen nociones clsicas de futuro y nociones relativistas63 del futuro:

En mecnica clsica, el futuro de un suceso no depende de su posicin espacial sino de


su posicin en el tiempo. El futuro de un suceso A coincide con el de todos los sucesos
que comparten la misma coordenada temporal con A.

En la nocin relativista, el futuro de un suceso A es equivalente a todos los puntos del


espacio-tiempo por los que puede pasar un rayo de luz que parte desde el punto A.
En un diagrama de espacio-tiempo, el futuro de un suceso puntual se ve como un cono,
tambin denominado cono de luz. Cada uno de los sucesos pertenecientes al cono de luz
futuro del punto A, ocurre despus que A para todos los observadores. Sera el lugar del
espacio-tiempo en el que yacen los acontecimientos que an no han ocurrido. En este
sentido, el futuro es opuesto al pasado y el presente.

En mercados financieros un futuro es un contrato negociado en el presente sobre una


transaccin que deber liquidarse en un plazo conocido y a un precio determinado en el
presente. Los futuros financieros son una herramienta inicialmente creada para cubrir riesgos
en la entrega de materias primas como el petrleo y minerales.
En ciencias sociales se utiliza en ensayos de prospectiva, utpicos o no, como el
advenimiento de nuevas tecnologas. Su pariente cercano es la ciencia ficcin, la futurologa,
la planificacin, etc.

62

Empresa peruana con las marcas Sol del Cuzco, Kiwigen, Kiwilocos, entre otros.

63

El relativismo sostiene que los puntos de vista no tienen verdad ni validez universal, sino slo una
validez subjetiva y relativa.

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En filosofa, el tiempo es el eterno presente. Parte de la hiptesis de que slo el presente


existe y que el futuro y el pasado son irreales.
La religin considera el futuro en temas como el karma, la vida despus de la muerte, y
la escatologa64, o cmo ser el fin del tiempo y del mundo. Algunas figuras religiosas, como
los profetas y adivinadores han manifestado poder ver el futuro.
Los estudios del futuro se expresan en la futurologa, ciencia que describe los
acontecimientos posibles, probables y preferibles como una visin de mundo. Se describe lo
que probablemente continuar, modificar o ser distinto. Esto se manifiesta en un modelo
que incorpora patrones ocurridos en el pasado y estn ocurriendo en el presente para
determinar su probabilidad de ocurrencia futura. Se agregan las decisiones que pueden tomar
los individuos, las organizaciones y los gobiernos y que pueden cambiar la tendencia histrica.
Hay tres factores que distinguen a la futurologa de otras disciplinas.
Primero, la futurologa crea los futuros posibles, probables y preferibles.
Segundo, la futurologa intenta obtener una visin holstica o sistmica de los hechos que
observa, para lo cual utilizar conceptos de diferentes disciplinas del conocimiento.
Tercero, la futurologa reta y descubre suposiciones detrs de las visiones dominantes y
competitivas del futuro. El futuro entonces no est vaco, sino lleno de supuestos escondidos.
En la ciencia natural se proyectan los datos histricos, porque se supone que las
condiciones del pasado no cambiaran significativamente en el futuro. No se puede decir lo
mismo sobre las predicciones de la ciencia empresarial como la administracin, economa,
contabilidad.
Una cosa tan simple como una encuesta sobre intencin de votos en las
elecciones tiene que realizarse varias veces y en el fondo la nica
conclusin real que se puede sacar es que en el momento de realizar
la encuesta la intencin de voto por un determinado candidato es x%.
Pero todos sabemos que las condiciones pueden cambiar
significativamente de un momento a otro.
Las predicciones econmicas requieren de supuestos, y estos siempre son subjetivos.
Si no se pudiesen hacer predicciones entonces las decisiones de inversin se basaran
puramente en el azar. Dara lo mismo que estas decisiones sean tomadas por cualquier
persona, ya que el resultado sera totalmente aleatorio. Sin embargo sabemos que no es as,
sabemos que es preferible que la tome alguien con algn tipo de conocimiento especfico.
En la toma de decisiones empresariales es muy importante que el directivo o ejecutivo
sepa que la decisin tomada sea la ms acertada posible para lograr el xito de los objetivos
trazados. Es por ello, que el decisor debe poseer la cualidad de poder pronosticar los
acontecimientos para una buena toma de decisiones y los mejores resultados en el futuro.
Esta tarea no es fcil, peor si se decide en condiciones de incertidumbre y bajo presin.
Un tema creativo en el diseo del futuro es la ciencia ficcin.
Heinlein65 define la ciencia ficcin como la "especulacin realista acerca de los eventos
futuros, basada de manera firme en el conocimiento adecuado del mundo real, pasado y

64

Escatologa es el tratado de las realidades ltimas (muerte, el juicio final, el infierno y la gloria o
cielo) y de las teoras apocalpticas religiosas (la escatologa cristiana, el milenarismo y los
movimientos apocalpticos).

65

Robert Anson Heinlein (EE.UU., 1907 - 1988), escritor de ciencia ficcin, es considerado uno los
tres mejores de todos los tiempos (junto con Isaac Asimov y Arthur C. Clarke).
Sus historias de fantasa contienen una estructura cientfica lgica. Introdujo en la ciencia ficcin la
administracin, la poltica, la economa, la lingstica, la sociologa y la gentica.

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presente, y en un entendimiento profundo de la naturaleza y el significado del mtodo


cientfico".
La ciencia ficcin hace especulaciones de la tecnologa futura y su impacto sobre la sociedad.
Difiere de la fantasa porque sus elementos imaginarios son posibles dentro de las leyes de
la naturaleza. Los temas son tratados con el mtodo cientfico, inclusive si son sobre nuevas
tecnologas o nuevos campos de la ciencia, como el viaje en el tiempo o la telepata, o nueva
tecnologa, como la nanotecnologa, viajes ms rpidos que la luz, los robots, entre otros.

Fue tambin uno de los abanderados del individualismo, lo cual se observa en los conocimientos
como en las habilidades de las personas.

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EL ARSNICO CAMBIA LA FORMA DE ENTENDER EL MUNDO


Bruno Ortiz Bisso,
En diario El Comercio, 4 de diciembre del 2010.
Carbono, hidrgeno, nitrgeno, oxgeno, azufre y fsforo. Esos son los seis elementos bsicos
que los humanos asumamos como los nicos indispensables para la existencia de cualquier ser
vivo.
A partir de esa comprensin del mundo es que los cientficos iniciaron, entre otras, las
investigaciones dedicadas a buscar en el sistema solar rastros de forma de vida similares a la
nuestra.
El 2 de diciembre del 2010, investigadores de la NASA anunciaron el hallazgo en el lago Mono,
en California, de una bacteria GFAJ-1 que asimil el arsnico en su ADN y que adems creci
en un ambiente hostil para la vida que conocemos o como lo conocamos.

Normalmente la
columna vertebral del
ADN es, en parte
fosfato, el cual contiene
fsforo. Esto significa
que si este elemento
faltara, no sera posible
la existencia del ADN y,
por lo tanto, de vida.

Fuente: Reuters

Columna vertebral
Cadena alternada de azcar y fosfato.

Fostato: Fsforo
y xgeno

Azcar

Nueva cepa de bacteria

Par de bases
cidos nucleicos
A, C, T y G

Arsenato:
contiene arsnico

Reemplaza al
fosfato

Es realmente un descubrimiento trascendente?


Definitivamente s.
Las razones son muchas. La primera y principal: que se ha comprobado por primera vez que
existe en nuestro planeta otra forma de vida en su estado ms bsico, pero vida al fin -, distinta
a la que conocamos.
Por un lado, eso obligar a incluir al txico arsnico como elemento que puede ser utilizado para
la formacin y desarrollo de un ser vivo.
Y si llevamos el tema hacia la investigacin espacial, obligar a que la bsqueda de ambientes
para el desarrollo de vida en el universo ya no descarte aquellos que tienen arsnico en su
composicin.
Lo importante es recordar que hallazgos como este demuestran una vez ms que no somos el
centro del universo y que, pese a la manera en que la maltratamos, la naturaleza no deja de
sorprendernos.

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DESCIFRANDO LAS TENDENCIAS GLOBALES


Ben Schneider, director del MBA Universidad del Pacifico
En diario El Comercio, Per, 22 enero del 2011
Albert Einstein dijo en una oportunidad que l nunca pensaba en el futuro, ya que este llegaba
demasiado rpido. As tambin muchos ejecutivos hoy en da sostienen que, como es poco lo
que pueden hacer por influir en l, es mejor esperar y ver cmo logran desenvolverse cuando
llegue el momento.
La historia de casos empresariales est plagada de ejemplos de
empresas que no lograron leer las tendencias a tiempo y con ello
perdieron grandes oportunidades. Baste mencionar a la industria de
la msica que no supo acomodarse oportunamente al mundo de
Internet.
Sin embargo, hay muchos casos de xito, donde empresas supieron
leer las tendencias globales y se adelantaron a los cambios.
La prestigiosa consultora McKinsey ha realizado un estudio e identificado el futuro cercano.
La primera fuerza global est referida a un reacomodo econmico en el contexto mundial. La
prxima dcada ser la primera en 200 aos en que los pases emergentes contribuirn ms al
crecimiento mundial que los pases desarrollados.
Esto no solo incrementar considerablemente la clase media, sino que producir profundos
cambios en el diseo y fabricacin de productos.
La segunda fuerza tiene que ver con la productividad. Los pases emergentes, si quieren
mantener el ritmo de crecimiento, deben dar saltos considerables en productividad.
La tercera ser la malla global de conectividad. El flujo de capitales, productos e informacin sin
duda producir nuevos modelos de negocios que acelerarn la innovacin.
La cuarta fuerza global ser la marcada proteccin del ecosistema, y esto traer un cambio en la
forma de consumir. A prepararse a afrontar ms iniciativas regulatorias.
Por ltimo, se har cada vez ms difcil el balancear el crecimiento econmico con las demandas
sociales. Un mercado altamente globalizado agregar mayor complejidad al accionar los
gobiernos.
Las fuerzas enunciadas son muy poderosas para ser ignoradas. Es claro que el hacer empresa
en las condiciones descritas no ser fcil, pero quienes aprovechen encontrarn oportunidades
formidables.

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PENSAR EN FUTURO
Carlos A. Anderson
En diario Gestin, 23 de enero del 2015
En diciembre 2013 apareci Why and How Latin America Should Think About the Future, un
breve texto del ex - senador chileno Sergio Bittar publicado por el Inter American Dialogue, un
importante think tank de Washington D.C. En l, el Sr. Bittar hace un balance de la experiencia
planificadora de la regin latinoamericana y resalta una falencia comn entre los organismos de
planificacin de la regin: su pobre tratamiento de los temas de futuro. Contrasta, adems, dicho
tratamiento con el que se lleva a cabo en economas y sociedades ms desarrolladas.
Segn Bittar, en Amrica Latina las instituciones de planeamiento estn retrasadas en su
habilidad para desarrollar una visin estratgica que ayude a priorizar objetivos y construir un
consenso poltico y tienen dificultades para pensar de manera estructurada los temas de
mediano y largo plazo. Y lo que resulta ms grave an: la debilidad en materia prospectiva
reduce la habilidad de cada pas para reaccionar a eventos inesperados.
Los escenarios de futuro, la anticipacin estratgica y el desarrollo de una visin de largo plazo
son elementos consustanciales al planeamiento estratgico moderno. Todos requieren de
informacin acerca de factores cuyos efectos probables no son conocidos y muchas veces ni
siquiera son conocibles.
El futuro, bien lo sabemos, es sumamente difcil de predecir. Los economistas, en particular, han
desarrollado mtodos estadsticos (economtricos) con el fin de identificar y extrapolar de la
manera ms consistente y con el menor ruido posible, relaciones de carcter histrico que
persistan a lo largo del tiempo y que sean pasibles de ejercicios y/o anlisis de sensibilidad. No
lo llaman prospectiva pero se confunde con sta por la naturaleza de sus proyecciones y la
tendencia a denominarlas Escenario Optimista, Escenario Pesimista y Escenario Moderado
o Escenario I, II y III, cuando el desarrollo de escenarios de futuro requiere una lgica y una
forma de pensaren particular acerca de posibles disrupciones--que est ausente en los
ejercicios de extrapolacin de tendencias caractersticos de la econometra.
El futuronos dice Claude Godetno debe ser visto como una lnea recta nica y
predeterminada de prolongacin del pasado: el futuro es mltiple e indeterminado. Mltiple e
indeterminado, precisamente lo que seala Sergio Bittar, pero no como destino trgico o
declaracin de imposibilidad, sino como reto: el reto de encontrar un conjunto de escenarios
posibles y deseables con un alto grado de probabilidad. Ser dueos de nuestro futuro es tal vez
otra forma de expresarlo.
Pero la construccin del futuroposible y deseablerequiere mtodo y dicho mtodo--nos lo
recuerda tambin Claude Godet--descansa en el logro de por lo menos dos grandes objetivos
estratgicos: i) orientar la accin presente (el plan) a la luz de los futuros deseados y ii) identificar
hechos insignificantes del presente pero inmensos en el futuro debido a sus consecuencias
potenciales.
Por otro lado, la identificacin temprana de hechos insignificantes de grandes consecuencias
potenciales (el as llamado early warning o anticipacin estratgica) demanda habilidades
para la identificacin de actores y temas que por no ser evidentes, constituyen esas
undercurrents o corrientes subterrneas que en determinado momento-cuando uno menos lo
espera- surgen a la superficie y lo cambian todo. Demanda, sobretodo, una metodologa e
instrumentos propios de la prospectiva.
Cmo definimos prospectiva? Tal vez la ms precisa definicin sea la que nos proporciona el
Instituto de Prospectiva Estratgica de Espaa: La prospectiva es una disciplina con visin
global, sistmica, dinmica y abierta que explica los posibles futuros, no slo por los datos del
pasado sino fundamentalmente teniendo en cuenta las evoluciones futuras de las variables
(cuantitativas y sobretodo cualitativas) as como los comportamientos de los actores implicados,
de manera que reduce la incertidumbre, ilumina la accin presente y aporta mecanismos que
conducen al futuro aceptable, conveniente o deseado.

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4.

91

IMAGINAR EL FUTURO.
"Yo nunca pienso en el futuro; viene bastante rpido".
Albert Einstein, cientfico.

Para poder tomar decisiones sobre nuestra vida o los negocios, es necesario medir los
hechos que ocurrirn en el futuro. Hay diversas formas de medir, entenderla y hacerla. Esta
diversidad de criterios lleva a presentarlas como paradojas66.
Una famosa paradoja es la ideada por Zenn67, la paradoja
de Aquiles. En este caso el guerrero quera alcanzar a una
tortuga distante 1 Km. Cuando Aquiles llega al lugar que
ocupaba la tortuga, sta ha avanzado 10 metros ms. Pero
cuando Aquiles recorre estos 10 metros, la tortuga ha vuelto
a avanzar un poco ms.
La tortuga expresa: Nunca podrs cogerme, viejo. !Cada vez
que llegues al ltimo lugar donde estuve, yo estar siempre
un poco ms adelante, aunque sea la mitad de un pelo!

Paul Krugman, premio Nobel de Economa 2008, comentas sobre su visita a Japn en
el 201568: Japn sigue metido en una trampa econmica. La persistente deflacin ha creado
una sociedad en la cual las personas acumulan efectivo, haciendo ms difcil que la estrategia
poltica responda cuando suceden cosas malas, y esa es la razn por la cual los empresarios
con quienes he estado hablando aqu estn aterrorizados por el posible desbordamiento de
los problemas de China.La deflacin tambin ha creado una dinmica de deuda
preocupante: Japn, a diferencia de, digamos, Estados Unidos despus de la Segunda Guerra
Mundial, no puede contar con que los ingresos crecientes vuelvan irrelevante al
endeudamiento. As que Japn necesita romper de manera decisiva con su pasado
deflacionario. Se podra pensar que esto debera ser fcil. Pero no lo es: Shinzo Abe, el primer
ministro, ha estado haciendo un verdadero esfuerzo, pero an tiene que lograr un xito
decisivo. Y la razn principal, dira yo, es la gran dificultad que tienen los formuladores de
polticas para romper con las ideas convencionales de la responsabilidad.
El uso de los mtodos cuantitativos, como tcnica de prediccin, es til slo en la medida
que se justifique que los hechos ocurridos en el pasado se mantendrn en el futuro. Caso
contrario, debemos agregar los supuestos cualitativos.
En la vida diaria observamos que las personas nos manejamos con informacin asimtrica.
Esto significa que tomamos decisiones con distinta informacin. Pero, aunque cada uno de
nosotros tenga la misma informacin vamos a interpretarla de distintas maneras, por el
conocimiento diferenciado que tenemos.
Estas diferencias sobre el futuro se pueden ver diariamente en las decisiones que
tomamos cotidianamente y fundamentalmente dentro de las empresas.
Todas las decisiones que tomamos tienen dos resultados: 1) ex ante o esperado y 2) ex post
o real. El nico parmetro vlido para saber si la decisin que se toma va a ser buena es el
resultado ex post. Pero el problema es que nadie est en condiciones de conocer el resultado
ex post. Luego toda decisin es necesariamente subjetiva.
66

Una paradoja (del latn paradoxus) es una idea extraa opuesta a lo que se considera verdadero o
de opinin general. Tambin es entendido como una proposicin de apariencia verdadera que
conlleva a una contradiccin lgica o a una situacin que infringe el sentido comn-.

67

Zenon de Elea (490 - 430 a.C.), fue un filsofo griego. Sus paradojas apoyan la doctrina de
Parmnides de que las sensaciones que obtenemos del mundo son ilusorias, y concretamente, que
no existe el movimiento (fsica).

68

Krugman, P. 2015. Cautela paralizante. En, diario El Universo, 17 de setiembre del 2015.

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Predecir
Futuro
Hoy
Toma de decisiones

Figura 5: Modelo de entender el tiempo futuro y el tiempo presente


Los mtodos cualitativos explican las razones de los diferentes aspectos de un
comportamiento. En otras palabras, investiga el por qu y el cmo se tom una decisin, en
contraste con la investigacin cuantitativa, que busca responder preguntas tales como cul,
dnde, cundo, cunto, con qu frecuencia, en qu momento.
La investigacin cualitativa se basa en la toma de muestras pequeas, esto es la
observacin de grupos de poblacin reducidos, como un aula de clase. Tambin tenemos
mtodos como la fenomenologa69, la hermenutica70, la interaccin social. Tambin, la
investigacin participativa, etc.
Hay veces que muchas personas inteligentes cometen errores estpidos, ello se lo
define como disracionalia71. Esto se debe en parte a que pensamos que somos mejores que
lo que somos. Tambin buscamos pruebas que sustenten lo que creemos. Y nos distraemos
con facilidad. Si las decisiones empresariales dependieran exclusivamente del azar entonces
el empresario no cumplira ninguna funcin relevante. Solamente habra que invocar a la
suerte para tomar decisiones.
Hayek72 expuso sobre el tema: el precio de mercado es un transmisor de informacin
econmica dispersa y sirve para sincronizar muchos conocimientos personales; si alguien
intenta manipular el mercado es porque maneja informacin.
La incertidumbre y, por lo tanto el riesgo asociado a ella, se genera por la falta de
informacin, mucha veces porque no profundizamos su bsqueda o por el precio alto.
La incertidumbre implica la posibilidad de errar en las decisiones empresariales. Por
ejemplo, sobrevalorar una accin significa que el precio al que se espera vender es superior
al que realmente los consumidores pagarn. Los errores de sobrevaluacin no pueden
permanecer en el tiempo. En cuanto se intenta vender un producto a un precio superior al que
los consumidores van a pagar se choca contra una barrera. Las ventas no se producen y, por
69

La fenomenologa es una corriente filosfica donde los fenmenos son, simplemente, las cosas tal
y como se muestran, tal y como se ofrecen a la conciencia. Describe tipos distintos de vivencias, de
sus gneros y especies, y de las relaciones esenciales que entre ellas se establecen.

70

La hermenutica es el arte de explicar, traducir o interpretar. Deriva del nombre del dios griego
Hermes, el mensajero, al que los griegos atribuan el origen del lenguaje y la escritura y al que
consideraban patrono de la comunicacin y el entendimiento humano.

71

Trmino acuado por Keith Stanovich, psiclogo de la Universidad de Toronto, quien sostiene que
estamos programados para cometer errores tontos.

72

Friedrich August von Hayek (1899 -1992), filsofo, jurista y economista de la Escuela Austraca,
discpulo de Friedrich von Wieser y Ludwig von Mises; padre del liberalismo moderno. Premio Nobel
de Economa en 1974.
En su obra Camino de servidumbre (1944) realiza crticas a la economa planificada y socialista,
puesto que cree que conducen al totalitarismo y a la ausencia de la libertad para el desarrollo
individual.

92

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lo tanto, se acumulan stocks o se tienen que bajar los precios. Por el contrario los errores de
sobrevaluacin pueden permanecer indefinidamente en el tiempo mientras nadie los
descubra. En ltima instancia la ganancia empresarial es una operacin de arbitraje.
Viviana Retegui73 (2013), gerente de marketing de DOnofrio, explica el estudio del
consumidor que realizaron sobre los panetones. El estudio revel que para el consumidor,
inconscientemente, este pan representa a un ser muy querido en el hogar y que por ello la
presencia de este dulce en las fiestas navideas es indispensable.
Agrega que, antes de difundir los comerciales, la compaa se rene con sus distribuidores y
clientes para presentarles el concepto de la campaa y los elementos que le representarn.
Tambin, el departamento de marketing empieza prueba de calidad. Con los ojos vendados
se le ofrecen tres diferentes panetones incluye a los principales competidores de la marcay califican la suavidad, el sabor y el color.
Esto se repite cada semana. De esta manera, el equipo controla el producto que llega al
usuario final.

73

DOnofrio y su navidad que nace desde febrero. Diario Gestin, 20 de diciembre del 2013.

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EL CONFLICTO MS PREVISIBLE DE TODOS LOS OCURRIDOS


Jos de Echave
Exviceministro de Gestin Ambiental
En diario Gestin, 27 de mayo del 2015
La sensacin que deja Ta Mara es que como pas seguimos sin sacar las lecciones de una larga
lista de conflictos similares que han ocurrido en las dos ltimas dcadas.
Por los antecedentes de la etapa previa, Ta Mara era uno de los conflictos ms previsibles de
todos los ocurridos en el Per. Pese a ello, se han empleado las mismas estrategias y se utilizan
los mismos discursos, aunque con posiciones cada vez ms duras y descalificadoras.
De todos lados necesitamos un mayor esfuerzo.
Por el lado de las empresas, debera haber mayor coherencia entre
lo que dicen sus polticas
de responsabilidad social y lo que finalmente hacen. En algunos
textos del Consejo Internacional de Minera y Metales se admite
que hoy en da la minera necesita construir por lo menos cuatro
viabilidades: la viabilidad tcnico productiva, la financiera, la
ambiental y, finalmente, la social. Si una de esas viabilidades falla
el proyecto est en riesgo.
Algo de esto ha pasado en Ta Mara.
Del lado del Estado (no solo es problema de un Gobierno) se emplean las mismas estrategias
pese a algunos cambios superficiales implementados y una supuesta estrategia preventiva que
en Ta Mara brill por su ausencia.
Adems, el Estado sigue actuando con una lgica de compartimientos estancos y de
competencia entre sectores: se puede entender que dos instituciones, como la Defensora del
Pueblo y la Oficina Nacional de Dilogo y Sostenibilidad de la Presidencia del Consejo de
Ministros, tengan diagnsticos y enfoques distintos y que, por ejemplo, emitan informes que
difieren en cuanto a cifras y anlisis?
Se necesita hacer ajustes. Instrumentos fundamentales como los EIA y sus procedimientos
carecen de credibilidad: no hay que olvidar que el nuevo EIA de Ta Mara fue aprobado bajo la
nueva normativa, que ha precariedad institucional y ha debilitado los instrumentos de evaluacin,
fiscalizacin y sancin ambiental. Esta tendencia no favorece el rol del Estado como garante de
derechos; le resta credibilidad y lo aleja de la poblacin.
Del lado de la poblacin se deben hacer todos los esfuerzos necesarios para que el derecho a la
movilizacin y la protesta se ejerza priorizando vas pacficas y de dilogo. Las mejores
experiencias as lo demuestran. Adems, en el caso de Ta Mara se debe hacer un claro deslinde
con la corrupcin.
Se necesita una estrategia integral que permita sacar al conflicto de la actual situacin de
entrampamiento, que la calma retorne al valle del Tambo y que los derechos de todos sean
tomados en cuenta en la solucin final.

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CONSUMER TRENDS, UNA OPORTUNIDAD ESTRATGICA


Mnica Glvez,
MBA de ESAN.
Postgrado en Direccin Estratgica de Marketing, Universidad del Pacfico.
Licenciada en Ciencias de la Comunicacin de la Universidad de Piura.
Consultora en Marketing y Gestin de Marcas.
Profesora del PEE - Programa de Especializacin para Ejecutivos de ESAN
En ConexionEsan, 7 de Junio 2013
El no detectar a tiempo las nuevas tendencias genera a las
empresas las consecuencias de la falta de anticipacin: la
sorpresa, la reaccin tarda y la prdida de oportunidades
valiosas, que los competidores pueden aprovechar.
Una tendencia es un cambio emergente de ideales o valores,
que cambia el sentido y el valor que los consumidores le
asignan a los productos, servicios y marcas, y que se
expresa en comportamientos manifiestos que nos permiten
identificarlas.
Desde el punto de vista de su alcance, las tendencias
pueden ser clasificadas en:

Macrotendencias o cambios emergentes en valores que afectan transversalmente a


distintas categoras de productos o servicios. Por ejemplo, la tendencia del consumo
asociativo como nueva lgica de poder de compra.

Microtendencias o cambios emergentes en valores circunscritos a una categora de


producto o servicio. Por ejemplo, la tendencia al mayor consumo de desayuno fro en la
categora alimentacin.

Dado que las empresas viven una realidad en permanente transformacin, es claro que detectar
tendencias emergentes es la clave de la anticipacin estratgica para los negocios de hoy.
La habilidad de entender estos cambios a tiempo ha significado, para la mayora de las empresas
que hoy conocemos como referentes del marketing estratgico, la clave para su camino al xito.
Detectar tendencias emergentes de los consumidores en el mundo de la estrategia de negocios
se traduce en: visualizar potenciales nuevos valores en la demanda, desde los cuales existirn
nuevas posibilidades para desarrollar un posicionamiento competitivo, el mejoramiento e
innovacin de nuestros productos o servicios y los nuevos cdigos comunicacionales que cada
da resultan ms relevantes para las audiencias.
Todos podemos participar de los cambios de la cultura de consumo. Solo las empresas con la
habilidad de anticiparse y aprovechar esta informacin, disfrutarn de los beneficios que se
vienen.

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DIEZ TENDENCIAS GLOBALES DE LOS CONSUMIDORES PARA LOS PRXIMOS CINCO


AOS
Gina Westbrook,
Directora Editorial de Euromonitor Internacional.
En Amrica & Economa, agosto 2012
A raz de 10 macrotendencias globales para los prximos cinco aos, este nuevo informe
analiza a los consumidores como demanda y a las estrategias de marketing en el futuro.
1.

La bsqueda de valor: uno de los resultados clave de la recesin fue que en los
consumidores reinaba el gasto y luego se convirtieron mucho ms cautelosos acerca de
cmo, cundo y dnde comprar. Con una lenta recuperacin y un alto empleo, este modo
de pensar econmico parece que va a continuar en los prximos cinco aos.

2.

Acercamiento cauteloso hacia los crditos: desde el comienzo de la recesin, los


consumidores en mercados desarrollados han priorizado la necesidad de vivir ms all de
sus posibilidades y han tendido a adquirir nuevos crditos a largo plazo.

3.

Poder de las personas: en la nueva era de la cautela y las compras meditadas, los
consumidores ya no consideran el marketing como valor nominal. Las personas lo estn
tomando ellos mismos para llevar a cabo su propia investigacin, dar a conocer sus
opiniones y tomar un papel ms activo en el desarrollo y promocin de productos.

4.

Consumismo multicultural: las sociedades se estn convirtiendo ms multiculturales, en


tanto los mercados desarrollados miran las influencias de los trabajadores forneos y los
estudiantes extranjeros, mientras existe una poblacin tnica que se expande. En Estados
Unidos, los bebs nacidos de grupos minoritarios representaron la mayora de los
nacimientos por primera vez en 2012.

5.

La lucha contra la obesidad: las tasas de obesidad han alcanzado niveles rcord y siguen
creciendo, aunque ms lentamente que antes.

6.

Nuevas actitudes hacia los mayores: mientras la poblacin se ha envejecido y la sociedad


se ha vuelto ms liberal, las actitudes hacia los jvenes, adultos y mayores, han cambiado
notoriamente, desdibujando los lmites tradicionalmente percibidos de manera apropiada
para su edad y estilo de vida.

7.

Experiencia basada en el consumo: desde el comienzo de la recesin, los consumidores en


mercados desarrollados se han enfocado menos en consumos conspicuos o sobresalientes
y en la obtencin de posesiones materiales, y ms en la bsqueda de mejorar el nimo o de
experiencias que cambien vidas.

8.

El incremento de la responsabilidad social: a pesar de que los consumidores se han estado


volviendo ms conscientes del valor desde el comienzo de la recesin, hay tambin una
seal de que se han convertido ms compasivos y socialmente responsables.

9.

La reaccin qumica: a medida que los consumidores se preocupan cada vez ms por su
salud y bienestar y los efectos de los productos qumicos potencialmente dainos que se
encuentran en productos de uso diario, la demanda de ingredientes naturales en todo, desde
alimentos envasados para artculos de tocador, sigue creciendo.

10. Cocooning74 mvil: los consumidores se estn convirtiendo en adictos a los dispositivos
inteligentes, a la vez que los telfonos mviles y tabletas son capaces de cumplir una
multitud cada vez mayor de tareas en cualquier lugar y en cualquier momento, desde las
tiendas, el entretenimiento y la conexiones a la banca, la educacin y el GPS.
74

Cocooning describe la tendencia la menor socializacin de los individuos y su actitud de refugiarse


en sus hogares para experimentar experiencias tecnolgicas como las compras virtuales,
conversacin virtual, etc.

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5.

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LOS DATOS PARA PREDECIR.


Me interesa el futuro porque es el sitio donde voy a pasar el resto de mi vida.
Woody Allen, Actor, director y escritor estadounidense.

Al tratar los resultados del futuro calculado aparecen tres temas: la exactitud, la certeza
y la incertidumbre.
Si en una calculadora apretamos 20 + 20 esperamos que el resultado de la pantalla sea 40 y
no algo aproximado. Al resultado de la calculadora no le toleraramos el menor desvo y
dejaramos de usarla si el resultado no es exacto.
La certeza se expresa en resultados dentro de un rango de valores; es por ello, que se
llama resultados esperados. El valor esperado se expresa como una probabilidad de
encontrarse en un rango de valores.
Por ejemplo, el pronstico del tiempo nos dice que la temperatura va a estar entre 18 a 22.

Nuevo rango

Rango
esperado

14

18

22

26

Figura 6: Rangos de variabilidad del resultado esperado

Calcular un resultado esperado en las ciencias empresariales es distinto el clculo en


las ciencias naturales.
Si decidimos comprar acciones de una empresa podemos dar una explicacin analtica del
motivo de la eleccin. No podemos hacerlo por un plpito, tenemos que hacer diversos
clculos y anlisis.
Si queremos suponer, lo mximo que podemos es decir que lo ocurrido en el pasado se
mantendr en el futuro.
Una tcnica interesante de anlisis es la Ley de los Grandes Nmeros.
Esta ley no dice que si tiramos una moneda al aire el promedio de los resultados ser 50%
cara y 50% cruz. Lo que la ley dice es que a medida que incrementamos la cantidad de
lanzamientos la probabilidad de que el total de caras se desve del 50% respecto del total de
lanzamientos es cada vez menor. La palabra desve es la clave. Esta ley seala que el
promedio de un nmero grande de lanzamientos se acercar ms al 50% que el promedio de
un nmero pequeo de lanzamientos.
Es muy importante estimar la cantidad de robos que ocurrirn, que estimar si Jorge
Gabriel va a sufrir un robo o no de su vehculo. Son dos probabilidades distintas, dos
incertidumbres diferentes.
A una compaa de seguro no le importa (salvo para mostrar sensibilidad) qu cliente
va a ser robado. Lo que le interesa es que los robos no alcancen cierto porcentaje de clientes.
La probabilidad que maneja el dueo del casino no es la misma que la de un apostador.
El dueo del casino considera que ganar un determinado porcentaje de apostadores y
que el resto perder. Pero la ley de los grandes nmeros no es de ninguna utilidad para el
apostador individual para una jugada. Le sera de utilidad si l pudiese ir duplicando su
apuesta en cada tirada porque finalmente ganara gracias a la ley de los grandes nmeros.
Es por este motivo que los casinos, por lo general, ponen un monto mximo a las apuestas.

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Otro concepto es la frecuencia relativa. Ella es til para estimar comportamientos. Ayuda
a estimar qu porcentaje de una cierta poblacin est expuesta a un determinado
acontecimiento. Pero no puede decir que a qu miembro le ocurrir el acontecimiento.
Tomando el ejemplo de la compaa de seguros, ella puede estimar qu porcentaje de casas
se incendiarn, o de automviles se robarn. Pero, esto es muy distinto que tratar de predecir
qu casa se incendiar o qu automvil se robar.
Un principio importante en los negocios es que: una decisin correcta no implica
resultado exitoso. Por ejemplo, para predecir las ventas de
automviles del prximo ao Hector Ariel genera nmeros aleatorios
en la computadora. Y si sobre esta forma de prediccin realizar
inversiones, contratar mano de obra, estar tomando decisiones de
mucho riesgo.
Debe quedar claro que hacer la prediccin no garantiza el resultado. Si, por ejemplo, se
quiere predecir la inflacin del prximo ao, la teora econmica nos dice que miremos la
evolucin de la oferta monetaria frente a la demanda de l. Ahora, si suponemos que la
oferta monetaria va a crecer ms rpido que la demanda, concluiremos, ayudado por la teora
econmica, que la moneda se depreciar. Pero, si ocurre lo contrario, que la moneda se
apreci debido a que la demanda de dinero creci ms rpido que la oferta, qu ha fallado?
La teora no fall: como la demanda de dinero creci ms rpido que la oferta de dinero, la
moneda se apreci. El error estuvo en los supuestos de la prediccin, fueron incompletos.

Figura 7: Actitudes ante un resultado.

Como vimos no es lo mismo predecir eventos que dependen totalmente del azar que los
que dependen de decisiones humanas.
En los primeros, no podemos seguir algn criterio analtico para tomar una decisin, en los
segundos s. No hay justificacin acerca de si creemos que arrojando una moneda al aire va
a salir cara o cruz. En cambio se pueden dar razones de por qu se cree que un determinado
candidato puede ganar las prximas elecciones o si un producto puede llegar a tener xito o
no en el mercado. Se podra argumentar, por ejemplo, que es muy probable que el correo
tradicional o el fax tienda a desaparecer en la medida que la informtica mejore la transmisin
de documentos digitalmente.
Para tomar decisiones racionales, las reas de crdito de las compaas de consumo
masivo han desarrollado procedimientos para evaluar y clasificar el riesgo crediticio de sus
clientes. Incluso tienen sus propios scoring crediticios.
Para ello no solo toman en cuenta variables financieras (atrasos en los meses previos,
dispersin mxima de pago, calificacin en una central de riesgo), sino tambin comerciales
(antigedad del cliente, incremento anual de sus ventas, si tienen local propio).
Y dependiendo de si se les clasifica como de riesgo alto, medio o bajo, se les asigna un
monto de lnea de crdito sujeto tambin a determinadas garantas.

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EDUCACIN SIGLO XIX CON TECNOLOGA SIGLO XXI


Len Trahtemberg
En diario Correo, 11 de enero del 2013
Ir a la escuela hoy es como entrar al tnel del tiempo. Los alumnos entran al siglo XX en la
maana para regresar a su hbitat del siglo XXI al terminar el horario escolar.
Un viaje al pasado sin proyeccin al presente y mucho menos al futuro.
Profesores siglo XX dando clases siglo XIX con equipos audiovisuales e informticos siglo XXI,
que sirven de cosmticos publicitarios ms que de soporte para una educacin de avanzada.
Confunden el aprendizaje siglo XXI con el uso de la
tecnologa siglo XXI, sin entender que de lo que se trata
es de una nueva manera de educar a las personas.
Asumen una audiencia de alumnos de un tipo que ya no
existe para prepararlos para un mundo y mercado que
ya no existen.
Es difcil formar alumnos sin una idea clara del resultado
esperado: personas capaces de trabajar con sus
mentes ms que con rutinas o trabajo manual. Poco
ayuda el contexto de una industria masiva de
preparacin para aprobar tests estandarizados con
demandas de memorizacin disfuncional a la
comprensin.
Es curioso observar cmo tantas instituciones educativas reputadas como vanguardistas no se
atreven a innovar. Se aferran a lo conocido, a los valores del siglo XX, a la segmentacin
curricular por disciplinas, al horario de 45' por clase para luego "cambiar de canal" (otro profesor,
libro, cuaderno, tema, evaluacin), a la enseanza lineal (siguiendo estrictamente un syllabus
prestablecido sin tomar en cuenta las propuestas que motivan a los alumnos).
Eso no conduce a la buena formacin del ciudadano y profesional del siglo XXI.
La educacin siglo XXI debera formar futuros ciudadanos con habilidades crticas para funcionar
en la sociedad y en el mercado laboral global con creatividad, colaboracin, pensamiento crtico
y capacidad de comunicacin.
Para ello hay que usar metodologas relevantes. Es decir, trabajar con redes sociales,
tecnologas mviles, computacin digital y adems involucrar a los alumnos en tcnicas de
instruccin que faciliten el aprendizaje va discusiones en molino y grupos colaborativos. En otras
palabras, necesitamos poner a los alumnos en el centro del aprendizaje y permitirles que le
encuentren sentido a sus experiencias.

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6.

100

LA PREDICCIN EN LOS NEGOCIOS.


Si vives cada da de tu vida como si fuera el ltimo,
algn da realmente tendrs razn.
Steve Jobs, innovador.

La informacin vendr de dos fuentes:

Performance
histrica

Supuestos de
prediccin

Figura 8: Anlisis de las fuentes en el tiempo.


6.1

EL PERFORMANCE HISTRICO.
Dentro de la performance histrica hay que estudiar:

a.
b.
c.

Qu factores del pasado son relevantes para estudiarlos.


Cmo ocurrieron en el tiempo.
Cul es la probabilidad de que vuelvan a ocurrir hechos del pasado.

El estudio del comportamiento histrico no nos dice nada seguro acerca del futuro.
La tendencia histrica puede mantenerse o cambiar en cualquier direccin.
Pero, debemos conocer que ocurri en el pasado.
Por ejemplo, la mayor parte de la poblacin tiene gas y electricidad en su casa. Pero estas
personas no quieren gas y electricidad, sino lo que el gas y la electricidad pueden hacer por
ellas: generar luz, calor, fuego para cocinar, msica, entretenimiento, etctera.
Por qu una persona compra una mascota domstica?
Por qu compra un pasaje de avin?
Por qu compra vitaminas?
Por qu va al cine?
Por qu adquiere un celular?
El valor de cliente est en los resultados que la gente busca, y no en la cosa o la
experiencia por las que paga.
Despus de dcadas de definir el valor de cliente sobre todo en los trminos de
caractersticas de la mercanca, y de seguir en gran medida la intuicin en cuanto a los
resultados subjetivos, ahora tenemos que aprender a descubrir las reglas del valor que rigen la
propia mente del cliente.
Resulta cada vez ms peligroso basarse en la intuicin, la conjetura y las suposiciones
cuando se trata de disear el paquete de valor de cliente que ofrecemos.

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Aristteles crea que las mujeres tenan menos dientes que los hombres. Lleg a esta
conclusin de un modo muy sencillo: limitndose a decidir que tena que ser as. De esta misma
manera, muchos ejecutivos han llegado en la actualidad a creer lo que creen acerca de sus
clientes.
Cuanto ms tiempo se ha estado en la empresa, mayores son las probabilidades de que uno
no comprenda en realidad lo que sucede en la mente de los clientes.
Aristteles podra haber remediado su ignorancia autoimpuesta mediante el simple acto
de pedirle a la seora Aristteles que abriera la boca para contarle los dientes. En lugar de esto,
prefiri conjeturar los hechos en su propia mente. Este tipo de pensamiento aristotlico
prevalece en gran parte del diseo y la entrega del valor de cliente hoy en da. Y se refleja en
una gran cantidad de planes estratgicos.
Tiene mucho sentido pensar en el valor de cliente como una jerarqua anloga a la
clebre jerarqua de las necesidades, de Abraham Maslow. Esta jerarqua del valor de cliente
tiene cuatro niveles:
A.

Bsico. Los componentes fundamentales de su paquete de valor de cliente requeridos


para estar en el negocio. Un establecimiento minorista, por ejemplo, debe tener un local
limpio, con muebles e instalaciones adecuadas, bien dotado de personal y con existencia
de productos.

B.

Esperado. Lo que los clientes consideran normal en usted y sus competidores. De una
aerolnea, por ejemplo, esperan que tenga precios competitivos, horarios convenientes,
comida agradable y empleados razonablemente educados para tratar con el cliente.

C.

Deseado. Rasgos de valor agregado que los clientes conocen y les gustara tener pero
que no esperan necesariamente, en vista del nivel de la gestin actual de sus
competidores, respecto de los cuales ste es el primer nivel de una posible diferenciacin
y superioridad.
En un hospital, significan un personal sistemticamente amistoso y atento, informacin
precisa y veraz sobre el estado del paciente, sistemas y procedimientos que generen
confianza e interacciones cooperativas con los miembros de la familia del enfermo y con
los otros visitantes.

C.

No previsto. Rasgos de valor agregado que van mucho ms all de las expectativas y
deseos aprendidos que el cliente lleva a la experiencia de hacer negocios con nosotros.
Puede tratarse de un procesamiento inusualmente rpido, una garanta que inspire
mucha confianza, una infrecuente pericia por parte de los empleados, caractersticas
avanzadas de la mercanca, o muchas otras posibilidades.
stas son caractersticas sorpresa que nos diferencian de nuestros competidores y
obtienen la lealtad de los clientes, siempre y cuando, por supuesto, agreguen realmente
un valor que sea significativo a juicio de ellos.

La jerarqua del valor de cliente es una escalera por la que se asciende paso a paso. Para
competir en equilibrio de igualdad es preciso dominar los dos primeros niveles. Esto no basta
para que la oferta sea particularmente atractiva a los ojos del cliente. Hay que ir ms all de la
satisfaccin del cliente, y pasar a los niveles Deseado o No previsto del valor, para
establecer una diferencia.
No obstante, tener presente que en los niveles Deseado y No previsto es poca la
ventaja que se obtiene si otras caractersticas en los niveles Bsico y Esperado son
pobres.
Un hospital que ofrece habitaciones privadas, comida de gourmet y lujo personal al paciente, no
llegar muy lejos si el lugar est sucio, el personal es fro e indiferente y la comida se sirve con

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retraso. La jerarqua del valor de cliente es progresiva y acumulativa: cada nivel se erige sobre el
inmediato inferior.
No previsto
Deseado
Esperado
Bsico

Figura 9: La jerarqua del valor de cliente.


Pero, lo deseado hoy, puede convertirse en esperado en el futuro. Cuando British
Airways lanz un importante proyecto de investigacin de cliente, a principios de la dcada de
los 80, pregunt a los pasajeros cun importante les pareca que las aeronaves levantaran
vuelo puntualmente.
Poco antes, Scandinavian Airlines haba obtenido una gran ventaja de comercializacin con
los despegues puntuales, situndose como la aerolnea ms puntual de Europa.
Pero, al cabo de unos aos, los clientes preguntaban: Qu quiere decir esto de que
despegan con puntualidad? Desde luego que esperamos que despeguen puntualmente.
Creen que es un mrito el hecho de que hagan lo que se supone que tienen qu hacer?.
El despegue con puntualidad haba bajado en la jerarqua del valor de cliente, desde el nivel
de caracterstica deseada al de caracterstica esperada.
Este podra convertirse en un importante elemento diferenciador del valor de cliente en
una industria en la que los clientes perciben muy pocas diferencias entre los distintos
proveedores.
Los hospitales tienen una interesante propuesta de valor de cliente. La investigacin sobre las
percepciones de los pacientes demuestra que existen dos factores decisivos del valor en la
disposicin a volver a un determinado hospital y recomendarlo con entusiasmo al mdico, los
amigos y la familia. Sin embargo, es probable que slo menos del 20 % de los hospitales midan
regularmente estas percepciones, o apliquen de algn modo lo que se ha descubierto.
El primer factor clave es la ayuda para que el paciente se sienta como un cliente con
poder. A las personas internadas no les gusta sentirse desamparadas, impotentes o tratadas
como criaturas sin ninguna autoridad. Para que el cliente "se sienta con poder, conviene que los
empleados del hospital le proporcionen informes sobre su propio estado, lo alienten a hacer
preguntas y las respondan, le permitan tomar decisiones y optar y participar en la formulacin
del tratamiento.
Sin embargo, muy pocos hospitales tienen en cuenta explcitamente este factor.
El segundo factor clave es la confianza basada en el trabajo de equipo y la continuidad
percibidos. Cuando una enfermera le dice o le aconseja al paciente algo relacionado con su
tratamiento, y esa misma tarde el mdico le da una informacin completamente distinta, el
enfermo empieza a tener un problema de confianza.
Si la enfermera aparece con una medicacin equivocada o confunde a un paciente con otro,
comienzan a surgir dudas en la mente del cliente. Incidentes de este tipo son muy comunes en
los hospitales, y muchos de sus ejecutivos no tienen la menor idea de la frecuencia con que se
producen.

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6 CLAVES DE ROHIT BHARGAVA PARA EL MARKETING DEL FUTURO


Alejandro Medina Gonzlez
En Altonivel, 04 de setiembre del 2015
Cmo saber qu es lo que viene a futuro en marketing? La realidad es que nadie est
completamente seguro, sin embargo, debemos tener la capacidad de prever y de alguna manera
adelantarnos a lo que suceder en los prximos aos en estos terrenos.
As lo asegura Rohit Bhargava, autor del best seller de Amazon
Non-Obvious y fundador de Influential Marketing Group,
considerado en Estados Unidos como uno de los curadores de
tendencias ms importantes que existen en la actualidad.
El experto sabe que es imposible adelantarse en el tiempo y saber
a ciencia cierta que es lo que viene, pero sostiene que s existe la
capacidad de visualizar cules son las tendencias de marketing
que marcarn casi en su totalidad al marketing en los prximos 2
o 3 aos.
Cul es la frmula que utiliza para predecir esto? Sencillamente la unin y anlisis de tres
conceptos que asegura son la base de toda tendencia que aparece:
1.
Las ideas que existen actualmente.
2.
El impacto que tienen.
3.
La manera en que podran evolucionar.
Como marketeros tenemos que adquirir la capacidad de ver lo que los otros no ven, de ir un
paso adelante, de prepararnos para curar nuevas experiencias y hacer la diferencia, explic a
AltoNivel.com.mx, Rohir Bhargava.
De esta manera, el tambin acadmico de la Universidad de Georgetown identifica que existen
seis tendencias que marcarn a este negocio en los prximos aos y que necesitan empezar a
ser trabajadas desde ya por las empresas, marcas y agencias de mercadotecnia, cules son?
Aqu te explicamos cada una de ellas.
1.

Unperfection.

Los seres humanos son imperfectos por naturaleza, asegura Bhagarva, es por eso que menciona
que poco a poco comenzaremos a ver que se posicionarn mejor aquellas marcas, productos y
servicios que apuesten por ser 100% sinceros en su comunicacin, evitando sealar que son
capaces de resolver cualquier cosa, como menciona que hoy lo hacen muchas marcas que llegan
a mentir a los consumidores en su objetivo por ser perfectos.
El experto pone como ejemplo de esta tendencia el manejo de comunicacin que tiene el Hotel
Hans Bricker de Amsterdam, Holanda, uno de los 15 ms populares del pas, caracterizado por
destacar en su publicidad sus errores, pero siendo totalmente sincero con los viajeros.
2.

Everyday Stardom.

En los prximos aos tambin veremos crecer la tendencia de la gente por buscar que las marcas
los traten de manera especial, como si ellos fueran las ms grandes personalidades del
espectculo que existen hoy. Rohit sostiene que las compaas debern esforzarse por llevar a
las personas a vivir experiencias VIP en todo momento.
Un ejemplo de esta tendencia lo tiene desde hoy Disney, quien a travs de una pulsera
tecnolgica est hoy haciendo sentir ms que especial a la gente al poder hacer con ella
prcticamente todo.
3.

Branded Benevolence.

En tercera posicin encontramos el gusto creciente de la gente por adquirir productos o servicios
de marcas socialmente responsables, empresas capaces de devolver al mundo un poco de lo

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mucho que les hayan podido dar a lo largo de su historia para poder crecer. Hoy la gente no slo
busca una marca por su servicio, sino tambin por su capacidad de generar el cambio.
El especialista pone como ejemplo el trabajo que realiza la marca TOMS, quien adems de
vender zapatos ha realizado un trabajo fuerte para apoyar a aquellos nios y jvenes que no
gozan de usar este bien. Por cada zapato que se vende ellos regalan uno a personas de bajos
recursos.
1.

The reluctant marketer.

La siguiente tendencia es la del marketero reacio, de qu estamos hablando? De un especialista


de marketing que no se conformar con generar contenido que venda, sino que ir ms all y
concretar la creacin de contenido que regale valor, conocimientos e historias a las personas.
Una de las empresas que hoy hace esto de mejor manera es Kikkoman, una marca de aceite de
soya que crea todo el tiempo contenido que no slo destaca las cualidades de su producto, sino
que tambin genera emocin en las personas por medio de recetas, consejos e incluso pelculas
sobre su historia.
2.

Reverse Retail.

El tema de las experiencias al cliente toca al retail en la siguiente tendencia de Bhargava, quien
sostiene que las tiendas de autoservicio necesitan encontrar la manera de ofrecer a las personas
el hacer sus compras de una nueva manera, apoyndose de tecnologas como el eCommerce,
el cual debe de poder integrarse totalmente a la vida diaria de las personas.
El ejemplo en esta ocasin nos lo regala Tesco, quien en Corea del Sur cre un nuevo sistema
de tiendas virtuales a travs de las cuales las personas podan hacer sus compras de una manera
muy distinta a la habitual. Checa el caso.
6.

Experimedia.

Finalmente, el especialista cierra con la tendencia del Experimedia, es decir, la creacin de


experimentos totalmente realistas hechos por las marcas para su publicidad y que hablen a la
gente sobre distintos hechos sociales de relevancia y que estn en ese momento siendo
destacados.
La aseguradora Prudential realiz un ejercicio importante en este sentido, cuando para dar valor
al tema del ahorro para el retiro invit a un grupo grande jvenes a comprar la edad en la que
dejarn de trabajar con el promedio de vida que existe actualmente.

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6.2

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SUPUESTOS DE PREDICCIN.

Aunque el futuro es incierto, de alguna manera hay que estimar y ello requiere de
diversas medidas cuantitativas y cualitativas.
Recurrir a medidas cuantitativas en la prediccin implica agregar a los datos del pasado
supuestos del futuro, expresados en rangos de valores dentro del cual nos movemos, y la
probabilidad de que las cosas ocurran fuera de ese rango.
En el caso del clculo de rentabilidad de un negocio, se requiere elaborar un flujo de
caja. Por lo tanto hay que estimar: 1) las ventas; 2) los costos; 3) las inversiones; 4) cambios
en el capital de trabajo; etc. Todas ellas deben estar enmarcadas dentro de un rango de
valores.
Como las proyecciones son siempre hacia el futuro incierto hay que basarse en algn
arte de prediccin. El arte de la proyeccin consiste en descubrir qu variables sern
relevantes para las ventas del producto que se quiere vender y cmo se comportarn en el
futuro.
La proyeccin de las ventas usualmente se basa en la observacin histrica. Si es una
empresa que ya viene funcionando, por lo general se observa la evolucin de sus ventas en
el pasado. Los datos histricos son de gran ayuda; nos dan una idea del volumen de ventas
que han realizado. Sin esta informacin el volumen de ventas habra que imaginarlo o sacarlo
por asociacin con mercados semejantes.
Los datos histricos tambin nos dan la tendencia y volatilidad de las ventas. Se debe
considerar que cada mercado es diferente de otro, por ello las variables de estudio sern
diferentes. Hay variables internas y externas.
Disear un modelo de proyeccin debe considerar:
a.
Las condiciones macroeconmicas,
b.
Las variables correlacionadas con el sector, y
c.
Las condiciones de la empresa respecto de sus competidoras.

Observa la realidad

Lo presenta en un modelo

Figura 10: Modelizar el pensamiento de los hechos observados.


Las condiciones macroeconmicas afectan de distintas maneras a los mercados. Una
expansin o contraccin monetaria tiene diversos efectos sobre el mercado de la sal y el de
inmuebles. La venta de sal es menos sensible que la de los inmuebles. El primer paso es
analizar el impacto del entorno macroeconmico en las ventas del sector.
El sector en estudio tambin puede verse afectado por variables correlacionadas. Lo
que sucede en el sector x puede tener un alto impacto en el sector y.
El crecimiento de las computadoras personales provoc el nacimiento y crecimiento de
muebles para computadoras, libros sobre informtica, institutos que ensean a operar
software, protectores para la vista, demanda por ingenieros en sistemas, etc.
La produccin en serie de los automviles, introducido por Henry Ford gener un fuerte
aumento en la demanda de acero y petrleo.

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El invento de la imprenta de Gutemberg provoc un fuerte incremento en la demanda de papel.


La electricidad dispar la produccin de electrodomsticos, y luego viceversa.
Por el contrario, la locomotora elctrica afect negativamente la demanda de carbn.
Pedir la opinin de expertos sobre el mercado que se estudia es una buena tcnica.
Finalmente, debe analizarse la posicin competitiva de la empresa: Marca, costos,
fortaleza financiera, y management, entre otras, permiten ver en qu medida la empresa est
en condiciones de mantener, ganar o perder market share.
En management, hacer preguntas que permitan evaluar el nivel de influencia, conocimiento
estratgico, trabajo en equipo, liderazgo, etctera.

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INCERTIDUMBRE
Alfredo Bullard
En diario El Comercio, 9 de enero del 2016
Usted se levanta en medio de la noche con hambre. Va a la cocina, abre la refrigeradora y
encuentra la comida de la noche anterior. No le cost mayor esfuerzo resolver su problema.
Come y regresa a dormir.
Parece un hecho banal y poco significativo. Pero refleja la conjuncin de una serie de elementos
extraordinarios necesarios para que algo tan simple ocurra.
En la edad de las cavernas las personas que se levantaban con hambre en medio de la noche
no tenan tanta suerte. No tenan una refrigeradora que les permitiera conservar su comida. Si
guardaban restos del da anterior, posiblemente los animales o sus mismos compaeros se los
comeran mientras dorman. Ni siquiera saban, al levantarse, si cazaran un animal, encontraran
qu recolectar o pasaran hambre.
En el 2015 falleci Douglas North, uno de los premios Nobel de Economa ms influyente de las
ltimas dcadas. Su gran mrito fue explicarnos cmo los seres humanos lidiamos con la
incertidumbre.
Como bien explica North, la reduccin de la incertidumbre determina nuestro desarrollo. Conocer
cules son las consecuencias de nuestros actos es el primer paso para que nos orientemos a
mejorar nuestra forma de vivir. Y son las llamadas instituciones las que reducen esa
incertidumbre.
En el ejemplo de la refrigeradora una serie de instituciones han hecho posible saciar el hambre
sin mayor esfuerzo. Los derechos de propiedad nos permiten predecir que los dems no tomarn
nuestra comida. Los contratos nos permiten adquirir refrigeradoras y comida para llenarlas. La
tecnologa, desarrollada en torno a una serie de instituciones, es otra manera de reducir la
incertidumbre, permitiendo resolver problemas a bajo costo. Sabemos que gracias al fro de la
refrigeradora y a las tecnologas de procesamiento de alimentos podemos obtener comida a bajo
costo y mantenerla un buen tiempo conservado.
Imagine cualquier faceta de su vida y ver que las instituciones son las que explican cmo
aseguramos cierto nivel de bienestar por medio de predecir con limitaciones, es cierto lo que
nos va a pasar en el futuro.
Las instituciones son reglas de juego, creadas por mecanismos espontneos de interaccin y
alimentadas por las ideas de las personas. Algunas son recogidas en leyes escritas, otras son
simplemente producto de la cultura y los valores. En cualquier caso, necesitan de un mecanismo
que haga cumplir esas reglas. Lo que nos diferencia de los animales es nuestra capacidad de
crear instituciones y as reducir la incertidumbre. Mientras los animales lidian con ella por medio
del instinto (desarrollado mediante el proceso evolutivo biolgico), nosotros tenemos la
capacidad de crear reglas de juego de manera consciente.
Escuchamos por todas partes que hay que mejorar las instituciones. En pocas electorales el
lenguaje institucional se pone de moda, pero la idea de la institucionalidad no es realmente
comprendida.
Los pases con institucionalidad desarrollada tienen ciudadanos que enfrentan menor
incertidumbre. Pueden salir a la calle sabiendo que es poco probable que los asalten. Saben que
luego de una eleccin poltica no llegar un loco al poder. Y, si llegara uno, saben que las reglas
contendrn sus locuras. Saben que la gente llegar puntual a las reuniones y que en general se
respetar la palabra empeada. Saben que un bus no cambiar intempestivamente de carril o
un taxi no se detendr en medio de la pista para recoger pasajeros. Son cosas sencillas, pero
que tienen un alto impacto en nuestras vidas. La institucionalidad libera buena parte de nuestra
energa de tener que lidiar con la incertidumbre y permite dedicarla a actividades realmente
productivas y que nos generan bienestar.
En pocas electorales North nos ensea que es importante entender qu es la institucionalidad
y si lo que nos ofrecen los candidatos es realmente reducir nuestra incertidumbre o, por el
contrario, destruir aquellas instituciones que nos permiten vivir mejor.

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6.3

108

LOS ESCENARIOS DEL FUTURO.


El tiempo es muy lento para los que esperan,
muy rpido para los que tienen miedo,
muy largo para los que se lamentan,
muy corto para los que festejan.
Pero, para los que aman, el tiempo es eternidad.
William Shakespeare, dramaturgo ingls.

El escenario es un conjunto coherente de hiptesis acerca de cmo evolucionar el


fenmeno estudiado segn el comportamiento que tome hoy y cmo se articulen entre s los
distintos factores que determinan su curso.
Se construyen las imgenes de futuro tendenciales y contrastadas, describindolas de la
manera ms detallada posible; y se describe la transicin desde la situacin actual hasta las
situaciones futuras posibles y deseables.
El diseo de un escenario de futuro es una herramienta de previsin en un mundo que
est cada vez en mayor incertidumbre. Su atraccin y sus beneficios residen en su naturaleza
cualitativa.
Hay muchos enfoques para disear escenarios, no existe un modelo estndar. Adems, el
carcter variable y, a veces, casi intuitivo de cada uno de los escenarios dificulta la tarea de
unificar el proceso de creacin y desarrollo de una visin de futuro.
El estudio profundo de las posibilidades se conoce como el Anlisis de Escenarios.
La mayora de los enfoques del anlisis de escenarios incorpora alguna de las siguientes
caractersticas:
a.

Son narraciones dinmicas. Generalmente, se disean con el fin de ofrecer una imagen
viva y real de una posible situacin de futuro. Se enmarca en un contexto concreto, que,
adems, puede estar basado en estimaciones estadsticas.
Estas visiones presentan un argumento perfectamente estructurado desde el inicio hasta
el final de la situacin que pretenden exponer.

b.

Carcter mltiple. Es frecuente que se generen diversas posibilidades de una misma


situacin y la ventaja que esto ofrece es el contraste y la amplitud de visin ante una
situacin futura.
El enfoque estadstico y cuantitativo permite algo similar a travs de los diferentes tipos
de anlisis de la sensibilidad, que permiten calcular lo fluctuante que puede llegar a ser
un resultado en funcin de los clculos de las variables; sin embargo, el anlisis cualitativo
de una visin de futuro va ms all, debido a que no slo tiene en cuenta la incertidumbre
sobre el clculo exacto, sino que tambin ofrece diferentes alternativas.

c.

Presentan una progresin del presente al futuro. Los escenarios no slo tratan de
describir cmo ser el futuro, sino que adems trazan el camino que tomar la situacin
presente hasta llegar a ese estadio.
Se trata de conectar una serie de acontecimientos interrelacionados que se desarrollan a
partir de una secuencia necesaria.

La construccin de los escenarios incluye:


1.

Anlisis retrospectivo. Identifica los mecanismos y actores determinantes de la evolucin


del sistema a lo largo del periodo analizado. Mediante este estudio se pone en evidencia
las invariantes del sistema y sus tendencias pasadas.

108

Sistema e Informacin Gerencial

109

2.

Anlisis de la situacin actual. Permite identificar los cambios ocurridos en la evolucin


de las variables esenciales y en las estrategias de los actores, y con ello se evidencian lo
que en el lenguaje prospectivo se llama grmenes de cambio o hechos portadores de
futuro.

3.

Estrategia de los actores. Con base en los dos anlisis anteriores se construye el anlisis
de los actores, para identificar sus objetivos y medios as como sus estrategias (posibles
alianzas y conflictos entre ellos).
Este anlisis es equivalente al anlisis de los involucrados, que sirve para identificar a los
actores clave, sus objetivos, recursos y estrategias, con el fin de determinar o juzgar su
grado de influencia en el comportamiento del sistema, problema u organizacin bajo
estudio.

Los futuristas construyen visiones de futuros alternativos, posibles y deseables, aunque


no pueden asegurar que ellos ocurran. Los escenarios ayudan a comprender el cambio,
identificar oportunidades y amenazas, y construir opciones deseables. Ellos son apoyo
indispensable para manejar el cambio.
La construccin de escenarios permite adems una comprensin holstica de los
problemas, porque los analiza integralmente, a partir de sus distintas dimensiones y variables,
y desde un enfoque sistmico, que reconoce las relaciones entre ellas.

109

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INTELIGENCIA DE NEGOCIOS: CUANDO LAS EXPECTATIVAS NO SE CUMPLEN


Richard Moarri
MBA, ESAN.
Especializacin en Tecnologas de Informacin, Chile y EE.UU.
Gerente General, Moarri Enterprises, empresa de implementacin de soluciones de negocio
basadas en Internet.
Profesor del curso Inteligencia de Negocios del PEE, ESAN.
En ConexionEsan, 3 de mayo de 2015
Hace unos aos un amigo muy cercano, director de una importante industria periodstica del pas,
me coment con gran entusiasmo que haba adquirido una poderosa herramienta de inteligencia
de negocios para su gestin comercial.
Al cabo de tres aos, los resultados haban
sido decepcionantes.
Qu pas? Se haban enfocado en un
proyecto de tecnologas de informacin y no
en un proceso de toma de decisiones.
A modo de premisa es pertinente indicar que
las decisiones de negocio pueden ser:
i. De baja importancia estratgica y baja
frecuencia.
ii. De baja importancia estratgica y alta
frecuencia.
iii. De alta importancia estratgica y baja
frecuencia.
iv. De alta importancia estratgica y alta
frecuencia.
Antes de iniciar un proyecto de inteligencia de negocios es necesario analizar cmo la empresa
maneja estos frentes.
Por ejemplo, si solo se requiere un reporte de ventas semanal, por territorio y productos vendidos,
bastara el primer enfoque. Si solo se requiere alertas de quiebres de stock para generar
reposiciones automticas de mercadera bastara el segundo punto. Si se requiere simular
escenarios presupuestales o analizar futuras inversiones en nuevas lneas de negocios utilizando
planillas de clculo, la solucin pasara por el punto tres. Pero si la decisin pasa por reaccionar
rpidamente ante el riesgo de no llegar a tiempo a cumplir con un objetivo clave de negocio, solo
quedara concentrarse en el cuarto punto.
Es precisamente en este ltimo punto donde un reporte estndar, un proceso automatizado o un
simulador de escenarios no brindarn ningn soporte para una decisin oportuna.
Supongamos que uno de los objetivos estratgicos para el ao en curso de una empresa
comercializadora de alimentos es crecer cada trimestre 12% en productos lcteos, 5% en
bebidas sin alcohol y 10% en abarrotes, pero al cabo de los primeros 15 das, los resultados solo
muestran una tendencia favorable en los dos primeros rubros, pero en el ltimo las ventas caen
3%. La pregunta es "por qu?".
Cuando no existe ninguna posibilidad de responder de inmediato a dicha pregunta a partir de la
informacin disponible en ese momento en la empresa, o cuando s es posible responderla pero
luego de una agotadora bsqueda durante una semana completa, usando para ello valiosos
recursos de la organizacin, habremos perdido la oportunidad de hacer ajustes y corregir a
tiempo el rumbo del negocio.
Por qu no siempre podemos responder oportunamente a esa pregunta (al por qu pas)?
Simplemente porque no siempre es posible llegar a tiempo al origen del problema.
Ahora, digamos que una solucin de inteligencia de negocios nos permite llegar a tiempo a la
respuesta del "Por qu?".

110

Sistema e Informacin Gerencial

111

La siguiente pregunta sera "cmo?". Siguiendo con nuestro ejemplo, en el caso de los
abarrotes, las razones podran explicarse por una cada imprevista en algunas regiones. Ahora,
si se fuese el caso, habra que preguntarse en qu provincias especficamente? Ac, tambin
puede ser que la explicacin no empiece por ah y que la cada se deba a una disminucin en
las ventas en una de las categoras del rubro, y dentro de esa categora, en una lnea especfica.
Pero, quizs el anlisis deba empezar por detectar si un cliente top ha dejado de comprar un
producto clave de esa lnea.
Como se puede apreciar, los caminos pueden ser muy variados y llevarnos en distintas
direcciones, a menos que el decision-maker tenga muy clara la ruta a seguir. Esta ruta deber
ser trazada por el dueo de las decisiones.
La ltima pregunta es "con qu"? La tecnologa y los consultores especializados configurarn
finalmente esa ruta en un colaborador virtual capaz de responder cualquier pregunta en cualquier
momento y desde cualquier lugar. As, por fin, habremos logrado una verdadera solucin de
inteligencia de negocios.

111

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112

GERENCIA
DE LOS
SISTEMAS

OBJETIVOS DEL CAPTULO:

Entender el Balanced Scorecard


Desarrollar estrategias de aprendizaje.

112

Sistema e Informacin Gerencial

1.

113

EL BALANCED SCORECARD.

Es un mtodo para incorporar los objetivos estratgicos en el sistema de gestin a travs


de los mecanismos de medicin del desempeo.
Traslada la Visin y la Misin en niveles de gestin por grandes reas.
La visin describe la meta ms alta, la ubicacin en el
mercado que aspiramos alcanzar; la estrategia seala la
forma de cmo se alcanzar esta meta.
La misin indica quienes son nuestros clientes, qu
necesidades tienen ellos y que tecnologa le ofrecemos.
La estrategia se expresa en un conjunto de objetivos. Estos
objetivos se trasladarn a un sistema de medidas de
desempeo que comunique con mayor claridad el enfoque
estratgico de las empresas.
El Balanced Scorecard trabaja con los siguientes criterios:
a.

Establece relaciones de causa efecto: Indica que acciones tendrn efecto en el siguiente
nivel, por lo tanto sern sus resultados.

b.

Agrupa los resultados por grandes niveles de gestin: Los objetivos del negocio y sus
respectivos indicadores deben reflejar la composicin sistmica de la estrategia a travs
de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y
Crecimiento.

c.

Disea indicadores de resultados e indicadores gua: Estos permitirn medir el progreso


de las acciones, cunto nos estamos acercando alejando del objetivo.

d.

Motivan a las personas conocer sus logros: La medicin motiva determinados


comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicacin de los resultados
organizacionales de equipo e individuales.

e.

Alineacin de cualquier iniciativa o proyecto con los objetivos estratgicos: Cada


proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el
apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a travs
de sus indicadores.

f.

Consenso del equipo directivo de la organizacin: El Balanced Scorecard es el resultado


del dilogo entre los miembros del equipo directivo para lograr reflejar la estrategia del
negocio y de un acuerdo sobre cmo medir y respaldar lo que es importante para el
alcanzar dicha estrategia.

113

Sistema e Informacin Gerencial

Financiera

Maximizar

Generar confianza

Cliente

Procesos

114

Necesidades
Del cliente

Diseo de
soluciones

Servicios
al cliente

Productividad

Aprendizaje

Mejorar
competencias

Mejorar ambiente
de trabajo

Esta metodologa reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la plataforma donde


reposa el sistema y las que servirn para lograr buenos resultados en los otros niveles.
La ventaja primordial de la metodologa es que no se circunscribe solamente a una
perspectiva, sino que las considera simultneamente, identificando las relaciones entre ellas.
De esta forma es posible establecer una cadena causa - efecto que permita tomar las
iniciativas necesarias a cada nivel.
Conociendo como se enlazan los objetivos de las diferentes perspectivas, los resultados
de los indicadores que se obtienen progresivamente permiten ver si hay que hacer ajustes en
la cadena de valor para asegurar que se cumplan las metas a niveles superiores de la
secuencia.

PERSPECTIVA FINANCIERA.

La perspectiva financiera tiene como objetivo responder a las expectativas de quienes


han invertido sus capitales en el negocio, los accionistas.
Est particularmente centrada en crear valor actual para el accionista, con perspectivas
de crecimiento futuro.
Requerir definir objetivos e indicadores que permitan
responder a las expectativas del accionista en cuanto a los
parmetros financieros de crecimiento, beneficios, retorno de
capital, uso del capital.
La arquitectura tpica de la perspectiva financiera incluye objetivos
estratgicos como incrementar los ingresos, diversificar las fuentes
de financiamiento, diversificar la cartera de inversiones, mejorar el
uso del capital.
Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva son:

Valor Econmico Agregado (EVA).


Costo del capital a utilizar.

114

Sistema e Informacin Gerencial

115

Retorno sobre el capital invertido. (ROE).


Margen de Operacin.
Rotacin de los Activos.
Retorno de la Inversin (ROI).
Relacin Deuda/Patrimonio.
Riesgo del negocio.

PERSPECTIVA DE CLIENTES.

En esta se define como los grados de satisfaccin de las expectativas de los clientes.
Cliente satisfecho repite su compra y por lo tanto se incrementa las ventas.
La satisfaccin de los clientes estar supeditada a la propuesta de
valor, la que cubre: calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen
en su conjunto la transferencia de valor del proveedor (usted) al
cliente.

Los indicadores tpicos de este segmento incluyen:

Satisfaccin del cliente


Desviaciones del servicio
Reclamos resueltos del total de reclamos
Incorporacin y retencin de clientes
Participacin de mercado.

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS.

En esta perspectiva se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a


los procesos claves de la organizacin para generar y brindar el producto.
Usualmente esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e
indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes
Es recomendable que como punto de partida del despliegue de esta perspectiva se
desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organizacin.
En cada cadena de valor se establecern los procesos
necesarios, o redisear e innovar los procesos y actividades
de los mismos aprovechando las oportunidades latentes en
cuanto a mejoramiento continuo o reingeniera de procesos.
La actitud debe ser de permanente renovacin y
mejoramiento de procesos.
Los indicadores de esta perspectiva lejos de ser genricos, deben manifestar la
naturaleza misma de los procesos propios de la organizacin.
Entre los indicadores asociados a procesos tenemos:

Tiempo de ciclo del proceso.


Costo unitario por actividad.
Niveles de produccin.
Costos de falla.

115

Sistema e Informacin Gerencial

116

Costos de reproceso, desperdicio -costos de calidad.


Beneficios derivados del Mejoramiento Continuo - Reingeniera
Eficiencia en uso de los activos

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL.

Se refiere a objetivos e indicadores que sirven de plataforma o motor del desempeo


futuro de la empresa y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas situaciones, cambiar y
mejorar.
Estas capacidades se basan en las competencias
fundamentales del negocio que incluyen las competencias de su
gente, el uso de la tecnologa como generador de valor, la
disponibilidad de informacin estratgica que asegure la oportuna
toma de decisiones y la creacin de un clima organizacional de
desarrollo de las personas.
A menudo, como resultado de la centrarse en objetivos financieros de corto plazo, los
gerentes toman decisiones que desmejoran la preparacin de las capacidades futuras de su
gente.
Una actitud sostenida en ese sentido puede acarrear graves consecuencias en el
sostenimiento futuro del negocio, sirviendo de barrera ms que de apoyo a los logros de
excelencia en procesos, satisfaccin de clientes y socios, relaciones con el entorno y
finalmente, bloqueando las oportunidades de creacin de valor dentro de la organizacin.
Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva incluyen:

Margen de competencias clave (personal)


Desarrollo de competencias clave
Retencin de personal clave
Ciclo de toma de decisiones clave
Disponibilidad y uso de informacin estratgica
Satisfaccin del personal y clima organizacional

116

Sistema e Informacin Gerencial

117

EL CONFLICTO DE TA MARA Y LA RELACIN DE PAREJA EN EL MATRIMONIO


Oswaldo Morales,
Profesor del rea de Administracin. PhD en Estudios Internacionales, Graduate School of Asia
Pacific Studies, Universidad de Waseda, Japn, MA, ESAN, Per.
Maestra en Economa y Regulacin de los Servicios Pblicos, Universidad de Barcelona,
Espaa.
En ConexionEsan, 15 de junio de 2015
Seguro ustedes se preguntarn qu relacin tiene el conflicto de Ta Mara con un vnculo
especial como el matrimonio. Pues bien, el siguiente artculo de opinin propone que las frmulas
que permiten el xito de esta unin entre dos personas tambin puedan ser aplicadas en
problemticas en torno a la minera.
He seguido con inters los artculos que se han escrito recientemente sobre el conflicto de Ta
Mara y las soluciones propuestas, las cuales en su gran
mayora tienen una perspectiva poltica y un alcance
temporal orientado al presente y a la bsqueda de una
solucin inmediata.
Ante ello, me gustara proponer una perspectiva cultural
desde la antropologa corporativa para analizar la
situacin: la relacin de pareja en el matrimonio.
Mi primera reflexin es que existen conflictos que son
connaturales a una situacin y que no se pueden evitar,
pero que s se pueden abordar con un manejo adecuado y
tratando de que las partes involucradas entiendan las posiciones. El objetivo central es llegar a
"administrar el conflicto" para mitigarlo y transformarlo en una oportunidad de mejora de la
relacin.
Un ejemplo ilustrativo, guardando las diferencias, es el matrimonio, relacin en el que las partes
conviven en un ambiente no exento de conflictos de diversa ndole pero donde existe un
compromiso celebrado voluntariamente por las personas involucradas que estn seguras que
dentro del matrimonio estn mucho mejor que si siguieran siendo solteras. Para estos casos es
aplicable un esquema de negociacin "ganar-ganar" para las partes y que se aleja del esquema
de negociacin tradicional donde uno gana y el otro pierde.
Qu se necesita para que el matrimonio pueda tener xito?
Primero se requiere una etapa de conocimiento previo, un "enamoramiento" en el que se
conozcan las personas hasta tener una confianza mutua. En este proceso se tiene que invertir
tiempo y recursos que demandan un gran esfuerzo que a la larga permitir cimentar una relacin
duradera pues no se trata de una aventura fugaz donde uno ofrece el oro y el moro por una noche
de pasin.
Retomando el conflicto de Ta Mara, se estima que la inversin de este proyecto asciende a
US$1,400 millones de dlares. Es aqu donde me pregunto cunto de ese presupuesto se ha
destinado a generar una etapa de "enamoramiento" que siente las bases del futuro matrimonio
entre la empresa y la comunidad.
Lastimosamente, las empresas insisten en que no es su rol sacar a la pobreza a las comunidades
aledaas a sus proyectos, sin embargo, despus de aos de explotacin minera y dividendos
jugosos resulta penoso que los niveles de pobreza y desarrollo de las comunidades aledaas
sigan siendo pauprrimos. Los parientes de la pareja (gobiernos regionales y otros municipios
locales) tienen su parte de responsabilidad pero son las mineras las que tienen una
responsabilidad directa porque se trata de la pareja de la comunidad.
En un lenguaje de proyectos, la etapa de enamoramiento entre una minera y la comunidad se
traducira en un trabajo serio donde la empresa hara un levantamiento de "actores" relevantes
en la comunidad (autoridades formales e informales, lderes de opinin, etc.), pero donde tambin
invertira tiempo y recursos en conocer a su futura "pareja" (saber si est pasando hambre o tiene
alguna dificultad econmica, conocer cules son sus familiares, sus problemas y virtudes, sus

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actividades econmicas, entre otros detalles). Cuanto ms tiempo se dedique a esta etapa de
enamoramiento mejor ser para la relacin futura.
Es el matrimonio una seguridad de que las partes se mantengan unidas para toda la vida?
La realidad nos demuestra que no siempre funciona as, pero tambin es cierto que si ambas
partes ponen de su parte para construir una relacin y cumplen con sus obligaciones en el tiempo
las posibilidades de que perduren son grandes. Se aplica lo mismo, si se riega el amor de a
poquitos, todos los das, con gestos, con muestras de cario, con concesiones amorosas dentro
de un marco de respeto y siendo transparentes.
Si se cumple lo descrito en el prrafo anterior cuando vengan las peleas de pareja en el tiempo
se habrn desarrollado canales y mecanismos para abordar conflictos sobre la base del
entendimiento, que en el matrimonio es lo mejor para las partes. Por otro lado, recomiendo a la
nueva pareja vivir juntos en un ambiente diferente, aunque sea pequeo pero propio, porque si
se muda a la casa de los paps de la novia (el estado o quien haga sus veces como autoridad),
siempre habr la tentacin de meterse cuando haya peleas que slo les conciernen al
matrimonio.
Por otro lado, es importante sealar que no existe norma que pueda obligar a dos personas a
mantener una relacin de matrimonio si las partes no lo desean, pero hay relaciones que
funcionan como un matrimonio de hecho y que no necesitan un reconocimiento legal para
funcionar. En nuestra tradicin andina existe el "servinacuy" que no es otra cosa que la prctica
de la convivencia. La convivencia se convierte en la base de la familia en muchas de nuestras
comunidades andinas, entonces me pregunto si las empresas han sabido enamorar a las
comunidades y dedicarles el tiempo necesario para conocerlas y atenderlas o slo buscaron una
aventura fugaz donde todo se reduce al momento y muchas veces es muy tarde para buscar
soluciones que no se trabajaron en el tiempo y con la debida anticipacin, generando una
confianza mutua.
Muchas de nuestras empresas han entendido que se necesita invertir en la relacin con la
comunidad y estn empezando a tener xito en gestionar y administrar el conflicto (vuelvo a
insistir que es imposible eliminarlo completamente en el tiempo), pero este esfuerzo les ha
demandado tiempo y recursos. Otras empresas estn empecinadas en tratar de imponer su
derecho a una relacin que no funciona de hecho.
Mi reflexin no pretende una solucin inmediata a la problemtica de Ta Mara sino proponer un
punto de vista diferente basado en la creacin de relaciones y vnculos de largo plazo entre la
empresa y la comunidad. Quienes deseen incorporar este enfoque deben tener un horizonte de
futuro y estar dispuestos a invertir en la relacin para llegar a ser buenos enamorados y
posteriormente a ser buenos esposos.

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2.

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EL APRENDIZAJE PERMANENTE.

El postulado el mayor capital de la empresa es el intelectual tiene mayor importancia


en el mundo actual. El capital intelectual, l que estar da a da con el plan, necesita de
nuevos conocimientos, valores, empoderamiento, motivacin y comunicacin. Los temas, las
prioridadas y los mtodos de lograrlo son temas a decidir.
Diversos enfoques sobre el capital intelectual se han dado. En la dcada del 80 se hizo
popular el enfoque que privilegia el aprendizaje continuo por encima de cualquier otra
capacidad humana a disposicin de la empresa. Dentro de esta lnea encontramos a:

David Kolb con su teora del aprendizaje a partir de la experiencia.

Malcom Knowles con su nfasis en el aprendizaje del adulto.

La idea de la organizacin aprendiente de Peter Senge.

La concepcin del aprendizaje como una manera de ser de Peter Vail.


Todas estas teoras nos proveen de tcnicas para aprender a explorar,
observar, reflexionar e innovar. La base y el pilar de la competitividad
empresarial es la capacidad de sus trabajadores de aprender en forma
continua, tanto de la propia experiencia como de otros.
Diversas opiniones subrayan la importancia del aprendizaje continuo:

a.

El aprender se vuelve vital para el crecimiento del ser.


La consigna es aprender a cambiar. Porque cambiar es aprender y el aprender nos
permite cambiar.

c.

Gran parte del aprendizaje ha quedado obsoleto, por tanto, se necesita desaprender y
volver a aprender las cosas nuevas.

d.

No podemos seguir mirando el aprendizaje como una actividad exclusivamente


conferida al claustro acadmico. El aprendizaje trasciende la necesidad de tener al
alumno en el aula.

a.

El aprendizaje no es una mera acumulacin de conocimientos. La nocin de almacenar


y conservar ya no es vlida. El aprender es una actividad del ser, es decir un estado de
pensamiento y comportamiento competitivos.

b.

El aprendizaje no solo da en una sola etapa de la vida. La idea de estudiar ahora para
aplicar ms adelante est de salida. Necesitamos estudiar en forma continua, sin
importar la edad ni las circunstancias. La actualizacin se vuelve un imperativo en la
medida en que el conocimiento deviene obsoleto con rapidez.

c.

El aprendizaje no es una simple experiencia prctica. Porque aprendizaje y experiencia


no son la misma cosa. La experiencia es inevitable mientras que el aprendizaje no. Al
cabo de un tiempo se acumula experiencia, mientras que el aprendizaje puede no ocurrir
jams. Aprender se logra estudiando, viviendo experiencias, escuchando a otros.

La capacitacin se basa hoy en competencias, y sobre este tema hay dos sistemas o
modelos: el modelo europeo y el que tiene su origen en los Estados Unidos.

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En el modelo europeo, que se desarroll en Inglaterra, las competencias se definen


como un sistema de rendimiento que debe mostrar el trabajador, es decir, lo que se espera
que un trabajador haga en una determinada rea de trabajo.
El nivel de atencin se concentra en las funciones, no en el trabajador, sino en aquellas
funciones que tiene hacer el trabajador.
El modelo creado en los Estados Unidos considera la competencia desde el punto de
vista de las competencias que habilitan a una persona para desempear dichas tareas, es
decir, que la atencin en este caso se concentra en que el desempeo sea efectivo y ptimo,
es decir, que el trabajador este habilitado para hacer sus tareas y sus relaciones.
Cualquiera que sea el modelo que se prefiera para el diseo del aprendizaje basado en
competencias, el modelo norteamericano o el modelo ingls, hay que recordar que estos dos
modelos no son excluyentes y que los dos enfoques son complementarios en la formulacin
y determinacin de normas: polticas y procedimientos.
La esencia de la capacitacin basada en competencias estn en la creacin de normas
explcitas basadas en los resultados que se espera, es decir, en los momentos de la verdad
en que el trabajador se desempea, por eso es que se le llama sistemas para medir el xito,
es decir que tenga xito demostrable.
Cuando preparamos a nuestros alumnos en una determinada licenciatura, maestra o
doctorado, la universidad asigna los criterios de preparacin sin considerar al centro laboral,
a la empresa, es decir, el cliente para el cual trabajar el futuro graduado. No conocemos su
opinin. Tenemos que cambiar esta filosofa de trabajo, y enfocar a la universidad al servicio
del cliente para aprender del cliente.
En muchos pases ya se trabaja con esta filosofa, especialmente en pases
industrializados como Alemania, Francia, Inglaterra, Suecia, Dinamarca, Italia. Tambin en los
Estados Unidos y Canad y con enorme trascendencia en Australia y Nueva Zelandia,
En 1994 este modelo se aprob tambin en Singapur, Corea del Sur, Hong Kong todava
colonia britnica y en Taiwn.
Un modelo de competencias opera en Japn desde 1978. Es evidente que conseguir
una economa de talla mundial globalizada requiere de cambiar los enfoques de la educacin,
ms aun si ella est dirigida al crecimiento de la productividad y de la calidad.
El primer ministro de Singapur declar en 1995: Tenemos que pasar a la era de la
escuela inteligente, la escuela es ahora una extensin de la fbrica, nuestras universidades
tendrn que adaptarse ahora a los cambios.
El ministro de educacin de Corea Khan Kun Luna declar en la primavera de 1995: Si
la educacin no se enfoca a la productividad y las escuelas no se convierten simplemente en
un departamento ms de la fbrica, o centro de servicios, las universidades quedarn
invalidadas e incapaces de participar en la formacin profesional de los educandos.
Los modelos educativos ms avanzados del mundo dentro de los cuales estn los de
Corea, Japn, Alemania y los Estados Unidos, subrayan que el llamado modelo de
capacitacin para competencias es el nico recurso para transitar en la era del conocimiento,
por lo que es necesario crear organismo gubernamentales para la normalizacin profesional,
la calificacin profesional, la creacin de consejos nacionales para la normalizacin y
certificacin de competencias.
En el siglo XXI se est dando un boom de estos modelos de calidad basados en el
aseguramiento de la calidad a partir de normalizacin, certificacin y desempeos con
estndares internacionales de desempeo.

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INTELIGENCIA ARTIFICIAL
Ben Schneider
Ben Schneider,
Director del MBA de la Universidad del Pacfico
Graduado del Programa de Gerencia para Presidentes de Empresas, Harvard
Business School.
En Blog IndraPer, 31 de agosto de 2015
El fenmeno de la automatizacin ha pasado por tres eras. La primera en el siglo XIX cuando las
maquinas reemplazaron al hombre en trabajos de alto contenido fsico como por ejemplo, los
telares en la industria textil. La segunda era, durante el siglo XX cuando las maquinas
reemplazaron al hombre en tareas operativas, como los centros de llamadas o quioscos digitales
en las lneas areas. La tercera en el siglo XXI, donde las maquinas empiezan a tomar decisiones
aplicando inteligencia artificial, desplazando en esta oportunidad a trabajadores intelectuales. Por
ejemplo, a la hora de seleccionar un portafolio de instrumentos financieros o al desarrollar un
sistema de tarifas para pasajes areos.
Se abre as un nuevo periodo donde las maquinas pueden en principio realizar casi todas las
tareas que hoy son responsabilidad de seres humanos. Qu implica esta situacin para los
negocios y para la empleabilidad de las personas?
Segn Niguel Rayner de Gartner, firma consultora informtica, la mayora de las actividades que
hoy realizan ejecutivos sern automatizadas prximamente. Esta situacin plantea un reto
enorme que la mayora de nosotros an no alcanza a descifrar, segn da cuenta el Harvard
Business Review.
En vez de preguntarse Qu tareas que hoy realiza el hombre sern reemplazadas por
maquinas? Habra que preguntar: Qu nuevos niveles de desarrollo lograremos al contar con
mquinas con alta inteligencia artificial para asistirnos?
En vez de ver la situacin como un juego de suma cero, donde los empleos que pierden los
humanos van a pasar a manos de mquinas, descubramos nuevas oportunidades de
empleabilidad trabajando en dupla.
Conforme la automatizacin va ganando terreno, las personas van respondiendo principalmente
con 4 estrategias segn Thomas Davenport de MIT y Julia Kirby de HBS. La primera la
denominan subir un escaln y se refiere a lograr mayores niveles de abstraccin que las
computadoras. Por ejemplo, un gerente de marca orquestar todas las actividades para
posicionar un producto, aun cuando cada actividad por s sola sea realizada por maquinas
inteligentes.
A la segunda estrategia la denominan un paso al costado, y se refiere a aportar conocimiento
distinto al que procesan las computadoras. Por ejemplo, un ejecutivo creativo podr intuir qu
conceptos atraen a clientes altamente sofisticados (imagen, diferenciacin, etc.). A la tercera
estrategia la definen como dar un paso hacia adentro, y se refiere a aquellos que se
especialicen en software para seguir desarrollando maquinas inteligentes.
A la cuarta estrategia la denominan un paso marginal, y se refiere a entender qu es lo que an
no pueden hacer las maquinas inteligentes y valerse de ello para complementar el trabajo.
El panorama es complejo, y es vital tomar conciencia que la aceleracin del desarrollo de la
inteligencia artificial traer grandes beneficios a la humanidad, pero a la vez grandes retos, que
obligar a reconvertir las actividades que hoy realizan los seres humanos y requerir que las
instituciones educativas se reinventen, para preparar a los individuos a entender cmo asociarse
con los equipos inteligentes y as asegurar una coexistencia beneficiosa.

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