HISTORIA DE LA LOGSTICA

Los orgenes de la logstica cuyo trmino proviene del campo militar, relacionado con la
adquisicin y suministro de materiales requeridos para cumplir una misin aplicada a la actividad
empresarial, se remontan a la dcada de los cincuenta. Una vez concluida la segunda guerra
mundial, la demanda creci en los pases industrializados y la capacidad de distribucin era inferior
a la de venta y produccin.
Esto ocasiono la proliferacin de los productos en los departamentos de mercadeo, que optaron por
vender cualquier artculo en cualquier lugar posible, y los canales de distribucin comenzaron a ser
obsoletos. Por tanto la alta gerencia, consiente que la distribucin fsica tena que ser eficiente y
representar rentabilidad en lugar de gastos, comenz a probar modificaciones sustanciales en los
sistemas de distribucin y esta comenz a tener identidad propia dentro de la estructura de la
organizacin. As se dan los orgenes de la logstica en los que el departamento de distribucin
controlaba el almacenamiento, el transporte y en parte el manejo de pedidos
A pesar de que la logstica siempre es una parte esencial en cualquier actividad econmica, sin
embargo, en las ltimas dcadas se ha sentido un vivo inters por el desarrollo de la misma, al punto
de que un nmero creciente de empresas la estn adoptando como herramienta gerencial en vista de
los resultados positivos que arroja la aplicacin.
A mediados de los sesenta, los empresarios comenzaron a comprender que la reduccin de
inventarios y cuentas por cobrar aumentaba el flujo de caja y vieron que la rentabilidad poda
mejorar si se planeaban correctamente las operaciones de distribucin. A finales de esta misma
dcada, aparece el concepto de gestin de materiales, desarrollado a partir de una situacin de
escasez y discontinuidad de los suministros, pero cuyo fin era el mismo: proporcionar un
determinado nivel de servicio con un costo social mnimo. Este perodo que va hasta 1979 se
conoce como el de la "madurez" de la logstica, porque la empresa se concientiza de la importancia
de ella.
A partir de 1980, se consolida la logstica como consecuencia de la incertidumbre generada por la
recesin econmica caracterstica de la dcada. Se hace indispensable una gerencia de todo el
proceso de distribucin. A pesar de todo, hoy da existen todava organizaciones que no se han
concientizado de la imperiosa necesidad de contar con la gerencia logstica y el departamento de
distribucin. Para otras, continua siendo un multienredo sin orientador (Director Logstico), que
coordine todas las actividades desde la compra de materia prima hasta el consumidor final.
"Logstica" es el proceso de planificar, implementar y controlar el flujo y almacenaje de materias
primas, productos semi-elaborados o terminados, y de manejar la informacin relacionada desde el
lugar de origen hasta el lugar de consumo, con el propsito de satisfacer los requerimientos de los
clientes. En otras palabras, con una buena gestin logstica se pretende proveer el producto correcto
en la cantidad requerida, en el lugar indicado en el tiempo exigido y a un costo razonable. La
logstica es un sistema con actividades interdependientes que pueden variar de una organizacin a
otra, pero normalmente incluirn las siguientes funciones: Transporte, Almacenamiento, Compras,
Inventarios Planeacin de produccin Gestin de personal Embalaje Servicio al cliente
En la dcada de los 90. La logstica es tal vez el proceso que ms est utilizando los adelantos
tecnolgicos en reas como la electrnica, la informtica y la mecnica, ha simplificado la
1

administracin de la cadena de abastecimiento mediante el uso del intercambio electrnico de

documentos para transacciones y contabilidad, el cdigo de barras para identificar productos y
servicios, sistemas de transporte de materiales para reducir tiempos de entrega y manipulacin. De
esta forma se reducen los tems ms importantes que conforman los costos operacionales que
afectan la rentabilidad final del producto.
Por lo anterior podemos afirmar que desarrollar el proceso logstico, fue en los aos 90 el proceso a
seguir por las empresas que deseaban estar a la vanguardia en la administracin de la cadena de
abastecimiento. Por otro lado, la tecnologa est poniendo todos los elementos sobre la mesa para
que las personas no tengan que salir de sus casas para adquirir productos
Los productos de consumo masivo poco diferenciados se vendern en forma telefnica, repartidos
directamente a domicilio. Las personas irn a las tiendas a mirar, tocar y probar productos que luego
comprarn desde sus casas. En otros casos, irn slo a comprar productos muy especficos
diseados especialmente para su gusto.
Existen muchos factores demogrficos y sociolgicos que hacen factible esta tendencia como: la
creciente diversificacin de gustos del consumidor, la incorporacin de la mujer a la vida laboral
con la consiguiente reduccin de tiempos disponibles y las exigencias de disponibilidad y menores
plazos de entrega.
Otra tendencia muy marcada en el consumidor actual, es su capacidad para elegir entre varios
productos de acuerdo a sus beneficios reales, con creciente deslealtad a las marcas.
La logstica no slo consiste en administrar la cadena de abastecimiento, sino que tambin significa
eliminar intermediarios que le agregan costo al producto. La logstica ofrece el medio para que el
consumidor pueda entrar en contacto con los productos, compararlos y si es necesario, demandar
servicios anexos.
La tendencia de la logstica apunta hacia un objetivo bien claro, cambiar el enfoque PUSH
(empujar) donde son los fabricantes los que empujan a lo largo de la cadena de distribucin sus
productos, y son sus niveles de inventario los que generan las grandes ofertas y las promociones sin
mirar lo que el cliente esta demandando, a un estilo PULL (halar) donde la demanda en el punto de
venta gatilla los eventos a lo largo de la cadena de distribucin y son las preferencias de los clientes
las que condicionan el surtido en las estanteras y por consiguiente en la produccin de las
empresas.

Logstica
1. Introduccin.
Hoy en da el tema de la logstica es un asunto tan importante que las empresas crean reas
especficas para su tratamiento, se ha desarrollado a travs del tiempo y es en la actualidad un
aspecto bsico en la constante lucha por ser una empresa del primer mundo.
Anteriormente la logstica era solamente, tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo
oportuno, al menor costo posible, actualmente stas actividades aparentemente sencillas han sido
redefinidas y ahora son todo un proceso.
La logstica tiene muchos significados, uno de ellos, es la encargada de la distribucin eficiente de
los productos de una determinada empresa con un menor costo y un excelente servicio al cliente.
Por lo tanto la logstica busca gerenciar estratgicamente la adquisicin, el movimiento, el
almacenamiento de productos y el control de inventarios, as como todo el flujo de informacin
asociado, a travs de los cuales la organizacin y su canal de distribucin se encauzan de modo tal
que la rentabilidad presente y futura de la empresa es maximizada en trminos de costos y
efectividad.
La logstica determina y coordina en forma ptima el producto correcto, el cliente correcto, el lugar
correcto y el tiempo correcto. Si asumimos que el rol del mercadeo es estimular la demanda, el rol
de la logstica ser precisamente satisfacerla.
Solamente a travs de un detallado anlisis de la demanda en trminos de nivel, locacin y tiempo,
es posible determinar el punto de partida para el logro del resultado final de la actividad logstica,
atender dicha demanda en trminos de costos y efectividad.
La logstica no es por lo tanto una actividad funcional sino un modelo, un marco referencial; no es
una funcin operacional, sino un mecanismo de planificacin; es una manera de pensar que
permitir incluso reducir la incertidumbre en un futuro desconocido.
1.2

Las actividades claves son las siguientes:

Servicio al cliente.
Transporte.
Gestin de Inventarios.
Procesamiento de pedidos.
En conjunto estas actividades lograrn la satisfaccin del cliente y a la empresa la reduccin de
costos, que es uno de los factores por los cuales las empresas estn obligadas a enfocarse a la
logstica.

1.3

Otros factores que intervienen en la evolucin de la logstica son:

Aumento en lneas de produccin.
La eficiencia en produccin, alcanzar niveles altos.
La cadena de distribucin quiere mantener cada vez menos inventarios.
Desarrollo de sistemas de informacin.
Estrategias de JIT.
Todo esto en conjunto traer los siguientes beneficios:
Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para acometer el reto
de la globalizacin.
Optimizar la gerencia y la gestin logstica comercial nacional e internacional.
Coordinacin ptima de todos los factores que influyen en la decisin de compra: calidad,
confiabilidad, precio, empaque, distribucin, proteccin, servicio.
Ampliacin de la visin Gerencial para convertir a la logstica en un modelo, un marco, un
mecanismo de planificacin de las actividades internas y externas de la empresa.
La definicin tradicional de logstica afirma que el producto adquiere su valor cuando el
cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo posible.

1.4

En logstica, servicio al cliente implicar:

1.4.1 Grado de certeza: No es tan necesario llegar rpido con el transporte, como llegar con
certeza, con el mnimo rango de variacin.
1.4.2

Grado de confiabilidad: Una cadena se conforma de diferentes eslabones. Eso es una

cadena logstica. Si se agregan algunos que no estn relacionados, se segmentan las
responsabilidades; el cliente final pierde la confianza, al parecer mayores errores de
interpretacin y responsables difusamente identificables. El cliente debe poder
manifestar cul es su criterio de confiabilidad, cmo entiende que deberan ser
atendidos.

1.4.3

Grado de flexibilidad: Implica que el prestador pueda adaptarse eficientemente a los

picos de demanda. Un operador logstico que considera excesivo la solicitud de
eficiencia cuando se da un salto por estacionalidad, desconoce qu es valor para su
cliente.

1.4.4

Aspectos cualitativos: Se trata aqu, no de la calidad del producto, sino del servicio,
del cual debe buscarse su homogeneidad en toda la cadena logstica. En muchos casos,
se cuida minuciosamente el proceso productivo, se disea con cuidado el packaging
(empaquetado), se llega hasta decir cmo debe transportarse y almacenar en el
depsito. Pero son pocas las empresas que cuidan de cmo llegarn hasta el cliente
esos productos.

1.4.5

La mejora continua: Da a da deben replantearse los parmetros que se manifiesten

mal, de acuerdo a los objetivos pensados, pero tambin aquellos que estn bien. Es
mucho ms saludable cuestionar internamente lo que aparentemente resulta bien, a que
lo haga el mercado. La mejora de las variables logsticas se deben entender como una
exigencia.
4

La distribucin fsica y la gerencia de materiales son procesos que se integran en la

logstica, debido a su directa interrelacin, la primera provee a los clientes un nivel de
servicio requerido por ellos, optimizando los costos de transporte y almacenamiento
desde los sitios de produccin a los sitios de consumo, la segunda optimizar los costos
de flujo de materiales desde los proveedores hasta la cadena de distribucin con el
criterio JIT.
El JIT forma parte de las actividades logsticas. Es una filosofa de administracin que
se esfuerza en eliminar desperdicio por producir la parte correcta en el lugar correcto
en el tiempo correcto. El desperdicio resulta de alguna actividad que agrega costo sin
agregar valor JIT (tambin conocido como apoyo de produccin).
Los componentes de la administracin logstica, empiezan con las entradas que son
materias primas, recurso humano, financiero e informacin, stas se complementan con
actividades tanto gerenciales como logsticas, que se conjugan conteniendo salidas de
logstica, que son todas las caractersticas y beneficios obtenidos por un buen manejo
logstico.
1.5

Para lograr el buen funcionamiento de la administracin logstica se necesitan ciertas

caractersticas de los lderes en el manejo logstico como son las siguientes:
Que exista una organizacin logstica formal.
Logstica a nivel Gerencial.
Logstica con el concepto de valor agregado.
Orientacin al cliente.
Alta flexibilidad para el manejo de situaciones inesperadas.
Out sourcing como parte de la estrategia empresarial.
Mayor dedicacin a los aspectos de planeacin logstica que a lo operativo.
Entender que la logstica forma parte del plan estratgico.
Alianzas estratgicas.
Otro aspecto importante en el manejo logstico son los sistemas de informacin, ya que la
informacin es lo que mantiene el flujo logstico abierto, a su vez la tecnologa de la
informacin parece ser el factor ms importante para el crecimiento y desarrollo logstico, un
sistema de rdenes es el enlace entre la compaa, los proveedores y clientes, sin embargo la
informacin como cualquier recurso empresarial esta sujeta al anlisis de transacciones, a su
vez
la
simulacin
permite
tomar
decisiones
rpidas
y
efectivas.
Las consideraciones generales en logstica son que todo cambio en el entorno tiene
repercusiones en la logstica de las organizaciones, toda organizacin hace logstica, tambin la
interrelacin natural de los elementos empresariales, internos y externos, de los mercado
mundiales, de las economas de los pases hacen que la logstica cobre cada vez ms
importancia, los cambios tecnolgicos han tenido gran influencia en la logstica, otra
consideracin importante es la proteccin del ambiente.

La logstica inversa
Para definir logstica inversa es preciso recordar el significado de logstica, ya que
prcticamente es lo mismo, solo que de forma inversa.
5

Logstica: proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima, inventario

en proceso, productos terminados e informacin relacionada desde el punto de origen hasta el
punto de consumo de una forma eficiente y lo ms econmica posible con el propsito de
cumplir con los requerimientos del cliente final.
Logstica inversa: es el proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia
prima, inventario en proceso, productos terminados e informacin relacionada desde el punto
de consumo hasta el punto de origen de una forma eficiente y lo ms econmica posible con el
propsito de recuperar su valor el de la propia devolucin.
En EEUU la logstica inversa se ha convertido en una importante herramienta competitiva,
establecindose una poltica de devoluciones totalmente liberal, llegando en algunos casos a
niveles extremos. All el incremento de devoluciones ha pasado de 40 billones de dlares en el
ao 1.992 hasta alcanzar la vertiginosa cantidad de 65 billones hoy da.
2.1

Por qu logstica inversa?

La logstica inversa gestiona el retorno de las mercancas en la cadena de suministro, de la
forma ms efectiva y econmica posible.
La Logstica Inversa se encarga de la recuperacin y reciclaje de envases, embalajes y residuos
peligrosos; as como de los procesos de retorno de excesos de inventario, devoluciones de
clientes, productos obsoletos e inventarios estacionales. Incluso se adelanta al fin de vida del
producto, con objeto de darle salida en mercados con mayor rotacin.
Directivas comunitarias, adems, obligan o van a obligar prximamente a la recuperacin o
reciclado de muchos productos - bienes de consumo, envases y embalajes, componentes de
automocin, material elctrico y electrnico-, lo que va a implicar en los prximos aos una
importante modificacin de muchos procesos productivos y, adems, una oportunidad como
nuevo mercado para muchos operadores de transporte, almacenaje y distribucin.
La consecuencia de todo lo anterior es clara: en los prximos aos la logstica inversa va a
suponer una importante revolucin en el mundo empresarial y, muy probablemente, se
convertir en uno de los negocios con mayor crecimiento en el inicio del tercer milenio.
Una actividad con un enorme potencial de crecimiento que ha sido definida como la ltima
frontera para la reduccin de costes en las empresas, adems de convertirse en una importante
y novedosa fuente de oportunidades.
Segn Rommert Dekker, es necesario que los socios y fabricantes que participen dentro de un
proyecto se vean involucrados en la organizacin para descubrir formas de reducir costos a la
hora por ejemplo de devolver productos. En su opinin la logstica inversa es un flujo de
material hacia atrs en la cadena de suministro. "En los EE.UU al contrario que en Europa no
existe una devolucin de los productos al final de su vida. En EE.UU, la gente los devuelve
porque no les funcionan o no les gustan cuando los compran" manifest.
El lder de REVLOG, indic que el inters de las compaas es el flujo inverso del producto y
no el reciclaje. "En estudios que hemos realizado, hemos observado que las compaas que
hacen su logstica de forma externa tendrn costes ms bajos que los que la realizan de manera
interna" coment.
6

2.2

La logstica inversa no es un capricho.

Existen por lo menos tres vectores para su impulso:
2.2.1

Consideraciones de costo beneficio: productos mejores con costo de produccin mas

bajo, recuperacin del valor de envases, empaques, embalajes y unidades de manejo
reciclables

2.2.2

Requerimientos legales: derivados de la proteccin a la salud y del ambiente, de

consideraciones por costos de procesamiento de residuos, etctera.

2.2.3

Responsabilidad social: generalmente impulsado por organizaciones no

gubernamentales y asociaciones de consumidores que apoyados en su poder de compra
buscan productos ms seguros y ambientalmente amigables; obviamente las firmas
nunca pierden dinero, detrs hay un posicionamiento mercadotcnico en un segmento
"premiun" orgulloso de consumir de manera "correcta".

2.3

Causas que generan la necesidad de una logstica inversa

Mercanca en estado defectuoso
Retorno de exceso de inventario
Devoluciones de clientes
Productos obsoletos
Inventarios estacinales

2.4

Hasta dnde llega la logstica inversa

Clientes
Hipermercados
Cash and Carriers (El dinero en efectivo y Portadores)
Supermercados
Cliente Final

2.5

Procesos en logstica inversa.

Los procesos en logstica inversa se enfocan a cinco objetivos claves: procuracin de compras,
reduccin de insumos vrgenes; reciclado; sustitucin de materiales, y gestin de residuos.
En cada uno de los procesos de la logstica empresarial se pueden identificar los cinco
enfoques sealados:
2.5.1

Procuracin y compras: Implica la procuracin, desarrollo de proveedores y la

adquisicin de materias primas, componentes, materiales para envase, empaque,
embalaje y unidades de manejo que sean "amigables con el ambiente".

2.5.2

Reduccin de insumos vrgenes: Implica: a) actividades de ingeniera de producto, y

b) re-entrenamiento de los recursos humanos, con el propsito de: valorar actividades
de reutilizacin de materiales sobrantes, preferir materiales de origen reciclado, escoger
contenedores, embalajes, unidades de manejo, empaques y envases reutilizables y
reciclables, impulsar la cultura del "retorno".

2.5.3

Reciclado: Es necesario desarrollar polticas de reciclado respetando el desempeo o

estndares del producto: utilizar materiales de origen reciclado, y reciclables; explorar
innovaciones tecnolgicas que permiten utilizar materiales reciclados; financiar
estudios para reducir el uso de materias primas vrgenes.

2.5.4

Sustitucin de materiales: El incremento de la tasa de innovacin en procesos de

reciclado debe impulsar la sustitucin de materiales, en particular de los ms pesados
por otros mas ligeros con igual o superior desempeo (como es el caso en la industria
automotriz donde los plsticos estn sustituyendo masivamente partes de metal y vidrio
en los automviles, as como el aluminio o los materiales "compuestos" en los nuevos
chasises de los camiones disminuyen la tara facilitando un aumento de la unidad de
carga para igual peso por eje).

2.5.5

Gestin de residuos: Las polticas de procuracin de materiales deben evaluar la tasa

de residuos en la utilizacin de materiales; el manejo de residuos es un costo no
despreciable; tambin puede ser necesario tener polticas de aceptacin de muestras, si
las exigencias de gestin de los residuos de stas, o simplemente su disposicin por
rechazo, es costosa.
La logstica inversa es sin duda una filosofa que cualquier empresa debe agregar a su
entorno, debido a todos los factores mencionados y ante la globalizacin que se esta
dando, es importante tener una plantacin estratgica de logstica inversa.

2.6

Actividades de la Logstica Inversa

Retirada de mercanca
Clasificacin de mercadera
Reacondicionamiento de productos
Devolucin a orgenes
Destruccin
Procesos administrativos
Recuperacin, reciclaje de envases y embalajes y residuos peligrosos

2.7

Elementos de direccin en la logstica inversa

Se identificaron 10 elementos clave en pro de una adecuada direccin en logstica inversa:
2.7.1

Filtrado de entrada: Se trata de controlar la mercanca defectuosa o que no cumpliese

con los requisitos de devolucin.

2.7.2

Ciclos de tiempo. Las devoluciones son siempre procesos excepcionales, por lo que es
muy difcil reducir los ciclos de tiempo relativos a las decisiones en cuanto a la
aceptacin de un pedido devuelto. Se trata de definir un buen mecanismo de toma de
decisiones, es decir, qu hacer con cada posible devolucin (reventa, reparacin,
eliminacin) Tambin aqu entrara la decisin de cmo recompensar al personal de la
empresa que consiga acortar al mximo este ciclo de tiempo.

2.7.3

Sistemas de informacin de la logstica inversa. No existe un software diseado

especialmente para este propsito, as que la eleccin lgica ser, o bien el desarrollo
de un sistema a medida, o la implementacin y modificacin de uno que ya se posea
(opcin ms econmica). Este sistema deber ser lo suficientemente flexible como para
manejar la enorme variedad de casos distintos que se puedan dar en las devoluciones, y
lo suficientemente complejo como para funcionar bien a travs de los posiblemente
numerosos departamentos de la empresa. Un software de logstica inversa exitoso
deber reunir informacin significativa que de hecho pueda ayudar en el seguimiento,
tanto de las propias devoluciones como de los costes que impliquen las mismas, y crear
una base de datos con informacin relativa a las razones de cada devolucin, entre las
que se encuentran:
Reparacin / Servicio
Reparacin en factora: Se devuelve al proveedor para su reparacin.
Mantenimiento.
Error del vendedor al enviar.
Error del cliente al pedir.
Error de entrada. Error en el sistema de proceso de pedidos.
Error de envo. Se ha enviado material equivocado.
Envo incompleto.
Cantidad equivocada.
Envo duplicado.
Pedido duplicado por parte del cliente.
No pedido por el cliente.
Incompleto. Falta un componente o parte.
Por defectos o daado
Daado.
No funciona.
Defectuoso. No funciona bien.
Caducado.
Daado durante el envo. Se reclamar a la compaa de transportes.
Otros.

2.7.4

Centros de devolucin centralizados. Los centros de devolucin centralizados (CDC)

son instalaciones dedicadas a manejar devoluciones rpidamente y eficientemente.
Aqu los productos sern ordenados, procesados y enviados a sus respectivos destinos.
Los CDC se vienen utilizando hace muchos aos, pero ltimamente se han visto
incrementados por las siguientes razones:
- Se logra aumento en los beneficios.
- Se mejora enormemente el proceso de devoluciones.
- Se mentaliza y forma al personal hacia este respecto.
- Se ven reducidos los niveles en inventario.
- Lgica satisfaccin del cliente.

2.7.5

Devoluciones CERO. En un programa tpico de devolucin CERO el proveedor

comunica a sus clientes que NO se aceptarn devoluciones. En lugar de esto, el
proveedor facilitar al cliente un descuento sobre la factura del pedido general, y
entonces, dependiendo del proveedor, el cliente, o bien destruir el producto, o
dispondr libremente de l de otra manera.

2.7.6

Reparacin y reforma. Existen 4 categoras: Reparacin, reforma, uso parcial y

reciclaje. Las dos primeras categoras implican un acondicionamiento y / o
actualizacin del producto devuelto. El usado parcial se basa en la recuperacin estricta
de slo aquellos elementos partes an funcionales.

2.7.7

Recuperacin de bienes. Es la clasificacin y disposicin de los productos devueltos,

es decir, excedentes, caducados, obsoletos, deshechos... realizada de manera que
aumenten los beneficios y disminuyan los costes. El objetivo principal ser el de
recuperar tanto valor econmico (y ecolgico) como sea posible, reduciendo a su vez
las cantidades finales de deshechos. Esencialmente puedes reconstruir, revender,
reciclar, re-empaquetar o destruir estos productos devueltos. La decisin determinar el
diseo de tu instalacin de procesado, el tipo de formacin para tus empleados y los
procedimientos especficos en cuanto al manipulado de los productos devueltos. Los
electrodomsticos, por ejemplo, podran ser reparados y vueltos a vender en almacenes
de descuento, y los productos perecederos o farmacuticos que caducan seran
destruidos.

2.7.8

Negociacin. sta es una parte importante en un proceso de logstica inversa bien

definido. Dado un flujo de productos hacia delante los precios son establecidos por
directores de marca o especialistas en marketing. En nuestro proceso inverso nos
encontraremos, en cambio, con una fase de regateo, donde el valor del producto
devuelto ser negociado sin el empleo de guas previas sobre establecimiento de
precios. Estas negociaciones suelen ser flexibles.

2.7.9

Direccin financiera. La inmensa mayora de las empresas necesitan mejorar sus

procesos de contabilidad internos. El hecho es que, la enorme cantidad de problemas
contables que conlleva una devolucin aleja an ms a los ya reacios directores de
almacn. Pongamos aqu un ejemplo de esto: Mercanca que es devuelta al proveedor
debido a excedentes de stock o porque no ha sido vendida. Se devuelve a travs del
canal normal de logstica inversa. Hasta aqu todo va bien. Sin embargo el sistema de
contabilidad, por ejemplo, establecer automticamente un precio descuento sobre
estos productos, ya que vienen por el canal de devoluciones, y se les supone caducos,
averiados, defectuosos... Existen programas adecuados que pueden brindar soporte
directo a estas actividades contables, recogiendo y suministrando la informacin
necesaria.

10

2.7.10 Out sourcing. Contratando el proceso inverso fuera. Cada vez ms empresas estn
contratando firmas externas especializadas en logstica. A menudo, estas firmas
realizan los procesos de logstica inversa ms eficientemente y mejor, adems de
dejarnos a nosotros ocupndonos de vender ms y mejor. An as no nos engaemos.
Esto no quiere decir que debamos abdicar toda la responsabilidad a estas firmas. El
nivel de xito en un programa de logstica inversa es proporcional a tu nivel de control
sobre el mismo. Si no conoces todos los recovecos de la logstica inversa estars
vendido a lo que una posible negligencia de estas firmas pueda acarrear a tu empresa.
2.8

Desarrollo de una estrategia de Logstica inversa.

2.8.1 Cules son tus prioridades? Analiza tus razones por las qu implementar un
programa de logstica inversa.
2.8.2

Qu recursos vas a implementar? Un programa de logstica inversa no es una

parte del trabajo de nadie. Es una tarea de alta prioridad, y requiere recursos propios.
-

2.8.3

Por qu tengo la necesidad de implementar este tipo de logstica en mi empresa?

Es por razones medioambientales? Si es as, debers estudiar el cmo
implementar un efectivo programa de reciclaje.
Un servicio mejor al cliente? Las devoluciones de pedidos deberan estar
diseadas como parte integral de los sistemas de relaciones con el cliente.
Razones econmicas? Disea programas para la recuperacin y reconstruccin de
productos devueltos.

Cunto tiempo ests dispuesto a emplear para dirigir el programa

adecuadamente?
Qu parte o porcin del presupuesto de la empresa emplears?
Cules sern los recursos humanos para tal fin?
La logstica inversa ser un ejercicio tctico o por el contrario una estrategia
autntica? La diferencia entre ambas reside en que en la estratgica el director o
gerente participar activamente.
Teniendo presente que el nivel de beneficios potenciales ser directamente
proporcional a la cantidad invertida en el programa de logstica inversa, Cul
sera un nivel aceptable de beneficios sobre la inversin previa?
Quin se encargar de dirigir y supervisar el proceso? Aunque decidieses
contratar una empresa externa para tal fin siempre ser necesaria una supervisin
del sistema.
En caso de decidir la contratacin del proceso con terceros qu parte del proceso
realizarn estos?

Cmo te comunicars con tus clientes? Una parte clave es la de decidir cmo y qu
comunicar a tus clientes.
-

Cuando un cliente llame para exigir una devolucin, Con quin tratar
directamente?, Establecers un centro de llamadas interno en tu empresa
contratars a terceras?, Enviars en algn momento tus clientes al fabricante para
gestionar
la
devolucin?
- Tanto si implementas este servicio en tu propia empresa como si lo contratas
fuera necesitars tanto una poltica como unos procedimientos muy claros y bien
11

definidos, as como los textos o guiones necesarios para que el personal del centro
de llamadas los usen adecuadamente. Quin se encargar de desarrollar estas
herramientas?

2.9

Incluirs instrucciones escritas en el envo original? Si no lo hicieses el cliente

podra acabar devolviendo el pedido a las oficinas de facturacin, y no al almacn
o fabricante correspondiente!

Existen empresas que incluyen instrucciones detalladas de empaquetado y

etiquetado preimpresas. Se elaborarn en tu empresa? Puedes evitar mayores
daos al producto devuelto si el cliente recibiese claras instrucciones del cmo
empaquetar su devolucin, mientras que, de lo contrario, los pedidos devueltos
podrn acabar totalmente inservibles para su posible reventa. Aconsjale tambin
una buena empresa de transportes.

Facilitars estas instrucciones con cada pedido, mediante fax, e-mail... etc... una
vez que el cliente desee devolver algo?
-

Qu tipo de e-mail ser utilizado para comunicarte con tus clientes y en qu

puntos del proceso de devolucin?, Sern e-mail manuales automticos (autorespuesta)?

Cmo tratars y comunicars los gastos de envo? Muy a menudo, ser tu

empresa la que se haga cargo de los gastos de envo para una devolucin (sobre
todo si sta es a causa de un error tuyo) Lo malo es que, tpicamente, ser el cliente
el que estime el peso, elija transportista con el que, posiblemente, no tengas
acuerdos de descuentos, convirtindose todo esto en cargos extras para tu empresa.
Una va para evitar esto es la de tener al personal del centro de llamadas
acabando por el cliente los procesos de envo de las devoluciones, especificando
transportista, peso de producto y descripcin de la mercanca en el momento de la
llamada solicitando una devolucin.

Factores claves para el xito.

Administracin y control
Los procesos de la logstica inversa deben ser "mapeados" en la estructura nter funcional
para ser comprendidos a lo largo de toda la cadena de suministros y ser posicionados en el
contexto relacional de direccin correcto.

Indicadores de desempeo.
Es necesario establecer un costeo basado en actividades para medir el desempeo de la
logstica inversa. Todo programa, as como cada una de las acciones de stos debe ser
medido; la prctica permitir valorar mas rpido y fcilmente cualquier propuesta
innovadora.

12

Aspectos financieros.
Implantar una logstica inversa implica la necesidad de asignar recursos financieros
suficientes para: a) auditar los procesos logsticos a lo largo de toda la cadena de
suministros; b) realizar estudios de diseo industrial compatible con el ambiente de
envases, empaques, embalajes y unidades de manejo; c) financiar equipamiento especfico
para recuperar y reciclar materiales, y d) establecer alianzas estratgicas.

2.10 La logstica inversa y el reciclaje

Podemos aplicar la logstica inversa a un terreno tan conocido como polmico, sobre todo
actualmente. El reciclado de materiales medioambientalmente peligrosos. Algunas compaas
estn observando que un sistema de logstica inversa bien implementado puede, adems de la
consecucin de grandes ahorros en cuanto a costes, conseguir que sus empresas se ganen a
pulso fama de buenas ciudadanas comprometidas con el medioambiente
Pongamos un ejemplo. Un conocido fabricante de productos de cosmtica sola tirar cerca
de 60 millones de dlares a vertederos provenientes de devoluciones. El fabricante trat con
este problema desarrollando procesos que redujeron el volumen de productos destruidos a la
mitad. El proceso se bas en un escaneado de las cajas de material devuelto en el momento de
la entrada en sus almacenes, conociendo as las fechas de caducidad de los productos
devueltos, y calculando si stos podan volver a ser vendidos, o regalados como muestras.
Durante el primer ao, esta empresa de cosmticos fue capaz de evaluar un 24% ms de sus
devoluciones, distribuir un 150% ms con devoluciones y de ahorrar 475.000 dlares en un
solo ao en costes generales. La empresa destruy an as un 27% de los productos devueltos
a causa de la caducidad. El fabricante espera en un futuro cercano poder bajar esta cifra a solo
un 15%. Todo esto solo a expensas de un adecuado sistema de logstica inversa.
Desarrollando una estrategia. El desarrollo de una buena estrategia inversa implicar un gran
esfuerzo as como el empleo de consultores externos.
2.11 La logstica inversa en Internet.
El siguiente es un ejemplo de la falta de polticas de devoluciones que presentan algunas de las
empresas On Line (en lnea, internet).
En el mundo On line Las devoluciones en el mercado electrnico estn incrementndose
increblemente.
Entonces, por qu tantos detallistas .com obvian ste problema? Las cuatro razones ms
importantes, son:
2.11.1 Falta de importancia. La mayora de los mercados On line estn demasiado ocupados
estableciendo Webs fantsticas para atraer a sus clientes potenciales.
2.11.2 Desconocimiento. Hay demasiados factores que los detallistas On line no conocen
cuando comienzan sus andanzas en la red. No saben cuanto volumen manejarn
cmo lo van a manejar, por lo que comienzan llevndolo todo manualmente.
Entonces, en caso de que la web tenga xito, se vern desbordados por pedidos y
devoluciones en una muy difcil situacin.

13

2.11.3 Falta de experiencia. La mayora de las empresas en Internet no proceden del mundo
Off line, es decir, no han vendido nada antes, tienen muy poca experiencia al
respecto con volmenes muy pequeos (no es lo mismo una tienda de ropa de claro
mbito local que una pgina web de ropa de mbito, como mnimo, nacional)
2.11.4 Mltiples fuentes de suministro. El detallista On line suele vender artculos de y desde
mltiples fabricantes y proveedores, quienes en muchos casos enviarn directamente
sus productos a los clientes finales. Como es lgico, cada fabricante distribuidor
posee su propia poltica de devoluciones (si la tuviese), aadiendo an ms
complejidad a este respecto.
En claro contraste con la falta de inters por parte de los detallistas, el cliente final se
encuentra muy interesado en cmo devolver un pedido determinado, y si podr de
hecho hacerlo. En una encuesta realizada por BIZRATE de 9.800 compradores
habituales en Internet, vemos claramente como la simple ausencia de una clara poltica
de devoluciones ya es razn ms que suficiente para la prdida de clientes potenciales.
En la misma encuesta tambin se hall que el 59% preferan la devolucin de su
dinero, el 27% el intercambio por otro producto igual de similares caractersticas, el
11% un crdito por el valor de la devolucin en futuras compras y el 3% restante
diversas preferencias.
2.12 Algunas normas para ayudar en la creacin de un sistema claro de devoluciones.
Algunos consejos prcticos
2.12.1 Comienza desde el final. Intenta primero disear tus sistemas tomando la logstica
inversa como la principal prioridad. No importa cmo de atractiva es tu pgina web; si
no existe una clara poltica de devoluciones, probablemente el cliente no volver.
2.12.2 Prepara una presentacin clara. No podemos pretender vender, por ejemplo,
ropa en Internet, y darnos cuenta de que nos estn demandando varias tallas con el fin
de ver posteriormente cul les sienta bien, y devolver el resto utilizando el sistema de
devoluciones. La mejor forma de mantener un bajo ratio en devoluciones es la de
asegurar una buena calidad tanto en las imgenes como en la informacin que facilitas
a tus clientes (tallas, colores, tablas de equivalencia de tallas...)
2.12.3 La compra impulsiva suele terminar en devolucin impulsiva. La nueva y agresiva
poltica One Click (proceso por el cual el cliente, poseedor ya de una cuenta en una
web determinada, realiza un pedido con un solo click del ratn), hace demasiado fcil
comprar un producto impulsivamente, y esto puede originar remordimiento por parte
del cliente causando esto que devuelva el pedido nada ms recibirlo. Para evitar esto,
incluye una opcin de cancelacin de pedido disponible durante mnimo una hora
posterior a la compra.
2.12.4 Cuntale al cliente qu debe hacer. Si empaquetamos el pedido sin instrucciones claras
del cmo devolver una compra, estamos forzando al cliente a volver a nuestra web
para averiguar qu hacer al respecto. Acompaa siempre tus pedidos con instrucciones
detalladas sobre este tema.
2.12.5 Informa, informa e informa. Las probabilidades de devolucin aumentarn cuanto ms
tiempo pase desde el momento de la compra hasta la recepcin del pedido por parte del
cliente. Adems de proveer con un seguimiento on line del paquete, tambin debers
de mantener a tus clientes informados de posibles retrasos en la entrega de su pedido.
14

2.12.6 Implementa herramientas de auto configuracin. Las webs que permiten configurar
los productos on line disminuyen dramticamente las devoluciones. Brinda a tus
clientes la posibilidad de configurar sus productos, paquetes, ofertas... Esto disminuir
notablemente la posibilidad de devolucin de un pedido. Dell Computers reporta que
aquellos clientes que configuraron sus PCs on line devolvieron muchos menos
pedidos que aquellos visitados por vendedores tradicionales off line.
2.12.7 Incluye herramientas on line. Algunas compaas de transporte (UPS, TNT...) poseen
herramientas on line gratuitas que puedes llegar a integrar en tu pgina y facilitar
enormemente las devoluciones de pedidos. Cuando un cliente solicita una devolucin,
el sistema proveer a este con una etiqueta de devolucin que imprimir desde su
impresora local y pegar en el paquete a devolver.
2.12.8 Aprovchate de tu almacn off line. Si tu empresa es Click & Mortar, es decir, si
posees un almacn fsico adems de tu web site, ofrece la posibilidad de que el cliente
efecte su devolucin en una de tus tiendas centros fsicos. Aparte de la comodidad
que ofreces al cliente, tendrs a este en tu terreno.
2.13 Procesos RMA
Un RMA (Return Merchandise Authoritation) es una autorizacin de devolucin de
mercancas compuesto de un cdigo alfanumrico. La inmensa mayora de las empresas de
venta por correo poseen una poltica de este tipo. Este cdigo es suministrado al cliente cuanto
el personal del centro de llamadas as determine que se trata de una devolucin vlida. Los
RMA son importantes para ambos, clientes y proveedores, ya que le dir al proveedor que un
producto est siendo devuelto protegindolo a la vez de posibles devoluciones fraudulentas.
Por su parte, el cliente podr utilizar este cdigo para consultar el progreso de su devolucin
con solo llamar y especificarlo en el centro de atencin al cliente.

3. Conclusiones:
3.1

La logstica inversa es tema reciente, del cual se posee poco conocimiento o se desconoce del
todo sobre ste. Actualmente son muy pocas las empresas costarricenses que utilizan este
sistema de forma adecuada.

3.2

La logstica inversa ayuda a preservar el medio ambiente mediante reciclaje de materiales que
ponen en peligro los ecosistemas terrestres.

3.3

Para implementar un sistema de logstica inversa de manera eficiente se debe producir una
mentalizacin y colaboracin total entre todos los agentes: proveedor, recursos humanos,
distribucin, transporte, y usuario final.

3.4

La logstica inversa no ha sido objetivo prioritario dentro de las empresas y es ahora cuando
se est entendiendo que es un factor de negocio muy importante.

15

"EL PLAN ANUAL DE ADQUISICIONES Y

CONTRATACIONES"
1.-

INTRODUCCION
La correcta elaboracin del Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones es el primer eslabn
de una cadena de actuaciones realizadas por las distintas entidades estatales tendientes a una
eficiente administracin de sus recursos, porque sin un plan que refleje un claro horizonte de
hacia donde quiere llegar la Entidad, de cules son sus metas y fines programticos, y en
consecuencia de los recursos materiales y humanos que se requieren para ello, corre el riesgo
de hacer un uso errneo de recursos estatales que, al final, son de todos. Es por ello que resulta
relevante destacar cules son las notas caractersticas del Plan Anual de Adquisiciones y
Contrataciones.

2.-

CONCEPTO
El Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones de una Entidad es el programa detallado de
todas las licitaciones, concursos y adjudicaciones directas que van a ejecutarse durante un
ejercicio presupuestal en una determinada Entidad, pudiendo o no incluir a las adjudicaciones
de menor cuanta.
El Texto nico Ordenado de la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado, aprobado
mediante Decreto Supremo N 083-2004-PCM determina en el artculo 7 que las entidades
deben prever el tipo de bienes y servicios que requerirn durante el ejercicio presupuestal as
como el monto referencial. Cada rgano de la Entidad hace llegar un requerimiento a la
dependencia responsable sealada en el Manual de Organizacin y Funciones, que por lo
comn es el rea de Logstica o Abastecimiento, y que es el rea encargada de coordinar los
pedidos y elaborar un nico Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones para la Entidad, el
mismo que debe tener en cuenta metas y prioridades con un perfil de las especificaciones
tcnicas. Este Plan debe ser aprobado por el titular del pliego o la mxima autoridad
administrativa antes de iniciado el ao calendario.

3.-

CONTENIDO
De conformidad con lo dispuesto por el artculo 23 del Reglamento de la Ley de
Contrataciones y Adquisiciones del Estado, aprobado mediante el Decreto Supremo N 0842004-PCM, el Plan Anual deber contener obligatoriamente las licitaciones, concursos y
adjudicaciones directas a ejecutarse por la Entidad, y las adjudicaciones de menor cuanta
programables. En consecuencia, deber incluir como mnimo el objeto del contrato, una
sntesis de las especificaciones tcnicas de cada procedimiento, el valor estimado del gasto o
inversin, la fuente de financiamiento, las fechas probables de las convocatorias y de ser el
caso, los niveles de centralizacin y desconcentracin de la facultad de contratar.

16

4.-

REQUISITOS PARA SU APROBACION

El artculo 25 del Reglamento, dispone que la aprobacin del Plan Anual se sujetar a las
siguientes reglas:
1. El Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones ser aprobado por el Titular del Pliego o
la mxima autoridad administrativa, segn corresponda, dentro de los treinta (30) das
naturales siguientes de aprobado el presupuesto institucional, en concordancia con el
monto asignado conforme a las leyes presupustales de la Repblica para el ejercicio anual
a ejecutarse. Dicha aprobacin podr ser delegada mediante disposicin expresa.
2. La resolucin que apruebe el Plan Anual deber publicarse en el SEACE dentro de los
cinco (05) das hbiles siguientes de su expedicin.
3. El Plan Anual aprobado estar a disposicin de los interesados en la dependencia
encargada de las adquisiciones y contrataciones de la Entidad y en la pgina Web de sta,
si la tuviere, pudiendo ser adquirido por cualquier interesado al precio de costo de
reproduccin.

MODIFICACIONES DEL PLAN ANUAL

5.-

INCLUSIONES EN EL PLAN ANUAL

En el transcurso de la ejecucin del presupuesto de una entidad pblica o por reprogramacin
de metas propuestas, podra suceder que se requiera incorporar al Plan Anual, bienes y
servicios que no estaban originalmente comprendidos, por lo que es necesario que la
legislacin sobre contrataciones y adquisiciones del Estado contemple la solucin a esta
coyuntura. En tal sentido, el artculo 27 del Reglamento, establece que las licitaciones
pblicas, concursos pblicos, adjudicaciones directas y adjudicaciones de menor cuantia
programables no contenidas en el Plan Anual debern ser aprobados por el Titular del Pliego o
la mxima autoridad administrativa de la Entidad, segn corresponda, para su inclusin en el
mismo.
Esta inclusin o inclusiones debern ser comunicadas al CONSUCODE dentro de los cinco
(05) diez das hbiles siguientes a dicha aprobacin.
En este punto, es pertinente destacar que se omite disponer que los procesos de adjudicacin
de menor cuanta no contenidos en el Plan Anual sean aprobados por el Titular del Pliego o la
mxima autoridad administrativa, para su inclusin en dicho Plan,.

17

6.-

EXCLUSIONES EN EL PLAN ANUAL

Conforme lo indicado, en los artculos 25 y 26 del Reglamento establece el mecanismo para
la aprobacin y difusin de las inclusiones que la Entidad requiera efectuar al Plan Anual.
Sin embargo, conforme puede observarse de la lectura del mismo artculo 27, la norma
guarda silencio respecto al mecanismo que deber utilizar la Entidad en caso requiera
modificar el Plan Anual, pero no para incluir procesos de seleccin sino para realizar
exclusiones, que pudieran originarse por las mismas razones que motivaron las inclusiones,
por ejemplo una reprogramacin de metas institucionales o un recorte presupuestario
proveniente del Sector del cual depende el Pliego. En ese sentido, es pertinente analizar cul
sera el mecanismo y la forma de difusin, en caso la Entidad requiera realizar exclusiones al
Plan Anual. En tal sentido, este vaco del Reglamento es subsanado por el numeral 5 de la
Directiva N 017-2007 - PRE, que precisa que el Plan Anual podr ser modificado en
cualquier momento, durante el decurso del ejercicio presupuestal de conformidad con la
asignacin presupuestal o en caso de reprogramacin de metas propuestas; asimismo, aade,
que toda modificacin del Plan Anual sea por inclusin o exclusin de procesos de seleccin,
deber ser aprobada por el Titular del Pliego o la mxima autoridad administrativa de la
Entidad y difundirlo a travs del SEACE, dentro de los cinco (05) hbiles siguientes a dicha
aprobacin.

7.-

CONCLUSIONES:
El Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones de una Entidad es el programa detallado de
todas las licitaciones, concursos, adjudicaciones directas y adjudicaciones de menor cuanta
programables que van a ejecutarse durante un ejercicio presupuestal en una determinada
Entidad, pudiendo o no incluir a las adjudicaciones de menor cuanta no programables. Su
importancia radica en que permite prever y organizar una eficiente administracin de los
recursos de la Entidad.
El Captulo III del Reglamento establece las reglas a las cuales se sujetar la aprobacin del
Plan Anual antes mencionado.
El Captulo III del mismo cuerpo legal establece quin es la autoridad competente para
aprobar las exclusiones que la Entidad decida realizar al Plan Anual, y es ratificado en la
Directiva N 017-2007-CONSUCODE/PRE, al disponer que toda exclusin o inclusin debe
ser aprobada por el Titular del Pliego o la mxima autoridad administrativa de la Entidad.
NOTA: Esta Separata, ha sido elaborado slo con fines acadmicos, por el Econ. Antonio Ocampo Chvez,
Consultor independiente,.texto que podr ser utilizado como medio de consulta.

18