TEMA 10 CAMBIO ORGANIZACIONAL Y EL DESARROLLO

ORGANIZACIONAL
10.1. Fuerza del cambio
Las politicas y practicas de recursos humanos tienen que cambiar para atrer y conservar una
fuerza de trabajo mas diversificada. Muchas compaias gastan sumas considerables en
capacitacion para mejorar las destrezas de lectura, escritura, aritmetica, computacion, etc., de
sus empleados.

10.2. Administracin del cambio

Cambio: Es hacer las cosas de otra manera.
Cambio Planeado: Actividades de cambio intencionales y orientadas a conseguir una meta.
Agentes de cambio: Pueden ser gerentes o no, empleados de la organizacin o consultores
externos. Cuando se trata de cambios importantes, la direccin prefiere contratar los servicios
de consultores externos que presente asesora y ayuda. Sin embargo, estos consultores
tienen la desventaja que no comprenden bien la historia, cultura, procedimientos
operacionales y personal de la organizacin. Adems, son proclives a emprender cambios
ms drsticos (lo que puede ser ventaja o desventaja) porque no tienen que vivir con las
repercusiones despus de establecer el cambio. Por su parte los gerentes o expertos internos,
cuando fungen como gerentes del cambio, son ms considerados (y tal vez ms cautelosos)
por que tienen que vivir con las consecuencias de sus actos. 1
10.3. Resistencia la cambio
La resistencia al cambio se refiere a los comportamientos de los empleados para desacreditar,
retrasar o impedir la ejecucin de un cambio laboral. Los empleados se resisten al cambio
porque amenaza sus necesidades de seguridad, interaccin social, estatus, competencia o
autoestima.
Entre otras causas de resistencia o pasividad se encuentran:
1

Comportamiento Organizacional, Robbins Stephen P. Dcima edicin, Editorial Parson Educacin, Mxico 2004, Pgias. 556 a la 557.
Pg. 704

Las culturas organizacionales que sobrestiman la crtica de nuevas ideas

Los empleados que ofrecen apoyo en pblico pero socavan los cambios entre bastidores
Los administradores indecisos que sufren parlisis de anlisis
La importancia que se otorga a propuestas llamativas (muerte por PowerPoint) en vez de
Continuar.

Una mentalidad de bnker, segn la cual los empleados aprenden que las crisis
organizacionales no siempre resultan tan importantes como se dice y, por tanto, pueden
ignorarlas. Es preciso que los administradores asuman la responsabilidad por una gran parte
de esta resistencia. La investigacin muestra que una gran mayora de ellos carecen de
habilidades de comunicacin eficaces, tienen poca aptitud para las relaciones interpersonales y
no aclaran las expectativas de desempeo. Los programas de cambio generalmente son
desastrosos, cuando no quitan los obstculos que entorpecen el desempeo de los empleados
o ni siquiera se les da seguimiento a los efectos del cambio ni ofrecen la realimentacin
necesaria.
10.4.
Razones de la resistencia
Los empleados se resisten al cambio por tres razones principales. En primer lugar, se sienten
incmodos con la naturaleza del cambio mismo pues si violenta su sistema de creencias
morales, consideran que la decisin es tcnicamente incorrecta, el cambio es demasiado
complejo para comprenderlo o creen que es incompatible con la misin, visin, valores y
cultura de la organizacin. Una segunda razn de la resistencia al cambio es el mtodo con
que se introdujo. Las personas pueden resentirse por estar mal informadas, porque llega
cuando menos lo esperaban, o los empleados rechazan una estrategia insensible y autoritaria
que no los hizo partcipes del proceso. El mtodo de introduccin del cambio tambin gira en
torno a la percepcin de un momento inadecuado, o incluso a una mala seleccin de las
palabras con que se present.
Una tercera razn de la resistencia se centra en factores personales. Algunos empleados
pueden tener un alto grado de inercia y tan slo mostrarse renuentes a intercambiar la
comodidad de la certidumbre y la familiaridad por la incertidumbre. Las personas se resisten al
cambio por el temor a lo desconocido o el miedo al fracaso, las amenazas para la seguridad
del empleo, la falta de confianza en la administracin, poca tolerancia al cambio, un alto grado
de inters propio, o la falta percibida de un problema demostrado. Por ltimo, es ms probable
que las personas se resistan al cambio a causa de la desigualdad experimentada cuando
perciben que sufren las consecuencias del cambio pero otros parecen beneficiarse. Su
resistencia ser incluso ms intensa si se presentan las tres razones: las personas no estn
de acuerdo con la naturaleza del cambio, les disgusta el mtodo que se utiliz y tienen una o
ms razones personales para oponer resistencia.
10.5.

Tipos de resistencia

10.5.1.

Resistencia lgica Se basa en el desacuerdo con los hechos, el razonamiento, la

lgica y la ciencia. Esta resistencia surge del tiempo y el esfuerzo requeridos realmente
para adaptarse al cambio, inclusive las nuevas obligaciones laborales que deben
aprenderse. stos son costos verdaderos que asumen los empleados. Aunque un cambio
sea favorable en el largo plazo para los empleados, los costos de corto plazo deben
pagarse primero, y los iniciadores del cambio deben esperar cierta resistencia lgica.
10.5.2.

Resistencia psicolgica Suele basarse en las emociones, sentimientos y

actitudes. La resistencia psicolgica es internamente lgica desde la perspectiva de las

actitudes y los sentimientos de los empleados hacia el cambio. Pueden tener temor a lo
desconocido, desconfiar del liderazgo administrativo o sentir que su seguridad y
autoestima estn amenazadas. Aunque la administracin crea que estos sentimientos no
se justifican, son muy reales para los empleados, y los administradores deben
reconocerlos, aceptarlos y manejarlos.
10.5.3.

Resistencia sociolgica La resistencia sociolgica es tambin lgica cuando se la

considera como el producto de un reto para intereses grupales, normas y valores. En razn
de que los valores sociales son fuerzas poderosas en el ambiente, deben considerarse con
cautela. Estos valores son las coaliciones polticas, los valores de sindicatos laborales e
incluso valores comunitarios diferentes. En el nivel de un grupo pequeo, los cambios
pueden alterar las amistades de trabajo y las relaciones de estatus. Los empleados se
preguntan: es congruente el cambio con los valores del grupo? Mantiene el trabajo en
equipo? Como los empleados se cuestionan este tipo de cosas, los administradores
deben tratar que estas condiciones sean tan favorables como sea posible si desean
manejar con xito la resistencia sociolgica.
10.6.

Implicaciones de la resistencia Obviamente, los tres tipos de resistencia se deben

anticipar y tratar con eficacia para que los empleados acepten el cambio de modo cooperador.
Si los administradores trabajan slo con la dimensin lgica y tcnica del cambio, no cumplen
sus responsabilidades humanas. La resistencia psicolgica y la sociolgica no son ilgicas o
irracionales; en cambio, son lgicas de acuerdo con distintas series de valores. Reconocer el
efecto de los factores psicolgicos y sociales es indispensable para el xito del cambio.
10.7. Posibles beneficios de la resistencia
La resistencia no es mala por completo, ni necesariamente suscita la ira o la impaciencia de
los administradores. Puede reportar una amplia variedad de beneficios, como los siguientes:
a. La resistencia estimula a la administracin a redefinir sus propuestas de cambio, con lo
que se asegura de que sean apropiadas. As, los empleados operan como parte de un
sistema de controles y equilibrios que garantiza que la administracin planee y ejecute el

cambio de manera adecuada. Si una resistencia razonable de los empleados hace que la
administracin proponga cambios con ms cuidado, los empleados habrn disuadido a la
administracin de tomar decisiones negligentes. En este caso, la resistencia es invaluable.
b. La resistencia tambin es til para identificar reas problemticas especficas donde es
probable que un cambio ocasione dificultades, de manera que la administracin pueda
tomar medidas correctivas antes de que se presenten problemas graves. En vista de que
los flujos de comunicacin ascendente suelen ser limitados, la realimentacin de quienes
se resisten al cambio puede abrir debates animados en los que ambas partes aprendan
ms.
c.

Al mismo tiempo, la administracin puede sentirse obligada a realizar un mejor trabajo de

comunicacin del cambio, enfoque que a la larga permitir una mejor aceptacin. Es
posible que los ejecutivos hayan analizado hasta el cansancio los cambios que se imponen
de arriba.

10.8. Posiciones para manejar el cambio organizacional

10.8.1.
Desarrollo organizacional
El desarrollo organizacional (DO) es la aplicacin sistemtica del conocimiento de las
ciencias de la conducta en diversos niveles (grupo, intergrupal y la organizacin en su
conjunto) para realizar el cambio planeado. Sus objetivos incluyen mayor calidad de la vida
laboral, productividad, adaptabilidad y eficacia. Pretende aprovechar el conocimiento del
comportamiento para cambiar creencias, actitudes, valores, estrategias, estructuras y
prcticas de manera que la organizacin se adapte mejor a las acciones competitivas, a los
adelantos tecnolgicos y al ritmo rpido de otros cambios en el ambiente.
El DO ayuda a los administradores a reconocer que las organizaciones son sistemas con
relaciones interpersonales dinmicas que los mantienen unidos. El siguiente paso
razonable es modificar grupos, unidades y organizaciones enteras para apoyar, no
necesariamente reemplazar, las iniciativas de cambio. En conclusin, el objetivo general
del DO es cambiar todas las partes de la organizacin para hacerla ms humanamente
sensible, eficaz y capaz de llevar a cabo el aprendizaje organizacional y la autor
renovacin. El DO se basa en una orientacin de sistemas, modelos causales y una serie
de supuestos clave que lo guan.
10.8.2.
Caractersticas del desarrollo organizacional
Varias caractersticas estn implcitas en la definicin de DO, como su orientacin de
sistemas; muchas son congruentes con los temas principales del comportamiento
organizacional que se present anteriormente en este libro. Estas caractersticas se
analizan en los prrafos siguientes.

Aunque algunas difieren considerablemente de las iniciativas de cambio tradicionales, el

DO ya afecta la manera de disear y presentar los programas de cambio organizacional.

10.8.3.

Valores humanistas
Los programas de DO suelen basarse en valores humanistas, que son convicciones
positivas sobre el potencial y deseo de crecimiento de los empleados. Para ser eficaz y
autorrenovable, una organizacin necesita empleados que deseen ampliar sus habilidades
y aumentar sus contribuciones. El mejor ambiente para ese crecimiento es uno que
destaque la colaboracin, la comunicacin abierta, la confianza interpersonal, el poder
compartido y el enfrentamiento constructivo. Todos estos factores proporcionan una base
de valores a las iniciativas de DO y ayudan a garantizar que la nueva organizacin sea
sensible a las necesidades humanas.

10.8.4.

Uso de un agente de cambio

Por lo general, los programas de DO recurren a uno o ms agentes de cambio, cuya
funcin consiste en estimular, facilitar y coordinar el cambio. El agente de cambio acta
usualmente como catalizador, es decir, activa el cambio dentro del sistema pero Solucin
de problemas El DO hace hincapi en el proceso de solucin de problemas. Capacita a los
participantes para identificar y resolver problemas importantes para ellos, es decir, los
problemas reales que los participantes enfrentan en el trabajo en ese momento; por tanto,
los problemas son estimulantes, y su solucin, desafiante. El enfoque comn para mejorar
las habilidades de solucin de problemas es hacer que los empleados identifiquen
problemas de sistemas, recolecten datos sobre ellos, emprendan medidas correctivas,

evalen el avance y realicen ajustes constantes.2

10.8.5.
El proceso de desarrollo organizacional
El DO es un proceso complejo. El diseo y aplicacin pueden requerir un ao o ms, y el
proceso puede continuar indefinidamente. El DO pretende cambiar a la organizacin de
donde est ahora (lo que requiere diagnstico) a donde debe estar (por intervenciones de
accin). Incluso entonces el proceso contina, pues es conveniente evaluar los resultados
y mantener la motivacin.
Como los pasos del DO forman parte de un proceso integral, todos deben aplicarse si una
empresa desea obtener todos los beneficios de esta disciplina. Una empresa que aplica
slo dos o tres pasos, como el diagnstico y la construccin de equipos, se decepcionar
con los resultados; sin embargo, el proceso en conjunto produce resultados muy
favorables.
10.8.6. Beneficios y limitaciones del DO

Comportamiento Humano En El Trabajo. John W. Newstrom, Decimotercera edicin, McGRAW-HILL. Mxico, Pginas de la 360 a la

373. Pg. 573.

El desarrollo organizacional es un proceso til. Su principal ventaja es que trata de

administrar los cambios en toda una organizacin o una unidad importante de ella. De este
modo logra un mejoramiento ms difundido. Otros beneficios son mayores niveles de
motivacin, productividad, calidad del trabajo, satisfaccin laboral, trabajo en equipo y
solucin de conflictos. Tambin se reducen factores negativos, como inasistencias y
rotacin.3

TEMA 11 ESTRS LABORAL

11.1.Qu es el estrs
El estrs es el trmino general que se aplica a las presiones que las personas sienten en la vida.
Su presencia en el trabajo es casi inevitable en muchos puestos. Sin embargo, las diferencias
individuales son responsables de la amplia gama de reacciones ante el estrs; una tarea que una
persona considere moderadamente difcil produce altos niveles de ansiedad en otra. Cuando
aumenta la presin surge una tensin negativa en las emociones, procesos de pensamiento,
conducta y condicin fsica de una persona. Cuando la tensin alcanza niveles elevados, los
empleados desarrollan diversos sntomas de estrs que perjudican su desempeo laboral y salud,
e incluso amenazan su habilidad para manejar el ambiente. Las personas estresadas se vuelven
nerviosas y crnicamente preocupadas, se irritan fcilmente y son incapaces de relajarse, poco
cooperadoras o consumen alcohol y otras drogas en forma excesiva. Aunque estas condiciones
tambin ocurren por otras causas, son sntomas comunes del estrs subyacente.
El estrs tambin ocasiona enfermedades fsicas, porque el sistema inmunolgico trata de manejar
la tensin. Algunas enfermedades fsicas son de corta duracin, como un malestar estomacal.
Otras son prolongadas, como una lcera gstrica. El estrs que se mantiene durante un tiempo
prolongado tambin favorece la aparicin de enfermedades degenerativas del corazn, riones,
vasos sanguneos y otras partes del cuerpo. Puede ocasionar angina de pecho y dolores de
cabeza. Por tanto, es importante que el estrs, tanto dentro como fuera del trabajo, se mantenga
en un nivel lo bastante bajo para que la mayora de las personas lo tolere sin desarrollar
padecimientos emocionales ni fsicos.
11.2. Consecuencias del estrs
El estrs puede ser temporal o prolongado, leve o grave. Los efectos en un empleado dependen
sobre todo de la duracin de las causas, su gravedad y de la capacidad de recuperacin del

Comportamiento Humano En El Trabajo. John W. Newstrom, Decimotercera edicin, McGRAW-HILL. Mxico, Pginas de la 375 a

la 376. Pg. 573.

afectado. Si el estrs es temporal y leve, la mayora de las personas pueden manejarlo o por lo
menos recuperarse con rapidez de sus efectos.
a. Desgaste, una situacin en la que los empleados se agotan emocionalmente, adoptan una
actitud cnica hacia el trabajo y se sienten incapaces de lograr sus metas profesionales.
Algunos puestos, como los de profesiones de apoyo (psiclogos, profesionales de atencin
mdica y trabajadores sociales) y los que estn sometidos a un estrs intenso
(controladores de trfico areo, soldados en combate, representantes de atencin al
cliente, reporteros, camareros y agentes de bolsa) tienen ms probabilidad que otros de
ocasionar desgaste. Como resultado del desgaste y sus sntomas, los efectos negativos
pueden incluir menor inters en el trabajo, distanciarse de los clientes o de la propia
profesin (sentirse atrapado), deterioro en la produccin laboral, estallidos de ira sin
provocacin, fatiga crnica y diversos problemas fsicos y mentales.
b. Trauma Otra consecuencia grave del estrs, denominada trauma, ocurre despus de una
amenaza grave a la seguridad personal. El acontecimiento puede ser un desastre natural,
una crisis organizacional, el abuso grave de la empresa contra los trabajadores o la
prdida del empleo. Quienes trabajan en plataformas petroleras marinas y experimentan
un huracn devastador, los trabajadores extranjeros secuestrados por terroristas y
mantenidos como rehenes, y los miembros de un equipo de instalacin de antenas que ven
a un colega electrocutarse accidentalmente tienen posibilidades de experimentar trauma. A
continuacin analizamos tres tipos de trauma que alcanzaron notoriedad en aos
recientes: trauma en el sitio de trabajo, enfermedad del superviviente de despidos y el
trastorno de estrs postraumtico por violencia en el sitio de trabajo.
Trauma en el sitio de trabajo, que es la desintegracin de los autoconceptos y creencias de
los empleados en sus capacidades. Surge por el acoso en el trabajo, un despido
injustificado, discriminacin o cuando un empleado percibe que es incapaz de satisfacer
las expectativas de desempeo cambiantes.
Enfermedad del superviviente de despidos (tambin conocida como trastorno del
sobreviviente posterior a los despidos), cuyos sntomas son sentimientos de incertidumbre,
inseguridad, ira, culpa y desconfianza.10 Se sienten felices y aliviados de tener trabajo y, al
mismo tiempo, culpables de que despidieran a sus compaeros, en ocasiones sin razn
aparente, e incluso envidiosos.
Violencia en el sitio de trabajo. En ocasiones, un empleado problemtico agrede
fsicamente y causa daos graves a compaeros de trabajo, administradores o a la
propiedad de la empresa. Entre estas acciones violentas, basadas en la ira, estn los
pleitos sin motivo, destruccin de la propiedad, uso de armas para amenazar, lesionar o
incluso asesinar a otros.

 Trastorno de estrs postraumtico. A menudo, el efecto de incidentes violentos, repentinos

y dramticos produce sntomas inmediatos relacionados con el estrs. Es de destacar que
los efectos de estas crisis traumticas pueden durar aos y requerir tratamiento
prolongado. Algo an ms importante que la deteccin del estrs, el desgaste y el trauma
es su prevencin.
11.3. Fuentes potenciales del estrs
11.3.1. Causas del estrs relacionadas con el puesto
Casi cualquier condicin laboral produce estrs, pero la reaccin de cada empleado es variable.
a. El conflicto y la ambigedad de roles tambin se relacionan con el estrs. En situaciones
de este tipo, las personas tienen diferentes expectativas sobre las actividades de un
empleado en un puesto, de manera que no sabe qu hacer ni es capaz de cumplir con
todas las expectativas.
Adems, como el puesto no est bien definido, no tiene un modelo oficial del cual depender.
Una causa adicional de estrs radica en las diferencias entre los valores y las prcticas ticas de la
empresa, reflejados con frecuencia en la cultura de la organizacin y la tica y los valores de los
empleados. Las grandes diferencias producen una tensin mental significativa cuando se debe
realizar un esfuerzo para equilibrar las necesidades de ambos grupos de valores. Algunos puestos
producen ms estrs que otros. Los que implican un trabajo en turnos rotatorios, tareas realizadas
a la velocidad de mquinas, un trabajo rutinario y repetitivo o ambientes peligrosos se relacionan
con mayor estrs.
b. Frustracin: impide que alguien logre una meta deseada. Imagine que usted debe
terminar un informe para la hora de salida normal, pero una interferencia tras otra requiere
su atencin y su tiempo. A mitad de la tarde, al darse cuenta de que no lograr su meta del
da, es probable que se sienta frustrado. Puede volverse irritable, desarrollar una
sensacin desagradable en su estmago o tener alguna otra reaccin. Estas reacciones
hacia la frustracin se conocen como mecanismos de defensa porque tratan de defenderlo
de los efectos psicolgicos de la meta bloqueada.
11.3.2. Tipos de reacciones Una de las reacciones ms comunes ante la frustracin es la
agresin. Siempre que las personas reaccionan de manera agresiva, es probable que reflejen
frustraciones que las molestan. Como reacciones adicionales se encuentran apata, retiro,
regresin, fijacin, trastornos fsicos y metas sustitutas. Frustracin y prctica administrativa
Cuanto mayor sea la motivacin o el impulso de una persona hacia una meta bloqueada, mayor
ser la frustracin, siempre que todo lo dems permanezca sin cambios. Si falta la motivacin,
entonces se desarrollar poca frustracin. Una consecuencia es que cuando la administracin

intenta motivar con fuerza a los empleados, tambin debe prepararse para eliminar las barreras y
allanar el camino para que los empleados logren sus metas. El rol administrativo requerido es de
apoyo.
11.4. Estrs y desempeo laboral
De acuerdo con su nivel, el estrs es til o perjudicial para el desempeo laboral. Cuando no hay
estrs, los retos laborales estn ausentes y el desempeo tiende a ser bajo. A medida que
aumenta el estrs el desempeo es mayor porque ayuda a una persona a buscar recursos para
satisfacer las necesidades laborales.
11.4.1. Vulnerabilidad al estrs
a. Umbral de estrs Dos factores principales ayudan a determinar cmo afectar el estrs de
modo diferente el desempeo de los empleados en puestos similares. La vulnerabilidad de
los trabajadores al estrs depende de tensores tanto internos (organizacionales) como
externos (no laborales). Un factor interno es el umbral de estrs de un empleado, es decir,
el nivel de tensores (frecuencia y magnitud) que la persona tolera antes de que ocurran
sentimientos negativos de estrs y afecten desfavorablemente el desempeo. Algunas
personas tienen un umbral bajo y la tensin que provocan los cambios o trastornos incluso
relativamente pequeos en sus rutinas laborales ocasiona una disminucin de su
desempeo.
b. Control percibido El segundo factor interno que influye en la tensin de los empleados es
la cantidad de control percibido que tienen sobre su trabajo y condiciones laborales. Los
empleados muy independientes, autnomos y libres para tomar decisiones parecen
manejar mejor las presiones de trabajo. Como dos empleados pueden tener el mismo nivel
de control y flexibilidad real, es evidente que lo que cuenta es la percepcin relativa de su
libertad. Los administradores pueden responder a esta necesidad de control con diversas
medidas que ya se analizaron en este libro, como permitir horarios de trabajo flexibles,
enriquecer los puestos, incluir a individuos en equipos auto administrado o facultar a los
empleados mediante estilos de liderazgo participativo.
11.5. Estrategias para el manejo del estrs
11.5.1. Enfoques del manejo del estrs
Tanto las organizaciones como los individuos estn muy interesados en el estrs y sus efectos.
Para controlar la tensin, tienen tres opciones generales: prevenirla o controlarla, escapar o
adaptarse a ella (manejar sus sntomas). Las organizaciones intentan mejorar las habilidades de
comunicacin de la administracin, facultar a los empleados con participacin, redisear los
puestos para que sean ms satisfactorios o aplicar programas de desarrollo organizacional.

a. Apoyo social Algunas personas experimentan estrs porque estn desconectadas del
mundo que las rodea; carecen de relaciones interpersonales clidas. Los individuos con
una ambicin imperiosa y una fuerte necesidad de independencia no tienen capacidad
para desarrollar relaciones estrechas con amigos y colegas. Para ser exitosos, sacrifican
con frecuencia la satisfaccin de sus necesidades sociales. Su falta de relaciones sociales
les genera ira, ansiedad y soledad, todo lo cual les produce estrs.
b. Relajacin Algunos empleados recurren a diversos medios de relajacin mental para
sobrellevar el estrs. Diseada conforme a la prctica de la meditacin, la respuesta de
relajacin implica un pensamiento interno tranquilo y concentrado para que el cuerpo
descanse fsica y emocionalmente. Ayuda a las personas a apartarse de un mundo lleno
de presiones y reduce sus sntomas de estrs. Los elementos ideales de esta actividad de

relajacin son:
Una posicin cmoda en un lugar relativamente silencioso
Cerrar los ojos y respirar de forma profunda y relajada
Repetir una palabra apacible o concentrarse en una imagen mental agradable
Evitar pensamientos perturbadores y situaciones negativas
Poner msica de fondo suave

c. Permisos sabticos En tanto que la relajacin puede ayudar a enfrentar el estrs, en

ocasiones es ms prudente alejarse al menos temporalmente de ella. Algunas empresas,
que reconocen esta necesidad de que los empleados se evadan, crearon programas con
permisos sabticos para fomentar el alivio de la tensin y la educacin personal. Algunos
permisos sabticos proporcionan licencias sin goce de sueldo, otros otorgan licencias con
sueldo parcial y algunos pagan un salario completo cuando los empleados estn ausentes.
d. Bienestar personal Los programas internos de mantenimiento preventivo para el
bienestar personal, basados en la investigacin de medicina de la conducta, son cada
vez ms populares. Los centros de bienestar corporativo incluyen centros de deteccin de
enfermedades, educacin para la salud y acondicionamiento fsico. 4

Tema: 12 Cultura y Entorno en las Organizaciones

12.1. Cultura de la organizacin Es un sistema de significados e ideas que comparten los
integrantes de una organizacin y que determina en buena medida cmo se comportan entre ellos
y con la gente de afuera. Representa una percepcin comn de los miembros que influye en su
4

Comportamiento Humano En El Trabajo. John W. Newstrom, Decimotercera edicin, McGRAW-HILL. Mxico, Pginas de la 385 a la

398. PAG. 573.

conducta. En toda organizacin hay valores, smbolos, ritos, mitos y usos que han evolucionado
con el tiempo. Estos valores y experiencias determinan en gran parte lo que perciben los
empleados y cmo reaccionan a su mundo.6 Cuando enfrentan problemas o dificultades, la cultura
de la organizacin (el modo como hacemos las cosas) influye en lo que pueden hacer y en su
manera de conceptuar, definir, analizar y resolver los problemas.
Nuestra definicin de cultura implica tres cosas. En primer lugar, que la cultura es una percepcin.
Los individuos perciben la cultura en lo que ven, oyen o experimentan en la organizacin. Segundo,
aunque los individuos tengan antecedentes diferentes o trabajen en diversos niveles de la
empresa, describen la cultura de la organizacin con trminos semejantes. Tal es el aspecto
compartido de la cultura. Por ltimo, cultura de la organizacin es una expresin descriptiva. Se
refiere a la manera en que los integrantes perciben la organizacin, no lo que les gusta. Describe,
no evala.

12.2. El origen de la cultura

Las costumbres, tradiciones y manera general de hacer las cosas de una organizacin se deben
principalmente a lo que se ha hecho antes y al grado de xito que han tenido esos esfuerzos. El
origen de la cultura de una organizacin manifiesta la visin o la misin de sus fundadores. Su
intencin puede ser enrgica o puede tratar a los empleados como familiares. Los fundadores
establecen la primera cultura proyectando una imagen de lo que debe ser la organizacin.
No estn restringidos por usos o esquemas de antao, y el tamao reducido de las organizaciones
nuevas les ayuda a inculcar su visin a todos los miembros.

12.3. Cmo aprenden la cultura los empleados

La cultura se trasmite a los empleados de varias maneras. Las ms importantes son las ancdotas,
los ritos, los smbolos materiales y el lenguaje.
12.3.1. Ancdotas Las ancdotas de una organizacin son narraciones sobre hechos o personas
Significativas, casos de los fundadores, reglas que se rompen, reacciones a errores del pasado,
etc. Por ejemplo, los gerentes de Nike piensan que las ancdotas que se cuentan sobre la historia
de la compaa modelan el futuro. Cuando es posible, los contadores de historias de la
corporacin (los directores) explican la herencia de la compaa y cuentan ancdotas que celebran
los logros de la gente. Cuando cuentan la historia de cmo uno de los fundadores, Bill Bowerman,
entr en su taller y vaci caucho en la waflera de su esposa para hacer un mejor zapato de
carreras festejan y promueven el espritu de innovacin de Nike.

12.3.2. Ritos Los ritos corporativos son secuencias repetidas de actividades que expresan y
refuerzan los valores de la organizacin, las metas que son ms importantes y qu personas son
importantes. Uno de los ritos corporativos ms conocidos es la ceremonia anual de premiacin de
los vendedores de Mary Kay Cosmticos. La ceremonia parece una cruza entre circo y concurso
seorita universo. Tiene lugar en un gran auditorio, sobre un escenario dispuesto frente a un
pblico copioso y animado. Todos los participantes llevan atuendos glamorosos. Se premia a los
vendedores que cumplieron con sus metas de ventas con un cmulo de regalos resplandecientes,
como alfileres de oro y diamante, pieles y Cadillas de color rosa. El espectculo es motivador
porque se reconoce pblicamente el desempeo sobresaliente en las ventas. Adems, el aspecto
ritual refuerza la determinacin y el optimismo de la extinta fundadora Mary Kay, con los que pudo
superar sus problemas personales, iniciar su propia compaa y alcanzar el xito material.
12.3.3. Smbolos materiales Cuando usted entra en varios negocios, tiene una impresin del
lugar: formal, casual, divertido, serio, etc.? Estas impresiones demuestran el poder de los smbolos
materiales para crear la personalidad de una organizacin. La disposicin de las instalaciones, el
atuendo de los empleados, los autos que se dan a los ejecutivos y el avin de la corporacin son
ejemplos de smbolos materiales. Otros son el tamao de las oficinas, la elegancia del mobiliario,
las gratificaciones de los ejecutivos (bienes adicionales que se entregan a los directores, como
membresas en clubes deportivos, uso de las instalaciones de descanso de la compaa, etc.
12.3.4. Lenguaje Muchas organizaciones y unidades usan el lenguaje como modo de identificar a
los miembros de una cultura. Al aprender este lenguaje, los miembros dan fe de que aceptan la
cultura y de que estn dispuestos a conservarla. Por ejemplo, los empleados de Microsoft tienen su
vocabulario exclusivo: judo de trabajo (arte de desviar un trabajo hacia otro compaero sin dar la
impresin de que uno lo evita.

12.4. Cmo afecta la cultura a los gerentes

La cultura de una organizacin es especialmente importante para los gerentes, porque define lo
que pueden hacer y lo que no. Las limitaciones rara vez son explcitas. No se ponen por escrito e
incluso es improbable que se enuncien de palabra. Pero estn ah y todos los gerentes aprenden
rpidamente qu hacer y qu no hacer en su organizacin. Por ejemplo, los siguientes valores no
estn escritos en ninguna parte, pero todos proceden de una organizacin real.

D la apariencia de estar ocupado, aunque no lo est.

Si corre un riesgo y fracasa, le va a costar caro.
Antes de tomar una decisin, dgala a su jefe para que no se sorprenda.
Hacemos nuestro producto tan bueno como nos obliga la competencia.
Lo que nos hizo triunfar antes nos har triunfar despus.
Si quieres llegar a la cima aqu, tienes que participar en equipos.

Si la cultura de una organizacin respalda nocin de que las utilidades aumentan si se reducen los
costos y que lo mejor para la compaa es conseguir incrementos lentos pero constantes en las
ganancias trimestrales, es poco probable que los gerentes impulsen programas innovadores, de
riesgo, de largo plazo o expansivos. En las organizaciones que valoran y alientan la diversidad del
personal, su cultura, y con ello las decisiones y los actos de los gerentes, apoyarn la pluralidad .
En una organizacin cuya cultura comunica desconfianza bsica en los empleados, es ms
probable que los gerentes adopten un estilo de liderazgo autoritario que uno democrtico. Por
qu? Porque la cultura dicta cul es la conducta apropiada de los gerentes. Por ejemplo, en la
agencia londinense de publicidad St. Luke, una cultura definida por el valor concedido a la libertad
de expresin, la ausencia de coercin y miedos, y la determinacin de hacer divertido el trabajo
influye en la manera en que laboran los empleados y la manera en que los gerentes planean,
organizan, dirigen y controlan. La cultura de la organizacin se refuerza incluso en el ambiente de
las oficinas que es abierto, verstil y creativo. La cultura de una organizacin, particularmente si es
fuerte, limita las opciones de toma de decisin del gerente en todas las funciones administrativas.

12.5. Temas actuales de la cultura de la organizacin Que enfrentan los

gerentes
Cmo se han ganado estas organizaciones tal reputacin? Su cultura ha cumplido una funcin
crucial. Veamos cuatro temas actuales de la cultura que deben considerar los gerentes: crear una
cultura tica, crear una cultura de innovacin, crear una cultura sensible a los clientes y promover
la espiritualidad en el centro de trabajo.
12.5.1. Creacin de una cultura tica
El contenido y la fuerza de la cultura de una organizacin influyen en su ambiente tico y en el
comportamiento de sus integrantes. Una cultura organizacional fuerte ejercer en los empleados
mayor peso que una dbil. Si la cultura es fuerte y defiende unas normas ticas elevadas, debe
tener un influjo muy poderoso y positivo en la conducta de los empleados.
Por ejemplo, Alfred P. West, fundador y director ejecutivo de la empresa de servicios financieros
SEI Investments Company dedica mucho tiempo a repetir a sus empleados su visin de la
compaa: una cultura abierta de integridad, posesin y responsabilidad. Le decimos a nuestros
empleados mucho de lo que pasa aqu. Insistimos en la comunicacin de la visin y la estrategia y
reforzamos continuamente la cultura. Una cultura que tiene ms probabilidades de formar normas
ticas elevadas es aquella que tolera los riesgos, su agresividad es poca o moderada y se enfoca

en los medios tanto como en los resultados. Los gerentes de esta cultura estn autorizados a
correr riesgos e innovar, se les invita a no entregarse a una competencia desenfrenada y prestan
atencin a cmo se consiguen las metas, adems de cules son stas.
12.5.2. Creacin de una cultura de innovacin
Es probable que no le suene el nombre IDEO, pero quizs ha utilizado sus productos. IDEO es una
empresa de diseo de productos. Toma las ideas que le llevan las corporaciones y las convierte en
realidad. Entre sus creaciones se encuentran el primer ratn comercial (para la computadora
Apple), el primer tubo rgido de pasta de dientes (para Procter & Gamble) o el organizador personal
manual (para Palm). Es crucial que la cultura de IDEO apoye la creatividad y la innovacin. El
Cirque du Soleil de Montreal, creador del teatro circense, es otra organizacin innovadora. Sus
gerentes afirman que la cultura de la organizacin se basa en la participacin, la comunicacin, la
creatividad y la diversidad (que con- en las que las innovaciones continuas son cruciales para el
xito (diseo de productos y entretenimiento), el hecho es que las organizaciones que triunfan en
toda clase de industrias requieren una cultura que respalde la innovacin.

Qu aspecto tiene una cultura de innovacin? De acuerdo con el investigador sueco

Goran Ekvall, se debe caracterizar por lo siguiente:
Retos y participacin. Cunto participan los empleados, se motivan y se dedican a las
metas a largo plazo y el xito de la organizacin.
Libertad. Grado en que los empleados definen independientemente su trabajo, ejercen su
buen juicio y toman la iniciativa en las actividades cotidianas.
Confianza y franqueza. Grado en que los empleados se apoyan y respetan unos a otros.
Tiempo para las ideas. Tiempo con que cuentan los individuos para reflexionar en las ideas
nuevas antes de actuar.
Sentido del humor. Cunta espontaneidad, diversin y ligereza hay en el centro de trabajo.
Solucin de conflictos. Grado en que los individuos toman decisiones y resuelven los
problemas para el bien de la organizacin y no de acuerdo a sus intereses personales.
Polmicas. Cunto se acepta que los empleados expresen sus opiniones y propongan sus
ideas para que se revisen y se tomen en cuenta.
Riesgos. Cunto toleran los gerentes la incertidumbre y la ambigedad y cunto se premia
a los empleados por correr riesgos.
12.5.3. Creacin de una cultura sensible a los clientes
Cmo es una cultura sensible a los clientes? De las investigaciones se desprende que siempre
estn presentes seis caractersticas. La primera son los propios empleados. Las buenas
organizaciones de servicio contratan empleados sociables y cordiales. En segundo lugar hay pocas

reglas, procedimientos y normas rgidas. Los empleados de servicio deben tener la libertad para
satisfacer los difciles requisitos del servicio a clientes. La tercera caracterstica es el uso de
empowerment. Los empleados con empowerment tienen que decidir a discrecin qu se necesita
para satisfacer a los clientes. La cuarta es saber escuchar. En las culturas sensibles a los clientes,
los empleados tienen la capacidad de escuchar y comprender los mensajes que envan los
clientes. La quinta es la claridad de funciones. Los empleados de servicios son enlaces entre la
organizacin y sus clientes, y esto puede generar ambigedades y conflictos, lo que reduce la
satisfaccin laboral e incluso entorpece el rendimiento del servicio. Las culturas sensibles a los
clientes aminoran la incertidumbre de los empleados en cuanto a sus funciones y sobre la mejor
manera de desempear sus puestos.5

Administracin. Robbins, Stephen P. y Coulter, Mary, Octava edicin, Pearson Educacin, Mxico, 2005 Pgina 52 a la 61, Pg. 640