Managementul Resurselor Umane - 2009

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE – Curs universitar
MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE
DORU CÎRNU
5
CUPRINS
INTRODUCERE
TEMA 1
CONCEPTUL DE RESURSE UMANE
1. Resursele şi factorii de producţie
2. Resursele umane în contextul sistemului socio-economic global
3. Clarificări conceptuale. Managementul personalului sau managementul
resurselor?
4. Conţinutul activităţilor managementului resurselor umane
TEMA 2
FUNCŢIUNEA DE PERSONAL
1. Contextul organizaţional al managementului resurselor umane
1.1. Conceptul de organizare a întreprinderii
1.2 Conceptul de funcţiune şi componentele acesteia
2. Conţinutul funcţiunii de personal şi rolul ei în economia de piaţă
Profesionalitatea managementului resurselor umane
TEMA 3
GESTIUNEA PREVIZIONALĂ A PERSONALULUI
1. Necesitatea, factorii şi conţinutul gestiunii previzionale a personalului
2. Echilibrarea resurselor şi a capacităţilor umane
2.1. Orizontul şi obiectulgestiunii previzionale a personalului
2.2. Reglarea socială pe termen mediu
3. Operaţionalizarea gestiunii previzionale a personalului
3.1. Previziunea într-un univers economic şi social aleator

3.2. Mijloacele gestiunii previzionale
3.3. Responsabilităţile în domeniul gestiunii previzionale a
personalului
6
TEMA 4
RECRUTAREA PERSONALULUI
1. Strategia recrutării
2. Derularea recrutării
3. Costurile recrutării
TEMA 5
GESTIUNEA CARIERELOR
1. Aprecierea salariaţilor
1.1. Necesitatea, conţinutul şi scopul evaluării personalului
1.2. Metode de apreciere a personalului
1.3. Periodicitatea întreţinerii de apreciere

1.4. Implementarea sistemului de apreciere
1.5. Funcţionarea sistemelor de apreciere a personalului
2. Dezvoltarea resurselor umane
2.1. Planul de dezvoltare a personalului de conducere
2.2 Potenţialul uman total al întreprinderii
2.3 Ierarhizarea şi selecţia potenţialelor umane
2.4 Elaborarea planului de dezvoltare a carierelor
2.5 Planul de dezvoltare a personalului de execuţie
2.6 Dificultăţi de realizare a planurilor de dezvoltare a
resurselor umane
TEMA 6
COMUNICAREA INTERNĂ
1. Procesul, etapele şi tipurile comunicării
2. Rolul comunicării în rezolvarea principalelor categorii de probleme
TEMA 7
MOTIVAŢIA PERSONALULUI
1. Noţiuni generale despre motivaţie;

2. Motivaţia pentru muncă;
3. Teorii motivaţionale.
Bibliografie
7
INTRODUCERE
Problematica tratată în lucrarea de faţă se circumscrie domeniului vast şi

deosebit de complex al managementului resurselor umane, domeniu care este de
o maximă actualitate şi care are multiple implicaţii amplificate de practica
managerială din ţara noastră. Conceput şi structurat astfel, cursul vine ca un
sprijin şi un sfătuitor în elaborarea propriei strategii de resurse umane pentru
orice organizaţie economică şi socială. El nu oferă modele bune sau rele, în
schimb prezintă studenţilor de la învăţământul la distanţă cunoştinţe de bază în
domeniul resurselor umane.
Fără să abordeze o tratare exhaustivă a managementului resurselor
umane, principalele probleme dezbătute se referă la: clarificări conceptuale
privind resursele umane în contextul factorilor de producţie; funcţiunea de
personal a întreprinderii ca funcţiune specializată a domeniului resurselor
umane ; gestiunea previzională a personalului la nivel de întreprindere;
recrutarea personalului; gestiunea carierelor; comunicarea internă, motivaţia
personalului.
8
TEMA 1
CONCEPTUL DE RESURSE UMANE
CONŢINUT:
1. Resursele şi factorii de producţie;
2. Resursele umane în contextul sistemului socio-economic
global;
3. Clarificări conceptuale;
Rezumat:
Tema de început a acestui material prezintă noţiunea de resursă în
general şi principalele categorii de resurse ce stau la baza iniţierii şi derulării
oricărei activităţi. Din rândul acestora este evidenţiată resursa umană, singura
cu rol activ de care depinde antrenarea celorlalte resurse. Alături de această
noţiune este devoalată şi dezvoltată şi sintagma „managementul resurselor
umane” cu clarificările necesare care să o delimiteze în raport cu aceea de
„management al personalului”.
1. Resursele şi factorii de producţie
În desfăşurarea activităţilor socio – economice şi sociale societatea

dispune de două categorii de resurse: primare şi derivate.
Resursele primare sunt reprezentate de :
- potenţialul demografic cu componenta sa cea mai importantă din punct de
vedere economic, resursele de muncă, adică resursele umane;
- potenţialul de resurse naturale.
Resursele derivate sunt formate pe baza şi cu ajutorul resurselor primare
(maşini, utilaje, instalaţii tehnologice, cunoştinţele şi experienţa ştiinţifică şi
tehnică).
Existenţa şi utilizarea concomitentă a celor două categorii de resurse stă la
baza proceselor economice, fiecare avându-şi rolul său în derularea acestora.
Resursele naturale primare şi derivate (maşini, utilaje, instalaţii
tehnologice) reprezintă condiţia materială iniţială a desfăşurării oricărei activităţi
economice. Fără existenţa acestora, procesele economice ar fi lipsite de baza
materială şi deci, procesele respective nu ar putea avea loc.
Resursele umane atât cele primare (resursele de muncă), cât şi cele
derivate (cunoştinţele ştiinţifice şi experienţa de muncă a oamenilor), prin
acţiunea lor concretă şi prin activitatea complexă ce o desfăşoară, pun în valoare
resursele materiale. Fără intervenţia activă a omului, resursele materiale rămân
pur şi simplu inerte, ca potenţial suport al unor posibile procese economice. În
acest sens, resursele umane joacă rol activ, de punere în valoare a potenţialului
material din societate.
Cele două categorii de resurse – materiale şi umane – indiferent de gradul
lor de folosire sau nefolosire au un caracter limitat, de unde şi necesitatea utilizării
lor cu maximă eficienţă. Sub raportul utilizării lor în timp, se remarcă faptul că
9
resursele materiale pot fi stocate şi puse în operă atunci când nevoile sociale
impun şi posibilităţile tehnice şi economice permit acest lucru.
Resursele umane reprezintă însă o categorie de resurse perisabile a căror
neutilizare în timp reprezintă o pierdere socială care nu mai poate fi recuperată.
Aşadar, activitatea economică, privită ca suport al existenţei şi dezvoltării
societăţii, trebuie să se realizeze în condiţii de utilizare raţională şi eficientă a
factorilor de producţie : natura, munca şi capitalul.
Munca este factorul activ şi determinant al producţiei. Ea poate fi
definită ca fiind procesul ce are loc între om şi natură, prin care omul mijloceşte,
reglementează şi controlează prin acţiunea sa, schimbul de materii dintre el şi
natură în cadrul unor relaţii sociale. Punând în mişcare organele corpului său şi
mijloace de muncă, omul acţionează asupra naturii, asupra materiei şi forţelor
ei, îşi cheltuieşte forţa fizică şi intelectuală şi transformă obiectele şi forţele
naturii în produse necesare pentru satisfacerea trebuinţelor sale.
Ca activitate umană, munca presupune producerea şi folosirea mijloacelor
de muncă, mijloace care se perfecţionează continuu.
Din punct de vedere biomedical, principalele componente care asigură
realizarea muncii profesionale (cinetica metabolică şi coordonatoare), diferenţiază
mai multe variante de muncă : muncă de forţă, muncă grea, muncă uşoară, muncă
de precizie, muncă de îndemânare, muncă fizică, muncă intelectuală, muncă în
poziţia aşezat, muncă în poziţia ortostatică, muncă în poziţii incomode.
Cunoaşterea formelor de muncă profesională, a modalităţilor posturale şi
gestuale specifice de prestare sau a condiţiilor ambientale ale locului de muncă,
asigură suportul teoretic pentru organizarea ştiinţifică a proceselor de muncă,
astfel încât activitatea profesională să se desfăşoare în echilibru biologic.
Capitalul, ca factor de producţie ,reprezintă totalitatea mijloacelor
materiale şi financiare destinate activităţilor economice necesare societăţii, prin
folosirea căruia se obţin bunuri, lucrări şi servicii.
Orice activitate economică şi socială implică participarea tuturor factorilor
de producţie. Natura, volumul, structura şi calitatea factorilor de producţie depind
de felul şi dimensiunile activităţii desfăşurate, de capacitatea factorului uman de a
valorifica eficient mijloacele materiale, financiare şi energetice disponibile.
Realizarea oricărei activităţi umane, deci şi cea economică, necesită
acţiuni de programare, organizare şi coordonare la diferite nivele ale structurilor
de concepţie şi producţie, care fac obiectul acţiunilor managementului structurilor
respective. În cadrul acţiunilor de management, un loc important îl ocupă
managementul resurselor umane.
În contextul structurii ştiinţifice a avuţiei naţionale, resursele umane sau

potenţialul uman, reprezintă componenta esenţială a acesteia.
Astfel, avuţia naţională, ca sistem macroeconomic, este structurată pe 4
subsisteme: resurse umane, resurse naturale, resurse materiale acumulate,
potenţial creativ al naţiunii.
Resursele umane sau potenţialul de muncă reprezintă

componenta fundamentală a sistemului avuţiei naţionale, de care depinde
antrenarea tuturor celorlalte subsisteme din cadrul acesteia.
La nivel naţional, singura sursă de alimentare a resurselor umane o

reprezintă populaţia totală a ţării. Acest subsistem, este structurat pe următoarele
componente:
10
a) populaţia activă, din care:
 populaţia ocupată;
 populaţia neocupată (şomerii);
 populaţia în curs de pregătire şcolară;
b)populaţia inactivă, din care:
 copiii;
 populaţia inaptă de muncă;
 pensionarii;
 populaţia casnică.
Resursele naturale sunt reprezentate de pământ, suprafaţa ţării şi

resursele solului, având ca elemente: fondul funciar, fondul forestier, fondul de
vânătoare şi pescuit, rezerva de substanţe minerale utile, resursele de apă şi
potenţialul hidrografic, platforma maritimă continentală.
Resursele materiale acumulate reprezintă rezultatele activităţii umane

anterioare, materializate în bunuri create de generaţii, în decursul anilor .
Ele sunt alcătuite din: fonduri fixe din sfera producţiei şi serviciilor, stocuri
de rezerve materiale din producţie şi servicii, inventar casnic al populaţiei,
mijloace financiare.
Această categorie de resurse reprezintă suportul tehnico-material
esenţial pentru desfăşurarea întregii activităţi economico-sociale, pentru
asigurarea unui nivel de trai decent al populaţiei.
Resursele potenţialului creativ al naţiunii reprezintă procesul de ridicare
a calităţii pregătirii forţei de muncă, procesul de cercetare ştiinţifică, dezvoltare
tehnologică şi proiectare, procesul de creare a culturii materiale şi
spirituale, care se încorporează în bunuri sau în oameni şi contribuie la sporirea
dimensiunilor avuţiei naţionale.
În structura subsistemului potenţialului creativ al naţiunii se regăsesc:
 potenţialul instrucţiei publice;
 potenţialul ştiinţific, tehnologic şi de
proiectare;
 potenţialul culturii şi civilizaţiei;
 stocul de informaţii.
Subsistemul resurselor umane este singurul subsistem cu rol activ.

El este subsistemul care le antrenează pe celelalte şi de care depinde
funcţionalitatea şi eficienţa acestora.
Potenţialul creativ al naţiunii este indisolubil legat de resursele umane,
toate componentele potenţialului creativ fiind caracteristici atributive ale
resurselor umane. Aşadar, din punct de vedere teoretic, subsistemul potenţialului
creativ al naţiunii face parte integrantă din subsistemul resurselor umane, fiind
principala latură calitativă a acestora.
Dimensiunile şi structura resurselor umane depind de:
a) factori demografici:
 politica demografică naţională;
 planingul familial;
 natalitatea;
 mortalitatea.
b) factori socio-economici:
 compatibilitatea pregătirii profesionale cu cerinţele
sociale exprimate pe piaţa muncii;
11
 nivelul de trai;
 speranţa medie de viaţă.
Analizând conexiunile de bază dintre componentele sistemului

macroeconomic “avuţia naţională” sugerate de, se pot formula următoarele
concluzii principale:
1 .Subsistemul resurselor umane are rol de factor motrice, în stare activă

sau în stare latentă care, acţionând asupra resurselor naturale, pe baza propriei
experienţe amplificată de valorificarea stocului de informaţii în sistemul instrucţiei
publice, în potenţialul ştiinţific şi tehnologic, în potenţialul culturii şi
civilizaţiei, a creat şi creează în permanenţă resursele materiale care s-au
acumulat şi se acumulează generaţie de generaţie.
2. Subsistemul resurselor naturale, puse în valoare de resursele umane, pe

baza propriei experienţe dar şi a însuşirii de cunoştinţe noi prin intermediul
potenţialului creativ al naţiunii, au permis crearea resurselor materiale ce s-au
acumulat de-a lungul anilor sub diferite forme, dintre care cea principală este
aceea de fonduri fixe — mijloace de producţie.
3.Subsistemul resurselor materiale acumulate, reprezintă rezultatul

punerii în valoare a resurselor naturale de către resursele umane potenţate şi de
resursele creative ale naţiunii, rezultând din valorificarea naturii, mijloace şi
instrumente de lucru, materii prime, materiale, combustibili, mijloace financiare şi
inventar casnic al populaţiei care, sub forma acumulată contribuie la nivelul de
cultură şi civilizaţie al societăţii.
4.Subsistemul potenţialului creativ al naţiunii este rezultatul acumulărilor în

cultura şi civilizaţia societăţii a gradului de instruire şi de ocupare a resurselor
umane precum şi a calităţii resurselor materiale acumulate ca urmare a punerii
în valoare a resurselor naturale.
3. Clarificări conceptuale. Managementul personalului sau

managementul resurselor umane?
Atât în teoria cât şi în practica economică se întâlnesc tot mai frecvent

termenii de „resurse umane" şi „personal", cu sintagmele
derivate„managementul resurselor umane", respectiv „management de personal".
De multe ori, folosirea lor este neadecvată.
Cu toate similarităţile dintre cei doi termeni, diferenţele sunt
substanţiale, iar folosirea lor corectă necesită o clarificare corespunzătoare.
Reluând ceea ce s-a arătat deja, subliniem că prin „resurse umane"
înţelegem rezerva pe care o are societatea la un moment de referinţă şi care este
disponibilă sistemului economic pentru a fi utilizată în diferite ramuri, ca fiind
aptă să desfăşoare o suită de activităţi dintre cele mai variate.
Cât priveşte termenul de personal, acesta este sinonim cu sintagma
„personal angajat" sau „personal salariat", adică cel care este încadrat într-un
serviciu prin contract de muncă şi care, în schimbul forţei sale de muncă,
primeşte un salariu.
12
Deci, termenul de personal are o sferă de cuprindere mult mai limitată
decât cel de resurse umane, referindu-se numai la populaţia activă aptă de muncă
şi care este încadrată într-un serviciu, adică populaţia ocupată.
Dacă termenul de personal are o accepţiune restrânsă la nivelul unei
organizaţii, deci la nivel microeconomic, termenul de resurse umane are o
accepţiune mai largă, cu un conţinut bivalent:
• la nivel macroeconomic - are sensul şi conţinutul explicat

anterior;
• la nivel microeconomic are sens şi conţinut mai larg decât
cel de personal deoarece se referă:
- atât la resursele proprii constituite din personal angajat,

- cât şi la resursele exogene - resurse pentru nevoile ulterioare
ale organizaţiei şi care urmează să devină „personal" prin
angajare într-un viitor mai mult sau mai puţin
îndepărtat, precum şi personal propriu care poate fi
disponibilizat temporar sau definitiv, parţial sau total
(şomaj tehnic, şomaj temporar, şomaj definitiv sau parţial
prin restrângerea de activitate, şomaj total - prin închiderea-
lichidarea unităţii).
În lucrarea de faţă, referirile la noţiunile de „management de

personal", respectiv „managementul resurselor umane" vor viza
accepţiunile la nivel microeconomic.
Diferenţa dintre cei doi termeni conferă şi managementului
dimensiuni corespunzătoare, cele două sintagme având la rândul lor mai multe
particularităţi.
Managementul de personal este orientat pe forţa de muncă si este direct

preocupat de:
• angajaţii întreprinderii: recrutarea şi instruirea lor,
procedurile de plată a angajaţilor;
• explicarea a ceea ce aşteaptă managerii de la ei;
• justificarea acţiunilor managerului;
• satisfacerea nevoilor angajaţilor, în strânsă legătură cu
munca;
• negocierea problemelor acestora şi încercarea de a modifica
acţiunile managerului atunci când ar putea determina un răspuns
nefavorabil din partea angajaţilor.
Deci, rolul managementului de personal nu este numai acela de a servi
scopurile organizaţiei; în acelaşi timp el acţionează şi în interesul angajaţilor, ca
fiinţe umane individuale şi, prin extensie, în interesul societăţii umane. în
consecinţă, specialiştii de personal sunt situaţi undeva „între" manageri şi angajaţi,
ca mediatori ai raporturilor unora cu ceilalţi.
Frecvent, specialiştii de personal trebuie să acţioneze în două direcţii:
• să menţină încrederea angajaţilor, dovedind o continuă preocupare
pentru bunăstarea şi prosperitatea lor;
• dar, pentru a-şi justifica existenţa faţă de manageri în contextul socio-economic
al organizaţiei, trebuie să dovedească o continuă preocupare faţă de
13
eficienţa utilizării muncii, deci să dovedească faptul că interesele lor se
subscriu intereselor organizaţiei
Managementul resurselor umane este direct preocupat de

problema managerială a asigurării resursei umane în întreprindere, în special
în ceea ce priveşte planificarea, supravegherea şi controlul acesteia, şi mai puţin
preocupat de rezolvarea problemelor angajaţilor sau de medierea acestor
probleme.
Problematica managementului resurselor umane cuprinde activităţile
organizaţionale care vizează fluxul de personal din unitate, condiţiile de
menţinere şi dezvoltare a acestuia, adică:
• asigurarea cu personal, constând din analiza postului, planificarea

resurselor umane, recrutarea şi selecţia personalului;
• menţinerea (întreţinerea) personalului, adică: compensaţia, sănătatea şi
securitatea, acomodarea, relaţiile de muncă;
• dezvoltarea resurselor umane, constând din perfecţionarea, evaluarea
performanţei, dezvoltarea individuală şi organizaţională.
În concluzie, în timp ce managementul de personal are în vedere în

special latura socială a resurselor umane ale unei organizaţii, managementul
resurselor umane priveşte latura organizaţională, cu finalitatea ei economică şi
socială, adică performanţa profesională.
Managementul resurselor umane este o activitate vitală pentru toate

unităţile economice, indiferent de tipul, profilul şi mărimea acestora.
Managementului resurselor umane i se asociază două roluri importante:
operaţional şi strategic.
1. Activităţile strategice sunt cele privitoare la perfecţionarea resurselor

umane, pe termen lung sau mediu, în scopul îndeplinirii obiectivelor organizaţiei.
Activităţile de acest fel tipice celor două laturi ale managementului resurselor
umane.
Managementul strategic — este un management global, având caracter
inovativ şi acţionând pe termen lung. Activităţile tipice acestuia sunt:
 perfecţionarea resurselor umane;
 evoluţia şi dezvoltarea prevederilor legale;
 tendinţe ale forţei de muncă şi ale rezultatelor muncii;
 dezvoltarea comunităţii economice;
 limitarea costurilor şi a opţiunilor pentru facilităţi şi
recompense;
 consiliul consultativ al angajaţilor;
 planificarea şi strategia compensaţiilor.
2. Activităţile operaţionale sau de gestiune sunt tactice şi

administrative. Ele se referă la aspecte specifice de o mare varietate, precum:
14
 testarea candidaţilor la angajare;
 orientarea şi acomodarea noilor angajaţi;
 pregătirea adecvată a superiorilor;
 rezolvarea problemelor de securitate şi protecţie a
muncii personalului;
 recompensarea si salarizarea ş.a.
Aşadar, activităţile operaţionale sunt cele curente/zilnice de
conducere a personalului cât mai adecvat şi mai eficient.
Managementul operaţional - este un management administrativ, de
gestiune a personalului, de întreţinere a acestuia (de mentenanţă) care acţionează
pe termen scurt. Activităţile sale tipice sunt următoarele:
 recrutarea şi selectarea personalului;
 conducerea orientării personalului la angajare;
 evidenţa personalului;
 pregătirea şi perfecţionarea personalului;
 analiza informaţiilor privind protecţia şi securitatea
muncii şi accidentele de muncă;
 rezolvarea plângerilor şi nemulţumirilor angajaţilor.
Ambele domenii sunt necesare şi trebuie să coexiste.
Managementul resurselor umane este o componentă a managementului
organizaţiilor economice aflată în extensie, care include atât managementul
personalului, cât şi al relaţiilor de muncă. Viziunea strategică a problemelor
resurselor umane în cadrul întreprinderii constituie o parte integrantă a strategiei
întregii întreprinderi.
Se poate spune că managementul resurselor umane reprezintă
managementul strategic şi operaţional al activităţilor care se concentrează
asupra asigurării şi menţinerii personalului organizaţiei în concordanţă cu
nevoile sale şi condiţiile mediului economic şi social în care acţionează.
15
TEMA 2
FUNCŢIUNEA DE PERSONAL
CONŢINUT:
1. Contextul organizaţional al managementului resurselor
umane
2. Conţinutul funcţiunii de personal şi rolul ei în
economica de piaţă
3. Profesionalitatea managementului resurselor umane
Rezumat:
În concepţia de organizare funcţională, întreprinderea este tratată ca un
organism viu, a cărui existenţă este asigurată de îndeplinirea unor funcţiuni
vitale prin a căror acţiune sinergică se asigură realizarea obiectivelor propuse.
Tot ceea ce se realizează într-o întreprindere este rezultatul acţiunii
oamenilor care o alcătuiesc. Toate mijloacele de muncă şi obiectele muncii sunt
lipsite de semnificaţie dacă oamenii nu acţionează asupra şi cu ajutorul lor.
Prin urmare, fiecare latură funcţională a întreprinderii este determinată de
competenţa, motivaţia şi acţiunea organizatorică umană.
1. Contextul organizaţional al managementului resurselor umane
1.1. Conceptul de organizare a întreprinderii
Intr-o formă evident empirică, organizarea a apărut în activitatea oamenilor

din cele mai vechi timpuri. Pe de altă parte, tinzând să-si realizeze scopurile
propuse cu eforturi minime, oamenii, încă de la începuturile producţiei sociale,
au folosit într-o formă mai mult sau mai puţin conştientă, elemente care astăzi se
încadrează în conceptul de organizare.
În pas cu organizarea şi perfecţionarea proceselor economico-sociale,
conceptul a cunoscut o permanentă evoluţie, trecând de la organizarea empirică
la organizarea ştiinţifică.
Pentru a defini conceptul este necesar să facem apel la etimologia
termenilor: organizare şi întreprindere.
Astfel, cuvântul organizare, cu originea în limba greacă, organon,
înseamnă armonie, adică potrivire desăvârşită a elementelor unui întreg. În
sfera întreprinderii, conceptul de organizare se concentrează pe aspectele vizând
producerea, distribuirea şi consumarea bunurilor şi serviciilor. În context, a
organiza înseamnă a armoniza resursele întreprinderii, a proceda metodic
pentru a asigura un cadru coordonat şi adecvat desfăşurării uneia sau mai
multor activităţi.
16
Oprindu-ne asupra definiţiilor pe care literatura de specialitate le dă
întreprinderii, constatăm că aceasta se prezintă ca o organizaţie autonomă care
îşi asigură existenţa şi dezvoltarea prin fabricarea şi comercializarea unor
produse cu scopul de a obţine un profit.
Corelând semnificaţia termenului de organizare cu definiţia întreprinderii,

se poate spune că organizarea întreprinderii reprezintă un ansamblu de acţiuni
conştiente care, printr-o combinare armonioasă, după reguli ştiinţifice (metode,
tehnici, norme) a factorilor de producţie, urmăreşte ca printr-o folosire cât mai
raţională, cu costuri minime, a resurselor întreprinderii, să obţină rezultate
maxime (profit cât mai mare) din producerea şi comercializarea bunurilor şi
serviciilor.
Organizarea întreprinderii nu trebuie privită ca o alăturare, asamblare de

elemente fizice, iar rezultatul obţinut nu trebuie privit ca o simplă însumare a
factorilor ce se combină, ci ca un efect sinergic, efect care derivă din
utilizarea concomitentă a factorilor respectivi.
Spiritul de organizare se asociază cu ordinea. În calitatea sa de prestator
de muncă intelectuală, organizatorul se ocupă cu stabilirea celor mai raţionale
legături de muncă fiabile şi eficiente între factorii utilizaţi în desfăşurarea
activităţilor respective. Pentru orice organizaţie, organizarea, alături de
competenţa profesională a oamenilor, are semnificaţia unei condiţii
fundamentale a reuşitei în atingerea obiectivelor stabilite.
Modalităţi de abordare a organizării întreprinderii

În procesul de organizare economică se cunosc mai multe modalităţi de
abordare conceptuală, fiecare dintre ele servind unui scop şi, în funcţie de
particularităţile pe care le prezintă, utilizând metode şi tehnici specifice. Astfel,
teoria şi practica organizării cunosc următoarele modalităţi de abordare a
organizării întreprinderii: procesuală, morfologică şi sistemică.
Conceptul procesual sau funcţional permite abordarea cadrului
organizatoric prin prisma locului ocupat în sistemul întreprinderii, de
ansamblul activităţilor complexe şi dinamice care se intercondiţionează şi care,
numai printr-o integrare deplină pot asigura dezvoltarea continuă şi tot mai
eficientă a acesteia.
Conceptul morfologic sau organologic permite abordarea întreprinderii
în structura sa internă, pe organisme lucrative: departamente, servicii, birouri,
laboratoare, fabrici, secţii, ateliere, locuri de muncă.
Conceptul sistemic este un concept modern, care a fost generat de
creşterea continuă a complexităţii activităţii întreprinderii, de accentuarea
interdependenţelor dintre organismele existente, dintre funcţiunile acesteia, ca şi
de amplificarea legăturilor cu mediul exogen. Acest concept permite o
interpretare integratoare a tuturor celorlalte concepte de organizare, dar mai
ales a celor funcţional şi morfologic.
1.2. Conceptul de funcţiune şi componentele acesteia
În concepţia de organizare funcţională, întreprinderea este tratată ca un

organism viu, a cărei existenţă este asigurată de îndeplinirea unor funcţiuni vitale,
a căror acţiune sinergică asigură atingerea obiectivelor propuse.
17
Conceptul de funcţiune a întreprinderii a fost iniţiat de Henry Fayol prin
lucrarea sa „Administration industrielle et generale" (1916) şi are o dublă
semnificaţie: din punct de vedere administrativ şi din punct de vedere fiziologic.
Din punct de vedere administrativ, funcţiunea întreprinderii reprezintă

un grup de activităţi omogene, specializate, complementare sau convergente
în cadrul cărora se folosesc tehnici specializate orientate spre realizarea
unor obiective specifice şi /sau derivate, rezultate din obiectivele generale ale
acesteia.
Din punct de vedere fiziologic, funcţiunea întreprinderii reprezintă

o manifestare în activităţile organismelor vii, specifică unui ţesut, organ sau
aparat. Funcţiunea este întotdeauna în strânsă corelaţie şi interdependenţă cu
structura organului sau aparatului care o îndeplineşte.
În acelaşi timp, atât structura cât şi funcţiunea sunt în corelaţie cu nevoile

organismului determinate de condiţiile de mediu.
Într-o unitate economică si socială, componentele funcţiunii sunt:
activitatea, atribuţia, sarcina şi operaţia.
Activitatea reprezintă o componentă a unei funcţiuni care permite, prin

desfăşurarea sa, realizarea unei părţi a acesteia. Ea se constituie ca un
ansamblu de atribuţii omogene exercitate de persoane ce au cunoştinţe de
specialitate într-un domeniu mai restrâns, având ca scop obţinerea unor
anumite rezultate concordante cu obiectivele derivate.
Desfăşurarea eficientă a unei activităţi necesită stabilirea precisă a
obiectivelor, a resurselor necesare, a modalităţilor de folosire a acestor resurse,
precum şi a formelor şi metodelor de organizare şi management utilizate în
vederea realizării sale. în felul acesta, activitatea are un caracter concret, cu
rezultate măsurabile, ce se materializează în produse, servicii, acţiuni întreprinse,
documente scrise, studii efectuate, proiecte elaborate, personal instruit etc.
Atribuţia este o componentă a activităţii formată dintr-un ansamblu de

sarcini identice executate periodic de persoane cu cunoştinţe specifice unui
domeniu restrâns şi care sunt necesare realizării unui obiectiv specific, adică
unei părţi dintr-o activitate. Ea presupune responsabilitate personală pentru
îndeplinirea sarcinilor şi reclamă autoritate şi competenţe adecvate (cunoştinţe,
experienţă, aptitudini etc.)
Sub acest raport, atribuţia poate fi privită ca un ansamblu de obligaţii,
drepturi şi competenţe conferite unei funcţii (post) sau unui compartiment,
având ca scop realizarea unor sarcini de muncă
Sarcina de muncă este componentă de bază a atribuţiei, fiind cea mai
mică unitate de muncă fixată unui executant. Ea reprezintă o acţiune clar
formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv precis şi care se desfăşoară
după o procedură stabilită. Sarcina este elementul concret de acţiune în
cadrul atribuţiei, iar îndeplinirea ei presupune efectuarea unei operaţii de
muncă înlănţuite într-o suită logică de desfăşurare.
Aşadar, sarcina sau lucrarea este acţiunea care urmăreşte realizarea
unui obiectiv precis stabilit şi care se îndeplineşte conform unei metode de
muncă dinainte precizate.
Operaţia de muncă este componentă a sarcinii de muncă de a cărei

efectuare răspunde un executant pe un loc de muncă, în cadrul unei tehnologii
18
stabilite. Ea se caracterizează prin unitatea executantului, a mijloacelor de
muncă folosite, a metodei de muncă practicate şi a locului de muncă în cadrul
căruia se desfăşoară.
2. Conţinutul funcţiunii de personal şi rolul ei în economia de piaţă
Tot ce se realizează într-o întreprindere este rezultatul acţiunii oamenilor

care o alcătuiesc. Toate mijloacele de muncă (utilaje, instalaţii, echipamente,
clădiri etc.) şi obiectele muncii (materii prime, materiale, combustibili, energie)
sunt fără semnificaţie dacă oamenii nu le pun în funcţiune. Prin urmare, fiecare
latură funcţională a întreprinderii este determinată de competenţa, motivaţia şi
acţiunea organizatorică umană.
Identificarea necesarului de forţă de muncă, recrutarea şi instruirea
personalului, gestiunea acestuia, precum şi alte activităţi deosebit de complexe
sunt principalele componente ale activităţilor ce intră în domeniul funcţiunii de
personal. Ele asigură resursele umane necesare desfăşurării activităţilor ce
contribuie la:
 realizarea în cele mai bune condiţii a obiectivelor
întreprinderii;
 utilizarea raţională a resurselor umane, dezvoltarea
continuă a competenţei lor profesionale;
 asigurarea condiţiilor corespunzătoare de muncă şi
protecţie;
 salarizarea personalului.
Principalele activităţi în domeniul managementului resurselor umane sunt
considerate de majoritatea autorilor a fi următoarele:
 planificarea strategică a resurselor umane;
 asigurarea unor oportunităţi egale la angajare;
 analiza, descrierea şi evaluarea posturilor;
 staffing-ul sau personalul „stat-major" al întreprinderii;
 recrutarea şi selecţia personalului;
 pregătirea profesională şi dezvoltarea personalului;
 evaluarea performanţelor în activitatea desfăşurată;
 gestionarea stimulentelor şi a sistemului de compensaţii
şi ajutoare;
 asigurarea condiţiilor de sănătate a personalului şi
securitatea muncii;
 relaţiile de muncă şi comunicarea de întreprindere;
 relaţiile cu sindicatele;
 sisteme informaţionale şi evaluarea personalului.
Planificarea strategică a resurselor se situează la un nivel înalt (top-
level) de conducere, întrucât procesul de planificare strategică urmăreşte să
anticipeze schimbările în societate şi efectele lor asupra întreprinderii. Ţinând
seama de
Tendinţele unor schimbări în activitatea social-economică din deceniul
actual şi în special al celor demografice, importanţa planificării resurselor umane
va creşte în vederea pregătirii întreprinderii pentru viitor. Prin anticiparea corectă şi
cât mai obiectivă a nevoilor de personal şi elaborarea şi dezvoltarea planificărilor
specifice resurselor umane se poate asigura un număr corespunzător de angajaţi şi
o structură adecvată pe specialităţi, pe nivele de pregătire, vârste etc.
19
Oportunităţi egale la angajare. Întreprinderile şi managerii sunt obligaţi,

prin legislaţia ţării, să nu facă la angajare, discriminare în funcţie de sex, vârstă,
naţionalitate, religie, rasă, handicap etc. Oportunităţile egale la angajare afectează
toate celelalte activităţi ale managementului resurselor umane.
De exemplu, atunci când se face proiecţia strategică a resurselor umane
trebuie să se aibă în vedere disponibilităţile financiare necesare pentru protecţia
diferitelor grupuri de angajaţi, în concordanţă cu reglementările legale.
Cerinţele egalităţii la angajare trebuie să fie respectate de toţi managerii în
cazul recrutării, selecţiei, pregătirii şi dezvoltării resurselor umane ale
întreprinderii, planificarea carierei ş.a.
Analiza, descrierea şi evaluarea posturilor trebuie să asigure acoperirea

tuturor operaţiilor, sarcinilor şi atribuţiilor ce revin fiecărui post din structura
întreprinderii.
Aceasta este una din activităţile de bază ale compartimentului de resurse
umane, deoarece informaţiile oferite de analiza postului stau la baza definirii
şi dimensionării corecte a acestuia, reprezentând elementele fundamentale
pentru întocmirea fişei postului. Informaţiile respective se referă la:
 denumirea postului;
 relaţiile cu alte posturi în cadrul aceluiaşi
compartiment (de la cine primeşte dispoziţii, cui poate da
dispoziţii, cu cine cooperează în realizarea atribuţiilor);
 cerinţele specifice cu privire la calităţi, cunoştinţe
necesare exercitării funcţiei;
 caracteristici de personalitate cerute de specificul
postului (vârstă, sex, stare de sănătate, aptitudini
speciale etc.) necesare pentru atingerea obiectivelor
postului;
 competenţe şi responsabilităţi;
 atribuţii şi sarcini.
Prin evaluarea postului se stabilesc criteriile selecţiei pentru ocuparea
acestuia si se creează premisele evaluării ulterioare a performanţelor. Angajaţii
trebuie să fie potriviţi postului descris şi nu altuia.
Staffîng-ul sau personalul „stat major". Denumirea acestei categorii de

activitate din domeniul resurselor umane porneşte de la cuvântul englezesc „staff',
care are, în context, semnificaţia de a defini acele categorii de personal care prin
activitatea desfăşurată asigură resursele umane necesare structurii organizatorice
a întreprinderii şi care, în domeniul respectiv, îndeplineşte funcţia de stat
major al managementului general al întreprinderii. Această categorie de
personal acţionează în numele conducerii, pentru recrutarea şi selecţia
personalului necesar întreprinderii, fără a avea însă autoritate decizională.
Pregătirea profesională şi dezvoltarea personalului include orientarea

noilor angajaţi cu privire la condiţiile şi cerinţele funcţiei în care au fost
încadraţi, precum şi stimularea dezvoltării şi pregătirii profesionale a angajaţilor.
Stabilirea nevoilor de pregătire, evaluarea rezultatelor pregătirii, planificarea
carierei şi dezvoltarea managementului sunt activităţi care se amplifică
20
antrenând şi o creştere corespunzătoare a cheltuielilor afectate acestor
obiective.
Pentru a ţine pasul cu cele mai noi cuceriri ale cunoaşterii umane,
costurile cu pregătirea personalului sunt din ce în ce mai mari. De aceea este
necesar să se estimeze costurile şi să se analizeze eficienţa pregătirii, exprimată
prin indicatori economici relevanţi (creşterea productivităţii muncii, beneficiul
obţinut pe unitatea bănească de cheltuială ş.a.).
Evaluarea performanţelor presupune a stabili periodic, pentru fiecare

salariat, cât de bine îşi îndeplineşte atribuţiile funcţiei pe care o ocupă. Scopul
evaluării performanţelor este multiplu:
 luarea deciziilor privitoare la recompense şi stimulente;
 stabilirea domeniilor în care sunt necesare măsuri de
pregătire şi dezvoltare adiţională a angajaţilor;
 luarea unor decizii de plasare şi promovare a personalului;
 îmbunătăţirea conţinutului funcţiei ş.a.
Evaluarea performanţelor este un mod eficient de a lega nemijlocit
performanţele realizate, de salarizare şi recompensare.
Gestionarea stimulentelor şi a sistemului de compensaţii şi ajutoare.
Recompensarea personalului prin salarii, stimulente şi ajutoare trebuie făcută în
corelaţie cu îndeplinirea sarcinilor de muncă în întreprindere. Fiecare
întreprindere îşi elaborează sistemele de bază privind salarizarea şi
recompensarea salariaţilor atât pentru munca depusă, dar mai ales pentru
rezultatele obţinute. De asemenea, o preocupare majoră se manifestă faţă de
sporirea cheltuielilor pentru ajutoare, cât şi a celor privind sănătatea personalului.
Schimbarea stilurilor de viaţă si creşterea presiunilor legale determină
apariţia şi perfecţionarea diferitelor opţiuni privind ajutoarele şi recompensele
pentru angajaţi. Se manifestă tot mai mult tendinţa de folosire a unor sisteme
flexibile de stimulente, care oferă angajaţilor posibilitatea de a opta pentru diferite
forme de recompense şi ajutoare.
Asigurarea condiţiilor de sănătate a personalului şi securitatea muncii.

întreprinderea, prin managementul său, trebuie să aibă ca preocupare vitală
menţinerea sănătăţii fizice şi mentale a angajaţilor, să asigure condiţiile de
securitate a muncii faţă de riscurile şi pericolele profesionale. Managerii trebuie să
creeze condiţii favorabile pentru desfăşurarea activităţilor şi să se asigure că toţi
angajaţii sunt conştienţi, cunosc şi respectă condiţiile şi cerinţele privind protecţia
si securitatea muncii. Alterarea stării de sănătate are consecinţe negative atât în
plan individual şi social (diminuează capacitatea de efort şi creează o stare
de disconfort), cât şi în plan economic prin scăderea performanţei
profesionale.
Relaţiile de muncă şi comunicarea de întreprindere se nasc şi se

dezvoltă atât ca relaţii formale, intergrupale, cât şi ca relaţii interpersonale,
nonformale.
Relaţiile formale sunt reglementate prin regulamente, decizii sau
dispoziţii. Ele se stabilesc între patroni şi manageri pe de o parte şi angajaţi,
pe de altă parte. Ele trebuie organizate şi conduse în interesul ambelor părţi,
ambelor grupuri. în acest scop, este deosebit de important şi necesar ca salariaţii
să cunoască politicile şi reglementările din domeniul resurselor umane, să
cunoască ce se aşteaptă de la ei şi să respecte aceste politici şi reguli. Patronii
21
şi managerii trebuie să comunice angajaţilor aceste politici şi reguli stabilite, să le
aplice cu consecvenţă şi să urmărească respectarea lor.
Relaţiile nonformale sunt relaţii interumane, care se bazează pe criterii
simpatetice, nereglementate şi neinstituţionalizate. Când au caracter pozitiv,
pot să contribuie la buna desfăşurare a activităţilor; când au caracter
negativ, de respingere a persoanelor, ele perturbă activitatea normală. În prima
situaţie, managerii au datoria să le cunoască si să le instituţionalizeze, dacă este
cazul. In cea de a doua situaţie, ei trebuie să ia măsuri de diminuare a intensităţii
lor şi să limiteze efectele negative asupra activităţii întreprinderii.
Relaţiile cu sindicatele sunt importante şi prezintă interes deoarece ele

privesc şi afectează salariaţii, managerii, patronii şi performanţele multor activităţi
ale personalului. Aceste relaţii se manifestă sub forma contactului dintre
sindicate şi patronat. .
Sindicatul este agentul social care reprezintă interesele unui grup de
angajaţi din cadrul întreprinderii. El participă la negocieri cu patronatul pentru
problemele sociale ale angajaţilor precum: salarizare, condiţii de muncă,
concedii, protecţia muncii.
Sistemele informaţionale şi evaluarea resurselor umane. Sistemele

informaţionale, de comunicaţii şi de cercetare sunt vitale pentru conducerea şi
coordonarea activităţilor în domeniul resurselor umane. Dat fiind volumul mare de
informaţii primare şi prelucrate, cât şi nevoia curentă de informaţii operative în
acest domeniu, astăzi, pentru gestiunea personalului se utilizează pe scară tot mai
largă calculatoare electronice.
Prin implicaţiile pe care le are asupra întregului mecanism de
funcţionare a întreprinderii, funcţiunea de personal reprezintă punctul cheie al
proceselor manageriale. De aceea ea necesită o abordare sistemică, deschisă,
abordare impusă de acţiunea multiplă a factorilor de mediu intern şi extern.
Forţele externe care produc impactul major asupra întreprinderii sunt
economia, sistemul legislativ, sistemul politic, factorii tehnologici, mediul social,
mediul geografic şi cultural.
Printre factorii interni se înscriu: politicile de personal, etica
dominantă a afacerilor, climatul organizatoric, precum şi elementele motivaţionale
care acţionează asupra tuturor categoriilor de personal.
Aşadar, întreprinderea se află plasată într-un mediu multiform şi complex,
în care se află atât sursele sale de viaţă (clienţi, finanţare, tehnologii etc.) cât şi
factorii care exercită asupra sa adesea presiuni destabilizatoare (concurenţă,
puterea publică, sindicatele etc.)
În acelaşi timp, reţinem faptul că întreprinderea, în cadrul mediului în care
există, nu este un element pasiv. Ea dezvoltă, cu fiecare factor de mediu, relaţii
bilaterale, mai mult sau mai puţin intense. Cu toate că este un element activ al
mediului său de viaţă, întreprinderea nu este totdeauna în măsură să determine
constrângeri asupra mediului său (ex. pentru a spori importurile, pentru a
micşora dobânda la creditele obţinute, pentru a forţa clienţii să cumpere), dar este
capabilă:
 să satisfacă nevoile individuale sau colective ale oamenilor,
de a produce mai mult decât consumă;
 să se adapteze la mediu, mai ales cel concurenţial;
 să supravieţuiască şi să se dezvolte;
 să fie autonomă şi responsabilă, dar şi cu riscul de
dispariţie.
22
Existenţa întreprinderii este strict condiţionată de capacitatea sa de a se
adapta continuu la un mediu schimbător, şi uneori ostil. Un rol important în
adaptarea întreprinderii la mediu revine resurselor umane şi managementului
de a folosi raţional şi eficient aceste resurse.
3. Profesionalitatea managementului resurselor umane
În managementul resurselor umane, eficienţa activităţilor reclamă

folosirea profesioniştilor, care pot ocupa o varietate largă de funcţii specifice, în
ierarhia structurii organizatorice a întreprinderii.
La diferite nivele organizatorice, principalele funcţii specifice
managementului resurselor umane care se regăsesc, de regulă, la majoritatea
organizaţiilor sunt următoarele:
 la nivel executiv - directorul de resurse
umane; vicepreşedinte pentru resurse umane;
 la nivel managerial - manager de angajare;
 la nivel specialist - analist pentru funcţie
(job analist); interviu-er; specialist în recompense;
specialist în ajutoare;
 la nivel de funcţionar - funcţionar de
personal; secretar de personal.
Funcţiile din domeniul managementului resurselor umane pot fi grupate
în două mari categorii: funcţii de generalist şi funcţii de specialist.
Generalistul este o persoană cu responsabilităţi pentru o varietate mai

largă de activităţi în domeniul managementului resurselor umane ca de
exemplu: vicepreşedinte de personal, director de resurse umane, director de
relaţii industriale; asistent de personal; tehnician de personal; administrator de
relaţii de angajare; director de personal etc.
Generalistul poate să provină din personalul propriu al unei întreprinderi,
care s-a dezvoltat odată cu aceasta sau provine prin transfer din alte unităţi sau
domenii. El trebuie să posede şi să-şi menţină cunoştinţe adecvate în domeniul
numeroaselor şi variatelor activităţi şi programe ale resurselor umane. Când
îndatoririle cresc, generalistul are nevoie să fie sprijinit de un specialist.
Specialiştii sunt persoane care posedă cunoştinţe aprofundate şi testarea

la încadrarea şi promovarea în muncă; salarizarea şi acordarea recompenselor şi
ajutoarelor; analiza funcţiei şi evaluarea performanţelor; asigurarea sănătăţii,
securităţii şi protecţiei muncii ş.a.
Creşterea mărimii şi complexităţii întreprinderilor, precum şi proliferarea
cadrului legislativ şi normativ, impune apariţia şi creşterea numărului de
specialişti în domeniul resurselor umane. Se apreciază că funcţiile în acest
domeniu vor creşte ca număr în corelaţie cu creşterea demografică şi, în mod
deosebit, în sectorul privat.
Specialiştii în acest domeniu trebuie să aibă cunoştinţe, deprinderi şi
plăcerea de a lucra cu oamenii, aspecte care fac parte din calificarea necesară
succesului în managementul resurselor umane.
De asemenea, profesioniştii în problematica resurselor umane trebuie să
cunoască legile şi actele normative care reglementează activităţile respective, cu
privire la salarizare, impozite, protecţie socială, asistenţă sanitară şi de protecţia
muncii, relaţiile interumane, legăturile cu organele şi instituţiile
23
guvernamentale şi cu sindicatele ş.a.. Aceasta impune o bună pregătire
individuală şi completarea permanentă a cunoştinţelor.
Lărgirea sferei şi conţinutului activităţilor şi competenţelor în domeniul

managementului resurselor umane cere profesioniştilor în domeniu să fie educaţi şi
pregătiţi în următoarele direcţii:
 educaţie generală bună, în mod special cunoaşterea de
limbi străine, cunoştinţe de psihologie, sociologie şi alte
ştiinţe sociale;
 pregătire în domeniul afacerilor privind: organizarea
producţiei şi a muncii, contabilitate, finanţe, calculatoare,
marketing, statistică, management operaţional ş.a.;
 pregătire în domeniul resurselor umane
privind: legile care reglementează raporturile
de muncă şi protecţie socială, administrarea
salarizării şi a compensaţiilor, psihologie şi
sociologie industrială, negocierea contractelor de muncă
(individuale şi colective) ş.a.;
 angajarea, evaluarea şi promovarea personalului,
gestiunea carierei.
24
TEMA 3
GESTIUNEA PREVIZIONALĂ A PERSONALULUI
CONŢINUT:
1. Necesitatea, factorii şi conţinutul gestiunii previzionale a
personalului
2. Echilibrarea resurselor umane şi a capacităţilor umane
Rezumat:
Gestiunea previzională a personalului este o modalitate de analiză a
gestiunii resurselor umane ale întreprinderii. Aceasta se impune ca un mijloc de a
administra un sistem a cărui adaptabilitate pe termen scurt devine din ce în ce
mai redusă relevându-se însă, în contrapondere, o reală flexibilitate a resurselor
umane.
1. Necesitatea, factorii şi conţinutul gestiunii previzionale a personalului
Gestiunea previzională a personalului este un instrument al

managementului resurselor umane, care constă în proiectarea pe termen mediu
şi lung a necesarului şi resurselor de personal ale unei organizaţii.
Deşi apare adesea sub forma unor modele coerente, formalizate si

automatizate, gestiunea previzională a personalului este, înainte de toate, o
modalitate de analiză a gestiunii resurselor umane ale întreprinderii iar
recomandările acesteia devin o bază pentru deciziile manageriale în domeniu.
Două caracteristici socio-economice ale resurselor umane din organizaţie
justifică şi fac eficace utilizarea gestiunii previzionale a personalului: inerţia
sistemului uman al organizaţiei, şi flexibilitatea reală a resurselor umane.
Prima caracteristică - relativa inerţie a sistemului uman iese în evidenţă

atunci când se observă că factorul uman nu poate fi modelat atât de uşor ca alţi
factori, cum ar fi cei materiali sau cei financiari.
Previziunea se impune deci ca un mijloc de a administra un sistem a
cărui adaptabilitate pe termen scurt, mai ales pentru mişcările de intrare-ieşire,
devine din ce în ce mai redusă. Cu cât inerţia unui sistem este mai mare, cu atât
25
mai mult mecanismele de pilotaj trebuie să fie în măsură să ia în calcul un orizont
mai larg de timp.
În contrapondere se relevă o reală flexibilitate a resurselor umane:

cunoştinţele, aptitudinile, capacităţile umane fiind în esenţă adaptabile unor
sarcini de natură diversă. Adaptabilitatea umană face posibilă reflexia
previzională; ea autorizează regulile interne de adaptare a oamenilor din
întreprindere la noile sarcini solicitate de volumul de activitate (producţie,
transport, desfacere, servicii etc.) proiectat.
Conjugarea inerţiei sistemului uman, care încetineşte mişcările de intrare-
ieşire şi de adaptare la conjunctură, cu flexibilitatea sa, care face oamenii
adaptabili, conduce la previziunea în materie de efective şi o face în acelaşi timp
posibilă.
Necesitatea gestiunii previzionale a personalului este cu atât mai actuală
cu cât realitatea arată că în multe întreprinderi preocupările în acest sens sunt
slabe, iar consecinţele nu întârzie să apară: existenţa unor supraefective globale
însoţită de lipsa forţei de muncă pentru anumite specializări, dezechilibre în ceea
ce priveşte grupele de vârstă ale personalului utilizat etc.
Previziunea nevoilor de personal trebuie să ţină cont de o multitudine de
elemente legate de mediul în care îşi desfăşoară activitatea întreprinderea, de
evoluţia pieţelor, schimbarea tehnologiilor de fabricaţie, ciclicitatea
activităţilor economice etc. Detaliate, aceste elemente ce se constituie în factori
de influenţă a previziunii personalului, pot fi descrise în următorii termeni:
a) previziunea evoluţiei ramurilor şi sectoarelor de activitate în care
activează întreprinderea;
b) evoluţia probabilă a clienţilor întreprinderii;
c) evoluţia situaţiei firmelor concurente (cantităţi fabricate,
tehnologii utilizate, preţuri practicate, pieţe sau segmente de piaţă
pe care le domină etc);
d) strategia întreprinderii şi obiectivele generale ale acesteia;
e) politicile comerciale ale întreprinderii, previziunile vânzărilor pe
termen scurt, mediu şi lung;
f) politicile de investiţii şi politica tehnologică pentru perioadele
viitoare;
g) consecinţele elementelor ce determină apariţia de noi clarificări,
schimbări în managementul întreprinderii, în organizarea
producţiei şi a muncii etc.;
h) gradul de incertitudine în evoluţia elementelor previzionate ş.a.
Toate aceste elemente conferă complexitatea deosebită a gestiunii

previzionale a personalului şi o fac cu atât mai dificilă cu cât creşte gradul de
incertitudine în estimarea previzionării făcute.
De fapt, obiectivul major al gestiunii previzionale a personalului nu este neapărat
cel de a planifica efectivele şi mai ales:
♦ de a identifica problemele de personal înainte ca ele să apară sub
forma crizelor pe termen scurt;
♦ de a identifica incertitudinile ce se pot reflecta asupra nivelului şi
structurii resurselor umane ale întreprinderii;
♦ de a menţine un sistem de organizare flexibilă a personalului.
În gestiunea previzională a personalului se operează cu două categorii economice

fundamentale: nevoi şi resurse.
26
Aşadar, conţinutul gestiunii previzionale a personalului are la bază o analiză de tip
bilanţier, în care se disting pe de o parte nevoile de personal evaluate la un anumit orizont
de timp, iar pe de altă parte modul de acoperire a acestor nevoi ale întreprinderii. În
procesul de echilibrare a balanţei resurselor de muncă intervin o serie de ajustări iterative
ale resurselor.
Demersul adaptării resurselor de personal la cerinţele întreprinderii pe termen
mediu şi lung, face apel la o schemă logică de program care înfăţişează cum se operează în
timp adecvarea resurselor şi a utilizatorilor .
Dinamica gestiunii previzionale a personalului poate fi urmărită în conformitate
cu două tipuri de scheme logice, fiecare prezentând anumite particularităţi.
Schema logică de ajustare dinamică. Timpul este, evident, variabila esenţială a
mecanismelor de ajustare sau de dezajustare a resurselor şi a posturilor (utilizărilor) de
personal. Pe de o parte, starea sistemului productiv nu este constantă, pentru că structurile
financiare, tehnice, procedeele de producţie (tehnologiile de fabricaţie) evoluează în
permanenţă. Pe de altă parte, sistemul de supraveghere preia, în mod evident, aceste efecte
de-a lungul timpului, pentru că după mulţi ani se manifestă ecarturile.
Schema de ajustare regulată. Reglările se operează graţie intervenţiei asupra
parametrilor structurilor tehnice sau celor de intrare-ieşire a resurselor umane. Toate au ca
obiectiv o mai bună ajustare a resurselor dorite şi disponibile pe termen mediu.
2. Echilibrarea resurselor şi a capacităţilor umane
2.1 Orizontul şi obiectul gestiunii previzionale a personalului. Stările

resurselor umane
Orizontul temporal al gestiunii previzionale a personalului depinde de

mărimea întreprinderii, el situându-se de regulă între:
 6 luni şi 3 ani pentru întreprinderile mici şi mijlocii –
termen considerat mediu;
 4 – 5 ani în întreprinderile cele mai mari – termen
considerat lung.
Cu cât organizaţia este mai importantă şi cunoaşte mai bine ecosistemul
său – îndeosebi cel social – cu atât cerinţele sale în resurse umane vor fi mai
vaste, mai cuprinzătoare şi mai specificate, iar orizontul va fi mai lung.
Obiectul gestiunii previzionale a personalului îl constituie prevederea şi

proiectarea posturilor, şi nu a oamenilor. Apropierea, legătura între posturi şi
oameni face obiectul unor alegeri tactice importante, dar care nu aparţin cadrului
gestiunii previzionale. Ca atare, studiul rămâne anonim: nu este vorba de a şti cine
va fi repartizat pe un post, ci care posturi vor funcţiona la un orizont dat.
De cele mai multe ori studiile elaborate privesc cadrele (personalul cu
funcţii de conducere), dar trebuie menţionat faptul că ele pot fi la fel de bine
extinse la ansamblul personalului unei organizaţii, oricare ar fi activităţile sale, de
la o categorie de personal considerată strategică pentru unitatea în cauză, la
personalul unei subunităţi (filială, uzină, secţie, serviciu etc.).
Bilanţul resurselor umane pe linia posturilor de muncă, respectiv
potenţialul uman este studiat în cadrul gestiunii previzionale, dar îşi găseşte
utilizare şi în alte domenii ale gestiunii resurselor umane. El corespunde unei
inventarieri a posturilor, aşa cum aceasta arată, sau cum s-ar dori să fie. Aşadar,
acest bilanţ se regăseşte la originea studiului previzional, respectiv al studiului
27
pentru personalului existent, precum şi la originea rezultatului său, adică ceea ce
se doreşte.
În afara unor intervenţii specifice, evenimentele care afectează starea
resurselor umane sunt plecarea şi mobilitatea internă prin promovare.
Plecarea personalului din întreprindere poate fi determinată de decese,

demisii şi alte plecări voluntare, pensionări.
Definirea şi cuantificarea diferitelor cauze care conduc la plecarea
personalului au determinat stabilirea şi definirea corespunzătoare a unor aşa-zişi
“coeficienţi de regret” care se calculează pe baza variaţiilor de efective din cauze
exogene.
Mortalitatea. Instituţiile şi organismele care se ocupă cu studierea
fenomenelor şi proceselor demografice (Comisia Naţionalş pentru Statistică,
Ministerul Sănătăţii, Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale ş.a.) precum şi
societăţile de asigurări dispun de tabele de mortalitate care permit să se stabilească
indicii de supravieţuire pe contingente de populaţie (vârste) şi pe categorii de
locuri de muncă. Aplicate pe eşantioane reprezentative, aceste tabele autorizează
proiectarea efectivelor supravieţuitoare la sfârşitul perioadei de studiu.
Demisiile şi plecările voluntare. Într-o analiză simplificată este posibil să
nu fie luate în considerare informaţiile din arhiva întreprinderii şi în felul acesta
nivelul demisiilor este o variabilă exogenă. Dar, la fel de posibil este să se lege
acest nivel de evoluţia remunerărilor, a promovărilor, a condiţiilor de muncă, şi
astfel nivelul demisiilor devine o variabilă endogenă a modelului.
Pensionările sunt, evident, cunoscute, deci uşor de integrat în ceea ce
priveşte, cel puţin retragerile efectuate la termene legale sau convenţionale.
Plecările anticipate la pensie sau licenţierile sunt considerate variabile exogene şi
deci nu sunt luate în calcul la acest nivel. Ele sunt reţinute ca pârghii ale unei
politici sociale.
Promovarea. În decursul timpului indivizii beneficiază de promovări de

intensitatea şi cu frecvenţa specifice fiecărei organizaţii. Aceste promovări
modifică starea resurselor umane între timpul T şi timpul T+1 şi deci constituie un
element de transformare a resurselor. Este vorba de promovări normale sau
sistematice, promovări care nu ţin de politica socială. Ele pot să apară:
 într-o manieră simplificată, prin proiectarea numărului de posturi
ţinând seama de promovările în ansamblu (global) ce se vor opera;
 într-o manieră mai sistematică, prin intermediul determinării unor
“indici de trecere” a unei clase a postului la o categorie superioară.
2.2. Reglarea socială pe termen mediu
Starea de echilibru a resurselor şi capacităţilor umane nu poate fi atinsă

fără practicarea unor anumite ajustări, care îmbracă forma reglărilor sociale din
întreprindere. Ele sunt complementare, în sensul că accentul pus pe anumite
variabile de ajustare poate compensa intervenţia mai lejeră a altora.
Reglările operează cu termene de reacţie diferite: este posibil să se distingă
intervenţii operând la nivelul unei luni sau săptămâni, iar altele, care necesită
termene mai mari de implementare, să opereze pe durata unui semestru sau a unui
an.
Acţiunea pe termen lung asupra sistemului productiv. Acest gen de
intervenţii se înscrie în categoria celor pe termen lung (2 – 5 ani sau mai mult),
28
care presupun investiţii sau reorganizări ce modifică procesul productiv.
Modificarea cantităţilor de producţie şi de comercializare precum şi stabilirea
termenelor respective intră în sfera de atribuţii a funcţiunii de producţie (director
tehnic) şi a funcţiunii comerciale (director de marketing sau director comercial).
De aceea, funcţiunea de personal, prin direcţia de personal a întreprinderii, este
implicată în reglările pe termen lung prin luarea în considerare a dezechilibrelor
pe care modificările ce apar în volumul şi structura producţiei le provoacă stării
dinamice a resurselor umane.
Aceste reglementări constau în:
 substituirea capitalului, muncii (mecanizare, automatizare,
informatizare), în vederea compensării insuficienţelor de
manoperă, precum şi înlocuirea capitalului prin muncă,
înlocuire care, în starea actuală a relaţiilor sociale rămâne
încă pură teorie;
 ajustări de productivitate, care sunt unilaterale întrucât
câştigurile de productivitate compensează capacităţi umane
deficitare. Este foarte puţin probabil ca într-o structură
capitalistă să se înregistreze o scădere a productivităţii
muncii în vederea absorţiei unei forţe de muncă
excedentare. Ameliorarea productivităţii este o reglare care
poate să atenueze, pe termen lung, insuficienţa forţei de
muncă.
Reglările interne şi externe

Echilibrul resurselor şi cerinţelor de personal poate fi obţinut prin punerea
în practică a unui număr important de reglări. Aceste reglări constituie o
componentă a politicii şi strategiilor de gestiune a personalului pot fi:
 interne – recurgând doar la forţele întreprinderii, şi
 externe, care necesită un apel la mediul în care
întreprinderea îşi desfăşoară activitatea.
La ajustările externe se recurge numai atunci când prin reglările interne nu
se poate realiza echilibrul previzional al resurselor şi capacităţilor. Ele constau fie
în recrutarea de personal suplimentar, fie în reducerea efectivelor prin pensionări
anticipate, licenţieri, şomaj etc.
Se poate spune deci, că explorarea ansamblului modalităţilor de reglare
constituie esenţa activităţilor de gestiune a personalului.
Ajustarea prin durata timpului de muncă

Acest gen de ajustare (reglare) se poate face:
 fie în sensul unei creşteri a resurselor disponibile prin
recurgerea la ore suplimentare, prin creşterea duratei zilei de muncă,
prin creşterea duratei săptămânii de lucru sau prin reducerea duratei
concediilor anuale de odihnă;
 fie în sensul diminuării resurselor de muncă prin reducerea
duratei zilei de muncă sau a săptămânii de lucru, prin creşterea duratei
concediilor de odihnă, sau chiar prin introducerea şomajului parţial.
În felul acesta, orice întreprindere îşi poate defini câmpul de elasticitate al
propriilor resurse de muncă apreciate prin procentajul de variaţie a activităţii
corespunzând diferitelor tipuri ale timpului de muncă. De asemenea, se pot
determina variaţiile costurilor de utilizare a forţei de muncă asociate modificărilor
timpului de activitate, ţinând cont de existenţa cheltuielilor fixe de remunerare
29
(independente de timpul efectiv lucrat) şi de existenţa palierelor legale în ceea ce
priveşte orele suplimentare, de exemplu.
Acest mod de reglare – deşi limitat la o plajă de activitate redusă, este
preferat, într-o primă instanţă, pentru că este în acelaşi timp rapid şi progresiv şi
nu introduce variaţii ireversibile de structură.
Ajustările prin reafectarea resurselor umane

Această formă de reglare socială reprezintă ansamblul mişcărilor de
realocare a resurselor umane într-o organizaţie. Aceste proceduri de reechilibrare
internă ar trebui în mod normal să fie privilegiate în raport cu intervenţiile în
mediul unităţii. Cele mai practicate proceduri de realocare a resurselor umane
sunt:
 punerea în practică a formării personalului în raport cu
cerinţele nivelului de înzestrare tehnică;
 mutările, respectiv punerea în practică a fluidităţii
orizontale, mai precis realizarea transferurilor pe nivele
ierarhice echivalente în alte unităţi diferite din punct de
vedere geografic;
 promovările, adică punerea în practică a fluidităţii verticale
prin transferul către posturi mai calificate.
3.1. Previziunea într-un univers economic şi social aleator
În materie de resurse umane, previziunea este îngreunată de faptul că

alături de factorii obişnuiţi de influenţă legaţi de evoluţia pieţelor, a tehnicilor şi
tehnologiilor, trebuie adăugaţi şi factori care ţin de legislaţie şi de echilibrul
relaţiilor sociale şi care pun, de exemplu, întrebări de genul: cum va evolua
salariul minim? dar piaţa muncii? dar durata săptămânii de lucru?
Se pune deci problema cum trebuie adaptată gândirea gestiunii
previzionale a personalului la multitudinea factorilor de influenţă ai mediului
actual. Pentru aceasta trebuie realizată, pe de o parte, multiplicarea ipotezelor de
lărgire a situaţiilor, iar pe de altă parte, transformarea schemei de previziune în
schemă de adaptare.
Multiplicarea ipotezelor de lărgire a situaţiilor. În mod concret, se
elaborează mai multe schiţe ale nevoilor şi resurselor de personal, în funcţie de
diferite stări ale mediului. Paralel, fiecare variabilă luată în considerare nu mai
este unică; ea este încadrată în limitele ce reprezintă un nivel înalt şi altul redus.
Este cazul de exemplu, al efectivelor pe diferite compartimente organizatorice,
care ar putea figura cu nivelul maxim dorit şi cu nivelul minim necesar
funcţionării întreprinderii.
Transformarea schemei de previziune în schemă de adaptat. În această
ipoteză responsabilii cu resursele umane nu mai caută să prevadă viitorul, ci să
pună în practică structuri care să se adapteze la un viitor în totalitate imprevizibil.
Gestiunea previzională a personalului vizează deci să pună în practică mijloace de
adaptare (potrivire) a resurselor umane la nevoile viitoare. Ea este o reflexie
asupra flexibilităţii umane a organizaţiei, adică a posibilităţilor de răspuns asupra
schimbărilor mediului prin:
30
 modularea timpilor şi a cantităţilor de muncă precum şi a
cantităţilor de forţă de muncă;
 modularea calităţii muncii, adică punerea în practică a unor
mijloace de formare pregătite să răspundă unor nevoi imprevizibile, ceea
ce constituie unul din instrumentele privilegiate ale acestei căutări de
flexibilitate în calificări.
De precizat că în final, gestiunea previzională a personalului, ca de altfel
toate modelele de previziune, se analizează atât ca un model de cunoaştere şi de
reflectare într-un cadru coerent (integrarea resurselor umane în marile strategii ale
firmei), cât şi ca un instrument de acţiune.
3.2. Mijloacele gestiunii previzionale
Schema de raţionament propusă în gestiunea previzională a personalului

nu implică obligatoriu utilizarea unui instrument matematic şi a unor mijloace de
calcul deosebit de sofisticate. Se cuvine totuşi să se menţioneze în primul rând
logica dezvoltată în orice analiză previzională a personalului şi, în al doilea rând,
mijloacele tehnice de materializare a acestei logici, mijloace care merg de la
câteva proiecţii sumare la utilizarea mijloacelor de analiză vectorială: vectori ai
efectivelor, matricea resurselor, matricea de tranziţie a efectivelor.
Întreprinderile mini şi mijlocii care au nevoie de proiecţii ale resurselor
umane proprii, dar nu dispun de mijloacele tehnice şi financiare necesare pentru a
realiza modele complexe, pun în practică această logică utilizând instrumente
simplificate. Mai mult, un model prea complex, căruia managerii I-ar rămâne mult
datori ar face gestiunea previzională a personalului să cadă în tehnocraţie, eludând
dimensiunea psihologică şi socială a organizaţiei şi conducând la grave eşecuri.
Ca instrumente conceptuale şi matematice pentru susţinut schema logică,
sunt utilizate îndeosebi simularea şi optimizarea.
Simularea. Periodic, de obicei anual, se simulează îmbătrânirea populaţiei
şi se examinează ajustările de efectuat pentru a obţine o echilibrare a resurselor cu
cerinţele. Rezultatele sunt exprimate sub forma unor imagini succesive ale
efectivelor pentru perioadele proiectate (echilibru al cerinţelor şi al capacităţilor),
în ipoteza în care nici o intervenţie nu este operată (schema de îmbătrânire a
efectivelor), sau ţinând cont de intervenţiile asupra variabilelor regulatoare.
Optimizarea constă într-o operaţie de minimizare fie a efectivelor de
salariaţi la momentul T+1, fie a diferenţelor dintre cerinţe şi resurse la acelaşi
orizont, ţinând cont de restricţiile reprezentate de resursele disponibile,
posibilităţile de angajare, promovările necesare.
Modelul este astfel conceput ca o schemă de optimizare cu restricţii, iar
soluţionarea sa impune folosirea unui instrumentar matematic şi a unor mijloace
de prelucrare mai sofisticate.
Literatura de specialitate, ca şi practica economică mondială în domeniu,
remarcă mai multe metode complete şi formalizate ale gestiunii previzionale a
personalului, printre care: ESCAL, MONEYWELL, BULL, POLCA, MANITOR
ş.a.
3.3. Responsabilităţile în domeniul gestiunii previzionale a personalului
La gestiunea previzională a personalului participă atât personalul din

conducerea organizaţiei cât şi specialiştii din compartimentele de personal.
31
Principalele responsabilităţi ale acestora sunt:
a) Pentru specialiştii din compartimentele de personal:
 programarea obiectivelor privitoare la planificarea
resurselor umane;
 participarea la procesul planificării strategice pe ansamblul
organizaţiei;
 proiectarea, elaborarea şi menţinerea sistemelor de date
privind planificarea resurselor umane;
 culegerea şi analiza de date de la manageri privind nevoile
de personal;
 identificarea strategiei în domeniul resurselor umane;
 implementarea planurilor resurselor umane, după ce acestea
au fost aprobate de managementul superior.
b) Pentru manageri:
 identificarea posibilităţilor de asigurare şi necesităţile de
personal pentru fiecare compartiment al organizaţiei;
 revederea şi discutarea planurilor cu specialiştii în
domeniul resurselor umane;
 integrarea planurilor resurselor umane în resursele
departamentale şi în planurile organizaţiei;
 urmărirea realizării planurilor de personal pentru a
identifica schimbările necesare;
 întocmirea şi revederea planurilor de succesiune pe funcţii a
angajaţilor şi planificării şi realizării carierei, în corelare cu
planul resurselor umane.
32
TEMA 4
RECRUTAREA PERSONALULUI
CONŢINUT:
1. Strategia recrutării
Rezumat:
Succesul sau insuccesul unei organizaţii depinde în cea mai mare măsură
de oamenii care o alcătuiesc. Prin urmare, paşii către succes încep încă de la
recrutare. Realizarea unei bune recrutări poate permite suprimarea sau
reducerea unor deficienţe ulterioare. O politică de recrutare judicioasă
contribuie şi la îmbunătăţirea imaginii întreprinderii pe piaţa forţei de muncă.
Strategia recrutării
Recrutarea personalului
Un element esenţial al politicii resurselor umane dintr-o

întreprindere îl constituie demersul recrutării, acesta putând să influenţeze în
direcţii contrare starea potenţialului său uman. Prin intermediul recrutării poate fi
întinerită forţa de muncă dintr-o întreprindere, sau poate fi ameliorat (ajustat)
nivelul mediu de competenţă profesională.
Recrutarea unei persoane trebuie să fie considerată de către întreprindere ca
o grefă a unui organ, la care trebuie supravegheate şi eliminate toate cauzele
fenomenului de respingere. Aceste cauze pot fi numeroase, dar principalele sunt
următoarele:
a) întreprinderea nu şi-a definit cerinţele cu suficientă

precizie şi claritate. în consecinţă, candidatul recrutat poate să
deţină un potenţial supra sau subdimensionat în raport cu postul,
ceea ce va conduce în mod inevitabil la o situaţie de divorţ,
voluntară sau nu, cu consecinţe negative pentru ambele părţi.
De subliniat faptul că pentru întreprindere, asemenea situaţii
sunt generatoare de costuri suplimentare, instabilitate accentuată
a personalului, reducerea nivelului de productivitate a muncii;
b) integrarea noului sosit (recrutului) nu a fost corect realizată, din
care cauză grefa nu reuşeşte;
c) recrutarea a fost decisă şi realizată în situaţie foarte dificilă
din punct de vedere economic pentru întreprindere, care nu
poate să o mai susţină etc.
Imaginea întreprinderii pe piaţa forţei de muncă depinde de condiţiile de
muncă pe care le oferă dar, mai ales, de comunicaţia pe care o transmite mediului
său, îndeosebi prin politica sa comercială. Pentru întreprinderile puternice o
33
campanie publicitară reuşită este adesea urmată de o creştere sensibilă a numărului
de candidaţi pentru angajare.
De asemenea, o politică de recrutare judicioasă, cu programe de angajare
bine întocmite, contribuie la întărirea imaginii întreprinderii pe piaţa forţei de
muncă. Dimpotrivă, o politică incoerentă, şi mai ales realizarea de licenţieri
defectuos pregătite provoacă o degradare a imaginii.
Adaptarea muncii la om este problema specialiştilor în ergonomie şi a
psihologilor care îşi desfăşoară activitatea în mediul industrial.
Adaptarea omului la muncă, la profesiune (meseria) sa, este o problemă
de psihopedagogie (de orientare şi pregătire profesională) care, pentru
întreprindere se reflectă, înainte de toate, în recrutarea personalului. Realizarea
unei bune recrutări rezultă deci din faptul că ea poate permite suprimarea sau
reducerea unor deficienţe ulterioare de după angajarea unui salariat.
Problema principală pe care o pune orice recrutare este aceea de a
asigura cea mai bună suprapunere între aptitudinile individuale şi cerinţele unui
post.
Recrutarea presupune existenţa concomitentă a două componente:
 întreprinderea, care propune spre ocupare un post de un
anumit profil;
 piaţa forţei de muncă, în care există indivizi cu aptitudini
diverse. Cu cât numărul acestor indivizi este mai mare, cu atât
se va realiza o mai bună recrutare, şi costul său va fi cu atât mai
mare.
O bună suprapunere devine posibilă ca urmare a existenţei unei
adaptabilităţi a cunoştinţelor, a aptitudinilor şi personalităţilor. Indivizii se
adaptează la un post dezvoltându-şi anumite calităţi, punându-le în evidenţă şi,
reciproc, el poate să cristalizeze alte caracteristici ale postului.
Sistemul post-titular de post este într-o permanentă mişcare,
sistematizare: individul îndeplineşte funcţiuni pe care în mod parţial şi le
defineşte (propune). Din această cauză angajarea, care rezultă întotdeauna dintr-
un compromis între cerinţe imposibil de exprimat sau de ierarhizat într-o manieră
precisă şi resurse efectiv disponibile, devine astfel posibilă.
Ca atare, recrutarea este rezultatul confluenţei, a punerii de acord a unor
componente ale funcţiunii de personal din întreprindere.
34
Privite în succesiunea lor logică, fazele şi etapele demersului

de recrutare, care sunt bine delimitate, se prezintă astfel:
Faze Etape
Bază pentru apreciere
Definirea postului
1.Evaluarea postului
Gestiunea carierelor
Definirea profilului
Identificarea surselor de recrutare
Folosirea mijloacelor de recrutare
2. Campania de angajări Campania de anunţuri
Selecţia candidaţilor
Alegerea
Angajarea
3. Gestiunea intrărilor
Integrarea
Fig. 1. Faze şi etape ale procesului de recrutare
Aşadar, în procesul de recrutare a personalului se pot distinge trei faze

principale:
 evaluarea postului, care necesită parcurgerea, în ordine, a
două etape distincte: definirea postului şi definirea
profilului candidatului;
 campania de angajări, care presupune patru etape
succesive: identificarea surselor de recrutare, folosirea
mijloacelor de recrutare, campania de recrutare şi selecţia
candidaţilor;
 gestiunea intrărilor, care constă din alegerea şi apoi
angajarea personalului ce a trecut de etapa de selecţie
precum şi din integrarea pe post a personalului angajat.
A. EVALUAREA POSTULUI
Faza care demarează procesul de recrutare a personalului - evaluarea

postului, presupune definirea prealabilă a postului precum şi definirea
profilului candidatului pentru ocuparea postului respectiv.
35
1.Definirea postului
Această primă etapă este proprie pentru cazul în care se proiectează

structura organizatorică a unei întreprinderi noi, pentru restructurare de sarcini,
înlocuirea unui titular pe un post unic sau crearea unui post nou în cadrul
structurilor existente.
Acţiunea este condusă de viitorul, respectiv de actualul responsabil
ierarhic al postului ce se proiectează, fapt care îi dă acestuia ocazia să stabilească
observaţiile necesare, sau chiar să revină asupra obiectivelor postului, legăturilor cu
posturile existente sau proiectate, limitele de responsabilitate şi priorităţile sale.
De menţionat că etapa de definire a postului lipseşte, fiind fără obiect, în
cazul aşa-ziselor „posturi multiple", respectiv a acelora care există deja în
întreprindere şi trebuie multiplicate. întrucât posturile existente sunt bine
cunoscute şi sunt încadrate într-o structură deja stabilită, cerinţele „postului
multiplu" sunt uşor reperabile.
Prin definirea postului trebuie să se stabiliească: obiectivele sau finalitatea
postului, responsabilităţile acestuia, poziţionarea lui în structura organizatorică.
Stabilirea obiectivelor postului are ca scop să implice postul în contextul
nemijlocit al realizării obiectivelor întreprinderii.
Secţiunea referitoare la responsabilităţile postului, descrie în detaliu
ceea ce va avea de făcut şi maniera de a realiza acest lucru. Ea reprezintă partea
cea mai importantă, partea de conţinut a definirii postului şi de aceea este şi cea
mai delicată.
Stabilirea poziţiei în structura întreprinderii, permite reperarea
postului respectiv în cadrul organigramei (generale sau parţiale), precum şi
descrierea sintetică a controlului exercitat de către titularul postului asupra
subordonaţilor săi, a marjelor sale de manevră şi nivelului responsabilităţilor sale.
Această secţiune prevede şi câteva elemente de ordin cantitativ, cum ar fi:
numărul subordonaţilor, nivelul bugetului administrat, volumul vânzărilor,
indicatori de performanţă etc.
Postul, reprezintă una din componentele de bază ale structurii
organizatorice şi prima verigă prin intermediul căreia se realizează legătura
între organizarea procesuală şi cea structurală.
Totalitatea activităţilor ce se desfăşoară în cadrul unei întreprinderi,
depistate în urma unui studiu calitativ adecvat, urmează să fie repartizate, după
anumite criterii, pe posturi sau locuri de muncă. În consecinţă, între
totalitatea activităţilor pe care le desfăşoară o întreprindere si conţinutul sarcinilor
ce se regăsesc în posturile sale de muncă trebuie să existe o relaţie de egalitate;
altfel, încă din start pot să apară diferenţe care să afecteze funcţionalitatea
sistemului, în ansamblul său.
Îndeplinirea în bune condiţiuni a sarcinilor presupune, pe lângă o corectă
repartizare a acestora, şi stabilirea celorlalte elemente prin intermediul cărora se
ordonează şi se delimitează toate acţiunile ce urmează să se desfăşoare în cadrul
său. Cum sarcinile repartizate sunt deosebit de diverse sub raport calitativ,
descrierea postului trebuie să precizeze şi exigenţele ocupării sale, cum ar fi:
pregătirea şi capacitatea profesională, spiritul de iniţiativă şi perseverenţă etc.
Descrierea postului apare în practică, în documentul cunoscut sub
denumirea de „fişa postului", care reprezintă un prim rezultat al proiectării
organizării structurale. Această descriere reprezintă un punct de plecare în
raţionalizarea continuă a organizării structurale. (fig.2.)
Firma…………….
36
FIŞA POSTULUI
1. DESCRIEREA POSTULUI
1.1. Postul……………………
Serviciul ……………..
Biroul………………...
1.2. Relaţii ierarhice
Subordonare………….
Subordonaţi…………
1.3. Relaţii funcţionale cu:
Serviciul………………
Serviciul………………
1.4. Descrierea sarcinilor (operaţiilor)
Nr. crt. Denumirea sarcinilor (operaţiilor) Pondere în totalul sarcinilor %
1.5. Responsabilităţi
Răspunde de calitatea şi promptitudinea executării sarcinilor
1.6. Limite de competenţă (decizie)
Hotărăşte în domeniul………………..
Propune măsuri în domeniu……………
Acordă avizul în domeniu……………...
Şine locul……………………………….
Execută…………………………………
2. CERINŢELE POSTULUI
2.1. Studii necesare
Pregătire de bază
Profilul
Specializarea
2.2. Experienţa
Totală ……….ani din care:
- în funcţii de conducere……. ani
- în funcţii de execuţie…….. ani
- în domeniul de specialitate…. Ani
2.3. Calităţi personale
Spirit critic
Iniţiativă
Receptiv la nou
Discernământ
Capacitate de decizie
Atitudine corectă
Şef departament, Şef compartiment,
Fig. 2. Fişa postului (model)
Etapa de proiectare a structurii organizatorice — şi în cadrul acesteia a

structurii funcţionale, solicită în mod deosebit capacitatea şi experienţa
specialiştilor. După întocmirea unui inventar complet din punct de vedere
cantitativ şi calitativ al tuturor activităţilor necesare realizării obiectivelor unităţii,
37
dar şi al componentelor acestora, urmează repartizarea efectivă a sarcinilor pe
posturi, astfel încât să se realizeze încărcarea echilibrată cu sarcini a
executanţilor.
Stabilirea conţinutului unor posturi de lucru din structura funcţională
impune o mai bună cunoaştere a activităţilor aferente şi o colaborare strânsă cu
responsabili sau executanţi cu experienţă în astfel de activităţi. Numai în acest fel
se pot pune în practică exigenţele criteriilor de omogenitate şi complexitate a
sarcinilor aferente unui post de lucru.
Procesul de evaluare şi raţionalizare a structurii organizatorice nu poate fi
conceput în afara evaluării muncii umane, a analizei corespondenţei ce trebuie să
existe între conţinutul posturilor şi capacitatea, trăsăturile şi modul de realizare a
sarcinilor de către ocupanţii acestor posturi. In urma unei astfel de evaluări se
apreciază modul de acoperire a posturilor cu ocupanţi adecvaţi, necesitatea de
pregătire şi perfecţionare a activităţii acestora şi, în ultimă analiză, eficienţa
organizării.
Aprecierea activităţii salariaţilor reprezintă deci nu numai un instrument
de corelare a trinomului eforturi - rezultate - recompense, ci şi un barometru al
funcţionalităţii structurii organizatorice proiectate. Alături de descrierea postului
ea reprezintă elementul de bază de la care porneşte analiza şi perfecţionarea
organizării funcţionale existente.
2 Definirea profilului candidatului
Definirea profilului candidatului poate fi considerată ca primă etapă a

gestiunii carierei unui salariat. Acest exerciţiu conduce la descrierea unui
candidat ideal care, bineînţeles, nu există în realitate. De aceea este necesar şi
esenţial ca fiecare element al profilului să fie cât mai bine încadrat în una din
următoarele categorii:
a) însuşiri indispensabile, acele caracteristici personale fără de
care un candidat nu ar putea obţine postul;
b) însuşiri esenţiale, caracteristici pe care trebuie să la aibă un
candidat pentru a asigura îndeplinirea corectă a funcţiei;
c) însuşiri dorite, acele însuşiri care nu sunt neapărat necesare
pentru îndeplinirea corectă a obiectivelor postului, dar care ar fi de dorit
să le aibă ocupantul postului.
Încadrarea caracteristicilor personale în aceste trei categorii trebuie
să fie cât mai obiectiv posibila, evitându-se tendinţa unor superiori ierarhici
de a supraevalua însuşirile necesare şi cele esenţiale.
Principalele elemente care se examinează cu prilejul definirii
profilului candidatului se referă la:
 caracteristici fizice: vârstă, sex, prezentare, sănătate;
 experienţă: vechime în ani, în acelaşi post, într-un post
similar, într-un post apropiat, într-un post pregătitor
sau în unul superior;
 competenţe specifice: cunoştinţe de specialitate,
nivelul cunoştinţelor, actualitatea (noutatea)
cunoştinţelor;
 motivaţie, în termeni de dorinţă de evoluţie, de
securitate, de venituri, de putere, de perfecţionare;
 trăsături de caracter: impact asupra altora, adaptarea
la diferite medii, stabilitatea, aptitudinea de
apartenenţă la grup.
38
B. CAMPANIA DE ANGAJĂRI
Aparent, întreprinderea îşi realizează recrutările în mod brusc, în funcţie

de cerinţele sale, dar, în realitate, procesul de angajare a personalului trebuie sau
ar trebui să fie expresia în cotidian a unei politici globale a gestiunii resurselor
sale umane.
Angajarea exprimă alegerile operate la nivelul gestiunii previzionale a
personalului şi, deci, a strategiilor adoptate de conducere.
Ca fază a procesului complex de recrutare a personalului, campania de
angajări presupune parcurgerea succesivă a mai multor etape: identificarea
surselor de recrutare a personalului, folosirea mijloacelor de recrutare aflate la
dispoziţia întreprinderii, derularea campaniei de anunţuri în vederea recrutării,
selecţia candidaţilor prezentaţi pentru recrutare.
1. Surse, mijloace şi metode de recrutare
Cerinţele de recrutare variază de la o organizaţie la alta, funcţie de
mărimea, specificul activităţii, modul de gestionare a resurselor umane etc.
Astfel întreprinderile mari pot recruta în cursul unui an, mai ales în perioada
de dezvoltare, sute de persoane, de diferite profesiuni şi meserii, pe întreaga, sau
aproape întreaga gamă de posturi, pe când o întreprindere mică nu va recruta
în cursul aceleiaşi perioade decât un număr redus de persoane.
Faţă de diversitatea cerinţelor, în practică se folosesc pentru recrutare,
mai multe surse, şi se utilizează diverse mijloace şi metode.
Surse de recrutare.
O problemă de permanentă actualitate pentru orice organizaţie este unde şi
cum poate găsi oamenii de care are nevoie. Principalele medii din care
întreprinderea îşi recrutează personalul de care are nevoie sunt mediul extern şi
mediul intern. Orice organizaţie poate face apel la ambele medii.
Cu privire la aceste surse, pentru organizaţiile stabile cu schimbări lente,
în mod obişnuit, sunt considerate prioritare sursele interne, prin oferirea
postului unui solicitant deja prezent. Se poate spune despre o asemenea cale că este
deosebit de stimulativă pentru personalul întreprinderii întrucât permite:
 realizarea politicii de promovare;
 perspectiva planurilor de carieră pentru personalul
existent.
Recrutarea internă reprezintă de fapt o schimbare de post, fie pe plan
orizontal, într-un post de acelaşi rang, fie pe plan vertical, promovare într-un
post de rang superior. Trebuie făcută precizarea că în practică, deşi destul de
rare, apar şi cazurile punitive, de retrogradare într-un post de rang inferior.
Principalele avantaje ale recrutării personalului din interiorul organizaţiei
sunt următoarele:
 este deosebit de eficientă deoarece:
1.se cunoaşte capacitatea persoanei recrutate;
2.performanţele pot fi evaluate;
3. se reduce perioada de acomodare şi integrare în
colectiv, deoarece persoana recrutată cunoaşte
întreprinderea şi este cunoscută de personalul acesteia,
angajatul fiind observat un timp mai îndelungat;
 este mult mai puţin costisitoare.
Evident că avantajele menţionate sunt însoţite şi de o serie de dezavantaje,

între care:
 promovarea personalului din interior este însoţită de
un efect propagat al apariţiei unui întreg lanţ de posturi
vacante, cunoscut sub denumirea de efect de undă;
39
 posibilitatea apariţiei unor conflicte între angajaţi;
 apariţia si manifestarea favoritismului, a "nepotismului",
având între altele, ca efect, unele probleme de ordin moral;
 instalarea închistării, a rigidităţii, a lipsei de receptivitate la
inovaţii fie datorată unui anume conservatorism, fie unui
timp mai îndelungat pentru acomodare sau chiar unei
imposibilităţi de a face faţă unor noi tehnici sau tehnologii.
In situaţia în care din diferite motive, candidatul oportun nu pare a se
afla printre salariaţii întreprinderii (mai ales în perioada de dezvoltare),
recurgerea la sursele externe se impune ca obligatorie. în general, recrutarea din
exterior, dacă a fost făcută cu responsabilitate, conduce la îmbunătăţirea
potenţialului uman al organizaţiei, prezentând următoarele avantaje:
 un plus de obiectivitate prin evitarea
"consanguinităţii";
 încurajarea progresului prin aportul de idei noi;
 economii în costurile cu pregătirea, prin cooptarea
unor persoane care deţin cunoştinţele şi experienţa
necesară;
 nu este de natură să favorizeze grupuri neformale.
Îi în acest caz, pe lângă avantaje, îşi fac simţită prezenţa si o serie de

dezavantaje:
 prin reducerea şanselor de promovare descurajează
angajaţii deja existenţi;
 timpul necesar pentru adaptare este mai mare;
 costurile sunt mai ridicate, adresându-se pieţei muncii
care este mult mai vastă şi nu întreprinderii;
 sursele pe care se bazează, evaluarea celor recrutaţi sunt
mai puţin sigure. De aici riscul angajării unui candidat
care pe parcurs să nu mai facă dovada potenţialului
aparent foarte ridicat demonstrat în timpul procesului de
selecţie.
În general, recrutarea personalului din exterior se referă la:
 cooptări (prin transfer de la alte întreprinderi);
 candidaturi în portofoliu;
 din şomaj prin intermediul autorităţii pentru probleme de
muncă şi protecţie socială ;
 candidaturi externe spontane;
 candidaturi pe lângă şcoli şi alte organisme de formare.
Dezavantajele prezentate, precum şi unii factori care fac recrutarea
externă mai dificilă au făcut ca multe întreprinderi din ţările cu o economie
dezvoltată să recurgă la o recrutare alternativă prin folosirea unor salariaţi
temporari (cu contract de muncă pe timp determinat).
Principalul avantaj al unei asemenea formule este acela că în perioada
cât aceştia lucrează ei devin cunoscuţi, iar întreprinderea îi va putea selecţiona şi
angaja ca salariaţi permanenţi pe cei care s-au făcut remarcaţi.
Mijloace de recrutare.
Procesul de recrutare poate fi realizat de către şeful compartimentului în
care se află postul, de membri ai propriei structuri de recrutare, sau se poate
recurge la serviciile unor instituţii externe care dispun de personal specializat,
cunoscut sub denumirea de "head hunters" (vânători de capete). Această
recrutare, de obicei confidenţială, asigură recrutarea şi selecţia pe baza "punctelor
forte" şi a performanţei, în nici un caz pe baza "punctelor slabe".
40
În cazul posturilor de execuţie din eşalonul inferior (muncitori), managerul
cu angajările solicită superiorilor pe linie ierarhică propuneri de angajaţi posedând
calităţile şi calificarea corespunzătoare postului în cauză.
În perioadele de dezvoltare, putând fi vorba de un număr mai mare de
posturi oferite salariaţilor din interiorul întreprinderii se foloseşte afişarea acestor
posturi la avizierele existente, publicarea în buletinul intern al organizaţiei, sau
ambele procedee.
Posturile din serviciile funcţionale sunt arareori oferite personalului
intern prin intermediul afişării sau publicării. Dat fiind numărul relativ mic de
posturi de această natură, se colectează datele necesare de către conducerea
superioară întocmindu-se o listă de candidaţi. Prin stocarea informaţiilor necesare
în memoria calculatorului se creează baza de date necesară întocmirii unor
programe de înlocuiri numite planuri de succesiune managerială.
Opţiunea între înfiinţarea unui compartiment propriu de recrutare sau
recurgerea la serviciile unor firme specializate, va fi făcută atât în urma
calculării unui prag de rentabilitate, dar mai ales, ţinându-se seama de factorii
interni întreprinderii cum ar fi: numărul anual de recrutări, omogenitatea posturilor
ce trebuie ocupate, mărimea şi dinamica întreprinderii. De asemenea , nu trebuie
pierdut din vedere nici faptul că selecţia efectuată prin intermediul unei firme
specializate, considerată mai obiectivă, conferă mai multă încredere candidaţilor
externi şi uneori, chiar celor interni.
Metode de recrutare a personalului.
Pentru a avea de unde-şi alege personalul necesar organizaţia trebuie să-şi
elaboreze o politică de recrutare adecvată. Folosind metode specifice acestui
domeniu această politică va trebui să-i permită să găsească cele mai potrivite
persoane care pot ocupa postul vacant şi să le atragă pentru a participa la selecţie.
Metodele de recrutare nu ar putea şi nici nu ar fi bine să aibă un aspect
uniform. Aceasta deoarece, modul lor de folosire este influenţat de factori
tehnico-economici şi social-culturali, care au în fiecare organizaţie valori sau
intensităţi diferite. Viteza modificărilor tehnologice, forma şi intensitatea
concurenţei, mentalitatea şi valoarea managerilor sunt tot atâtea elemente
determinante ale eficienţei unei metode de recrutare.
Recrutarea trebuie realizată diferenţiat în funcţie de natura muncii ce
trebuie desfăşurate astfel:
Tipuri de recrutări
Tipul recrutării Tipul de activitate Metode folosite
1. Generală Munci mai puţin complexe Publicitate
sau pretenţioase Oficiul forţelor de muncă
2. Specializată Munci care cer o calificare Promovare din interior
mai înaltă Căutare
Funcţii de conducere
Recrutarea din interior se bazează în general pe cooptarea din rândul

angajaţilor deja existenţi a candidatului oportun (promovare).
Recrutarea din exterior, aşa după cum s-a arătat, este mai complexă şi
mai costisitoare, realizându-se prin intermediul mai multor metode:
1. Candidaturi externe spontane ca urmare a unei imagini
favorabile de care se bucură firma pe piaţa forţei de muncă.
41
2. Candidaturi primite în urma unei campanii publicitare mai
limitate sau mai extinse, funcţie de metoda folosită. în principal se
utilizează două metode: metoda informală şi metoda formală.
Metoda informală presupune o publicitate restrânsă, de obicei prin
intermediul angajaţilor existenţi, folosindu-se cu precădere relaţiile personale
(aşa numita reţea a cunoştinţelor). Tot în cadrul acestei metode se încadrează şi
luarea în considerare a cererilor de angajare înregistrate, aflate la dosar. Fiind
puţin costisitoare, putem spune despre această metodă că este aceea prin care se
ocupă majoritatea posturilor. Nu rare sunt cazurile în care aceasta lasă loc unei
mari doze de subiectivism, uneori chiar sentimentalism, motiv pentru care este
necesar a fi completată cu metode formală.
Metoda formală presupune o audienţă mai largă în scopul atragerii
persoanelor aflate în căutarea unui loc de muncă sau dornice să—şi schimbe
actualul loc de muncă. In acest scop se face apel la anunţurile de mică publicitate,
comunicarea la Direcţiile pentru Probleme de Muncă şi Ocrotire Socială,
ziarele şi revistele de specialitate, contactarea directă a unor întreprinderi, etc.
Cu cât volumul şi intensitatea cererilor vor fi mai mari, cu atât
problemele de recrutare vor fi mai bine rezolvate, constituindu-se într-un
indicator al locului pe care se situează întreprinderea pe piaţa forţei de muncă.
3.Cooptările externe vizează transferul unor salariaţi având pregătirea
corespunzătoare şi acordul ambelor instituţii.
4.Candidaturile în portofoliu se referă la acele cereri care la momentul
depunerii nu au putut fi rezolvate, dar care corespund noilor condiţii create.
Posturile ocupate prin această metodă sunt relativ puţine pe motivul că un bun
specialist este pentru scurt timp disponibil.
5.Colaborarea cu organismele oficiale privind problemele de muncă si
ocrotiri sociale sau birourile de plasare a forţei de muncă, metodă la care în
general recurg întreprinderile mici şi mijlocii, având în vedere şi înlesnirile pe
care legiuitorul le acordă celor care fac astfel de angajări.
6. Colaborarea cu instituţiile de pregătire sau organismele de
formare profesională se dovedeşte deosebit de eficientă în cazul în care
angajatorul vizează personalul tânăr. Această metodă îmbracă în general
următoarele forme:
♦ întâlniri cu elevii şi studenţii în scopul prezentării întreprinderii;

♦ contacte cu birourile elevilor sau asociaţiilor
♦ studenţeşti;
♦ cursuri sau conferinţe susţinute de staff-ul întreprinderii în şcoli
sau diferite organisme de formare.
În practică, se foloseşte şi metoda înfiinţării unor posturi pentru

persoanele foarte capabile.
2. Campania de anunţ a recrutării
Această campanie are ca obiectiv principal să suscite candidaturi pentru

postul ce trebuie ocupat, iar ca obiectiv secundar, construirea unei imagini
favorabile întreprinderii, pe piaţa forţei de muncă.
În marile întreprinderi realizarea unei campanii de anunţuri de recrutare
poate să fie asemănătoare cu realizarea unei campanii de publicitate:
identificarea ţintelor; determinarea duratei campaniei; selectarea mijloacelor
42
mass-media; redactarea şi selectarea textului de anunţ pentru recrutare;
urmărirea rezultatelor campaniei.
Identificarea ţintelor. În contextul recrutării de personal „ţinta" este
reprezentată de candidatul ideal, caracterizat prin definirea postului. Totodată,
este necesar ca în această fază să se ţină seama de variabilele mediului cum sunt:
 starea pieţei forţei de muncă, în general, precum şi a celei
reprezentate de segmentul vizat;
 imaginea întreprinderii pe piaţă şi mai ales pe segmentul
de piaţă din care face parte sau care este vizat;
 caracteristicile (însuşirile) populaţiei care interesează şi la
care se doreşte să ajungă anunţul.
Durata campaniei şi incidenţa anunţurilor. În cele mai multe cazuri,
dintr-o grijă prost înţeleasă pentru bugetul întreprinderii, se recurge la un
singur anunţ, ceea ce poate fi insuficient, mai ales atunci când sunt de ocupat
mai multe posturi. De aceea, se impune să se organizeze o campanie care să
includă repetarea anunţului pe durata mai multor săptămâni, procedeu care
permite să se promoveze imaginea dorită a unităţii pe piaţa forţei de muncă.
Experienţa întreprinderilor din ţările dezvoltate economic arată că trei apariţii
reprezintă, din punct de vedere al costului global, nivelul optim ce permite
obţinerea celor mai bune rezultate ca număr de candidaţi si calităţi ale acestora. Se
constată, într-adevăr, că randamentul anunţurilor este o funcţie
descrescătoare în timp, deci costul marginal al candidaţilor este crescător.
Selectarea mijloacelor mass-media. Mijlocul mass-media ales trebuie,
evident, să fie adaptat tipului de post care interesează. Mai mult, combinaţia între
durata campaniei, datele apariţiei şi numărul de mijloace mass-media utilizat
trebuie să fie studiată astfel încât să se poată atinge cea mai mare eficacitate. De
exemplu, este posibil să se aleagă între:
 trei anunţuri pe acelaşi suport, transmise la un
interval de o săptămână;
 trei anunţuri identice apărând pe suporţi diferiţi,
în aceeaşi săptămână.
Redactarea textului anunţului. Anunţul trebuie să atragă atenţia
potenţialilor candidaţi, fără a supralicita postul. El trebuie să informeze publicul în
ceea ce priveşte criteriile de selecţie fără a multiplica barajele din faţa
candidaţilor. De altfel, lungimea mesajului este limitată de suprafaţa de anunţ pe
care o are la dispoziţie mijlocul mass-media ales.
Întreprinderea pendulează între un anunţ anonim şi un anunţ care face să
apară clar raţiunea sa socială. în primul caz, recrutarea este ţinută secret atât timp
cât căutarea nu este finalizată prin rezultatul dorit. Dimpotrivă, o întreprindere ce
beneficiază de o imagine socială avantajoasă, va avea interesul să promoveze
tot timpul anunţuri clare. Publicarea simultană, în acelaşi mijloc mass-media, a
unui anunţ anonim şi a unui anunţ identificat, pune în evidenţă, pe piaţa forţei de
muncă, imaginea întreprinderii care redactează anunţuri clare, la obiect.
Diferenţa numărului de candidaturi este semnificativă pentru modul în care
candidaţii receptează mesajul întreprinderii.
În general, textul unui anunţ conţine următoarele informaţii:
 prezentarea succintă a întreprinderii: profil de activitate,
mărime, sediu;
 denumirea postului şi a compartimentului din structura
organizatorică a unităţii;
 criterii de selecţie: pregătirea profesională şi experienţa;
vârsta; sexul etc.
43
 precizări în legătură cu întocmirea curriculum-ului
vitae;
 indicaţii în ceea ce priveşte contactarea: compartimentul de
contact; telefon (fax); perioada de contactare (până la data
de . . . sau zilnic între orele . . . etc). Din raţiuni de
operativitate, unele întreprinderi sau cabinete de recrutare
solicită candidaţilor o primă contactare prin telefon. Pe
această cale, potenţialii candidaţi îşi completează
informaţiile proprii asupra întreprinderii şi postului oferit,
iar întreprinderea realizează o primă şi rapidă selecţie.
Redactarea unui anunţ se face pe baza cunoaşterii şi examinării riguroase a
următoarelor elemente:
Întreprinderea: ramura de activitate; produsele pe care le fabrică,
lucrările ce le execută sau serviciile pe care le prestează; efective globale, din
care diferite structuri (cadre de conducere, cadre de execuţie, profesiuni şi / sau
meserii, sex etc); vârsta medie; cifra de afaceri; cota de piaţă; situaţia la export;
filiale; puncte forte, alte elemente notabile.
Postul: calificarea, locul de muncă, rezidenţa preferabilă, creare de
post sau înlocuire, de cine depinde titularul postului (potrivit organigramei),
ierarhie operaţională şi / sau funcţională, sarcini principale, activităţi secundare,
importanţa şi structura unităţii sau a echipei de condus (mobilizat, antrenat) în
îndeplinirea sarcinilor şi / sau atribuţiilor, legături (relaţii) şi implicaţii interne şi
externe, grad de responsabilitate şi de autonomie, diverse restricţii (de orar, de
durată, frecvenţă şi locuri de deplasare), condiţii de muncă, de mediu, formare
asigurată de întreprindere, posibilităţi de promovare etc.
Candidatul: vârsta ideală (minimă şi maximă), nivelul, tipul şi
profilul formării iniţiale, cunoştinţe complementare, limbi străine, experienţă
profesională (în acelaşi sector sau domeniu, în alte activităţi, ca durată şi nivel de
responsabilitate), calităţi personale (pedagogice, de animare, de comunicare,
de autoritate, de autonomie, de disponibilitate, de adaptabilitate, de progres),
permis de conducere, auto, maşină personală, alte observaţii particulare.
Remunerări şi avantaje: intervalul nivelului de salarizare, mod de
remunerare, premii şi recompense ocazionale sau periodice (aniversări sau alte
evenimente personale, jubileuri ale întreprinderii, rezultate deosebite în activitate,
sărbători religioase etc.), avantaje complementare (locuinţă, maşină de serviciu,
diverse cheltuieli etc), avantaje sociale (tichete de restaurant, asigurări, orar
variabil, casă de vacanţă etc).
Modalitatea de răspuns: prin răspuns scris (scrisoare, curriculum vitae,
foto, remuneraţie actuală, pretenţii), prin telefon, număr de referinţă etc.
Urmărirea rezultatelor campaniei de anunţ a recrutării. Indiferent de
importanţa sa, orice campanie trebuie să facă obiectul unei urmăriri statistice a
fluxurilor zilnice ale răspunsurilor, a numărului de candidaturi reţinute, a
numărului de prezentări pentru încadrare, a numărului de încadrări pe posturi.
Utilitatea unor asemenea evidenţe este legată de calculul costurilor
candidaturilor primite, reţinute, prezentate, de compararea randamentelor după
suporturile folosite şi de a reţine concluziile necesare, de a stabili termenele de
răspuns în aşa fel încât acestea să devină reguli pentru viitoarele candidaturi.
Primele răspunsuri la o ofertă de locuri de muncă sosesc, în general,
după două zile de la apariţia anunţului. Totuşi, distribuţia răspunsurilor diferă şi
în funcţie de tipul mijlocului mass-media folosit: dacă anunţul apare într-un
cotidian, răspunsurile apar în aproximativ o săptămână, dacă anunţul se publică
într-un organ săptămânal, răspunsurile apar în 2 - 3 săptămâni.
3. Selecţia candidaţilor
Conţinutul procesului de selecţie.

44
De cele mai multe ori, dar mai ales în cazul în care piaţa muncii este în
criză, candidaturile abundă. De aceea, mai ales în astfel de situaţii, este
necesară selecţia candidaţilor. Problema fundamentală pe care o ridică orice
selecţie derivă din faptul că ea implică o clasare a candidaţilor ce nu prezintă
calităţi omogene.
In acest scop se folosesc diferite metode şi procedee ale deciziei
multicriteriale care au ca scop să se ajungă la o obiectivare a acţiunii, respectiv
de raţionalizare a subiectivităţii, precum: ponderarea criteriilor, metoda
ELECTRE s.a
Înfăptuirea procesului de selecţie a candidaţilor necesită parcurgerea
următoarelor acţiuni:
 receptarea răspunsurilor;
 preselecţia I;
 preselecţia II;
 întâlnirea cu specialistul în recrutare;
 selecţia a 3 - 4 persoane dintre cei mai buni candidaţi;
 prezentare la superiori;
 decizia finală de angajare.
Preselecţia candidaturilor permite efectuarea unei prime trieri.
Obiectivul preselecţiei este gruparea candidaţilor în trei categorii:
 refuz definitiv, în cazul în care elementele indispensabile
ale profilului sunt total absente;
 reţinere în portofoliu pentru alte posturi;
 participare în continuare la selecţie, pentru ocuparea
postului anunţat.
Preselecţia operează pe baza curriculum-ului vitae trimis de candidaţi ca
urmare a apariţiei anunţului şi studierea atentă a acestuia, sau pe baza
imprimatului de contact - document folosit frecvent de firmele occidentale,
care reprezintă un curriculum vitae prezentat sub forma concepută de
întreprindere şi trimis de candidat după receptarea anunţului.
Preselecţia trebuie să se realizeze cât mai repede posibil. Un răspuns
negativ nu ar trebui să depăşească 8 zile de la primirea curriculum-ului vitae, iar
data primului „rendez-vous" - în cazul rezultatului pozitiv, nu trebuie să
depăşească 2 săptămâni de la primirea curriculum-ului vitae.
Metode de selecţie a candidaţilor.
Pentru selecţia candidaţilor se cunosc diverse metode, care pot fi folosite
singure sau în combinaţie. Principalele metode folosite pentru selecţia
candidaţilor sunt: analiza grafologică, testele, discuţia în grup, interviul,
simularea.
Toţi specialiştii care le concep sau le folosesc, sunt de acord asupra a
trei puncte principale:
1) metodele nu reprezintă decât ajutoare în decizie, ajutând să se reducă
subiectivismul în angajare;
2) ele trebuie să fie alese şi aplicate de specialişti, pe cât posibil în
grup, pentru a se limita ponderea interpretărilor personale;
3) aceste metode stabilesc clasamente ordinare, de tipul: X este mai
apt pentru acest post decât Y sau Z; ele nu dau valori ale
aptitudinilor individuale cum ar fi de exemplu: sociabilitatea lui X
valorează 42/50.
Analiza grafologică este considerată în multe ţări occidentale, ca o primă
metodă utilizată în procesul de selecţie. De aceea, pentru a fi posibilă, se solicită
curriculum vitae scris de mână. Utilizată de specialişti ce posedă o îndelungată
45
experienţă, ea permite determinarea trăsăturilor dominante ale personalităţii
candidatului.
Metoda testelor. în procesul de selecţie a personalului se folosesc
mai multe tipuri de teste, în funcţie de caracteristicile esenţiale ce trebuie
depistate la candidaţi. Astfel, se folosesc teste de cunoştinţe profesionale, teste de
inteligenţă, teste de personalitate, de aptitudini etc.
Testele, ca probe la care sunt supuşi candidaţii, permit o descriere
cuantificată a aptitudinilor indivizilor ce se regăsesc în aceeaşi situaţie. Fiecare
probă este etalonată şi validată printr-un mare număr de experienţe. Utilizarea
testelor se bazează pe ipoteza că tot ceea ce există este cuantificabil şi, deci,
măsurabil. Menţionăm însă că această ipoteză nu este acceptată de toţi specialiştii.
Majoritatea lor recunosc validitatea testelor destinate să aprecieze
aptitudinile fizice particulare (dexteritate manuală, acuitate vizuală bună,
coordonarea mişcărilor) sau cunoştinţele profesionale, dar nu puţini sunt rezervaţi
în ceea ce priveşte validitatea testelor ce ţin de aprecierea sau măsurarea
aptitudinilor psihologice, intelectuale sau sociale. Refuzul lor ţine de îndoiala în
privinţa existenţei unei corelaţii între ceea ce este efectiv măsurat şi existenţa, la
un anumit nivel, a aptitudinii ce se doreşte a fi apreciată.
Discuţia în grup, reprezintă o metodă utilizată deseori ca mijloc de
selecţie preliminară. Ea poate lua forma unei discuţii orientată asupra obiectivelor
întreprinderii, şi urmăreşte să comunice informaţii candidaţilor în acest
domeniu, prilej cu care li se poate studia comportamentul. La fel de bine, discuţia
poate avea un subiect ce nu are nici o legătură cu obiectivele întreprinderii. In
acest caz, discuţia în grup urmăreşte studierea trăsăturilor de personalitate ale
candidaţilor cum ar fi: leader-shipul, gândirea, extravertirea etc.
Metoda în sine presupune constituirea unor grupe de câte maximum 10
candidaţi şi solicită prezenţa a mai multor animatori, ceea ce o face dificil de
aplicat. De aceea, discuţiile în grup trebuie să fie orientate de specialişti care
stăpânesc bine această tehnică; ei trebuie doar să întreţină discuţia fără intervenţii
personale asupra subiectului şi să memorizeze reacţiile candidaţilor.
Interviul sau întrevederea de recrutare este metoda cea mai utilizată, dar şi
cea mai controversată. Sub această vocabulă se ascund practici foarte diverse, de
la discuţiile neformale cu un şef ierarhic, până la dialogul formalizat şi bine
pregătit de un specialist. Interviul poate fi:
 puternic structurat, cuprinzând o listă de întrebări precise
ce se pun candidatului. Prezintă avantajul că facilitează
comparaţia între candidaţi, dar are şi dezavantajul că dă
impresia unui interogatoriu poliţist, ceea ce îl face
dezagreabil;
 semistructurat care, în cadrul discuţiei, dă mai multă
libertate candidatului în a se exprima asupra unor
subiecte precise, determinate apriori, cum ar fi: pregătirea
sa profesională, experienţa anterioară etc. Este forma cea
mai utilizată întrucât ea permite candidatului să-şi pună în
valoare aptitudinile pentru post şi motivaţiile sale;
 liber în totalitate, în cadrul căruia candidatul este invitat să
se expime liber asupra subiectelor care îi par importante.
Metoda simulării, constă în aceea că pune candidaţii în situaţii cât mai
apropiate de realitate, cu scopul de a constata reacţia lor faţă de evenimentele
pe care trebuie să le conducă. Ea presupune preluarea, pentru scurt timp, a unui
post pentru a se observa comportamentul candidatului în ceea ce priveşte
elementele esenţiale ale profilului.
46
Această metodă este larg utilizată în S.U.A. şi Canada pentru selecţia
cadrelor (persoanelor cu funcţie de conducere) şi a recrutărilor specifice
candidaturilor interne.
Pentru candidaturile din exterior, metoda este echivalentă cu angajarea
de probă (pentru un termen limitat)
4. Alegerea
Deşi este o etapă distinctă a procesului de recrutare a personalului, decizia

de angajare se interferează cu etapa anterioară, cea de selecţie a candidaţilor,
putând fi interpretată şi ca ultim moment al acesteia, când rămâne în arenă un
număr restrâns de candidaţi (trei sau maximum patru). Candidaţii reţinuţi au un
potenţial foarte apropiat sau echivalent, dar cu componente neidentice. Acum
este obligatorie alegerea, şi este normal ca superiorii ierarhici ai postului
respectiv să realizeze această alegere, întrucât ei cunosc cel mai bine mediul în
care urmează să se exprime potenţialul candidatului şi ei - superiorii ierarhici -
sunt cei ce vor trebui să lucreze cu alesul dintre candidaţi.
Decizia finală trebuie luată cât mai rapid, deoarece de multe ori candidaţii
reţinuţi pot să renunţe din diverse motive:
 tehnicile de recrutare practicate de întreprindere pot avea un
impact negativ asupra candidaţilor îndepărtându-i;
 condiţiile oferite de întreprindere nu sunt concurenţiale pentru segmentul
de piaţă respectiv.
C. GESTIUNEA INTRĂRILOR
1. Angajarea
Având în vedere costurile determinate de procesul de recrutare şi selecţie,

pentru ca rezultatele să se aproprie cât mai mult de cele dorite, în economiile
avansate, conducerea întreprinderii îi înaintează candidatului selecţionat oferta de
angajare. Acesta, la rândul său, îşi exprimă fie acordul sau dezacordul prompt, fie
solicită un timp de reflecţie (în situaţia în care are şi alte oferte) sau un răgaz
pentru negocierea anumitor detalii.
Oferta de angajare poate fi scrisă sau verbală şi comunică în general
viitorului angajat detaliile care îl interesează. In caz contrar, acesta poate să le
solicite în scris sau verbal.
La primirea răspunsului privind oferta de angajare, candidatul se poate afla
în faţa unor situaţii cum ar fi:
 funcţia oferită să nu fie la nivelul pe care îl aştepta
candidatul;
 postul propus să fie altul decât cel discutat la interviu;
 salariul oferit se încadrează între limitele menţionate la
interviu, dar cel specificat în oferta de angajare este mai mic
sau cel mult egal cu salariul actual.
Cele prezentate mai sus reprezintă doar câteva dintre detaliile
negociabile în vederea îmbunătăţirii ofertei. în acelaşi interval de timp (dintre
primirea ofertei de angajare şi formularea răspunsului definitiv se mai poate
negocia acordarea unui timp liber pentru mutare, unei prime de instalare,
pentru efectuarea unui concediu restant, autoturism de serviciu sau decontarea
cheltuielilor de deplasare etc.
Odată parcurse toate etapele procesului de recrutare a personalului,
conducerea întreprinderii va lua decizia de angajare a celor selecţionaţi. Aceasta
înseamnă:
47
 informare celor interesaţi, întocmirea formalităţilor; fişa de
angajare;
 instructajul general de protecţie a muncii;
 eliberarea legitimaţiei de serviciu;
 vizita medicală etc.
2. Integrarea pe post
Reuşita unui candidat pe post este, de cele mai multe ori, independentă de
precauţiile luate în timpul selecţiei şi este dependentă de circumstanţele
existente la integrarea sa pe noul post. Din observaţiile efectuate de specialişti
reiese faptul că integrarea muncitorilor şi funcţionarilor face obiectul unor
programe eficace, pe când cea specifică încadrării cadrelor cu funcţii de
răspundere este, în mod paradoxal, lăsată la voia întâmplării, cu toate că investiţia
pecuniară pentru aceştia din urmă este foarte ridicată.
Întocmirea unui program riguros de integrare se justifică, cel puţin din
două considerente:
a) schimbarea unui loc de muncă are întotdeauna o repercusiune
psihologică asupra individului, care trebuie să-şi demonstreze
capacităţile într-un mediu nou. Ca atare trebuie luat în calcul şi
un asemenea fenomen şi a trage concluziile ce se impun de aici;
b) perioada de adaptare constituie, oricare ar fi postul ce se
ocupă, o fază de acumulări progresive în domeniul noilor
sarcini şi ea poate fi facilitată printr-o integrare rapidă.
După ce au fost îndeplinite toate formalităţile din etapa de angajare,
programul de integrare îşi propune să dea o informare completă asupra organizării
întreprinderii şi a serviciului respectiv, a relaţiilor postului, a remunerării şi a
programelor sociale, asupra sistemului informaţional si a circuitului
documentelor, asupra contactelor postului cu partenerii întreprinderii (clienţi,
furnizori, organe fiscale, organe ale administraţiei publice etc), a familiarizării
cu munca specifică postului etc.
Programul de integrare se elaborează sub responsabilitatea celui
însărcinat cu resursele umane din întreprindere, iar aplicarea sa este lăsată în grija
superiorului ierarhic direct.
Modalităţile practice de realizare a programului iau forme diverse, în
funcţie de circumstanţe:
 utilizarea suporţilor de prezentare a întreprinderii
(broşuri, montaje' audio vizuale, filme);
 afectarea unui tutore;
 punerea la dispoziţie a unui circuit de
responsabili etc.
Perioada de integrare care cuprinde primele zile sau primele două
săptămâni după angajare, trebuie să fie completată cu o perioadă de
monitorizare mai de durată. Ea permite individului şi superiorului său, care
reprezintă de fapt legătura dintre întreprindere şi noul angajat, să facă un
inventar asupra experienţei căpătate pe postul în care este încadrat. Această
evaluare a randamentului noului intrat reprezintă de fapt punctul final al
perioadelor de integrare şi monitorizare.
48
O recrutare bine realizată este o operaţiune care antrenează costuri
importante, dar eventuala ratare este şi mai costisitoare, dacă o privim prin
prisma implicaţiilor ce le poate avea pe termen lung asupra rezultatelor activităţii
întreprinderii. Aşadar, atunci când evaluăm eforturile recrutării nu trebuie să
se piardă din vedere incidenţele pozitive imediate dar şi pe un orizont mai
larg de timp ale unei recrutări bine finalizate. Altfel spus, spiritul de
rentabilitate trebuie să fie prezent şi în realizarea programului de angajare a
personalului.
Elemente de cost ale recrutării.
Elementele constitutive ale costului recrutării sunt următoarele:
 cheltuieli de recrutare, respectiv cheltuielile cu anunţul,
cheltuielile de deplasare, costul serviciilor prestate de
cabinete şi alte organizaţii care se ocupă cu recrutarea de
personal;
 cheltuieli cu integrarea, respectiv cheltuieli cu
demersurile administrative, timpul consumat pentru
familiarizare (cu colegii, cu superiorul ierarhic, cu alte
persoane), cheltuieli specifice erorilor din timpul
perioadei de debut în întreprindere etc;
 cheltuieli cu formarea de bază, în cazul în care salariatul
urmează o formare imediat după angajare;
 cheltuieli pentru familiarizarea cu sarcinile proprii.
Acestea corespund timpului consumat pentru adaptarea
angajatului la întreprindere, la procedurile folosite de
aceasta, la colaboratori şi la sarcinile proprii. Este un fapt
constatat că noul sosit în întreprindere nu atinge nivelul
său maxim de eficacitate decât după trecerea unui anumit
termen. De asemenea, s-a mai constatat că intrarea în
ritmul de muncă specific postului este mai rapidă la
posturile de execuţie în comparaţie cu cel specific
personalului cu funcţii de conducere. Indiferent de
nivelul ierarhic sau de tipul sarcinilor de efectuat,
procesul de acomodare progresivă a fost întotdeauna
adecvat şi acceptat ca atare.
Costul de acomodare progresivă se poate estima mult mai uşor în cazul
posturilor de execuţie decât în cazul posturilor de conducere.
Estimarea valorică a costului acomodării se efectuează plecând
de la pierderea de eficacitate şi de la nivelul costului salarial mediu al
întreprinderii .
Cheltuielile de recrutare. Nivelul cheltuielilor unei angajări variază în
funcţie de numărul de candidaturi existente şi de ritmul angajărilor, fiind
alcătuit din două categorii mari de cheltuieli: fixe şi variabile.
Cheltuielile fixe ale recrutării sunt independente de numărul de persoane
angajate, fiind constituite în cea mai mare parte de costurile structurii
administrative care se ocupă de angajări.
Cheltuielile variabile ale recrutării variază în funcţie de numărul de
candidaturi (cazul cheltuielilor de selecţie: teste, interviuri, corespondenţă) şi de
numărul candidaţilor efectiv angajaţi (cazul cheltuielilor de integrare).
Costul mediu al unei angajări este dat de raportul dintre totalul
cheltuielilor fixe (CF) şi variabile (CV) şi numărul de intrări efective (Ni)
operate în perioada analizată, adică:
CF + CV
Ca =
49
Ni
Costul marginal al unei angajări reprezintă cheltuiala ce trebuie făcută

pentru a realiza una sau mai multe angajări suplimentare. Acest calcul este mai
facil întrucât în cazul lui se neglijează costurile structurale ale angajării,
nereţinând decât costurile variabile directe aferente operaţiunilor de angajare.
Astfel, este posibilă evidenţierea unor economii în scară deoarece costul mediu
unitar al unei angajări va fi descrescător pe măsura creşterii numărului de
angajări. Plecând de la un prag, exprimat în număr de intrări pe. o perioadă, o
întreprindere va amortiza costurile structurale necesitate de funcţionarea unui
serviciu propriu de angajare, întreprinderea va avea interesul ca de la acest
prag să promoveze organizarea şi funcţionarea unei structuri proprii specializată
pentru angajări de personal, renunţând la colaborarea cu agenţii externe de acest
profil.
Calculele realizate în mod special şi provenite din statistica ţărilor
occidentale relevă importanţa nivelului costurilor suportate de întreprindere în
cazul recrutării. Angajarea de personal este o veritabilă investiţie a firmei, dar
costurile sale sunt ascunse în costuri indirecte şi de aceea, deocamdată, nu fac
obiectul unor analize economice speciale. Relevarea lor este însă utilă în ceea ce
priveşte grija ce trebuie acordată în materie de alegere a resurselor umane.
Astfel, costul de angajare al unui operator în informatică este estimat
la 0,5 - 1 lună din costul mediu salarial pe o lună, din care jumătate reprezintă
cheltuielile de recrutare, iar jumătate cheltuielile de integrare şi formare iniţială.
La fel, costul angajării unui funcţionar într-o fabrică de încălţăminte se ridică la
2,33 luni din costul mediu salarial lunar, din care 0,33 luni pentru recrutare şi 2
luni pentru familiarizare. Pentru un salariat comercial într-o întreprindere
din sectorul terţiar, costul angajării reprezintă 2 până la 3 luni din salariul mediu
lunar al unităţii, din care 25% pentru recrutare şi 75% pentru formare şi integrare.
TEMA 5
GESTIUNEA CARIERELOR
CONŢINUT:
50
Rezumat:
Într-un mediu dinamic şi în continuă schimbare capacitatea întreprinderii
de a se adapta, flexibilitatea sa umană, depind în cea mai mare măsură de
aptitudinea corpului managerial de a-şi alege oamenii, de a-i pregăti pentru
funcţii noi, de a-i repartiza judicios ţinând cont de potenţialele lor capacităţi şi de
aspiraţiile acestora.
Unul din obiectivele principale ale managementului resurselor umane este
crearea condiţiilor prin care potenţialul latent al angajaţilor să poată fi împlinit,
asigurându-se totodată angajamentul acestora faţă de cauzele organizaţiei.
1.1. Necesitatea, conţinutul şi scopul evaluării personalului
Gestiunea carierelor, sau dezvoltarea potenţialului uman al întreprinderii

vizează să atingă cel mai bun echilibru posibil între cerinţele de personal ale
structurilor, aşteptările faţă de muncă, pe de o parte, şi capacităţile potenţiale şi
aspiraţiile personalului, pe de altă parte.
Un plan global de dezvoltare a resurselor umane vizează să cunoască,
apoi să planifice pentru a acţiona. El comportă două faze:
 una de realizare a unui program de aprecierea
colaboratorilor şi
 cea de a doua, de elaborare a unui plan de dezvoltare a
carierelor personalului de conducere şi a celui de execuţie.
Orice program de dezvoltare a carierelor debutează prin aprecierea
salariaţilor, care, prin realizarea sa,, se înscrie într-o perspectivă de ameliorare a
relaţiilor de muncă, favorizând dialogul dintre responsabilii ierarhici şi
colaboratorii lor.
Aprecierea, este o judecată de valoare realizată de un superior ierarhic sau

de către colegii de muncă asupra comportamentului unui individ în exerciţiul
funcţiunii sale.
Ea se poate exprima sub diferite forme dintre care cele mai uzuale sunt:
 notarea în cadrul unui sistem de evaluare conceput în
acest scop;
 inventarierea punctelor forte şi a punctelor slabe în raport
cu cerinţele funcţiei îndeplinite;
 bilanţul profesional în raport cu obiectivele perioadei
precedente întreţinerii.
Întreţinerea de apreciere trebuie să servească următoarelor scopuri:
 să furnizeze informaţii pentru a decide o promovare, o
mutare, o reorientare sau o separare;
 să servească la fundamentarea deciziei de creştere a
salariului, în cazul în care politica salarială prevede
remunerări diferite pentru performanţe diferite;
 să decidă avansarea în interiorul unei clasificări;
51
 să pună în evidenţă punctele slabe şi să judece corecţiile
ce urmează să fie aduse;
 să permită cea mai bună cunoaştere a indivizilor si
să precizeze opiniile asupra acestora cât şi asupra a ceea
ce se aşteaptă de la ei.
1.2. Metode de apreciere a personalului
Evaluarea personalului poate fi condusă prin diverse metode, al căror

conţinut este diferit de la întreprindere la întreprindere. Cele mai frecvente
metode utilizate în evaluarea personalului sunt: evaluarea liberă, evaluarea
forţată, scara cu notaţie, observarea comportamentelor, evaluarea rezultatelor.
Evaluarea liberă este o metodă simplă de evaluare a personalului, care se
realizează, în general, pe baza unui text redactat de către evaluator, în care se
menţionează: punctele forte din activitatea sa; şansele sale de succes în postul
pe care îl ocupă; acţiunile necesare pentru corectare. Principalele caracteristici ale
evaluării libere sunt:
 nu permite acţiuni de selecţie sau de promovare a
personalului;
 realizează o evaluare a fiecărui salariat în parte, fără a
face comparaţii între persoane;
 este utilă în declanşarea acţiunilor de formare a
personalului;
 evită discuţiile, schimbul de păreri între evaluator si
evaluat.
Metoda evaluării forţate. Pe un formular adaptat, care conţine criteriile de
apreciere (o listă descriptivă a comportamentelor posibile), evaluatorul indică
acele comportamente care se potrivesc cel mai bine sau cel mai puţin bine
salariatului evaluat. Metoda permite, în general, o bună descriere a calităţilor
şi slăbiciunilor unui individ, iar criteriile fiind identice permite comparaţii între
salariaţi, în interiorul uneia şi aceleiaşi categorii.
Scara cu notaţie. Potrivit acestei metode, fiecare criteriu de evaluare de
pe formular este însoţit de o scară valorică de notaţie, de regulă de la 1 la 10, sau
o scală de apreciere calitativă: insuficient, suficient, bun, foarte bun, excelent.
Drept criterii sau factori de apreciere se folosesc: cantitatea (volumul) de
muncă; calitatea muncii prestate; conţinutul planificării, al organizării,
raţionamentul, leadership-ul, aptitudinea de a decide, motivaţia, comunicarea
scrisă, comunicarea orală, spiritul de iniţiativă. Formularul este însoţit, de
obicei, de o apreciere globală asupra profilului descris în succesiune de
punctele forte şi punctele slabe ale celui evaluat, precum si de grile de evaluare
adaptate fiecăreia dintre categoriile socioprofesionale şi pe grupe de funcţii
(insuficient, suficient, bun, foarte bun, excelent).
Rezultatul acestei metode de evaluare este dependent, pe de o parte, de
claritatea şi precizia definirii caracteristicilor personale ce reprezintă criteriile de
evaluare, iar pe de altă parte, de atenţia pe care trebuie s-o acorde evaluatorul
atunci când apreciază activitatea evaluatului.
Observarea comportamentelor. Analiza faptelor semnificative, sau
evaluarea prin incidenţe critice este o metodă ce se inspiră din tehnica
incidentului critic utilizat în selecţie.
52
Evaluatorul notează comportamentele colaboratorilor în situaţii critice,
considerând că aceste comportamente pot explica succesele sau eşecurile pe
planul performanţei. O astfel de observaţie permite formularea unei aprecieri
practice asupra calităţilor unui individ. Datorită faptului că observarea
comportamentului se realizează în situaţii specifice, metoda nu permite
comparaţii între indivizi. In schimb, ea se dovedeşte utilă în studierea
potenţialului unui individ în cazul unei evoluţii ierarhice.
Evaluarea rezultatelor, ca metodă de apreciere a personalului este din ce
în ce mai mult utilizată, mai ales în condiţiile practicării managementului prin
obiective. Oricum, aplicarea metodei presupune definirea şi încredinţarea
probabilă a unor obiective precise de a căror înfăptuire răspunde persoana
supusă evaluării.
În aplicarea metodei de evaluare a rezultatelor se disting două etape:
a) stabilirea bilanţului profesional al perioadei de referinţă care se
face fie asupra experienţei funcţiilor şi responsabilităţilor, fie
asupra obiectivelor definite, sau asupra ambelor elemente;
b) elaborarea obiectivelor pentru perioada viitoare şi a listei
acţiunilor care vor contribui la atingerea lor. întreţinerea
poate fi completată prin analiza perspectivelor profesionale pentru
perioada viitoare.
1.3. Periodicitatea întreţinerii de apreciere
Evaluarea activităţii personalului este un exerciţiu ce necesită destul timp,

astfel că majoritatea întreprinderilor adoptă o periodicitate anuală. Atunci
când procesul de evaluare are loc tot timpul anului (în fiecare lună, trimestrial sau
semestrial) pentru fiecare din colaboratori, sarcina superiorului ierarhic în acest
domeniu, se repartizează în mod corespunzător, în tot cursul anului, sau la
intervalele adoptate. Din experienţa multor întreprinderi cu rezultate foarte bune,
rezultă că ritmul anual permite asigurarea unei continuităţi în aprecierea modului
de îndeplinire a obiectivelor fixate pe o perioadă suficientă pentru o corectă
edificare, evitând impresia lăsată în imediata apropiere a momentului de
evaluare.
Întreprinderile care îşi bazează activitatea pe obiective orientate pe un
orizont de timp scurt, preferă totuşi o frecvenţă mai mare a procesului de
evaluare a personalului, solicitând cadrelor (persoanelor cu funcţii de conducere)
să aibă două sau mai multe „întreţineri" într-un an.
De menţionat însă că întreţinerea de evaluare nu trebuie să reprezinte
un moment „privilegiat" în procesul normal de management; ea trebuie să fie o
urmare logică a atitudinii cadrelor de conducere în toată perioada
intermediară dintre două aprecieri succesive.
Pentru persoanele nou angajate în întreprindere, superiorul ierarhic
trebuie să realizeze un plan special al întreţinerii: prima evaluare are loc în
cursul celei de-a treia luni după obţinerea postului, apoi la şase luni după prima
evaluare.
Un sistem credibil de întreţinere a evaluării nu trebuie să autorizeze un
superior ierarhic să aprecieze în mod formal colaboratorii săi, decât dacă
aceştia au prestat activitate în funcţia respectivă pe o periqadă de cel puţin 6
luni. Din acest considerent, multe întreprinderi solicită oricărui cadru de
conducere care pleacă pe altă funcţie, în aceeaşi întreprindere sau în afară, să
aibă cu colaboratorii săi o întreţinere de apreciere în momentul plecării.
Respectarea ansamblului de restricţii şi procedee formulate mai sus, care
de altfel definesc şi condiţionează sistemul de apreciere, necesită realizarea unei
53
monitorizări riguroase, care să permită eventuala relansare a acelor persoane
nou încadrate care nu reuşesc să atingă, în cel mai scurt timp, nivelul de
performanţă aşteptat.
1.4. Implementarea sistemului de apreciere
Pentru a se obţine rezultatele aşteptate, este necesar ca implementarea în

întreprindere a sistemului de apreciere să se facă într-o manieră progresivă si să
fie însoţită de o serie de măsuri pregătitoare grupate în două categorii distincte
de acţiuni: informare si formare.
Informarea trebuie să permită tuturor salariaţilor să cunoască:
 conţinutul şi obiectivele sistemului;
 mecanismele prin care acesta acţionează;
 modul şi etapele de derulare;
 care sunt consecinţele aplicării sistemului.
Formarea priveşte un grup mai restrâns de salariaţi şi anume, numai
personalul care urmează să facă evaluarea, adică personalul cu funcţii de
conducere de la toate nivelele ierarhice ale întreprinderii.
O bună informare a salariaţilor asupra sistemului de apreciere contribuie în
mare măsură la acceptarea acestuia şi la reuşita implementării sale.
Dată fiind complexitatea fiinţei umane, manifestările oamenilor în diferite
împrejurări sunt mai mult sau mai puţin deschise, iar reacţiile, atitudinile lor, în
multe cazuri sunt imprevizibile. De aceea este necesar ca la implementarea
sistemului de apreciere să se cunoască foarte bine starea de spirit a oamenilor,
deoarece prima apariţie a sistemului în întreprindere antrenează invariabil o suită
de reacţii, în mare parte negative sau cel mult indiferente, atât din partea
evaluatorilor cât şi din partea celor evaluaţi.
Prin sistemul de apreciere, cel ce face evaluarea:
 pe de o parte este constrâns, prin criterii precise, să
pună în evidenţă punctele forte şi punctele slabe ale
colaboratorilor săi;
 pe de altă parte, poate fi reticent gândindu-se că aprecierile
sale pot să aibă incidenţe diferite asupra carierelor
celor evaluaţi. Această reticenţă este cu atât mai mare cu
cât el a participat direct la recrutarea lor.
Din aceste considerente rezultă exigenţele ce se impun evaluatorului,
astfel încât calitatea aprecierii sale să fie ireproşabilă.
În ceea ce îi priveşte pe cei evaluaţi, se constată de asemenea, o dualitate a
atitudinii lor:
 pe de o parte fiecare individ are nevoie să ştie unde se
situează, dacă progresează sau nu, cum este apreciată
participarea sa la realizarea obiectivelor întreprinderii;
 pe de altă parte, el priveşte cu suspiciune corectitudinea
aprecierii stabilite de altcineva faţă de care are îndoieli fie
asupra integrităţii sale morale fie asupra competenţei sale
profesionale.
De aceea, introducerea sistemului de apreciere trebuie să fie însoţită de o
informare completă şi precisă a tuturor angajaţilor întreprinderii.
Un sistem de apreciere integrat pe deplin în gestiunea resurselor umane ale
întreprinderii trebuie să permită celor doi factori implicaţi (evaluat şi
evaluator) să se exprime asupra potenţialului de evoluţie a fiecărui salariat şi
54
asupra măsurilor ce trebuie întreprinse pentru ca întreprinderea să fructifice la
maximum această potenţialitate.
1.5. Funcţionarea sistemelor de apreciere a personalului
În activitatea practică se întâlnesc variate sisteme de evaluare, foarte

multe dintre acestea suportând o adaptare la condiţiile şi cerinţele specifice
fiecărei întreprinderi. De aceea, este destul de dificil ca practicile existente să
fie ordonate în grupe omogene.
Anchete realizate în materie de apreciere a personalului de către
cabinetul „Euroresearch" - cu rezerva unui eşantion de 35 unităţi care nu poate fi
considerat cu adevărat reprezentativ - au pus în evidenţă anumite orientări, iar
rezultatele lor furnizează indicaţii semnificative în acest domeniu.
Principalele rezultate
Aprecierea se referă atât la calităţile umane şi personale ale
salariaţilor (comportamentul în muncă, personalitatea etc.) cât şi la calităţile
profesionale şi tehnice (rezultatele obţinute în cadrul funcţiei deţinute, realizări
faţă de obiectivele prestabilite, competenţă tehnică - în sensul de competenţă
profesională).
Criteriile de apreciere utilizate
Sub acest aspect criteriile umane şi cele profesionale au, în mod
sensibil, aceeaşi pondere.
Printre criteriile umane cel mai des întâlnite se regăsesc:
 calitatea relaţiilor interpersonale;
 capacitatea de integrare în grupul social al întreprinderii
şi în problematica acestuia;
 comportamentul;
 motivaţia;
 aptitudinea de a comunica.
Calităţile profesionale cel mai des utilizate sunt:
 capacitatea de autonomie în exercitarea funcţiei;
 creativitatea;
 competenţa profesională;
 rezultatele obţinute în exercitarea funcţiei;
 simţul organizării propriei activităţi şi/sau al activităţii
subordonaţilor;
 capacitatea de iniţiativă;
 aptitudinea de a lua decizii.
Aprecierea se realizează întotdeauna în cursul unei întrevederi cu superiorul

ierarhic. Această întreţinere este în majoritatea cazurilor anuală, în 14% din
cazurile anchetate se face la 2 ani, iar 6% din unităţile componente ale eşantionului
o realizează, de două ori pe an.
Subiectele abordate în cursul întreţinerii sunt legate de evoluţia carierei,

remunerare, formare-perfecţionare, rezultate, obiective ale anului viitor. În
ceea ce priveşte comunicarea aprecierii se cuvine subliniat faptul că în
majoritatea cazurilor evaluatorul o trimite superiorilor ierarhici, dar sunt şi
cazuri (6%) în care acesta poate sau nu să o trimită, sau să nu se trimită deloc
55
(14%). Toate întreprinderile analizate au relatat faptul că aprecierea finală este
transmisă persoanei care face obiectul acesteia (evaluatului).
În ceea ce priveşte evoluţia sistemului de evaluare se remarcă faptul că
majoritatea întreprinderilor posedau de mai mult timp un astfel de sistem (75%)
şi considerau că îmbunătăţirea lui depinde de mai mulţi factori ce trebuie
amelioraţi, respectiv:
 formarea evaluatorilor;
 utilizarea unor criterii mai obiective;
 ameliorarea dosarului de întreţinere.
2.1. Planul de dezvoltare a personalului de conducere

Dacă întreprinderea doreşte să urmărească evoluţia mediului său şi să
rămână competitivă, ea nu trebuie să rămână tributară structurilor şi organizării
sale. Planul de dezvoltare a resurselor umane vizează deci să organizeze şi să
coordoneze pe plan uman, evoluţia necesară a organizaţiei si a carierelor.
Abordarea prospectivă se realizează la două niveluri:
a) la nivel global al gestiunii previzionale a personalului, se
proiectează pe termen lung sau mediu cerinţele şi resursele
globale de personal în funcţie de orientările strategice;
b) la nivelul evoluţiei carierelor individuale planul de dezvoltare
prevede evoluţia profesională a fiecărui salariat. Concluziile
sunt personalizate la acest nivel, ele referindu-se la şi
afectând indivizi anumiţi pe posturi.
Planul de dezvoltare constituie deci un sistem coerent care, comparativ

cu cerinţele exprimate prin studiile previzionale, vizează să precizeze şi să
organizeze fluxurile mobilităţii interne, să organizeze mobilitatea externă şi,
atunci când este cazul, să apeleze la exterior.
Etapele esenţiale ale planului de dezvoltare sunt:
 dorinţele de evoluţie ale indivizilor;
 evaluarea potenţialului individual;
 inventarierea potenţialului total al întreprinderii;
 selectarea potenţialului potrivit cerinţelor planului de
dezvoltare;
 formarea profesională;
 nominalizarea.
Planurile de dezvoltare sunt centrate îndeosebi spre personalul cu funcţii
de conducere, însă, de la caz la caz, funcţie de obiectivele întreprinderii ele pot să
cuprindă atât personal de conducere cât si personal de execuţie.
2.2 Potenţialul uman total al întreprinderii
Pentru a stabili potenţialul uman al întreprinderii se pleacă de la două surse

principale: opinia ierarhiei şi aspiraţiile indivizilor.
Opinia ierarhiei. Această opinie se poate exprima sub forma avizului
individual, a avizului dat pe o listă sau sub forma consensului ierarhic.
Avizul individual (pentru fiecare caz în parte) este dat de superiorul
ierarhic al persoanei pentru care se face evaluarea. El se referă la
56
evoluţiile posibile ale subordonatului, termenul acestei evoluţii şi acţiunile
ce trebuie întreprinse pentru a favoriza evoluţia. Avizul este inventariat de
compartimentul de resurse umane.
Sub raportul rezultatelor, avizul individual sau avizul pur şi simplu nu
oferă o garanţie suficientă deoarece poate fi insuficient argumentat sau chiar
subiectiv (arbitrar), putând lăsa în umbră - voit sau nu, anumite potenţiale sau să
le supraevalueze pe altele.
De aceea, avizul dat pentru promovarea unui individ într-o funcţie
superioară nu poate fi realizat spontan. El trebuie să se bazeze pe o cunoaştere
cât mai completă a potenţialului celui evaluat. Totodată, pentru a nu dezorganiza
activitatea de care răspunde persoana evaluată, este necesar ca avizul să fie
însoţit de măsuri pentru recrutarea şi formarea succesorului.
Avizul dat pe o listă limitată. Superiorul ierarhic analizează o listă limitată
a subordonaţilor săi, exprimându-şi opinia pentru fiecare în parte. Lista este
întocmită de compartimentul de resurse umane şi furnizează informaţii
comparative privind:
 formarea (profilul şi nivelul pregătirii profesionale
şi generale);
 experienţa în întreprindere şi în afara acesteia;
 conţinutul aprecierilor anterioare.
Aşadar, această formulă de aviz nu se mai bazează pe cunoaşterea
exhaustivă a potenţialului celor analizaţi, pe cunoaşterea comportamentului lor,
iar eventualele corecţii necesare nu sunt totdeauna aduse de superiorul ierarhic.
Metoda consensului ierarhic, constă în punerea de acord a conducătorilor
de la un anumit nivel din cadrul întreprinderii cu privire la potenţialul
ansamblului subordonaţilor lor. Reuniunea de apreciere are loc în prezenţa
superiorului ierarhic comun şi se finalizează cu repartizarea personalului în
următoarele cinci grupe omogene:
a) persoane care au perspectiva să evolueze imediat;
b) persoane bune pentru postul ce-1 ocupă;
c) persoane care nu dau satisfacţie în postul ocupat şi urmează să
fie reorientate;
d) persoane care evoluează pe un termen mai lung;
e) persoane numite recent în funcţie.
Aspiraţiile indivizilor. Cunoaşterea sistematică a speranţelor, a aşteptărilor
angajaţilor, reprezintă o sursă importantă în stabilirea potenţialului uman al
întreprinderii. Metoda general utilizată este întreţinerea de apreciere în cursul
căreia fiecare salariat este invitat să-şi exprime dorinţele, iar rezultatul discuţiei este
consemnat în documentul recapitulativ întocmit de compartimentul resurselor
umane, la nivelul întreprinderii.
Unele întreprinderi procedează la informarea sistematică a tuturor
salariaţilor cu privire la posturile vacante, astfel încât din propriul personal să se
ridice potenţialii candidaţi.
Pentru a obţine un beneficiu maxim din ansamblul acestor informaţii,
întreprinderea poate să recurgă la un memoriu de sinteză, urmărind "să realizeze
un triplu scop:
a) asigurarea unei coerenţe în cursul aprecierii potenţialului fiecărui
individ;
b) să beneficieze la maximum de oportunităţile oferite de
schimbările de structură;
c) să adapteze cerinţele întreprinderii la dorinţele personalului.
Se recomandă ca acest memoriu, după definitivarea lui, să fie pus la
dispoziţia salariaţilor pentru consultare. În vederea furnizării eventualelor
57
informaţii suplimentare cât şi pentru a rectifica eventualele incoerenţe în
identificarea potenţialului uman al întreprinderii, se impune ca memoriul să fie
consultat în prezenţa şefilor ierarhici.
2.3 Ierarhizarea şi selecţia potenţialelor umane
După realizarea inventarului anual al potenţialului său uman,

întreprinderea urmează să întocmească lista candidaţilor posibili pentru
posturile precizate şi să determine cerinţele în domeniul formării.
Pentru ierarhizarea candidaţilor se pot utiliza toate tehnicile menţionate la
recrutare, sau poate fi utilizată o tehnică nouă, care se dovedeşte din ce în ce mai
eficientă, respectiv tehnica „centrului de evaluare". Această tehnică face apel la
simulare, candidaţii fiind puşi în situaţii cât mai apropiate de realitatea
responsabilităţilor lor viitoare. Observarea comportamentului de către
evaluatori special formaţi permite o mai bună selecţie, precum şi detectarea
unor cerinţe specifice de formare.
O metodă deosebit de utilă a simulării pentru ierarhizarea personalului
o constituie discuţia în grup. Organizată ca o discuţie liberă, metoda constă într-o
reuniune a unui grup de candidaţi căruia i se cere să angajeze o discuţie pe o
temă profesională. Candidaţii sunt observaţi şi notaţi în ceea ce priveşte modul
de a pune problema, argumentaţia, influenţa asupra altora, spiritul de analiză, de
sinteză, de negociere etc.
În acelaşi scop pot fi utilizate şi alte simulări care nu au caracter general,
dar sunt mai bine adaptate cerinţelor specifice ale postului, cum ar fi de
exemplu punerea candidatului în situaţia de a 'face un apel telefonic, într-o
problemă dată, de a da un răspuns telefonic, de a pregăti un anumit dosar etc.
Rezultatul centrelor de evaluare se dovedeşte destul de bun în
ierarhizarea potenţialelor umane, dar prezintă şi unele inconveniente, printre
care:
 cost ridicat al realizării simulărilor, îndeosebi a
cheltuielilor cu personalul care coordonează aceste
simulări. Din practica aplicării metodei, a rezultat că este
necesar un observator la aproximativ trei candidaţi;
 impact psihologic asupra candidaţilor şi incidenţa
rezultatului simulării, ţinând cont de faptul că personalul
implicat îl percepe negativ.
Majoritatea întreprinderilor utilizatoare sunt de acord şi cu valenţele
metodei, care permite:
 identificarea caracteristicilor personale solicitate de un
post; adecvarea comportamentelor la sarcinile
solicitate;
 stabilirea unui aviz predictiv;
 detectarea cerinţelor de formare.
Utilizarea unei astfel de metode într-o întreprindere necesită o formare
corespunzătoare a evaluatorilor, punerea la punct a unor exerciţii de
simulare şi informare a personalului asupra existenţei metodei
respective, comunicarea rezultatelor simulării acelor candidaţi care doresc
acest lucru. De regulă, această comunicare se face sub forma enunţării punctelor
forte şi a punctelor slabe.
2.4 Elaborarea planului de dezvoltare a carierelor
58
Cunoaşterea potenţialelor umane reprezintă suportul esenţial în
fundamentarea unui plan de dezvoltare a carierelor.
Ca şi în cazul deciziei de recrutare, selecţia oficială a potenţialelor trebuie
să se realizeze la cel mar înalt nivel, pe baza evaluărilor care sunt realizate
independent de ea.
După această decizie, candidaţii nereţinuţi urmează să fie informaţi în
cursul unei întrevederi, în cadrul căreia vor fi explicate şi comentate punctele
forte şi cele slabe ale fiecăruia. Lista candidaţilor reţinuţi se comunică întregii
ierarhii pentru ca aceasta să o folosească atunci când apar cerinţe ulterioare.
Implementarea fructuoasă a unui astfel de sistem necesită instaurarea
unei totale transparenţe a funcţionării sale. Dacă un astfel de imperativ nu este
respectat riscurile demotivării personalului sunt foarte mari. Candidaţii reţinuţi
trebuie să fie informaţi că sunt întotdeauna în concurenţă cu alţii, iar faptul că sunt
înscrişi pe lista oficială a potenţialilor nu înseamnă automat şi nominalizare.
Orice sistem de dezvoltare a carierelor are ca obiectiv nu numai favorizarea
dezvoltării viitoare a resurselor pentru întreprindere, ci şi să ofere oricărei
persoane salariate posibilitatea de a întreprinde acţiuni care să-i permită propria
dezvoltare. Astfel, în mari întreprinderi occidentale au fost înfiinţate
compartimente de îndrumare ce oferă informaţii, consiliere (sfaturi) în orientare
sau formare. Fiecare salariat poate să obţină asistenţa necesară pentru a cunoaşte
cu obiectivitate situaţia sa, să caute posibilităţi de evoluţie şi să examineze
acţiunile de întreprins pentru a-şi asigura dezvoltarea carierei.
Pentru a facilita demersul personal, la dispoziţia fiecărui salariat poate fi
realizat un astfel de sprijin care să permită un diagnostic profesional real şi să
faciliteze analiza realistă a competenţelor, să declanşeze ambiţiile şi
capacităţile de evoluţie.
Exerciţiul cunoaşterii planurilor de succesiune prezintă un dublu
interes pentru o organizaţie:
 pe de o parte stabileşte lista succesorilor posibili pentru
o poziţie din structura întreprinderii;
 pe de altă parte pune în evidenţă penuria resurselor interne
la anumite poziţii din cadrul structurii.
Fiecare responsabil ierarhic din unitate completează acest model pentru
toate posturile cheie respectând următoarele principii:
 înscrierea numelor succesorilor pentru o funcţie
constituie un angajament din partea superiorului de a
recruta colaboratorul în cazul în care postul va trebui
ocupat;
 aceeaşi poziţie nu poate avea mai mult de trei succesori,
iar numele înscris la poziţia nr.l reprezintă angajamentul
emiţătorului;
 un acelaşi nume al colaboratorului nu poate fi utilizat ca
succesor în mai mult de două poziţii.
Pentru ca planul de succesiune să fie operaţional, aceste principii
trebuie să fie clar înţelese de către ierarhie şi să fie respectate ca atare. Ansamblul
planurilor de succesiune ale departamentelor va fi consolidat la nivelul
întreprinderii prin compartimentul resurselor umane, care îl supune spre aprobare
organelor de decizie. După aprobare, cu ameliorările de rigoare dacă este cazul,
planul de succesiune este transmis responsabililor de departamente în vederea
aplicării.
Un plan de succesiune nu trebuie să fie o procedură rigidă. El trebuie să
evolueze şi să fie reactualizat la aproximativ 6 luni şi de fiecare dată când au loc
modificări de structură.
2.5 Planul de dezvoltare a personalului de execuţie

59
Multe întreprinderi au adoptat în ultimii ani o gestiune a carierelor cadrelor
(personalului de conducere), cu rezultate pozitive atât din punct de vedere al
gestiunii resurselor interne, cât şi al motivaţiei personalului eligibil, dar foarte
puţine sunt întreprinderile care au pus la punct şi au adoptat sisteme de dezvoltare
a personalului care nu face parte din categoria cadrelor, adică a personalului de
execuţie. Această stare de lucruri nu surprinde în măsura în care astfel de
sisteme sunt dificil de realizat datorită numărului mare de persoane implicate cât
şi a caracteristicilor lor specifice. Dificultăţile ce apar pentru un asemenea plan de
dezvoltare sunt generate de următorii factori:
 posturile de execuţie sunt, în majoritatea cazurilor mai
specializate decât cele de conducere şi ca urmare
interşanjabilitatea titularilor este mai limitată;
 dorinţa de mobilitate a executanţilor (necadrelor) este
mai restrânsă, mai ales atunci când este vorba de
mobilitate teritorială, deoarece adesea, cei doi membri ai
cuplului muncesc, iar mutarea unuia antrenează serioase
consecinţe în viaţa de familie;
 formarea necesară în cadrul unei evoluţii este adesea
lungă şi solicită o investiţie importantă din punct de vedere
financiar atât pentru întreprindere cât şi pentru persoana
vizată.
Aceste caracteristici sunt suficiente pentru ca planul de dezvoltare a
personalului de execuţie să fie diferit de cel al personalului de conducere, deşi
obiectivele urmărite sunt aceleaşi:
 optimizarea gestiunii resurselor interne;
 ameliorarea motivaţiei personalului;
 diminuarea costurilor de recrutare.
Identificarea potenţialului poate să se realizeze în trei moduri:
a) făcând apel la ierarhie. Datorită faptului că numărul de
personal este mare, această identificare este mai puţin
precisă şi nu este totală;
b) difuzând întregului personal informaţii asupra posturilor vizate.
Sistemul concursurilor interne se dovedeşte a fi deosebit de eficace
deoarece antrenează candidaţi motivaţi. Pentru ca un
astfel de sistem să funcţioneze, este necesar ca aceste scoateri la
concurs să fie redactate într-o manieră clară cu privire la definirea
postului, profilul candidatului sau alte cerinţe astfel încât ierarhia să
nu se opună funcţionării sale;
c) oferind angajaţilor servicii gratuite de consultanţă în stabilirea
diagnosticului profesional personal.
Selecţia, atunci când este cazul, se face în funcţie de posturile disponibile,
după tehnicile de recrutare practicate de întreprindere.
Rezultatele celor două etape (identificarea potenţialului şi selecţia) trebuie
avute în vedere în scopul urmăririi evoluţiei personalului selectat. O întreţinere
anuală între un reprezentant al funcţiunii de personal şi ierarhie, permite
realizarea unui punctaj în ceea ce priveşte personalul implicat precum şi stabilirea
acţiunilor de formare ce se impun.
Elaborarea planurilor de succesiune se limitează, de regulă, la acei
salariaţi susceptibili să evolueze pe termen scurt şi la salariaţii ce îndeplinesc
funcţii strict specializate şi a căror înlocuire este dictată de nevoile bunului mers
al întreprinderii.
60
Elaborarea acestui plan se face de către fiecare superior ierarhic, după
care, centralizat pe departamente, se trimite compartimentului de resurse umane.
Realizarea acestor proceduri permite organizarea evoluţiei indivizilor
spre posturi diferite: de execuţie spre posturi de conducere, sau de execuţie spre
posturi tot de execuţie, dar ele nu se aplică decât la un număr restrâns de
colaboratori.
2.6 Dificultăţi de realizare a planurilor de dezvoltare a resurselor umane
Planul de dezvoltare a resurselor umane nu poate fi realizat fără o

colaborare activă între ierarhie şi compartimentul de resurse umane.
Introducerea sa trebuie să fie progresivă şi limitată la obiective precise precum:
 realizarea unui demers foarte practic;
 asigurarea dezvoltării sistemului şi adaptarea lui
la situaţii diverse.
Informarea personalului este piramidală, iar logica sistemului, ca şi

diferitele proceduri utilizate trebuie să fie clar explicate. De asemenea
credibilitatea sa şi adeziunea personalului depinde de totala transparenţă a acestui
plan.Un astfel de plan are o sferă de cuprindere mai largă decât planul gestiunii
carierei cadrelor. El poate să se preocupe de organizarea muncii (prin
implementarea şi animarea cercurilor de calitate), condiţiile de muncă sau
formarea extraprofesională.
Realizarea unui plan de dezvoltare a resurselor umane pentru posturi de
conducere şi de execuţie, necesită constituirea unui compartiment
specializat în cadrul funcţiunii de personal. Rolul său este acela de a-i stabili
obiectivele, de a-i asigura funcţionarea, de a veghea la respectarea principiilor
de către ierarhie. El trebuie să vegheze mai ales la menţinerea credibilităţii
sistemului transmiţând o informare completă şi obiectivă ansamblului
colaboratorilor vizaţi în ceea ce priveşte evoluţia proprie, sau cunoaşterea
filierelor de dezvoltare în vigoare în întreprindere. Pentru a putea să-şi
îndeplinească rolul, acest compartiment trebuie să beneficieze de sprijinul
conducerii şi o totală independenţă faţă de toate celelalte compartimente din
întreprindere.
În scopul asigurării unei depline obiectivităţi şi transparenţe, trebuie să i
se prezinte salariatului primele două capitole din fişa de apreciere(I. Aprecierea
performanţei, II. Orientarea profesională) pentru a cunoaşte modul în care este
apreciat, şi mai ales pentru a clarifica anumite aspecte pe care le consideră
discutabile, privind:
- elementele apreciate la un nivel inferior şi
posibilităţile existente de îmbunătăţire;
- înlăturarea unor neînţelegeri în legătură cu modul
în care este apreciat etc.
Prezentarea fisei de apreciere si discuţiile avute cu salariatul sunt
finalizate într-o sinteză, consemnată în fişa respectivă, şi în care se precizează dacă
persoana respectivă este mulţumită de locul de muncă pe care-l ocupă, care sunt
aspiraţiile sale profesionale, şi după caz, alte elemente ce pot fi relevante pe plan
profesional.
Aprecierile privind potenţialul profesional şi perspectivele fiecărui
salariat sunt însă confidenţiale şi se fac de către şeful său direct împreună cu
şeful următorului nivel ierarhic.
61
Pentru cadrele care ocupă funcţii de conducere, metodologia de apreciere
are anumite elemente comune cu situaţia prezentată până acum; diferă însă unele
aspecte din conţinutul fişei de apreciere ţinând cont tocmai de specificul
responsabilităţilor pe care le au şi de calităţile solicitate în acest sens.
După întocmirea aprecierilor pentru salariaţii unităţii, compartimentele
de resurse umane din întreprindere trebuie să primească, pe cale ierarhică,
aceste documente; în continuare, se va proceda la stabilirea măsurilor ce se
impun pentru formarea profesională a unor salariaţi în vederea schimbării
locului de muncă, a promovării unor lucrători etc.
În fiecare caz în parte însă, măsurile ce se propun a fi luate vor fi aduse la
cunoştinţa salariaţilor respectivi.
De asemenea, aprecierea salariaţilor trebuie să constituie şi o cale
pentru a identifica potenţialul profesional, de conducere, al lucrătorilor unităţii
şi a aplica pe această bază, o serie de soluţii în vederea îmbunătăţirii folosirii
resurselor umane ale întreprinderii.
62
TEMA 6
COMUNICAREA INTERNĂ
Conţinut:
2. Rolul comunicării în rezolvarea principalelor categorii de
probleme
Rezumat:
Realizările oricărei organizaţii reprezintă rezultatul eforturilor comune ale
tuturor angajaţilor. Buna colaborare a acestora depinde nu numai de valoarea
schemei de organizare, cât mai ales de comunicarea internă. Comunicarea
internă eficientă din cadrul unei organizaţii reprezintă baza cea mai sigură
pentru realizarea obiectivelor, contribuind în mod hotărâtor şi la crearea unui
climat de încredere. În mediul concurenţial comunicarea eficientă reprezintă
esenţa acţiunii practice, ceea ce adeseori poate reprezenta un sinonim pentru “a
supravieţui”.
Specialiştii, în marea lor majoritate sunt de acord că etimologic, termenul de

comunicare provine din limba latină – communis – însemnând “a pune în
comun”. Odată cu trecerea timpului şi a dezvoltării mijloacelor de comunicare,
înţelesului originar i s-au adăugat altele. Globalizarea comunicării şi dezvoltarea
permanentă a mijloacelor mass-media, specifice perioadei contemporane, au
conferit termenului semnificaţia de comunicare – difuzare.
În sens pozitiv, comunicarea, sub multiplele sale forme, stă la baza relaţiilor
dintre oameni, a colaborării, cooperării, întrajutorării, a conjugării eforturilor în
vederea rezolvării tuturor problemelor. În mod paradoxal, tot ea este aceea care, în
unele cazuri, se constituie în principala sursă care determină apariţia a nenumărate
probleme.
Complexitatea acestui proces a generat numeroase controverse cu privire la
definiţia sa, părerile fiind destul de diferite.
Comunicarea se defineşte, în general, ca fiind un proces psihosocial în

cadrul căruia se trimit şi se recepţionează mesajele ce conţin informaţia. Ea este
unul din mijloacele prin care se pot lua decizii conducând la rezolvarea într-o
manieră cât mai satisfăcătoare a tuturor problemelor.
Prin determinările psihologice şi sociale ale sale, comunicarea se răsfrânge
asupra indivizilor sau grupurilor de indivizi cu efecte semnificative, funcţie de
locul ocupat de aceştia în cadrul sistemului comunicaţional. O decizie justă,
eficientă, nu poate fi luată decât dacă sistemul şi reţelele de comunicare
funcţionează corespunzător.
Ceea ce interesează în final este eficienţa comunicării, sau, cu alte cuvinte,
dacă mesajul acesteia a fost înţeles corect de interlocutor ceea ce va conduce către
efectul dorit.
63
Esenţa procesului de comunicare poate fi redată schematic după cum
urmează:
comunicarea eficientă proces dus-întors
emiţător MESAJ receptor

(recepţie + interpretare)
emiţător CONFIRMARE receptor
Esenţa procesului de comunicare
Ca orice proces complex, comunicarea între oameni, conform schemei de

mai sus, trebuie să parcurgă mai multe etape şi anume:
 conceperea mesajului;
 codificarea mesajului;
 alegerea mediului;
 decodificarea mesajului;
 interpretarea mesajului.
Tipurile comunicării. Complexitatea procesului de comunicare dă

posibilitatea clasificării în funcţie de mai multe criterii:
♦ După scopul urmărit comunicarea poate fi informativă,
instructivă, persuasivă şi distractivă.
♦ În funcţie de caracterul său, comunicarea poate avea
caracterul unor dispoziţii sau caracter informativ, de colaborare, de
coordonare şi de control.
♦ După direcţia fluxurilor comunicaţionale, comunicarea
poate fi intragrupală sau internă şi intergrupală sau externă.
♦ Criteriul localizării în câmpul psihosocial este mai
controversat. Cu toate acestea, funcţie de acest criteriu, părerea cea mai
răspândită este aceea conform căreia comunicarea este intrapersonală, de
grup sau în organizaţie de masă.
♦ După tehnica utilizată în transmiterea informaţiilor
comunicarea poate fi directă sau mediată.
♦ După contextul psihosocial comunicarea poate fi pe
verticală şi pe orizontală (radială).
♦ După caracterul transmiterii mesajelor, comunicarea poate
fi orală, scrisă sau combinată.
Mesajele cuprinse în cadrul comunicării sunt exprimate în două moduri
diferite:
 mesaje exprimate oral sau scris cu ajutorul cuvintelor
(comunicarea verbală);
 mesaje exprimate fără ajutorul cuvintelor (comunicarea
non-verbală sau extraverbală).
Comunicarea cu ajutorul cuvintelor.

Pentru mijloacele de comunicare frecvent folosite, comunicarea cu ajutorul
cuvintelor reprezintă principalul mijloc de transmitere a informaţiei. Există
64
anumite domenii, între care învăţământul şi cultura se detaşează net, în care
comunicarea verbală este singura modalitate de a transmite informaţia.
Modalităţile prin care se asigură comunicarea folosind aceste mesaje sunt:
a) vorbirea;
b) scrierea.
Vorbirea, datorită facilităţilor pe care le oferă, este folosită în cadrul

comunicărilor în relaţii dintre cele mai diferite.
Spre deosebire de cea scrisă, comunicarea prin vorbire oferă mult mai multe
posibilităţi de exprimare a informaţiilor faţă de interlocutor. Alte avantaje ale
exprimării orale sunt reprezentate de posibilitatea de:
 a corecta cele exprimate atunci când se constată că mesajul
nu a fost corect înţeles;
 de a accentua anumite laturi ale mesajului;
 de a clarifica anumite idei;
 de a exprima deschis diferite atitudini etc.
Formele mesajelor exprimate verbal sunt:

 gândirea (formularea în minte a ideilor);
 vorbirea (exprimarea orală);
 ascultarea.
Scrierea reprezintă o modalitate mai pretenţioasă de comunicare, care nu

oferă atâtea libertăţi ca şi cea verbală. Exprimarea în scris necesită mai mult timp
şi creativitate decât vorbirea.
Cu toate acestea, comunicarea scrisă este deosebit de importantă deoarece,
pe de o parte, volumul de informaţii este atât de mare încât capacitatea creierului
uman de a memora este cu mult depăşită, iar pe de altă parte, reprezintă principala
sursă de documentare.
Dintre mijloacele de comunicare prin mesaje exprimate în scris, cele mai
frecvent folosite sunt:
 cererile şi ofertele;
 scrisorile;
 curriculum vitae;
 mesajele adresate colaboratorilor din interiorul sau din
afara instituţiei;
 diferite tipuri de rapoarte cu regim intern sau extern;
 norme de organizare şi de funcţionare interne sau externe
(broşuri, cataloage, pliante etc.);
 diferite forme de mesaje promoţionale ş.a.
Formele mesajelor exprimate în scris sunt:
 scrierea;
 citirea.
Dintre formele principale sub care se prezintă comunicarea orală amintim:
conversaţia, interviul, şedinţa, informarea, conferinţa, discursul, diferite forme de
instruire, apelul telefonic şi …prezentarea.
Pe lângă uşurinţa de abordare, comunicarea orală mai prezintă şi
următoarele avantaje:
 reprezintă cea mai directă formă de comunicare;
 permite o mai mare apropiere faţă de interlocutori;
 emiţătorul şi receptorul se aud şi se văd;
65
 permite schimbul direct de opinii şi atitudini;
 feedback-ul este instantaneu;
 pune la dispoziţie o capacitate sporită de a convinge;
 cei prezenţi participă direct etc.
Pe lângă avantajele inserate mai sus, comunicarea orală prezintă şi unele

dezavantaje şi anume:
 auditorul numeros este dificil de controlat, conducând
uneori la naşterea unor dispute inutile;
 confruntarea de opinii poate fi îngreunată;
 înregistrările scrise lipsesc de cele mai multe ori;
 calitatea procesului decizional este adeseori mediocră ş. a.
Evident că pentru a-şi atinge scopurile, utilizatorul acestui tip de comunicare

va trebui să caute să profite din plin de avantajele sale şi chiar să le sporească cu
diminuarea concomitentă a dezavantajelor.
Vehiculul de transmitere al comunicării orale îl constituie limbajul.
În cadrul comunităţilor moderne, civilizate s-au delimitat în principal două
tipuri de limbaj pe care vom încerca să le prezentăm în paralel.
LIMBAJUL
 OBIECTIV
FAPTIC
SUBIECTIV
EMOTIV
DENOTATIV CONOTATIV
Are rolul: Are rolul:
- să informeze; - să convingă;
- să explice; - să vândă;
- să descrie; - să motiveze;
- să puncteze; - să asigure colaborarea;
- să confirme fapte. - să creeze o atitudine favorabilă
unui răspuns.
Profesioniştii în domeniul comunicării orale îmbină cele două tipuri de

limbaj cu folosirea predilectă a unuia sau altuia dintre ele în funcţie de scopul
urmărit.
O problemă cel puţin la fel de importantă în atingerea obiectivelor este
aceea a stilului care defineşte personalitatea: “style c’est l’homme”.
În folosirea stilului adecvat obiectivelor urmărite este
DE DORIT DE EVITAT
claritate irelevanţă
precizie imprecizie
acurateţe ambiguitate
concizie prolixitate
simplitate obscuritate
66
abordare directă complexitate
curtoazie grosolănie
disponibilitate sarcasm
respect pompos
demnitate condescendenţă
prospeţime clişee
atenţie jargon
ton şi limbaj adecvate formalism şi familiaritate excesive
integritate ipocrizie
conduc la conduc la
înţelegere iritare
acceptare respingere
acţiune întârziere
Părţile comunicării orale.

Pentru a-şi atinge scopul, orice comunicare orală trebuie mai întâi să fie
pregătită într-un mod cât mai atent şi mai minuţios cu putinţă. Această pregătire
constă în acumularea informaţiilor referitoare la auditoriul căruia I se va adresa
comunicarea în vederea utilizării acelui limbaj apropiat celui care ascultă.
Asemenea oricărei forme de comunicare, prezentarea orală cuprinde trei
părţi principale: introducerea, conţinutul şi concluzia.
A. Introducerea sau amorsarea discuţiei poate fi făcută în mai multe
moduri după cum urmează:
a) o glumă referitoare la mesajul pe care-l comunicaţi;
b) captarea bunăvoinţei auditoriului;
c) prezentarea unor informaţii referitoare la cel care vorbeşte;
d) prezentarea subiectelor ce vor face obiectul comunicării;
e) adresarea unor întrebări care fac auditoriul să gândească.
B. Conţinutul reprezintă partea centrală a prelegerii şi trebuie să ţină seama

de următoarele cerinţe:
a) notele personale consemnate pe materialul scris al
vorbitorului nu trebuie folosite decât pentru a rezuma anumite idei,
considerate mai importante;
b) în timpul expunerii orale trebuie să se urmărească şi să se
aprecieze gradul de înţelegere al auditoriului;
c) prima parte a prezentării orale cuprinde de obicei expunerea
problemei ce constituie subiectul prelegerii, iar partea a doua se referă la
rezolvarea acesteia;
d) comunicarea trebuie să pornească de la lucrurile familiare,
cunoscute, la cele mai puţin familiare sau în totalitate noi pentru
auditoriu;
e) expunerea se formulează pornind de la cauze pentru a
ajunge la efecte;
f) pentru a asigura condiţiile de înţelegere a mesajului este
bine să se folosească exemple şi date concrete;
67
g) sporirea credibilităţii vorbitorului este asigurată prin
referirea la sau citarea unor autorităţi cunoscute şi apreciate în domeniu,
care au acelaşi punct de vedere şi chiar folosirea propriei experienţe
(personalizarea);
h) utilizarea analogiilor şi a tehnicilor picturale ajută la
înţelegerea mai uşoară a fenomenelor explicate în cursul comunicării;
i) pentru a da concreteţe celor expuse se utilizează date
precise în loc de formulări generale;
j) convingerea auditoriului se realizează prin utilizarea unor
mijloace audio-video corespunzătoare (retroproiector, proiecţii de
diapozitive, casete video, filme etc.);
k) atunci când este cazul, se poate utiliza şi apelul emoţional;
l) pe întreg parcursul comunicării se vorbeşte numai cu faţa la
auditoriu şi niciodată în timp ce se scrie la tablă sau se pregătesc
materialele ce urmează a fi folosite.

C. Concluzia reprezintă partea finală a prelegerii şi conţine de obicei
formularea pe scurt a punctelor cheie din expunere. Prin intermediul său se poate
solicita fie o ACŢIUNE, într-un anumit interval de timp, fie o REACŢIE,
strategie folosită atunci când cel mai bine este să ceri indirect.
Cerinţe specifice ale comunicării orale.
Succesul sau insuccesul înregistrat în urma prezentării unei comunicări orale
este influenţat şi de respectarea atât de către prezentator cât şi de ascultător a unor
cerinţe specifice care vor fi dezvoltate în cele ce urmează.
 Cerinţele specifice impuse prezentatorului sunt:

Ţinuta fizică apreciată ca un mijloc de transmitere a unor mesaje
extraverbale, deţine o reală importanţă, în cadrul prezentării orale, pentru aceasta
trebuind să respecte însă următoarele cerinţe:
 statura dreaptă, corpul relaxat cu greutatea repartizată în
mod egal pe ambele picioare;
 se recomandă evitarea legănării, a poziţiilor într-un picior,
pe călcâi sau cu picioarele desfăcute;
 combinaţiile pieselor vestimentare să nu fie prea colorate sau
ostentative.
Mişcarea corpului fiind un mijloc de transmitere a unor mesaje neverbale,
comunicarea trebuie să satisfacă următoarele condiţii:
 folosirea unor mişcări ale corpului pentru a reţine atenţia;
acestea sunt laterale şi mai puţin înainte şi înapoi. În orice
caz trebuie evitată o mişcare continuă ce indică o stare de
agitaţie care se transmite şi auditoriului, obosindu-l;
 există mişcări pentru atenuarea nervozităţii – prezente mai
ales la începutul prelegerii. Maniera de a ocupa locul
destinat expunerii (podium, tribună etc.) spune deja ceva
auditoriului despre cel care va susţine prelegerea. Un mers
sigur, hotărât, cu un uşor entuziasm, este de preferat celui
încet şi gânditor pentru că micşorează nervozitatea sporind
în acelaşi timp încrederea;
 folosirea unor mişcări ce sugerează legătura între idei şi
întăresc argumentele folosite pot să fie realizate prin
schimbarea direcţiei de mers;
 se pot aborda mişcări prin care se întăresc cele spuse în
sensul că o mişcare înspre audienţă acompaniată de gesturi,
68
indică faptul că se doreşte sublinierea unui anumit lucru,
având ca efect menţinerea atenţiei celor prezenţi.
Expresia feţei poate inspira de asemenea încrederea şi captarea atenţiei
ascultătorilor, astfel:
 un zâmbet sau un râs scurt poate sugera că cele ce vor fi
prezentate sunt interesante;
 o faţă crispată sau încruntată dă de înţeles că vorbitorul este
nervos, descumpănit, putând transmite aceeaşi stare
auditoriului;
 atunci când susţineţi o expunere este bine să arătaţi cu
sinceritate, entuziasmul şi interesul dumneavoastră faţă de
subiectul prezentat, cât şi dorinţa de a împărtăşi cunoştinţele
celor care ascultă.
Gesturile pot fi făcute cu mâna, braţul, capul şi umerii. Gesturile cu mâna şi
braţul sunt utilizate pentru:
 a sublinia – pumnul strâns lovind palma;
 a indica – degetul arătător indică localizarea sau direcţia;
 a refuza – mâna face o mişcare laterală repetată;
 a descrie – măna face o mişcare circulară în spaţiu.
Este nerecomandabil ca:
 gesturile să fie variate; în caz contrar, plictisesc şi obosesc;
 gesturile să nu fie permanente deoarece produc iritare;
 gesturile să însoţească cele spuse, nu să se producă înainte
sau după ideea căreia îi aparţin;
 gesturile trebuie să se adapteze la mărimea sălii şi a
auditoriului.
Vocea este cea care contribuie la impresia făcută auditoriului prin
următoarele elemente:
 calitatea vocii – vibrantă, dinamică, slabă, puternică,
răguşită, masculină (feminină), gâtuită;
 înălţimea sau timbrul – monotonia trebuie evitată prin
variaţia tonalităţii mai înaltă sau mai joasă;
 ritmul exprimării – atât cei ce vorbesc foarte rar cât şi cei ce
vorbesc foarte repede produc disconfort ascultătorilor; se
recomandă alterarea modurilor lent şi rapid de a vorbi şi
efectuarea unor mici pauze; ritmul vorbirii trebuie să fie
între 80 – 160 cuvinte pe minut;
 volumul sau tăria vocii – pentru a se putea auzi până la
ultimul rând se recomandă adaptarea acesteia la mărimea
sălii;
 pronunţia – trebuie să fie corectă pentru că în caz contrar
cuvintele greşit pronunţate produc iritare.
Subliniem că uneori cuvinte plăcute adresate unei persoane cu un ton

neadecvat pot transmite un sentiment contrar înţelesului lor. Înţelesuri diferite pot
fi determinate, de asemenea, de viteza, înălţimea şi volumul neadecvat al vocii.
Vorbirea rapidă, de cele mai multe ori, indică nervozitate şi grabă, iar o
voce puternică – strigată – inspiră pericol, urgenţă sau mânie.
În funcţie de situaţie, o voce ţipată indică părere de rău sau teamă.
Pe lângă toate acestea, comunicarea orală nu-şi poate atinge pe deplin
scopul propus fără respectarea anumitor cerinţe şi de către ascultători. Un mod
69
necorespunzător de a asculta un mesaj aduce cu sine o percepţie greşită a
mesajului comunicării. Greşelile care ţin în mod frecvent de auditoriu şi care
determină o “eficienţă” a ascultării nu mai mare de 25% sunt următoarele:
a) prejudecăţi privind vorbitorul – atunci când atitudinile sau
ideile diferă în mare măsură de la vorbitor la ascultător;
b) factori externi care atrag atenţia cum ar fi: îmbrăcămintea,
mişcările, gesturile, parfumul, coafura, ventilatoarele zgomotoase,
lumina necorespunzătoare, muzica, zgomote, lipsa sau excesul de
căldură, săli decorate excesiv;
c) evaluarea prematură; datorită vitezei de percepere şi de
înţelegere în multe cazuri ascultătorii pot ajunge prin anticipare la
concluzia că au înţeles deja ceea ce a dorit vorbitorul să le comunice; din
acest motiv, uneori, ascultătorii întrerup vorbitorul, înainte ca acesta să
termine ceea ce avea de spus. Alteori ascultătorii ajung la concluzii
rapide care însă sunt eronate comparativ cu ceea ce vorbitorul intenţiona
să comunice;
d) viteza de percepere este de 500 – 700 cuvinte pe minut faţă
de 80 – 160 cuvinte rostite pe minut. De aceea, se recomandă să se
folosească această diferenţă în timp pentru a nota ideile exprimate de
vorbitor;
e) ascultarea atentă este destul de dificil de realizat practic.
Aceasta pentru că, în general, se ascultă cu uşurinţă un mesaj care place
şi este în conformitate cu ideile proprii şi mult mai dificil în situaţii
contrare.
Pentru o cât mai corectă recepţionare a mesajelor este necesar a se reţine pe
scurt care sunt componentele principale ale participanţilor la comunicare.
Competenţele prezentatorului:
 folosirea judicioasă a mecanicii expunerii (voce, gesturi
etc.);
 structurarea logică a mesajului;
 alegerea stilului adecvat;
 prezentarea eficientă printr-un judicios control al timpului;
 conştientizarea mesajului;
 înţelegerea manifestată faţă de auditor.
Competenţele auditoriului:
 concentrare activă în timpul audierii;
 interpretarea corectă a semnalelor vizuale;
 înţelegerea prezentatorului;
 transmiterea semnalelor feedback;
 încurajarea prin întrebări a vorbitorului de a spune mai
mult.
Comunicarea nonverbală.
În pofida părerii generale, cercetări recente în domeniul comunicării au
relevat că mai mult de 65% din comunicarea dintre oameni este realizată prin
mesaje exprimate fără cuvinte.
Acest tip de comunicare poate susţine, completa, informa sau substitui un
 mesaj prin cuvinte. Dintre aceste tipuri de comunicare, cele mai frecvente sunt:
Ţinuta ca primă sursă de informare despre propria persoană. Poziţia,
atitudinea corpului, contactul fizic, reprezintă tipuri de comunicare care însoţesc
comunicarea prin cuvinte.
70
Caracteristicile fizice ca înălţimea, greutatea, lungimea părului etc., sunt
surse de informaţii referitoare la persoana proprie. Anumite curente de modă
(moda mini, rock, hippy, pank etc.) au avut unele perioade efecte considerabile în
planul relaţiilor umane din instituţii, firme sau organizaţii.
Epresivitatea şi atitudinea reprezintă modalităţi de comunicare prin care
orice persoană poate dovedi modul în care ştie să se raporteze la anumite situaţii
de comunicare. Impunerea răcelii sau a distanţei sau dimpotrivă, a bunăvoinţei, a
apropierii faţă de anumite persoane prin expresia feţei, gesturi, intonaţie, priviri
etc., reprezintă un mijloc de comunicare a atitudinii faţă de acestea.
Semnalele para-lingvistice şi “ticurile” verbale se pot de asemenea
constitui în surse de informaţii faţă de persoana în cauză. La acestea se adaugă
intonaţia care are un rol important în realizarea comunicării. În relaţiile de afaceri
în special, dar şi în alte tipuri de relaţii se recomandă evitarea acestor semnale iar
exprimarea trebuie să fie cât mai naturală, în concordanţă cu nivelul şi tipul de
relaţii dintre partenerii de discuţie.
Accesoriile ţinutei vestimentare reprezintă tot o formă de comunicare cu cei
din jur. Ele oferă numeroase informaţii despre personalitatea celui în cauză fiind
în relaţie directă cu educaţia estetică a fiecăruia, având menirea să ne întregească
personalitatea.
Mediul înconjurător şi ambientul create la locul de muncă îşi aduc propria
contribuţie la realizarea şi completarea comunicării în cadrul relaţiilor interumane.
Modul de folosire a timpului reprezintă, în sine, o informaţie despre propria
personalitate. Punctualitatea, timpul acaparat pentru expunerea propriilor idei,
timpul lăsat interlocutorilor pentru a participa la discuţii etc., sunt mijloace prin
intermediul cărora se comunică celor din jur informaţii ce vor fi avute în vedere
pentru dezvoltarea sau întreruperea relaţiilor de afaceri.
Mesajele non-verbale din materialele scrise se referă în general la calitatea
hârtiei folosite, aranjarea în pagină a textului, modul de realizare (scris de mână,
la maşină, cu ajutorul computerului), alegerea formulărilor şi cuvintelor celor mai
potrivite şi orice alt mijloc de a da viaţă mesajului formulat.
2. Rolul comunicării în rezolvarea principalelor categorii de probleme
Pe lângă numeroasele particularităţi, în orice profesie, în mod curent apar

probleme ce pot fi cuprinse în una din următoarele grupe:
a) probleme curente de muncă, specifice profesiunii;
b) probleme specifice relaţiilor umane, majoritatea fiind
probleme de parteneriat ce apar în cadrul grupului de lucru;
c) alte tipuri de probleme cum ar fi cele generate de legăturile
cu furnizorii, intermediarii, clienţii, instituţiile guvernamentale etc.
Comunicarea şi problemele curente de muncă
Problemele curente de muncă îşi au originea în obiectul de activitate al

fiecărei firme sau organizaţii în parte. Pentru ca activitatea să se desfăşoare
normal în vederea îndeplinirii scopului propus, organizaţia îi va conferi fiecărui
angajat anumite atribuţii şi responsabilităţi. O bună activitate managerială a firmei
va conduce în final la realizarea integrală a tuturor obiectivelor propuse. Dar,
pentru aceasta se impun ca necesare următoarele acţiuni:
a) Stabilirea scopurilor, obiectivelor şi politicilor.

71
Fiecare angajat al firmei trebuie să cunoască influenţa specifică pe care o are
munca sa în realizarea scopului final urmărit şi că prin ceea ce face, el participă
într-o anumită măsură la îndeplinirea acestuia.
Odată ce scopul activităţii a fost precizat, fiecare angajat trebuie să decidă
asupra modului în care îşi va putea aduce mai bine la îndeplinire sarcinile ce îi
revin.
Fiecare dintre conducătorii de compartimente din cadrul organizaţiei va
trebui să repartizeze fiecărui angajat din subordine, o serie de sarcini şi să-i
clarifice, atunci când este cazul, obiectivele şi responsabilităţile care îi revin prin
“Fişa postului”.
Regulile şi regulamentele firmei sau organizaţiei vizează fiecare salariat al
acesteia, constituind în fapt, politica instituţiei. Prin intermediul acesteia, fiecărui
angajat îi sunt precizate: programul de lucru, salariul, pauzele şi zilele libere,
precum şi toate celelalte cerinţe care intră în componenţa regulamentului de
organizare şi funcţionare.
b) Îndeplinirea scopurilor şi a obiectivelor; respectarea

politicii firmei.
Realizarea acestui deziderat presupune asigurarea unei cât mai bune
coordonări a activităţii între toate compartimentele firmei care nu este posibilă
decât pe baza trimiterii şi recepţionării de mesaje în şi din interiorul firmei.
Prin urmare, comunicarea este un proces care nu poate lipsi din activitatea
salariaţilor firmei întrucât aceştia trebuie să-şi îndeplinească sarcinile de serviciu
în deplină concordanţă unii cu alţii.
c) Evaluarea rezultatelor.
Aceasta reprezintă acţiunea finală care presupune procesul invers, de
transmitere a mesajelor de la nivelul fiecărui compartiment către eşalonul
superior, până la conducerea firmei, parcurgând operaţiuni de prelucrare şi
transformare în indicatori de eficienţă a întregii activităţi.
În managementul firmei, acţiunea este cunoscută sub denumirea de control,
iar în sectorul comunicaţiilor şi al informaticii, această modalitate de circulaţie a
informaţiilor poartă numele de feedback.
Comunicarea în cadrul relaţiilor umane
Pe parcursul evoluţiei societăţii, comunicarea în cadrul relaţiilor umane a

urmat la rândul său un proces complex de evoluţie şi diversificare. Asistăm în
prezent la un proces continuu de emitere şi recepţie de informaţii menite să
modifice în sens pozitiv comportamentele, atât în ceea ce priveşte activitatea, cât
şi sentimentele. Aşa cum rezultă şi din figură nevoile şi interesele colectivului de
salariaţi determină sensul şi conţinutul comunicărilor cu echipa managerială.
72
Mesajul este expediat Recepţionarea

altei persoane şi mesajului este
constituie sursa o problemă de
satisfacţiei când alegere a unei
ambii posedă aceeaşi informaţii
informaţie.
Conţi Alegerea este

Comunicarea trebuie nutul influenţată de
orientată către un şi conţinutul
anumit scop având la Emiţător caract Receptor mesajului
bază motivaţii şi erul funcţie de
atitudini ale comu obiectivul de
emiţătorului nicăril referinţă
or
Integrarea
Mesajul este informaţiei este
influenţat de influenţată de
comportamente atitudinea
afective, cognitive şi receptorului.
de percepţie
2. Elementele ce definesc comunicarea
Pe parcursul întregului proces se face apel atât la comunicările oficiale cât şi

la cele neoficiale. În societatea modernă s-au cristalizat următoarele modalităţi de
comunicare: comunicarea curentă, comunicarea ierarhică, dezvoltarea unui climat
de susţinere şi grijă faţă de angajaţi şi evaluarea performanţelor.
Comunicarea curentă decurge din activitatea zilnică a instituţiei şi constă
în ascultarea relatărilor colegilor, formularea cerinţelor de cooperare şi
coordonare a eforturilor în vederea finalizării acestora.
Comunicarea ierarhică se desfăşoară în conformitate cu raporturile dintre

locurile de muncă. Principalul aspect cu privire la acest tip de comunicare este
cel legat de completarea personalului angajat al firmei.
73
În vederea completării personalului firmei cu noi angajaţi este imperios
necesară utilizarea mai multor mijloace de comunicare:
 mai întâi trebuie să se anunţe prin intermediul mijloacelor
mass-media (afişaj, presă, radio, televiziune etc.) existenţa
postului vacant;
 postul vacant trebuie comunicat prin mijloace specifice
către instituţiile specializate, în speţă oficiile de plasare a
forţei de muncă;
 ca instituţii abilitate să centralizeze informaţiile, acestea
acumulează cererile formulate pentru postul respectiv şi
trimit instituţiei comunicarea ce cuprinde solicitările
specifice;
 instituţia la rândul său, urmează să trimită “Oficiului de
plasare a forţei de muncă” răspunsul cu privire la
acceptarea sau refuzul solicitanţilor, precum şi datele
privind stabilirea interviului pentru o eventuală angajare;
 interviul pentru angajare presupune şi el o relaţie de
comunicare între cele două părţi: reprezentantul firmei şi
solicitant.
Finalul acestui proces îl constituie selectarea unei persoane care va intra în
activitatea curentă a organizaţiei, începând cu prezentarea sa conducătorilor
sectoarelor de activitate, iar apoi celor cu care urmează să colaboreze.
Dezvoltarea unui climat de grijă şi susţinere faţă de angajaţi reprezintă

una dintre primele responsabilităţi ale oricărui conducător al unei firme sau
organizaţii şi presupune libertatea fiecărei persoane în:
 a se exprima;
 a-şi îndeplini întocmai şi la timp toate responsabilităţile ce
îi revin;
 a fi creativă pentru rezolvarea problemelor fără
constrângeri sau bariere în calea acţiunilor.
Toate acestea reprezintă de fapt efortul de a instaura o atmosferă ale cărei
coordonate principale se numesc încredere, receptivitate, libertate de iniţiativă şi
decizie la nivelul postului secondate de cealaltă parte de devotament şi
responsabilitate deplină.
Evaluarea performanţelor constă pe de o parte în capacitatea fiecărui

angajat de a-şi prezenta activitatea şi modalităţile prin care şi-a îndeplinit
sarcinile şi obiectivele ce îi reveneau. De cealaltă parte, managerii îşi
sistematizează informaţiile purtând discuţii cu angajaţii din subordine, pe baza
cărora întocmesc rapoarte de evaluare a performanţelor fiecăruia.
Toate aceste rapoarte se depun şi se înregistrează la compartimentul de

personal resurse umane.
Pentru ca o acţiune de acest gen să fie un succes şi să se reflecte în
dezvoltarea personalului şi a firmei este necesar ca managerul să fie obiectiv şi
corect cu privire la evaluarea performanţelor angajaţilor.
Un rol esenţial în realizarea cu succes a tuturor obiectivelor urmărite este
deţinut de stabilirea unor relaţii corespunzătoare cu subordonaţii.
În cadrul acestui tip de comunicare, limbajul abordat de manager sau patron
va fi simplu, corect, clar pentru a se putea face cât mai uşor înţeles.
74
Tonul utilizat trebuie să fie potrivit, calm, plăcut, cu timbru, intensitate şi
înălţime bine dozate. Un ton prea înalt creează impresia de nervozitate, iar un ton
prea coborât, mormăit sau şoptit poate fi interpretat ca lipsă de consideraţie,
indiferenţă sau dispreţ.
Pe toată durata convorbirii, privirea va fi îndreptată către interlocutor, ca
semn al atenţiei şi interesului, iar cuvintele se vor rosti clar şi răspicat, pe un ton
hotărât şi convingător.
În timpul convorbirii managerul sau patronul va respecta personalitatea
interlocutorului manifestând toleranţă, înţelegere, discreţie şi tact. Desfăşurarea în
bune condiţii a unui dialog între superior şi subordonat presupune rezervarea
timpului necesar de aşa manieră încât ambianţa să fie plăcută, destinsă, într-un
climat de linişte în care cei doi să nu fie deranjaţi.
Principalele aspecte de care trebuie să se ţină seama pe parcursul
 desfăşurării convorbirii vor fi următoarele:

 precizarea problemei asupra căreia se va discuta;
 acordarea unei libertăţi depline de exprimare
interlocutorului şi încurajarea acestuia în a exprima deschis
tot ceea ce îl preocupă;
 evitarea contrazicerilor directe care pot deteriora climatul
conducând la ascuţirea discuţiei;
 discuţia va fi condusă şi controlată de manager prin
observaţii concrete şi întrebări suplimentare;
 managerul va fi politicos, calm şi stăpân pe sine în orice
moment, menţinându-şi în permanenţă obiectivitate;
 subordonatul va fi ascultat cu interes şi răbdare, fără a fi
întrerupt în timp ce vorbeşte;
 răspunsurile managerului vor fi clare şi precise având ca
scop înlăturarea oricăror neînţelegeri;
 se va rezerva timpul necesar ca în finalul discuţiei să se
facă un rezumat al punctelor comune asupra cărora s-a
convenit.
Respectarea acestor aspecte va avea ca urmare o despărţire în termeni
amiabili, indiferent de rezultatul discuţiei, convenindu-se, dacă este cazul, asupra
unei noi întâlniri, după o anumită perioadă de gândire.
Alte forme de comunicare
În această categorie sunt incluse acele comunicări ce realizează legătura

dintre instituţie şi partenerii săi, în absenţa cărora obiectivele nu ar mai putea fi
realizate sau realizarea lor ar implica dificultăţi majore, care, mai devreme sau
mai târziu, ar compromite în mod decisiv rezultatele finale.
În cadrul lor sunt cuprinse:
Relaţiile cu partenerii de aprovizionare, intermediarii şi clienţii care

constau în esenţă în întreţinerea comunicării dintre aceştia şi firmă în vederea
asigurării condiţiilor de desfăşurare a întregii activităţi.
Pentru a-şi asigura atât aprovizionarea cât şi desfacerea, firma are nevoie de
o serie de informaţii specifice, majoritatea transmise în mod direct între parteneri
prin telefon, fax, oferte, scrisori etc., cealaltă parte fiind preluate şi transmise prin
intermediul reclamelor comerciale.
75
Relaţiile cu instituţiile neguvernamentale îndeosebi cu camerele de comerţ
şi agenţiile specializate, reprezentând unul din cele mai importante aspecte ale
activităţii firmei şi anume: cunoaşterea noilor produse ce vor apare pa piaţă,
orientarea politicii economice în domeniul de activitate al firmei, nivelul
tehnologiilor aplicate de către concurenţă etc.
Posibilităţile de comunicare sunt înlesnite de aceste organisme fie pe baza
unor întâlniri convenţionale de schimb de experienţă, fie pe baza unor publicaţii
de specialitate, fie pe baza unor relaţii directe. Pentru o informare cât mai
completă se recomandă şi folosirea rapoartelor agenţiilor specializate.
Relaţiile cu instituţiile guvernamentale se referă la acele instituţii care

supraveghează respectarea regulamentelor de funcţionare stabilite la nivel
guvernamental. Agenţiile guvernamentale supraveghează practicile de angajare
ale instituţiilor, modalităţile de plată şi salarizarea, condiţiile de sănătate şi de
protecţie a muncii. tot ele sunt acelea care stabilesc cadrul contractelor colective şi
individuale de muncă ce urmează a fi negociate între sindicate şi patronat.
Creşterea performanţelor comunicării
Realizarea eficientă a obiectivelor propuse impune conducerii

întreprinderilor moderne, ca o problemă permanent actuală, creşterea
performanţelor comunicării. Aceasta presupune buna funcţionare a canalelor,
reţelelor şi structurilor comunicaţionale între toate componentele structurii
organizatorice.
O condiţie de prim ordin, în acest sens, o constituie eliminarea obstacolelor
de orice natură (materială, spirituală, culturală sau psihologică) din calea
comunicării.
Pentru îmbunătăţirea comunicării este deosebit de importantă respectarea
unor condiţii dintre care:
 perfecţionarea structurii ierarhice, astfel încât informarea să
urmeze permanent linia ierarhică în vederea evitării situaţiilor în care
subordonaţii să fie informaţi înaintea şefilor;
 transparenţa decizională şi eliminarea bruiajului
comunicaţional în scopul păstrării acurateţei şi clarităţii mesajului;
 accesibilitatea limbajului comunicării şi precizarea
elementelor de bază ale codului comun de transmitere şi receptare a
mesajelor între partenerii de comunicare;
 creşterea densităţii reţelei comunicaţionale;
 promovarea acţiunilor ce contribuie la creşterea intensităţii
câmpului psihosocial al comunicării;
 echilibrarea raporturilor dintre structura formală şi structura
informală a organizaţiei. Acest lucru se referă îndeosebi la întărirea
rolului nivelelor de organizare ierarhică, paralel cu dezvoltarea unor
forme neinstituţionale de transfer informaţional;
 promovarea unor forme comunicaţionale interactive. În
orice situaţie, dialogul este mult mai eficient decât comunicarea
unidirecţională;
 dinamizarea elementelor ce promovează întărirea legăturilor
între grupuri în scopul realizării unei capacităţi de reacţie rapidă şi
eficientă, a coeziunii, solidarităţii, a competenţei şi personalităţii
colective;
 diversificarea formelor de activitate în echipă;
76
 creşterea rolului grupului în realizarea controlului şi a
autocontrolului.
Cele prezentate sunt doar câteva dintre modalităţile de prevenire sau evitare
a blocajului informaţional şi de perfecţionare a sistemului de comunicare din
cadrul organizaţiei.
În mediul concurenţial, complex şi dinamic în care evoluează în prezent
orice agent economic, comunicarea eficientă este esenţa acţiunii practice, ceea ce
în numeroase situaţii poate deveni sinonim cu a supravieţui.
TEMA 7
MOTIVAŢIA PERSONALULUI
CONŢINUT:
1. Noţiuni generale despre motivaţie;

2. Motivaţia pentru muncă;
3. Teorii motivaţionale.
Rezumat:
Tema de faţă tratează acest atribut esenţial al conducerii ce are un rol
determinant în dimensionarea performanţelor personalului şi implicit ale
organizaţiei, iar prin aceasta în evoluţia firmei în mediu concurenţial în care-şi
desfăşoară activitatea.
1. NOŢIUNI GENERALE DESPRE MOTIVAŢIE
1.1 Conceptul de motivaţie
Motivaţia este recunoscută în teoria modernă a organizaţiilor, ca un atribut

esenţial al conducerii, cu rol important în organizarea şi desfăşurarea activităţilor
ce determină performanţele organizaţiei, evoluaţia acesteia în mediul concurenţial.
Orice comportament uman, inclusiv cel economic, are la bază o anumită
motivaţie. Indiferent dacă este vorba de acţiune sau de gândire, la baza conduitei
77
se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri care susţin realizarea
comportamentului respectiv.
Astfel, se poate spune că motivaţia reprezintă efectul sinergie al unui
sumum de factori asupra comportamentului pozitiv sau negativ al angajaţilor, în
procesul de îndeplinire a sarcinilor lor de muncă. De aceea, managerii au misiunea
de a pune de acord şi de a corela performanţele economice ale organizaţiei cu
capacitatea, posibilităţile şi nevoile angajaţilor.
Fiind un concept de bază în managementul resurselor umane, motivaţia
permite factorului decizional să afle răspunsuri adecvate unor întrebări de genul:
- ce anume poate stimula personalul în procesul de sporire a profitabilităţii?
- de ce salariaţii adoptă conduite diferite la locul de muncă. în raport cu
problematica eficienţei activităţii desfăşurate?
- care sunt elementele defavorabile unei acţiuni eficiente a factorului uman?
Cercetările de specialitate subliniază faptul că, în orice activitate
desfăşurată, slaba motivare a omului duce la folosirea a doar 20-30% din
capacitatea individului, în timp ce o motivare puternică valorifică 80-90% din
potenţialul acestuia.
Comparând activităţile a două persoane, de multe ori se observă că, în
situaţii identice se adoptă conduite diametral opuse. Mai mult chiar, acelaşi
individ, în situaţii identice, dar în momente diferite, are reacţii diferite. Explicaţia
acestui comportament diferit, nu de puţine ori contradictoriu, constă în aceea că
asupra comportamentului individului acţionează două grupe mari de forte:
- pozitive, care îl atrag spre o anumită acţiune şi care se manifestă sub forma
dorinţei, nevoii de a face ceva, de a acţiona într-un anume fel;
- negative, care îl îndepărtează pe individ de o anumită acţiune, exprimată
sub formă de reţinere, teamă, aversiune, repulsie faţă de un anumit
comportament.
Indiferent de caracterul lor, aceste grupe de forţe, denumite motive,
declanşează şi întreţin comportamentul individului.
Motivele se prezintă ca sisteme organizate şi structurate şi depind de:
- experienţa de viaţă a individului;
- contextul în care îşi desfăşoară activitatea;
- caracteristicile de personalitate.
Motivul reprezintă cauza, raţiunea unei acţiuni; impulsul, imboldul, forţa
care îl determină pe individ să acţioneze de o anumită manieră.
Motivaţia reprezintă structura funcţională prin care se corelează motivul
cu contextul social, mecanismul psihologic funcţional care converteşte presiunea
motivelor în comportamente dirijate spre un anumit scop care, odată atins, va
determina preocuparea pentru satisfacerea unui alt scop, unei alte nevoi.
Strâns legat de conceptul de motiv, este şi cel de cauză, care reprezintă
elementul obiectiv ce există în structurile psihice ale individului (născut sau
dobândit) şi care apare sub forma instinctelor, obişnuinţelor, deprinderilor,
aptitudinilor, convingerilor. Aceste elemente, dau două stări: activă sau inactivă.
Activarea acestor condiţii interne ale individului presupune o tensionare
din interiorul sau exteriorul său caracterizată de o evoluţie ciclică (activare-
latenţă-activare), iar un deficit sau excedent de tensiune poate "ameninţa"
echilibrul fizic sau psihic al persoanei.
Comportamentul uman este direcţionat de un obiectiv care constă în
satisfacerea unei trebuinţe care a generat acţiunea.
Atingerea obiectivului determină conexiunea inversă care poate fi:
- negativă când dezactivează cauza - prin suprimarea cauzei se anulează
acţiunea;
78
- pozitivă, când se întreţine activarea cauzei şi se întăreşte comportamentul.
1.2 Funcţiile motivaţiei
Ca ansamblu de factori sau imbolduri care declanşează, energizează,

menţin şi direcţionează acţiunile sau comportamentele unei persoane, motivaţia
îndeplineşte următoarele funcţii1:
• Funcţia de activare interna a unui dezechilibru fiziologic sau
psihologic. Această funcţie este specifică trebuinţelor, care au o dinamică
deosebită: debutează cu o alertă internă continuă cu o agitaţie crescândă ajungând
chiar la stări de mare încordare internă, pentru a se finaliza prin satisfacerea lor.
• Funcţia de mobil sau de factori declanşatori ai acţiunilor afective, adică
"mobilul ce alege dintre deprinderile existente pe cea care va fi actualizată" (II.
Pieron).
• Funcţia de autoreglare a conduitei, prin care se imprimă conduitei un
caracter activ şi selectiv. Eficienţa reglatoare a motivaţiei este dependentă, în
egală măsură, de energizare şi direcţionare.
1.3 Componentele motivaţiei
Principalele componente ale motivaţiei sunt

următoarele2:
1. Trebuinţa, care reprezintă structura motivaţională fundamentală a
personalităţii, forţa ei motrice cea mai puternică, reflectând pregnant echilibrul
biopsihosocial al omului în condiţiile multiplelor solicitări ale mediului extern.
Trebuinţele individului, ale unui grup social sau ale întregii specii umane,
au caracter socio-istoric şi cultural. Trebuinţele pot fi:
- înnăscute - cele biologice şi fiziologice;
- dobândite - sociale şi spirituale.
Ele semnalizează cerinţele de reechilibrare sub forma unor stări şi
imbolduri specifice.
În funcţie de geneza şi conţinutul lor, trebuinţele pot fi clasificate în:
- trebuinţe primare, cele înnăscute care au rol de asigurare a integrităţii
fizice a organismului. Aici se încadrează trebuinţele biologice sau organice
(foame, sete, impulsuri sexuale); trebuinţele fiziologice sau funcţionale (de
mişcare, relaxare -descărcare). Trebuinţele primare sunt comune pentru om şi
pentru animal, cu menţiunea că la om sunt modelate şi instrumentate socio-
cultural.
- trebuinţe secundare, cele formate în decursul vieţii şi cu rol de asigurare a
integrităţii psihice si sociale ale individului. Această categorie cuprinde: trebuinţe
materiale (de locuinţă, confort, unelte si instrumente): trebuinţe spirituale (de
cunoaştere, estetice, etice, de realizare a propriei personalităţi); trebuinţe sociale
(de comunicare, anturaj şi integrare socială, de cooperare etc).
2. Motivul, cea de-a doua componentă de bază a motivaţiei, constituie
reactualizarea şi transpunerea în plan subiectiv a stărilor de necesitate. Când
individul îşi dă seama de deficitul de substanţe nutritive din organism şi se
orientează spre înlăturarea lui, trebuinţa s-a transformat deja în motiv. Nu toate
motivele sunt însă conştiente. Există unele motive inconştiente al căror substrat nu
1
Gh. Arădăvoaicei, L.D. \ilă. Motivaţia şi motivarea, Editura AlSM, Bucureşti, 1996, p. 23.
2
Gh. Arădăvoaicei, L.D. Niţă, Op.cit, p. 24-29
79
este clar delimitat, dar care îndeplinesc un rol important în activitate. Spre
deosebire de trebuinţe care nu întotdeauna reuşesc să declanşeze o acţiune,
motivul asigură efectuarea comportamentelor corespunzătoare de satisfacere.
Aşadar, motivul poate fi definit ca fiind mobilul care declanşează, susţine
energetic şi orientează acţiunea.
3. Impusul se materializează prin apariţia excitabilităţii accentuate a
centrilor nervoşi corespunzători şi capătă forma unei stări de tensiune de activare
în pregătirea acţiunii.
4. Dorinţa reprezintă o trebuinţă conştientizată, o stare emoţională
îndreptată spre un anumit obiect, material sau ideal.
5. Intenţia realizează mişcarea de la motive spre scopuri sau proiecte.
6. Scopul constă în continuarea mentală a rezultatului acţiunii, a efectelor
scontate; el este cel care imprimă actului individual sau colectiv o direcţie, o
finalitate.
7. Aspiraţia reprezintă tendinţa spre ideal, spre ceva dorit intens. Aceasta
depinde de o sumă de factori precum modelul adoptat, dimensiunea cunoaşterii de
sine. experienţa individuală etc.
8. Interesul reprezintă orientarea selectivă relativ stabilă şi activă, spre
anumite domenii de activitate. Interesul este o bază obiectivă şi numai prin luarea
în considerare a acestuia pot fi înţelese corect atitudinile, opiniile, conduitele, şi
stările de spirit atât de dinamice şi complexe ale oamenilor.
9. Convingerea este o idee adânc implementată în structura personalităţii,
puternic trăită afectiv, care impulsionează spre acţiune.
10. Idealul reprezintă proiecţia individului în sistemul de imagini şi idei
care îi orientează întreaga existenţă, fiind determinat de modelul de personalitate
umană, etică, estetică şi socială adoptat de către individ şi de către colectivitate,
valoarea supremă spre care tinde. El reflectă şi transfigurează atât experienţa
proprie cît şi cea a semenilor, devenind în cele din urmă, anticipare, generalizare
şi optimizare a proiectului existenţial.
11. Atitudinea este predispoziţia persoanei de a accepta sau respinge
evenimente, fenomene, obiecte sau persoane; se reflectă în concepţia şi modul de
comportare al indivizilor afectând motivaţia personală. Persoana cu atitudine
pozitivă faţă de ea însăşi arc încredere în posibilităţile sale psihice şi fizice
muncind mai bine şi având performanţe superioare.
1.4 Formele motivaţiei
In existenţa concretă a individului uman sunt puse în funcţiune diferite

forme ale motivaţiei care se clasifică, de obicei, două câte două în perechi opuse,
contrare3.
/. Motivaţia pozitivă şi motivaţia negativă. Prima formă a motivaţiei este
produsă de stimulările premiale şi se soldează cu efecte benefice asupra activităţii
sau relaţiilor interumane, cum ar fi:
- aprecierea activităţilor;
- angajarea în desfăşurarea activităţilor;
- preferinţa faţă de anumite persoane etc.
Motivaţia negativă este produsă de folosirea unor stimuli aversivi
(ameninţare, blamare, pedepsire) şi se asociază cu efecte de abţinere, evitare,
refuz.
2. Motivaţia interioară şi motivaţia exterioară.

3
Gh. Arădăvoaicei, L.D.Niţă - Op. cit., pag. 29-32
80
Această clasificare are în vedere racordarea motivaţiei la sursa ei

producătoare.
Dacă sursa generatoare este solidară cu activitatea desfăşurată de subiect,
atunci vorbim de existenţa unei motivaţii directe, interioare, intrinseci; în caz
contrar avem de-a face cu motivaţia exterioară extrinsecă.
Specificul motivaţiei intrinseci constă în satisfacerea ei prin însăşi
îndeplinirea acţiunii adecvate.
Date fiind consecinţele acestor două tipuri de motivaţie în planul eficienţei
acţiunii, conducătorii şi deopotrivă educatorii trebuie să urmărească, în primul
rând, consolidarea elementelor care ţin de motivaţia interioară, întrucât aceasta dă
satisfacţiile cele mai mari şi înrâureşte pozitiv calitatea activităţii, relaţiile
interumane. atmosfera din grup.
3. Motivaţia cognitivă şi motivaţia afectivă.
Motivaţia cognitivă îşi are originea în activitatea exploratoare, în nevoia

de a şti, de a cunoaşte, de a fi stimulat senzorial, forma ei tipică fiind curiozitatea
pentru nou, pentru schimbare. Se numeşte cognitivă deoarece acţionează din
lăuntnil proceselor cognitive (percepţiei, gândirii, memoriei, imaginaţiei),
stimulând activitatea intelectuală din aproape în aproape. Astfel, de la explorare se
trece la reproducere, de aici la înţelegere, apoi la interes ştiinţific, pentru ca în
final să se ajungă la înclinaţia creativă.
Motivaţia afectivă este determinată de nevoia individului de a obţine
aprobarea din partea altor persoane, de a se simţi bine în compania altora.
Există şi alte forme (tipuri) de motivaţie.
Astfel, în funcţie de criteriul duratei de menţinere se cunoaşte motivaţia
persistentă şi cea trecătoare.
Din punct de vedere al ţintei vizate există motivaţie personală
(individuală) şi motivaţie socială (de grup).
Sub aspect temporal întâlnim motivaţia imediată şi cea de perspectivă.
Când se folosesc drept criterii rezultatele obţinute, se poate vorbi de motivaţie
eficientă şi de o motivaţie ineficientă.
Aceste forme ale motivaţiei sunt caracterizate de productivităţi diferite.
Motivaţia pozitivă, intrinsecă şi cea cognitivă sunt mult mai performante
decât motivaţia negativă, extrinsecă, afectivă.
2. MOTIVAŢIA PENTRU MUNCĂ
Motivaţia pentm muncă a urnii individ înseamnă certitudinea că el va

obţine, efectuând o muncă în condiţii stabilite, elemente care îi vor satisface
propriile nevoi. In motivaţie este implicat sistemul de valori, care dă o
semnificaţie precisă şi influenţează gradul de libertate individuală, de aderare la
anumite valori.
Asupra motivaţiei angajatului pentru obţinerea unor rezultate bune în
munca sa, acţionează două grupe de factori: interni şi externi.
Factorii interni sunt factori individuali. în rândul acestora se înscriu:
percepţia, atitudinile, nevoile, interesele, comportamentele, sistemul de valori.
Factorii externi sau organizaţionali înglobează: sistemul de salarizare şi de
stimulente, precizarea sarcinilor, grupul de muncă, sistemul de control-
supraveghere, sistemul de comunicare internă, feed-back-ul, timpul liber s.a.
81
Cele două categorii de factori energizanţi intercondiţionează, determinând
nivelul comportamentului motivat şi capacitatea de adaptare a omului la diferite
situaţii. Satisfacerea nevoilor determină o echilibrare fizică, psihică şi spirituală a
individului.
Acest echilibru este însă fragil şi pasager, în sensul că, o nouă nevoie a
fost satisfăcută, determinând un nou dezechilibru care-1 face pe individ să se
remotiveze.
Managerul, în funcţie de reacţia sa la consecinţele comportamentului
subordonaţilor poate să influenţeze satisfacţia şi implicit performanţele în muncă.
Studierea diferitelor teorii motivaţionale are scopul de a pune în evidenţă
avantajele şi dezavantajele pe care le-ar putea produce implicarea lor în strategiile
şi politicile firmelor. Există teorii care analizează factorii organizaţionali şi teorii
care analizează factorii individuali, după cum sunt şi teorii care combină cele două
categorii de factori în explicarea comportamentului omului în muncă. Dar, trebuie
ţinut seama că motivaţia pentru muncă este în primul rând o chestiune personală,
ea putând fi influenţată prin politicile şi strategiile organizaţionale.
3 TEORII MOTIVAŢIONALE
Literatura de specialitate consemnează, în general, două grupe mari de

teorii ale motivaţiei în muncă: teorii de conţinut şi teorii de proces.
3.1 Teorii de conţinut ale motivaţiei
Grupa teoriilor de conţinut ale motivaţiei pune accentul pe factorii interni

specifici ai unei persoane, adică acei factori care determină comportamentul
uman, putându-1 genera, orienta sau stopa. Cele mai importante teorii incluse în
această grupă sunt: teoria ierarhiei nevoilor, a lui Maslow: teoria ERG a lui
Alderfer; teoria bifactorială a lui Herzberg: teoria succesului a lui McClelland;
teoriile "X" şi "Y" ale lui McGregor; teoria"Z", teoria lui Ouchi.
3.1.1 Teoria ierarhiei nevoilor (teoria Iui Maslow)
Această teorie a fost elaborată de celebrul psiholog american Abraham

Maslow care arată că motivaţia este generată de trei mari categorii de trebuinţe:
- trebuinţe de deficit: hrană, sex, protecţie;
- trebuinţe de dezvoltare: competenţă, recunoaştere socială, independenţă;
- metatrebuinţe: adevărul, frumuseţea, ordinea, armonia, simplitatea.
Conţinutul teoriei trebuinţelor se caracterizează prin două componente
esenţiale: nevoile umane şi ierarhizarea acestora.
In concepţia lui Maslow. nevoile umane se clasifică în următoarele şapte
categorii:
1) nevoi fiziologice: hrană, somn. adăpost, sex etc.
2) nevoi de securitate: de a fi în afara pericolelor, de a trăi într-un mediu
protector, sigur, stabil;
3) nevoi sociale: de a fi împreună cu alţii, de a aparţine unui grup, unei
categorii sociale, de a fi acceptat de alţii;
4) stima de sine printre alţii: nevoia de a fi respectat de alţii, de a avea
prestigiu, o bună reputaţie, un statut social ridicat, de a fi apreciat, recunoscut;
5) nevoi de cunoaştere: de a şti , de a explora, a înţelege, a explica;
6) nevoi estetice: de simetrie, de ordine, de frumos, de adevăr, de armonie;
82
7) nevoi de autoactualizare: de a utiliza şi dezvolta propriul potenţial şi
talentul de a contribui în interesul umanităţii, progresului, cu toate elementele
personalităţii.
Aceste tipuri de nevoi pornesc de la nevoi inferioare -concrete, comune,
puternice şi continui, până la nevoi superioare ~ mai puţin evidente şi prompte în
manifestare.
Cea de a doua componentă, ierarhizarea nevoilor, reprezintă punctul forte
al teoriei lui Maslow. fiind exprimată prin următoarele şapte aserţiuni:
1) o trebuinţă este cu atât mai improbabilă cu cât esle mai continuu
satisfăcută. De aici rezultă şi concluzia că nevoile nesatisfacute sunt cele care
motivează;
2) o trebuinţă apare ca motivaţie numai după ce alta inferioară ei a fost
satisfăcută. De exemplu dacă nevoile fiziologice şi de securitate au fost
satisfăcute, apar nevoile sociale legate de apartenenţa la un grup şi dragoste;
3) succesiunea trebuinţelor nu este rigidă. în sensul că trecerea la apariţia
unei trebuinţe de ordin superior nu este condiţionată de satisfacerea în totalitate a
trebuinţelor anterioare;
4) apariţia unei noi trebuinţe după satisfacerea celei anterioare nu se
realizează brusc ci gradual. Deşi gradat şi eşalonat în timp, în funcţie de nivelul de
satisfacere al trebuinţei, procesul motivaţional permite declanşarea simultană a
două sau mai multe trebuinţe, ceea ce asigură o anumită dinamică
comportamentului uman:
5) ordinea necesităţilor poate varia în timp pentru un individ sau pentru
indivizi diferiţi din cadrul aceleiaşi societăţi;
6) persoane diferite care au aceleaşi necesităţi pot opta pentru
comportamente diferite de a le satisface;
7) câteva necesităţi, în special cele fiziologice şi de securitate trebuie
satisfăcute cu prioritate şi în mod permanent (somn. hrană, adăpost, protecţie).
Dacă satisfacerea acestor nevoi funcţionează continuu si corect, oamenii îşi pot
orienta eforturile spre satisfacerea unor nevoi de ordin superior.
Pornind de la aceste reguli, T.Zorlenţan şi colaboratorii 4 elaborează o scară
a trebuinţelor şi gradul de satisfacere a acestora prezentate ca în fig. VIII. 1.
U
I
(0 Zi
Nevoi de actualizare (autoîmplinire) /
__------------------------------------------------_^
Nevoi estetice /'
T"
Nevoia de a cunoaşte
Nevoi de apreciere şi stimă /
Nevoi sociale
Nevoi de securitate
Nevoi fiziologice j ^ O
Fig. VIII. 1. Scara trebuinţelor şi gradul de satisfacere a acestora.
După Maslow, se manifestă mai întâi motivaţia pentru satisfacerea

nevoilor fiziologice înaintea celor de siguranţă, iar acestea la rândul lor trebuie
satisfăcute înainte ca nevoile sociale să devină motivaţionale. Dacă o necesitate nu
4
T. Zorleţan. E. Burduş, G. Căprărescu. Managementul organizaţiei. Editura Holding Reporter. Bucureşti. 19%.
p. 265.
83
este satisfăcută ea exercită un efect puternic asupra gândirii şi comportamentului
individului, sens în care nevoile devin motivaţionale.
Când nevoile de la un anumit nivel sunt satisfăcute individul tinde către
nivelul superior următor. Când resursele fiziologice sunt satisfăcute şi individul se
simte în siguranţă, el nu va mai căuta factorii pentru satisfacerea acestor nevoi, ci
se va orienta către alte surse de mulţumire. Singura excepţie de la această regulă
sunt nevoile de autoîmplinire, cele de autoactualizare.
3.1.2 Teoria ERG (Existance-Relatedness-Growth) - teoria lui Alderfer

-
Plecând de la modelul ierarhiei nevoilor lui Maslow. CP.Alderfer grupează

cele şapte trepte în trei niveluri astfel:
1) nevoi de existenţă, care privesc susţinerea existentei umane,
supravieţuirea (nevoi materiale, de siguranţă şi fiziologice, satisfăcute prin hrană,
aer, apă, salarii, locuinţă, condiţii de muncă etc);
2) nevoi de relaţionare. care privesc lgăturile cu mediul social (urmăresc
apartenenţa la grup, obţinerea stimei. dragostei şi sunt satisfăcute prin relaţii
mterpersonaie):
3) nevoi de dezvoltare, care privesc amplificarea potenţialului individual şi
cuprind autoaprecierea şi autoactualizarea. Iile sunt satisfăcute prin creativitate
sau contribuţii productive deosebite.
In felul acesta, Alderfer îmbogăţeşte modelul lui Maslow cu
următoarele idei:
- la un moment dat, un individ poate urmări satisfacerea concomitentă a
două sau mai multe nevoi: obţinerea unui salariu bun şi pătrunderea într-
un grup elitist în care să-şi valorifice talentele sau experienţa profesională;
sau salariu, locuinţă, stimă ca urmare a unei munci deosebite ş.a.m.d.
- dacă satisfacerea unor trebuinţe de ordin superior este împiedicată, creşte
nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinţe de ordin inferior.
Dacă teoria lui Maslovv susţine satisfacerea progresivă a nevoilor de la
cele mai simple la cele complexe, teoria ERG opinează că acest proces nu are o
evoluţie neapărat progresivă, întrucât în procesul muncii poate să apară frustrarea
sub forma regresivă. De exemplu,dacă cineva este frustrat în satisfacerea nevoilor
sale de dezvoltare, nevoile de relaţionare sau de existenţă se reactivează devenind
forţe motivaţionale majore frustrarea conduce la regresie deoarece
individul încearcă să-şi satisfacă nevoi de ordin inferior.
Teoria lui Alderfer prezintă o importanţă deosebită în orientarea
comportamentului angajaţilor după regula potrivit căreia atunci când nevoile de
un anumit nivel ale unei persoane nu pot fi satisfăcute, atenţia acesteia trebuie
orientată spre satisfacerea altor nevoi aparţinând unui nivel diferit.
Teoria ERG are implicaţii în motivarea extrinsecă şi intrinsecă: prin
motivarea extrinsecă sunt satisfăcute nevoile de existenţă; prin motivarea
intrinsecă sunt satisfăcute nevoile de dezvoltare. Important pentru teoria lui
Alderfer este menţiunea că toate cele trei categorii de nevoi (existenţă, relaţii,
dezvoltare) pot fi operaţionale în acelaşi timp. Dacă nevoile existenţiale sunt
satisfăcute, cele relaţionale capătă puteie motivaţională; iar nevoile de dezvoltare
devin tot mai presante şi mai dorite pe măsură ce sunt satisfăcute.
3.1.3 Teoria factorilor duali (teoria lui Ilerzberg)
84
Această teorie are în vedere dublul caracter al nevoii omului din care se
dezvoltă conceptul de comportament în muncă bazat pe mobiluri valorizante şi de
satisfacţie prin ambianţa, rezultând existenţa a două grupuri de factori de
motivare: factori de insatisfacţie (factori extrinseci) şi factori de satisfacţie (factori
intrinseci).
Factorii extrinseci privesc contextul muncii şi desemnează relaţia cu
mediul şi relaţia de prevenire a unor neajunsuri. Atunci când sunt neglijaţi, aceşti
factori provoacă insatisfacţia, dar nu înseamnă că atunci când sunt luaţi în
considerare aduc satisfacţia. Prezenţa lor este totuşi o condiţie prealabilă necesară
pentru ca motivatorii să producă efecte. în rândul acestor factori se înscriu:
politica şi administrarea întreprinderilor, supravegherea, remuneraţia, relaţiile
interpersonale, condiţiile de muncă.
Factorii intrinseci sunt legaţi de conţinutul muncii şi se referă la munca
prestată, responsabilităţile atribuite sau asumate, promovarea, recunoaşterea
contribuţiei şi a efortului, dezvoltarea carierei. Prezenţa lor generează satisfacţii,
dar absenţa lor nu atrage insatisfacţia.
Aceşti factori au fost numiţi mobiluri de satisfacţie sau factori valorizanţi
întrucât ei determină ameliorarea performanţelor în muncă, în timp ce factorii
extrinseci au fost numiţi factori de ambianţă.
3.1.4 Teoria necesităţilor (teoria lui McClelland)
Potrivit acestei teorii nevoile reflectă caracteristici personale, relativ

stabile, pe care individul le capătă prin experienţa sa anterioară de viaţă şi
expunerea la mediul social. Ea pune în evidenţă în ce condiţii anumite nevoi pot
conduce la modele particulare ale motivaţiei. McClelland are în vedere trei
categorii de nevoi deosebit de relevante pentru comportamentul organizaţional:
nevoi de realizare, de afiliere şi de putere.
Nevoia de realizate semnifică faptul ca indivizii manifesta o dorinţa
puternica de a executa sarcini provocatoare. In acest context sunt evidenţiate
următoarele caracteristici:
- preferinţă pentru situaţiile în care se poate asuma responsabilitatea pentru
rezultate;
- tendinţa de a stabili obiective de dificultate medie care se înscriu în
riscurile calculate. Obiectivele uşoare frustrează sentimentul de realizare în
timp ce obiectivele exagerat de dificile sunt uneori de neatins;
- dorinţa de feed-back asupra rezultatelor. Aceasta permite indivizilor să-şi
modifice strategiile de atingere a scopurilor pentru obţinerea succesului şi
să marcheze momentul când a fost atins.
Oamenii sunt preocupaţi de depăşirea propriilor recorduri dar şi de
performanţele celorlalţi, prin invocare şi implicare pe termen lung, nu pentru a
place sau împotriva intereselor celorlalţi cât mai ales pentru că
această împrejurare le oferă satisfacţie intrinsecă.
Nevoia de afiliere exprimă dorinţa puternică a unor oameni de a stabili şi
menţine relaţii personale amicale, compatibile. Acestora le place să-i placă pe
ceilalţi şi doresc ca şi ceilalţi să-i placă pe ei. Este preferată evitarea conflictelor şi
a competiţiei cu ceilalţi, iar uneori această categorie de oameni arată o puternică
conformitate cu dorinţele prietenilor lor. Motivaţia este pentru aceştia un exemplu
de nevoie de apartenenţă şi relaţională.
Nevoia de putere a oamenilor exprimă dorinţa acestora de a avea
influenţă asupra celorlalţi, să aibă un mare impact sau să facă o impresie
deosebită asupra lor. Oamenii din această categorie caută medii sociale în care să
85
poată avea influenţă, având tendinţa de a fi campionii situaţiilor riscante. In
grupurile mici ei se comportă într-un mod care să-i situeze în centnil atenţiei.
Nevoia de putere este considerată a fi o nevoie complexă deoarece aceasta poate fi
utilizată într-o mare varietate de moduri, de la cele care servesc pe amatorul de
putere până la cele care servesc alţi oameni sau organizaţia. Mulţi autori consideră
că acest tip corespunde nevoii de autostimă al lui Maslow. Oamenii care
manifestă o accentuată nevoie de putere sunt motivaţi de posturi din domeniul
activităţilor sociale sau de relaţii cu clienţii. Nevoia mare de putere conduce
întotdeauna la o motivare ridicată pentru posturile care oferă posibilitatea unui
impact mare asupra celorlalţi (jurnalism, management etc).
3.1.5 Teoriile "X" şi" Y" sau teoriile lui McGregor
Autorul acestor teorii, McGregor. consideră că la baza deciziei şi

comportării oamenilor stau mai multe postulate grupate, după conţinutul lor, pe
două direcţii:
-
una negativă, care formează teoria "X şi
-
una pozitivă, care formează teoria "Y'\
Postulatele celor două teorii sunt grupate astfel:
Teoria "X" are la bază următoarele postulate:
- omul mediu este predispus la delăsare, evitând munca;
- omul mediu nu are ambiţie, evită asumarea responsabilităţilor şi
preferă să fie condus;
- omul mediu este egoist, indiferent la necesităţile organizaţiei din care face
parte;
- prin natura sa, omul mediu se opune schimbărilor organizaţiei din care
face parte;
- pentru a determina participarea la realizarea obiectivelor
organizaţiei, omul mediu trebuie forţat, prin ameninţare cu
pedepse, control permanent etc;
- omul mediu este temător şi manifestă nevoie pentru securitatea
propriei persoane.
Postulatele pe care se bazează teoria "Y” sunt următoarele:
- eforturile fizice şi intelectuale, în procesul muncii, reprezintă pentru omul
mediu ceva normal ca şi odihna sau distracţia;
- participarea omului mediu la realizarea obiectivelor
organizaţiei se realizează şi prin alte mijloace decât control şi ameninţarea
cu pedepse;
- în condiţii normale, omul mediu învaţă nu numai să accepte sarcini şi să
exercite responsabilităţi dar şi le asumă din proprie iniţiativă;
- motivaţiile pozitive şi recompensele asociate lor determină asumarea de
sarcini şi responsabilităţi;
- potenţialul intelectual al omului mediu nu este utilizat decât parţial;
- oamenii au şi alte nevoi (de autoactualizare. De stimă, de a cunoaşte), fără
ca aceasta să elimine nevoia de securitate.
Cele două teorii sunt fundamentate pe faptul că la baza deciziilor şi

comportamentului oamenilor un rol important îl are conştientul sau inconştientul.
Teoria "X" evidenţiază punctul de vedere tradiţional. static, rigid şi
pesimist, în timp ce teoria "Y" scoate în evidenţă punctul de vedere perfecţionist,
este optimistă, dinamică si flexibilă.
86
3.1.6 Teoria "Z" (teoria lui Ouclii)
Această teorie porneşte de la ideea dezvoltării abilităţii managerilor de a

coordona oamenii, nu tehnologii, de a creşte şi îmbunătăţi productivitatea.
Obiectivul central al teoriei "Z" îl constituie dezvoltarea angajamentelor
salariaţilor dintr-o întreprindere în condiţiile abordării în comun a muncii.
Este o teorie specifică managementului japonez care vizează succesul în
afaceri bazându-se pe efectul stimulării colective a personalului care participă la
realizarea obiectivelor fînnei. Ea are în vedere un management participativ care
este posibil prin capacitatea de care dispun conducătorii de a implica subordonaţii.
Aplicarea teoriei lui Ouchi presupune parcurgerea următoarelor etape:
1) înţelegerea firmei şi a rolului fiecărui salariat, context în care se
materializează ataşamentul fiecăruia manager şi salariat, faţă de procesul de
schimbare cu care firma se confruntă în permanenţă;
2) familiarizarea cu filosofia firmei, cu obiectivele acesteia, pentru a conferi
angajaţilor sensul valoni muncii lor. în raport cu această filosofic salariaţii adoptă
un anumit comportament în firmă, iar firma la rândul ei. are un comportament de
răspuns faţă de activitatea salariaţilor. cererile clienţilor şi ale colectivităţilor
deservite:
3) definirea şi evidenţierea filosofiei de management şi implicarea staf-ului
firmei în promovarea practicilor de management specifice teoriei "/":
4) aplicarea practică a filosofiei de management prin elaborarea unei noi
structuri organizatorice care să răspundă obiectivelor firmei;
5) dezvoltarea abilităţilor interpersonale, acestea având un rol important în
realizarea flexibilităţii firmei care se adaptează la nevoile schimbării;
6) testarea personalului şi sistemului de management în legătură cu
aprecieri asupra felului în care managerii şi subordonaţii înţeleg şi promovează
teoria "Z";
7) implicarea sindicatelor în realizarea programului referitor la noile
schimbări;
8) realizarea unui angajament de stabilizare a schimbărilor produse în
firmă, astfel încât să se asigure si o stabilitate a personalului în raport cu noile
tehnologii şi proceduri;
9) dezvoltarea unui mediu favorabil extinderii carierelor prin rotirea
periodică, în diferite posturi, a managerilor de la nivel superior;
10) pregătirea condiţiilor necesare implementării teoriei "Z" la primul nivel
organizatoric, schimbare care poate să dureze până la doi ani;
11) creşterea spiritului antreprenori al al salariaţilor, în scopul atragerii
clienţilor şi atingerii unor obiective imediate;
12) dezvoltarea unor relaţii complete în vederea integrării modificărilor în
structura organizatorică.
Teoria "Z" este cea mai evoluată şi mai practică teorie motivaţională
pentru exprimarea relaţiilor dintre patronat şi salariaţi. Totuşi, ea rămâne, cel puţin
pentru o perioadă de timp, o teorie specifică economiei japoneze, care are o
tradiţie aparte şi unele particularităţi ce permit obţinerea unor rezultate superioare
prin aplicarea ei în practică.
3.2 Teorii de proces ale motivaţiei
87
Această grupă de teorii descrie şi analizează modul în care factorii
procesuali interacţionează şi influenţează comportamentul uman, fapt pentru care
mai simt denumite şi teorii centrale de comportament sau teorii ale
comportamentului.
In contrast cu teoriile de conţinut care se concentrează pe modul cum
motivează oamenii acţiunile lor, teoriile de proces au în vedere modul cum apare
motivaţia.
Din această grupă fac parte: teoria aşteptărilor şi teoria echităţii.
3.2.1 Teoria aşteptărilor (teoria lui Vroom)
Această teorie care a fost dezvoltată de psihologul american V.H.Vroom.

are ca idee de bază convingerea că motivaţia este determinată de rezultatele pe
care oamenii le aşteaptă să apară ca urmare a acţiunilor lor la locul de muncă.
Teoria aşteptărilor operează cu rezultate care privesc pe de o parte
organizaţia, iar pe de altă parte personalul.
Rezultatele care privesc organizaţia (de nivelul întâi) se referă de exemplu
la: o productivitate înaltă faţă de una medie, o participare bună faţă de una slabă.
Cele care privesc personalul, denumite rezultate de nivelul doi se referă de
exemplu la mărimea salariului, sentimentul de realizare, acceptarea de către egali,
oboseala etc.
În esenţă, această teorie se preocupă de specificarea modului în care un
salariat alege un rezultat de ordinul întâi în locul altuia.
Potrivit acestei teorii, motivaţia este generată de trei factori:
instrumentalitatea, valenţa şi aşteptarea.
Instrumentalitaîea reflectă probabilitatea ca un rezultat de ordinul întâi,
cum ar fi productivitatea, să fie urmat de un rezultat de ordinul doi, cum ar fi
salariul. In practică instrumental itatea reprezintă, de fapt, convingerea unei
persoane că un anumit nivel al rezultatelor obţinute este urmat de un rezultat de
ordinul doi cum ar fi salariul, prime, mulţumiri, laude etc.
In concepţia lui Vroom instrumental itatea poate lua valori între 1 şi +1,
astfel:
- 1 repreziută convingerea că obţinerea rezultatelor de pe nivelul doi este
asigurată cu certitudine tară primul nivel, şi chiar imposibilă cu acesta;
- + 1 exprimă faptul că primul nivel al rezultatelor este necesar şi suficient
pentru obţinerea celor de pe nivelul doi.
Valenţa reprezintă valoarea rezultatelor aşteptate, gradul în care acestea
sunt atractive sau neatractive. Valenţa este. prin intensitatea cu care se manifestă,
dorinţa de realizare a unui anumit obiectiv.
Potrivit teoriei lui Vroom. valenţa rezultatelor de nivelul întâi este dată de
suma produselor rezultatelor de nivelul doi asociate şi a instrumentalităţii lor.
Astfel, valenţa unor rezultate particulare de ordinul întâi depinde de gradul în care
acestea determină rezultate favorabile de ordinul doi.
Valenţa poate lua valori cuprinse între +1 şi -l, cu următoarele
semnificaţii:
+ 1 atunci când un anumit obiectiv este preferat altuia;
0 atunci când un anumit individ este indiferent faţă de obiectiv;
-l atunci când un obiectiv nu este preferat.
Valenţa se aplică nivelurilor unu şi doi ale obiectivelor. Exemplu: o
persoană preferă o creştere a calităţii muncii faţă de reducerea timpilor de execuţie
(nivelul unu) pentru că el speră ca aceasta să conducă la o creştere a salariului
(obiecti\ de nivelul doi).
88
Aşteptarea reprezintă probabilitatea ca un individ să ajungă în mod real la
un rezultat particular de nivelul întâi.
Aşteptarea poate lua valori cuprinse între 0 şi +1, având ca semnificaţie:
0 exprimă faptul că nu există nici o şansă ca după desfăşurarea unei acţiuni

cu rezultate bune să fie obţinută o recompensă;
+1 exprimă certitudinea că un comportament deosebit sau un
rezultat bun va fi urmat de o recompensă.
Aşadar, se poate spune că aşteptarea poate avea:
- valoarea 1 atunci când un individ este sigur că va putea lucra în domeniul
său la nivel înalt, cu un anumit rezultat;
- valori cuprinse între 0.5 şi 1 atunci când un individ este mai puţin sigur că
va putea lucra la un nivel înalt cu un anumit rezultat;
- valoarea 0 atunci când există convingerea că individul nu are o şansă să
poată lucra la nivel mediu cu un anumit rezultat.
Teoria aşteptării se poate folosi pentru influenţarea comportamentului
angajaţilor prin cunoaşterea dorinţelor acestora şi orientarea în acest fel a
eforturilor lor.
Pentru realizarea corectă a motivaţiei, este necesar să se respecte unele
reguli, cum ar fi:
- identificarea obiectivelor dorite de salariaţi;
- cunoaşterea cerinţelor legate de comportament şi a rezultatelor aşteptate în
funcţie de acesta;
- dacă performanţa stabilită a fost realizată atunci este necesară acordarea
recompensei aşteptate;
- nevoile. dorinţele şi nivelul capacităţilor individuale fiind
diferite este necesar să fie proiectate performanţe diferite şi
accesibile;
- nivelul dorit al performanţelor stabilite de angajaţi să fie realizabile;
- să fie evitate situaţiile conflictuale.
3.2.2 Teoria echităţii
Această teorie îşi are sursa în compararea eforturilor necesare realizării

obligaţiilor unui post şi recompensele obţinute, cu eforturile şi recompensele altei
persoane sau grup. In acest caz, motivaţia se bazează pe obiectivitatea percepută
de individ din poziţia lui de angajat.
În general, indivizii sunt motivaţi să menţină o relaţie de schimb cât mai
echitabilă cu organizaţia. De aceea, când ei consideră că au fost trataţi incorect
atunci când se raportează la colegii lor, vor reacţiona în moduri dintre cele mai
diferite, precum:
- vor solicita suplimentarea recompenselor (sporuri la salarii, compensaţii
etc.);
- unii angajaţi vor încerca să-şi schimbe modul lor de muncă pentru a-1
pune de acord cu modul în care sunt recompensaţi (exemplu: îşi diminuează
efortul, atunci când consideră că sunt plătiţi necorespunzător);
- se va încerca modificarea percepţiei unei inechităţi atunci când schimbarea
ei nu reuşeşte (exemplu: deformarea realităţii şi clamarea inexistenţei inechităţii);
- evitarea inechităţii existente pnn părăsirea organizaţiei, caz în care situaţia
rămâne neschimbată;
- eliminarea inechităţii prin reinstalarea unui climat de echitate (exemplu:
sindicatele cer îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi creşterea salariilor);
89
- salariaţii care se consideră nedreptăţiţi părăsesc grupul în care lucrează
pentru a reduce sursa de inechitate care se manifestă la nivelul grupului.
De regulă, se spune că există echitate acolo unde raportul dintre rezultate,
respectiv recompense şi efortul depus de un angajat coincide cu raportul
recompense-efort al celorlalţi angajaţi. Inechitatea este atunci când există
o diferenţă semnificativă între cele două rapoarte.
Deosebit de importantă în teoria echităţii este înţelegerea rolului
persoanelor alese ca etalon pentru comparaţie. De aceea, cunoaşterea persoanelor
alese pentru comparaţie de către indivizi, reprezintă sursa unor strategii pentru
reducerea inechităţii percepute.
Bibliografie
1. Abrudan M. M. , Managementul resurselor umane, Editura

Dacia, Culj-Napoca, 2005.
2. Amblard H. şi alţii: Management des ressources humaines,
Les Editions des Paris, 1998.
3. Arădăvoaicei Gh., Niţă I.D., Motivaţia şi motivarea, Editura
AISM, Bucureşti, 1996.
4. Armstrong M., Managementul resurselor umane – manual
de practică, Editura CODECS, Bucureşti, 2003.
5. Burloiu P., Managementul resurselor umane, Editura
Lumina Lex, Bucureşti, 1997.
6. Burloiu P., Economia muncii, Editura Lumina Lex,
Bucureşti, 1993.
7. Burloiu P., Managementul resurselor umane, Editura
Lumina Lex, Bucureşti, 1997.
8.
9. Chişu A. V., Manualul specialistului în resurse umane,
Casa de Editură Irecson, Bucureşti, 2002.
10. Cole G. A., Personnel Management, 3rd Edition, D.P.
Publications, Ltd. London, 1998.
11. Cole G. A., Managementul personalului, Editura CODECS,
Bucureşti, 2003.
12. Cîrnu D., Management administrativ universitar, Editura
AGER, Tg-Jiu, 1998.
13. Dănăiaţă I., Novac E., Organizarea economică a muncii,
Editura MIRTON, Timişoara, 1998.
90
14. Dumitrascu M., (coordonator), Enciclopedia conducerii
întreprinderii, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1981.
15. Emilian R., Conducerea resurselor umane, Editura Expert,
Bucureşti, 1999.
16. Georgescu T., Protocolul în relaţiile economice şi
comerciale, Editura Danubius, Brăila, 1996.
17. Lefter V., Manolescu A., Managementul resurselor umane,
Editura Didactică şi pedagogică, Bucureşti, 1995.
18. Louart P., Gestion des ressources humaines, Deuxième
édition, Les Editions Eyrolles, Paris, 1993.
19. Manolescu A., (coordonator), Managementul resurselor
umane – aplicaţii, Editura Economică, Bucureşti, 2004.
20. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura
RAI, Bucureşti, 1998.
21. Mathis R.L., Personnel/Human ressources management,
Sixth Edition, West Publishing Company, 1991.
22. Mathis R.L., Nica P., Rusu C., (coordonatori),
Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997.
23. Maynard H.B., (editor şef), Conducerea activităţii
economice, vol.III, Conducerea şi administrarea resurselor umane,
Editura Tehnică, Bucureşti, 1972.
24. Petrescu I., (coordonator), Tratat de management
universitar, Editura Lux Libris, Braşov, 1998.
25. Pitariu H.D., Managementul resurselor umane – Măsurarea
performanţelor umane, Editura All, Bucureşti, 1994.
26. Răducan R., Managementul resurselor umane – Elemente
de bază, Editura Orizonturi Universitare, Timişoara, 2004.
27. Răducan R., Economia întreprinderii şi resursele umane,
Editura Eurobit, Timişoara, 2002.
28. Roşca C, Cârnu D – Managementul resurselor umane,
Editura Certi, Craiova, 1999.
29. Roşca C., Vărzaru M., Roşca D., Gestiunea resurselor
umane, Editura CERTI, Craiova, 1996.
30. Roşca C., (coordonator), Economia şi organizarea
ergonomică a muncii, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1982.
31. Roşca C., (coordonator), Dicţionar de ergonomie, Editura
CERTI, Craiova, 1997.
32. Roşca D., Consideraţii privind managementul resurselor
umane în instituţia universitară, Teză de doctorat, Universitatea de Vest,
Timişoara, 1998.
33. Rotaru A., Prodan A., Managementul resurselor umane,
Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1998.
34. Russu C., Management, Editura Expert, Bucureşti, 1993.
35. Sărăţeanu E., Managementul resurselor umane – suport al
schimbării, Editura Mirton, Timişoara, 2003.
36. Scholtz M. M. , Managementul resurselor umane, Editura
Economică, Bucureşti, 2001.
37. Zorleţan T., Burduş E., Căprărescu G., Managementul
organizaţiei, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1996.
38. ***Analiza demografică – Situaţia demografică a României
în anul 1997, CNS, Bucureşti, 1998.
91
39. ***Anchetă asupra forţei de muncă în gospodării, AMIGO,
1997, CNS, Bucureşti, iunie, 1998.
40. ***Buletin statistic lunar, nr.12/1998, CNS, Bucureşti.
92

Managementul Resurselor Umane - 2009

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Managementul Resurselor Umane - 2009

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE – Curs universitar

3.1. Previziunea într-un univers economic şi social aleator

1.1. Necesitatea, conţinutul şi scopul evaluării personalului

1.2. Metode de apreciere a personalului

1.3. Periodicitatea întreţinerii de apreciere

1. Noţiuni generale despre motivaţie;

Problematica tratată în lucrarea de faţă se circumscrie domeniului vast şi

1. Resursele şi factorii de producţie

În desfăşurarea activităţilor socio – economice şi sociale societatea

În contextul structurii ştiinţifice a avuţiei naţionale, resursele umane sau

Resursele umane sau potenţialul de muncă reprezintă

La nivel naţional, singura sursă de alimentare a resurselor umane o

Resursele naturale sunt reprezentate de pământ, suprafaţa ţării şi

Resursele materiale acumulate reprezintă rezultatele activităţii umane

Subsistemul resurselor umane este singurul subsistem cu rol activ.

Analizând conexiunile de bază dintre componentele sistemului

1 .Subsistemul resurselor umane are rol de factor motrice, în stare activă

2. Subsistemul resurselor naturale, puse în valoare de resursele umane, pe

3.Subsistemul resurselor materiale acumulate, reprezintă rezultatul

4.Subsistemul potenţialului creativ al naţiunii este rezultatul acumulărilor în

3. Clarificări conceptuale. Managementul personalului sau

Atât în teoria cât şi în practica economică se întâlnesc tot mai frecvent

• la nivel macroeconomic - are sensul şi conţinutul explicat

- atât la resursele proprii constituite din personal angajat,

În lucrarea de faţă, referirile la noţiunile de „management de

Managementul de personal este orientat pe forţa de muncă si este direct

Managementul resurselor umane este direct preocupat de

• asigurarea cu personal, constând din analiza postului, planificarea

În concluzie, în timp ce managementul de personal are în vedere în

4. Conţinutul activităţilor managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane este o activitate vitală pentru toate

1. Activităţile strategice sunt cele privitoare la perfecţionarea resurselor

2. Activităţile operaţionale sau de gestiune sunt tactice şi

1. Contextul organizaţional al managementului resurselor umane

1.1. Conceptul de organizare a întreprinderii

Intr-o formă evident empirică, organizarea a apărut în activitatea oamenilor

Corelând semnificaţia termenului de organizare cu definiţia întreprinderii,

Organizarea întreprinderii nu trebuie privită ca o alăturare, asamblare de

Modalităţi de abordare a organizării întreprinderii

1.2. Conceptul de funcţiune şi componentele acesteia

În concepţia de organizare funcţională, întreprinderea este tratată ca un

Din punct de vedere administrativ, funcţiunea întreprinderii reprezintă

Din punct de vedere fiziologic, funcţiunea întreprinderii reprezintă

În acelaşi timp, atât structura cât şi funcţiunea sunt în corelaţie cu nevoile

Activitatea reprezintă o componentă a unei funcţiuni care permite, prin

Atribuţia este o componentă a activităţii formată dintr-un ansamblu de

Operaţia de muncă este componentă a sarcinii de muncă de a cărei

2. Conţinutul funcţiunii de personal şi rolul ei în economia de piaţă

Tot ce se realizează într-o întreprindere este rezultatul acţiunii oamenilor

Oportunităţi egale la angajare. Întreprinderile şi managerii sunt obligaţi,

Analiza, descrierea şi evaluarea posturilor trebuie să asigure acoperirea

Staffîng-ul sau personalul „stat major". Denumirea acestei categorii de

Pregătirea profesională şi dezvoltarea personalului include orientarea

Evaluarea performanţelor presupune a stabili periodic, pentru fiecare

Asigurarea condiţiilor de sănătate a personalului şi securitatea muncii.

Relaţiile de muncă şi comunicarea de întreprindere se nasc şi se

Relaţiile cu sindicatele sunt importante şi prezintă interes deoarece ele

Sistemele informaţionale şi evaluarea resurselor umane. Sistemele

3. Profesionalitatea managementului resurselor umane

În managementul resurselor umane, eficienţa activităţilor reclamă

Generalistul este o persoană cu responsabilităţi pentru o varietate mai

Specialiştii sunt persoane care posedă cunoştinţe aprofundate şi testarea

Lărgirea sferei şi conţinutului activităţilor şi competenţelor în domeniul