INTRODUCCION

Lluvia de ideas es la herramienta por medio de la cual se puede

potenciar la participacin y la creatividad de un grupo de personas,
enfocndolas hacia un objetivo comn. Resume los pasos y
recomendaciones que permiten asegurarse que la distorsin de estos
dos factores, creatividad y participacin, sea mnima durante la sesin, y
que los procesos de innovacin, asociacin y ampliacin de ideas se
desarrollen correctamente.
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms
alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas
de nuestra vida teniendo que tomar decisiones.
Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de
nuestra
vida,
mientras
otras
son
gravitantes
en
ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda
una de las mayores responsabilidades.

DEFI NI CI ON D E L LUV I A DE ID EA S (BRA I NG STOR MI NG )

La creatividad puede ensearse y el pensamiento creativo es, a menudo, el
fruto de muchos esfuerzos. Algunas tcnicas se enfocan e interacciones de
grupo y otras en acciones individuales; una de las ms conocidas para facilitar
la creatividad fue desarrollada por Alex F. Osborn, a quien se le ha llamado El
Padre de la Lluvia de Ideas.
La lluvia de ideas, que destaca en el pensamiento en grupo, tuvo una gran
aceptacin despus de su introduccin, aunque el entusiasmo fue opacado por
investigaciones que demostraron que los individuos podan desarrollar mejores
ideas trabajando solos que en grupo; sin embargo, investigaciones adicional
mostro que en algunas situaciones el enfoque de grupo puede funcionar mejor.
Este puede ser el caso cuando la informacin se distribuye entre varias
personas, o cuando la peor decisin del grupo es la ms aceptable que la mejor
decisin individual, que, por ejemplo, puede tener la posicin de quienes deben
instrumentarla. Tambin la aceptacin de las nuevas ideas es generalmente
mayor cuando la decisin la toma el grupo a cargo de su instrumentacin.

TOMA DE DESICIONES
Continuamente, las personas deben elegir entre varias opciones aquella que
consideran ms conveniente. Es decir, han de tomar gran cantidad de
decisiones en su vida cotidiana, en mayor o menor grado importantes, a la vez
que fciles o difciles de adoptar en funcin de las consecuencias o resultados
derivados de cada una de ellas.
Es posible trasladar este planteamiento general al mbito de la empresa. La
toma de decisiones abarca a las cuatros funciones administrativas, as los
administradores cuando planean, organizan, conducen y controlan, se les
denomina con frecuencia los que toman las decisiones.
Ahora bien: qu se entiende por decidir? Schackle define la decisin como un
corte entre el pasado y el futuro. Otros autores definen la decisin como la
eleccin entre varias alternativas posibles, teniendo en cuenta la limitacin de
recursos y con el nimo de conseguir algn resultado deseado.
Como tomar una decisin supone escoger la mejor alternativa de entre las
posibles, se necesita informacin sobre cada una de estas alternativas y sus
consecuencias respecto a nuestro objetivo. La importancia de la informacin en
la toma de decisiones queda patente en la definicin de decisin propuesta por
Forrester, entendiendo por esta "el proceso de transformacin de la
informacin en accin". La informacin es la materia prima, el input de la
decisin, y una vez tratada adecuadamente dentro del proceso de la toma de
decisin se obtiene como output la accin a ejecutar. La realizacin de la
accin elegida genera nueva informacin que se integrar a la informacin

existente para servir de base a una nueva decisin origen de una nueva accin
y as sucesivamente. Todo ello debido a una de las caractersticas de los
sistemas cibernticos que es la retroalimentacin o Feed-back.

Le Moigne define el trmino decidir como identificar y resolver los problemas

que se le presenta a toda organizacin. Por tanto, el desencadenante del
proceso de toma de decisiones es la existencia de un problema, pero cundo
existe un problema? Para Huber existir un problema cuando hay diferencia
entre la situacin real y la situacin deseada. La solucin del problema puede
consistir en modificar una u otra situacin, por ello se puede definir como el
proceso consciente de reducir la diferencia entre ambas situaciones.
Greenwood afirma que la toma de decisiones para la administracin equivale
esencialmente a la resolucin de problemas empresariales. Los diagnsticos de
problemas, las bsquedas y las evaluaciones de alternativas y la eleccin final
de una decisin, constituyen las etapas bsicas en el proceso de toma de
decisiones y resolucin de problemas.

P ROCESO EN LA TOMA D E DECI SI ONE S

Etapa 1.
La identificacin de un problema
El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la
discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea. Ahora
bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema los
administradores tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar bajo
presin para que se Identificacin de un problema Identificacin de los criterios
de decisin Asignacin de pesos (ponderaciones) a los criterios Desarrollo de
alternativas Anlisis de alternativas Seleccin de una alternativa Implantacin
de la alternativa Evaluacin de la eficacia de la decisin La toma de decisiones
en la empresa 3 tomen acciones y tener los recursos necesarios. Los
administradores pueden percibir que tienen una discrepancia por comparacin
entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que puede ser el
desempeo pasado, metas fijadas con anterioridad o el desempeo de alguna
otra unidad dentro de la organizacin o en otras organizaciones. Adems, debe
existir algn tipo de presin en esta discrepancia ya que si no el problema se
puede posponer hasta algn tiempo en el futuro. As, para iniciar el proceso de
decisin, el problema debe ejercer algn tipo de presin sobre el administrador
para que ste acte. Esta presin puede incluir polticas de la organizacin,
fechas lmites, crisis financieras, una prxima evaluacin del desempeo etc.

Por ltimo, es poco factible que los administradores califiquen a alguna cosa de
problema sino tienen la autoridad, dinero, informacin, u otros recursos
necesarios para poder actuar, ya que si no describen la situacin como una en
la que se les coloca ante expectativas no realistas.

Paso 2.
La identificacin de los criterios para la toma de decisiones.
Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los
criterios de decisin que sern relevantes para la resolucin del problema.
Cada persona que toma decisiones suele tener unos criterios que los guan en
su decisin. Este paso nos indica que son tan importantes los criterios que se
identifican como los que no; ya que un criterio que no se identifica se
considerar irrelevante por el tomador de decisiones.
Paso 3.
La asignacin de ponderaciones a los criterios.
Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma
importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en
las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisin.
Este paso lo puede llevar a cabo dndole el mayor valor al criterio preferente y
luego comparar los dems para valorarlos en relacin al preferente.
Paso 4.
El desarrollo de alternativas.
Este paso consiste en la obtencin de todas las alternativas viables que puedan
tener xito para la resolucin del problema.
Paso 5.
Anlisis de las alternativas
Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones
debe analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven
evidentes segn se les compare con los criterios y valores establecidos en los
pasos 2 y 3. Se evala cada alternativa comparndola con los criterios. Algunas
valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin
embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayora de las
decisiones suelen contener juicios.
Paso 6.
Seleccin de una alternativa.
La toma de decisiones en la empresa 4 Este paso consiste en seleccionar la
mejor alternativa de todas las valoradas.

Paso 7.
La implantacin de la alternativa.
Mientras que el proceso de seleccin queda completado con el paso anterior,
sin embargo, la decisin puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este
paso intenta que la decisin se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisin
a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si las
personas que tienen que ejecutar una decisin participan en el proceso, es ms
fcil que apoyen con entusiasmo la misma. Estas decisiones se llevan a cabo
por medio de una planificacin, organizacin y direccin efectivas.
Paso 8.
La evaluacin de la efectividad de la decisin.
Este ltimo paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones para
verse se ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluacin se
encuentra que todava existe el problema tendr que hacer el estudio de lo que
se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a
uno de los primeros pasos e inclusive al primer paso. Para adoptar algunos
tipos de decisiones se suelen utilizar modelos. Estos se pueden definir como
una representacin simplificada de una parte de la realidad, y ello porque en
muchos casos la realidad es tan compleja que, para comprenderla hay que
simplificarla tomando de ella los aspectos que resultan ms relevantes para el
anlisis de que se trate y no teniendo en cuenta los que resultan accesorios. El
principal objetivo de un modelo es permitir una mejor comprensin y
descripcin de la parte de la realidad que representa. Esa mejor comprensin
de la realidad permite tomar mejores decisiones. Los modelos se pueden
clasificar atendiendo a numerosos criterios entre ellos:
1. Modelos objetivos y subjetivos. En ocasiones los sucesos no se pueden
experimentar objetivamente, y no existen mtodos formales para su
estudio, por lo que los modelos han de ser informales, subjetivos y basarse
en la intuicin.
2.
Modelos analticos y de simulacin. Los modelos analticos son aquellos
que sirven para obtener soluciones, por lo tanto han de ser resueltos. Los
modelos de simulacin son representaciones simplificadas de la realidad
sobre las que se opera para estudiar los efectos de las distintas alternativas
de actuacin.
3. Modelos estticos y dinmicos. Los modelos estticos son aquellos que no
utilizan la variable tiempo, en tanto que los dinmicos son aquellos que
incorporan el tiempo como variable o como parmetro fundamental.
4. Modelos deterministas y probabilsticos. En los modelos deterministas se
suponen conocidos con certeza todos los datos de la realidad que
representan. Si uno o varios datos se conocen slo en trminos de
probabilidades, el modelo se denomina probabilstico, aleatorio o
estocstico.

T OMA DE D ECI SI ONE S EMPRE SA RI A LES

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin

entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida,
estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral familiar
sentimental, es decir, en todo momento se toman Decisiones, la diferencia
entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas.
Consiste, bsicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los
efectos de resolver un problema actual o potencial, (an cuando no se
evidencie un conflicto latente).
La toma de decisiones se considera adems como el acto creador de la
eleccin, a partir de un conjunto de decisiones posibles, en el cual los factores
cuantitativos se combinan con las capacidades heursticas de los hombres que
toman las decisiones
Para tomar una decisin no importa su naturaleza es necesario conocer,
comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin; en algunos
casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma
implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los
cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin puede tener
repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xitoo fracaso
de la empresa, para los cuales es necesario realizar un proceso ms
estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el
problema.
Es importante la toma de decisiones porque mediante el de un buen juicio
indica que un problema o situacin es valorado y considerado profundamente
para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y
operaciones.
En la toma de decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin
vlida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin
ha sido correcta.

T OMA DE D ECI SI ONE S CON CRI TERI OS M LTI PLE S

En la actualidad existen numerosos instrumentos matemticos adecuados para
servir de ayuda a la toma de decisiones con criterios mltiples.
En la toma de decisiones con criterios mltiples el trmino atributo hace
referencia a las caractersticas que describen cada una de las alternativas
disponibles en una situacin de decisin; Este concepto se refiere
a valores relacionados con una realidad objetiva.
Por su parte los criterios constituyen atributos, objetivo o metas que se
consideran relevantes para un cierto problema decisional. Desde un punto de
vista general, Zeleny (1982) define los criterios como medidas, reglas y
estndares que guan la decisin. Por consiguiente la teora de la decisin
multicriterio constituye un marco general o paradigma decisional en el que
subyacen diferentes atributos, objetivos o metas.

Diversos autores se han ocupado de describir, de modo generalizado, un

proceso de decisin con criterios mltiples, destacando las distintas partes y
fases del mismo. Entre dichos autores se mencionan a Zeleny (1982),
Chankong y Haimes (1983) y Goicochea, Hansen y Duckstein (1982), los cuales
han constituido fuente de referencia obligada en la elaboracin
del algoritmo de los pasos del proceso de decisin con criterios mltiples.
Los mtodos multicriterio discreto se identifican con problemas donde el
nmero de alternativas a considerar por parte del centro decisor es finito y
normalmente no muy elevado. El inters prctico de los problemas multicriterio
discreto (multiatributo) resulta evidente. En efecto, existen multitud de
contextos decisionales en los que un nmero reducido de alternativas o
elecciones posibles deben evaluarse basndose en varios atributos o criterios.
Uno de los enfoques ms competitivos de y anlisis para la toma de las
decisiones es la Investigacin de Operaciones; Puesto que esta es una
herramienta importante para la administracin de la y las operaciones.
Es importante a la hora de tomar decisiones realizar un conjunto de acciones
que permitan decidir aceptadamente entre las alternativas posibles. En primer
lugar se debe determinar la necesidad de una decisin que es generada por un
problema o disparidad entre cierto deseado y la condicin real del momento.
Luego se necesita identificar los criterios de decisin y asignar peso a estos
criterios para priorizar primero los de mayor importancia en la decisin.
Ms tarde se procede a desarrollar todas las alternativas o posibles soluciones
al problema y si bien no resulta posible en la mayora de los casos conocer
todos los caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, mientras
ms alternativas se tengan va a ser mucho ms probable encontrar una que
resulte satisfactoria. Evaluar cada una de las alternativas, sera la otra accin
en este proceso o sea hacer un estudio detallado de cada una de las posibles
soluciones de forma individual con respecto a los criterios de decisin. Existen
herramientas, en particular para la Administracin de Empresas para evaluar
diferentes alternativas, que recoge la Investigacin de Operaciones. Finalmente
se procede a seleccionar la mejor alternativa (toma de decisiones): Una vez
seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la toma de
decisiones. A partir de esto se hace necesario implementar la decisin para
poder evaluar si la decisin fue o no acertada y evaluar los resultados.

P ROCEDI MI ENTO PA RA A PLI CA R EL MOD E LO

MU LT I ATRI B UTO DE LO S PESO S PROMED I OS
P OND ERA D OS

Resulta imprescindible explicar cada paso, incluyendo las tcnicas que se

utilizan para el desarrollo de este modelo:
1. Identificar el problema a resolver: Encontrar el problema y reconocer que se
debe tomar una decisin para llegar a la solucin de este.
2. Identificar las alternativas de decisin: Buscar cules son las alternativas
posibles para la decisin.

3. Determinar criterios a emplear en la toma de la decisin: Para determinar

estos criterios existen varias tcnicas que se pueden emplear, para este caso
se propone utilizar la tormenta de ideas, la cual se explica a continuacin.
La tormenta de ideas es una herramienta de trabajo grupal que facilita el
surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. Es un
mtodo que se utiliza cuando la fuente de informacin son las personas y
puede aplicarse de manera presencial, semipresencial o no presencial.
Es un tipo particular de reunin de grupo cuyo nico fin es crear ideas. La
tormenta de ideas se diferencia de una reunin de grupo porque en este tipo
de reuniones slo pueden participar expertos, es decir, grandes conocedores
del tema a tratar.
Cmo se aplica?
1. Se define el tema o problema.
2. Se emiten ideas libremente (sin extraer conclusiones en esta etapa).
3. Se listan las ideas.
4. Se analizan, evalan y organizan las mismas.
El objetivo principal de la aplicacin de esta tcnica es obtener la mayor
cantidad de ideas posible y no su calidad.
Los equipos a menudo emplean la tormenta de ideas como una herramienta
para crear consenso, y en situaciones donde necesitan generar un nmero
elevado de ideas.

T ORMEN TA D E I D EA S (BRA I NSTOR MI NG )

La tormenta de ideas es una reunin o dinmica de grupo que emplea un
moderador y un procedimiento para favorecer la generacin de ideas. La
produccin de ideas en grupo puede ser ms efectiva que individualmente.
El fundamento del mtodo es que muchas ideas mueren por la crtica
destructiva a que se ven sometidas antes de que maduren o se perfeccionen.
Mediante este sistema se trata primero de generar las ideas y luego de
evaluarlas.
La reunin trata de crear un clima distendido que favorezca la comunicacin y
la participacin de los asistentes. Crear un ambiente que favorezca la
comunicacin y la libre exposicin de las ideas es fundamental. La motivacin
de los miembros de grupo es imprescindible por lo que la reunin debe resultar
relajada, amena e incluso divertida.
Por tanto, es fundamental el entorno en el que se desarrolla la sesin y el crear
un clima que facilite al exposicin de ideas sin cortapisas. Se fomenta la

participacin de todos los miembros del equipo y en un principio las ideas de

los dems no se critican por muy descabelladas que puedan parecer.
Se trata de poner en juego la imaginacin y la memoria de forma que una idea
lleve a otra. El mtodo trata de fomentar las asociaciones de ideas por
semejanzas o por oposicin.

P REPA RA CI N PREV I A PA RA LA TORME NTA D E ID EA S

Se debe disponer de un lugar en el que se pueda dialogar sin interrupciones y de forma relajada.

Una sala en la que los miembros puedan debatir sin distracciones. Lo ideal es
contar con una pizarra a la vista de todos y elementos para escribir as como
Post-it. Tambin puede utilizarse un panel donde se van colocando a la vista de
todos los Post-it con las ideas que se van generando y las posteriores
relaciones entre las mismas.
Se convoca a los miembros estableciendo la duracin de la misma, el problema
que se trata de solucionar, la mecnica que se utiliza y la cuestin en la que se
centrar la creatividad.
LA REUNIN CONSTA DE DOS FASES BIEN DIFERENCIADAS:
En la primera fase todos aportan ideas pero no se permite ninguna crtica o
juicio sobre las ideas. A partir las ideas inciales propuestas por los distintos
miembros del grupo se van generando nuevas rondas de ideas o ideas
derivadas. En la primera fase se trata de producir un gran nmero de ideas
aunque parezcan intiles o descabelladas.
En la segunda fase y dirigidos por el moderador las ideas se seleccionan y se
realiza un examen crtico. La seleccin de ideas puede dejarse para una
segunda reunin o incluso es preferible que sea otro grupo el que seleccione y
enjuicie de modo crtico las ideas.
Los miembros del grupo deben encontrase motivados y relajados para exponer
ideas sin cortapisas ni prejuicios. Se debe generar una cultura de innovacin
que no se limite a las ideas preconcebidas. Hay que seguir cuatro reglas
bsicas:

Ninguna crtica. Es preciso evitar las ideas preconcebidas y las

expresiones que puedan bloquear la generacin y expresin libre de las
ideas. Evitar los bloqueos que los hbitos, los procedimientos
establecidos, la cultura, las normas ponen a la generacin de ideas.

No ser convencional. No todo esta inventado. Los procedimientos

actuales pueden cambiar por otros que requieran menos tiempo,
menores gastos, menos recursos o que contaminen menos. No dar nada
por sentado.

Cuantas ms ideas mejor

Apoyarse en otras ideas. Aprender a partir de unas ideas para llegar a

otras. Trabajar con ideas visuales

LOS COMPONENTES DEL GRUPO

Un moderador: Se trata de una dinmica de grupo efectuada en un ambiente
relajado y propiciando la comunicacin de todos pero es imprescindible la
existencia de un moderador que motive y que encauce la sesin. El director o
moderador tiene que mantener la fluidez de la reunin, evitar las crticas a las
ideas en las primeras fases del proceso y favorecer la participacin de todos.
Los miembros del grupo que es aconsejable que sea un grupo interdisciplinar.
El grupo no debe ser muy amplio entre 5 y 7componentes.

ELEME NTOS D E LA TOR MEN TA DE I DEA S

La tormenta de ideas tiene el potencial para ser una herramienta muy
poderosa para lograr la meta general: el fortalecimiento de comunidades de
bajos ingresos (desarrollo sostenido). Ayuda a potenciar la comunidad,
desarrollar su capacidad de tomar decisiones vitales sobre su propio destino y
jugar el papel que le corresponde en los procesos democrticos de su pas y del
mundo. Como todas las herramientas, los usuarios deben entenderla, y tienen
que utilizarla de forma adecuada, si no quieren que haga ms dao que
beneficio.
1. DECISIONES DE GRUPO CREATIVAS Y PARTICIPATIVAS:
El objetivo de una sesin de tormenta de ideas es establecer el entorno para
que un grupo, no un individuo, tome una o varias decisiones conjuntamente.
Reduce el dominio de una persona o faccin. Aumenta la participacin de todos
los integrantes, con un estmulo activo en especial a la colaboracin de los
miembros del grupo que normalmente no participan (por las razones que
sean). El objetivo inmediato de la sesin de tormenta de ideas no es la
creatividad como tal. Se agradecen y estimulan las soluciones innovadoras y
poco tradicionales al problema, pero la sesin no ser un fracaso aunque no se
genere ninguna idea nueva. (En el conjunto del proceso de movilizacin, se
promueve tanto el abandono de ideas y convicciones que impiden el proceso
de fortalecimiento como la introduccin de ideas nuevas para el grupo que
contribuyan a la potenciacin).
Algunas ideas y convicciones pueden ser una novedad para el grupo, por
ejemplo, que tienen el derecho y el deber de tomar las decisiones que les
afectan, que no tiene el deber de permanecer pasivos, que no es voluntad
divina el que no hagan nada, que la integracin cultural no significa aferrarse a
prcticas tradicionales inservibles, que no tiene por qu aceptar pasivamente
la enfermedad, la tirana, la pobreza. Algunas ideas sern nuevas para el grupo

participante sin necesidad de ser creativas en el sentido de universalmente

nuevas.
La participacin es ms importante que la creatividad. La creatividad del grupo
toma la preferencia ante la creatividad individual durante la sesin de tormenta
de ideas. . La intencin es organizar una sesin de adiestramiento que
promueva la participacin en la toma de decisiones por parte de todos los
miembros del grupo. Las decisiones que se tomen durante la sesin pueden ser
decisiones importantes que afectan a toda la comunidad o a todo el grupo.
Las reglas bsicas de obligado cumplimiento durante la sesin favorecen un
entorno que anima a participar (en la toma de decisiones) a los que
normalmente no lo hacen.
2. EL PAPEL DEL MODERADOR:
El papel del moderador en una sesin de tormenta de ideas es esencial. Un
conjunto desorganizado de individuos, sin control, no va a organizarse
espontneamente para tomar decisiones de grupo importantes, ni va a
comprobar que las aportaciones a esas decisiones vengan de todos sus
miembros, en especial de los que tienden a no participar. ... Es necesaria una
estructura, es decir, un conjunto de reglas bsicas y un procedimiento
ordenado para que el proceso discurra como se plane. El papel del moderador
es, primero, asegurarse de que existe esta estructura y de que se respeta.
Despus, el moderador debe demostrar que las decisiones provienen de todos
los participantes como grupo, no de l o ella, o de particulares o facciones
dentro del grupo. Esto lo facilita la estructura, y es un producto de las acciones
que emprende el moderador para extraer las sugerencias de los participantes
en una sesin de grupo.
El moderador necesita muchas aptitudes y experiencia en liderazgo. Si tiene
estas aptitudes, y las pone en prctica al movilizar y organizar grupos
comunitarios, es importante que no las utilice mal para conseguir metas
personales y ventajas polticas individuales. El moderador tiene el papel de
conducir a un conjunto no organizado de participantes individuales a travs de
un proceso que les moldear y les convertir en un grupo que toma decisiones.
Estas acciones de organizacin de una sesin de tormenta de ideas van de
arriba a abajo en el sentido de que es el moderador quien las introduce, no los
participantes, pero estn calculadas para guiar a ese grupo a la toma de
decisiones (de abajo a arriba) de grupo.
3. LAS REGLAS CONTRA LAS CRTICAS Y LOS COMENTARIOS:
En un sistema poltico democrtico, se permiten las crticas, e incluso se
estimulan, en especial las crticas de la gente comn sobre los lderes en los
que confan, tan pronto como esos lderes se desvan de los deseos de la gente.
En la estructura y la organizacin de la tormenta de ideas, no obstante, se
suprimen las crticas abiertas. . Anime a los tmidos.

El moderador debe estimular cualquier sugerencia, incluso las disparatadas.

Algunos participantes pueden ponerle en evidencia y ofrecer deliberadamente
sugerencias ridculas. No hay problema. No hay reaccin, ni juicios de valores;
simplemente escrbalas en la pizarra.
Ah no hacen dao, pero mientras tanto, los participantes tmidos se han
animado a participar. Cuando hayan aprendido que no se les va a examinar
pblicamente, y no se espera que defiendan inmediatamente su sugerencia, es
ms fcil que participen (el moderador ha creado un entorno seguro). Las
crticas abiertas pueden hacer que una persona se sienta amenazada. En la
tormenta de ideas, las crticas directas se retrasan y se dejan para cuando las
sugerencias poco tiles estn ya en los ltimos puestos de la lista. Con este
mtodo, no se cuestiona la credibilidad de los participantes. ... Los comentarios
son conversaciones y discusiones entre los participantes. Cuando un
participante hace una sugerencia, el moderador debe escribirla tranquilamente
en la pizarra, sin reaccin, respuesta o rplica, y tampoco debe permitirlas por
parte de ninguno de los otros participantes. Esto promueve el importante
concepto de que el moderador no es partidista, y no est intentando imponer
ninguna idea al grupo, sino sacar las opciones del conjunto del grupo.
En sesiones ordinarias (no de tormenta de ideas), se agradecen los
comentarios y discusiones, pero en una sesin de tormenta de ideas pueden
ser contraproducentes. Hacen perder el tiempo, alejan el proceso de los
asuntos importantes en curso, desvan la atencin del proceso de toma de
decisiones y tienden a recompensar a los miembros ms activos y menos
tmidos del grupo, dejando a los callados en segundo plano. . Ms all de la
sesin de tormenta de ideas, la movilizacin pretende estimular una mayor
participacin de grupos y categoras de gente que sistemticamente ha sido
excluida de las prcticas de toma de decisiones en el pasado. El activista ha
hecho una extensa investigacin sobre la comunidad, y a estas alturas debe
saber mucho sobre sus caractersticas.
Los grupos y categoras que se excluyen a menudo incluyen: mujeres, algunos
grupos de edad (jvenes, viejos), discapacitados (fsicos, mentales), los pobres
y dbiles, personas reticentes (tmidos y faltos de confianza), minoras tnicas
o lingsticas, analfabetos y otras personas vulnerables y marginadas. En la
peticin de sugerencias, el moderador debe llamar individualmente a la gente
que no ha ofrecido ninguna de forma espontnea. . El moderador debe recordar
a los participantes que la regla bsica contra las crticas y los comentarios es
temporal, y slo para la sesin de tormenta de ideas, y que slo estn
prohibidos durante su duracin, que tanto las crticas como los comentarios se
permiten fuera de la sesin de tormenta de ideas.
4. EL USO DE UNA PIZARRA O PAPEL EN LA PARED:
El proceso de toma de decisiones (durante una tormenta de
ser un proceso de grupo. La pizarra ayuda al moderador
percepcin de que la decisin es una decisin de grupo y no
pizarra de la que se habla en el folleto y en otras partes de
puede ser muchas cosas. La forma ms tecnolgicamente

ideas) pretende
a desarrollar la
individual. ... La
este documento
avanzada de la

gama puede ser un proyector de transparencias, en el que el moderador

utilizar un rotulador especial sobre folios de plstico transparente durante el
proceso. Las mas populares, si estn disponibles, son las pizarras blancas con
rotuladores adecuados, que se pueden borrar. En las escuelas locales de
pueblos rurales aislados hay pizarras ms o menos convencionales (a veces
contrachapado pintado de negro, difcil de escribir) y los moderadores emplean
tiza para escribir las sugerencias de los participantes. Si no hay otra cosa
disponible, utilice barro o arena sobre el suelo, y un palo para escribir.
Cuando los grupos son analfabetos, los dibujos y smbolos son tiles. Los
moderadores ms organizados que pueden invertir en material utilizan fotos y
dibujos que pueden pegar en la pizarra (por ejemplo, figuras de fieltro sobre
tableros de fieltro; el fieltro es un tipo de tela suave, que no se deshilacha).
El activista debe estar muy familiarizado con la cultura de la comunidad. Las
investigaciones han demostrado que un dibujo que parece obvio a la gente de
una cultura, puede ser interpretado de forma radicalmente diferente por la
gente de otra cultura. .. Utilizar una pizarra y un rotulador es una parte
necesaria del proceso; ayuda a hacer las decisiones ms objetivas o
distantes, menos asociadas con individuos particulares. El proceso no es tan
efectivo si todo es verbal. Cuando las sugerencias disparatadas se escriben
pero ms adelante se borran o eliminan, nadie pasa por tonto. La reordenacin
de las sugerencias, segn la prioridad, es muy transparente y pblica, y desva
la atencin de los particulares.
Por esas razones, la pizarra y el rotulador son elementos esenciales de la
estructura y el proceso de la sesin de tormenta de ideas.
5. EL CONTENIDO Y EL ORDEN DE SUS TEMAS:
Se puede escoger cualquier conjunto de decisiones. Las tres que se presentan
en esta serie de mdulos estn relacionadas con proyectos comunitarios:
Primera versin:
Qu queremos?
Qu tenemos?
Cmo usar lo que tenemos para conseguir lo que queremos?
Qu pasar cuando lo hagamos?
Segunda versin:
A dnde queremos ir?
Dnde estamos?
Cmo llegar desde donde estamos hasta donde queremos ir?
Qu pasar cuando lo hagamos?
Tercera versin:
Cul es el problema?
Definir la meta como solucin al problema;
Desglosar la meta en un conjunto finito de objetivos (SMART);
Identificar recursos e impedimentos;
Generar un conjunto de estrategias para utilizar los recursos, evitar los

impedimentos y lograr los objetivos;

Elegir la estrategia ms efectiva;
Decidir sobre la organizacin (estructura, quin hace qu, presupuesto,
agenda); y
Decidir sobre la supervisin, informes y evaluacin.
En cada una de las tres versiones de arriba, cada lnea separada es una sesin
de toma de decisiones. El moderador plantea una cuestin y pide sugerencias
de los participantes (haga otra vez hincapi en las reglas bsicas si es
necesario). Segn los participantes van haciendo sugerencias, no importa lo
ridculas o irrelevantes que sean, el moderador las escribe en la pizarra. El
hecho de que estn escritas las distancia del participante que ha hecho la
sugerencia, y las hace ms fciles de manipular.
Las tres versiones que se listan aqu conducen a la accin, o al menos a la
posibilidad de que el moderador est en posicin de organizar al grupo para la
accin. Esta es la forma en el que este adiestramiento para la gestin va ms
all de la transmisin de conocimientos e incluye organizacin y movilizacin.
6. EL PROCESO DE PRIORIZAR:
En cada etapa de la sesin, despus de que se hayan hecho todas las
sugerencias y el moderador las haya escrito en la pizarra, se deben decidir las
prioridades. . El moderador pide a todo el grupo que reordene las sugerencias.
Cuando hay varias que parecen ser distintas maneras de decir lo mismo, se
agrupan, o se borran las repeticiones. Se agrupan tambin las que son
similares. Luego se clasifican, con las ms importantes arriba. El moderador
pide al grupo que ayude a decidir cules tienen prioridad (tener prioridad
reduce la nocin de que una idea es mejor que otra, que las ideas de un
participante son mejores que las de otros, ayudando a salir del paso a todos los
que
contribuyeron
con
ideas
que
han
quedado
atrs).
Es importante notar que, en este punto, es til tener memoria corta. El autor
de cada decisin no se menciona. Esto ayuda a reducir el que la gente vea
cualquiera de las sugerencias como propiedad personal de alguno de los
participantes. Cuando las descabelladas van bajando puestos en la lista de
prioridades, nadie se siente perjudicado o intimidado; se concentran en
priorizar y en la eleccin de la sugerencia ms importante. . Esto requiere
ciertas aptitudes por parte del moderador, que las adquiere con la experiencia.
Para el moderador es una ayuda el recordar al grupo que las sugerencias
vienen de ellos. Cuando el grupo, en la sesin, acuerda un orden de prioridad,
el moderador debe recordarles otra vez que las sugerencias han salido de ellos
(no del moderador). El moderador tiene un papel de fuerte liderazgo en la
organizacin de la estructura, el proceso (las reglas bsicas y cmo se dirige la
sesin), pero tambin tiene que dejar claro que el contenido (del proceso de
toma de decisiones de grupo) viene, y as debe ser, de los participantes.
7. LA CONVOCATORIA PARA LA ORGANIZACIN Y LA ACCIN:

La tormenta de ideas, aunque es un tipo de sesin de adiestramiento, no est

pensada para adiestrar sobre la toma de decisiones de grupo. Es un proceso de
toma de decisiones de grupo. . En la tercera pregunta de las dos versiones de
las cuatro preguntas claves de arriba, se pregunta cmo. En la tercera
versin, la penltima (decidir sobre la organizacin) es otra forma de preguntar
cmo?. Cmo se debe actuar (conseguir los objetivos) es eleccin o
decisin del grupo.
Si esto se hiciera en una escuela o instituto, quizs los participantes escribiran
simplemente su opinin sobre cmo organizar la consecucin de su meta
prioritaria. En esta sesin de gestin para fortalecer una comunidad o grupo,
por el contrario, el propsito real es preparar y organizar al grupo para que
puedan llevar a cabo sus objetivos. Recuerde que esto es adiestramiento
para la accin. . El resultado de la sesin ser que el grupo no slo ha
escogido sus objetivos prioritarios, sino que tambin se ha organizado de forma
que sean capaces de conseguirlos.

EJ EMP LO DE UNA TOR MEN TA DE ID EA S

( BRA I NSTO RMI NG )

REALIZACION DE UNA TORMENTA DE IDEAS

Planificacin de la sesin
Paso 1: Elegir un coordinador
El grupo de trabajo o el responsable del estudio designar a una persona para
dirigir y coordinar la sesin de Tormenta de Ideas.
Pas 2: Definicin del enunciado del tema de la Tormenta de Ideas
El enunciado del tema a tratar se definir con anterioridad a la realizacin de la
sesin de trabajo. Esto permite la preparacin de la misma por los
componentes del grupo. El enunciado debera ser: Especfico Para que no sea
interpretado de forma diferente por los componentes del grupo de trabajo, y
para que las aportaciones se concentren sobre el verdadero tema a analizar. No
sesgado Para no excluir posibles lneas de anlisis sobre el tema a estudiar. Es
conveniente definirlo por escrito, especificando lo que incluye y lo que excluye.
Paso 3: Preparar la logstica de la sesin Preparar, con anterioridad a
la sesin, superficies y material de escritura idneos.
Permite escribir todas las ideas aportadas de forma que sean claramente
visibles a lo largo de la sesin. Ayuda a mantener un ritmo constante durante
toda la sesin. Favorece el trabajo de ordenacin y clasificacin de ideas.
Sesin de Tormenta de Ideas

Pas 4: Introduccin a la sesin

a) Escribir el enunciado del tema de forma que sea visible a todos los
participantes durante la sesin.
b) Comentar las reglas conceptuales de la Tormenta de Ideas:
El pensamiento debe ser creativo - No se admiten crticas y comentarios a las
ideas ajenas, ni se admiten explicaciones a las propias. se anotarn todas las
ideas incluso las duplicadas. -Se debe hacer asociacin de ideas, esto es,
modificarlas, ampliarlas, combinarlas o crear otras nuevas por asociacin.
c) Comentar las reglas prcticas: Las aportaciones se harn por turno. - Se
aportar slo una idea por turno , y as no olvidar ideas entre turnos, es
conveniente anotarlas. Cuando en un turno no se disponga de ideas se puede
"pasar" y reincorporarse en el turno siguiente.
Paso 5: Preparacin de la atmsfera adecuada Cuando la actitud o las
condiciones del grupo no son las adecuadas se puede realizar una
Tormenta de Ideas de "entrenamiento"
Elegir como tema neutral uno que distienda el ambiente de la sesin. - La
duracin ser breve, de 5 a 10 minutos.

Paso 6: Comienzo y desarrollo de la Tormenta de Ideas Establecer el

turno a seguir sealando el participante que debe comenzar.
Iniciar el proceso aportando las ideas por turno y observando las reglas
anteriormente descritas. Cuando se llega a un punto del desarrollo en que el
volumen de ideas aportado decrece apreciablemente, se har una ordenacin
o una lectura de las ideas aportadas, producindose generalmente una
segunda fase creativa.
Paso 7: Conclusin de la Tormenta de Ideas La Tormenta de Ideas se
dar por finalizada cuando ningn participante tenga ideas que
aportar.
El resultado de la sesin ser una lista de ideas que contiene, generalmente,
ms ideas nuevas e innovaciones que las listas obtenidas por otros medios.
Paso 8: Tratamiento de las ideas Para su correcta interpretacin, la
lista de ideas obtenida, se tratar de la siguiente forma
Explicar las ideas que ofrecen dudas a algn participante. Eliminar ideas
duplicadas. Agrupar las ideas segn criterios de ordenacin adecuados, para
poder simplificar el desarrollo del trabajo posterior
INTERPRETACIN
La Tormenta de Ideas es una puesta en comn de las ideas de los componentes
de un grupo sobre un tema en estudio. La informacin que de su utilizacin se
extrae es una lista de posibilidades que sern el punto de partida para
continuar el anlisis. La Tormenta de Ideas no proporciona respuestas a
preguntas. Posibles problemas y deficiencias de interpretacin

a) La ms grave de las posibles falsas interpretaciones de una Tormenta de

Ideas es confundir las ideas resultantes con los datos reales, por lo que la lista
de ideas obtenida debe ser punto de partida para ulteriores evaluaciones o
anlisis.
b) Deficiencias en el enunciado, que impiden posiblemente la aportacin de
ideas nuevas y creativas en relacin al problema real a analizar.
c) Deficiencias y falta de respeto a las reglas durante la realizacin de la
Tormenta de Ideas, que tambin causan sesgo en la lista resultante.
UTILIZACIN
Por sus caractersticas principales la Tormenta de Ideas es una herramienta
muy til para: - Situaciones en las cuales se buscan ideas nuevas y creatividad.
- Situaciones en las cuales se quiere fomentar la participacin activa de todos
los componentes de un grupo. Los conocimientos, relativos al uso de la
herramienta, necesarios para la participacin en una Tormenta de Ideas son
relativamente sencillos y pueden ser asimilados en una breve introduccin a la
sesin por parte del coordinador.
Utilizacin en las fases de un proceso de solucin de problemas Durante un
proceso de solucin de problemas hay cuatro puntos en los que la realizacin
de una Tormenta de Ideas puede ser muy til: - Durante la definicin de
proyectos, para obtener una lista de posibles proyectos de mejora a abordar. Durante la fase de diagnstico del problema, para obtener una lista de teoras
sobre las causas de dicho problema. - Durante la fase de solucin, para
conseguir nuevas ideas sobre posibles soluciones al problema. - Para identificar
posibles fuentes de resistencia a la implantacin de las soluciones propuestas.
EJEMPLO DEL RESULTADO DE UNA SESIN DE TORMENTA DE IDEAS
Este ejemplo est basado en los resultados generados por un grupo de trabajo
real
en
una
Biblioteca
Universitaria
Espaola.
Grupo de trabajo de mejora de la Biblioteca Universitaria XXX
Problema a analizar: Poca disponibilidad de los libros para el prstamo. Se
entiende por dicho concepto el hecho de que libros que existen en la biblioteca
y figuran en el catlogo no estn disponibles para ser prestados cuando el
usuario los busca en los estantes o los solicita para prstamo.
Objetivo: generar ideas sobre las posibles causas del problema.
Esta es la lista de ideas depurada por los participantes del equipo, posibles
causas:
PRINCIPALES CAUSA DE PROBLEMAS

No se devuelven los libros

No se hace caso a los reclamos

Devolucin de libros en prstamo sobrepasado de tiempo
Existencia de libros de prestamos
Perdida de libros de prstamo
Libros mal ordenados

En otra sesin de trabajo el mismo equipo de trabajo realiz una sesin de

tormenta de ideas para proponer posibles soluciones:
PROPUESTAS DE SOLUCIN

Suspender el prstamo de libros durante el fin de semana

Creacin de una estantera de libros recin devueltos
Cobro de multa por exceder del tiempo lmite de prstamo
No permite prestar otro libro hasta que se haya devuelto el primero

COMEN TA RI O PERSO NA L:

la toma de decisiones consiste en elegir entre dos o mas alternativas para

resolver una situacin, esta que beneficie en un momento determinado a todos
los miembros del grupo y a las organizaciones, esto implica el xito o el
fracaso,
todo
va
a
depender
de
la
decisin
que
tomemos.
En el caso de los administradores esto representa la parte mas importante ya
que
de
ello
depende
el
logro
de
sus
objetivos.

Al momento de tomar decisiones hay que tener en cuenta otros factores

importantes tales como; las cualidades, la experiencia, el buen juicio, la
creatividad y las habilidades cuantitativas, existen tambin algunas
limitaciones para quienes toman decisiones, ya sean de tipo financiera, legales
y de mercado que inhiben algunas acciones.

La toma de decisiones es importante ya que contribuye a mantener la armona

y coherencia del grupo, se presenta el problema, se estudia cuales son las

alternativas se llega a una conclusion que se debe hacer para resolverlo y es
all donde entra el papel fundamental de la toma de decisiones es decir el
nucleo de la planeacin es realmente el proceso de decisin

Tanto los individuos como las organizaciones prosperan o fracasan como

resultado de las decisiones que toman. Algunas veces, la toma de
decisiones es un proceso de prueba y error. Otras, las decisiones son
certeras y sus resultados favorables con un margen de error mnimo,
generalmente porque media la experiencia y el dominio de un campo
especfico o la energa positiva de quien las toma. En realidad todas las
decisiones entraan un aprendizaje. Lo importante radica en la intencin,
la actitud y los valores que se manejan en el proceso.

No existe un mtodo nico para tomar decisiones que todas las empresas
puedan emplear en todas las situaciones. El individuo que toma una
decisin debe definir con exactitud el problema en cuestin, para despus
generar soluciones alternativas y evaluarlas y, por ltimo, tomar la
decisin. Sin embargo, hacer todo lo anterior no resulta tan sencillo en la
realidad. Haciendo un breve recuento de las condiciones que en primera
instancia inciden en las decisiones, se puede enumerar las tres siguientes:
la certidumbre, el riesgo y la incertidumbre. Cuando las personas
identifican las circunstancias y los hechos, as como el efecto que podran
tener en la posibilidad de preverlos, tomarn decisiones en condicin de
certidumbre.

CONCLUSION
La toma de decisiones constituye esencialmente la eleccin de una de
las posibles alternativas de solucin a un problema actual o potencial, lo
cual requiere previamente que se detecte el problema objeto de estudio
y que se busque la informacin interna y externa que se requiera.
Posteriormente la decisin debe convertirse en una accin concreta.
La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie
de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar
por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las
tareas
de
gran
trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de
los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas
depende
en
gran
parte
el xito de
cualquier
organizacin.