NCLEO CINCO

5. Toma de Decisiones

Un hombre tiene que escoger. En esto reside su fuerza:

en el poder de sus decisiones Paulo Coelho
La incertidumbre es una margarita cuyos ptalos no se
terminan jams de deshojar. Mario Vargas Llosa
Donde hay una empresa de xito, alguien tom
alguna vez una decisin valiente Peter Drucker

Toma de decisiones

Palabras Claves
Racionalidad, intuicin, delegacin, responsabilidad, vigilancia, objetividad, rigurosidad, flexibilidad, revisin,
previsin, pensamiento de grupo, matriz BCG

Objetivos Especficos del Ncleo

1. Describir la naturaleza del proceso de toma de decisiones y explicar sus etapas.

2. Describir el modelo racional econmico de toma de

decisiones.

3. Discutir el modelo emocional de toma de decisiones y

los conceptos de racionalidad limitada, intuicin, satisfaccin y compromiso ascendente.

4. Describir el mtodo participativo de toma de decisiones. Discutir sus ventajas y desventajas.

5. Enumerar las diferentes tcnicas utilizadas para mejorar la participacin en las decisiones.

6. Describir la naturaleza de las decisiones estratgicas

y la metodologa para la seleccin de una estrategia.

Resumen
Las decisiones que toman los administradores a veces tienen un impacto crtico en
las vidas de las personas y de las organizaciones. Otras veces, sus decisiones tienen
un carcter rutinario, pero an as requieren de la seleccin de un curso de accin
adecuado.
Uno de los papeles principales de un gerente es el de llevar las riendas de una situacin y tomar las decisiones pertinentes. Por esto es importante examinar los elementos del proceso de toma de decisiones administrativas, con un nfasis particular en
los antecedentes que determinan que este proceso sea efectivo y las limitaciones
que usualmente se presentan.

54

Se examinan los pasos en el proceso de tomar decisiones y la conveniencia o no de

realizarlo en grupo. Por ltimo se analizan el impacto de las tecnologas de informacin en el proceso decisorio y las implicaciones ticas y sociales de las decisiones
empresariales.

Desarrollo temtico
5.1. Los pasos de la toma de decisiones
La toma de decisiones es el proceso en el que los gerentes y los lderes demuestran su capacidad para resolver problemas y convertirlos en oportunidades.

Un problema ocurre cuando algn aspecto del desempeo de la organizacin se presenta por fuera de los lmites esperados.

Una oportunidad es una situacin que tiene el potencial de proporcionar beneficios

adicionales a la organizacin.

Figura 5.1 Los pasos del proceso de toma de decisiones.

55

Toma de decisiones

5.1.1. Identificar oportunidades y diagnosticar

problemas
Los empresarios exitosos son aquellos que son capaces de identificar las oportunidades y
enfrentar los problemas mediante decisiones oportunas y acciones consecuentes. El diagnstico de los problemas permite sealar los
lugares en los que se
requieren acciones correctivas.
Pero esta evaluacin de
oportunidades o de problemas ser tan precisa
como lo sea la informacin sobre la cual est
basada. Los administradores deben empearse
en obtener informacin
precisa y confiable y
para eso deben desarrollar sistemas de alerta y medicin apropiados.

5.1.2.

Establecer objetivos

La especificacin de objetivos debe ser el resultado de una reflexin sobre la cantidad y calidad de los resultados que la organizacin desea obtener. Estos aspectos de los objetivos
sern, al final los que guen a los que toman las decisiones y les permitirn seleccionar los
cursos de accin ms adecuados.

5.1.3.

Generar alternativas

Las alternativas son las estrategias potenciales que pueden ser desarrolladas en una situacin de toma de decisiones. Los administradores deben mantener claros los objetivos y metas que estn tratando de lograr, cuando consideran las diferentes opciones disponibles.
Las alternativas pueden ser genricas y obvias, pero tambin pueden ser nicas e innovadoras.

5.1.4.

Evaluar alternativas

Es necesario determinar el valor o adecuacin de las alternativas generadas, examinando

sus ventajas y desventajas. Se deben establecer criterios de evaluacin tales como la cali-

56

dad deseada en la solucin, los costos anticipados, los beneficios, las incertidumbres y los
riesgos de cada alternativa.

5.1.5.

Tomar las decisiones

Una buena decisin es el resultado de hacer primero el examen cuidadoso de todos los
hechos, luego determinar si la informacin disponible es suficiente y, por ltimo, seleccionar
la mejor alternativa. La eleccin rara vez es obvia.

5.1.6.

Seleccionar estrategias de implantacin

Toda decisin es intil si no se pasa inmediatamente a la accin. La fase de implantacin

dentro del proceso se convierte en el puente entre la decisin y la evaluacin de los resultados.
Hay dos elementos claves en la implantacin efectiva de una decisin: (1) estar atentos a la
sensibilidad de las personas afectadas y (2) elaborar planes que tengan en cuenta los recursos necesarios para llevarla a cabo.

Figura 5.2 Elementos de la implantacin eficaz de una decisin

El proceso de decisin y el de planeacin van siempre ligados. Sin la adecuada planeacin,
las decisiones pueden ser rechazadas por las dems personas de la organizacin, los costos
se pueden desbordar, los recursos se pueden acabar y los objetivos no se podrn alcanzar a
tiempo.
Una buena planeacin incluye:

Incluir una lista de los recursos y actividades que se requieren para cada tarea.

57

Toma de decisiones

Estimar el tiempo requerido para cada actividad o tarea.

Crear un cronograma que ilustre las actividades con sus plazos e interdependencias.

Asignar responsabilidades sobre cada actividad a las personas adecuadas.

Determinar cmo se vern las cosas cuando las decisiones se hayan desarrollado
completamente y los resultados estn completamente operativos.

5.1.7.

Monitorear y evaluar los resultados

Ningn proceso de decisin ser completo hasta que no se evalen los impactos de las decisiones tomadas. La evaluacin de decisiones pasadas, as como otras informaciones, deben ser tenidas en cuenta en los futuros procesos de decisin. De esta manera se crea un
proceso continuo de retroalimentacin que permite aprender de experiencias pasadas.

5.2. Modelos de toma de decisiones

Existen dos formas bsicas de examinar el proceso de toma de decisiones en las empresas.
Primero, desde el punto de vista de lo que debera ser (el modelo racional-econmico) y segundo, desde la realidad de lo que ocurre en todo proceso en donde estn involucradas las
personas (el modelo emocional).

58

Figura 5.3 Modelos de toma de decisiones

5.2.1.

El modelo Racional Econmico

En este esquema prescriptivo se establece el marco terico en el que las decisiones deberan ser tomadas. Parte de algunas de las suposiciones que no siempre se presentan son:

Los gerentes cuentan con toda la informacin que necesitan y sta es completa y correcta.

Los objetivos acordados son claramente conocidos y difundidos.

Existe una lista extensa de alternativas para escoger.

Los que deciden son personas racionales, sistemticas y lgicas que evalan a conciencia cada alternativa.

Las personas actan en el mejor inters por la organizacin.

No surgirn dilemas ticos durante el proceso de la decisin.

Como este modelo no considera las influencias que afectan el ambiente de las decisiones,
ni describe cmo los gerentes realmente actan ante encrucijadas, puede no ser realista en
la descripcin del comportamiento gerencial.

5.2.2.

El modelo emocional

Constituye un marco descriptivo para comprender el ambiente real en el que se llevan a cabo las decisiones empresariales. Este modelo reconoce que las habilidades de las personas
para procesar informacin son limitadas.
Tambin afirma que existen unas restricciones en la racionalidad de las personas, cuando
se ven limitadas por el tiempo, la informacin disponible, los recursos o sus propias capacidades mentales.
Considera importante la intuicin, como un anlisis subconsciente que lleva a tomar decisiones basadas en las experiencias anteriores y reconoce que las personas tambin tienden
a conformarse con soluciones razonablemente satisfactorias, en vez de insistir en la alternativa ptima o perfecta.
Finalmente describe cmo se presenta la delegacin ascendente de responsabilidades, bajo
la idea de que a mayor nivel en la organizacin, la decisin ser ms acertada. Tambin es
frecuente recurrir a repetir las decisiones pasadas sin considerar que las condiciones actuales pueden ser completamente diferentes.
La calidad en los procesos de toma de decisiones ser el resultado de:

Vigilancia. Estar atento a verificar los resultados de las decisiones tomadas.

59

Toma de decisiones

Evaluacin. Revisar el rango completo de objetivos buscados e identificar los valores

y calidades que se ven implicados en cada alternativa.

Objetividad. Pesar cuidadosamente lo que se conoce de costos y riesgos tanto de las

consecuencias positivas como de las negativas de cada alternativa.

Rigurosidad. Buscar intensivamente nueva informacin de alta calidad que sea relevante para posteriores evaluaciones de alternativas.

Flexibilidad. Asimilar y tomar en consideracin cualquier nuevo consejo o informacin

que pueda resultar.

Revisin. Volver a examinar todas las posibles consecuencias de todas las alternativas conocidas antes de hacer la eleccin final.

Previsin. Tomar previsiones detalladas para implantar el curso de accin elegido.

5.2.3.

Procesos de decisin en grupo

En general, a medida que los grupos de trabajo crecen, se presentan nuevas circunstancias
que afectan los procesos de decisin.

Las demandas de tiempo del lder son mayores y ste se distancia ms del grupo

La tolerancia del grupo a la direccin por parte del lder es mayor y los procesos de
toma de decisiones son ms centralizados.

La atmsfera en menos amistosa, las acciones menos personales y se forman subgrupos, lo que en general causa menos satisfaccin entre los miembros.

Las reglas y procedimientos se hacen ms formales.

En estos ambientes, las decisiones de grupo tienen ventajas y desventajas:

Toma de decisiones en grupo
Ventajas

Desventajas

Se cuenta con la experiencia y

habilidades de varios individuos
para enfrentar la decisin. Los
problemas se ven desde diferentes perspectivas.

El tiempo mayor necesario para

las discusiones de grupo y los
compromisos y seleccin de las
alternativas.

Los grupos acumulan ms informacin, conocimientos y hechos

que los individuos y a menudo
consideran ms alternativas.

Las discusiones de grupo pueden

ser dominadas por un individuo o
subgrupo, reduciendo la efectividad del grupo.

60

Toma de decisiones en grupo

Ventajas

Desventajas

La participacin en decisiones de
grupo usualmente lleva a mayores niveles de satisfaccin de los
miembros.

Los miembros pueden estar ms

concentrados en sus propias metas que en las del grupo.

Hay una mayor y ms generalizada aceptacin y compromiso con

las decisiones que se toman.

Se puede presentar Pensamiento

de Grupo (Groupthink)

Tabla 5.1 Ventajas y desventajas de la toma de decisiones en grupo.

El Pensamiento de Grupo (Groupthink) es un acuerdo, a veces inconsciente, por llegar a
cualquier resultado, a cualquier costo, lo que lleva a decisiones ineficaces. Este ocurre
cuando:

Los grupos estn altamente cohesionados.

Poseen lderes muy influyentes.

Estn aislados y no tienen acceso a una informacin clara

Tienen poca esperanza de obtener una mejor solucin que la propuesta por el lder u
otro miembro influyente del grupo

En general, la conducta de Pensamiento de Grupo se manifiesta en ciertas caractersticas

como:

Ilusin de invulnerabilidad.

Racionalizacin colectiva.

Creencia en la moralidad de las decisiones de grupo.

Auto censura.

Ilusin de unanimidad en la decisin tomada.

Presin sobre los miembros del grupo que expresan sus argumentos.

El Pensamiento de Grupo puede llevar a tomar decisiones deficientes debido a:

Revisin incompleta de las alternativas.

Establecimiento incompleto de metas.

Fallas al examinar los riesgos de las decisiones preferidas.

Bsqueda pobre de informacin.

61

Toma de decisiones

Falla en la reconsideracin de alternativas.

Falla en la creacin de planes de contingencia.

5.2.4. Clasificacin de las situaciones de decisin

En su vida laboral, las personas se enfrentan a dos tipos de decisiones:
Situaciones de Decisin
Decisiones
Programadas

Decisiones
No programadas

La alternativas son familiares

para el que decide

No son claras todas las alternativas

La respuestas son rutinarias

Las respuestas requieren creatividad

Tabla 5.2 Clasificacin de las decisiones

Las decisiones programadas ya han ocurrido en el pasado y las respuestas pueden estar
predeterminadas. En muchos casos estas decisiones pueden ser realizadas por un computador. (Ejemplo: decisiones de compra de materiales)
Las decisiones no programadas se hacen en respuesta a situaciones nicas, no estructuradas y pobremente definidas.
En cuanto al alcance, las decisiones programadas a veces incluyen decisiones operacionales de corto plazo, mientras que las no programadas pueden incluir decisiones estratgicas
de largo plazo.

5.2.5. Herramientas para decisiones estratgicas

En la evaluacin de opciones estratgicas es comn recurrir a herramientas grficas que
permiten visualizar las situaciones. Usualmente estas situaciones se representan mediante
la comparacin de dos variables, en lo que se denomina una matriz de dos dimensiones.
Por ejemplo, las empresas que poseen un portafolio de productos o lneas de negocio pueden recurrir a la matriz de Crecimiento Participacin, tambin conocida como la Matriz del
Boston Consulting Group (BCG), en la cual se ubican los productos de acuerdo con su participacin en el mercado y si este mercado est en crecimiento o no.
En la figura siguiente se muestra un ejemplo en el que se ubicaron cuatro productos de la
empresa, denominados A, B, C y D. El producto A se encuentra en un mercado de alto crecimiento, pero la empresa todava tiene una baja participacin. El tamao del crculo representa el volumen de ventas del producto en la empresa.

62

Figura 5.4 Matriz Crecimiento Participacin (Boston Consulting Group)

La representacin grafica permite ver rpidamente la posicin estratgica de la empresa en
el sector o industria en la que participa. Cada uno de los cuadrantes representa una situacin diferente de producto.

Interrogantes. Inicialmente los productos nuevos pueden presentar un crecimiento

alto, lo que los hace atractivos, pero su participacin en el mercado los sita en este
cuadrante de incertidumbre.

Estrellas. Los productos que ofrecen alto crecimiento y tienen alta participacin en el
mercado ofrecen oportunidades atractivas pero requieren grandes inversiones para
mantener su alto crecimiento.

Vacas lecheras. Una vez que los productos han capturado el mercado su crecimiento
disminuye, pero su rentabilidad es mayor ya que los costos de mantenerlos en el
mercado son muy bajos.

Perros. Algunos productos pueden haber alcanzado una etapa en la que su crecimiento es bajo y al igual que su participacin en el mercado. Estos productos representan un mal negocio ya que pueden consumir ms recursos que la utilidad que
producen.

A partir de este anlisis los empresarios pueden tomar decisiones sobre los productos o negocios y definir a cules le asignan recursos, en cules aumentan o disminuyen la inversin
y en cules expanden o contraen su actividad de negocio.

63

Toma de decisiones

Para profundizar ms, hacer clic en estos enlaces:

The Boston Consulting Group Espaa

http://www.thebostonconsultinggroup.es/bcg/index.htm

Sitio del autor Malcolm Gladwell

http://www.gladwell.com

Sitio del autor Daniel Goleman

http://www.danielgoleman.info

Bibliografa Complementaria

HAMMOND, John (2004) Decisiones Inteligentes Bogot, Colombia: Editorial

Norma

ACHING GUZMN, Cesar. (2006) Matematicas financieras para toma de decisiones empresariales. Edicin electrnica. Texto completo en
www.eumed.net/libros/2006b/cag3

GOLEMAN, Daniel (2004) La inteligencia emocional en la empresa. Bogot, Colombia: Ediorial Vergara.

GLADWELL, Malcolm (2007) Inteligencia intuitiva (Blink) Bogot, Colombia: Editorial Punto de Lectura.

GLADWELL, Malcolm (2002) The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big
Difference. New York: Back Bay Books.

64