Apostila - GESTÃO DE CUSTOS

MBA em Gesto de
Projetos em Engenharias
e Arquitetura
Mdulo 5
Gerenciamento de Custos
Lus C. Sohler Dez/2014
Lus Sohler Ger. Custos - Dez/14
AGENDA 1 Mdulo
Introduo Geral
Os 4 Elementos Fundamentais da Aprendizagem
O Ciclo da Aprendizagem
A Dinmica dos Projetos
Os Projetos Bem Sucedidos
As Funes Principais do Gerente de Projetos
Objetivos e Importncia do Mdulo de
Gerenciamento de Custos e Capacitao Esperada
AGENDA 1 Mdulo
Conceito Geral de Custos
Reflexes Iniciais
Definio Formal de Custos
Definio de Custos na tica Contbil
Principais Classificaes e Tipos de Custos

Custos Fixos, Variveis e Custo Total
Custos Fixos e a Globalizao
Custos Fixos e a Terceirizao
Custos Diretos e Indiretos

AGENDA 1 Mdulo
Principais Classificaes e Tipos de Custos
(cont.)
Custo de Oportunidade
Custo de Capital
Custo Afundado ou Incorrido
Depreciao
Impostos
Diferenas entre Preo e Custo Total e

Conceito de BDI
Custos do Ciclo de Vida do Projeto
AGENDA 2 Mdulo
Processos da Gerncia de Custos do
Projeto (PMI)
Planejamento do Gerenciamento de Custos
Entradas, Ferramentas & Tcnicas e Sadas
Estimar Custos do Projeto

Viso PMI e Viso Clssica
A Dinmica da Estimativa Precisa
Erros Clssicos no Processo de Estimativa
Boas Prticas na Realizao de Estimativas
5
AGENDA 2 Mdulo
Estimar Custos do Projeto (cont.)
Estimativa de Custos em Funo da Fase do
Projeto
Acurcia das Estimativa de Custos em Funo da
Fase do Projeto
Determinar o Oramento do Projeto

Oramento e Linha de Base do Custo
AGENDA 3 Mdulo
Controlar Custos do Projeto
Medio de Desempenho do Projeto
Tcnica do Valor Agregado (TVA)
Cuidados na Medio do Progresso do Projeto
AGENDA 4 Mdulo
Seleo de Projetos
Conceitos Bsicos
A Razo do Investimento e o Retorno Financeiro
Tcnicas de Anlise Financeira
Fluxo de Caixa do Projeto
Valor do Dinheiro no Tempo
Valor Presente Lquido (VPL)
Taxa Interna de Retorno (TIR)
Perodo de PayBack (PP)
Relao Custo-Benefcio (RCB)
Os 4 Elementos Fundamentais
da Aprendizagem
1. Repetio (criar associaes neurolgicas)
2. Prtica (criar msculos e tambm uma forma de
repetio)
3. Estado Emocional Favorvel (acuidade sensorial estar com os sentidos presentes)
4. Ensinar (engloba os 3 itens anteriores)
Estejam abertos a novos conhecimentos!

Mestre no aquele que sempre ensina, mas aquele que
de repente aprende Guimares Rosa
9
O Ciclo da Aprendizagem
Competncia
Incompetncia
Inconsciente Consciente
10
A Dinmica dos Projetos
OBJETIVOS
ESCOPO
PESSOAS
CUSTO
PRAZO
11
Os Projetos Bem Sucedidos

Possuem OBJETIVOS claros e bem definidos
O ESCOPO bem elaborado e testado, visando garantir que
os OBJETIVOS do projeto sejam alcanados
O PRAZO definido de forma realista considerando os
recursos e verba disponveis
Os CUSTOS so minimizados e definidos atravs de uma
anlise de valor das atividades, considerando todo o ciclo de
vida do produto ou servio escopo do projeto
As PESSOAS devem ser colocadas no centro de tudo, pois
elas so as responsveis pelo aprovao e execuo do projeto
dentro da qualidade, prazo e custos aprovados, bem como pela
utilizao dos benefcios gerados pelo projeto
12
As Funes Principais do
Gerente do Projeto
LIDERAR a equipe e demais stakeholders:
Agir segundo os valores da organizao e sempre
de forma tica
Estabelecer as metas e prioridades do projeto
Manter a equipe motivada, bem treinada e
informada
Garantir os recursos humanos e materiais
necessrios para a execuo do projeto
13
As Funes Principais do
Gerente do Projeto
GERENCIAR o projeto:
Garantir que os objetivos do projeto sejam alcanados
Definir, testar e executar o escopo aprovado
Garantir que o prazo aprovado ser respeitado
Garantir que o custo aprovado no ser ultrapassado
Controlar e aprovar as mudanas no projeto e manter todos
os participantes do projeto bem informados sobre seu
andamento
GERENCIAR as interfaces com os aprovadores e financiadores do
projeto, com os demais departamentos da empresa que do apoio a
execuo do projeto (Ex: RH, CTA, JUR, etc) e com as empresas
contratadas
14
Objetivos do Mdulo de
Apresentar os processos,
ferramentas e tcnicas utilizadas
para gerenciar os custos de
projetos na viso do PMI
Garantir que o capital disponvel
ser suficiente para obter todos
os recursos para se realizarem os
trabalhos do projeto
15
Importncia do Mdulo de
Os projetos so sempre
executados seguindo
um oramento
aprovado e limitado
A utilizao eficiente dos recursos

constri valor para a empresa
16
Capacitao Esperada
Compreender os processos necessrios para
gerenciar os custos dos projetos
(Entradas+Ferramentas&Tcnicas+Sadas)
Planejar adequadamente os custos dos
projetos de modo a possibilitar diagnsticos
precisos de varincias na fase de execuo
Controlar adequadamente os custos dos
projetos de modo a no ultrapassar o valor
aprovado, agindo proativamente na
deteco de varincias e proposio de
aes corretivas eficientes e eficazes
17

Reflexes Iniciais
No existe almoo grtis
Conceito de custos introduzido e
aprendido j na nossa infncia
Em todas as atividades pode-se
associar um custo - at mesmo nas
tarefas de definir e controlar os custos
18

-Definio FormalCustos so medidas monetrias dos
sacrifcios financeiros com os quais
uma pessoa, uma organizao ou um
governo tem de arcar a fim de atingir
seus objetivos
Esses objetivos consideram a utilizao
de um produto ou servio qualquer na
obteno de outros bens ou servios
19

-tica ContbilCustos so medidas monetrias resultantes da
aplicao de bens e servios na produo de outros
bens e servios durante o processo de fabricao
Custo a expresso monetria dos insumos e
consumos ocorridos para a produo e venda de
um determinado produto ou servio
20
10
As Principais Classificaes e
Tipos de Custos
Custos Fixos, Variveis e Total
Custos Diretos e Indiretos
Custos de Oportunidade
Custos de Capital
Custos Incorridos ou
Afundados
Depreciao
Impostos
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Classificao e Tipos de Custos

Custos Fixos e Variveis
Projeto - Construo de um Condomnio com 4
casas similares com os seguintes custos:
1
Custo Terreno do Condomnio: R$ 1.000000

Custo de Material
: R$ 250.000/casa
Custo de Mo de Obra: R$ 150.000/casa
Avaliar:
1. Os custos fixos totais e unitrios
2. Os custos variveis totais e unitrios
22
11

Custos Fixos
Custos fixos so a soma de todos os fatores fixos de
produo
Custos fixos existiro e sero os mesmos independente do
nvel de atividade da empresa, ou seja , produzindo-se ou
vendendo-se em qualquer quantidade
O custo fixo total (CFT) constante, no se altera com a
variao da quantidade de bens ou servios produzidos
O custo fixo unitrio (CFU) se altera de forma inversamente
proporcional alterao da quantidade produzida
Ex.: Locao de prdios, mquinas e equipamentos,
seguros, despesas de pessoal alocados na folha de
pagamentos regular da empresa, custos de limpeza,
jardinagem, depreciao etc
23

Custos Variveis
Custos variveis so a soma dos fatores variveis de
produo
Custos variveis mudam de acordo com a quantidade
produzida
O custo varivel total (CVT) varia em relao direta com a
variao das quantidades de bens e servios produzidos
O custo varivel unitrio (CVU) constante, no se altera
em relao as quantidades produzidas
Ex.: Matria prima e insumos, despesas de pessoal
alocados fora da folha regular da empresa, impostos
diretos de venda (ICMS / ISS / PIS / CONFINS / IPI / ) etc
24
12

Custo Total
Custo Total (CT) a soma do custo fixo total
(CFT) com o custo varivel total (CVT)
CT = CFT + CVT, onde:
CVT = CVU x q
q = quantidade produzida
CT = CFT + CVU x q
Pergunta: O custo depende ou no da
quantidade produzida?
25
Custos Fixos,Variveis e Total

Representao Grfica
Efeito de Diluio dos Custos Fixos
26
13

Com a globalizao as empresas ficaram cada vez
maiores atravs de expanses da prpria empresa
ou de unies (ou aquisies) com empresas afins
Empresas maiores tornaram-se mais competitivas
no mercado atravs da otimizao de sua
estrutura de custos obtida devido a:
Reduo dos custos fixos totais
Reduo dos custos fixos unitrios (economia de
escala ou efeito de diluio dos custos fixos)
27

P2
P1
A1
C1:1000
DA1 DB1 DC1
C2:500
A2
DA2
DB2
DC2
P3
A3
C3:1500
DA3 DB3 DC3

28
14
Custos Fixos e a Terceirizao

Reflexes sobre o Processo de Terceirizao
Como recursos so escassos faz-se necessrio utilizlos de modo a gerar o mximo valor para a empresa
Ao se terceirizar atividades transforma-se o custo
dessas atividades de fixo para varivel o que
contribui para a criao de valor
lcito terceirizar atividades que no so estratgicas
para a empresa, mas isso s ser possvel se o
mercado mantiver as empresas terceiras vivas
29

-Exerccio de FixaoA empresa MX quer produzir 27 peas especiais
numa mquina multipropsito. Cada pea especial
consome R$ 10,00 de material e requer 0,5h de
trabalho de 1 operador que custa R$ 10,00/h. A
preparao da mquina para essa produo de peas
especiais custa R$ 1.000. Pergunta-se:
A) Qual o custo fixo total para fabricar as 27 peas especiais?
B) Qual o custo varivel unitrio e total para fabricar as 27
peas especiais?
30
15

-Exerccio de FixaoA) Qual o custo fixo total para fabricar as 27 peas
especiais?
B) Qual o custo varivel unitrio e total para fabricar as
27 peas especiais?
31

Custos Diretos
Custos diretos esto diretamente relacionados e
atribudos aos produtos sendo fabricados ou aos
servios sendo executados
Custos diretos s existem devido a se estar produzindo
um determinado produto ou um servio e tambm
podem ser chamados de custos primrios
Ex (1): Numa obra so os custos de mo de obra, equipamentos e materiais
para escavaes, armao, concretagem, alm de elevadores, quadros
eltricos etc
Ex (2): Na elaborao de um programa temos a mo de obra de analistas e
programadores diretamente envolvidos no projeto
Ex (3): Num projeto qualquer so as viagens do time de projetos, salrios
da equipe de projetos etc
Ex (4): Numa fbrica de bens de consumo so os custos da mo de obra
direta na produo do bem, matria-prima e insumos, impostos diretos etc
32
16

Custos Indiretos
Custos indiretos so importantes e necessrios a produo, mas no
esto diretamente relacionados com o produto sendo fabricado ou com
o servio sendo executado. Eles so alocados nos diversos bens e
servios produzidos atravs de um Critrio de Rateio pr-estabelecido.
Custos indiretos existem mesmo que no exista a produo de bens e
servios num determinado momento e tambm podem ser chamadas
de custos secundrios
Ex (1): Custos de alojamento e refeitrio dos funcionrios dedicados a vrias obras, o
gerador provisrio de energia eltrica, impostos etc
Ex (2): Custos do board da empresa, dos departamentos jurdico, contabilidade, finanas,
RH, segurana patrimonial, manuteno de escritrio, alimentao dos funcionrios etc
Ex (3): Depreciao, locao de prdios administrativos, seguros indiretos, material de
limpeza, impostos indiretos etc
Pergunta: O custo est diretamente ligado

ou no ao que se est produzindo?
33

O conceito de Custo de Oportunidade s faz
sentido se houverem no mnimo 2 alternativas
de investimento
Custo de Oportunidade: o valor do
benefcio que se deixa de receber quando em
um processo de deciso se opta por
determinado investimento em detrimento de
outro, sendo o benefcio da melhor
alternativa rejeitada o custo oportunidade
da alternativa escolhida
34
17
-Exerccio de FixaoO Projeto A tem rentabilidade de R$ 45.000, o
Projeto B de R$ 85.000 e o projeto C de R$
100.000. Ao se escolher o Projeto C em
detrimento aos Projetos A e B, qual o custo
de oportunidade?
35

Custo de Capital
um conceito bastante amplo e diversificado
e sua interpretao depende das polticas
econmico e financeiras das organizaes
a taxa de retorno exigida pelo detentor do
capital a partir do qual o investimento tornase atrativo/vivel
Normalmente composta pelo custo de
oportunidade mais uma taxa que remunera o
risco do negcio ou do investimento
36
18

Custo de Oportunidade e Custo de Capital
Capital inicial: R$ 10.000
Tipo de Aplicao
Rendimento
(% aa)
Custo de
Oportunidade
(% aa)
37

Custo Afundado ou Incorrido
So custos j incorridos no passado e que no afetam nem so
afetados pela deciso de aceitar ou rejeitar um projeto no
presente
Devem ser excludos das anlises comparativas na seleo de
projetos, o que no significa que esses custos no tenham
produzidos resultados no passado, apenas que no so relevantes
nesse momento de tomada de deciso
Ex (1): Pesquisa de mercado ou anlise de viabilidade um custo
incorrido que j deixou resultados e apoiou decises tomadas no passado
(no momento, um dos custos incorridos no projeto)
Ex (2): Projeto tem oramento inicial de R$ 1 MM. Estamos a 50% de
andamento e o custo real gasto at agora de R$ 2 MM. Ao avaliarmos
nesse momento outras alternativas de investimento o custo adicional de
R$ 1 MM desse projeto no deve ser considerado, pois ele j foi gasto e
no alterar a deciso futura
38
19

Depreciao
Os ativos adquiridos perdem valor aps a sua
compra e a medida que so utilizados. A
depreciao um custo contbil que visa a
recuperao do valor dos ativos, no
representando sada de caixa (desembolso)
As regras e critrios para o clculo da
depreciao so objetos de leis que podem ser
alteradas pelo poder legislativo quando se
pretende fomentar uma determinada atividade
econmica numa regio especfica do pas
39

Depreciao
DRE Simplificado (R$)
Com Depreciao
Sem Depreciao
1.100
1.100
100
100
1.000
1.000
(-) Custos Variveis Totais
250
250
(-) Custos Fixos Totais
550
250
300
250
0
250
90
90
Receita Bruta (P X q)
(-) Descontos de Vendas
(=) Receita Lquida
Depreciao
Outros Custos Fixos
(-) Custos MKT/Vendas
(-) Custos Overheads
10
10
(=) Lucro/Prejuzo Bruto
100
400
(-) IR (35%)
35
140
(=) Lucro/Prejuzo Lquido
65
260
40
20

Depreciao
Depreciao Linear: considera a perda de valor de
forma linear em funo do tempo
Depreciao Acelerada: considera a perda de valor
de forma acelerada em funo do tempo, sendo
mais rpida no incio
Depreciao
Anual
(Milhes R$)
Tempo
41

Impostos
Impostos so valores legais
cobrados pelos governos
municipal, estadual e federal
Eles devem ser considerados
na estimativa de custos dos
projetos
Ex: ICMS / SIMPLES / ISS /
PIS / CONFINS / IPI / etc
42
21
Diferenas entre Preo e Custo Total

e Conceito de BDI
Preo (P): o valor total a ser cobrado do cliente pelos
servios do empreendimento, ou P = CT + LL
Custo Total (CT): a soma de todos os custos do
empreendimento, ou CT = CD + CI +IMP
P = CD + CI + IMP + LL, onde:
CD = Custo Direto
CI = Custo Indireto
IMP = Impostos
LL = Lucro Lquido
BDI = Budget Difference Income = CI + IMP + LL = % CD

43

Conceitos Bsicos
O ciclo de vida de um projeto o perodo que se
inicia no projeto conceitual, passa pelos projetos
bsico, detalhado e executivo, pelo perodo de
operao ou uso fruto dos que foi gerado e vai at
o final da vida til do bem ou servio objeto do
projeto
Projeto
Conceitual
Projeto
Bsico
Projeto
Detalhado
Projeto
Executivo
Operao e
Manuteno
44
22

Conceitos Bsicos
Ao se avaliar o investimento num projeto normalmente
existem alternativas possveis de execuo. Deve-se escolher
a alternativa que cria o maior valor considerando todo o ciclo
de vida do objeto escopo do projeto e no apenas o valor da
fase de projeto propriamente dita
Pergunta: Seria inteligente desenvolver um projeto de baixo
custo, mas que gerar custos de manuteno maiores que as
receitas ou economias geradas pelo projeto?
Ex: Reduzo o investimento no projeto em R$ 9 mil pela excluso da reviso
final dos documentos, mas aumento o custo de manuteno em R$ 80 mil
durante o seu ciclo de vida. Na realidade a reduo de custos de R$ 9 mil na
fase de projeto aumentar o custo total em R$ 71 mil ao longo do ciclo de
vida do produto
45
Processos da Gerncia de Custos

Fase de
Monitorao e
Controle
1. Planejamento
do Gerenciamento
de Custos
4. Controlar
Custos
2. Estimar
Custos
3. Determinar
o Oramento
Planejamento
de Recursos
Fase de
Planejamento
46
23

O Gerenciamento de Custos inclui e trata os processos
necessrios para assegurar que o projeto ser concludo
dentro do oramento aprovado, a saber:
1. Planejamento do Gerenciamento de Custos: estabelecer as
polticas, procedimentos e documentao necessrios para o
planejamento, gerenciamento, gastos e controle de custos do projeto
2. Estimar Custos: elaborar uma aproximao dos custos dos
recursos necessrios para a concluso das atividades individuais do
projeto
3. Determinar o Oramento: agregar os custos estimados de
atividades individuais ou pacotes de trabalho e estabelecer uma
linha de base de custos
4. Controlar Custos: controlar as mudanas do oramento do projeto
e dos fatores que criam as variaes de custos em relao a LBC
47

Ciclo PDCA
Act
Ferramentas
&
Tcnicas
Do
SADAS
ENTRADAS
Plan
Check
48
24
Planejamento do
O principal benefcio e importncia do processo que
ele determina o direcionamento de como os custos do
projeto sero gerenciados ao longo de sua execuo
Entradas
Ferramentas &
Tcnicas
Plano de Gerenciamento do
Projeto
Julgamento de Especialistas
Termo de Abertura do
Projeto
Fatores Ambientais da
Empresa
Ativos dos Processos
Organizacionais
Tcnicas Analticas
Sadas
Plano de Gerenciamento de
Custos do Projeto
Reunies de Projeto
49

Entradas
Plano de Gerenciamento do Projeto
Define como executar, monitorar e controlar o projeto
Fornece a declarao do escopo do projeto que inclui as
bases para a oramentao (EAP detalhada), bem como a
lista de entregas e critrios de aceitao para a estimativa e
gerenciamento de custos
Cronograma e Plano de Gerenciamento de Cronograma que
define quando os custos acontecero
Plano de Gerenciamento de Pessoal
Registro de Riscos e Plano de Gerenciamento de Riscos
50
25

Entradas
Termo de Abertura do Projeto
Documento que formaliza a existncia do Projeto e autoriza o
GEPRO a iniciar a locao de recursos para o Projeto
Define os requerimentos para a provao do Projeto que
influenciaro no gerenciamento de custos do Projeto
Fatores Ambientais da Empresa

Estrutura e cultura organizacional da empresa
Condies do mercado informando que produtos, servios e
resultados esto disponveis nos mercados regional e global
Taxas de converso de moedas para custos de projetos com
suprimentos de pases de moedas diferentes
51

Entradas
Fatores Ambientais da Empresa (cont.)
Bancos de dados comerciais
Sistemas de informao para o gerenciamento de projetos, que
pode prever formas alternativa para o gerenciamento de custos
Ativos de Processos Organizacionais

Procedimentos de controle financeiro (previses de
desembolso, necessidades de financiamento etc)
Informaes histricas e lies aprendidas de projetos
anteriores
Banco de dados financeiros
Polticas e modelos de estimativa de custos e oramentao
52
26

Ferramentas & Tcnicas
Julgamento de Especialistas:
Especialistas guiados por informaes histricas
fornecem uma percepo valorosa sobre o
ambiente e informaes de projetos similares
anteriores
Anlises baseadas no conhecimento na rea de
aplicao, na rea de conhecimento, nas
disciplinas e nas indstrias apropriadas ao projeto
em questo devem ser usadas no desenvolvimento
do plano de gerenciamento de custos
53

Tcnicas Analticas:
O desenvolvimento do plano de gerenciamento de
custos pode envolver a escolha de opes
estratgicas para financiar o projeto como um
financiamento prprio, reinvestindo parte do lucro
prprio ou com captao externa de recursos
Os procedimentos e polticas organizacionais
podem influenciar a tcnica de anlise financeira a
ser escolhida na avaliao do investimento (VPL,
TIR, PP etc)
54
27

Reunies de Projeto:
O time de projetos pode realizar reunies
planejadas para o desenvolvimento do plano de
gerenciamento de custos
Os participantes devem ser o GEPRO, financiador
do projeto, membros principais da equipe de
projetos, stakeholders principais e responsvel
pelos custos do projeto entre outros
55

Sadas
Plano de Gerenciamento de Custos:
Faz parte do plano de gerenciamento do projeto e descreve
como os custos do projeto sero estimados, estruturados e
controlados e define como as alteraes de custo sero
gerenciadas
Pode estabelecer:
Nvel de preciso e unidades de medida
Ligaes com procedimentos organizacionais
Limites de controle e escalonamento
Regras de medio de eficincia (Valor Agregado)
Formatos dos relatrios e descrio dos processos
Valores para reservas de contingncia e gerenciamento
56
28
Plano de Gerenciamento de Custos

Limites de Escalonamento
Cronograma atrasado
Limite GEPRO
-10
Limite Comisso
Projeto
10
Cronograma adiantado
-5
Abaixo do Oramento
5
-5
10
Cronograma
Acima do Oramento
-10
Custo
Os limites devem ser estabelecidos no plano de gerenciamento
de custos do projeto e aprovados pela Gerncia Snior
57

Viso PMI
Consiste em elaborar uma aproximao dos custos dos
recursos necessrios para a concluso das atividades
individuais do projeto
Entradas
Ferramentas &
Tcnicas
Plano de Gerenciamento de Custos do

Projeto
Julgamento de Especialistas
Plano de Gerenciamento de Recursos

Humanos
Escopo do Projeto
Cronograma do Projeto
Estimativa Anloga
Estimativa Botton-up
Estimativa de 3 pontos
Anlise de Reservas
Custo da Qualidade
Fatores Ambientais da Empresa
Software para Gerenciamento de Projetos

Anlise de Proposta de Fornecedores
Estimativa de Custos das Atividades
Estimativa Paramtrica
Registro de Riscos do Projeto
Ativos dos Processos Organizacionais
Sadas
Bases das Estimativas de Custos das

Atividades
Revises dos Documentos do Projeto
Tcnicas de Deciso em Grupo
58
29

Viso Clssica
Estimar os custos de um projeto levantar o
custo total do projeto, tambm chamado de
investimento em capital no projeto
A estimativa de custos do projeto na viso
clssica corresponde a oramentao do
projeto na viso PMI
59
A Dinmica da
Estimativa Precisa
Estimar um projeto tentar predizer o tempo e
dinheiro necessrios para realiz-lo!
Fazer uma estimativa prever o futuro!
Como o futuro cheio de incertezas no
deveria ser surpresa quando uma estimativa der
errado!
Estimativas ruins no so boas para as partes
interessadas no projeto, pois elas orientam
decises de investimentos!
60
30
A Dinmica da
Estimativa Precisa
Projetos so nicos e quanto mais nicos mais
difcil fica estim-los!
Outros Fatores nicos e Imprevisveis:
Desconhecimento da equipe de projeto pelo
GEPRO (curva de aprendizagem: conhecimento X
produtividade = ???)
Desconhecimento de tecnologias novas que possam
impactar o projeto
Foras de escopo do projeto (quantidade e tamanho)
61
Erros Clssicos no
Processo de Estimativa
Dar Chutes no Elevador: dar valores (= palpites) sem o
detalhamentos mnimo necessrio, que podero ser usados para
tomadas de deciso (o primeiro valor o que fica gravado!)
Ex: Instalao de Planta de Cloro-Soda
Avaliao das ineficincias dos contratados

Tempo de
Durao
Durao Fixa
Limite de validade
Durao
Orientada a Recursos
da orientao de recursos
Quantidade de Recursos
62
31
Boas Prticas na
Realizao de Estimativas
Escolha as pessoas certas para realiz-las:
Conhecimento e experincia na atividade
Noo das prprias limitaes
Quem faz a estimativa deve se comprometer com
ela e acompanhar o trabalho na equipe de projeto
Caso quem fez a estimativa no faa mais parte da
equipe de projeto: o seu substituto deve validar o
trabalho anterior, solicitar as revises necessrias e
assumir o valor final como seu
63
Boas Prticas na
Realizao de Estimativas
Use a Experincia como Base da Estimativa:
No existem projetos idnticos, mas existem semelhanas
suficientes nos projetos realizados que podem ser usadas
nos projetos futuros
No Negocie com a Estimativa - Negocie com o

Equilbrio
As estimativas so avaliadas e surgem idias de reduzi-las,
na tentativa de encurtar prazos e diminuir custos
As estimativas baseadas no equilbrio custo-prazoqualidade: a reduo da estimativa passa pela alterao do
escopo que vlido se o objetivo continuar a sendo
atendido e se previamente negociado
64
32
Estimativa de Custos
em Funo da Fase do Projeto
Considera a evoluo dos projetos dentro de
seu ciclo de vida:
1. Estimativa de custo inicial com baixo nvel de
preciso
2.Oramentao detalhada: aps finalizados a
especificao do escopo e do detalhamento do
projeto
O risco do projeto inversamente

proporcional sua preciso!
65
Acurcia na Estimativa de Custos em

Funo da Fase do Projeto
ICEC (International Cost Engineering Council):
Classe
Fase
Fase (Ingls)
% Erro
Projeto Executivo
(Detalhado)
Definitive
+- 5%
II
Projeto Bsico
Capital Cost
+- 10 a 15%
III
Anteprojeto (Preliminar)
Appropriation
+- 15 a 20%
IV
Projeto Esquemtico
Schematic
+- 20 a 25%
Viabilidade (Conceitual)
Feasibility
+- 25 a 30%
VI
Ordem de Grandeza
Order of
Magnitude
> +- 35%
66
33

Associao Americana de Engenharia de Custos:
Classe
Fase
Fase (Ingls)
% Erro
Projeto Executivo
(Detalhado)
Definitive
- 5% a +15%
II
Projeto Bsico
Budget
- 15% a +30%
III
Ordem de Grandeza
Order of Magnitude
- 30% a +50%
Tcnicas de Estimativa de Custos (Kerzner - 2001):

Nvel da
EAP
Classe de Estimativa
Tipo de estimativa
% de erro
Ordem de grandeza
Paramtrica
-25% a +75%
2, 3
Estimativa oramentria
Analogia (Top-down)
-10% a +25%
4, 5, 6
Definitiva, detalhada
Bottom-up
-5% a +10%
67

Viso PMI
O erro das estimativas depende da fase de
desenvolvimento do projeto: nas fases iniciais
ele ser maior que nas fases mais tardias
Estimativa por ordem de magnitude:
Erro entre -50% e +100%
Estimativa definitiva:
Erro entre -10% e +15%
68
34
Estimar Custos
Entradas
Plano de Gerenciamento de Custos do Projeto (*)
Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos:
Define as caractersticas de cada funo bem como os
salrios e demais despesas de pessoal alm da previses de
reajuste salarial
Escopo do Projeto (*)

Declarao de Escopo
Estrutura Analtica do Projeto e seu Dicionrio
Cronograma do Projeto (*)

(*) Entradas ou Sadas de Processos anteriores j mencionados
69
Estimar Custos
Entradas
Registro de Riscos:
Riscos podem trazer ameaas ou oportunidades em relao
aos custos e cronograma do projeto
Devem ser valorizados e inclusos no oramento as reservas
para riscos visveis (reserva de contingncia) e invisveis
(reserva de gerenciamento) do projeto
Fatores Ambientais da Empresa (*)

Ativos de Processos Organizacionais (*)

70
35
Estimativa de Custos do Projeto

Julgamento de Especialistas (*)
Estimativa Anloga ou Top Down:
Usa-se estimativas de projetos anteriores similares como base
para a estimativa de custo do projeto corrente
bastante usada quando existe uma quantidade limitada de
informaes detalhadas sobre o projeto, como em suas fases
iniciais
So menos dispendiosas porm mais imprecisas!
So mais confiveis quando Os projetos anteriores so
realmente similares
Os estimadores devem ser especialistas em oramentao e ter
conhecimento de projetos similares
(*) Ferramentas & Tcnicas de Processos anteriores j mencionados
71

Estimativa Paramtrica ou Ordem de Magnitude:
Utiliza-se as caractersticas (parmetros) do projeto
em modelos matemticos para prever os custos do
projeto
So mais confiveis quando:
As informaes histricas usadas no desenvolvimento do
modelo forem precisas
Os parmetros do modelo forem facilmente quantificveis
O modelo for escalonvel e funcionar bem tanto para
projetos grandes quanto para os menores
72
36

Estimativa Paramtrica ou Ordem de Magnitude
(cont.):
tambm uma estimativa top-donw e mais exata
quando so usadas informaes histricas na
construo do modelo e quando os parmetros so
facilmente quantificados
Ex (1): Construo de 200 m2 de piso industrial
Valor Unitrio: R$ 2.000/m2 usado como parmetro!
Ex (2): Construo de uma Planta Qumica

Valor dos Equipamentos ca. de 30% do Valor Total!
73

Estimativa Bottom Up ou Composio:
oposta a Top-down: bem mais precisa porm requer
mais recursos e tempo, sendo bem mais lenta de ser
realizada
Envolve quantificar o custo das atividades individuais
dos pacotes de trabalho e depois agreg-los para obter a
estimativa total do custo do projeto
A preciso influenciada pelo tamanho e complexidade
das atividades individuais dos pacotes de trabalho:
atividades menores aumentam o custo da estimativa,
bem como sua preciso
74
37

Estimativa Bottom Up ou Composio (cont.):
Toma como base todas as etapas do projeto
Inclui todo o cronograma, informaes de recursos, oramento e
fluxo de caixa
So usadas para gerenciar o projeto e para avaliar o seu
desempenho
Exige grandes gastos de tempo e dinheiro!
75

Estimativa Bottom Up ou Composio (cont.):
$40,00 ($16,00 + $ 24,00)
$16,00 ($6,00 + $10,00)
$6,00 ($4,00 + $2,00)
$2,00
$4,00
$24,00 ($7,00 + $ 17,00)
$10,00 ($3,00 + $7,00)
$3,00
$7,00
$7,00 ($4,00 + $3,00)
$4,00
$3,00
$17,00 ($9,00 + $8,00)
$9,00
$8,00
76
38

Estimativa de 3 pontos:
Usa uma mdia ponderada das estimativas otimista,
pessimista e mais provvel da atividade
Anlise de Reservas:
Devem ser levantados e includos no oramento os custos para
os riscos visveis chamado de reserva de contingncia que
fazem parte da linha base de custos
Devem ser levantados e includos no oramento os custos para
os riscos invisveis chamado de reserva de gerenciamento que
no fazem parte da linha base de custos, mas so considerados
para fins de avaliao do investimento e necessidades de
financiamento
77

Custos da Qualidade:
Custos da qualidade devem ser levantados e includos no
oramento do projeto
Utilizao de Ferramentas Computadorizadas:

SWs de gerncia de projetos e planilhas eletrnicas
Ex: MS-Project
Anlise de proposta de fornecedores externos

Tcnicas de Deciso em Grupo
Envolve fazer brainstormings com pessoas com
experincia em custos e oramentao visando fazer
avaliaes de alto nvel
78
39

Exerccio de Fixao
Como se faz uma estimativa de custos de um
projeto que se encontra na fase de estudo de
viabilidade tcnica e econmica, quando no se
tem informaes precisas e detalhadas sobre os
recursos necessrios, os materiais e equipamentos
a serem instalados, as especificaes tcnicas a
serem usadas, o tamanho e layout das instalaes,
os custos de engenharia etc
79

Exerccio de Fixao
Resposta:
80
40

Sadas
Custo de cada atividade do projeto, no se detendo aos
custos de mo de obra, equipamentos e materiais, mas
tambm a:
Custos da qualidade
Custos para reservas de contingncia e gerenciamento
Custos para as previses para inflao
Custos da equipe de gerenciamento do projeto
Custos com treinamentos
Custos com Overheads
Custos de financiamento
Lucro (quando aplicvel)
81

Sadas
Bases que Suportam a Estimativa de Custos
Descrio do escopo da atividade
Bases, premissas, restries e memria de clculo
para a estimativa de custos da atividade
Indicao do erro esperado para a estimativa de
custos
82
41
Determinar o Oramento
o processo agregao de todas as estimativas de custos das
atividades individuais e pacotes de trabalho obtendo-se a linha
base de custo do projeto, que ser usada na avaliao de
performance do projeto
Entradas (*)
Ferramentas &
Tcnicas
Agregao de Custos
Linha Base de Custos
Escopo do Projeto
Sadas
Anlise de Reservas
Bases da Estimativa de Custos

Cronograma do Projeto
Julgamento de Especialista
Necessidades de Financiamento do
Projeto
Calendrio de Recursos
Registro de Riscos
Acordos de Fornecimento
Uso de Informaes Histricos

Reconciliao de Limites de
Financiamento
83
Entradas
Plano de Gerenciamento de Custos (*)
Escopo do Projeto (*)
Estimativas de Custos das Atividades (*)
Bases da Estimativa de Custos (*)
Cronograma do Projeto (*)
Calendrio de Recursos (*)
Registros de Riscos (*)
Acordos de Fornecimento: em geral so Contratos
Ativos dos Processos Organizacionais (*)
84
42
Agregao de Custos: por pacotes de trabalho de
acordo com a EAP dos nveis mais baixos para os mais
altos
Anlise de Reservas (*): incluir no oramento
Os custos para os riscos visveis chamado de reserva de
contingncia que fazem parte da linha base de custos
Os custos para os riscos invisveis chamado de reserva de
gerenciamento que no fazem parte da linha base de
custos, mas so considerados para fins de avaliao do
investimento e necessidades de financiamento
Julgamento de Especialistas (*)

(*) Ferramentas & Tcnicas de Processos anteriores j mencionados
85
Uso de Informaes Histricas:
O oramento total do projeto obtido por uma estimativa
detalhada (Bottom-Up) deve ser confrontado com estimativas
de alto nvel (analogia, paramtrica, etc), visando se fazer
uma verificao de conformidade
Ex: Para algumas indstrias o valor gasto no projeto (bsico e
detalhamento) fica em torno de 15% do valor total do investimento
Reconciliao de Limites de Financiamento

Os gastos reais devem ser reconciliados com os fundos
existentes, visando avaliar as necessidades de alterao de
cronograma ou a busca de novos financiamentos
86
43
Oramento e Linha Base de Custos

Oramento Projeto
R$ 115
R$ 5
Linha Base de Custos
R$ 110
Reserva de Gerenciamento
Projeto
R$ 100
Reserva de Contingencia
Contas de Controle
R$ 50
Pacotes de Trabalho
R$ 30
R$ 10
Atividades
R$ 10
R$ 50
R$ 20
R$ 10
R$ 10
87
Sadas
100
Desembolso Acumulado
Linha Base de Custos:

Curva S (Curva de
Desembolso Acumulado)
Necessidades de
Financiamento do Projeto
Revises dos
Documentos do Projeto
(Plano de Gerenciamento
de Custos, Cronograma,
Escopo etc)
Curva de Desembolso ou
Curva S
Valor
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1
Tempo
10
11
12
Tempo
88
44
Oramento do Projeto
Sadas
Fluxo de Caixa do Projeto (fluxo de
desembolso): associa os custos de cada
atividade ao cronograma do projeto
Custo por Semana
Atividade
Semana
01
Semana
02
Semana
03
Semana
04
Total
$ 2,00
$ 3,00
$ 2,00
$ 8,00
$ 15,00
$ 4,00
$ 2,00
$ 9,00
$ 4,00
$ 19,00
$ 1,00
$ 1,00
$ 1,00
$ 2,00
$ 5,00
$ 3,00
$ 8,00
$ 3,00
$ 5,00
$ 19,00
Total
$10,00
$ 14,00
$ 15,00
$ 19,00
$ 58,00
89
Custos de MO, Equiptos e Materiais
Exerccio de Fixao
O projeto Z possui 3 atividades que consomem os
seguintes recursos:
Recursos Humanos
Atividade
Especialidade
A
B
Tempo (hs)
Custo (R$/h)
Pedreiro
24
R$ 10,00
Pedreiro
40
R$ 10,00
Servente
40
R$ 5,00
Eletricista
24
R$ 12,00
Encanador
24
R$ 10,00
90
45
Exerccio de Fixao
seguintes recursos:
Equipamentos
Atividade
Equipamento
Tempo (hs)
Aluguel (R$/h)
A
B
Escavadeira
100
R$ 1.500,00
Betoneira
100
R$ 70,00
91
Exerccio de Fixao
seguintes recursos:
Materiais
Atividade
Material
Quantidade
Unidade
Custo (R$/Unid)
A
B
C
Cimento
Ferro
1.000
100
sacos
R$ 10,00
Kg
R$ 15,00
Calcular a estimativa de custos de cada atividade e o

oramento do projeto.
92
46
Exerccio de Fixao
Resultados:
Atividade
A
B
Recursos Humanos
Especialidade
Tempo (hs)
Custo (R$/h)
Pedreiro
24
R$ 10,00
Pedreiro
40
R$ 10,00
Servente
40
R$ 5,00
Eletricista
24
R$ 12,00
Encanador
24
R$ 10,00
Custo Total (R$)
Total
93
Exerccio de Fixao
Resultados:
Equipamentos
Atividade
Equipamento
Tempo (hs)
Custo Total (R$)

Aluguel (R$/h)
A
B
Escavadeira
100
R$ 1.500,00
Betoneira
100
R$ 70,00
Total
94
47
Exerccio de Fixao
Resultados:
Atividad
e
Materiais
Material
Quantidade
Unidade
Custo Total
(R$)
Custo (R$/Unid)
A
B
Cimento
Ferro
1.000
100
sacos
R$ 10,00
Kg
R$ 15,00
Total
95
Exerccio de Fixao
Resultados: Estimativa de Custos das
Atividades e Oramento do Projeto
Oramento do Projeto
Atividade
Mo de Obra
Equipamentos
Custo Total (R$)

Materiais
A
B
C
Total (R$)
96
48
Controlar Custos
Consiste em medir se existem varincias de custo em relao ao plano original
(linha base de custos) e se essas varincias requerem aes corretivas, visando
garantir que estouros nos custos de atividades ou pacotes de atividades no
ultrapassam o oramento total do projeto, nem o financiamento aprovado
Entradas (*)
Plano de Gerenciamento do Projeto
Necessidades de Financiamento do Projeto
Relatrio de Performance das Atividades
Ferramentas &
Tcnicas
Sadas
Gerenciamento do Valor Agregado
Informaes de Performance do Projeto
Medies de Performance do Projeto
Previses de Custo do Projeto
Previses ao Final do Projeto
Mudanas Requeridas
ndice de Performance para Completar o

Projeto
Revises do Plano de Gerenciamento do

Projeto
Software de Gerenciamento de Projeto
Anlise de Reservas
Previses dos Ativos dos Processos

Organizacionais
97
Controlar Custos
Entradas
Plano de Gerenciamento do Projeto (*)
Linha Base de Custos (Curva S ou Curva de Desembolso
Acumulado)
Necessidades de Financiamento do Projeto (*)

Relatrio de Performance das Atividades:
Relatrio de Progresso Fsico das Atividades
Relatrio de Custo Real incorrido e contabilizado em cada
atividade
Ativos dos Processos Organizacionais (*)

98
49
Controlar Custos
Muitos GEPROs gerenciam os custos atravs da
comparao dos valores planejados e reais e tendem a tirar
concluses imprecisas em relao ao andamento do
cronograma. Entretanto tal comparao nada evidenciar
em relao aos custos
Faz-se necessrio introduzir uma nova varivel chamada de
Valor Agregado que representa o trabalho realmente
executado no campo expresso em termos de valor
planejado
99
Controlar Custos
A Tcnica do Valor Agregado (TVA) utiliza a linha base de
custos e integra custos, cronograma (tempo) e escopo (trabalho
executado) e pode ser usada para prever a performance ou o
desempenho do projeto em relao a custos e prazos
Medio do Desempenho do Projeto:
Anlises de Variao de Custo e Prazo no momento de
controle
Anlises das Tendncias de Custo e Prazo ao final do
Projeto
100
50
Controlar Custos
A Importncia da Tcnica do Valor Agregado
Fundamentos histricos
Necessidade de padronizao de linguagem sobre evoluo e
desempenho dos Projetos para fins de pagamento de contratos
Facilidade de entendimento e implementao da TVA:
Com apenas 4 variveis pode-se controlar o desempenho atual do projeto
e prever a evoluo de custos e prazos ao final do projeto
2 variveis vem ao se finalizar os processos de Planejamento quando se
gera o oramento do projeto (Valor Planejado e Oramento no Trmino)
2 variveis vem no momento de controle do projeto:
Custo Reais acumulados contabilizados at aquela data (relatrio da Contabilidade)
Valor Agregado acumulado at aquela data (relatrio de Progresso Fsico no campo)
101

Tcnica do Valor Agregado
Glossrio de Termos:
Sigla e Nome
Interpretao
VP: Valor Planejado
Valor planejado acumulado das atividades e

pacotes de trabalho at a data de controle
VA: Valor Agregado
Valor planejado acumulado das atividades e

pacotes de trabalho realmente executados no
campo at a data de controle
CR: Custos Reais
Custo real acumulado contabilizado no projeto

para realizao das atividades e pacotes de
trabalho at a data de controle
ONT: Oramento no Trmino
Valor da Linha Base de Custos do projeto
102
51

Interpretao Grfica da TVA
ONT
Linha de Base
CR
VP
VA
103

Glossrio de Termos:
Sigla e Nome
ENT: Estimativa no Trmino
Interpretao
Valor total esperado do Projeto na sua concluso
EPT: Estimativa para Trmino Valor a ser ainda gasto necessrio para finalizar
o projeto a partir de uma determinada data de
controle
VNT: Varincia no Trmino
Quanto acima ou abaixo do oramento se espera

atingir no encerramento do projeto
104
52

ENT
EPT
Variao de Custo
Linha de BaseProjetado (VNT)
ONT
CR
VP
VA
105

Frmulas e Interpretaes:
Nome e Sigla
Frmula
Interpretao
Varincia de Custo (VC) VC = VA - CR
VC > 0: Custo real menor que o orado

VC < 0: Custo real maior que o orado
Varincia de Prazo
(VDP)
VDP = VA - VP
VDP > 0: Cronograma adiantado

VDP < 0: Cronograma atrasado
ndice de Desempenho
de Custo (IDC)
IDC = VA/CR
IDC > 1: agrega-se mais do que custa

(fundos suficientes)
IDC < 1: agrega-se menos do que custa
(fundos insuficientes)
ndice de Desempenho
de Prazos (IDP)
IDP = VA/VP
IDP > 1: progresso maior do que se espera

(projeto adiantado)
IDP < 1: progresso menor do que se espera
(projeto atrasado)
106
53

ENT
EPT
ONT
Linha de Base
CR
VP
Variao de Custo
Variao de Prazo
VA
Variao de Tempo
107

Nome e Sigla
Frmula
Estimativa no Trmino ENT = ONT/IDC

(ENT)
Existem vrias formas
de estimativa da ENT
ENT = CR + EPT
ENT = CR + (ONT VA)

Interpretao
o oramento corrigido pela taxa
de gastos. Usada se nenhuma
varincia de custos aconteceu ou
se continuaremos na mesma taxa
de gastos
o custo real mais uma nova
estimativa do trabalho que ainda
falta. Usada quando no mais se
acredita no oramento inicial
o custo real mais o oramento
remanescente. Usada quando as
varincias ocorridas so atpicas
108
54

Nome e Sigla
Frmula
Interpretao
Estimativa no Trmino ENT = CR + (ONT VA)/IDC

(ENT)
Existem vrias formas
de estimativa da ENT
o custo real mais o

oramento remanescente
corrigido pela performance.
Usada quando as varincias
ocorridas so tpicas
Estimativa para o
Trmino (EPT)
EPT = ENT - CR
quanto mais o projeto

custar a partir de uma data
Varincia no Trmino
(VNT)
VNT = ONT - ENT
Quanto acima ou abaixo do

oramento o projeto
finalizar
109

ENT
EPT
Variao de Custo
Linha de BaseProjetado (VNT)
ONT
CR
VP
Variao de Custo
Variao de Prazo
VA
Variao de Prazo
Projetado
Variao de Tempo
110
55

Exerccio de Fixao
1) Avaliando-se um determinado projeto pela
tcnica do valor agregado, obteve-se os
seguintes dados ao final do 3 ms:
Valor planejado (VP): R$ 2.200
Valor agregado (VA): R$ 2.000
Custo Real (CR)
: R$ 2.500
Oramento ao trmino (ONT): R$ 10.000
Pergunta-se:
111

Exerccio de Fixao
A. Qual a variao de prazo (VDP) do projeto? O
projeto est adiantado ou atrasado? Porqu?
B. Qual o ndice de Desempenho de Custos (IDC)
do projeto e como est a performance de custo at
agora?
C. Qual a Variao de Custos (VC)?
D. Qual a Estimativa no Trmino (ENT) para o
projeto e o que ele representa?
112
56

Exerccio de Fixao - Resultados
A. Qual a variao de prazo (VDP) do projeto? O
projeto est adiantado ou atrasado? Porqu?
B. Qual o ndice de Desempenho de Custos (IDC) do

projeto e como est a performance de custo at
agora?
113

Exerccio de Fixao - Resultados
C. Qual a Variao de Custos (VC)?
D. Qual a Estimativa no Trmino (ENT) para

o projeto e o que ele representa?
114
57

Exerccio de Fixao
2) Construo de muro ao redor de um terreno
Terreno quadrado com oramento de R$ 1.000 por
lado, a ser realizado um de cada vez, com durao
planejada de 1 dia por lado
Hoje o final do terceiro dia e o andamento do
projeto :
Atividade
Lado 1
Dia 1
Dia 2
Dia 3
I------F
Lado 2
Dia 4
Posio ao Final do 3o. dia

Finalizado; Gasto: R$ 1.000
I-------
Lado 3
---F
I---
Lado 4

50% finalizado; Gasto: R$ 600
No iniciado
115

Exerccio de Fixao
Calcular as variveis e interpretar os resultados (1/2):
VAR
Clculo
Interpretao
VP
VA
CR
ONT
VC
IDC
116
58

Exerccio de Fixao
VAR
Clculo
Interpretao
VDP
IDP
ENT
EPT
VNT
117

Exerccio de Fixao
Terreno quadrado com oramento de R$ 1.000 por
lado, a ser realizado um de cada vez, com durao
planejada de 1 dia por lado
Hoje o final do terceiro dia e o andamento do
projeto :
Atividade
Lado 1
Dia 1
Dia 2
Dia 3
I------F
Lado 2
Lado 3
Lado 4
Dia 4
Posio ao Final do 3o. dia

I---F
Finalizado; Gasto: R$ 900
I---
50% finalizado; Gasto: R$ 1.000

I---
75% finalizado; Gasto: R$ 300

118
59

Exerccio de Fixao
VAR
Clculo
Interpretao
VP
VA
CR
ONT
VC
IDC
119

Exerccio de Fixao
VAR
Clculo
Interpretao
VDP
IDP
ENT
EPT
VNT
120
60
Controlar Custos
ndice de Performance para Completar o Projeto
o trabalho que falta ou oramento remanescente dividido
pelos fundos remanescentes
IPCP = (ONT VA) / (ONT CR)
Caso no seja mais vivel atingir o ONT pode-se trabalhar com
o ENT para o clculo do IPCP: IPCP = (ONT VA) / (ENT CR)
IPCP = 1 trabalho que falta igual ao dinheiro remanescente
IPCP > 1 trabalho que falta maior que o dinheiro
remanescente (fundos insuficientes)
IPCP < 1 trabalho que falta menor que o dinheiro
remanescente (fundos suficientes)
121
Controlar Custos
Software de Gerenciamento de Projetos (*)
Anlise de Reservas (*):
Durante a execuo do projeto os riscos visveis e invisveis
vo acontecendo (ou no). Deve-se revisar a EAP e os
custos totais incluindo-os (ou retirando-os) e caso
necessrio buscar aprovao de budget adicional para o
projeto (ou liberando fundos disponveis para outro projeto)
Portanto o ciclo PDCA acontece ao longo de toda a
execuo do projeto que faz com que novas previses de
custo e prazo sejam realizadas a cada momento de controle
122
61
Cuidados na Medio do
Progresso do Projeto
Premissa bsica: O projeto est dividido em pacotes
pequenos de atividades fceis de medir e controlar
Uma atividade s est 100% concluda se obedecer
aos critrios de aceitao da mesma
Erros de avaliao do andamento de tarefas similares:
avaliar bem se realmente exigem o mesmo esforo
Ex: Gerao de 100 desenhos, onde 70% so de complexidade
baixa e 30% so bastante complexos. Elaborar 30 desenhos
no complexos no representa 30% de andamento fsico
123
Cuidados na Medio do
Progresso do Projeto
Gerenciamento por Exceo:
Concentra-se na manuteno das tarefas do
caminho crtico do projeto dentro do prazo,
ignorando as tarefas no crticas
Atrasos de tarefas no crticas podem levar a uma
concentrao de recursos ao final do projeto de
profissionais com pouca ou nenhuma experincia
no projeto, gerando consequencias danosas ao
cronograma e ao custo do projeto
124
62
Controlar Custos
Sadas
Informaes da Performance do Projeto
Previses de Custo
Mudanas Requeridas
A anlise da performance do Projeto pode resultar em
necessidade de solicitar mudanas na linha base de custos ou
em outros componentes do plano de gerenciamento do projeto
Revises do Plano de Gerenciamento do Projeto

Revises de Documentos do Projeto
Revises dos Ativos dos Processos Organizacionais
125
Seleo de Projetos
Conceitos Bsicos
Como os recursos so limitados, faz-se
necessrio verificar a viabilidade tcnica e
econmica dos projetos, visando garantir que
eles atendem condies de mercado e
tecnolgicas, requisitos tcnicos e de
segurana e finalmente iro criar valor para a
empresa ou para o investidor
Algumas empresas tm critrios de seleo
bem definidos, sejam objetivos, subjetivos,
quantitativos, qualitativos
126
63
Seleo de Projetos
Conceitos Bsicos
Os mtodos de seleo de projetos podem ser
numricos e no-numricos
Mtodos no-numricos:
Ex (1): necessidade imperiosa de realizar um
projeto, como reduzir o consumo de eletricidade
em 20% para evitar o apago
Ex (2): necessidade competitiva de realizar um
projeto para enfrentar um competidor
Mtodos numricos: consistem em elaborar

e comparar indicadores financeiros
127
Seleo de Projetos
A Razo do Investimento
Um investidor (pessoa ou empresa) arrisca
o seu dinheiro num projeto caso ele tenha
uma boa expectativa de aumentar o valor do
seu dinheiro com o tempo, ou ter retorno
(rentabilidade)
Investimento: uma taxa de retorno comprada
Financiamento: uma taxa de retorno vendida
128
64
Seleo de Projetos
O Retorno Financeiro
O retorno como o dinheiro se valoriza
no tempo e a principal varivel estudada
em Finanas
Ao retono sempre est associado um
sacrifcio da liquidez ou do tempo e o risco
da oportunidade
Anagrama Chins: Risco e Oportunidade
Dito popular: quem no arrisca no petisca
129
Seleo entre Alternativas

de Investimento
Projeto: Compra de Sapato
Alt 1: R$ 100,00 vista
Alt 2: Entrada + 4 vezes mensais de R$ 20,00
Data
(dias
aps a
compra)
Saldo
Devedor
(R$)
Pagamento
(R$)
Saldo
Restante
(R$)
Rendimento
da Aplicao
10% am
(R$)
Saldo ao
Final do
ms
(R$)
0 (Hoje)
30 d
60 d
90 d
120 d
130
65
Seleo de Projetos
As tcnicas que utilizam o conceito do Fluxo
de Caixa Descontado (Discounted Cash Flow)
so as mais utilizadas:
Consiste no fluxo de caixa descontado pela taxa
de juros do mercado financeiro
O fluxo de caixa descontado porque todos

os valores, desde os investimentos iniciais at
os custos, despesas e receitas operacionais,
que ocorrem em datas diferentes, devem ser
referidos a uma mesma data
131
Seleo de Projetos
Fluxo de Caixa do Projeto
Presente
Representao Grfica
R2
R3
Rn
I1
VP = Valor Presente
I = Investimento (gasto = negativo)
VF = Valor Futuro
R = Retornos (recebimento = positivo)
n = Nmero de Perodos
i = Taxa de Juros
132
66
Seleo de Projetos
Ao se tomar a deciso de investir todos os
ganhos previstos (receitas) e todos os custos
a serem incorridos (gastos) devem ser
expressos em dinheiro no tempo
A Matemtica Financeira nos ajuda a
entender a valor do dinheiro no tempo ao
propor as equaes que levam os fluxos em
diversas datas para uma mesma data no tempo
133
Seleo de Projetos
Valor Presente (VP): representa o valor atual na data de
hoje de recebimentos e desembolsos futuros
Valor Futuro (VF): representa o valor de recebimentos e
desembolsos num momento futuro (aps a data de hoje)
Para se transformar valores futuros em valores presentes
utiliza-se a frmula:
VP = VF / (1 + i ) ^ n , onde:
VP: Valor Presente
VF: Valor Futuro
i: taxa de juros
n: perodo de tempo
Ex: Calcular o valor presente de R$ 100 que ser recebido daqui

a 1 ano com o juros de 10% a.a.
134
67
Seleo de Projetos
Tcnica do Valor Presente Lquido (VPL): representa
o valor atual do total de benefcios (recebimentos) menos
o total de custos em vrios perodos (inclui o
investimento no projeto)
Considera o fluxo de caixa do projeto descontado pelo custo de
capital da empresa ou do investidor
a tcnica mais importante pois:
Informa ao investidor quanto valor ser agregado ou destrudo de seu
capital/empresa ao se realizar o investimento proposto, considerando-se
que os fluxos futuros iro se realizar
Elimina o efeito do nmero de fluxos: o projeto que apresentar o maior
VPL ser o que mais agregar valor para o investidor
Convencionou-se trazer os fluxos para presente, pois temos

mais sensibilidade pelo valor do dinheiro agora que no futuro
135
Seleo de Projetos
Tcnica do Valor Presente Lquido (VPL):
VPL > 0 => investimento vivel (ser recuperado)
VPL < 0 => investimento invivel (no ser
recuperado)
Ex: Escolha entre 2 projetos:
A: VPL de R$ 45.000 com 3 fluxos anuais
B: VPL de R$ 85.000 com 6 fluxos anuais
136
68
Seleo de Projetos
Tcnica da Taxa Interna de Retorno (TIR):
representa a taxa de juros onde as entradas de
caixa sero iguais as sadas de caixa
a taxa de desconto que torna o VPL = 0
a taxa de desconto que iguala o valor presente das
receitas com o investimento inicial no projeto
Se TIR > custo de capital do investidor o projeto
atrativo do ponto de vista do retorno financeiro
Quanto maior o TIR maior o retorno do projeto em
relao ao investimento realizado
137
Seleo de Projetos
Tcnica da Taxa Interna de Retorno (TIR):
TIR > 0 no significa que o investimento vivel!
Ex (1): Escolha entre 2 projetos:
A: TIR de 21%
B: TIR de 15%
Ex (2): Projeto da compra do sapato vista ou a prazo.
Calcular o valor que as 2 alternativas se equivalem
financeiramente.
138
69
Seleo de Projetos
Tcnica do Perodo de Payback (PP): uma
aproximao do tempo necessrio para se
retornar o investimento inicial sem considerar o
valor do dinheiro no tempo
normalmente expresso em anos e calculado de
maneira muito simples
Desvantagem: no informa quanto o investidor
agregar ou destruir de valor nem a rentabilidade
do projeto em questo, pois no considera os fluxos
posteriores ao momento que houve retorno
139
Seleo de Projetos
Tcnica do Perodo de Payback (PP):
Perodo de retorno uma maneira de calcular o
risco de um projeto, principalmente num ambiente
de incerteza (inflao elevada, problemas
macroeconmicos regionais e globais etc)
Quanto mais rpido o retorno, menor o risco que o
projeto ter em relao ao retorno do investimento
realizado
Ex: Escolha entre 2 projetos:
A: PP de 6 meses
B: PP de 18 meses
140
70
Seleo de Projetos
Tcnica da Razo Custo/Benefcio (RCB):
representa a relao benefcios/custos para cada
projeto
Benefcios: receitas financeiras do projeto
Custos: investimento no projeto e operao
Benefcios/Custos > 1: benefcios maiores que
custos projeto vivel
Benefcios/Custos < 1: benefcios menores que
custos projeto invivel
141
Seleo de Projetos
Tcnica da Razo Custo/Benefcio (RCB):
Ex (1): Escolha entre 2 projetos:
A: RCB de 2,3
B: RCB de 1,7
Ex (2): Um RCB de 1,7 significa:

A: Os custos so maiores que os benefcios
B: O retorno de 1,7 vezes o investimento
C: O lucro de 1,7 vezes o investimento
D: Os custos so 1,7 vezes os benefcios
142
71
Clculo do VPL, TIR e Payback

Exerccio de Fixao
1) O projeto X ter investimento total estimado de R$
1.000 e ser realizado em 1 ano. Seus benefcios de
R$ 500/ano perduraro por 3 anos consecutivos aps
sua implantao. Considerando o custo de capital da
empresa de 10% a.a. e que o investimento e os
recebimentos so consolidados ao final de cada ano,
pede-se:
O fluxo de caixa do projeto X e o clculo do VPL
Provar que o TIR prximo de 23% aa
O clculo do perodo de payback
Avaliar se o projeto vivel do ponto de vista financeiro
143

Exerccio de Fixao
Resultado: Fluxo de Caixa do Projeto
Ano
Hoje
Investimento (R$)
Recebimentos (R$)
Fluxo de Caixa do Projeto (R$)
Legenda
Pagamentos e investimento:
negativo
Recebimentos:
positivo
144
72

Exerccio de Fixao
Resultado: Clculo do VPL (R$)
VP de -1.000 no Ano 1
VP de 500 no Ano 2
VP de 500 no Ano 3
VP de 500 no Ano 4
VPL Resultante
145

Exerccio de Fixao
Resultados: Teste do TIR de 23% a.a.
VP de -1000 no Ano 1 descontado a 23% aa
VP de 500 no Ano 2 descontado a 23% aa
VPL Resultante
146
73

Exerccio de Fixao
Resultados:
Clculo do perodo de payback:
Viabilidade do Projeto:
147
Seleo de Projetos
Exerccio de Fixao
2) Selecione o melhor projeto em funo do
resultado de cada tcnica de seleo a seguir:
Tcnica
Projeto A
Projeto B
VPL
R$ 95.000
R$ 75.000
TIR
13%
17%
Perodo Payback
16 meses
21 meses
RCB
2,8
1,3
Seleo
148
74
Seleo de Projetos
Exerccio de Fixao
3) Considerando os indicadores de viabilidade
de projetos abaixo, defina o melhor projeto
Projeto
VPL
(TR$)
TIR
(% a.a.)
Payback
(anos)
A
B
C
1.000
300
300
20
20
45
8
5
10
300
18
OBS: VPL e TIR descontados em 15 anos e custo de capital de 12 % a.a.

149
CONTATOS
Lus Carlos Sohler
E-mail: sohler@uol.com.br
Tels: (21) 8292-2323
(11) 5694-2512
150
75
BIBLIOGRAFIA
Guia PMBOK 5. Edio (2013), 4a. Edio (2008) e
3. Edio (2004)
VARGAS, Ricardo V. Gerenciamento de Projetos.
Rio de Janeiro: Brasport, 2002
VERZUH, Eric. MBA Compacto: Gesto de Projetos.
Rio de Janeiro: Campus, 2000
HELDMAN, Kim. Gerncia de Projetos: Guia para o
exame oficial do PMP. Rio de Janeiro: Campus, 2003
MEREDITH, Jack R.; MANTEL, Samuel J.
Administrao de Projetos: uma abordagem
gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 2003
151
BIBLIOGRAFIA
VARGAS, Ricardo. Anlise do Valor Agregado
em Projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2005.
CLELAND, David I.; IRELAN, Lewis R.
Gerncia de Projetos. Rio de Janeiro: Reichman $
Affonso Editores, 2002.
ANTHONY, Robert N & Reece, James S.
Accounting: text and cases. Homewood, 1989.
MAXIMIANO: Administrao de Projetos.
152
76
BIBLIOGRAFIA
MULCAHY, Rita: Cost Management, 2005.
VALLE, Jos A. do; GUERRA, Pedro Leon:
Gerenciamento de Custos.
SANTOS, Joel J.: Anlise de Custos. Atlas, 2005.
BERT, Dalvio J.; BEULKE, Rolando. Gesto
de Custos. Saraiva, 2006.
LEONI, George S.G.: Planejamento,
Implantao e Controle. So Paulo: 2 ed; Atlas,
1996.
153
BIBLIOGRAFIA
LOPES DE S, A.: Dicionrio de Contabilidade.
8 ed. So Paulo: Atlas, 1990.
MEGLIONI, Evandir. Custos. So Paulo: Makron
Books, 2001.
KERZNER, Harold. Project Management: a
System to Approach to Planning, Scheduling and
Controlling. New York: John Wiley & Sons, 2003.
154
77

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(-) Custos Fixos Totais

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(=) Lucro/Prejuzo Lquido

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