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1.

LACHAT AMONT
Ce que nous appelons lachat amont est un ensemble de dmarches
danticipation des achats et qui regroupe le marketing achats et
llaboration des stratgies dachats . Il sagit donc bien de stratgies
dapprovisionnement la disposition de la stratgie dentreprise. Les outils
et mthodes ci-aprs sont mettre en uvre de manire permanente afin
de disposer daides aux diffrentes dcisions prendre dans le cadre dun
projet ou dune production annuelle, par exemple.
Les diffrentes tapes de lachat amont sont les suivantes :
la segmentation des achats,
lanalyse du march,
la visualisation du portefeuille des achats,
le diagnostic et llaboration des stratgies dachats,
les variables de lachat oprationnel,
la mise en place des tactiques dachats.
Nous dfinirons les quatre premires tapes comme laxe stratgique de
lachat amont. Et les deux dernires comme laxe oprationnel de
lachat qui seront dcrites dans le chapitre suivant.
Lensemble de ces dmarches sinscrit dans ce que nous appelons le
marketing achats . En effet, dune manire gnrale, le marketing achats
est une recherche en vue de lacquisition de produits, activits ou services,
sur le march fournisseurs, en fonction des besoins actuels ou futurs, aux
conditions optimales de rentabilit pour lentreprise.
Cest donc une dmarche privilgie qui permet :
soit de tirer un meilleur parti du march fournisseurs partir dune
pratique de lentreprise,
soit de dcouvrir ou construire le rseau dun march fournisseurs, pour un
nouveau produit acheter.
Enfin, cette dmarche conduit la connaissance systmatique de
lenvironnement pour faciliter linteraction de lentreprise avec celui-ci en sy
adaptant ou en le modifiant.
2. LES ALLIANCES STRATGIQUES

Au mme titre que lentreprise, la fonction achats tisse des relations


particulires avec ses fournisseurs. La plupart dentre elles repose sur des
dmarches de long terme. En effet, seule la prennisation de la relation
client/fournisseur permet de crer de la valeur moyen et long terme 1.
tudions quelques stratgies dachats adaptes lconomie actuelle.
_ La mise en concurrence
Il sagit dune action qui consiste susciter lintrt de nouveaux
fournisseurs pour le produit ou le service dans le but dlargir le panel
fournisseurs.
La mise en uvre se fait par :
Linterrogation de nouvelles sources,
le pr ciblage et la consultation des fournisseurs.
Lobjectif de cette dmarche est de comparer les offres de diffrents
fournisseurs sur un certain nombre de critres. Que cette consultation, ou
appel doffres dans les marchs publics, soit effectue dune manire
traditionnelle ou en ligne , elle doit ncessairement tre thique, cest-dire reposer sur :
des documents identiques,
un tableau de dpouillement permettant chaque consult dobtenir sa
chance lors du choix dfinitif.
Malgr tout, la mise en concurrence des fournisseurs, utilise trop souvent
de manire systmatique, si elle comporte un certain nombre davantages
tels que :
lobligation dtablir un cahier des charges prcis, condition ncessaire
pour comparer les offres des fournisseurs,
lassurance de conserver la proprit des tudes,
etc.
Elle comporte aussi les inconvnients propres sa dfinition :
obligation pour le donneur dordres de disposer du savoir-faire total,
1 Le marketing achats et Stratgies dachat aux ditions dOrganisation, 2001.

capacit pour le donneur dordres dimaginer la solution technique la plus


novatrice.
Ainsi, si la mise en concurrence est souvent de mise dans le cas dachats de
produits standards, il nen est pas de mme pour les achats spcifiques.
La mise en place de stratgies dachats, objet de ce chapitre, vous aidera
dans le choix dune mise en concurrence ou toute autre forme de relation
client/fournisseur.
_ Lachat international et la dlocalisation des fabrications
Cette dmarche, aujourdhui incontournable pour bon nombre dentreprises,
a t largement commente dans lintroduction.
Disons seulement que cette stratgie prsuppose une mise en uvre trs
structure tant les problmes culturels, sociaux, techniques sont nombreux
si la dmarche nest pas gre comme un vritable projet dentreprise.
En fait, au-del de la dlocalisation des fabrications, lachat international fait
partie de dcisions prendre en intgrant deux dimensions :
stratgique, expose ci-aprs,
juridique et fiscale.
Cette seconde dimension concerne lidentification des risques encourus et
est bien souvent difficile apprcier.
Dans les grands groupes, un service spcialis est souvent ddi cette
fonction : cest le risk management . En revanche, dans le cas des PME, le
chef dentreprise sentoure dune comptence extrieure sous la forme, par
exemple, dun banquier ou dun assureur.
Les risques lis linternationalisation des achats peuvent tre regroups en
plusieurs catgories :

risque
risque
risque
risque

pays,
commercial,
juridique,
produit,

risque logistique,
risque financier.
_ Lexternalisation
Attardons-nous sur cette stratgie qui est trs prise actuellement : on
estime en effet que le march europen de lexternalisation pse de lordre
de 300 milliards de dollars soit lquivalent du march amricain.
Lexternalisation est considre comme lun des grands outils stratgiques
des entreprises, au mme titre que les joint-ventures, les compensations
industrielles, ou la dlocalisation des fabrications. Cest la logistique qui est
probablement la fonction la plus attire par cette dmarche.
Lexternalisation consiste confier une activit et son management
un prestataire extrieur plutt que de la raliser en interne.
Une opration dexternalisation saccompagne parfois dun transfert de
personnel et dquipements vers le prestataire.
Lexternalisation doit tre distingue de la sous-traitance La soustraitance est une opration par laquelle un client confie au soustraitant le soin dexcuter pour lui et selon un cahier des charges
prtabli une partie des actes de production ou des services dont le
client conserve la responsabilit conomique finale .
Cette dfinition est celle gnralement admise dans les secteurs industriel et
tertiaire ; elle peut tre rapproche de celle figurant dans la loi de dcembre
1975 sur la sous-traitance. La diffrence tant que, dans ce dernier cas, il y a
3 acteurs et 2 contrats (matre de louvrage, entrepreneur principal, soustraitant).
La sous-traitance implique une obligation de moyens. Le prestataire apporte
son industrie, mais le client conserve la responsabilit globale de lactivit.
Lexternalisation suppose une obligation de rsultat. Le prestataire fournit
ses moyens et son industrie, mais assure aussi la responsabilit globale de
lactivit.

Aujourdhui, si la dcision dexternaliser constitue un des domaines


privilgis de la direction gnrale, la fonction achats se trouve en premire
ligne pour choisir les prestataires.
Les raisons incitant les entreprises dcentraliser certaines fonctions sont
multiples. Parmi elles :

la volont de rduire les cots,


la volont de se recentrer sur le cur de mtier,
le manque de ressources internes en termes deffectif ou de comptences,
lamlioration de la qualit de service.

Les freins sont bien videmment identiques ceux de la dmarche de


dlocalisation :
dficit dimage de par le mythe de la perte demploi,
dpendance cre vis--vis des prestataires,
perte de savoir-faire.
Mais dune manire gnrale, les fonctions externalises aujourdhui peuvent
tre visualises de la manire suivante :

Les fonctions externalises dans le temps2


Les bnfices attendus sont les suivants :
Amlioration de la focalisation. Lacheteur peut se recentrer sur ses
mtiers stratgiques et externaliser les activits priphriques.
Accs des comptences de haut niveau : les prestataires, chacun sur
leurs activits, peuvent offrir des prestations dexcellent niveau
(mutualisation et investissements chez le prestataire).
Simplification des oprations de reengineering. Quand un
reengineering est mis en route chez lacheteur, la rponse aux questions
make or buy ou simplification des procdures est nettement amliore par la
contribution des prestataires.
Partage (si ce nest transfert) des risques chez le prestataire. Ce
sont surtout les investissements futurs qui sont en cause. Cest le prestataire
qui doit investir, mais en mme temps il faut quil fasse des choix
dinvestissement judicieux pour assurer une prestation de qualit.
Possibilit de librer des ressources pour dautres emplois.
Pour lacheteur, lquilibre emplois/ressources est fondamental. Avec bien
videmment une optimisation des ressources (do lintroduction de la notion
de cration de valeur).
Variabilisation des cots. Lexternalisation diminue la part de charges
fixes et permet de relier le service fait et le paiement de celui-ci.
Rentre de trsorerie la suite de la cession dactifs.
Lexternalisation comprend des reprises de matriel par le prestataire donc
des revenus issus des cessions.
Rduction des cots. Cest lun des fondements de lexternalisation. Il
faut toutefois apprcier le risque ultrieur de drives. Ceci tant, lconomie
ralise au dpart doit couvrir plusieurs annes dune ventuelle drive.
Accs des ressources non disponibles en interne. Le prestataire,
notamment grce un effet de volume, peut avoir des moyens (humains,
matriel, logiciels) difficilement accessibles au client.
Amlioration de la gestion dune activit. Le prestataire doit mettre en
uvre les meilleures pratiques de lactivit sans toutefois que le client
renonce toute responsabilit.
Par ailleurs, les risques encourus sont :
2 Roger PERROTIN & Franois SOULET DE BRUGIERE, Le Manuel des Achats, Editions
EYROLLES 2007, P.70.

1 Mauvais management de lactivit externalise


Lorsquune entreprise externalise une activit parce quelle ne parvient pas
bien la grer en interne, rien ne garantit quelle sera capable de mieux la
grer en externe.
2 Manque dexprience du prestataire
Un argument frquemment avanc en faveur de lexternalisation est laccs
lexpertise du prestataire. Toutefois, de nombreux marchs de la prestation
dexternalisation sont mergents et tous les prestataires ne disposent pas
dune vritable expertise.
3 Incertitude lie lactivit externalise
Lorsquune entreprise externalise une activit pour des raisons de cots ou
de recentrage, elle fait le pari que cette activit nappartiendra jamais son
cur de mtier . Or rien ne peut garantir que ce sera le cas.
4 Perte de valeur des comptences technologiques du prestataire
Lorsque lon externalise une activit, il faut sassurer que le prestataire aura
les comptences ncessaires pour la maintenir au niveau de ltat de lart
technologique.
5 Incertitude
Certaines activits sont caractrises par un degr dincertitude trs lev.
Les utilisateurs peuvent difficilement prvoir leurs besoins venir et de
nouvelles technologies mergent en permanence. Sil est toujours possible
de rengocier le contrat dexternalisation, les cots induits sont loin dtre
ngligeables.
6 Cots cachs
Ils sont de deux grands types : les cots de mise en place de lopration
dexternalisation recherche du prestataire et rdaction du contrat et les
cots de gestion de la relation avec le prestataire.
7 Absence dapprentissage organisationnel
Pour la plupart des activits, lapprentissage est issu de lexprience. Une
entreprise qui externalise une activit ne la ralise plus elle-mme. Elle perd
alors peu peu ses comptences.
8 Absence de capacit dinnovation
Lexternalisation peut aboutir une rduction considrable de la capacit
dinnovation dune entreprise. Car linnovation ncessite de disposer de
ressources excdentaires et le recours un prestataire extrieur contribue
gnralement liminer de telles ressources.
9 Transfert de comptences
Dans le cas dune activit comme linformatique par exemple, des postes ont
t crs pour jouer le rle dintermdiaires entre les informaticiens et les

utilisateurs. Lexternalisation permet de transfrer ces employs au


prestataire. Ils sont alors remplacs par des employs chargs de superviser
le prestataire.
10 Indivisibilits technologiques
Lexternalisation est intressante quand elle porte sur des activits mres et
peu intgres au reste de lentreprise. Dans le cas contraire, elle est
beaucoup plus risque du fait des interactions de lactivit avec le reste de
lentreprise.
11 Type de prestation
Lexternalisation permet aisment dobtenir des prestations standardises. Il
nen est pas de mme pour les prestations plus spcifiques ou novatrices.
Ces risques peuvent tre rsums en 2 risques majeurs (cits par ordre
dimportance dcroissante).

a - Dpendance vis--vis du prestataire


Lexternalisation nest pas la cession (et donc la cessation) dune activit
mais un transfert dactivit (dont le client continue par consquent davoir
besoin, par exemple linformatique ou la maintenance). De plus, cette
dpendance peut tre accentue par une concentration des prestataires
potentiellement capables dexcuter ces prestations ; il y a en effet un
aspect globalisation (la totalit de la fonction informatique) et un aspect
technique (exemple : en maintenance, on externalisera de la multi technique
voire du multiservice).
b - Sous-performance du prestataire
Elle est dautant plus cruciale que lon a construit un contrat obligation de
rsultat avec le prestataire.
La relation client/prestataire est un contrat excution successive et cette
dernire peut subir des alas au fil du temps.
Ces derniers ont quatre causes essentielles :
pannes et problmes techniques perturbant, voire interrompant lexcution
de lactivit,
la variabilit des moyens humains ddis par le prestataire lexcution du
contrat (turnover, formation)
incertitudes quant la capacit du prestataire choisir des matriels
offrant le meilleur compromis (fonction/cot) et suivant lvolution de lart
dans le domaine considr,
existence, chez le prestataire, de clients concurrents sur la prestation
achete (le prestataire fait un raisonnement dallocation de ressources rares
par niveau de difficult croissante de la prestation et de rentabilit croissante
de la prestation).
_ La coopration
Cest une alliance stratgique dans le but de maximiser le pouvoir de
lentreprise acheteuse.
Elle peut tre de deux types :
la coopration horizontale qui consiste en une collaboration avec un ou
plusieurs donneurs dordres,

la coopration verticale ou partenariat.


La coopration horizontale, ou groupements dachats est aujourdhui en
pleine expansion.
Face la concentration toujours accrue des fournisseurs, certains donneurs
dordres font le choix de sallier pour jouer eux aussi la carte de la
concentration.
Exemple
Citons le cas du groupement dachats de cinq plasturgistes, groupement
nomm SAS GMB dcrit dans La lettre des achats de septembre 2006 qui
se dfinit de la manire suivante :
La SAS GMB est un groupement de cinq plasturgistes cr en 2001 pour
changer et travailler en rseau, essentiellement autour des achats.
Rgulirement, le comit achats de GMB rassemble les acheteurs pilotes
issus des entreprises adhrentes. Ces derniers, chargs dun segment
dachats, sont nomms pour trois ans. Toutes les tapes cls du processus
achats sont traites lors du comit GMB Lensemble des choix se fait de
manire consensuelle sur proposition des pilotes .
On pourrait citer de nombreux groupements dachats, mais nous navons pas
suffisamment de recul pour vrifier lefficacit de ces mariages la carte
entre acheteurs .
Quoi quil en soit, ce type de structure prolifre, avec ses faciles drives tant
sur le plan juridique quhumain et nous pensons que ce phnomne va
sassainir et trouver son vrai rythme.
_ Le partenariat
Ce
choix
stratgique
consiste
exploiter
les
synergies
client/fournisseur dans un esprit de partage des risques, moyens et
gains, ainsi que laccroissement de la comptitivit sur le long
terme.
La mise en oeuvre se fait par :
lidentification dun enjeu,
lvaluation des contraintes et des risques,
lvaluation des fournisseurs,
lamlioration continue des performances des fournisseurs,
la dfinition dun cot objectif,

ltablissement dune transparence du contrle des cots,


la fixation des rgles dchange entre les deux partenaires.
ce sujet, et les mauvaises expriences sont nombreuses dans ce
domaine, il est ncessaire de rappeler un certain nombre de rgles
pour mettre en place un partenariat avec un fournisseur.
LES RGLES DOR DU PARTENARIAT3 :
1 - Planifier
Dfinissez clairement vos objectifs stratgiques.
valuez les autres moyens permettant dy parvenir.
Dcidez comment structurer et grer au mieux lopration.
2 - Accorder sa confiance en fonction de ses intrts
Faites savoir quels sont vos objectifs et assurez-vous que votre futur
partenaire pourra y satisfaire.
Renseignez-vous sur les objectifs de ce partenaire et assurez-vous que vous
pouvez y satisfaire.
tablissez de bonnes relations personnelles.
3 - Anticiper les conflits
Soyez sr de bien comprendre les intrts long terme de votre
partenaire.
Identifiez lavance les zones de conflit potentiel.
Prvoyez dans votre accord un mcanisme qui permettra de rsoudre les
conflits.
4 - tre flexible
Jouez avec finesse et diplomatie.
Soyez prts modifier les accords passs en matire de contrle si les
circonstances changent.
Donnez toujours la priorit vos propres intrts.
5 - Sadapter aux diffrences culturelles
Apprenez connatre le style de management de votre partenaire.
Ayez une conduite approprie dans vos relations personnelles comme dans
vos relations daffaires.
Ceci tant, le partenariat comporte de nombreux effets ngatifs, et nous
prfrons la recherche de linnovation ou le partenariat multiple pour
rechercher en permanence le fournisseur le plus innovant.

3 Roger PERROTIN & Franois SOULET DE BRUGIERE, Le Manuel des Achats, Editions
EYROLLES 2007, P.75.

Nous prconisons donc un partenariat avec, en permanence, au moins une


double source et avec un ensemble de cls de sortie contractuelles,
notamment dans le cas o un nouvel entrant apparatrait avec une solution
novatrice moindre cot.
_ La planification et la globalisation
La planification consiste consolider lensemble des besoins prvisionnels
moyen et long terme.
La mise en uvre se fait par :
lintgration des besoins prvisionnels,
lvaluation de lincertitude des besoins prvisionnels,
linformation donne aux fournisseurs.
La globalisation est une planification tendue soit lensemble des units
dun mme groupe dentreprises, soit une plate-forme dachat.
La mise en uvre se fait par :

la
la
la
la
le
le

coordination des consommations,


standardisation des besoins,
rduction du nombre de fournisseurs,
rduction du nombre de commandes,
benchmarking des produits,
contact avec les acheteurs de mmes besoins.

_ Lintgration verticale et lachat de comptences


Lintgration verticale est un choix stratgique trs lourd assumer et qui
consiste remonter dans la filire industrielle, en sassurant la matrise des
tches en amont :
soit par un dveloppement interne lentreprise,
soit par un dveloppement externe sous la forme dun rachat dentreprise
ou dune prise de participation financire ou de tout autre forme de relations.
Lachat de comptences se situe dans une logique entreprise qui cherche
retrouver un cur de mtier suffisamment large pour conserver un
avantage concurrentiel. Cette dmarche est ncessaire dans bien des cas car
le Co-dveloppement avec les fournisseurs (ou partenariat), la dlocalisation
des fabrications, lexternalisation de fonctions telles que la R & D, les

marchs de compensation, amnent immanquablement une perte de savoirfaire finalement nfaste au bon fonctionnement de lentreprise.
_ Le global sourcing
Au-del du mot sourcing qui nexprime quune recherche de fournisseurs,
le global sourcing est une vraie stratgie dachat au service de lentreprise.
Celle-ci repose sur la notion dentreprise mondiale. Cela signifie que ce
type de stratgie, rcente, sadresse des entreprises internationales, cest-dire qui exportent ou fabriquent leurs produits dans le pays des clients.
Si lentreprise est mondiale, les fournisseurs doivent ltre.
Selon lorientation des entreprises, cette stratgie se dcline de diffrentes
manires :
Les groupes industriels qui ont une politique de march local , partir
dune stratgie marketing de pntration ou qui entrent dans un march de
compensations, doivent fabriquer dans le pays daccueil. Le global sourcing
consiste sourcer au plus prs des units de fabrication et donc des
clients finals. Les fournisseurs sont ainsi la mme culture que leurs clients et
les cots sont optimiss. Cest le cas de groupes industriels qui doivent leur
survie une expansion ne pouvant plus se faire en France, les besoins
locaux tant insuffisants.
Les groupes industriels dj implants mondialement et qui fabriquent des
parties des produits revendus dans diffrents pays peuvent admettre une
dfinition diffrente.
Citons John MILLER, vice-prsident of purchasing at Nissan :
In the automotive industry, global sourcing means global cost structures.
We have to ask: How do we drive cost and have the lowest global cost
structure so that our parts can come from anywhere in the world? We have
common models and platforms were building all over the world. To try to
reduce our investment, we only put those tools in several regions and send
those smaller parts around the world. Were looking at what is the most
competitive cost structure. 4

4 Extrait dune interview par Karen PREMA de la revue Purchasing le 6/4/2006.

Dans tous les cas, le terme de global sourcing est parfaitement adapt
dans la mesure o il sagit dune stratgie dachat globale pour lensemble
des units dun groupe gnralement industriel.
Les problmes rencontrs lors de la mise en uvre se situent diffrents
niveaux :

adaptation interculturelle sur les plans techniques, communication


harmonisation des spcifications techniques,
constance de la qualit,
laboration de contrats juridiques particuliers,
proprits des plans, outillages,
etc.

3. LES DIFFRENTES TAPES DU MARKETING ACHATS


_ La segmentation des achats
Elle consiste dcouper les besoins de lentreprise ou compacter la liste
des articles achets en classes homognes dachats que nous appelons des
familles dachat ou segments technologiques .
Ce dcoupage des achats de lentreprise en familles dachats est un travail
fondamental excuter avant de btir une stratgie dachats et donc
dengager des ressources.
Lefficacit de laction stratgique dpend en grande partie de cette
segmentation.
Les actions marketing et stratgie dachats tant tournes vers lextrieur et
construites partir dune rflexion marchs , nous dfinirons la famille
dachats ou le segment technologique comme un ensemble homogne
de produits, activits ou services reprsent par un march fournisseur
spcifique et pour lequel il est possible de formuler une stratgie dachats.
Il nexiste pas de mthodologie universelle pour effectuer cette dmarche.
Toutefois il est intressant de considrer trois niveaux de dclinaison :
1er niveau
Il sagit dune classification fonctionnelle partie de la typologie des achats.

titre dexemple, nous trouvons dans ce premier dcoupage :


les achats de matires premires,
les achats de sous-traitance,
les achats dinformatique,
etc.
2e niveau
Au deuxime niveau, on trouve des lignes de produits correspondant des
mtiers. Ces lignes de produits dterminent, dans une large mesure, le profil
des acteurs de la fonction achats. Elles correspondent aux diffrents secteurs
dactivit de lentreprise et doivent donc tre choisies avec le plus grand
soin, car elles constituent le point de dpart de lanalyse du march.
En outre, ces lignes de produits doivent ncessairement permettre le recueil
de linformation. En effet, linterrogation des sources officielles (syndicats de
corporation, fdrations, banques de donnes) ne peut tre faite qu
partir de segments homognes avec leur propre dcoupage.
3e niveau
Ce troisime niveau consiste crer des familles dachats qui permettent de
dterminer les enjeux aussi bien en termes financiers quen termes de
risques de tous ordres.
La figure ci-dessous constitue un exemple de segmentation des achats de
type : composants de production .

Exemple de segmentation des achats

Cette segmentation est bien entendu volutive. Aprs avoir analys le


march, il vous sera peut-tre utile de regrouper certaines familles sil
savre que ce compactage permet damliorer votre reprsentation sur le
march.
En revanche, il vous faudra peut-tre dcouper plus finement certaines
familles afin de toucher de faon pointue un march bien dfini et peut-tre
trs troit.
Il convient donc de dterminer un ensemble de critres dhomognit
permettant de vrifier la cohrence des familles dtermines par rapport au
march de loffre et de la demande.

La check-list ci-aprs5, permet de vrifier si une famille dtermine


correspond bien un segment de march homogne. Une srie de rponses
positives tend dmontrer quil sagit bien dune famille de produits
correspondant un mme march.
OUI
1. Les principaux fournisseurs, au niveau des diffrents
produits de la famille, sont-ils les mmes ?
2. La famille considre correspond-elle un segment de
march homogne (existence dun syndicat professionnel,
dune Fdration, de statistiques officielles) ?
3. Le comportement des fournisseurs sur le march est-il
identique (variation de prix partir de leffet dexprience, de
cours internationaux, de la prsence dun leader, etc.) ?
4. Pour un groupe multi sites ou groupe industriel, est-il
possible de centraliser la puissance dachat de la famille
dtermine (cumuler les chiffres daffaires achats des
diffrents sites) ?
5. Est-il possible de positionner financirement la famille
5 Roger PERROTIN, Le Marketing Achats, ditions dOrganisation, 2001.

NO
N

dtermine par rapport :


au march de loffre ?
au march de la demande ?
6. Le march de loffre de chacun des produits de la famille a-til les mmes caractristiques gographiques (provenance de
pays ouverts tels que les pays de la CEE ; les pays tanches,
cest--dire protgs par des barrires douanires ou politiques
; des pays permables, cest--dire prsentant une
caractristique intermdiaire) ?
7. Tous les produits de la famille concerne sont-ils tous placs
sur le mme march lectronique, cest--dire place de
march ou plate-forme dachat ?
8. Sur le plan interne, tous les produits de la famille sont-ils
tous achets de manire rgulire (rcurrents) et ont-ils tous
un caractre standard ?

_ Lanalyse du march
Analyser un march consiste le caractriser en recueillant un certain
nombre dinformations permettant de dterminer les diffrents freins
lachat.
Linformation utile lanalyse du march comporte deux niveaux :
lapproche documentaire,
lenqute terrain.
Et deux dimensions :
interne,
externe.
Le recueil de linformation
Quels que soient le niveau ou la dimension de cette information, son recueil
comporte un certain nombre de freins que nous qualifierons de relationnels.
En effet, nous nous heurtons, par exemple, en interne linertie (ou la
rtention dinformation) de linformation qui tient au fait que dans la culture
franaise, celui qui dtient linformation a le pouvoir. Les causes
annexes sont :
le confort de lindispensable,

la crainte de donner une information par crit sans intrt et ainsi de


passer pour un incomptent,
la difficult de mise jour des informations.
En externe, le frein est gnralement le manque dadaptation au style de
lautre. Dans le milieu international dans lequel nous voluons, tenir compte
du style dun fournisseur potentiel consiste accepter sa culture, car elle
dtermine travers les valeurs, les croyances, les idologies, les
comportements ou les usages locaux, un style partag par les individus du
mme groupe. Obtenir de linformation de la part dun Japonais ou dun
Amricain ncessite un effort dadaptation.
Car le recueil dinformation constitue une vritable ngociation ou une
relation entre deux individus qui prend en compte les outils relationnels de la
ngociation.
Ainsi, obtenir de linformation ncessite dadopter la dmarche suivante :
1/ Savoir se prparer lentretien : anticiper :
Quel que soit le type dentretien, verbal ou non, il sagit dans tous les cas
Dinformer pour tre inform.
Cette dmarche consiste se prparer techniquement :
communiquer en interne en informant le ou les futurs interviews sur :
- la politique dachats mene : ce sont les objectifs poursuivis,
- lobjectif de la demande,
- lintrt pour linterlocuteur.
communiquer en externe en informant laide dune plaquette dachats
comprenant :
- une prsentation rapide de notre socit,
- lidentification des familles achetes,
- lorganigramme de la fonction achats.

Et mentalement :
se fixer un objectif prcis, vrifiable, assorti dindicateurs sensoriels de
russite,
formuler positivement lobjectif atteindre,

vrifier le ralisme de lobjectif.


2/ Crer un climat favorable lentretien
On sait quel point les premires minutes dun entretien sont cruciales : les
premiers contacts, la premire poigne de main influent sur lambiance dans
laquelle lentretien proprement dit se dveloppera.
Mais que ce soit ou non un premier contact, le langage non verbal prend une
dimension importante dans la mesure o il constitue le fondement du climat
de lentretien. Ainsi, en prparant laccueil de manire rigoureuse, vous
mettez laise votre interlocuteur, ce qui ne manquera pas de crer un
climat de confiance au cours de lentretien qui va suivre.
On peut considrer que la confiance est une motion qui agit dans le
prsent, mais qui prend ses racines dans le pass. Ainsi, nous ne pouvons
faire confiance quelquun que si notre langage verbal et non verbal est
appari celui de notre interlocuteur.
Ce mot de confiance nest pas vain ds lors quil sagit de relations
interculturelles. En effet, ce cadre de travail fait natre lapprhension
rciproque . Le langage non verbal employ par les parties en prsence est
trs souvent diffrent du langage verbal des protagonistes.
Cette recherche, quelle soit verbale ou non doit tre mene avec beaucoup
de prcautions, car le rsultat dpend en grande partie de la nature du
contact. En effet, dans bien des cas, la solution Internet ne constitue
quune premire approche.
Pour obtenir des informations plus fouilles , une interrogation verbale est
bien souvent ncessaire.
3/ Les sources dinformations
Les principales sources dinformation dont dispose lacheteur dans sa
recherche sont :
la presse,
les annuaires de base,
les banques de donnes.
Lanalyse de loffre et de la demande

Analyser un march consiste effectivement analyser le march de loffre et


celui de la demande.
Lanalyse de loffre
Il convient tout dabord dvaluer les fournisseurs potentiels, didentifier les
segments de march susceptibles dintresser notre entreprise et ensuite de
dtecter les fournisseurs ayant les capacits de production adquates et une
bonne sant financire, cela dans une dmarche prospective, cest--dire en
tenant compte de la dure totale du projet ou du cycle de fabrication.
Mais analyser le march de loffre, et corrlativement celui de la demande,
pose la question de savoir quelle est la taille du march tudier. Est-ce
une rgion franaise, la France, lEurope, le monde ?
Le premier lment danalyse est le suivant : le march est-il concentr ou
atomis ?
La rponse cette question dtermine grossirement la taille du march
tudier. En effet, le march peut tre concentr une rgion du monde ou
atomis autour de lentreprise.
Ensuite les lments de ltude sont, dans un ordre indiffrent :
la mesure du march fournisseurs : pour mesurer le march amont, il
faut tre capable didentifier lensemble des fournisseurs existants et de
slectionner ceux qui potentiellement peuvent rpondre nos exigences.
Connatre leur poids respectif et leur volution sur le march ; distinguer les
leaders, les nouveaux entrants, etc.
La capacit de production : ltude permet de rpondre la question
fondamentale : est-ce que les fournisseurs sont capables de sadapter aux
besoins croissants du march ? quelle est leur capacit de production
actuelle et quelles sont leurs possibilits dextension ?
La sant financire : lanalyse permet de dterminer si les entreprises
potentiellement intressantes ont une gestion financire saine. Les
fournisseurs ont-ils, par exemple, les fonds ncessaires leur exploitation
courante et linvestissement dans lamlioration

de leurs quipements ? Quelle est leur dpendance financire vis--vis de la


gographie du capital et des organismes financiers ainsi que leur capacit
rentabiliser leurs oprations ?
Les produits et la motivation des fournisseurs : il convient de
dtecter si notre entreprise est une cible pour les fournisseurs potentiels.
Pour ce faire, la connaissance du cycle de vie du produit ainsi que son
positionnement stratgique nous renseigne de faon pertinente sur la
motivation du ou des fournisseurs potentiels pour la ralisation long terme
du type de produit ou prestation, objet de cette analyse de march.
Lanalyse des fournisseurs de nos fournisseurs : elle permet de
comprendre la dynamique du march, voire de contrler certains lments
proposs par les fournisseurs (contrle de la part matire, de la part valeur
ajoute,
de
la
drive
des
prix
nominaux,
des
difficults
dapprovisionnement).
La dtermination des obstacles lentre dun nouveau
fournisseur : matrise de la technologie par trs peu de fournisseurs, cot
de transfert important (proprit des outillages, des tudes qui est souvent
le cas lors de lutilisation abusive des cahiers des charges fonctionnels), dlai
de transfert gnralement d la qualification du ou des nouveaux
fournisseurs.
La dtermination des obstacles la sortie du ou des fournisseurs
actuels : contrat de partenariat en cours, savoir-faire du fournisseur,
rglementations sociales, confidentialit, compensations industrielles,
situation de mono source.
Lanalyse de la demande
Cette partie de ltude du march est probablement la plus importante. En
effet, il est facile de comprendre que le produit restera prsent sur le march
tant que la demande existera. Il convient donc, en particulier sur le march
international, de surveiller les diffrents oprateurs de la demande et surtout
didentifier le ou les donneurs dordres leaders sur le march et de connatre
leur politique moyen et long terme.
La dfinition de la demande : la demande dachats est compose de
vos propres besoins et des besoins dun certain nombre de concurrents
lachat. La concurrence lachat est directe quand lensemble des
entreprises achtent des produits ou services identiques afin de satisfaire
des besoins identiques ou diffrents. Elle est indirecte lorsquil sagit de
satisfaire des besoins avec des produits ou services diffrents. Ainsi dfinie,

ltude revient recenser les entreprises concurrentes, directement ou


indirectement, lachat.
Limpact financier chez nos fournisseurs : il sagit de vrifier si notre
offre dachat se trouve situe de sorte intresser nos fournisseurs sans
risque de dpendance marque. Par exemple en ayant une reprsentativit
de lordre de 2 20 % du CA produit du fournisseur.
Cette dimension est des plus importantes, car une dpendance fournisseur
suprieure 20 % peut gnrer des contraintes importantes et graves pour
lentreprise.
Les obstacles venant de nos clients : ils viennent souvent de clients
qui achtent des systmes complexes et qui, pour des raisons
dhomognit et de gestion de leur parc dquipements de rechanges,
imposent leur fournisseur de conserver, pour les quipements dont la liste
est ngocie, les sources dites de premire monte . Lacheteur de
lentreprise fournisseur est alors tenu une grande fidlit vis--vis de ses
sources dapprovisionnement pour respecter limposition venant des clients
de son entreprise.
Un certain nombre doutils permettent de reprsenter les rsultats de
lanalyse. Citons le schma de PORTER, universellement connu.

Les Forces de PORTER6

_ La visualisation du portefeuille dactivit


Visualiser le portefeuille dachats consiste reprsenter lactivit achats de
lentreprise en termes dadquation entre les besoins et le march dans le
but didentifier et de hirarchiser les actions mener. Loutil utilis est la
recherche des contraintes dapprovisionnement.
Une contrainte est un frein lachat, cest--dire un vnement qui ne
permet pas de faire ladquation entre les besoins de lentreprise et le
march.
Deux paramtres permettent de caractriser les contraintes dachat :
leur origine : interne ou externe,
leur cause : commerciale ou technique.
Les contraintes internes sont celles que lentreprise se donne elle-mme et
rpercute sur le march des fournisseurs. Les contraintes externes sont
celles que le march exerce sur les achats de lentreprise.
La dmarche didentification des contraintes consiste examiner les freins
lachat, puis dterminer si la cause est dordre technique ou commercial,
partir du march de loffre et de la demande et des besoins de lentreprise.
Dune manire gnrale, toute contrainte qui procde dun cheminement
originel daval en amont est considre comme une contrainte interne.
Par dfaut, nous pouvons dfinir les contraintes externes : ce sont celles
que peut exercer lenvironnement global ou spcifique sur les achats de
lentreprise.
Il convient, dans un premier temps, dobserver lensemble du portefeuille
des achats et dtablir la liste des contraintes qui sy rapportent. Cette
dmarche doit tre effectue dans le cadre dune runion rassemblant les
6 Le modle des cinq forces de Porter a t labor en 1979 par Michael Porter,
professeur de stratgie de l'Universit Harvard aux tats-Unis.

reprsentants des diffrentes fonctions de lentreprise qui subissent les


contraintes qui constituent un frein lachat.
Ds lors peut tre dmarre la rdaction dun catalogue de contraintes. Il
convient, ce stade, de traiter toute la collecte dinformations et de voir si
plusieurs aspects coercitifs ne dfinissent pas une seule et mme contrainte.
Ainsi une expression gnrique doit-elle tre dtermine pour chaque
contrainte afin dviter un phnomne de redondance, autrement dit
dexagration.
tablir un catalogue de contraintes consiste rdiger une dfinition pour
chaque contrainte. En fait, il sagit de dfinir les caractristiques dune
contrainte en six paliers dintensit croissante :
palier 0 : sans impact pour lachat,
palier 1 : une faible gne pour lachat,
palier 2 : une gne dans certains cas,
palier 3 : une gne,
palier 4 : une source de difficults,
palier 5 : un obstacle lachat.

Ltablissement de ce catalogue est dune grande importance car, propre


lentreprise, il constitue le rfrentiel qui permet :
de suivre lvolution du march et son incidence sur les achats de
lentreprise,
de disposer dun rfrentiel consultable tout moment pour mettre jour
lanalyse marketing.
_ Le diagnostic et llaboration des stratgies dachat
Le diagnostic de la situation
Faire un diagnostic consiste porter des jugements sur la situation des
achats. Le diagnostic a plusieurs objectifs qui se traduisent en dfinitive par
le choix du type daction mener pour rduire les vulnrabilits
dapprovisionnement :
il doit vous aider une meilleure matrise des contraintes,

il doit servir de guide lallocation judicieuse des ressources que vous


pouvez consacrer ltude.
Si nous reprenons la reprsentation des contraintes dachat, il est vident
que la dmarche dite de marketing oprationnel consiste, par action sur
un certain nombre de paramtres, faire en sorte que les segments se
dplacent vers la zone des achats simples Les paramtres mettre en
uvre sont les variables du mix achats :
le Prix,
le Produit,
la Communication,
le March.
La variable Prix est actionner quand le segment se trouve dj plac
dans la zone des achats simples. En effet, dans la mesure o vous cherchez
des relations client/fournisseur de long terme, il convient de ngocier les
futurs achats en se proccupant de la variation des prix dans le temps.
La variable Produit est pertinente pour les produits segments placs dans
la zone des achats internes. En effet, les problmes dachat se trouvent en
interne et peut-tre faut-il revoir la dfinition des produits du segment.
La variable March est bien videmment actionner dans le cas des
segments placs dans la zone des achats externes, car cest le march qui
occasionne le dysfonctionnement et une tude pour ouverture du march
simpose.
Quant la variable Communication , elle permet, laide dune bonne
communication interne et externe, par exemple sous la forme dun Intranet
et dune plaquette commerciale achats , de minimiser les difficults.
Le logigramme ci-dessous rcapitule ces diffrents lments :

Le diagnostic de la situation des achats