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Introduccin
Todas las empresas requieren conocer su situacin, es cierto que las organizaciones se planean
racionalmente desde su inicio, y que a lo largo de su existencia se reforman consciente y deliberadamente, y
tambin es cierto que en ellas participan seres humanos completos y complejos, cuyo comportamiento no es
del todo predecible ni planeado.
La relacin entre los seres humanos genera procesos psico-sociales, de grupo e individuales, y esto
contribuye significativamente a modificar el devenir organizacional; incluso constituyen parte de ste.
Sin embargo lo anterior no es lo nico que obliga a una firma a hacerse un diagnstico. Por otro lado, la
compaa est inserta e interactuando en un medio ambiente en el que hay otras organizaciones; en donde
ocurren procesos que la obligan a adaptarse y en la que se toman decisiones que podran afectarla. Este
entorno est en cambio constante y la organizacin, como un autntico sistema vivo, necesita
permanentemente adaptarse a dicho contexto, pero no todas ellas se encuentran en su estado ptimo de
adaptacin.
Por tanto, las empresas estn sometidas al cambio constante, derivado de sus procesos de adaptacin y a las
modificaciones del entorno (interno-externo-competitivo). La innovacin es la capacidad de un sistema
organizacional de reaccionar a este cambio inevitable. La falta de capacidad de innovacin no quiere decir
inmovilidad, no significa permanecer en una situacin que se desea mantener sin modificaciones, al contrario,
lo que significa es que se est cambiando, pero sin control y sin conciencia de hacia dnde se est virando.
Causas por las que se debe implementar un diagnstico
1. El proceso natural de crecimiento, que hace difcil continuar con los mismos esquemas organizacionales
con los que inici.
2. El proceso natural de deterioro, obsolescencia y entropa.
3. La intencin de encarar el problema de la productividad, la calidad total y la competitividad, entre otros.
4. La experiencia de la organizacin al verse sometida a cambios de importancia.
5. El aumento de complejidad del entorno en que funciona la organizacin.
6. El deseo de la organizacin por conocer a detalle y conscientemente su cultura organizacional.
7. La inquietud de la empresa por mejorar su clima laboral y aumentar la motivacin de sus miembros.
8. La fusin o adquisicin de la organizacin por otra compaa.
Conviene destacar que el diagnstico organizacional, aunque se haga por divisiones o subdivisiones y sus
respectivos problemas, se debe referir en ltima instancia a la globalidad del sistema. (Rodrguez, 2005:38).
Intencin del diagnstico
Con ste se pretende encontrar criterios que faculten hacer relevantes algunos elementos y dejar otros en
segundo plano, como un medio de contraste que permite que los primeros se destaquen.
1. El diagnstico es parte de una prctica profesional, en la que el especialista hace uso de sus conocimientos
para interpretar los sntomas del cliente.
2. La expectativa es que el especialista tenga la capacidad de referir, la informacin que le proporciona el
cliente y la que l mismo obtenga, a sus conocimientos, de modo que reconozca los datos relevantes para
desechar los no pertinentes.
3. El diagnstico se considera parte de un proceso en el que se espera que se ejecuten medidas a partir de su
realizacin.
4. Slo cobra sentido en la medida en que se aplique prcticamente para la solucin de problemas.
5. El problema es sentido y experimentado por el cliente, quien acude al especialista buscando solucin al
mismo.
6. El diagnosticador, conocedor del funcionamiento organizacional ser capaz de interpretar los desajustes del
sistema cliente como indicadores o como guas.
7. En el proceso completo de diagnstico el especialista acta como un receptor activo, quien busca
evidencias que le autoricen para afinar su diagnstico, sin influir en lo observado.
En resumen, el diagnstico se inicia por la consulta del interesado a un especialista en donde se generan
expectativas y se espera que el consultor pueda interpretar la informacin otorgada por el cliente dentro del
marco de sus conocimientos para proponer soluciones al problema detectado. (Rodrguez, 2005:24).
Qu es el diagnstico
Es un conjunto de signos tiles para determinar el carcter peculiar de una enfermedad y/o no efectividad de
la organizacin. Se funda en los sntomas manifestados o detectados. Facilita la identificacin de la(s)
causa(s) de la enfermedad y/o no efectividad.
El diagnstico es til
- Para planear el cambio o mejorar el estado de las cosas.
- Por s solo es parte de la medicina.
- No es una auditora administrativa.
- Es un traje hecho a la medida.
Definiciones
1. Proceso mediante el cual se lleva a cabo un anlisis para buscar informacin que ayude a determinar la
situacin actual de la organizacin y detectar sus reas de mejoramiento.
2. Obtencin de informacin para saber cmo est una situacin dada; conocer el estado de cosas en una
compaa, para compararlo contra un estado de salud y efectividad organizacional.
3. Proceso analtico que permite conocer la situacin real de la organizacin en un momento dado y descubrir
problemas para corregirlos y reas de oportunidad para aprovecharlas.
4. Evaluacin focalizada en un conjunto de variables que tienen relevancia central para la comprensin,
prediccin y control del comportamiento organizacional.
Perspectivas del diagnstico organizacional
El problema de la eficiencia, efectividad y salud organizacionales se puede acometer desde diferentes
perspectivas:
Primera:
La perspectiva societal. En la que se evala la organizacin desde el punto de vista del sistema mayor que la
engloba, es decir, el anlisis de los efectos provocados por la accin organizacional en los distintos
subsistemas de la sociedad.
Segunda:
El estudio de los ejecutivos. Los que gestionan a la organizacin y que son responsables de su administracin
ante los socios, los propietarios, es decir los diferentes grupos de inters en la organizacin.
Tercera:
El anlisis de las interrelaciones de los diferentes subsistemas, departamentos y subdivisiones de la
organizacin entre s y con la organizacin global.
Cuarta:
La investigacin de cmo es la relacin de la organizacin con los grupos informales que se construyen a su
interior.
Quinta:
El estudio de las personas que trabajan en la organizacin o que tienen relacin con ella como proveedores,
clientes, etc., pero desde una perspectiva individual. (Rodrguez, 2005:40-41).
Todas estas perspectivas son complementarias y muchas veces se superponen. Por ello el diagnstico no
debe, en ningn caso, perder de vista que es un estudio sistmico. Cualquier anlisis de una parte del sistema
ha de considerar, necesariamente, las interrelaciones entre esta parte y el sistema total, as como tambin las
relaciones ambientales de la organizacin.
- Debe existir un compromiso de cambio por parte del cliente.
- Tener el propsito de hacer algo concreto como resultado de la investigacin.
- El cliente debe involucrarse totalmente en el proceso.
- El cliente debe de dar amplias facilidades al consultor o agenteinterno o externo- para la obtencin de la
informacin.
- El consultor manejar la informacin de manera absolutamente confidencial.
- Debe proporcionarse retroalimentacin sobre los resultados obtenidos.
Cundo arrancar un diagnstico?
- Hay inters y energa por parte del director y su equipo.
- Existe una insatisfaccin positiva con los niveles de efectividad actuales.
- Hay conviccin de poder alcanzar el estado deseado.
- Se quieren mantener las mejores referencias ya logradas.
- Hay claridad sobre cmo lograr el mejoramiento.
Orientaciones para formular el diagnstico.
Existen diferentes orientaciones para realizar el diagnstico, es decir, formas de considerar a la organizacin,
as como de vincular sus resultados con la introduccin de datos y con los factores o variables que
intervienen.
Sea cual fuere la orientacin o el enfoque, existen varias normas o guas importantes para formular
diagnsticos con alta probabilidad de ser acertados:
1. Los resultados susceptibles de observacin tienen causas mltiples. La conducta en los organismos es
producto de muchos factores dinmicos que actan recprocamente.
2. Muchos datos representan sntomas y no causas. El hecho de tomar como punto de partida los sntomas,
sin formular el diagnstico adecuado, lleva generalmente a intervenciones desacertadas.
3. Lo que se percibe y los juicios crticos influyen en la capacidad para diagnosticar objetivamente. La calidad
del diagnstico de la organizacin descansa en la aptitud para apreciar y tomar en cuenta los prejuicios
personales como elementos distorsionadores -y en ocasiones complementarios o ilustrativos- de los datos.
El autodiagnstico
Una organizacin es un sistema social, por tanto, tiene capacidad y de hecho, con frecuencia, hace un
autodiagnstico de su situacin.
La informacin y las explicaciones que los propios miembros involucrados de la empresa dan acerca de ella
misma, y de su actuacin en ella, forman parte importante del objeto de estudio del diagnstico.
Por otra parte, en el diagnstico -como en toda observacin - el observador usa esquemas de distincin, con
esto puede configurar el objeto observado; en el caso de las organizaciones: procesos, subsistemas o
fenmenos organizacionales.
Sin embargo ninguna observacin agota todas las posibilidades de reflexin. Siempre se trata de perspectivas
y por ello hay aspectos que permanecen invisibles para el observador. En todo anlisis hay un punto ciego que
el propio investigador no puede apreciar, pero que en ocasiones puede ser visto por un espectador de la
observacin, el que a su vez tampoco ser capaz de ver su propio punto ciego. (Rodrguez, 2005: 33).
Por lo anterior, conviene que el diagnstico organizacional sea siempre un co-diagnstico, esto es, que el
consultor externo trabaje a la par con un consultor interno, para la determinacin conjunta de los problemas y
las alternativas de solucin para los mismos.
Diagnstico, co-diagnstico y determinacin estructural
Las compaas, al ser sistemas determinados estructuralmente, no pueden cambiar slo por la intervencin
externa. Las transformaciones slo pueden sobrevenir como cambios de estado determinados por la propia
estructura de la organizacin. Una empresa no puede ser cambiada; es la misma organizacin la que cambia.
La firma por tanto, tiene que hacer suyo el diagnstico y adoptar decisiones que la consideren como premisa,
para que este diagnstico implique los cambios propuestos por l, por ello el anlisis debe ser siempre un
autodiagnstico, y adems un co-diagnstico.
Lo anterior debido a que los propios miembros de la organizacin tienen esquemas de distincin compartidos,
razn por la cual construirn un diagnstico que difcilmente podr ofrecer salidas originales y novedosas a
sus problemas. Por esto el autodiagnstico conviene que sea un co-diagnstico. Vale recordar siempre que
cualquier diagnstico es una perturbacin que disparar transformaciones en la organizacin. (Rodrguez,
2005:43-45).
Sntomas
Manifestaciones molestas fcilmente identificables, que perturban o dificultan el desarrollo normal del
proceso organizacional.
(Reduccin en el nmero de clientes)
Proceso
Conjunto de partes que interactan entre s para lograr un fin comn.
(Investigar por qu se ha reducido el nmero de clientes)
Fin comn
Por ejemplo, ganar dinero en el presente y en el futuro.
(Tener utilidades)
Causa
Es el origen verdadero de la disfuncin organizacional. Es el generador de los sntomas.
Provoca otros efectos, adems de los sntomas.
(Mal servicio y/o la competencia)
Origen de las causas
Consecuencia natural de la evolucin de los sistemas abiertos, en su proceso de adaptacin a su desarrollo y
a su entorno cambiante.
Origen de los sntomas
Manifestacin de la falta de adaptacin del sistema a los cambios internos o externos que se estn operando.
Normalmente, la mayora de los sntomas son causados por un mnimo grupo de causas comunes que los
ocasionan, cumplindose as el principio de Paretto.
Ejemplos de sntomas
Falta de liquidez.
Personal desmotivado.
Falta de crditos.
Competencia desleal.
Clientes insatisfechos.
Caractersticas
Devoluciones.
Reclamaciones.
de
las
causas
Generalmente son difciles de reconocer y/o producen muchos sntomas. Pueden ser internas o externas y las
primeras son ms difciles de aceptar.
Causas externas, en donde las variables no se pueden controlar por los afectados
El gobierno.
La competencia desleal.
Imposiciones
del
Fondo
Monetario
Internacional,
Banco
La oposicin.
Las guerras.
El terrorismo.
Causas internas, difciles de aceptar y detectar por los afectados, pero donde se pueden controlar las
variables
La planeacin
Organizacin o coordinacin
Direccin, liderazgo
El control
Comunicacin.
Liderazgo, delegacin.
Toma de decisiones.
Ventas
Programacin
Abastecimiento
Produccin
Servicio al cliente
Mantenimiento
Cobranza
Nminas
Capacitacin
Contabilidad
Informtica
El sistema social
Motivacin
Actitud
Expectativas
Percepciones
Inters
Valores
Moral
Necesidades
- William Ouchi
- H.P.O. (High Performance Organization) de Kurt Lewin y Weisbord
- Organization Resource Counselor de Tasca y Cobos
- Las Siete eses de Mckinsey (por sus siglas en el idioma ingls)
- Marvin Weisbord
- Peters y Waterman
- Kast y Rosenzweig
- Analisis del Campo de Fuerzas de Kurt Lewin
- Richard Beckhard
- A. Athos
- Confrontacin
- Claridad
- Libertad
- Tensin
- Apertura
MEDIO AMBIENTE.
Est conformado por todos aquellos factores que tienen una relacin con la organizacin y que se encuentran
en su entorno.
Se puede utilizar por ejemplo en la micro y pequea empresa.
MODELO DE las siete eses de McKINSEY (por sus siglas en el idioma ingls)
La particularidad de este esquema es considerar a las metas como el centro o motor de la organizacin,
dependiendo de seis factores que se piensa son los ms importantes para una firma.
1. OBJETIVOS DE ORDEN SUPERIOR METAS. (Superodinate goals).
Factor central integrado por los objetivos, la misin, los valores y la filosofa de la organizacin.
2. APTITUDES HABILIDADES. (Skills)
Capacidad y facilidad de la organizacin para ejecutar determinados trabajos en la elaboracin de productos
SUBSISTEMA ADMINISTRATIVO.
Conformado por la fijacin de objetivos, la planeacin, la integracin, la organizacin, la instrumentacin y el
control.
SUBSISTEMA OBJETIVOS Y VALORES.
Configurado por la cultura, la filosofa, los objetivos generales, los objetivos de grupo y los individuales.
SUBSISTEMA TCNICO.
Integrado por los conocimientos, las tcnicas, las instalaciones y el equipo.
SUBSISTEMA PSICOSOCIAL.
Relativo a los recursos humanos, las actitudes, las percepciones, la motivacin, la dinmica de grupos, el
liderazgo, la comunicacin y las relaciones interpersonales.
SUBSISTEMA ESTRUCTURAL.
Compuesto por las tareas, el flujo de trabajo, los grupos de trabajo, la autoridad, el flujo de informacin, los
procedimientos y las reglas.
(Audirac, De Len, 2000).
Se ha utilizado para considerar algunas variables psicosociales de los individuos involucrados en
pequeas empresas rurales.
MODELO DE A. ATHOS
VISIN.
Se refiere a la capacidad de visualizar el futuro deseado al que aspira llegar la empresa en un plazo
determinado.
ESTRUCTURA.
Forma en que est configurada la divisin del trabajo dentro de la organizacin, de acuerdo a criterios de
efectividad.
SISTEMAS.
Conjunto de sistemas administrativos, tecnolgicos, de operacin que utiliza la organizacin.
LIDERAZGO.
Se refiere al modo en que se ejercita la autoridad dentro de la empresa por todas aquellas personas que
tienen a otras bajo su mando o responsabilidad.
PERSONAS.
Se conecta con el factor humano, el modo en que se le da tratamiento dentro de la organizacin, lo cual
genera un determinado clima organizacional.
HABILIDADES.
Se relaciona con el grado en que los individuos de la firma estn capacitados y entrenados para ejecutar
efectivamente su trabajo.
INNOVACION.
Grado en que se desarrollan proyectos y programas novedosos en la organizacin. (Pascale y Athos, 1983).
Utilizado en el rea de la enseanza.
Conclusiones
Es innegable y una obligacin reconocer y entender que en Mxico y en el mundo en este nuevo siglo XXI,
han venido ocurriendo y van a seguir presentndose una serie de transformaciones micro-macroeconmicas,
tecnolgicas y mercadolgicas, entre otras, las cuales estn provocando una profunda transformacin en las
relaciones de intercambio entre las empresas.
Los modelos de anlisis organizacional:
1. Son esquemas de funcionamiento organizacional.
2. Representan a las compaas como sistemas sociales o socio-tcnicos.
3. Constituyen una abstraccin, no encontrndose por consiguiente, ningn equivalente concreto exacto.
4. Son extremadamente selectivos, en el sentido de que no son consideradas todas las variables del
funcionamiento de una organizacin, sino slo las que se estima son relevantes.
5. Sirven como criterio ordenador del anlisis.
6. Admiten llamar la atencin sobre algunos procesos de la firma.
7. Constituyen parmetros del funcionamiento eficiente de una empresa, razn por la cual permiten detectar
mal funcionamiento y fallas, as como tambin potencialidades.
8. Ofrecen una explicacin y/o interpretacin del devenir organizacional.
9. Hacen explcitos las variables y supuestos considerados por el analista en su diagnstico.
10. Por consiguiente son prescindibles e intercambiables. Un investigador puede escoger de entre diversos
modelos cul usar, o decidir comenzar su diagnstico sin previsiones acerca de las formas de organizacin.
11. Por lo anterior, los modelos de anlisis o diagnstico organizacional admiten hacer explcitas las
perspectivas desde las cuales el observador construye el objeto estudiado.
12. Todos los patrones de anlisis organizacional sirven como parmetro o gua para la comparacin y estudio
de instituciones particulares entre s o como patrn para comparar estas organizaciones concretas con el
modelo abstracto. Todos los modelos tienen una forma sistmica.
Al tratar de construir un esquema integrador de algunos de dichos modelos, podramos proponer la siguiente
tabla:
Dicha tabla tambin podra ser ponderada en orden de importancia, en base a los factores que maneja cada
autor, o podramos construir nuestro propio esquema para realizar un diagnstico, pero consideramos que
Referencias:
- Audirac Camarena, Carlos A; De Len Estavillo, Vernica; et al. (2001). ABC del Desarrollo organizacional.
Mxico: Editorial Trillas.
- Lawler, Edgard; Nadler, David y Camman, Cortland. (1980). Organizacional assessment. Nueva York: Wiley.
- Lazzati, Santiago y Sanguinetti, Edgardo. (2005). Gerencia y liderazgo. Buenos Aires: Ediciones Macchi
- Margulles, Newton y Raia, Anthony P. (1993). Desarrollo organizacional. Mxico: Diana.
- Peters, Thomas y Waterman, Robert. (1986). En busca de la excelencia: Lecciones de las empresas mejor
gestionadas de Estados Unidos. Ediciones Folio.
- Pascale y Athos (1983). El secreto de la tcnica empresarial japonesa. Mxico: Grijalbo.
- Rodrguez M., Daro. Diagnstico organizacional. (2005). Diagnstico organizacional. Mxico: Alfaomega.
- Warner, Burke W. Desarrollo organizacional: Un punto de vista normativo, Mxico, Sistesa. 1988.