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Module 406

Gestion des Ressources Humaines


Les dysfonctionnements sociaux et le climat social

1 - Les conditions de vie au travail


2 - L'ergonomie
3 - Les dysfonctionnements sociaux et leur mesure
4 - Le climat social de l'entreprise
5 - Les nouvelles tendances de la GRH

Bibliographie

Nadia Ghaddad et Sourour Aouadi (ISET Charguia)

ghnadia2002@yahoo.fr
sourour_isg@yahoo.fr

GUIDE D'ETUDE :

______________________________________________________________________
- Introduction
- Objectifs du cours
- Contenu du cours
- Matriel didactique
- Mode d'encadrement
- Evaluation
______________________________________________________________________

Introduction :
Ce Guide d'tude a pour objectif de me prparer suivre le dernier module de
gestion de ressources humaines. Il dfinit en quelque sorte un mode d'emploi, non
seulement pour le matriel didactique du cours, mais aussi pour le cheminement que je
dois adopter et les diffrentes exigences auxquelles je dois rpondre.

Objectifs du cours :
Au terme de ce module, je serai initi aux conditions de vie en entreprise, aux
indicateurs de dysfonctionnement et limportance et mesure du climat social.
Je serai en mesure de :

Identifier les principales composantes des conditions de vie et du climat social de


lentreprise.

Diagnostiquer et rsoudre des problmes simples de GRH.

Identifier les informations ncessaires en vue de rsoudre certains problmes


particuliers et les mthodes adquates pour les recueillir.

Contenu du cours :
Le dernier module de GRH sorganise en quatre chapitres :

Chapitre 1 : Les conditions de vie au travail.

Chapitre 2 : Lergonomie.

Chapitre 3 : Les dysfonctionnements sociaux et leur mesure

Chapitre 4 : Le climat social de lentreprise.

Chapitre 5 : Les nouvelles tendances de la GRH

Le premier chapitre me permettra dtre sensible

limportance des relations

humaines dans le milieu professionnel, de saisir le rle jou par les conditions de travail
dans ces relations et de savoir comment les amliorer.

* Le second chapitre, est en fait une continuit


concepts de

du premier, il permet de comprendre les

lergonomie et son champ dapplication, son importance en milieu

professionnel pour pouvoir ladapter aux hommes.

Le troisime chapitre sera une occasion qui me permettra de

reconnatre

les

dysfonctionnements sociaux, leurs sources et leurs consquences sur le climat


social et les prises de dcisions.

* Le

chapitre quatre mexplique la notion de climat social, de bilan social, de tableau de

bord et daudit social pour faciliter la gestion de la ressource humaine.

* Le chapitre cinq se veut une lecture complmentaire au cours qui me permettra davoir
une ide sur les tendances actuelles de la gestion des ressources humaines et les
progrs effectus depuis la dernire dcennie.

Matriel didactique :
Le matriel obligatoire disponible sur la plateforme (et sur CD Rom) comprend :
- Ce guide d'tude.
- Le texte d'un entretien entre un tudiant et l'enseignant concepteur.
- Des activits interactives (tests de connaissances).
- Des activits tut ores (exercices, applications, mini cas, textes,...).
- Des tests d'valuation.
-Les situations intgrales.
Les Echos,).

Les Conditions de vie au travail

Objectifs du chapitre :
A lissu de ce chapitre ltudiant doit tre capable de :
1. Comprendre limportance des relations humaines dans le milieu professionnel.
2. Saisir le rle jou par les conditions de travail dans ces relations.

3. Savoir comment peut on amliorer les conditions de travail.

Support de cours prpar par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Souour (version 2004)

I / L'volution du concept : des conditions de travail aux conditions de


vie au travail
D'une manire simplifie, dans l'volution du concept des conditions de travail, trois
grandes tapes peuvent tre distingues :

1re tape : L'hygine et la scurit

Les conditions de travail signifient hygine et scurit des personnes au travail. C'est au
cours de cette tape quest apparue une nouvelle discipline l'ergonomie.

2me tape : La remise en cause du taylorisme

Il s'agit surtout de l'organisation du travail lui-mme avec en particulier la lutte contre le travail
la chane symbole du taylorisme. Dans ce contexte, la notion de condition de travail vise
surtout le cadre technique du poste de travail.

3me tape : La prise en considration des conditions de la vie au travail.

Il ne s'agit plus d'hygine et de scurit ni d'organisation de travail mais de plus en plus de


l'environnement du travail interne qu'externe.
Les conditions de travail intgrent alors toutes les dimensions techniques_ psychologiques et
sociologiques du travail.
II / L'analyse des conditions de vie au travail
Pour analyser les conditions de vie au travail, il faut s'appuyer sur un diagnostic qui peut tre
fait selon deux approches.

1- L'approche ergonomique
Lergonomie est une tude multidisciplinaire (elle rassemble des connaissances aussi bien en
science physique, biologique qu'en science humaine) du travail humain pour remdier
l'inadaptation industrielle. L'ergonomie cherche protger l'homme au travail contre la fatigue,
les accidents, elle amnage les ambiances thermiques et sonores et contribue aussi crer
des structures de travail plus ouvertes et plus expressives (cf. chapitre plus loin)

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2- L'approche socio-conomique
Dvelopp par Henri Savall, il a cherch faire le lien entre l'conomique et le social.
Dans cette approche, l'analyse des conditions de vie au travail se traduit par l'analyse des
domaines suivants :
les conditions de travail c d le poste et son environnement (champ ergonomique)
L'organisation du travail
La communication, la coordination, la circulation de l'information et les capacits d'expression

La gestion du temps c d les modes d'organisation du temps et la capacit de


l'organiser

l,a formation intgre c d les possibilits de dveloppement des comptences dans le


cadre du travail

La mise en oeuvre stratgique c d la participation aux objectifs et aux rsultats de


l'entreprise.

Ces cinq domaines vont permettre de dterminer les niveaux de dysfonctionnement qui ont
t regroups en un certain nombre d'indicateurs : labsentisme, la rotation du personnel, les
accidents du travail, les conflits sociaux, le stress.

III / L'amlioration des conditions de vie au travail:


L'entreprise peut agir de plusieurs manires :

1- Les amliorations ergonomiques


Elles correspondent a toute action mene par l'entreprise sur le poste de travail et son
environnement. Elles visent
- La scurit : pour une protection meilleure des salaris contre les accidents, plusieurs actions
peuvent tre menes : formation a la scurit, protection contre les produits dangereux,

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precaution dans la mise en oeuvre du matriels.


- La lutte contre la nuisance (bruit, temprature, pollution). Les actions se traduisent par des
lments matriels (des quipements) ou immatriels (la formation).

2- L'amnagement du temps du travail


On peut agir sur :
- La dure de travail
- La flexibilit du temps de travail

La rpartition dans la journe

La rpartition dans la semaine la semaine comprime

Les heures supplmentaires

Les horaires supplmentaires

- La rduction de la dure de travail

Le temps partiel

La retraite anticipe

Les congs sans solde

Les congs de formation

3- La modification des tches


Elle renferme les actions suivantes :
- La rotation des tches : elle consiste inter changer les ouvriers de diffrentes postes, ce
qui permet de rduire la monotonie, augmenter la polyvalence et permet la promotion des
salaris.
- L'largissement des tches elle consiste additionner des oprations lmentaires
dbouchant sur un travail recompos. Les ouvriers ralisent ainsi un travail plus important
pouvant aller jusqu la ralisation d'ensembles complets.
- L'enrichissement des tches : elle consiste donner l'ouvrier plus de responsabilits en
lui confiant des tches plus importantes.

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Mise en situation

Pub 2000 est une agence de publicit nouvellement cre par un jeune promoteur Mr
Frid (journaliste de formation).
Mr Frid vient de recruter quatre jeunes collaborateurs pour travailler sur plusieurs
spcialits :

Mounir, responsable de la crativit,

Adel, responsable de lexcution des graphiques,

Jamel responsable du tirage et de limprimerie (qui se fait lextrieur),

Noura spcialiste en marketing.

Chacun de ces collaborateurs possde un bureau personnel quip avec tous les moyens de
confort (bureaux confortables, tableaux sur les murs, climatisation,).
Mr Frid a essay dquiper tous les bureaux avec le matriel de travail ncessaire qui
rpond aux normes technologiques modernes.
Un an aprs
Lundi matin, dans le hall de lagence a lieu une discussion entre Adel et Jamel.
Adel : il y a quelquun qui a pntr dans mon bureau, je ne trouve pas ma maquette de la
publicit (Bel di).
Jamel : Tu na qu bien fermer ton bureau. Tu sais bien que ce nest pas la premire fois

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que a arrive

!
!

Adel : Quelle ambiance de travail Je crois que cette agence ne va jamais marcher.
Jamel : Chut

Tu dois faire attention ce que tu dis, noublies pas quon est entours

despions

Adel ; En fait, quest ce que tu as fait du travail demand par le directeur ? .


Jamel : Je vais le bcler et le rendre le plutt possible. Comme a on ne laissera pas
loccasion Mr crativit de prendre de lavance sur nous.
Mardi matin : runion urgente dans le bureau de Mr Frid.
Noura : je crois que je nai rien faire ici, tous le travail passe par les autres
responsables.
Mr Frid : Il est temps de rpartir les tches entre vous

!.

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Jamel : Je crois que le problme ne rside pas dans la dfinition des tches, mais plutt
dans lambiance de travail.
Mounir : En ce qui me concerne, je nai aucun problme .
Mr Frid : Assez de disputes, il est temps que je prenne des mesures disciplinaires

Rejoignez vos bureaux .


Mr Frid se trouve depuis quelque temps dans lincapacit de grer les problmes de ses
collaborateurs surtout que le travail devient mdiocre.

Travail faire :
On vous demande :
1. Didentifier le problme de cette agence.
2. De trouver les causes probables de ces problmes
3. De proposer des ventuelles solutions.

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LERGONOMIE

Objectifs du Chapitre :
A lissu de ce chapitre ltudiant doit tre capable de :
1. Dfinir lergonomie et son champ dapplication.
2. Evaluer son importance en milieu professionnel

3. Adapter le milieu professionnel aux hommes qui y travaillent.

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Sourour( version 2004)

CONTEXTE GNRAL :
Lvolution du travail humain est essentiellement due au progrs technique qui modifie les
exigences et les techniques de travail. Si le travail manuel avec ses outils rudimentaires sous sa
forme artisanale navait pas connu pratiquement des changements au cours de ces sicles, les
modes de production industriels sont quant eux, troitement tributaires des Sciences et des
techniques et voluent avec elles. Cette volution est irrversible : plus dautomatisation, davantage
de mcanisation.
Dans lensemble, cette volution des techniques de travail a eu de nombreuses
consquences :
Le milieu du travail se transforme sans cesse et sloigne de plus en plus du milieu naturel :
Les nuisances due au bruit, aux vibrations provoqus par les machines, lclairage artificiel
qui se substitue de pus en plus lclairage naturel cause des horaires de travail (travail de
nuit) ou cause des ncessits techniques. La production de poussires, vapeur, gaz toxique
pose de plus en plus de problmes. Les machines sont de plus en plus complexes et
entranent des obligations nouvelles
Consquences pour le travailleur :
Dans tout a, il y a eu ngligence de lhomme. On avait ainsi bien souvent tent doublier que
malgr llargissement continuel des conqutes de la mcanisation et de lautonomisation dans le
domaine de travail, lHomme restait le principal acteur et le facteur dterminent du systme. Le
progrs technique donne ainsi plus dimportance la machine au dtriment de loprateur. Dautre
part, il a transform lactivit Humaine qui, initialement musculaire est devenue surtout mentale de

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telle sorte quaujourdhui le problme crucial nest plus celui de la pnibilit physique des Emplois
mais celui de la fatigue nerveuse et mentale quils entranent.
Donc le progrs technique privilge le projet (ou lintrt) de lentreprise sur celui de
loprateur avec comme but ultime de raliser le maximum de production tout en rduisant les cots
sans de soucier de ce que pourrait tre les consquences de ce progrs et des nouvelles conditions
de travail en particulier sur la sant physique et mentale des oprateurs.
Cette conviction qui affirme que ce nest pas lhomme de sadapter au travail mais cest au
travail de sadapter lhomme se rpond de plus en plus de nos jours. La science ou plutt la
synthse des sciences qui correspond cette tendance sappelle lErgonomie.

1- Dfinition de lErgonomie : Ergos = travail, nomos = rgulation


Lergonomie est une science et un ensemble de connaissances qui ont pour objet ltude de
lhomme son travail. Elle tend adapter le travail aux diverses exigences physiologiques et
psychologiques de ltre humain.

LErgonomie peut ainsi tre dfinie comme : Ladaptation du travail lhomme, par la mise
en uvre de connaissances scientifiques relatives lhomme et ncessaires pour concevoir les outils
les machines et dispositifs qui puissent tre utiliss avec le maximum de confort et de scurit .

Lergonomie est donc une tude multidisciplinaire du travail humain qui tente den
dcouvrir les lois pour en mieux formuler les rgles.
Lergonomie est un ensemble de connaissances et actions

Connaissance : cest une connaissance scientifique qui sefforce de dboucher


sur des modles explicatifs gnraux ;

Action : Laction vise mieux adapter le travail aux travailleurs.

2- Objet de lErgonomie :
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Sourour( version 2004)

Lergonomie consiste essentiellement adapter le travail lhomme en Appliquant la


conception de lquipement et lorganisation du travail un ensemble de donnes runi avec soin,
concernant les performances et les capacits de ltre humain.
Elle a pour objet de rduire au maximum les tensions et les contraintes aux quelles est
soumis le travailleur.
Exemple :

Penser aux reposes - pieds sous les bureaux ;

Chaises hautes pour les caissiers ;

Chaises rglables en fonction de la taille de la personne ;

viter les plans de travail trop lev

Remarque : il existe deux types dergonomie :

9 Lergonomie est dite de

conception

lorsquil sagit de repenser de nouveaux

procds de travail ou de concevoir de nouvelles machines.

9 Lergonomie

est dite de correction

sil sagit damnager une situation de

travail dj existante.

3- champ de lErgonomie :
LErgonomie dialogue peu peu avec lanthropologie avec la biologie, la psychologie des
travailleurs. Elle construit des complmentarits avec la sociologie, elle enrichit les problmatiques de
recherche sur lintelligence artificielle, elle participe au renouvellement des approches en scurit de
travail, elle rvle son efficacit dans la conception de nouvelles techniques et dans la conduite de
projets industriels. Elle largie son champs dapplication larchitecture, la conception de produits ;
des machines lamnagement des postes de travail

4- La dmarche de lintervention ergonomique


Lintervention Ergonomique possde un double objectif :

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La conception des situations de travail qui naltrent pas la sant des travailleurs et dans
lesquelles ces derniers puissent exercer des comptences sur un plan la fois individuel et
collectif en minimisant les risques et en augmentant la satisfaction et le bien tre des
travailleurs.
Latteinte des objectifs conomiques que lentreprise sest fixe.
Ces deux objectifs peuvent tre complmentaires sil y a interaction entre les deux
logiques ; lune centre sur le social et l autre centre sur la production. En effet, les syndicats des
salaris reconnaissent cette approche ergonomique des problmes de travail, comme moyen pour
dmontrer les mauvaises conditions de travail et leurs consquences sur la sant physique et
mentale des oprateurs, et se donnent des bases solides pour leurs actions revendicatrices. Plus
tardivement, les directions dEntreprises en dclent lintrt pur amliorer le fonctionnement de leur
structure de production.

a- Schma gnral de la dmarche dintervention ergonomique :


La dmarche ergonomique est une construction qui, partant de la demande slabore et
prend forme au cours du droulement de lintervention. Chaque intervention est de ce fait singulire.
Il existe toutefois,

un ensemble de points, de phases privilgis qui vont structurer la

construction de lintervention dimportance relative de ces phases, leur respect, les alls et retours
entre elles sont spcifiques chaque intervention ergonomique.
tape 1 : Lintervention suit gnralement une demande formule par les intresss. Le travail
danalyse et de reformulation de la demande reprsente un aspect essentiel de la dmarche
ergonomique.
tape 2 : Avant danalyser en dtail une ou plusieurs situations de travail, lergonome va
chercher dabord comprendre le fonctionnement de lentreprise : il rencontrera diffrents
interlocuteurs, travaillera sur des documents. Ces recherches laideront mieux valuer les
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Sourour( version 2004)

difficults rencontres, le contexte quil importe de prendre en compte, les volutions prvisibles de
lentreprise elle permettront aussi dans bien des cas de formuler les hypothses de niveau (1), qui
vont le conduire choisir la ou les situations de travail quil faut analyser.
Etape 3 : A cet tape un premier contact avec les oprateurs concernes savre ncessaire
. Lergonome procdera dabord des observations ouvertes : il cherchera comprendre le
processus technique et les tches confies aux oprateurs, mais aussi observer les stratgies mis
en uvre par ces derniers et recevoir leurs commentaires.
Au cours de cette observation ouverte lergonome se reprsente lesprit les lments qui
ont motiv la demande, il commencera tablir les liens entre les contraintes et la situation de
travail ; lactivit dploye par les oprateurs et les consquences de cette activit sur la sant et sur
la production.
Ces rapprochements vont lui permettre de formuler un pr diagnostic ou hypothses de
niveau (2). Celui-ci (cest--dire le diagnostic) sera habituellement de la forme suivante :
Il semble que tels facteurs conduisent les oprateurs travailler de telle faon ce qui peut
expliquer telles consquences .
Alors sil a la conviction davoir compris certains liens entre les contraintes et la situation de
travail ; lactivit et ses rsultats, lergonome nen a pas encore la preuve ni pour lui mme ni pour les
autres.
tape 4 : A partir de ce pr diagnostic il va mettre en place un plan dobservation pour
vrifier, enrichir et dmontrer ces hypothses. A partir des rsultats de lobservation et des
explications qui en dcoulent, il sera en mesure de formuler un diagnostic local utile lentreprise en
sattachant lactivit relle des oprateurs

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Lentreprise sera en mesure de mieux comprendre les difficults rencontres un endroit


donn et didentifier les points sur lesquels devrait porter les transformations de ces situations de
travail.
Bien Souvent les activits locales sont mettre en relation avec des aspects plus gnraux
de lorganisation et de lactivit de lentreprise. Lergonome devrait tre amen formuler un
diagnostic gnral incitant lEntreprise ne pas se concentrer sur les postes qui ont t analyss mais
traiter les problmes les plus globaux.

A partir de ce diagnostic, lErgonome suggrera les orientations de solutions, il proposera


un accompagnent du processus de transformation ou de conception pour assurer une meilleure prise
en compte des aspects lis lactivit, dans la mise au point de nouvelles installations.

Par consquent, la mthode de lErgonomie peut se rsumer ainsi : le diagnostic de

linadaptation se lit au niveau du vcu ouvrier individuel mais le diagnostic des causes de cette
inadaptation ncessite la dcouverte des choix organisationnels qui lon engendr ; ce qui oblige
remonter la pyramide des dcisions hirarchiques, souvent jusquau sommet. Donc on va raliser ce
que lon appelle une ergonomie globale : elle se caractrise grands traits, par un abord
synthtique des problmes, la primaut donne aux tudes sur le terrain

et lobservation du

travail rel, lexploration conjointe des attitudes et des comportements de la direction et de


lexcution (cazomian 1973).

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DMARCHE DE LINTERVENTION ERGONOMIQUE


Rception de la demande ;
Rformulation et analyse du
contexte de la demande ;

Comprendre le fonctionnement de lEntreprise


(caractristiques

de

la

population,

de

la

production )
Hypothse de niveau 1 : choix des situations
analyser

Observations

ouvertes :

(pr

diagnostic)

tablir des liens entre


Interaction
Avec les
oprateurs
(rle des
entretiens)

contraintes et la situation de travail


Lactivit dploye par les oprateurs et
consquences de cette activit sur la
sant et sur la production
Hypothses de niveau 2

Confirmation ou infirmation des hypothses :


dfinition dun plan dobservation
Diagnostic local
Diagnostic gnral
Orientations de solutions :

9 Ergonomie de conception
9 Ergonomie de correction

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LANALYSE DUNE SITUATION DE TRAVAIL

1- Comment dfinir une situation de travail ?


Cest la rencontre dun ou de plusieurs oprateurs avec un contexte comprenant :

Une organisation de travail ;

Un environnement ;

Des moyens ;

Des produits.

Lanalyse dune situation de travail passe donc par la caractrisation de chacun de ces
lments (quelle population , quelle organisation, quel environnement, quels moyens quels
produits ?).
Cependant, la description de chacun des lments de la situation de travail nest pas
suffisante. Lobjectif de lanalyse est de construire des liens entre ces diffrents lments.

Organisation du travail

Moyens

Oprateur(s)

Produits

Environnement

Dune faon gnrale lanalyse dune situation du travail quelconque passe par trois
principales tapes :

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a- Le choix du poste de travail tudier :


Cest la suite de lobservation global de fonctionnement de lEntreprise que lergonome
dcidera des postes a analyser. Son choix doit tre fond et justifi par des difficults que rencontrent
les travailleurs au niveau de lexercice de leurs tches, ou encore par des enjeux que prsente le
poste de travail en question tels que :

Risques daccidents, dintoxication.

Problmes de qualit ;

Horaires de travail particuliers ;

nervement, tension nerveuse

b- La recherche dinformations :
Avant de se lancer dans lanalyse prcise du poste il peut tre important de recueilli des
informations relatives au poste : charge de travail risques daccident, Horaire de travail il faudra
galement recueillir des complments dinformations en consultant le mdecin de travail .
A partir de toutes ces donnes il va falloir reprer des indices qui vous permettront de
justifier le choix du poste.

c- Analyse du poste de travail : Aller sur les lieux

9 Expliquer le but de votre prsence loprateur


9 Prvenir le chef de service ou de latelier de votre prsence
9 Analyser

les caractristiques de loprateur, sa faon de faire, les signes de

difficults, les rsultats du travail, problmes de mal de dos

9 Autres signes (traces sur lcran dordinateur, tiquettes, papier sous les lampes)
9 Discuter avec loprateur : essayer de comprendre pourquoi loprateur sy prend
de telle faon. Si lactivit est plutt mentale essayer de poser des questions et
demander les explications.

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N.B. : Aprs lobservation essayer de noter ce que vous avez vu, sans porter des prjugs.

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Sourour( version 2004)

Mise en situation de lergonomie


Puisez dans trois secteurs diffrents autant de situation de travail que vous analyserez conformment
la dmarche ergonomique propose dans le cours puis remplissez la fiche danalyse suivante pour
chacune des situations choisies.

SITUATION DE TRAVAIL :
N

Phases
de travail

Activit de
loprateur

FOLIO : ___ / ___


Phnomne
dangereux

Evnement
dclencheur

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Possibilit
dvitement

Dommage
possible

Les Dysfonctionnements Sociaux et


leur Mesure

Objectifs du Chapitre :
A l issu de ce chapitre l tudiant doit tre capable de :
1. Dfinir le dysfonctionnement social .
2. Reconnatre les sources de ces dysfonctionnements sociaux.
3. Dfinir l absentisme ses causes et ses consquences.
4. Dfinir le turn over ses causes et ses consquences.
5. Dtecter les causes d accidents de travail et maladies professionnelles.
6. Savoir grer les conflits au travail.
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7. Matriser et rduire son stress.

Dfinition du dysfonctionnement social :


Crozet et Martory dfinissent le dysfonctionnement social comme une perturbation affectant
le fonctionnement d'une organisation, qui trouve tout ou une partie de ses origines dans une
modification du comportement des salaris .
Ces dysfonctionnements ont t regroups dans cinq indicateurs considrs comme des
familles de dysfonctionnements, L'absentisme, les accidents du travail, la rotation du
personnel, le stress et les conflits sociaux. La correction (ou la rgulation) de ces
dysfonctionnements genre des cots : ce sont les cots

cachs (ou performance cache)

qui ont un impact sur la performance conomique de l'entreprise.

Section I : L'absentisme
I-

Dfinition

L'absentisme est le tmoignage d'un comportement socioculturel de refus


provisoire et limite du travail et de baisse de l'implication (Crozet et Martory) L'absentisme
recouvre des types trs divers : maladies, maternit, accidents de travail, absence
autorise ou non.
Il peut tre de courte ou de longue dure. On peut aussi distinguer l'absentisme physique (le
salari n est pas l physiquement) et mental (le salari nglige son travail) .
Nous nous intresserons ici uniquement l'absentisme physique.

II-

La mesure de l'absentisme

L'indicateur le plus utilis est :


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Le Taux d'absentisme :

Heures d'absence pendant une priode P


Heures thoriques de travail pendant la mme priode P

Le numrateur : Il prend en charge les absences considres comme anormales.


Le dnominateur : Il exprime les heures thoriques travailles, calcules pour un effectif au
complet et pour une dure correspondant l'horaire affich. Les heures supplmentaires en
sont exclues.
La priode de rfrence : La priode la plus utilise et la plus significative est le mois. Des
moyennes annuelles peuvent tre dtermines sur la base des rsultats mensuels.
Des indicateurs complmentaires sont aussi possibles :
* L Absentisme longue dure : nombres des absences ->A 15 ou 20 jours Heures
thoriques de travail pendant la priode

*Le Micro absentisme :

nombre d'heures d'absence >= 3jours


heures thoriques de travail pendant la priode

* La Dure moyenne des absences : nombres d'heures d'absence sur une priode P
nombre moyen des salaries sur la priode P

*La Frquence des absences : nombres des absences sur une priode P
nombre moyen des salaries sur la priode

III - Les causes de L'absentisme:


Toutes les enqutes qui ont vis les facteurs gnrateurs d'absentisme ont conduit des
rsultats trs voisins. Ils ont mis en vidence le rle trs net des six facteurs suivants

Le sexe : les femmes prsentent un taux d'absentisme plus lev que


celui des hommes pour deux raisons principales : elles ont moins de
possibilit de promotion que les hommes, elles arrivent difficilement a

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concilie entre vie professionnelle et vie familiale.

L'ge : les jeunes (moins de 30 ans) prsentent un taux d'absentisme


plus lev que celui des salaries ages (les plus gs s'absentent assez
peu mais pour d'assez longues priodes).

Les jours de la semaine : les absences sont plus fortes le lundi et le


vendredi.

La saison : les absences sont plus importantes en janvier, fvrier, mars


puis dcembre.

La taille de l'tablissement :plus l'tablissement est important, plus


l absence au travail s'lve

La qualification des salaris : le taux d'absentisme diminue quand la


qualification s'lve.

IV - L'Evaluation du cot de l'absentisme :


Les cots de 1'absentisme peuvent tre trs levs. On peut valoriser ces cots en
distinguant :
1. Le cot de perturbation : l'absence d'une personne est la source de manques gagner,
de perte de production, de l'accroissement des dlais de production.
2. Le cot de rgulation : les stratgies qui sont conduites en vue de pallier 1' absence de
personnel engendrent des cots supplmentaires.

Section II : Le TURN OVER

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I Dfinition :
Le turn over ( aussi appel taux de rotation ou de roulement) correspond au nombre de
dpart du personnel vers l extrieur.
Dans les grandes entreprises, on calcule mme la rotation interne des collaborateurs d un
poste vers un autre .
Le turn over global tant alors la somme de ces deux phnomnes.
Plusieurs types de dpart sont envisageables :

Dparts du fait de l'entreprise : sanction, licenciement, manque d'


aptitude ... )

Dparts du fait des collaborateurs : ces dparts peuvent tre


matrisables par l'entreprise (promotion externe, rmunration,
horaires de travail) ou non matrisables (dmnagement, retraite,
dcs, maladie, accidents

Dparts pour raisons inconnues

II - La mesure du turn over :


Le taux de rotation peut tre dtermin en interne ou en externe. Il se calcule
gnralement partir du rapport suivant :

Taux de turn over :

nombre de collaborateur partis durant l'anne N

100

hombre de collaborateurs au I janvier de 1 anne N.

Le taux de stabilit du personnel est dtermin de la manire suivante :

Taux de stabilit global:

Nombre de collaborateurs dont 1'anciennet est suprieure a x annes


Nombre moyen de collaborateurs de l'anne (N - x )

III -Le cot du turn over


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En cas de dpart d'un salari, l'entreprise peut dcider de :


- Ne pas le remplacer
- Le remplacer sans modification du contenu du poste
- Le remplacer avec modification du contenu du poste
En cas de remplacement, les cots prendre en compte sont les suivants :
Cot de recrutement , cot de formation , cot des mouvements entrans par le
remplacement , cot de la courbe d'apprentissage , cot de trsorerie du dpart, gain ou perte
en salaire.

Section III Les Accidents de travail et les Maladies Professionnelles :

Les risques d accidents et de maladies professionnelles en milieu de travail


peuvent provenir de diffrentes sources ; on peut en citer les mthodes de travail, les procds
utiliss, les tches excuter, amnagement des lieux, l environnement physiques, un
quipement dangereux, une organisation du travail inadapte, l utilisation de produits
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toxiques.

I- Connatre le milieu du travail:


a- Dfinitions:
L accident de travail est dfini comme un accident qui survient au travail et par extension
concerne les atteintes physiques l employ l occasion de son travail,ce qui prend en
compte par exemple les accidents de la route entre le domicile et le
travail.
La maladie professionnelle est dfinie comme une manifestation morbide, infection
microbienne ou affection dont l origine est imputable l activit professionnelle de la
victime.

b- Identifier et dfinir les risques d accidents de travail :


* Risques d accidents de travail :
Un accident peut parvenir quelques soient les conditions de travail, et on va le voir par
la suite que certaines conditions de travail peuvent favoriser des accidents plus que
d autres.
On pourrait l numrer des accidents causs par des pices de machines en mouvement :
des objets lourds dplacer ou soulever, un quipement dfectueux ou mal entretenu.
Ces accidents peuvent occasionner des brlures, des chutes, des lectrocutions, des
fractures, des amputations, des entorses, des foulures.

* Risques de maladies professionnelles :


Dans cette catgorie on trouve des maladies professionnelles causes par des agents
chimiques ou biologiques tels que : des gaz d chappement, du chlore, les vapeurs de
peintures, la fume de zinc, la poussire de pierre (pour ceux qui taillent le marbre), de talc,
le plomb, l ammoniaque, le mercure, l oxyde de fer, l acide chlorhydrique, le phosphore,
le mthanol
Exp. : Le parathion est une substance chimique utilise dans la fabrication de certains
insecticides : quand
elle
pntre dans lorganisme, par un processus de
transformation elle devient une molcule instable et pour se stabiliser, elle va se fixer
des macromolcules telles que lADN provoquant ainsi des cancers.
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Ces produits peuvent pntrer dans le corps humain par :

Les voies respiratoires : l inhalation de vapeurs ou de gaz peut affecter le systme nerveux ;
Les voies digestives : L ingestion d aliments contenant du plomb provoque des intoxications ;
La peau : Un solvant ou dtergent peut causer une dermatite aigu.
Les yeux : les claboussures de produits chimiques dans les yeux sont souvent la cause
d inflammations.

* Les Risques Ergonomiques


L ergonomie est une science qui consiste adapter l environnement du travail au
travailleurs. On pourrait citer quelques problmes de nature ergonomique et qui peuvent tre la
cause d accidents ou de maladies :

La temprature ambiante : il existe des normes limitant la temprature minimale et


maximale ;
La vibration des outils : qui peuvent tre la cause de problmes dans les articulations
Le bruit des machines : Au Qubec, la surdit due une exposition prolonge des
niveaux levs de bruit est l une des maladies les

plus frquentes, les autorits

comptentes ont alors fix un seuil de 90 dcibels/8heures de travail ;


Les caractristiques du poste de travail : Les priodes de repos insuffisantes, les
mauvaises postures (le fait de soulever des charges lourdes) les mthodes utilises (par
exemple les tches rptitives, qui provoquent souvent des lsions aux coudes, aux
poignets et aux paules ;
Les horaires de travail : Le travail de nuit est l origine de problmes, physiques (Il
perturbe le rythme de faim et du sommeil), psychologiques et sociaux. La vie familiale se
trouve aussi dsorganis.

* Risques de nature psychologique :


Un contenu de travail alinant, une technologie qui ne respecte pas la crativit et
l intelligence des travailleurs une rmunration au rendement ou la pice, un style de gestion
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autoritaire (l autoritarisme pouss de certains directeurs), un climat de travail tendu : Ce sont l


autant d lments qui constituent des risques de nature psychologique. Ces facteurs provoquent
une fatigue excessive, du stress, un puisement professionnel qui vont aller l encontre des
objectifs de rendement du travailleur.

c- Effectuer une enqute et procder une analyse des accidents


L enqute sur les accidents de travail permet au superviseur de mettre en vidence les
principaux lments de l environnement du travail qui reprsentent un risque d accidents ou de
maladies.
L analyse de l accident fournit au superviseur les renseignements dont il a besoin pour tablir
les mesures prventives et correctives propres liminer les risques de nouveaux accidents.
En un mot, il s agit de dtecter et d liminer la source les causes des d accidents :

Cause 1

Cause 2

Accident

blessure

Lanalyse comprend 3 tapes :

1- La description de l accident et de lsion qui en rsulte :


Pour ce faire, on procde une recherche minutieuse de tous les faits concrets et
objectifs.

Ex: A la demande de son contre matre Mr Belgassem devait consolider rapidement une
partie du plafond
haut de 3 mtres qui menaait de seffondrer, en y vissant 1 madrier de
deux mtres de long .
En gravissant les marches de lchelle, Mr Belgassem tenait dune main le madrier et de
lautre une perceuse. Le madrier lui a fait perdre lquilibre, il a manqu une marche, et il est
tomb.

2- L analyse des faits marquants :


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Pour ce faire, il faut remonter l arbre des causes. On dtermine pourquoi et comment
les faits se sont drouls.
Dans notre exemple il sagit de dterminer larbre des causes de laccident de Mr
Belgassem.
- Sur lordre de son contrematre, x doit viser rapidement un madrier de 2 m au plafond de
lusine, haut de 3 mtres.
- Il est seul le faire
- Il monte lchelle, le madrier et ses outils la main ;
- le madrier lui a fait perdre lquilibre
- Il manque une marche et tombe.
- Il se fracture le tibia

3 - la recherche des causes de l accident :


On peut rpartir les causes en 5 volets.
Le mode de gestion : l employeur a le pouvoir de contrler le systme de transformation
de l Entreprise et sa force de travail. C est lui qui dcide des pratiques
organisationnelles, de la technologie utilise, des mthodes de travail, de l quipement
utilis. Donc un accident de travail peut avoir pour cause une pratique patronale fautive.
L environnement L espace physique du travail, l encombrement et l amnagement,
le bruit, l clairage, la chaleur, les gaz, la manipulation de produits
dangereux.
L quipement : L usure des outils des appareils utiliss et la ngligence de leur
entretien peuvent constituer des causes de l accident de travail.
Les tches : Les taches effectuer ou les mthodes utilises associes un poste de
travail peuvent prsenter des dangers pour le travailleur.
Le travailleur : Une ngligence de la part du travailleur peut tre la cause de l accident.
Par exemple le fait d oublier de porter un quipement de protection.

Dans notre exemple :


Le contre matre de Mr x (qui applique les consignes patronales), aurait d demander
son employ de monter sur un chafaudage plutt que sur une chelle. Aussi, il aurait
d demander un collgue de Mr Belgassem daider ce dernier dresser lchafaudage
et visser le madrier.
Donc, la cause principale a t un manque dencadrement de la part du contrematre et
le non respect des normes de scurit.
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Mesure de la frquence et de la gravit des accidents du travail et de maladies


Deux indicateurs permettent de restituer l tat de la scurit du travail dans une Entreprise ou
une branche : le taux de gravit et le taux de frquence. Ces indicateurs diffrent selon les pays.
En France ou se rfre ces indicateurs :
Taux de frquence : correspond au nombre d accidents et de maladies professionnelles
(avec arrt de travail d au moins une journe) par un nombre d heures travailles par
100 heures de travail
Taux de gravit : correspond au nombre de journes perdues par mille heures de travail.
Indice de gravit : Indique le nombre de jours non travaills par type d accident.
En moyenne, il est gal au

Nombre de jours non travaills pour une priode P


Nombre d accident pour une priode P

Exemple : Soit une papeterie (usine de fabrication de papier) qui emploie 200 ouvriers travaillant
2000 heures par anne. 25 cas de lombalgie ont t recenss pour 50.000 heures de travail.
Supposons que les 25 cas de lombalgie ont fait perdre aux employeurs 100 jours de travail.;
Calculons :

- le taux de frquence
- le taux de gravit.
- Indice de gravit.

II - Les mesures pour corriger les situations de travail dangereuses :


Eliminer le danger la source :
Ce moyen s avre le plus efficace. Pour corriger une situation dangereuse, il suffit souvent de
remplacer l lment de travail qui comporte un risque par un autre plus scuritaire.
Par exp. : l utilisation d un chariot dot d un fond qui remonte automatiquement mesure
que sa charge diminue pour pargner au travailleur l effort de se plier plusieurs fois par jour.
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Limiter l exposition du travailleur au danger :


Ne pouvant pas liminer la source du risque d accidents ou de maladies, l employeur doit
empcher le travailleur de s exposer un danger, ou, du moins, essayer d en rduire la dure
et l intensit de l exposition.
Pour ce faire l employeur peut recourir aux dispositifs de protections suivants : protge lame
(Pour couvrir les dents d une scie radiale), garde corps (systme d aspiration de la poussire
ou de vapeurs toxiques).
Dans le cas o les machines ne se prtent aucune modification, l employeur doit prvoir
un systme de rotation du personnel afin de soustraire priodiquement le travailleur la source
de danger.

Protger le travailleur :
Si l employeur ne peut empcher le travailleur d tre expos un danger, il doit lui permettre
de se protger en lui procurant gratuitement l quipement de protection individuel dont il a
besoin tels que : des lunettes, un casque, des gants, des bottes, des protecteurs auditifs, un
masque de protection Une fois qu il a pourvu aux besoins en quipement de scurit,
l employeur a encore faire : il doit expliquer aux employs comment se servir de cet
quipement.

III Dclarer l accident de travail ou la maladie professionnelle


La victime d un accident de travail doit, dans un dlai n excdant pas les 48 heures
ouvrables partir de l heure de l accident en informer son employeur. En cas de maladie
professionnelle, le travailleur doit en informer le dernier employeur chez qui il a effectu des
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travaux susceptibles d engendrer la maladie. L employeur doit en informer la CNSS (si


l entreprise opre dans le secteur priv) et cela dans un dlai de 5 jours compter de la
date de la premire constatation mdicale de la maladie.
Pour faire cette dclaration, l employeur remplit le formulaire prvu cet effet, fourni par la
Caisse Nationale de Scurit Sociale.
Pour rcapituler, le superviseur doit suivre la dmarche suivante :

Accident

Appel du responsable scurit


Premier soins ( infirmerie)

Appel dun mdecin


(Sil y a lieu)

Arrt ?

Certificat mdical
+ nombre de jours darrt

Remplissage dun compte rendu

Enregistrement de laccident
sur le fichier du personnel
sur
les
fichiers
des
accidents du travail

- sur le registre des accidents


Statistiques mensuelles et/an
annue

Certificat mdical

Dclaration la scurit

-Etude de laccident : analyse,


recherche des causes
-Rapport
par
le
suprieur
hirarchique de la victime

Actions de prvention

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Section IV Les conflits Sociaux:

Le conflit est un lment permanent du vcu de toute entreprise. Lorsque le conflit devient aigu,
on se retrouve dans une situation de crise ou de conflit ouvert, qui se traduit par la rupture de la
communication ou au contraire, provoque l engagement du dbat sur la place publique. La
grve est une forme particulire de crise ou de conflit ouvert.
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I -Dfinition
Le conflit est dfini par A.Touraine comme l existence de relations antagonistes
(contraire) entre deux ou plusieurs units d action dont l une au moins tend dominer le
champ social de leur rapport . Le conflit peut tre dfinit alors comme la divergence des
intrts, des prtentions et des perspectives.

II - Les divers types de conflits


March et Simon distinguent trois types de conflits : les conflits individuels concernant la
prise de dcision personnelle, les conflits organisationnels ( l intrieur d une organisation),
les conflits inter organisationnels (entre les organisations).
On peut galement distinguer :

1- Les conflits de fonction:


Ce sont les conflits qui naissent de l opposition d intrts professionnels (non pas
personnels).
Les conflits de fonction peuvent tre verticaux , c est dire entre la direction gnrale et les
units. Elles existent galement au niveau horizontal , c est dire entre les groupes qui ont
un mme rang hirarchique ; par exemple, entre le secteur commercial et la production.
2-Les conflits d intrt:
Ces conflits peuvent tre au plan individuel : par exemple, si trois ou quatre personnes sont
candidates un poste qui vient d tre libr, avec une possibilit de promotion, il existe
ncessairement un risque de tension puisque, en tout tat de cause, il n y aura qu une
personne qui pourra occuper le poste.
De la mme faon on peut se trouver en face d oppositions de groupes en matire de
promotion.

3-Les conflits de comportements:


Ce sont ceux qui rsultent du fait que l on ne peroit pas les problmes ou les solutions de la
mme faon (l ge, la fonction, la personnalit)
Exemple : des conflits de comportements peuvent exister entre quelqu un qui a un
temprament dynamique et autoritaire et celui qui est timide
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Les conflits de comportements sont la fois les plus nombreux et ceux dont on parle le
moins ;on les masque soit derrire des conflits de fonction soit derrire des conflits d intrts.

4- Les conflits collectifs


Il s agit des conflits les plus visibles et les plus importants
La dfinition des conflits collectifs suppose la runion de deux lments : les parties et l objet
du litige.

Il est ncessaire du cot salarial tout au moins qu une collectivit soit


partie au litige (collectivit organise tel un syndicat ou inorganise tel le
personnel d un tablissement, cette collectivit peut se limiter une
catgorie du personnel ou gnralise une entreprise)

Le conflit doit porter sur des intrts communs ou collectifs

Les causes des conflits collectifs sont extrmement varies tels que les causes conomiques,
les causes juridiques et les causes politiques.

III- La Gestion des conflits


On ne peut pas dire qu il y a une bonne mthode et une seule de grer les conflits,
valide en toutes circonstance ; les lments qui conditionnent l attitude adopter pour en
arriver une solution sont multiples : le type de conflits soulev, le contexte dans lequel il
s enracine, les enjeux impliqus, le comportement et le pouvoir des parties, les limites de
leur rationalit
Plusieurs modles ont t labors pour cerner la ralit des conflits, mais le plus utile demeure
celui de K.W.Thomas, o cinq grands types de comportement sont adopts en situation
conflictuelle : l vitement, l accommodation, le compromis, la confrontation et la collaboration.
L vitement : L vitement est caractris par une absence d implication dans une
situation conflictuelle (c est un refus de s engager). Ce comportement se manifeste
essentiellement de deux faons soit par l inaction ou encore par le retrait.
On utilise ce type de comportement dans les cas suivants :
* l importance de l enjeu : vaut-il l effort de l engagement
* les relations de pouvoir : l absence ou le plus souvent l insuffisance de pouvoir peut
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faire en sorte de rendre vident l inutilit de l implication dans un conflit compte tenu
des rsultats probables
* la situation peut s arranger avec le temps
* la prsence d autres alternatives
* la qualit de la relation prserver: lorsque les relations avec l autre
partie nous tiennent cur.
L accommodation : L accommodation ou la rsignation se manifeste par le dsir de
satisfaire les intrts de l autre et ce, mme au dtriment de ses propres besoins.
L accommodation est une rponse adquate dans les cas suivants :
* l absence de pouvoir ou de ressource pour faire face l opposant
* la qualit de la relation prserver: lorsque les relations avec l autre partie nous
tiennent cur.
* la prsence d autres alternatives
* l accommodation peut servir de monnaie d changes en vue d une prochaine
demande

ou

d une

prochaine

situation

conflictuelle

l inconvnient

de

l accommodation, c est ce qu elle peut court et moyen terme renforcer la position


de l autre et affaiblir la sienne.

La confrontation : La confrontation, c est d abord et avant tout le dsir d obtenir gain


de cause, de satisfaire ses intrts dans une situation conflictuelle et ce, en dpit des
intrts de l autre. La confrontation s exprime de diffrentes manires et englobe
diverses

tactiques

incluant

l argumentation,

les

promesses,

les

menaces,

l engagement irrvocable, la manipulation et l utilisation de la force physique ou


morale
La collaboration : Collaborer, c est avant tout exprimer sa volont de satisfaire ses
intrts et ceux des autres parties ainsi que de combler les besoins de tous. La
collaboration est, d une faon gnrale, le mode le plus appropri de gestion des
conflits.
Cependant, la collaboration prsente plusieurs inconvnients ; parmi ceux ci
mentionnant qu elle peut consommer du temps et de l nergie.
Collaborer implique aussi ouvrir son jeu, mettre les cartes sur table. Or, si toutes les parties
n ont pas cette attitude, la partie collaboratrice peut devenir vulnrable, du moins court
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terme.
Le compromis et la ngociation : Dans la plupart des situations, les conflits se
rsolvent par une certaine forme de compromis o chacun gagne quelque chose
mais aussi plus ou moins.
La ngociation demeure le mode privilgi par la plupart des individus pour grer ses
conflits de toutes sorte. Elle implique une tension entre la confrontation (nous voulons
obtenir ce que nous souhaitons) et la coopration (nous ne pouvons l obtenir qu en
donnant l autre au moins une partie de ce qu il veut).

V- La mesure de la conflictualit
La grve est le tmoignage le plus patent de l existence d un conflit. Il existe plusieurs
annonciateurs de grve.
On peut citer :
-La multiplication des incidences de production et de direction : erreurs, pannes
-L augmentation du nombre des accidents du travail
-L accroissement des signes de revendication
-L lvation du niveau d autres indicateurs de dysfonctionnement : du turn over,
absentisme
L indicateur le plus classique est le taux de propension la grve :
Taux de propension :

Nombre de journes (ou d heures) perdues pour fait de grve


Nombre des salaris du (ou des) tablissement(s) touch par le conflit

Au niveau d une unit, il est intressant de dgager deux ratios dont le produit donne la
propension la grve :
Taux de concentration conflictuelle :

Nombre de grvistes
Effectifs la priode du conflit

Intensit conflictuelle : nombre de journes (ou d heures) perdues


Nombre de grvistes

VI- Le cot de conflit pour l organisation


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Tout conflit, quel que soit sa nature, pnalise l organisation qui le supporte.
Plusieurs cots sont retenir :

Les pertes de production

Les pertes de clientles

Les cots de perturbation engendrs par le conflit

Les cots de maintien de la structure physique et humaine

La dgradation du climat social

Section V Le Stress

Le stress professionnel apparat depuis une dizaine d'annes comme l'un des nouveaux
risques majeurs auquel les organisations et entreprises, quelle que soit leur importance,
vont devoir ou doivent dj faire face. Il s'agit en effet d'un risque professionnel double
titre :

des tudes scientifiques ont mis en vidence des liens entre des situations de travail
stressantes et l'apparition de problmes de sant mineurs ou de maladies plus
srieuses

Il est, en outre, probable que le stress contribue la survenue de certains accidents


du travail.

I - Qu'est-ce que le stress au travail ?


Le stress au travail est une raction physique et motionnelle nuisible qui peut se produire
lorsqu'il y a conflit entre les exigences imposes sur une personne et le niveau de matrise que
cette personne peut avoir sur la satisfaction de ces exigences. En gnral, une combinaison
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d'exigences leves et d'un niveau de matrise peu lev de la situation cause du stress. En
outre, le stress peut provenir de plusieurs sources ou d'un seul incident.

II- Quelles sont les sources de stress ?


On peut mettre en vidence diffrentes sources de stress professionnel :

Sources intrinsques au travail (condition au travail, urgences du temps, etc.)

Conflits, ambiguts et surcharge de rles et de responsabilits.

Carrires : trop ou pas assez de promotion, absence de scurit d emploi.

Relations professionnelles difficiles avec le suprieur, les collgues

Climat organisationnel : pas ou peu de participation aux processus de dcision

La vie familiale et personnelle peut tre aussi source de stress

Une

certaine

dose

de

stress

peut-elle

tre

utile?

Un certain niveau de stress est normal dans notre vie. De fait, le stress nous donne souvent
l'nergie et la motivation ncessaires pour relever nos dfis quotidiens la maison et au travail,
c est le stress positif (eustress).
Cependant, le stress trop lev devient dysfonctionnel (distress), l impact est la fois
physiologique (dgradation du rythme cardiaque, de la tension), motionnel (anxit,
dpression), comportemental (absentisme, moindre performance physique)

III- Le stress, a t-il des cots ?


Les cots de stress peuvent tre trs importants. Ces cots sont lis au dveloppement
des maladies lies au stress : alcoolisme, maladies coronariennes et troubles de la sant
mentale (dpression, anxit).
(Aux Etats-Unis le cot du stress t valu 3%du PNB, ce qui a conduit les chefs
d entreprise ragir)

IV- Que puis-je faire pour rduire mon stress?

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Puisque les causes du stress au travail peuvent grandement varier, il en est de mme
des stratgies servant le rduire. Dans bon nombre de cas, la source du stress est un
problme auquel on ne peut remdier immdiatement. Par consquent, il est essentiel de
trouver des moyens de maintenir une bonne sant mentale.
On peut rduire le stress par les actions suivantes :

* Le rire est le meilleur moyen et galement le moyen le plus facile de rduire le stress.
Partagez une blague avec un collgue ou regardez un film drle la maison avec des amis.
Essayez de voir le comique de la situation.
* Prenez votre situation en main : au dbut de chaque jour, prenez 10 minutes pour
tablir vos priorits et organiser votre travail.
* Apprenez vous dtendre, prenez plusieurs respirations profondes pendant la journe.
* tirez- vous. Vous pouvez le faire n'importe o, et cela ne vous prend que quelques
secondes de votre temps.

V- Qu'est-ce qu'un employeur peut faire pour rduire le stress en milieu de travail?
Les employeurs peuvent adopter les stratgies suivantes pour contribuer rduire le stress :
* Doser les tches de faon ce qu'elles soient raisonnablement exigeantes (sans
qu'elles ne se basent uniquement sur la " simple endurance ").
* Fournir aux travailleurs des tches varies.
* Voir ce que les travailleurs puissent s'approprier les prises de dcisions.
* Permettre aux travailleurs d'apprendre en cours d'emploi et de continuer se
perfectionner mesure que leur carrire volue.
* Encourager le soutien social et la reconnaissance du mrite en milieu de travail

Un peu de stress est sans doute ncessaire la productivit. Toutefois, un stress


excessif gaspille une bonne partie de l'nergie mentale des travailleurs. Les entreprises
soucieuses d'augmenter leur productivit ont avantage canaliser cette nergie vers le
travail en minimisant le stress chez les employs.

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Mise en situation du cours des dysfonctionnements sociaux

Ideal Banque est une institution financire dont le sige social est en plein centre de Tunis.
Elle emploie environ 12000 personnes, non syndiques dans ses succursales et son sige
social.
A cause de plusieurs facteurs de stress relis au milieu du travail, beaucoup de ses employs
souffrent de stress.
Ainsi

les employs

doivent

faire

face

constamment

des

situations

conflictuelles

interpersonnelles, des longues procdures administratives, des rglements instables, des


ordres parfois contradictoires qui viennent d en haut, des surcharges de travail, un manque
d autonomie et d apprciation de leur valeur et des conflits de rle.
Les employs sont confronts aussi des menaces de licenciement cause de coupures de
postes. Certains d entre eux travaillent temps partiel et ils ne peuvent dmissionner, car il est
difficile de trouver un emploi ailleurs. De plus ils vivent avec une peur latente d un vol de
banque. Par exemple, aprs un vol perptr par des voleurs dguiss en facteurs dans une des
succursales d Idal Banque, une caissire a dvelopp une phobie* quasi incontournable des
facteurs. Ce traumatisme est si grand qu chaque fois qu un facteur entre pour livrer le
courrier, la caissire en question se met sous le comptoir. Rcemment en se relevant de sous le
comptoir elle s est cogn la tte et a d garder le lit pendant trois jours.
Enfin beaucoup d employs de la banque sont touchs par l implantation de nouvelles
technologies. Les caissires touchent un clavier et l ordinateur fait tout ( ou presque) leur
place. Leurs tches deviennent rptitives et de moins en moins diversifis, voire plus
monotones et impersonnelles, car la relation avec les clients devient beaucoup plus rapide et
strotype. Des standards de temps relativement courts sont fixs pour chaque client. Chaque
employ doit les respecter car il sait qu il est surveill continuellement par une machine qui
mesure son rendement jusque dans les plus petits dtails et par un suprieur immdiat humain,
au besoin qui value les performances en fonction du nombre d erreurs commises.
Le climat social devient de plus en plus insupportable et le stress fait des ravages mme chez
les cadres moyens. Le taux d absence ne cesse d augmenter et les employs sont de plus
en plus agressifs. Or, la rputation de la banque ne peut pas se permettre un tel climat, car elle y
perd de la clientle au bnfice des concurrents.
Elle dcide alors d agir. Elle s adresse au centre RelaxClub , situ en banlieue afin
qu on lui propose un programme souple qui permette de diminuer le stress de ses employs.
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Vous tes l adjoint du Directeur du club, pour mettre au point un programme pour la banque, il
vous demande de :
1- Relever les dysfonctionnements aux quels fait face actuellement la banque.
Quels sont leurs effets terme sur le fonctionnement de la banque?
2- Quels sont les outils permettant de dtecter ces dysfonctionnements en temps
opportun ?
3- Que pensez-vous de la mthode d valuation du rendement qu utilise les
responsables de la banque ? Pouvez-vous proposer une meilleure mthode ?
4- Qu allez vous proposer comme programme pour rduire les dysfonctionnements
sociaux de l entreprise?

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Le Climat Social de l entreprise

Objectifs du chapitre :
A l'issu de ce chapitre l'tudiant doit tre capable de :
1. Saisir la dfinition et l'importance d'un bon climat social dans l'entreprise.
2. Connatre comment se mesure ce climat.
3. Rcapituler les indicateurs dans un bilan social.
4. Apprcier l'importance d'un bilan social et d'un tableau de bord.
5. Calculer certains ratios utiles.
6. Comprendre le sens et l'importance de l'audit social..

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I Dfinition du climat Social :


On peut dfinir le climat social comme l'ambiance, l'atmosphre, le moral qui
rgne dans l'entreprise.
Le climat social dpend a la fois de facteurs individuels et de facteurs lis l'entreprise.
Au niveau individuel, la satisfaction du salari dpend du nombre de facteurs dont
les plus dterminants sont sa manire " d'tre et de se sentir", sa motivation l'gard
du travail accomplir et les rsultats obtenus par rapport ses aspirations.
Au niveau de l'entreprise, le climat social dpend du comportement du groupe de
travail, des pratiques antrieures de l'entreprise, de l'identification individuelle au
groupe de travail et de la quantit et la qualit de l'information reue et donne.
Il est de plus en plus admis qu'une condition de " bon" climat social repose sur le
dialogue entre les partenaires sociaux. En effet, si l'une des deux parties (salari ou
employeur) impose son point de vue, cela crera des rigidits prjudiciables au
fonctionnement et au dveloppement harmonieux de l'entreprise.

II Mesure du climat Social


Le climat social d'une entreprise reflte l'ambiance qui y rgne et traduit le degr
de motivation ou de dmotivation, de satisfaction ou d'insatisfaction de son personnel.
On mesure la qualit du climat social de l'entreprise par des indicateurs que l'on rcapitule
travers le bilan social.
D'ailleurs, les grandes entreprises devraient publier chaque anne un bilan regroupant ces
indicateurs (en Europe la publication du bilan social est obligatoire).
Si le climat social se dgrade, il sera facteur de conflit qui devra se rsoudre par une
ngociation.

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La ngociation a longtemps t la consquence d'un conflit au sein de l'entreprise alors


qu'une gestion moderne en fait un instrument de dialogue rgulier destin, entre autres,
prvenir les ventuels conflits.

L'apprciation du climat social d'une entreprise est trs subjective. Elle varie en fonction
des impressions personnelles des observateurs. Pour avoir une vue plus objective de la
situation sociale de l'entreprise, on peut mesurer son climat l'aide d'indicateurs
quantitatifs et qualitatifs. Ces indicateurs sociaux ne doivent pas tre considrs
isolment. Il faut constituer une batterie d indicateurs de fonctionnement normal et de
dysfonctionnement et analyser leur volution travers l exercice grce un bilan social et un
tableau de bord social.

III Le Bilan Social :


1 - Dfinition : Le terme bilan est emprunt l origine au jargon comptable. En effet,
dans le langage comptable, le terme bilan reprsente un tat arrt chaque fin d'anne
et qui donne une ide chaire sur la situation de l'entreprise travers deux colonnes,
l'une reprsentant l'actif ou les emplois, et l'autre le passif ou les ressources de
l'entreprise, et la diffrence entre ces deux colonnes donne le rsultat de l'exercice
comptable (perte ou bnfice). L'adjectif social

peut, par contre

avoir plusieurs

dfinitions :

Au sens large, il englobe tout ce qui concerne la socit pour une entreprise il se traduit
par toutes ses relations avec son environnement externe (les clients, les fournisseurs,
l'Etat, etc.).

Au sens troit, le terme social dsigne toutes les actions entreprises par une
organisation en faveur de son personnel; ainsi les actions de formation professionnelle,
de promotion, les avantages sociaux, l'amlioration des conditions de travail etc. Sont
autant de rubriques qui peuvent tre regroups dans le thme d'actions sociales.

Le bilan social peut tre dfini comme une rcapitulation triennale des rsultats sociaux
de l entreprise issus de toutes les dcisions prises en matire de personnel et de
politique sociale.
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Le bilan social est un constat : il rcapitule en un document unique les principales


donnes chiffres permettant d'apprcier la situation de l'entreprise dans le domaine
social, d'enregistrer les ralisations effectues et de mesurer les changements
intervenus au cours de l'anne coule et les deux annes prcdentes.

2 Que contient un Bilan social ?


Le bilan social comporte des informations sur l emploi, les rmunrations et charges
accessoires, les conditions d hygine et de scurit, les conditions de travail, la
formation, les relations professionnelles, ainsi que sur les conditions de vie des salaris
et leurs familles dans la mesure ou ces conditions dpendent de l entreprise (article L.
438-3- loi Franaise n 77 du 769 du 12 Juillet 1997) pour enregistrer les ventuelles
modifications et volutions intervenues d une anne l autre.
Le bilan social englobe des informations sociales concernant les deux exercices
(annes)

prcdents et ceux de l anne en cours on pourra ainsi constater les

amliorations ou les rgressions, les efforts consentis dans tel ou tel domaine et les
ralisations issues de l initiative de l employeur ou de la ngociation.
En plus du caractre rtro actif aux trois annes prcdentes, le bilan social constitue
une base pour les dcisions futures et l laboration de la politique sociale (article L.
438-9 loi Franaise n 77-769 du 12 Juillet 1977).
Le bilan social est un document souple : l laboration du bilan social par les entreprises
est une mesure destine et rendre l information sociale disponible pour les dcideurs et
leurs partenaires sociaux et faciliter sa circulation.
Bien que fixe par dcret et arrte par des textes de lois franais, la liste des
indicateurs du bilan social n est jamais dfinitive, elle peut tre module en fonction de
la situation spcifique de l entreprise et ses objectifs sociaux et son secteur
d activit.
Le bilan social comporte donc des indicateurs analytiques et indicateurs de synthse qui
se traduisent gnralement par des donnes numriques et des chiffres qui fournissent
des mesures simples portant sur une variable bien dtermine exemple : l effectif au

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31/12//N, le nombre d accidents de travail, le nombre de journes de travail perdues


suite des grves
Ce type d indicateurs est limit quant son exploitation et son interprtation d o le
recours un autre type d indicateurs semble tre une ncessite incontournable. Il
s agit des indicateurs de synthse.
Ces indicateurs prsentent une information plus approfondie dans la mesure ou ils sont
la rsultante de la combinaison de deux ou de plusieurs variables. Ils prennent
gnralement la forme d un taux ou d un pourcentage et incitent une recherche
approfondie pour en dtecter les causes et prvoir les consquences futures.
Les indicateurs sont regroups en sept rubriques prsentant des informations diverses
conformment la liste suivante :
I Emploi :
1.1 Effectifs
1.2 Travailleurs extrieurs
1.3 Embauche
1.4 Dparts
1.5 Promotion
1.6 Chmage
1.7 Handicaps
1.8 Absentisme
II Rmunration et Charges Accessoires :
2.1 Montant des rmunrations
2.2 Hirarchie des rmunrations
2.3 Mode de calcul des rmunrations
2.4 Charges accessoires
2.5 Charges salariale globale
2.6 Participation financire des salaris
III Condition d hygine et de scurit :
3.1 Accidents de travail et de trajet
3.2 Rpartition des accidents par lments matriels
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3.3 Maladies professionnelles


3.4 Comit d hygine et de scurit
3.5 Dpense en matire de scurit.
IV Autres conditions de travail :
4.1Dure et amnagement du temps de travail
4.2 Organisation et contenu du travail
4.3 Condition physique du travail
4.4 Transformation de l organisation du travail
4.5 Dpenses d amlioration des conditions de travail
4.6 Mdecine de travail
4.7 Travailleurs inaptes.
V Formation :
5.1 Formation professionnelle continue
5.2 Congs formation
5.3 Apprentissages.
VI Relations Professionnelles :
6.1 Reprsentants du personnel et dlgus syndicaux
6.2 Information et communication
6.3 Diffrends concernant l application du droit de travail
VII Autres conditions de vie relevant de l entreprise :
7.1 uvres sociales
7.2 Autres uvres sociales

3 Objectifs du bilan social :


a ) le bilan social, outil d'information :

Au paravent, l'information sociale ne faisait pas l'objet dassemblage et de


diffusion, ce qui posait des problmes assez consquents concernant la rapidit et la
qualit de la prise de dcision.
Le bilan social aura, cet gard, une double utilit, il doit permettre, d'une part,
de trouver dans un document unique les renseignements disponibles sur la situation
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sociale de l'entreprise, et d'autre part, de mesurer les volutions d'une politique ou


les volution d'une anne l'autre (Edmond MARQUES).
Dans cet ordre d'ides, le bilan social devient un outil d'information trs
important dans la mesure o il prsente une varit d'informations aussi bien
quantitatives, exprimes sous forme de chiffres ou d'une valeurs, que qualitatives
exprimes explicitement sous forme de phases ou de commentaires.
De plus, le bilan social sert informer les divers partenaires de l'entreprise
aussi bien internes qu'externes savoir le personnel, les actionnaires, l'inspecteur du
travail.
Le bilan social permet d'avoir une information prcise sur la situation sociale
actuelle de l'entreprise (l'exercice coul), sur le pass de l'entreprise (les deux
exercices prcdents) et sur le futur ( travers les donnes historiques).

b ) Le bilan social, outil de gestion sociale :


Le bilan social est un outil de gestion du quotidien en reprsentant un
document de base pour le gestionnaire dans la mesure o il permet une analyse de la
situation sociale de l'entreprise et value le climat social qui y rgne.
Le bilan social permet de dtecter aussi bien les points forts de la politique
sociale d'une entreprise afin de les renforcer ou conserver la situation actuelle, que
les points faibles afin de prendre des mesures correctives permettant de sur passer le
problmatique.
Le bilan social est aussi un outil de gestion stratgique puisqu'il reprsente un
outil fondamental lors de l'laboration des stratgies et des plans sociaux pour le moyen et le
long terme dans la mesure o, travers des donnes historiques qu'il englobe, il permet
de prvoir leur volution dans le futur.
A ce stade, le bilan social devient un outil de gestion prvision elle des
ressources humaines permettant l'laboration des diverses politiques sociales telles
que la rmunration, la formation professionnelle, les conditions de travail...

c )- Le bilan social, outil de dialogue et de concertation :


Le bilan social peut devenir un instrument de rfrence et un moyen de
concertation entre les diffrents partenaires en rpondant deux conditions :

La premire consiste en l'accord d'une grande importance aux divers


systmes de circulation de l'information et la participation des diffrents

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partenaires lors de la confection du bilan social pour que les informations


qu'il contient soient admises par tous.

la seconde est que le bilan social ne doit contenir que des informations
objectives.

L'institution des instances de reprsentation du personnel vise la facilitation de la


communication entre le personnel et la direction et ce dans le but de rduire les conflits
et instaurer un climat de paix sociale au sein de l'entreprise.
L'utilisation du bilan social dans le processus de ngociation peut aider crer un climat
de confiance autour d'un document admis par tous les partenaires.

4 Reprsentation gnrale du Bilan Social :


Le bilan social est gnralement reprsent sous forme de tableau double
entre regroupant : en ligne les diffrentes rubriques et sous rubriques dtailles
travers la nomenclature prcdente par ordre croissant ; et en colonne les diffrentes
catgories socio professionnelles travers les deux annes prcdentes et l anne en
cours.
Il est souligner que le contenu d un bilan social varie d une entreprise une autre
et d un secteur un autre. Ceci dit, certaines rubriques significatives pour une
entreprise A peuvent tre sans valeur pour un autre entreprise B .
Les chiffres que l on retrouve travers le tableau du bilan social sont en gnral le
rsultat d un calcul pralable de ratios significatifs.
D autres peuvent tout simplement tre relevs du fichier du personnel qui doit tre
constamment mis jour.
Voici quelques ratios :
Le taux d encadrement = total des cadres / effectif
La pyramide des ges (ou ge moyen) = Total des ges / effectif
L anciennet = Total des annes d anciennet / effectif
Etc.

5 - Limites du Bilan Social :


Le bilan social n est qu une photographie instantane une fois par an de
l volution des indicateurs sociaux de l entreprise.

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De plus il est quasi impossible d agrger ces indicateurs en une mesure unique. Mme
s il s agit des mesures de mme nature, leur consolidation dans des rapports de
groupe n a pas de sens.

IV - Le Tableau de Bord Social :


La dcentralisation des responsabilits sociales et leur rintgration dans les
fonctions de l'encadrement sont de plus en plus souvent prsentes comme un
ncessit une telle volution n'est pas envisageable sans la mise la disposition
de chaque chef oprationnel d'un outil de gestion usage interne : un tableau de bord
centr sur les ressources humaines dont il est responsable.

1 Dfinition : Le tableau de bord est fondamentalement un outil de gestion


usage interne.
Le tableau de bord est une batterie d'indicateurs sociaux jugs les plus pertinents
touchant la gestion du personnel, au climat social et la performance sociale de l'entreprise.
C'est en fait, un instrument de mesure qui permet en faisant priodiquement le point par
rapport aux objectifs fixs d'entreprendre des actions correctives.
Ainsi, le tableau de bord social se prsente comme tant un outil de pilotage et de contrle
des dcisions prcises.

2 - Objectifs : Le tableau de bord permet de suivre les ralisations, de les


valuer et d'en prciser les effets sur le plan social.
Il vise quatre objectifs :
- La gestion quotidienne interne
- Correction des carts entre les objectifs et les ralisations : il met en vidence
les points faibles pour attirer l'attention des responsables sur les actions ncessaires,
les articulations latrales suggrant le chemin a suivre.
- Dtection des imperfections
- Planification court terme
3 Caractristiques : L'laboration de tableau de bord implique la runion des
caractristiques suivantes :
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clair et simple : afin de mettre en vidence les informations

immdiatement

intelligible.
complet et synthtique : un tableau de bord social n'est pas une complication de chiffres
sans rapport entre eux. Il doit reflter aussi bien que possible le fonctionnement du
systme la conduite du quel il contribue.
volutif et flexible : afin de ragir aux transformations du systme global inclus dans
l'entreprise.
4

Utilit, support et priodicit : Sur le plan technique, la construction d'un

tableau de bord pose un double problme :


- La dtermination du seuil de signification statistique.
- La slection des indicateurs, difficult qualitative qui peut difficilement faire
l'objet d'un traitement gnral.
La batterie des ratios doit comporter un nombre limit l'gard des phnomnes que
l'on entend suivre, avoir un lien direct avec les faits sur les quels une action est possible et enfin,
tre rapidement disponibles.
Ces exigences multiples montrent que le contenu d'un tableau de bord
social ne peut pas se dfinir dans l'abstrait. Il varie avec les services concerns avec
le secteur d'activit, avec certains traits de l'entreprise (ses conditions de
fonctionnement, le recours la sous traitante par exemple, ou son appartenance un
groupe financier) ; les problmes changent d'importance au cours du temps, les
informations ncessaires ne sont pas toujours les mmes.
Le tableau de bord est un document essentiel pour le chef de personnel,
contrairement au bilan social, il slectionne quelques indicateurs significatifs, ces
derniers ne dpassent pas gnralement le nombre de sept et doivent fonctionner comme des
clignotants c'est pour cela que la prsentation du tableau de bord social suppose
tout d'abord le choix de la priodicit (semaine, mois, semestre, anne) et d'un
support prsent sous formes de fiches cartonnes or sur un tableau.
Ainsi, le tableau de bord est le complment indispensable au bilan social plus
analytique et obissant une prsentation standard.

V L audit Social :

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10

L'audit est un contrle du contrle social ordinaire. C'est un instrument de pilotage,


qui repre des dysfonctionnements dans le systme d'information et d'action.
1- Principes de l'audit : Tout management s'inscrit dans une double
logique:

celle d'avoir un fonctionnement fiable et de piloter avec un minimum

de scurit,grce a des tableaux de bord significatifs et a des outils de contrle;

celle

de pouvoir dvelopper l'organisation, en saisissant des

opportunits au moyen d'instruments stratgiques.


Pour accomplir ces tches, il faut un appareil de pilotage digne de confiance et
aussi souple que possible. Divers instruments complmentaires sont utilisables: le
cadre codifi de la comptabilit, le contrle de gestion, les contrles oprationnels,
les scurits internes, le bilan social et l'audit.
L'audit est un outil de rvision et d'investigation qui intervient en dehors des
processus oprationnels, puisqu'il contrle ainsi que leurs dispositifs de rgulation;
il est men par des observateurs indpendants, dont le seul souci est de relever
des carts entre ce qui est et ce qui devrait tre.
C'est une apprciation autonome par rapport aux oprations et aux moyens de
contrle d'une entreprise; on y dtermine si les politiques ou les procdures sont
suives, si les normes tablies sont atteintes ou dpasses, si les ressources
utilises de faon efficace ou conomique et si les objectifs organisationnels sont
atteints.

Appliqu au social, l'audit permet de rpondre aux nouveaux impratifs de gestion


des ressources humaines. Il offre des outils d'valuation par rapport a des enjeux
qui deviennent dterminants: "comment les choses marchent- elles ? , "ou peut-on
amliorer ? ", "suis-je en rgle?", " combien cela vaut-il aujourd'hui, demain? "...

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11

Ses champs d'investigation sont diversifis: les charges sociales, la drive de la


masse salariale, l'quipe dirigeante, le service personnel, la stratgie d'exportation,
la qualit du systme logistique de gestion des hommes, la formation interne,
l'acquisition d'une nouvelle activit par achat ou par fusion d'entreprises, etc.

Les apports d'un audit peuvent prendre trois formes diffrentes:

des garanties ( sur la validit des rsultats, la fiabilit des fonctionnements, la


scurit des contrles).

des constats ( sur les forces et faiblesses, les capacits de la structure d'action, la
cohrence entre orientations et moyens).

des indicateurs (statistiques, repres, ratios sur les performances ou les


rsultats).

2 - Le processus de l'audit: La dmarche d'audit est un mlange de


mthodes et de savoirs - faire pratiques. Les moyens d'action sont le constat, la
vrification et l'valuation:

on observe le fonctionnement des organisations ( rsultats, procdures de

travail, mcanismes de contrle et de rgulation) ; on saisit cette ralit de faon


inductive, par des donnes lmentaires ( chiffres, ratios, pratiques opratoires
courantes, structures d'organisation, de mise en oeuvre et de contrle).
on recueille sur les lments observs des donnes quantifies ou des images
significatives; on fait apparatre des carts par rapport a des rfrentiels connus (
choisis a l'avance, lis a des normes ou constitus par enqute pralable).

on identifie des carts ( c'est dire que l'on localise, qu'on les mesure et qu'on

en exprime la signification selon des critres d'efficacit, de conformit ou de


pertinence);

on

se

fonde

sur

la

valeur

de

ces

constats,

aprs

changes

et

approfondissements; on peut des lors agir: en dmontant les mcanismes qui

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12

provoquent des carts, en indiquant les erreurs, les anomalies et les risques
courus, en dvoilant les dysfonctionnements qui en sont la cause; en dtectant les
points sensibles a partir desquels les responsables concerns pourront faire
voluer la situation.

3 - Mise en place d'un audit : Pour crer une fonction d'audit social, les solutions peuvent
tre variables. Mais il y a quelques principes simples:

La direction doit rflchir aux raisons qui la conduisent a envisager l'audit, aux
applications qu'elle souhaite dans le champ des ressources humaines et a
leur mode de pilotage.

Faire appel a l'audit social ne veut pas dire forcment qu'il faut crer un service
interne; en tout cas, il ne faut placer cette fonction ni dans la direction financire ni
dans la direction personnel.

S'il y a un service d'audit interne, il est bon de disposer d'quipes mixtes incluant
des spcialistes extrieurs.
Un auditeur social doit avoir une qualification leve dans les domaines lis la gestion des
ressources humaines; mais c'est d'abord un spcialiste de l'observation ; il sait voir,
couter, analyser, tout en matrisant des rfrentiels de mesure et de comparaison; il formule
clairement les problmes et gre habilement les outils lis a son champ d'intervention; c'est
un homme de dialogue, capable de comprendre les techniciens auxquels il se confronte ou
doit faire appel; enfin, il sait se montrer pdagogue pour exposer son constat, pour le faire
admettre et pour stimuler ceux qui devront raliser ses propositions; il aide les autres raisonner
en termes de risques et d'opportunits.

4 - Situations d'audit : Les opportunits d'un audit social sont nombreuses, en voici
quelques exemples:

avant de dcider d'une acquisition d'entreprise, on examine les risques et les atouts de son

potentiel humain;
on procde une enqute pour clairer un dirigeant par rapport au climat social de son
entreprise;

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13

on vrifie l'efficacit, la pertinence et la conformit d'une procdure pour savoir s'il faut
en modifier le contenu;
on cherche comprendre pourquoi certains cots sont anormalement levs,etc.

Mise en situation

Lentreprise ABC est une fime nationale spcialiste dans les produits
cosmtiques . Elle emploie 50 personnes rparties sur 10 bureaux du mme sige.
Lentreprise comporte trois directions :
une direction de production,
une direction ressources humaines
une direction marketing.
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14

Depuis un certain temps, le directeur commence sinquiter propos du sort de


son entreprise face la concurrence locale et internaitionale . En effet, les dernires
tudes indiquent que le taux dabsentisme ainsi que le taux de rotation du
personnel nont pas css daugmenter depuis les cinq dernires annes ce qui a
pouss le directeur des ressources humaines demander laide dun auditeur
social externe loragnisation.
Avant de diagnostiquer la situation, lauditeur externe a demand avoir un rapport
qui rsume la situation sociale de lentreprise.
La rponse sa requte ft rdig par le responsable RH comme suit :
.Les salaris se plaigent de la qualit ainsi que de la complexit du travail
demand . Ils leur arrive souvent ( en moyenne trois fois par semaine) de rester
aprs les heures normales de travail.
Les responsables des directions productions et marketing sont en dsaccord car
Mr X direceteur de lunit de production est lexmari de la sur du responsable
de lunit de production. Ce dernier refuse catgoriquement de collaborer avec lui
sous prtexte quil nest pas assez qualifi pour le poste.
De plus, certains employs de la direction production demandent tre muts de
leur poste actuels cause du danger que reprsent la manipulation de certains
produits chimiques. .
Travail faire :
Pourquoi, daprs vous le directeur des RH a t il prfr recourir un auditeur
social externe ?
A quoi sert laudit social ?
Pouvez vous laider analyser le climat social de lentreprise ABC ?
Que peut on proposer comme solutions pour rsoudre les problmes de
lentreprise ?

Support de cours prpar par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour ( version 2004)

15

Les Nouvelles tendances de la GRH

Objectifs du chapitre :
A l issu de ce chapitre l tudiant doit tre capable de :
1- Saisir les nouvelles tendances de la GRH.
2- Comprendre l impact de ces volutions sur le march de l emploi.

Support de cours prpar par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sousour (version 2004)

Introduction

Les principaux changements intervenus dans les conomies industrialises au cours


des 15 dernires annes ( changements conomique, politique, social et technologique ) ont
conduit

une transformation du travail de l'emploi et des nouvelles formes d'inscurit

(Eileen Appelbaum, 2001 ).


En effet, les travailleurs ont reu le conseil de prparer leur propre parachute en se
perfectionnant, en amliorant leurs perspectives de carrire et en se concentrant sur leur
employabilit tant donne qu'on ne peut plus compter sur la scurit de l'emploi comme par le
pass. L'impression gnrale est que la relation d'emploi est devenue de plus en plus prcaire
et que l'engagement rciproque des entreprises envers les travailleurs et des travailleurs
envers leur employeurs est devenu moins solide.
Les emplois permanents seront remplacs par des arrangements de travail non - standards ou
atypiques tel que le travail temps partiel et les contrats d'emploi dure temporaire ou
dure limite.
Le salari, menac par la prcarit de son emploi, doit alors trouver en luimme et par son action individuelle, le moyen d'assurer son avenir. Son futur se jouera sur le
march de travail o il peut mettre en vente ses comptences.
Pour ce faire, tout travailleur- est appel chercher en plus d'autres horizons, changer
constamment de poste de travail et de responsabilit pour acqurir plus de
comptences.
La mobilit sera la rgle du jeu, le gage de la scurit et de l'adaptation. Les employeurs
doivent faire louer cette mobilit qu'elle soit interne ou externe pour pouvoir survivre dans un
monde de travail global.

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Section 1 - Modle traditionnel de travail et nouveaux enjeux

Il est ncessaire de s'attacher mieux comprendre l'volution gnrale des


contextes de travail dans lesquels des nouveaux modes d'emplois se dveloppent. Il
s'avre aussi important de revenir en arrire pour explorer le modle traditionnel de
travail.
1-

Modle traditionnel de travail

Durant les trente glorieuses annes, le modle salarial tait caractris par un emploi
dfinit et stable, des conditions de travail dfinies et garanties et un employeur
unique. On parlait d'un emploi typique dont les caractristiques ont t rsumes
par Hugues Puel (1997, page 8) comme suit :

*L'emploi typique est un emploi stable : il doit permettre une carrire.


La stabilit de l'emploi assortie d'une possibilit de faire carrire c`est dire
voluer en terme de rmunration, de contenu de la tche et de responsabilit est
implicitement incluse dans l'ide d'emploi.

*L 'emploi typique est plein temps :


Seul l'emploi plein temps est l'emploi typique. Dans ce cas, l'emploi occupe la
plus grande partie de la vie de l'individu. Pour lui, le travail est le lieu le plus significatif de sa
participation la vie collective et de son identit sociale.

" L 'emploi typique relve d'un seul employeur :


Il s'agit de l'unicit de l'emploi. Selon Hugues Puel (1997, pagelo), un vritable
emploi dpend d'un seul employeur. L'employeur typique est un emploi qui s'exerce sur
un lieu de travail spcifique l usine, magasin, bureau sont les lieux de travail
caractristiques.

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*L'emploi typique est un emploi salari :


L emploi typique permet l'emploi d acqurir un statut salarial avec ses
avantages sociaux et la scurit de ses garanties.

* Le lien salarial est ferm :


L'emploi typique est un emploi salari dot d'un statut ou d'un contrat de travail dure
indtermine situ ou non dans le cadre d'une convention collective de branche ou d'entreprise
.( Hugues Puel, 1997, page8).

2 La Mondialisation et NTIC
Cette fin de sicle est marque par deux phnomnes, dont la conjonction des emplois et
de l'information qui ont contribu redfinir le travail. En ralit, ces diffrents lments ont jou
un rle prpondrant. Ces facteurs ont eu un effet considrable sur les relations de travail;
entranant l'apparition de nouvelles formes de travail, des nouveaux enjeux relatifs aux conditions et
aux lois du travail, la mobilit de la main d'uvre, etc.
La mondialisation se caractrise par la compression de l'espace et du temps qui abolit la notion de
distance. L'ampleur et le rythme de progression de ce phnomne ont t largement tributaires de
la libralisation de l'conomie des annes 80 et de l'extraordinaire croissance des
technologies de l information et de la communication. Elles ont transform la manire de
travailler : les robots ont remplac les individus ordinateurs personnels ou portables trnent sur
presque chaque bureau, des industries entirement nouvelles sont apparues. Cependant.
plusieurs emplois vont disparatre. Techniquement, la qualit de travail effectuer ne

changera gure mais socialement, les emplois disparus auront cre du chmage.

3- La Nouvelle ralit, la nouvelle mentalit


La nouvelle conomie exige que la faon de voir le march du travail change. Les formules de
travail traditionnelles tenues pour acquises dans la majeure partie du sicle dernier ont disparus.
Aujourd'hui. l'une des choses les plus difficiles., pour une personne qui planifie sa carrire, est
d'oublier l'ancienne faon de faire.
Voici certaines (les tendances auxquelles les travailleurs seront confronts :

Le changement: L volution rapide sera constante dans le march du travail L'avenir appartient

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ceux qui comprendront le changement ou qui pourront s'y adapter de faon efficace.

La .formation en temps opportun : Dans l'conomie de l'information, il est impossible


d'apprendre d avance tout ce qu'il faut savoir pour faire un travail. L'apprentissage rapide sera
monnaie courante. Les personnes qui pourront apprendre le plus rapidement seront avantages.
Les travailleurs devront s'engager apprendre tout le long de leur vie et de leur carrire.

La fusions : La classification des professions et les titres professionnels perdront de l'importance.


Les emplois de l'avenir seront fusionns. Autrement dit, on verra apparatre (les menuisiers
architectes, des comptables reprsentants commerciaux, etc. Il faudra de plus en plus tre
capable de combiner diverses comptences pour effectuer une tche particulire.

L'autonomie : Le travail repose davantage sur les qualits d' entrepreneuriat . C est dire
que les travailleurs doivent se prparer divers rgimes d'emploi et prendre l'initiative de mettre
leurs comptences en valeur de faon plus crative. En consquence, les gens devront tre plus
responsables de leur propre perfectionnement professionnel. L autogestion de la carrire :
nouvelle notion, permettra non seulement de survivre dans la nouvelle conomie., mais d'y russir
ou de tirer le meilleur des nouvelles occasions qu'elle offre.

L'quilibre entre la vie personnelle et professionnelle : La technologie de l'information


acclre le rythme de rsolution. Nous sommes branchs plus que jamais au travail par
l'entremise des outils de communications (courrier lectronique, tlphone, tlcopieur, Internet).
Pour garder la forme et maintenir leur qualit de vie, les travailleurs devront repenser la faon dont
ils travaillent et l'endroit ou ils le fait et trouver le juste quilibre entre leur vie professionnelle et
prive.

Savoir saisir l'occasion : Dans la nouvelle conomie, seuls les gens qui pourront se servir de leur
crativit pour saisir les nouvelles occasions de mettre profit leurs comptences et leurs
capacits seront rcompenss Pour ce faire, il faudra tre ouvert toutes les formes d'emploi (en
ce qui concerne l'endroit et la mthode), c'est dire voir d'un nouvel oeil ce qui est familier.
Ainsi pour conclure. on peut dire que vu les nouvelles donnes de l environnement, le travail
classique cdera la place un nouveau modle de travail, qui, son tour aura ses propres
caractristiques.

Section 2 : L'mergence de nouvelles formes de travail

Support de cours prpar par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sousour (version 2004)

Sous

l'effet

des

nouvelles

conjonctures

de

l'environnement.

on

assiste

au

dmantlement du modle unique de l'emploi ( Hugues Puel. 1997, page 8).


En effet. le modle salarial qui offrait des garanties d'emploi et une volution prvisible dans un
systme de classification tend s'estomper laissant la place aux emplois atypiques et prcaires
qui ont permis, au cours des quinze dernires annes, une importance quantitative considerable.
Plusieurs notions sont appeles tre rvises.
1-

D'une carrire traditionnelle des carrires nomades

Ce fut d'abord l'homme d'un seul mtier dans son entreprise, pour la vie. Son fils lui connut
des entreprises diffrentes. Le petit fils put exercer de multiples mtiers durant une carrire
professionnelle plus mouvante ( Nicolas Buhler et Denis Ettighoffer, page 203 ).Tel est le devenir
du travail du futur : Des hommes et des femmes qui conduiront simultanment plusieurs carrires
la fois.
Nombreux sont les auteurs qui ont pu montrer travers leurs travaux que les nouvelles carrires
s'loignent du modle traditionnel ( carrire organisationnelle pilote par l'entreprise).
On parle plutt de carrires individuelles pilotes par les individus., en accumulant des experiences
dans diverses organisations. Ces auteurs ont propos le concept (le boundaryless
career traduit par carrire nomade ( Cadin 1997, cit par Anne-Franoise Bailly, Loic ('adin
et Vronique de Saint Ciniz,1998, pagel09).
En effet, la gestion des carrires a beaucoup volu au cours des dernires dcennies pour
s'orienter vers des parcours plus individualiss et plus internationaux, on voit apparatre (le
nouveaux comportements chez les cadres qui se traduisent par une moins grande fidlit
l'gard de l'employeur, et par une recherche accrue de la mobilit. Les carrires dites nomades
visent dcrire ces nouvelles tendances.
Chaque travailleur est amen donc mieux assumer son propre pilotage de carrire (Dimitri
Weiss, 1993, page451 ).
Piloter sa carrire, prendre en charge son volution personnelle, c'est tout d'abord s'interroger sur
son adaptation son poste actuel et sur ses perspectives de dveloppement c'est aussi tre
plus l'coute des opportunits extrieures. D'autres auteurs parlent de carrire sans

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frontire ( Line Cardinal, 1999, page25). Ce concept apparu rcemment dans la littrature
universitaire. dcrit l augmentation de la mobilit inter firmes qui dcoule des transformations
structurelles des organisations , la carrire sans frontires voque un parcours professionnel qui
se dploie par del les limites ou les structures d'une seule organisation et qui est caractrise par
une grande mobilit et de nombreuses transitions de natures varies. Il s agit dune trajectoire
marque par des changements de mouvements horizontaux qui reprsentent habituellement des
affectations ponctuelles dure limite. (Lire Cardinal. 1999, page 25).
2-

De la garantie de l'emploi la garantie de 'I'employabilit'

L volution des techniques, de l'environnement et des marchs fait que personne ne


peut garantir l'emploi. Donc l ide de l'emploi, longtemps prne par le service public ne peut
plus tre assure, en revanche une nouvelle responsabilit de l'entreprise va merger celle
de garantir l'employabilit de ses salaris.

Mais de quoi parle-t -on au juste avec cette notion qui merge ?
En fait, l employabilit signifie pour l'individu l'aptitude tre prt changer d'emploi, notion
dynamique par opposition garder l'emploi qui lui dnote une situation statique (Christiane
Carnier, 1994, page65).
C'est l'aptitude d'une personne s'insrer et se maintenir sur le march du travail, elle
peut signifier pour un salari en poste, sa capacit voluer dans son emploi et occuper un
nouveau poste.
Pour l'entreprise l employabilit signifie donner tout salari les meilleures chances de
garder son emploi ou de retrouver un emploi, interne ou externe, tout en assurant le maintien de la
comptitivit, ce qui implique de donner le choix entre s'adapter aux volutions ncessaires ou,
partir de l'entreprise ( Claude Flunek, 1994,page 68 ). Il sera alors de sa responsabilit de
remettre sur le march du travail des personnels oprationnels.

3-

D'un travailleur univoque, mono -fonction un travailleur poly actif

Autrefois, on faonnait les ouvriers mono fonction, ainsi que des employs une seule
tche spcialise. On parlait d un travail binaire : en avoir ou pas.

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Mais, confront aux turbulences de l'conomie et du march du travail, qui rendent tout incertain et
prcaire, ce type de travailleurs ne tient plus, il s'agit plutt d'homme poly-actif Nicolas Buhler
et Denis Ettigheffer, page203 ).
L'mergence de ce nouveau type de travailleur poly-actif sera bas sur l'utilisation des
comptences et des motivations des hommes.
En effet, en s'appuyant sur quelques comptences qui leurs sont propres, les travailleurs poly actifs conduiront une politique de temps partiel pluriel , un parcours professionnel trs vari sera
adopt par tous les travailleurs qui souhaitent survivre dans ce nouveau contexte.

4-

D'un contrat professionnel classique un contrat portefeuille

Aujourd'hui, les projets. mandats et contrats remplacent le travail dfini par une description
de tches classiques. Les travailleurs doivent comprendre qu'il pourra leur arriver de perdre leur
emploi, mais non de perdre leurs aptitudes et comptences. Dans l organisation classique, le
contrat de travail standard faisait l'objet d'une description prcise, d'un classement
hirarchique et d'une dfinition de salaire. La fidlit tait couronne par la permanence de l'emploi.
Or, le nouveau contrat se fonde plutt sur la valeur ajoute selon les services fournis. Il s'agit de
mettre en application un portefeuille de comptences en fonction des besoins et (les attentes d'une
gamme de clients).

5-

De la notion de qualification la notion de comptence

Face au risque de prcarisation, l'volution rapide des mtiers et (les organisations de


travail, toutes les entreprises cherchent sortir d'une logique de statut juge fige,, insuffisante
voire obsolte, et projette l'adoption d'une logique de comptence correspondant une
dmarche de gestion de l'emploi (Bndicte Roy, 1998, page 21 ). La notion de qualification
cde la place la notion de comptences. Les employeurs sont appels tre en
apprentissage permanent en dveloppant de nouvelles comptences indpendamment
de leurs qualifications (Dira Taieb ,1998, page 26 ).. Mais de quelles comptences parle t -on
Il s agit d une dfinition largie de la comptence (lui fait intervenir trois dimensions (Arthur,

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Clamas et De Fillipi, 1995, cit par Loic Cadin, Anne-Franoise Bailly et Vronique (le saint Giniez,
1998,page 127).

-Le knowing how' : correspond l'acception habituelle du terme comptence en GRH.,. Il


comprend les qualifications et les connaissances susceptibles d'tre pertinentes dans
l'exercice d'une activit professionnelle.

-Le knowing whom : fait rfrence aux relations et contacts sociaux susceptibles de fournir
des informations et opportunits.

-Le knowing why : prend en compte les valeurs. les croyances, intrts, passions et autres
lments d'identit.
Par cette dfinition, la comptence devient une combinaison cohrente, dynamique et
gnratrice de signification.
Cegos, dans les mmes ordre d'ides, la dfinit comme suit : A l'chelon de l individu, la
comptence professionnelle apparat comme une combinaison pertinente de savoir, de savoir
faire et de savoir- vivre, grce laquelle, plac dans les mmes conditions que l'amateur, il obtient
moindre frais ( en argent ou en effort ) des performances meilleures ou en tout cas plus sures .
Dsormais, la rfrence au poste de travail n'est plus suffisante : de nouveaux critres sont
ncessaires. L'autonomie et l'adaptabilit seront des qualits requises le modle de la
comptence s impose pour prendre en compte ces caractristiques plus lies aux individus qu
au poste de travail (Loig l.egrand-Lafoy et Sylvie Roussillon, 1995, page 11 ).
Puisque les travailleurs ne peuvent plus s'attendre obtenir la scurit d'un emploi
permanent, ils peuvent et devraient compter sur la scurit des comptences . En effet, un
bon bagage de comptences spcifiques ou gnrales peut signifier plus d'opportunits de
carrire, une meilleure scurit d'emploi et une plus forte employabilit (Michel Tremblay,
Philippe Guay, Gilles Simard, 2000, pages 6).
Si les travailleurs se recyclent constamment et mettent en valeur leurs comptences de faon
efficace dans les secteurs conomiques en pleine evolution, ils pourront trouver du travail.

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