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Dans un contexte concurrentiel qui sintensifier avec la mondialisation de lconomie

et face aux dfi conomiques, sociaux et technologiques, les entreprises sont obliges
de dvelopper la qualit
du management des ressources humaines qui constitue un facteur dcisif de la
comptitivit. Le management ne peut plus ngliger le rle de lhomme comme une
ressource quil faut insrer dans les stratgies de lentreprise. Les ressources
humaines ne sont plus considres comme un simple cot pour lentreprise quil faut
minimiser mais des richesses quil faudra mobiliser,
dvelopper, motiver, valoriser et valuer.
Lvaluation est devenue le souci premier du manager qui doit continuellement
apprcier le comportement de lhomme au travail.
Cependant, ce comportement est loin dtre aisment matrisable.
Il est apparu dautant plus fondamental denrichir mthodiquement la gestion sociale
par lapproche rigoureuse de laudit. Le mot audit, trs souvent confondu avec la
vrification comptable, est envisag comme une opration de contrle qui donne lieu
des sanctions.
Lobjet de laudit est de soumettre une opinion sur une situation en claircissant
galement ses caractristiques, sous forme de points forts, mais aussi de points
faibles, reprsente par les dysfonctionnements qui en rsultent et lie notamment
aux problmes de contrle.
Les services daudit dans les entreprises, en gnral de grande taille, rservent de
plus en plus une part remarquable de leurs activits laudit social
portant sur la plupart des fonctions de personnel de lentreprise elle-mme, de ses
filiales, ou lors dacquisition ou de fusion. Conu sur un raisonnement trs formalis et
sur des indicateurs diversifis, laudit social impose un rel savoir-faire et repose sur
des aptitudes indispensables la ralisation dune stratgie de dveloppement du
potentiel humain de lentreprise.
Dun autre ct, il faut connatre que laudit social est un concept de rcente
apparition et quil ne cesse de se dvelopper.
Nous allons essayer de comprendre le champ dapplication de laudit social, de
signaler que ce dernier ne se prsente plus maintenant comme une dmarche pure et
simple de vrification mais comme un appui au management pour lui donner les
moyens dtre plus efficace, comme un collaborateur aux gestionnaires du personnel
et aux dirigeants des entreprises pour les assister grer efficacement les ressources
humaines. Ainsi, ce travail se prsente comme suit :
Limportance du facteur humain
Dfinition de laudit social
La ncessit de laudit social et le rle de lauditeur social
Les domaines et niveaux de laudit social
Les outils, techniques et mthodologie de laudit social
La pratique de laudit social.
La ncessit du facteur humain
Pour raliser ses objectifs, lentreprise dispose de ressources qui sont dabord
humaines, les autres sont en fait le fruit de celles-ci. Lhomme constitue au
sein de lentreprise la ressource la plus productive tout en assurant une part
essentielle de la valeur de lentreprise par ses comptences, ses qualifications, son

savoir et savoir-faire.
La place quon reconnat lhomme dans la ralit de lentreprise conditionne toute la
construction de celle-ci et ses orientations. On a pu dire que
lentreprise, ce sont les hommes et ce nest rien dautre . Quest-ce que le
capital ? Sinon, lapport de moyens par des hommes qui sassocient au projet, en
suivent lvolution, en esprent des rsultats ? Que sont les Know-how, les brevets et
la comptence, sinon la manifestation du savoir des hommes ? Que
sont la structure et lorganisation, sinon lagencement des rapports entre les membres
de lentreprise et la rpartition de leurs rles
Limportance dornavant reconnue au facteur humain dans lentreprise exige une
attention particulire aux risques de dysfonctionnement
concernant les ressources humaines. Ceci devient de plus en plus indispensable tant
que les entreprises subissent les effets nfastes de la diminution du cycle de vie des
produits et des esprances changeantes des consommateurs pour ce qui est de la
qualit des produits et des services.
Les entreprises sont obliges de sadapter continuellement ces changements selles
veulent toujours oprer au march. Ceci est li essentiellement la qualification, au
potentiel, la motivation, ladaptabilit des hommes, mais aussi
de la structure, de lorganisation et de la dtermination du management encourager
les adaptations fondamentales.
Le facteur humain a une influence dterminante pour accder la qualit globale de
lentreprise, ce qui encourage davantage la ralisation de missions daudit social pour
se prononcer sur les contraintes et problmes et apprcier les risques qui peuvent
nuire la ralisation des objectifs stratgiques.

Dfinition de laudit social


La dfinition de laudit social a volu en fonction du domaine audit et des mthodes
adaptes. Les premires tentatives dvolutions formalises dans
le domaine social remontent aux Etats-Unis, 1940 :
elles sattachaient mesurer les consquences conomiques de certaines oprations
de gestion de personnel, et impliquaient que ces volutions soient
ralises par des agents extrieurs lentreprise appartenant soit au gouvernement,
soit des agences prives.
Ce nest cependant qu la fin des annes 50, que les entreprises, gnralement de
grande taille, ont commenc valuer systmatiquement leurs activits de personnel
en les considrant cependant diffrents niveaux et avec des mthodes trs varies.
Laudit social pris dans sa dfinition la plus courante peut tre dfi comme un
ensemble de principes dactions, de mthodes et doutils qui permettent
danalyser et surtout dvaluer la gestion sociale de lentreprise.
Il sagit dun examen professionnel de lensemble des effets induits par la prsence
des salaris dans lentreprise laudit social est la fois un instrument
de direction et de gestion et une dmarche dobservation qui, linstar de laudit
financier et comptable, tend estimer la capacit dune entreprise matriser les
problmes humains et sociaux poss par son environnement et grer ceux
quelle suscite elle-mme par lemploi du personnel ncessaire son activit. Laudit
social poursuit donc deux objectifs de contrle et de pilotage de la
fonction sociale de lentreprise.
Dans sa vision long terme, laudit social est une aide indispensable la dfinition de
la politique sociale et donc un lment clef dans la dfinition des orientations

stratgiques de lentreprise. Dans son rle court terme, il


permet de contribuer aux efforts de gain, defficacit. Il vrifie lintgration de la
lgislation sociale, toujours plus complexe.
Enfin, il fait le lien entre ces deux dimensions en vrifiant la cohrence des actions
moyen terme de lentreprise, travers lensemble des dcisions prises : techniques,
marketing, humaines, financires, avec la politique sociale dfiie, la rglementation
sociale et les procdures.
Enfin, on peut dire que laudit social est un dispositif essentiel au management des
entreprises et des organisations. Il sagit dune dmarche raisonne qui facilite la
constatation des faits laide dindicateurs, la recherche des causes et problmes qui
en dcoulent et la proposition des recommandations qui les
corrigent. Cela aide laborer des politiques sociales par lvaluation de lexistant et
lapprciation des risques qui entravent la ralisation des objectifs de lentreprise.
La place de laudit social dans la stratgie de lentreprise
Pendant longtemps, la rflexion stratgique des entreprises reposait sur une rflexion
produit dans un environnement concurrentiel.
Depuis quelques annes, les entreprises ont compris quelles ne pouvaient plus dfinir
leur stratgie sans tenir compte troitement dune de leurs ressources cls que sont
les ressources humaines.
Un chef dentreprise ne concevrait pas de dfinir une stratgie cinq ans sans faire
un audit financier, il doit aujourdhui avoir le mme rflexe concernant lexamen de la
situation sociale de son entreprise.
Un audit social devra rpondre aux questions :
quelles sont les ressources humaines mobilisables et pour quel projet ?
Quelles sont les menaces sociales qui psent sur lentreprise et les
dysfonctionnements qui en sont la source ?
Les dcisions prises dans la gestion de lentreprise sont-elles en harmonie avec les
objectifs sociaux et conomiques de lentreprise ? Lauditeur social sintresse
lapprciation de la comptence dune entreprise surmonter les problmes
humains ou sociaux quelle soulve par lemploi du personnel ncessaire la
ralisation de ses objectifs.
Dun autre ct, lentreprise opre dans un environnement conomique et juridique
volutif, ce qui pousse lauditeur social tudier la faon dont elle rgle les imprvus
et les dfis sociaux que lui pose cet environnement. Ce dernier est li un ensemble
de risques que lauditeur doit analyser afin
de les liminer.
Le non-respect des textes et procdures rglementaires, linadaptation de la politique
sociale aux esprances des travailleurs, linadaptation des besoins de lentreprise aux
ressources humaines et le risque de sintresser uniquement
aux problmes exclusivement sociaux sont autant de problme soulever par
lauditeur social.
De ce fait, lauditeur social cherche renforcer la protection de lentreprise face aux
risques sociaux en cours, ce qui encourage laccroissement de lefficacit de la
politique sociale.
Ces dernires annes, les auditeurs sociaux ont dvelopp leur champ dintervention
vers dautres domaines de la gestion des entreprises. Cest ainsi quils se sont
intresss laudit social stratgique.
Ce dernier exige lexamen du transfert de la stratgie sociale en plans daction long
terme et ltude de la compatibilit de cette stratgie sociale avec la politique
gnrale de lentreprise.

Lessentiel pour lauditeur est darriver une situation o il y a dveloppement social


conjugu un niveau lev de comptitivit pour lentreprise.
Les objectifs de lauditeur social
Les objectifs de lauditeur social sont les suivants :
Permettre la matrise des cots sociaux
Garantir la qualit de linformation
Assurer lapplication des instructions de la direction
Assurer lutilisation conomique et efficace de la ressource humaine.
Permettre la matrise des cots sociaux : Lauditeur une triple proccupation
ce niveau :
Veiller ce que les ressources humaines soient gres avec la mme attention et
la mme rigueur que les ressources financires.
Prvenir la sous-utilisation du potentiel de savoir-faire, de comptence et
dinnovation de lentreprise et favoriser sa pleine mise en uvre.
Vrifier la cohrence entre les politiques mises en uvre en matire de personnel
et les stratgies financires, industrielles, commerciales.
Garantir la qualit de linformation : une entreprise ne peut tre gre et dirige
si elle ne possde pas un systme dinformations sociales satisfaisant. Outre les
qualits habituelles requises en matire denregistrement des oprations,
dautorisation des oprations de regroupement des informations, de respect des
normes et de diffusion de linformation, deux aspects importants en matire
dinformation de personnel doivent tre souligns :
La confidentialit est une exigence essentielle. Les informations nominatives et
celles qui ont un caractre prvisionnel doivent tre protges avec un soin particulier
La scurit est une seconde exigence, dautant plus importante que de
nombreux utilisateurs peuvent partir dun terminal introduire, supprimer ou modifier
des donnes. Il faut sassurer que chaque opration nentrane ni perte, ni destruction
dinformation. Il faut vrifier que la concentration des traitements
informatiques nait pas, en cas dincidents, de fcheuses consquences sur la vie de
lentreprise.
Assurer lapplication des instructions de la direction : limportance des rgles
applicables en matire sociale conduit un trs large dveloppement des manuels de
procdure, des notes de service et des instructions sous diverses formes. Lauditeur
porte son attention sur plusieurs points :
Loprationnalit de linstruction : lobjectif est-il bien dfini ? Le destinataire est-il
mme de la comprendre et de lexcuter ?
Le suivi des instructions : le destinataire respecte-t-il en permanence linstruction ?
Lefficacit des instructions : les actions entreprises par le destinataire pour
respecter les instructions reues permettent-elles datteindre efficacement les
objectifs fis ?
Assurer lutilisation conomique et efficace de la ressource humaine :
Limportance des frais de personnel dans la valeur ajoute des entreprises dune part,
les carts considrables de productivit constats entre entreprises du mme pays ou
de pays diffrents dautre part, conduisent sinterroger sur lefficacit et lefficience
dans la gestion des ressources humaines. Le mouvement de rduction du temps de
travail renforce lutilisation optimale des salaris. La dure de vie active se rduit
galement
Le champ daction de laudit social
Laudit social touche toutes les parties de la fonction personnelle. En effet, il
sintresse aux diffrentes oprations telles que le recrutement, la formation, la

rmunration et aux moyens et intervenants qui les ralisent.


Laudit social peut tre men selon diffrents niveaux ; selon H. SAVALL, il y a :
laudit des informations sociales qui permettra de vrifier que le systme
dinformation donne des informations ncessaires aux managers des ressources
humaines dans des conditions satisfaisantes de fidlit, de rgularit et de scurit.
Laudit de conformit essaiera de montrer que les rgles externes et internes sont
respectes.
laudit defficacit vrifiera que les objectifs sont atteints.
Laudit defficience sattachera montrer que les objectifs sont atteints au moindre
cot.
Enfin, un cinquime niveau, laudit stratgique sassurera que les objectifs
stratgiques en matire de ressources humaines sont dfinis, cohrents, que les
modalits de mise en uvre sont adaptes.
Selon R. VATIER, comme laudit financier considre la fonction financire, laudit social
considre plus particulirement la fonction personnel, et en tudie laspect
volontariste dans le systme de pilotage social qui gre les ressources humaines en
sappuyant sur lappareil logistique constitu par les services spcialiss du
personnel.
Pour trouver les faits significatifs, il porte le regard sur les procdures dfinies et sur
les pratiques effectives, il ausculte les systmes de fonctionnement de lentreprise et
les structures selon lesquelles elle est organise.

Lamnage
ment des
dures

Lamnage
ment des
espaces

Lamnage
ment de la
condition de
travail.

Lamnage
ment des
revenus

Fonctio
n

..

..

..

Gestio
n

..

..

..

..

Directi
on

..

Domai
ne

Niveau

. Action possible de lauditeur

La prise
en
comptes
des
groupes
et des
organisati
ons

La prise
en
compte
s des
person
nes

Le
pouvoir
dans
lentrepr
ise

Lactivit
et ses
consquen
ces sur la
socit

..

..

..

..

..

..

..

Les
orientati
ons de
lentrepri
se et son
rle dans
la
socit

..

.. Action importante de lauditeur.

Lamnagement
des dures

Lamnagement
des espaces

1.1 le contenu des


temps lis
lentreprise.
1.2 Les systmes
de
collaboration.
1.3 Le cadre
annuel des
prsences
1.4 Le cadre
mensuel hebdo
et quotidien
des prsences
1.5 Le dpart des
collaborateurs.

2.1 larchitecture
de lentreprise
dans
lenvironnement.
2.2 lentreprise et
les moyens de
communication.
2.3 lutilisation des
espaces de
lentreprise.

La prise en comptes des


personnes
6.1 le recrutement des
collaborateurs
6.2 laccueil des
collaborateurs
6.3 le systme
dapprciation dans
lentreprise
6.4 lorientation et la
dfinition des fonctions
dans lentreprise
6.5 la formation des
personnes
6.6 lexpression des
personnalits dans
lentreprise
6.7 la ralisation des
personnes dans leur
travail

Lamnagement
de la condition de
travail.
3.1 les conditions
de scurit
3.2 les conditions
de sant
3.3 les conditions
de lquilibre
psychophysiologique.
3.4 les conditions
denrichissement
professionnel.

Le pouvoir dans
lentreprise
7.1 les conditions du
pouvoir dans lentreprise
7.2 le systme
dinformations
7.3 la dcision dans
lentreprise
7.4 la structure et la
rgulation des relations
dans lentreprise

Lamnagement
des revenus

4.1 la rpartition
des revenus de
lentreprise
4.2 les modes de
calcul des
rmunrations
4.3 lventail des
salaires
4.4 lutilisation du
profil de
lentreprise

Lactivit et ses
consquences sur la
socit
8.1 lactivit de
lentreprise et les
niveaux demploi
8.2 la vie de
lentreprise et la
structure de lemploi
8.3 lentreprise et le
niveau des revenus
8.4 la production de
lentreprise et
lenvironnement
8.5 lentreprise et la
recherche
8.6 lapport des biens
et des services
diffuss leurs
utilisateurs
8.7 leffet des biens et
des services diffuss
sur lenvironnement

La prise en
comptes des
groupes et des
organisations
5.1 la place des
groupes dans le
fonctionnement de
lentreprise
5.2 les relations de
lentreprise avec
les syndicats de
salaris
5.3 les relations de
lentreprise avec
les organismes
professionnels
5.4 les relations de
lentreprise avec
les autres organes
de reprsentation
syndicale

Les orientations de
lentreprise et son rle
dans la socit
9.1 le choix des
activits
9.2 le choix des
implantations
9.3 les stratgies
lgard des partenaires
conomiques
9.4 le rle sanitaire et
socioculturel de
lentreprise
9.5 le rle
sociopolitique de
lentreprise

Lexamen du niveau auquel laudit doit prendre en considration chacun des


domaines de la nomenclature
permet de caractriser les points dintrt majeur de laudit social au sein de
lentreprise. Le tableau permet de situer les types daction des auditeurs sociaux, et
montrer que leurs interventions prennent plus en compte lindividu dans sa relation
avec lenvironnement interne de lentreprise et ceci parce que la lgislation sociale
couvre essentiellement ce champ et que les procdures internes sont souvent plus
formalises
dans ce domaine.

Mise en uvre de laudit social


Le champ de laudit social se caractrise par la varit des missions et la diversit des
activits auditer.
Lintervention des auditeurs sinscrit dans le cadre de programmes pluriannuels et de
plans annuels. Elle se droule suivant un canevas prcis et sa russite se traduit dans
la qualit des conclusions et des recommandations prsentes dans le rapport final.
Limportance des missions daudit social, que la bonne marche des entreprises
ncessite, conduit celles-ci sinterroger sur lintrt de crer une cellule interne
spcialise. Cependant, laudit social externe conserve pour sa part de nombreux
avantages.
La russite de laudit social, interne ou externe, repose sur la qualit des hommes qui
le mettent en uvre.
Les missions de laudit social
Les principales missions daudit social peuvent tre regroupes en trois domaines :
1. Le contrle de linformation sociale
2. Le contrle de lapplication des procdures
3. Laudit des politiques sociales
1. Le contrle de linformation sociale :
Les informations sociales sont trs varies. Laudit portera sur des informations
historiques ou prvisionnelles, internes ou externes, quantitatives ou qualitatives,
formelles
ou informelles, chiffres ou non. Lexamen de ces informations doit rpondre aux
quatre critres de laudit :
Caractre professionnel de lexamen rsultant dune mthode, de
techniques et doutils spcifiques et de la comptence de lauditeur dans le domaine
social.
Rfrence des critres de qualit tels que la rgularit, la fidlit ou
lefficacit.
Expression dune opinion travers un jugement et formulation dun certain nombre
de prconisations.
Accroissement de lutilit de linformation par lamlioration de sa crdibilit et se
fiabilit.
2. Le contrle de lapplication des procdures :
Pour rpondre aux exigences dune rglementation sociale trs fournie, tablir une
administration du personnel fible et mettre en uvre une politique de dveloppement
humain et social, les entreprises doivent laborer un ensemble de procdures dont la
richesse et la complexit croissent avec la taille, le degr de dcentralisation et les
objectifs de politique sociale. Un audit apparat ncessaire
sur deux plans :
1. Le respect des procdures
2. Lefficit des procdures.
a. Le respect des procdures :
Lauditeur apprciera le bon droulement des oprations par rapport aux rgles en
vigueur. Ces rgles peuvent avoir quatre sources :
. Les dispositions lgales ou rglementaires

. Les sources conventionnelles


. Les procdures internes
. Les usages et procdures non formalises.
b. Lefficit des procdures :
Lauditeur vrifi que les procdures de gestion interne sont le reflt exact des
politiques dans lentreprise et restent adaptes la situation actuelle. Les procdures,
quelles soient ou non bien appliques, sont
examines sous deux angles :
. sont-elles le reflt exact des orientations actuelles et des choix de
lentreprise dans le domaine social ?
. peuvent-elles tre allges et amliores pour atteindre plus facilement les
objectifs viss ?
NB : Neil Churchill constate : puisquil nest pas possible dvaluer les rsultats, il
reste toujours possible dvaluer le processus par lequel le rsultat a t produit .
3. Laudit des politiques sociales :
Lobjectif de cet audit est dvaluer un moment dtermin la mise en uvre des
politiques sociales de
lentreprise. Cet audit peut porter sur les diffrente composantes des politiques de
personnel : politique de
lemploi, des rmunrations, de scurit, de formation, de communication,
damlioration des conditions de travail, de relations avec les partenaires sociaux.
Dans les entreprises qui ont dfii les principes de leur politique sociale, laudit portera
sur le respect des axes retenus.
Les activits auditer
le plan annuel ou la demande imprvue dintervention fie le cadre de la mission
daudit raliser et quil
faut organiser et valuer. Le programme pluriannuel permet dtablir un plan de
travail annuel. Ce plan est tabli par la cellule en accord avec les directions qui feront
lobjet dun contrle et compte tenu des orientations donnes par la direction
gnrale. Il appartient celle-cidapprouver le plan annuel.
En parallle, des missions non prvues en dbut dexercice doivent pouvoir tre
menes en fonction
des problmes et des urgences apparus.
Organisation du travail daudit
Dans le cadre de la mission, lordre de mission remis lauditeur responsable fie les
caractristiques de
laudit mener sur trois points :
Axes principaux
tendue du contrle : il est ncessaire de prciser les limites du
champ et les points exclus.
Les mthodes et les moyens
A partir du cadre dfii par lordre de mission, lauditeur est responsable de la mise en
uvre des moyens propres assurer des rsultats satisfaisants.

Quatre tapes peuvent tre distingues :


Lenqute prliminaire
Ltablissement du programme de travail dtaill
Les travaux daudit
Le rapport daudit.
Vient enfi lvaluation de la mission, en efft, lefficit dune mission est dlicate
mesurer. Les rsultats favorables dus lapplication satisfaisante de ses
recommandations constituent un apport essentiel. Lincitation permanente que
reprsente lexistence de la cellule audit social pour la dtection et le traitement des
problmes sociaux doit galement tre souligne.
La cration dune cellule daudit social interne
Limportance des besoins ressentis en audit social conduit de nombreuses entreprises
sinterroger sur
lopportunit de crer une cellule interne. Quels sont les critres de cration et les
atouts de laudit social
interne ?
les critres de cration dune cellule interne sont les suivants :
La taille : lexistence dune cellule nest justifie qu partir dune taille entranant
la fois une organisation complexe et des enjeux sociaux levs. Leffctif constitue la
mesure la mieux adapte de la taille ( 1000 personnes par exemple ).
La dcentralisation des responsabilits.
La politique sociale.
Quant la place de la cellule dans lorganigramme, en efft, deux possibilits soffent
aux entreprises
dsireuses de dvelopper laudit social interne :
largir les missions des auditeurs internes
Crer une cellule daudit social individualise.
Indpendamment des critres de disponibilit et de cot, lauditeur interne prsente
deux atouts
principaux :
Une connaissance vcue de la culture de lentreprise, de ses mtiers et
de ses pratiques
Une implication plus grande dans les prconisations et dans le suivi de la
mise en uvre des recommandations.
Pour russir, la cellule daudit social interne a besoin dtre soutenue par la direction.
Elle doit tre insre
dans lorganigramme de faon faciliter la prise en compte effctive de ses
constatations et de ses
recommandations.
Les avantages de laudit social externe
Quatre raisons sont gnralement avances pour justifir lappel des intervenants
externes :
Le souci de discrtion (en cas de rachat, cession, fusion).
Le souhait de neutralit et de recul (lefficit du systme de promotion).
Le besoin de comparaisons internationales interentreprises.
La spcifiit des expertises, et la richesse de la constitution dquipes souvent
dorigine, de formation et dexpriences diverses permet doffir un niveau de
technicit lev et une homognit dans la mthodologie dintervention.
Linsuffince des moyens internes.

Les hommes de laudit social


On classe lauditeur social parmi les postes de spcialistes rcents dans la fonction
personnel. Les comptences requises sexpriment en termes de formation et
dexprience
professionnelle. La formation doit apporter des connaissances de base dans quatre
domaines :
Connaissances en gestion, en particulier de comptabilit, de contrle budgtaire et
de contrle de gestion, de lorganisation du travail, des statistiques et de
linformatique de gestion.
Connaissances juridiques (droit du travail, scurit sociale, conventions collectives
et rglementions professionnelles).
Connaissances psychosociologiques (sciences du comportement, relations
interpersonnelles, sociologie des organisations).
Connaissances en relation sociales avec une vision historique du dveloppement
des relations professionnelles dans lentreprise.
La formation doit tre complte par une exprience professionnelle permettant
lacquisition de savoirfaire et une connaissance vcue de lentreprise (structure,
fonctionnement, type de communication, relations hirarchiques et des divers milieux
qui la composent).
Lexprience professionnelle doit favoriser le dveloppement de la comptence des
hommes. Elle doit aussi faire ressortir les lments de personnalit ncessaires la
russite de missions daudit social.
Pour le choix dun auditeur externe, deux critres sont essentiels : lexpertise et
lindpendance. Il est demand lauditeur de faire preuve dune double expertise :
une expertise dans les domaines
quil doit auditer et une expertise en termes de mthode daudit. Lindpendance de
lauditeur social garantit lentreprise une valuation et un jugement qui ne seront
pas inflencs par le systme de normes qua
gnr lorganisation.
Audit social et gestion du personnel
Le dveloppement de laudit social sinscrit dans lvolution de la fonction Personnel
caractrise par
la dcentralisation et lextriorisation. Les hommes de personnel apparaissent
aujourdhui comme des
fonctionnels au service de loprationnel, avec un rle important dassistance et de
conseil. Lefficit de la
fonction Personnel, la qualit de sa contribution au fonctionnement et au
dveloppement de lentreprise
impliquent quelle dispose de moyens adapts daudit social.
Linsertion de laudit social dans le cadre dune politique de dveloppement humain et
social, lment
cl dune stratgie dentreprise, correspond notamment trois proccupations :
Prvenir les risques sociaux
Qualifir le quantitatif
Valoriser lexprimentation et linnovation sociale.
Audit social et prvention des risques sociaux : Limportance des risques induits
par la prsence de
personnes dans lentreprise a t perue et souligne. Un effrt a galement t fait

pour chiffer les cots lis cette prsence en distinguant les cots de fonctionnement
et les cots de dysfonctionnement.
Parmi les cots de dysfonctionnement les plus frquemment tudis, peuvent tre
voqus le cot de :
labsentisme
dparts et remplacements
accidents de travail
conflts
sous-utilisation du personnel.
laudit social doit permettre le diagnostic et lvaluation des risques sociaux. Il
implique lidentifiation des domaines o existe un risque, cest--dire lventualit que
se produise un certain rsultat, lanalyse des causes et le chiffage des consquences.
Les risques sociaux examiner peuvent tre court ou
long terme, purs ou spculatifs, objectifs ou subjectifs.
Qualifir le quantitatif : Lauditeur doit avoir la proccupation de qualifir le
quantitatif. Quelques exemples illustrent ce point :
Un taux de dpart en cours de priode dessai est une donne
quantitative intressante. Il est possible de disposer de donnes quantifies plus fies
telles que le taux par catgorie, par sexe, par ge ou bien selon lorigine du dpart (
linitiative du salari ou de lemployeur). Un taux lev permet didentifir un
problme ventuel. Ainsi si le responsable est frquemment amen arrter la
priode dessai, cela
peut tre d des insuffinces dans le processus de recrutement.
Lauditeur doit avoir la proccupation de qualifir le quantitatif. Quelques exemples
illustrent ce point :
Un taux dabsentisme peut tre analys de faon quantitative ou
qualitative. Lanalyse statistique des donnes dabsence permet de dterminer des
comportements typiques des groupes ayant un
absentisme semblable. Ce travail doit tre complt par une mthodologie de
diagnostic base dobservations et dentretiens.
Valoriser les exprimentations : Ladaptation permanente des politiques sociales
aux volutions de lenvironnement des innovations constantes et donc des
exprimentations. Le rle de laudit social est
ce niveau trs important.
Le suivi des exprimentations par lauditeur doit permettre den tirer tous les
enseignements et, travers les
recommandations faites, de favoriser une gnralisation russie. Lindpendance
lgard des promoteurs de lexprience,
la capacit saisir toutes les retombes possibles ainsi qu imaginer les
inflchissements ncessaires sont les
deux conditions que doit remplir lauditeur.
La pleine efficit de la fonction Personnel et la valorisation de son rle dans
lentreprise reposent
largement sur lmergence de laudit social au rang des disciplines reconnues de la
gestion. Cette reconnaissance passe la mise en place doutils adapts et lobtention
de rsultats probants dans les diffrents domaines explors.
Les outils, techniques etmthodologie de laudit social
Pour raliser sa mission, lauditeur social doit adopter une mthodologie rigoureuse
qui suppose lutilisation doutils et de techniques pour avoir une vision approfondie de
son tude et pour atteindre les buts recherchs dans le cadre de cette mission. Ces

outils et techniques ont pour rle dune part, de recueillir toutes les informations
ncessaires et exactes et dautre part, de minimiser les risques derreurs qui leur sont
lis, ces techniques concernent :
le recueil dinformation pour prparer la mission daudit
lanalyse de ces informations pour raliser la mission
la prsentation des rsultats pour conclure la mission.
La diversit des missions daudit social et la varit des champs abords expliquent
lhtrognit des travaux mettre en uvre. Parmi les travaux les plus frquents, il
faut mentionner :
lanalyse par flw-chart ou diagramme de circulation
les questionnaires daudit
lexamen des descriptions de postes
lanalyse des manuels de procdures
lanalyse du bilan social
lenqute auprs du personnel
lanalyse des comptes rendus
le mmorandum.
Lanalyse par flw-chart diagramme de circulation :
un flw-chart (diagramme de circuits de documents, diagramme de circulation,
ordinogramme) est une reprsentation graphique dune suite doprations dans
laquelle les diffrents documents, centres de travail, de dcision, de responsabilit,
sont reprsents par les symboles runis les uns aux autres suivant lorganisation
administrative de lentreprise . Lobjet de cette analyse est de vrifir si le systme
de contrle interne est effice et valable. Elle se fait laide dune reprsentation
graphique des tches dans le cadre dune chane ou dun circuit dtermin.
Pour que lobjectif soit atteint, il faut que le diagramme de circuit fasse ressortir les
lments suivants :
la division des responsabilits pour les diverses oprations
la localisation de points daction, de dcision, de contrle et de vrifiation
la description des documents utiliss pour le transfert dinformations ou
dinstructions
la liaison avec dautres circuits, soit lintrieur de lorganisation, soit lextrieur
de celle-ci. Cette liaison devra indiquer clairement les interconnections entre les
diffrents circuits.
les questionnaires daudit :
Il existe deux sortes de questionnaires :
les questionnaires de prise de connaissance
Les questionnaires de contrle interne.
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les questionnaires de prise de connaissance : Ils sont essentiellement utiliss au cours
de la phase de prise de connaissance de la mission. Ce sont des documents qui
vont permettre la collecte des informations dont
la connaissance est ncessaire lauditeur pour bien dfiir le champ dapplication de
sa mission, pour prvoir en consquence lorganisation du travail et en particulier en
mesurer limportance et pour prparer
llaboration des questionnaires de contrle interne.
Les questionnaires de contrle interne : Ils sont mis en uvre ultrieurement,
lorsquon labore la programme de travail : chaque question doit permettre didentifir

les points de contrle sur lesquels on va


procder des tests qui apportent une rponse, vont permettre de mettre en uvre
les tests qui vont conduire llaboration du diagnostic. Lanalyse des causes va
rvler telle ou telle faiblesse, de tel ou tel dispositif de contrle interne, do lon
dduit la thrapeutique.
Lexamen des descriptions des postes La description des postes prsente tous les
aspects importants du poste. Le succs dun recrutement ou dune mutation dpend
de la qualit de la description. Il faut pouvoir
donner une information complte et objective. La description du poste doit
correspondre la ralit. Ce-ci implique une analyse du poste approfondie. Une part
importante des checs aprs recrutement
ou mutation rsulte dune analyse insuffinte du poste pourvoir, de son
environnement et de linformation apporte au candidat .
La description des postes peut tre illustre par le schma suivant :

Lauditeur traite les descriptions de poste qui sont disponibles, contrlant leur
validit, si ces descriptions nexistent pas, ne sont pas mises jour, ou sont peu files
la ralit, lauditeur est oblig adapter les analyses indispensables leur
conception. En examinant les descriptions de poste, lauditeur aura les bases
importantes pour apprcier leffience de lorganisation et la qualit de linformation.
Lanalyse des manuels de procdures Les manuels dorganisation et de procdures
sont dune grande ncessit pour lentreprise : en fait, ils dcrivent lorganisation et la
structure gnrale de la fime. Ils dfiissent les divisions et les subdivisions de
lentrepris, prvoit lchelle hirarchique, dtaillent les attributions et les
responsabilits des divers agents dautorit et les dlgations de pouvoirs qui leur
sont donnes. Ils runissent les rgles dtablissement des programmes de formation
du personnel, des systmes de cotation des risques, ils prescrivent les qualits
requises, les modes
dembauchage, de rtribution, de promotion du personnel, le rgime des pensions et
des avantages
sociaux, la composition des dossiers du personnel, etc .
Lauditeur doit intervenir pour sassurer de lexistence des manuels de procdures, de
leur fibilit et de leur
caractre oprationnel ainsi que de leur mise jour.

Lanalyse du bilan social Le bilan social est un justifiatif possdant dintressantes


informations. La comprhension gnrale de lentit audite se complte par lanalyse
de ces informations. Dans le cadre
dune mission daudit social et partir du bilan social, il est possible dans un premier
temps de comprendre la structure et les caractristiques de la population, les
conditions de travail et scurit et les comportements du personnel. Dans un
deuxime temps lexamen des politiques sociales laide dun ensemble dindicateurs
signifiatifs en choisissant divers ratios partir des donnes brutes du bilan social
(emplois, rmunrations, scurit, amlioration des conditions de travail, formation
etc).
Et la fi, il est possible de regrouper les points forts et les points faibles recenss
dans le cadre de lexamen des politiques sociales pour dgager un pr diagnostic
densemble. Ce dernier facilite la construction du programme daudit.
Lenqute auprs du personnel
Lenqute dopinion est un outil privilgie de la mesure des attitudes. Afi de pouvoir
mettre en uvre des questionnaires dattitudes, il est ncessaire de donner une
dfiition de ce quest une attitude. En efft, quand on demande quelquun ce quil
pense de son travail, quelle attitude il a par rapport son travail et plus
particulirement sil aime ou naime pas son travail, on utilise le concept dattitude.
Un individu qui associe un sentiment positif un objectif aime cet objet ; on dit quil a
une attitude favorable de mme dun individu
qui associe un sentiment ngatif un objet, on dit quil a une attitude dfavorable vis-vis de cet objet.
Par ailleurs lorsquon ralise une enqute auprs dune population, il est ncessaire de
suivre le processus suivant :
a. Linformation sensibilisation du personnel
b. Lanalyse qualitative
c. Lanalyse quantitative
d. La restitution des rsultats
2- lanalyse qualitative
Cette analyse permet de recueillir un matriel verbal sur chacun des thmes inclus
dans le champ de lenqute. Lanalyse qualitative comprend la dfiition dun
chantillon de personnes interviewes, la rdaction dun guide dentretien, les
entretiens semidirectifs, lanalyse du contenu, et le rapport
la direction afi de pouvoir rdiger un questionnaire pour la phase quantitative partir
linformation collecte.
Il sagit de complter lanalyse qualitative par lvaluation de limportance relative de
chacun des thmes identifis dans lanalyse qualitative laide de questionnaires
standards.
4- la restitution des rsultats
Il sagit de donner les rsultats sous forme dun expos oral avec des commentaires.
Ces rsultats sont trs importants pour toutes entreprises afi de sy appuyer pour
toutes dcisions futures.
lanalyse des comptes rendus
Il sagit danalyser les comptes rendus des reprsentants du personnel qui constituent
une documentation intressante pour lauditeur. Surtout lorsquil sagit dventuels
dysfonctionnements relatifs lapplication de la rglementation dclare par les
dlgus du personnel.
Le mmorandum :
Il sagit dune description narrative. En efft, lauditeur se contente dcouter et de
noter - et autant que faire se peut intgralement- le rcit de son interlocuteur afi de

dcrire le cadre gnral et faire la synthse crite des entretiens quil a avec les
responsables intresss et les documents quil a pu runir.
III - La mthodologie de lAudit Social
Les objectifs et les travaux de laudit mettre en uvre tant dfiis, il devient
possible de dcrire la mthodologie de lauditeur :
- sa progression travers les principales tapes
- sa mise en uvre par la gestion des programmes.
Connaissance gnrale de lentreprise : Le travail de lauditer se base sur un
ensemble de faits constitus et se ralise par une dmarche dinvestigation
progressive comprenant les tapes suivantes :
1. travaux prliminaires
2. Prise de connaissance gnrale de lentreprise connaissance gnrale de
lentreprise
3. Analyse du bilan social
4. Identifiation des procdures
5. Tests de conformit audit oprationnel
6. valuation de lefficit
7. Tests de performance
8. Conclusion de laudit defficit
9. Adaptation du programme daudit audit de direction
10. Achvement de laudit
Pour avoir une connaissance gnrale de lentreprise, lauditeur dispose dune
panoplie dinformations, en efft, il peut, premirement collecter la documentation
caractre rglementaire et social ; soit par des entretiens avec les principaux
responsables de lentit audite ; ce qui va faciliter les contacts par la suite, soit par la
revue de la documentation interne qui concerne sa mission daudit, soit par la visite
sur site, ce qui va lui permettre dapprcier le climat social, les conditions de travail et
de communication ainsi que les rapports entre salaris.
Deuximement, il existe un ensemble dinformation vhicule par lentreprise qui
donne lauditeur une ide sur son image externe. Et enfi, analyser le bilan social en
vue de dceler les points forts et les points
faibles du systme social.
Aprs la connaissance gnrale de lentreprise, lauditeur va tablir un programme
dintervention sur la base de lensemble des informations quil a collect.
Laudit oprationnel
a- Lidentifiation des procdures Lauditeur doit sassurer de lexistence des
procdures, selles sont appliques et selles respectent les rgles lgales et
conventionnelles ainsi que les rgles de gestion du personnel de lentreprise.
b- Les tests de conformit Les tests de conformit permettent lauditeur de sassurer
de lexistence des
procdures et de la bonne comprhension du systme mis en place dans lentreprise
par la vrifiation afi de clarifir et de formaliser les procdures. Ils permettent aussi
dliminer les risques dinexactitudes des informations fournies lauditeur en
confrontant les informations collectes la ralit sur le terrain.
c- Lvaluation de lefficit Lvaluation de lefficit permet de vrifir que les
procdures permettent
datteindre les objectifs de lentreprise et quelles sont en harmonie avec la politique
sociale et conforme aux rgles lgales et conventionnelles en vigueur.
Evaluer lefficit des procdures implique pour lauditeur dy porter un jugement afi
dliminer les dfaillances de la politique sociale et de proposer des amliorations
pour le bon fonctionnement du systme.

d- Les tests de permanence Les tests de permanence permettent lauditeur de


sassurer si les procdures
fonctionnent effctivement. Ces tests facilitent la dtection des ventuels carts de
procdures.
Les tests stalent sur une priode juge suffinte pour sassurer de la permanence de
lapplication des procdures.
Ces tests sont effctus laide des techniques statistiques par le choix dun
chantillon et de la mthode de sondage.
Laudit de direction
a- Conclusion de laudit defficit : Afin de conclure laudit defficit, lauditeur achve
un rapport o est indiqu lensemble des dfaillances dceles du systme et des
recommandations qui permettent lamlioration des procdures. Ce rapport serait
destin la direction de lentit audite pour validation et la direction gnrale pour
information.
b- Ladaptation du programme daudit : Arrivant ce stade, lauditeur dispose dun
ensemble dlments lui permettant de dlimiter le champ de sa mission en fonction
de limportance des forces et des faiblesses
qui ont t dtectes. Ce qui va lui permettre dapprofondir ses recherches sur la base
de tests complmentaires.
Par consquent, lauditeur va essayer dadapter son programme daudit en fonction
de ces nouveaux tests.
c- lachvement de laudit A laide de tous ces travaux raliss, lauditeur va tablir
une synthse sous forme de rapport destin la direction gnrale. Lachvement de
laudit va se traduire par un
rapport comprenant :
lexpos des options slectionnes en matire de politique sociale ;
lexamen de lefficience des procdures en place au regarde des options choisies ;
lexamen de lefficience des procdures au regard des contraintes lgislatives et
conventionnelles ;
des recommandations pour liminer ou limiter les consquences ngatives des
faiblesses constates ;
des propositions dvolution du systme audit permettant de renforcer
lexploitation des points forts et de lutter contre les consquences des faiblesses sans
pour cela vouloir ncessairement les liminer ;
enfin, une opinion sur lvolution possible du systme et le rle que doivent jouer les
dirigeants pour atteindre les nouveaux objectifs proposs.