EL MANTENIMIENTO Y SU EVOLUCIN EN EL TIEMPO

LEONARDO SUAREZ RAMREZ

HUGO ALEANDRO SEGURA AHUMADA

ESCUELA TECNOLGICA INSTITUTO TCNICO CENTRAL

TECNOLOGA PROCESOS INDUSTRIALES
BOGOT
2016
EL MANTENIMIENTO Y SU EVOLUCIN EN EL TIEMPO

LEONARDO SUAREZ
HUGO ALEANDRO SEGURA AHUMADA

Trabajo presentado al
ING. FRANCISCO LUGO

ESCUELA TECNOLGICA INSTITUTO TCNICO CENTRAL

ESPECIALIZACION EN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
BOGOT
2016
TABLA DE CONTENIDO

1. JUSTIFICACIN.................................................................................................4
2. OBJETIVOS........................................................................................................5

2.1 OBJETIVO GENERAL.....................................................................................5

2.2 ESPECFICOS.................................................................................................5
3. MARCO TEORICO..............................................................................................6
3.1 DEFINICIN DE MANTENIMIENTO...........................................................6
3.2 HISTORIA DEL MANTENIMIENTO..............................................................7
3.3 ORIGEN DEL MANTENIMIENTO................................................................7
3.4 CRITERIOS DE LA GESTIN DEL MANTENIMIENTO..............................8
3.5 CLASIFICACIN DE LAS FALLAS..............................................................8
3.6 EVOLUCIN DEL MANTENIMIENTO.........................................................9
3.7 LA INGENIERA Y TAREAS DE MANTENIMIENTO....................................9
3.8 PROBLEMAS DEL MANTENIMIENTO EN NUESTRO PAS....................10
3.9 MANTENIMIENTO CORRECTIVO............................................................10
3.9.1 APLICACIONES DEL MANTENIMIENTO CORRECTIVO......................11
3.9.2 MANTENIMIENTO CORRECTIVO EMERGENTE.................................11
3.10 MANTENIMIENTO MODIFICATIVO........................................................11
3.11 MANTENIMIENTO PREVENTIVO...........................................................12
3.11.1 VENTAJAS DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO.............................13
3.11.2 INCONVENIENTES DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO...............13
3.11.3 EVOLUCIN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO AL PREDICTIVO
..........................................................................................................................13
3.12 MANTENIMIENTO PREDICTIVO............................................................13
3.12.1 VENTAJAS Y BENEFICIOS DE LA APLICACIN DEL
MANTENIMIENTO PREDICTIVO....................................................................14
3.12.2 TCNICAS DE MANTENIMIENTO PREDICTIVO................................14
3.13 MANTENIMIENTO CERO HORAS (OVERHAUL)...................................15
3.14 MANTENIMIENTO AUTNOMO.............................................................15
3.15 IMPLEMENTACIN DE LAS 5 S...........................................................16
3.15.3 DIAGRAMA FLUJO PARA LA CLASIFICACION...................................19
3.15.4 SEITON ORGANIZAR.........................................................................19
3.15.5 SEISO LIMPIEZA.................................................................................21
3.15.6 SEIKETSU ESTANDARIZAR..............................................................22
3.15.7 SHITSUKE DISCIPLINA......................................................................23
3.16 MANTENIMIENTO SUB CONTRATADO A UN ESPECIALISTA.............24

3.17 MANTENIMIENTO REACTIVO...............................................................24

3.18 MANTENIMIENTO RCM.........................................................................24
3.19 MANTENIMIENTO PMO.........................................................................26
3.19.1 EL ORIGEN DE LOS PROBLEMAS DE MANTENIMIENTO..............29
3.19.2 PMO2000 DE LA A A LA Z...................................................................32
3.19.3 Implementando un Programa de PMOptimisation Exitoso.................37
3.20 MANTENIMIENTO WCM........................................................................40
3.20.1 INTRODUCCIN AL WCM..................................................................40
3.20.2 DESCRIPCIN DE LAS METODOLOGAS JAPONESAS EN LAS
QUE SE APOYA WCM o LEAN........................................................................42
3.20.2.1 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)...........................42
3.21 MANTENIMIENTO CBM.........................................................................51
4.

CONCLUSIONES.............................................................................................53

5.

RECOMENDACIONES....................................................................................54

6.

BIBLIOGRAFA.................................................................................................55

7.

LISTA DE TABLAS E ILUSACIONES...............................................................56

8.

ANEXOS...........................................................................................................57

INTRODUCCIN
Desde el inicio de la vida humana las herramientas fabricadas por el hombre se
han perfeccionado da con da, debido a que stas le permiten conseguir sus
satisfactorios fsicos y psquicos. Durante la Primera Revolucin Industrial, se
consider que para fabricar un producto cualquiera, era necesario emplear 90% de
mano de obra y el resto lo proporcionaban las mquinas. Conforme el tiempo pas
y a travs de los esfuerzos por mejorar su funcin haciendo las mquinas ms
rpidas y precisas, en la actualidad se consigue obtener un producto o servicio
con mquinas que se encargan de elaborar ms de 90% de ste, lo cual ha sido
posible por la dedicacin que la humanidad le ha puesto al desarrollo de las
labores de cuidado a sus recursos fsicos, a pesar de que un sistema funcione
bien al comienzo de su vida operativa, todo usuario es completamente consciente
de que, independientemente de la perfeccin del diseo de un sistema, de la
tecnologa de su produccin o de los materiales usados en su fabricacin, a lo
largo de su operacin se producirn ciertos cambios irreversibles. Estos cambios
son resultado de procesos tales como corrosin, abrasin, acumulacin de
deformaciones, distorsin, sobrecalentamientos, fatiga, difusin de un material en
otro, etc. A menudo estos procesos se superponen e interactan los unos con los
otros y causan un cambio en el sistema, con lo cual cambiarn sus caractersticas
de actuacin. La desviacin de esas caractersticas respecto a los valores
especificados es lo que se considera como fallo del sistema. Los fallos tambin
pueden ser causados por sobrecargas bruscas, errores de los operadores,
reparaciones incorrectas.
Por consiguiente, el fallo del sistema puede ser definido como un suceso cuya
realizacin provoca, o bien la prdida de capacidad para realizar las funciones
requeridas, o bien la prdida de capacidad para satisfacer los requisitos
especificados. Independientemente de las razones de su aparicin, un fallo
causar la transicin del sistema desde su estado satisfactorio a un nuevo estado
insatisfactorio, conocido como estado de fallo.

1. JUSTIFICACIN
De acuerdo a la progresiva y notoria evolucin de la industria ya hace ms de un
siglo se han venido implementado grandes estrategias para poder controlar y dar
continuidad a los procesos industriales de cada poca, pero siempre con un
mismo horizonte y es el de impactar y brindar un buen producto al consumidor.
Esto nace debido a la necesidad de la oferta y la demanda debido a la
competitividad que genera la produccin y el consumo masivo. Es importante
recalcar que el incremento de la tecnologa tambin ha sido un motivo muy
importante en el desarrollo del sector productivo a todo nivel.
Si se remonta a la era de la revolucin industrial donde los consumos energticos
de la produccin eran muy altos por la poca organizacin de las industrias y la
ineficiencia de las maquinas abarcaban casi en un 65% de energa desperdiciada
como resultado de todo el proceso de produccin. Debido a estos grandes
consumos de energa mecnica, calorfica, elctrica, etc., se empezaron a
desarrollar estrategias que permitieran mantener una mejor efectividad en todo el
proceso productivo (eficacia ms eficiencia) y lgicamente esto fue poder
determinar y definir puntualmente los problemas de la produccin y poder dar
soluciones desde todo el punto de vista entre ellos el proceso de mantenimiento
que posee relacin directa con la produccin.
El mantenimiento correctivo en sus orgenes se present debido a la necesidad
de reponer el equipo y dejarlo de nuevo a punto para que volviera a funcionar de
la forma ms ptima posible, esto quiere decir que el mantenimiento correctivo era
la ideologa que en los inicios del mantenimiento prevaleci por algn tiempo.
Es importante recordar que tener un correctivo en un equipo de produccin que es
muy importante para una industria no es muy bueno que se presente ya que en
muchos casos el equipo puede quedar deshabilitado por un tiempo el cual es
crucial en los resultados finales de la produccin. Como esta filosofa se vuelve en
esencia muy poco productiva, se generaron en si otras alternativas de
mantenimiento que se fueron incorporando en el mercado industrial y hoy en da
son clave para el proceso de mantenimiento en cualquier empresa; estos son el
mantenimiento cclico o preventivo, el mantenimiento basado en condicin o
predictivo, el mantenimiento mejorativo y el mantenimiento de produccin, los dos
ltimos se han formado como filosofas de mantenimiento TPM y RCM, los cuales
se han denominado mantenimientos de clase mundial. Estas nuevas filosofas de
mantenimiento enfatizan en la produccin y es donde los sectores al interior de
estas estrategias ven que el mantenimiento a nivel de produccin es muy
importante ya que sin una buena estrategia de mantenimiento llmese como se
llame genera un impacto econmico en todo el proceso productivo en una
empresa.

2. OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL
Crear un archivo digital de los diferentes tipos de mantenimiento ventajas,
desventajas y ampliar nuestros conocimientos sobre el tema.
2.2 ESPECFICOS
Realizar una investigacin sobre todos los tipos de mantenimiento.
Analizar las ventajas y desventajas de cada tipo de mantenimiento.
Optimizar de la disponibilidad del equipo productivo.
Disminuir costos de mantenimiento.
Optimizar los recursos humanos.
Maximizar de la vida til de las mquinas

3. MARCO TEORICO
3.1 DEFINICIN DE MANTENIMIENTO
Mantenimiento es el resultado del verbo mantener, palabra que deriva de las
latinas, manus con el significado de mano y tenere (tener). Por lo tanto el
mantenimiento es lo que queda luego de haber tenido algo en nuestras manos,
con el fin de que se encuentre protegido o conservado. Conjunto de acciones
oportunas, continas y permanentes dirigidas a prever y asegurar el
funcionamiento normal, la eficiencia y la buena apariencia de sistemas, edificios,
equipos.
A) Cualquier actividad como comprobaciones, mediciones, reemplazos, ajustes y
reparaciones necesarios para mantener o reparar una unidad funcional.
B) Rutinas recurrentes necesarias para mantener unas instalaciones (planta,
edificio, propiedades inmobiliarias, etc.) en las condiciones adecuadas para
permitir su uso de forma eficiente, tal como est designado.
3.2 HISTORIA DEL MANTENIMIENTO
La actividad de mantenimiento ha tenido dos historias bien diferenciadas: la
historia tcnica y la historia econmica. El mantenimiento en su aspecto tcnico
naci con la primera herramienta, con la primera piedra afilada por el hombre
primitivo y a partir de ese momento ha seguido una evolucin tcnica al lado de la
evolucin de la actividad productiva. El mantenimiento en su aspecto econmico
naci con el taylorismo a partir de introducir un elemento diferenciador entre la
actividad productiva y el mantenimiento, olvidando que ambas actividades, ms
que complementarias, son la misma cosa. Al separar las dos actividades vinieron
los economistas y administradores y se dedicaron al control de ambas
independientemente. Entonces a las necesidades econmicas de la produccin le
asignaron el nombre de costos, mientras a las de mantenimiento el nombre de
gastos que tiene connotaciones despectivas. Esta separacin contable fue
ganando terreno en el mundo industrial con una rapidez desigual y de ah procede
el error conceptual de atribuirle al mantenimiento una evolucin diferente de la
actividad productiva. Tcnicamente ya el mantenimiento incursionaba en la
industria en el siglo XI, cuando "el ferrer", una especie de responsable de
mantenimiento, era el encargado de la reparacin de los utensilios y mquinas en
la "Farga Catalana" (instalacin dedicada a la obtencin de hierro y acero de bajo
carbono en los Pirineos Orientales). Cuando se habla de que el mantenimiento se
hace importante despus de mediados del siglo XX se est en un error. Ha tenido

importancia siempre y ha sido igual a la de los utensilios y mquinas que

acompaa y a las consecuencias que pudieran derivarse de un fallo.

3.3 ORIGEN DEL MANTENIMIENTO

A finales del siglo XVIII y comienzo del siglo XIX durante la revolucin industrial
con las primeras mquinas se iniciaron los trabajos de reparacin y de igual
manera los conceptos de competitividad, costos entre otros. De la misma manera
empezaron a tenerse en cuenta el termino de falla y comenzaron a darse cuenta
que este produca paradas en la produccin. Debido a esto empezaron a aparecer
las primeras estadsticas sobre tasa de fallos. Por lo cual la evolucin del
mantenimiento va de la mano con el desarrollo tcnico industrial. Ya que con las
primeras mquinas se empez a tener la necesidad de reparaciones. La mayora
de fallas que se presentaban en ese entonces era el resultado del abuso de los
grandes esfuerzos a que eran sometidas las mquinas para
cumplir la
produccin.
3.4 CRITERIOS DE LA GESTIN DEL MANTENIMIENTO

Ilustracin 0- 1 CRITERIOS DE LA GESTIN DEL MANTENIMIENTO

El mantenimiento adecuado, tiende a prolongar la vida til de los bienes, a
obtener un rendimiento aceptable de los mismos durante ms tiempo y a reducir el
nmero de fallas. Decimos que algo falla cuando deja de brindarnos el servicio
que deba darnos o cuando aparecen efectos indeseables, segn las
especificaciones de diseo con las que fue construido o instalado el bien en
cuestin.

3.5 CLASIFICACIN DE LAS FALLAS

Ilustracin 0- 2 CLASIFICACIN DE LAS FALLAS

3.5.1 FALLAS TEMPRANAS
Ocurren al principio de la vida til y constituyen un porcentaje pequeo del total de
fallas. Pueden ser causadas por problemas de materiales, de diseo o de montaje.
3.5.2 FALLAS ADULTAS
Son las fallas que presentan mayor frecuencia durante la vida til. Son derivadas
de las condiciones de operacin y se presentan ms lentamente que las anteriores
(suciedad en un filtro de aire, cambios de rodamientos de una mquina, etc.
3.5.3 FALLAS TARDAS
Representan una pequea fraccin de las fallas totales, aparecen en forma lenta y
ocurren en la etapa final de la vida del bien (envejecimiento de la aislacin de un
pequeo motor elctrico, perdida de flujo luminoso de una lmpara, etc.
3.6 EVOLUCIN DEL MANTENIMIENTO
El mantenimiento se divide en las siguientes 4 generaciones:
PRIMERA GENERACIN: la ms larga, desde la revolucin industrial
hasta la segunda guerra mundial, aunque todava es utilizada en algunas
empresas esta tcnica de mantenimiento se ocupa solo de arreglar las
averas. Mantenimiento correctivo.

SEGUNDA GENERACIN: entre la segunda guerra mundial y finales de

los aos 70 se utiliza la relacin entre edad de los equipos y probabilidad de
fallo. Se comienzan a implementar actividades preventivas. Mantenimiento
preventivo

 TERCERA GENERACIN: surge a principios de los aos 80 empieza a

realizar estudios causa efecto para averiguar el origen de los problemas.
Mantenimiento predictivo o deteccin precoz de sntomas incipientes para
actuar antes de que la maquina presente una falla, se comienza a hacer
partcipe a produccin en la deteccin de fallas.
CUARTA GENERACIN: aparece en los aos 90 el mantenimiento se
contempla como como una parte del concepto de calidad total mediante
una adecuada gestin del mantenimiento es posible aumentar la
disponibilidad al tiempo que se reducen los costos, se concibe el
mantenimiento como un proceso de la empresa al que contribuyen tambin
otros departamentos. Se identifica el mantenimiento como fuente de
beneficios frente al antiguo concepto de mantenimiento
3.7 LA INGENIERA Y TAREAS DE MANTENIMIENTO
3.7.1 INGENIERO DE MANTENIMIENTO
Es un profesional con actitud responsable, tica, honesta, sensibilizado a la
conservacin del ambiente, consciente del rol del talento humano y de los
recursos materiales, financieros y energticos, as tambin capaz de desarrollar
una reflexin crtica y creativa para generar respuestas a problemas nuevos,
inesperados y no triviales. Formado para desempear la gestin de los sistemas
tecnolgicos y los procesos administrativos.
3.7.2 FUNCIONES DEL MANTENIMIENTO
En la actualidad el mantenimiento ha ido adquiriendo una importancia creciente;
los adelantos tecnolgicos han impuesto un mayor grado de mecanizacin y
automatizacin de la produccin, lo que exige un incremento constante de la
calidad, por otro lado, la fuerte competencia comercial obliga a alcanzar un alto
nivel de confiabilidad del sistema de produccin o servicio, a fin de que este pueda
cumplir con sus actividades o funcin para la cual fue diseado.
3.8 PROBLEMAS DEL MANTENIMIENTO EN NUESTRO PAS
Los altos niveles de la industria pequea y mediana consideran que tienen
resueltos sus problemas de mantenimiento con el slo empleo de artesanos. Es
ignorada la existencia del sistema Equipo/Satisfactorios, por lo que slo se atiende

el arreglo de la mquina y se descuida la atencin a la calidad adecuada del

satisfactorio, segn la razn de ser de la demanda del mercado.
No hay planeacin estratgica ni planificacin para la preservacin y
mantenimiento de los recursos fsicos de la empresa; por lo general las rdenes
de trabajo son elaboradas por el personal de produccin y se le llama
errneamente programa de mantenimiento.
Una guerra siempre latente entre el personal del departamento de Produccin y el
de Mantenimiento que destruye nuestra industria. Crecen los problemas
originados por los equipos rivales, produccin vs mantenimiento.
Se incrementaron los costos de produccin.
Se podra entregar al cliente productos o servicios sin calidad.
Se experimenta una prdida continua del mercado.
Lo anterior debe ser corroborado cada vez que se tenga la oportunidad de visitar
una empresa, y ser til porque comprobar que los estudios que se realizan en la
actualidad son muy importantes para entender nuestro pas.
Planeacin de mantenimiento: Encontrar, que si los planes existen, estos son
realizados desde el punto de vista tctico, es decir, se forman de las peticiones de
trabajo el grupo de produccin, a las cuales equivocadamente se les da el nombre
de rdenes de trabajo. Generalmente, no existe un plan estratgico que las
aglutine en un plan a largo plazo, ni mucho menos se tiene en cuenta el ciclo de
vida.
3.9 MANTENIMIENTO CORRECTIVO
Es el conjunto de tareas destinadas a corregir los defectos que se van
presentando en los distintos equipos y que son comunicados al departamento de
mantenimiento por los usuarios de los mismos.
Inconvenientes del mantenimiento correctivo

Se producen paradas y daos imprevisibles en la produccin que afectan a

la planificacin de manera incontrolada.
Se cuele producir una baja calidad en las reparaciones debido a la rapidez
en la intervencin, y a la prioridad de reponer antes que reparar
definitivamente, por lo que produce un hbito a trabajar defectuosamente.
Sensacin de insatisfaccin e impotencia, ya que este tipo de
intervenciones a menudo generan otras al cabo del tiempo por mala
reparacin por lo tanto ser muy difcil romper con esta inercia.
3.9.1 APLICACIONES DEL MANTENIMIENTO CORRECTIVO

Es evidente que slo se aplicar en aquellas situaciones en que los elementos

sean de bajo coste y baja criticidad de funcionamiento. Este mantenimiento por

tanto resulta ideal en casos en que la restitucin o reparacin no afecte en gran

medida a la produccin llevada a cabo por la compaa o cuando la puesta en
prctica de un sistema ms complejo resulte menos rentable que una prctica
correctiva.
3.9.2 MANTENIMIENTO CORRECTIVO EMERGENTE
En ste caso, se realiza este tipo de mantenimiento cuando las fallas que han
tenido lugar en los equipos ponen en peligro la seguridad o integridad fsica del
personal, instalaciones, inmediaciones o la suspensin de la produccin.

3.10 MANTENIMIENTO MODIFICATIVO

Con ste nombre se conocen las acciones que lleva a cabo mantenimiento, tanto
para modificar las caractersticas de las instalaciones, mquinas o equipos, como
para lograr de sta forma una mayor fiabilidad o mantenibilidad de los mismos.
Este mantenimiento puede aparecer en tres pocas de la vida de estos
componentes:

LA PRIMERA OPORTUNIDAD: es cuando se pone en funcionamiento por

primera vez. Las instalaciones, sistemas, equipos y mquinas estndar, en
ocasiones, necesitan ser adaptados a las necesidades propias de la
empresa ya sea por razones del producto o bien por ajustar el costo o
posibilidades de mantenimiento. Una instalacin que tenga durante su
diseo un anlisis desde el punto de vista de mantenimiento, evitar
problemas posteriores que, en ocasiones, pueden ser difciles de
solucionar. Estaramos ante un mantenimiento de proyecto.

LA SEGUNDA POCA: en la que puede aparecer es durante su vida til.

Se trata de modificar las instalaciones, mquinas o equipos para eliminar
las causas ms frecuentes que producen fallas. El anlisis de las causas de
las averas es el origen de ste tipo de mantenimiento y supone la
eliminacin total de ciertas fallas, es prevencin del mantenimiento.

Por ltimo ste mantenimiento se utiliza cuando una mquina entra en la poca de
vejez. En sta ocasin se lo trata de reconstruir para asegurar su utilizacin
durante un intervalo de tiempo posterior a su vida til. Es en ste momento cuando
se introducen todas las mejoras posibles tanto para produccin como para
mantenimiento. Este mantenimiento tambin tiene como objetivo el de realizar una
reforma parcial en una mquina, equipo o sistema con el fin de obtener un mejor
rendimiento de la misma de acuerdo a los requerimientos del tipo de trabajo que
se desea realizar, o bien para obtener un beneficio.

3.11 MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Esta forma de mantenimiento se basa en las inspecciones peridicas de cada
equipo, a los efectos de detectar sntomas de averas o fallas. Por diferentes
medios se puede llegar a conocer con alguna certeza el momento en que se
podra llegar a producir la falla. En todo caso se trata de evitar que se produzca
una rotura que provoque una parada de emergencia o cualquier situacin
incontrolable.
Otro factor caracterstico de esta modalidad de mantenimiento es el uso del
registro sistemtico de lo acontecido, lo cual permite llegar a establecer una
verdadera historia clnica de cada equipo o mquina importante. Esto permite
entrar a realizar tareas en ellos, con suficiente antelacin a la avera y, adems,
programar tareas similares en diferentes equipos, o tareas diferentes en un mismo
equipo (parada programada).
En ambos casos se pueden predeterminar tiempos, mano de obra y elementos
necesarios, costos, etc., con el consecuente aprovechamiento del tiempo. stas
son las caractersticas ms salientes que presenta este sistema:
es un sistema de aplicacin selectiva y por lo mismo es necesario
implantarlo por pasos sucesivos, previamente muy bien planeados.
es un sistema caro, por lo tanto, este mtodo deber aplicarse slo en los
equipos. crticos de la produccin y no en todos los que componen la
fbrica.
exige una estructura de personal de cierta calidad y bien entrenado.
exige constancia y disciplina de toda la empresa.
3.11.1 VENTAJAS DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Bajo costo en relacin con el mantenimiento predictivo

Reduccin importante del riesgo por fallas o fugas.
Reduce la probabilidad de paros imprevistos.
Permite llevar un mejor control y planeacin sobre el propio mantenimiento
a ser aplicado en los equipos.
3.11.2 INCONVENIENTES DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Se requiere tanto de experiencia del personal de mantenimiento como de

las recomendaciones del fabricante para hacer el programa de
mantenimiento a los equipos.
No permite determinar con exactitud el desgaste o depreciacin de las
piezas de los equipos.

3.11.3 EVOLUCIN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO AL PREDICTIVO

Aun cuando ayud a reducir prdidas de tiempo, el Mantenimiento Preventivo era
una alternativa costosa. La razn: Muchas partes se reemplazaban basndose en
el tiempo de operacin, mientras podan haber durado ms tiempo. Tambin se
aplicaban demasiadas horas de labor innecesariamente.
Los tiempos y necesidades cambiaron, en 1960 nuevos conceptos se
establecieron, "Mantenimiento Predictivo" fue la nueva tendencia que
determinaba una perspectiva ms profesional. Se asignaron ms altas
responsabilidades a la gente relacionada con el mantenimiento y se hacan
consideraciones acerca de la confiabilidad y el diseo del equipo y de la planta.
Fue un cambio profundo y se gener el trmino de "Ingeniera de la Planta" en vez
de "Mantenimiento", las tareas a realizar incluan un ms alto nivel de
conocimiento de la confiabilidad asi como una gran cantidad de instrumentos
especializados para realizar las mediciones de cada elemento de las mquinas y
las instalaciones en general.
3.12 MANTENIMIENTO PREDICTIVO

El mantenimiento predictivo o basado en la condicin evala el estado de la

maquinaria y recomienda intervenir o no, lo cual produce grandes ahorros.
El diagnstico predictivo de maquinaria se desarrolla en la industria en la dcada
que va desde mediados de los ochenta a mediados de los noventa del siglo XX.
Actualmente, las filosofas predictivas se aplican en la maquinaria crtica en
aquellas plantas que cuentan con una gestin optimizada de sus activos. El
mantenimiento basado en la condicin optimiza al mantenimiento preventivo de
manera que determina el momento preciso para cada intervencin en los activos
industriales.
El mantenimiento predictivo es un conjunto de tcnicas instrumentadas de medida
y anlisis de variables para caracterizar en trminos de fallos potenciales la
condicin operativa de los equipos productivos. Su misin principal es optimizar la
fiabilidad y disponibilidad de equipos al mnimo costo. (preditec, 2016)

3.12.1 VENTAJAS Y BENEFICIOS DE LA APLICACIN DEL MANTENIMIENTO

PREDICTIVO
La gestin optimizada de la programacin del mantenimiento reporta las siguientes
ventajas:
Se evitan prcticamente todas las paradas no planificadas por avera.

Se alargan los intervalos productivos entre paradas para mantenimiento y se

minimizan los tiempos de reparacin.
Por lo tanto, se aumenta la disponibilidad de la planta. Se evitan las prdidas de
producto por paros en el proceso productivo.
Se ampla la duracin de servicio de los componentes, solamente se sustituyen
cuando comienzan a daarse.
Se reducen los stocks de piezas de recambio, puesto que el aprovisionamiento de
estas piezas tambin puede programarse.
Se impiden penalizaciones por retrasos en las entregas. Se mejora la calidad del
producto fabricado (mecanizacin, laminacin).
Se evitan averas catastrficas, aumenta la seguridad de la planta, se reducen las
primas de seguros. En definitiva, se aumenta la fiabilidad de la planta. (preditec,
preditec, 2016)
3.12.2 TCNICAS DE MANTENIMIENTO PREDICTIVO

ANLISIS DE VIBRACIONES
El anlisis de vibraciones es la principal tcnica para supervisar y
diagnosticar la maquinaria rotativa e implantar un plan de mantenimiento
predictivo.

ULTRASONIDOS APLICADOS AL MANTENIMIENTO PREDICTIVO

La captacin de ultrasonidos es una tcnica de mantenimiento predictivo
para la deteccin de fallos que pueden pasar desapercibidos si slo
utilizamos otras tcnicas.

ANLISIS DE LUBRICANTES
Las tcnicas de anlisis de lubricantes son fundamentales para determinar
el deterioro del lubricante, la entrada de contaminantes y la presencia de
partculas de desgaste.

ANLISIS DE MQUINAS ALTERNATIVAS

Motores y compresores alternativos pueden diagnosticarse con alta
precisin a partir de la seal dinmica de la presin, ultrasonidos y
vibraciones.

DESCARGAS PARCIALES EN MQUINAS ELCTRICAS

La tcnica del estudio de las descargas parciales se aplica a grandes
mquinas elctricas para evaluar el estado del estator con la mquina en
servicio.

PARMETROS
ELCTRICAS

DE

SUPERVISIN

DE

GRANDES

MQUINAS

La criticidad de las grandes mquinas elctricas justifica la monitorizacin

en continuo por varias tcnicas complementarias entre s.

TERMOGRAFA
La reduccin en los precios de las cmaras termo grficas han permitido
que cualquier departamento de mantenimiento se beneficie ya de esta
potente tcnica predictiva. (preditec, preditec, 2016)
3.13 MANTENIMIENTO CERO HORAS (OVERHAUL)

Es el conjunto de tareas cuyo objetivo es revisar los equipos a intervalos

programados bien antes de que aparezca ningn fallo, bien cuando la fiabilidad del
equipo ha disminuido apreciablemente de manera que resulta arriesgado hacer
previsiones sobre su capacidad productiva. Dicha revisin consiste en dejar el equipo
a Cero horas de funcionamiento, es decir, como si el equipo fuera nuevo. En estas
revisiones se sustituyen o se reparan todos los elementos sometidos a desgaste.
3.14 MANTENIMIENTO AUTNOMO
El Mantenimiento Autnomo es, bsicamente prevencin del deterioro de los
equipos y componentes de los mismos. El mantenimiento llevado a cabo por los
operadores y preparadores del equipo, puede y debe contribuir
significantemente a la eficacia del equipo. En la cual mantienen las condiciones
bsicas de funcionamiento de sus equipos.
Este Mantenimiento Autnomo Incluye:
Limpieza diaria, que se tomar como un Proceso de Inspeccin.
Inspeccin de los puntos claves del equipo, en busca de fugas, fuentes
de contaminacin, exceso o defecto de lubricacin, etc.
Lubricacin bsica peridica de los puntos claves del equipo.
Pequeos ajustes
Formacin - Capacitacin tcnica.
Reportar todas las fallas que no puedan repararse en el momento de su
deteccin y que requieren una programacin para solucionarse
Y es que cada da ms, se necesita que cada persona pueda contribuir en
gran manera a la perfecta realizacin del mantenimiento del equipo que
opera. Las actividades de mantenimiento liviano o de cuidado bsico
deben asumirse como tareas de produccin. (mantenimiento.com, 2016)

3.15 IMPLEMENTACIN DE LAS 5 S

3.15.1 GRAFICO DE SIUACION

-0- 3 GRAFICO DE SIUACION

3.15.2 QUE SIGNIFICAN LAS 5 S?

Las 5 S son cinco principios japoneses cuyos nombres comienzan por S y que van
todos en la misma direccin:

Tabla 1Los cinco procesos japoneses

1- SEIRI CLASIFICACION
SEPARAR LO QUE ES NECESARIO DE LO QUE NO LO ES Y TIRAR
LO QUE ES INUTIL! COMO:
Haciendo inventarios de las cosas tiles en el rea de trabajo.
Entregar un listado de las herramientas o equipos que no sirven en el rea
de trabajo.
Desechando las cosas intiles
3.15.2 EJECUCIN DE LA CLASIFICACIN.
El propsito de clasificar significa retirar de los puestos de trabajo todos los
elementos que no son necesarios para las operaciones de mantenimiento o de
oficinas cotidianas. Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la

accin, mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio, donar, transferir o
eliminar.
Identificar elementos innecesarios:
El primer paso en la clasificacin consiste en preocuparse de los elementos
innecesarios del rea, y colocarlos en el lugar seleccionado para implantar la 5
S. En este paso se pueden emplear las siguientes ayudas:

En esta primera S ser necesario un trabajo a fondo en el rea, para

solamente dejar lo que nos sirve.
Se entregara dos formato tipo para realizar la clasificacin, en el primero se
anotara la descripcin de todos los objetos que sirvan en el rea y en el
otro se anotara todos los objetos que son innecesarios en el rea, con esto
adems, se tiene un listado de los equipos y herramientas del rea.
3.15.3 DIAGRAMA FLUJO PARA LA CLASIFICACION

Ilustracin 1- 0-4 DIAGRAMA FLUJO PARA LA CLASIFICACION

Se obtendrn los siguientes beneficios:
-

Ms espacio.
Mejor control de inventario.
Eliminacin del despilfarro.
Menos accidentalidad.

Siguiendo este diagrama propuesto se podr realizar una buena clasificacin.

3.15.4 SEITON ORGANIZAR
COLOCAR LO NECESARIO EN UN LUGAR FACILMENTE ACCESIBLE!
-

Colocar las cosas tiles por orden segn criterios de: Seguridad /
Calidad / Eficacia.
Seguridad: Que no se puedan caer, que no se puedan mover, que no
estorben.
Calidad: Que no se oxiden, que no se golpeen, que no se Puedan mezclar,
que no se deterioren.
Eficacia: Minimizar el tiempo perdido.
Elaborando procedimientos que permitan mantener el orden.

EJECUCIN DE LA ORGANIZACIN
Pretende ubicar los elementos necesarios en sitios donde se puedan encontrar
fcilmente para su uso y nuevamente retornarlos al correspondiente sitio.
Con esta aplicacin se desea mejorar la identificacin y marcacin de los controles
de los equipos, instrumentos, expedientes, de los sistemas y elementos crticos
para mantenimiento y su conservacin en buen estado.
Permite la ubicacin de materiales, herramientas y documentos de forma rpida,
mejora la imagen del rea ante el cliente da la impresin de que las cosas se
hacen bien, mejora el control de stocks de repuestos y materiales, mejora la
coordinacin para la ejecucin de trabajos.
En la oficina facilita los archivos y la bsqueda de documentos, mejora el control
visual de las carpetas y la eliminacin de la prdida de tiempo de acceso a la
informacin.
Orden y estandarizacin:
El orden es la esencia de la estandarizacin, un sitio de trabajo debe estar
completamente ordenado antes de aplicar cualquier tipo de estandarizacin.
La estandarizacin significa crear un modo consistente de realizacin de tareas y
procedimientos, a continuacin se entregaran ayudas para la organizacin.
PASOS PROPUESTO PARA ORGANIZAR:
-

En primer lugar, definir un nombre, cdigo o color para cada clase de

artculo.
Decidir dnde guardar las cosas tomando en cuenta la frecuencia de su
uso.

Acomodar las cosas de tal forma que se facilite el colocar etiquetas visibles
y utilizar cdigos de colores para facilitar la localizacin de los objetos de
manera rpida y sencilla

Ilustracin 1- 0-5 PASOS PROPUESTO PARA ORGANIZAR

Se obtendrn los siguientes beneficios:

Nos ayudara a encontrar fcilmente documentos u objetos de trabajo,
economizando tiempos y movimientos.
Facilita regresar a su lugar los objetos o documentos que hemos utilizados.
Ayuda a identificar cuando falta algo.
Da una mejor apariencia.

Una vez realizada la organizacin siguiendo estos pasos, s est en condiciones

de empezar a crear procesos, estndares o normas para Mantener la clasificacin,
orden y limpieza.
3.15.5 SEISO LIMPIEZA
LIMPIAR LAS PARTES SUCIAS!
-

Recogiendo, y retirando lo que estorba.

Limpiando con un trapo o brocha.

Barriendo.
Desengrasando con un producto adaptado y homologado.
Pasando la aspiradora.
Cepillando y lijando en los lugares que sea preciso.
Rastrillando.
Eliminando los focos de suciedad.

EJECUCIN DE LA LIMPIEZA

Clasificacin y el orden de los elementos. El proceso de implementacin se debe

apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos
necesarios para su realizacin, como tambin del tiempo requerido para su
ejecucin.

Se obtendrn los siguientes beneficios:

Aumentar la vida til del equipo e instalaciones.
Menos probabilidad de contraer enfermedades.
Menos accidentes.
Mejor aspecto.
Ayuda a evitar mayores daos a la ecologa.
3.15.6 SEIKETSU ESTANDARIZAR

MANTENER CONSTANTEMENTE EL ESTADO DE ORDEN, LIMPIEZA E

HIGIENE DE NUESTRO SITIO DE TRABAJO!
-

Limpiando con la regularidad establecida.

Manteniendo todo en su sitio y en orden.
Establecer procedimientos y planes para mantener orden y Limpieza.

EJECUCIN DE LA ESTANDARIZACIN

En esta etapa se tiende a conservar lo que se ha logrado, aplicando estndares a

la prctica de las tres primeras S. Esta cuarta S est fuertemente relacionada
con la creacin de los hbitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas
condiciones.
Estandarizacin:
Se trata de estabilizar el funcionamiento de todas las reglas definidas en las
etapas precedentes, con un mejoramiento y una evolucin de la limpieza,
ratificando todo lo que se ha realizado y aprobado anteriormente, con lo cual se
hace un balance de esta etapa y se obtiene una reflexin acerca de los elementos
encontrados para poder darle una solucin.

Se obtendrn los siguientes beneficios:

-

Se guarda el conocimiento producido durante aos.

Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar
impecable el sitio de trabajo en forma permanente.
Los operarios aprenden a conocer con profundidad el equipo y elementos
de trabajo.
Se evitan errores de limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos
laborales innecesarios.

3.15.7 SHITSUKE DISCIPLINA

ACOSTUMBRARSE A APLICAR LAS 5 S EN NUESTRO SITIO DE TRABAJO Y
A RESPETAR LAS NORMAS DEL SITIO DE TRABAJO CON RIGOR!
-

Respetando a los dems.

Respetando y haciendo respetar las normas del sitio de Trabajo.
Llevando puesto los equipos de proteccin.
Teniendo el hbito de limpieza.
Convirtiendo estos detalles en hbitos reflejos.

INCENTIVO A LA DISCIPLINA
La prctica de la disciplina pretende lograr el hbito de respetar y utilizar
correctamente los procedimientos, estndares y controles previamente
desarrollados.
En lo que se refiere a la implantacin de las 5 S, la disciplina es importante porque
sin ella, la implantacin de las cuatro primeras Ss se deteriora rpidamente.
Disciplina:
La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de las otras Ss que se
explicaron anteriormente. Existe en la mente y en la voluntad de las personas y
solo la conducta demuestra la presencia, sin embargo, se pueden crear
condiciones que estimulen la prctica de la disciplina.
PASOS PROPUESTO PARA CREAR DISCIPLINA
-

Uso de ayudas visuales

Recorridos a las reas, por parte de los directivos.
Publicacin de fotos del "antes" y "despus",
Boletines informativos, carteles, usos de insignias,
Concursos de lema y logotipo.

Establecer rutinas diarias de aplicacin como "5 minutos de 5s", actividades

mensuales y semestrales.
Realizar evaluaciones peridicas, utilizando
Criterios pre-establecidos, con grupos de verificacin independientes.

Se obtendrn los siguientes beneficios:

- Se evitan reprimendas y sanciones.
- Mejora nuestra eficacia.
- El personal es ms apreciado por los jefes y compaeros.
- Mejora nuestra imagen.
Con todas las herramientas anteriores asimiladas, se podr seguir el siguiente
plan de trabajo propuesto. (CAS, 2106)
3.16 MANTENIMIENTO SUB CONTRATADO A UN ESPECIALISTA
Cuando hablamos de un especialista, nos referimos a un individuo o empresa
especializada en un equipo concreto. El especialista puede ser el fabricante
del equipo, el servicio tcnico del importador, o una empresa que se ha
especializado en un tipo concreto de intervenciones.
Como hemos dicho, debemos recurrir al especialista cuando:-No tenemos
conocimientos suficientes o no tenemos los medios necesarios Si se dan
estas circunstancias, algunas o todas las tareas de mantenimiento deberemos
subcontratarlas a empresas especializadas. El mantenimiento subcontratado a un
especialista es en general la alternativa ms cara, pues la empresa que lo ofrece
es consciente de que no compite. Los precios no son precios de mercado, sino
precios de monopolio. Debe tratar de evitarse en la medida de lo posible, por el
encarecimiento y por la dependencia externa que supone. La forma ms razonable
de evitarlo consiste en desarrollar un Plan de Formacin que incluya
entrenamiento especfico en aquellos equipos de los que no se poseen
conocimientos suficientes, adquiriendo adems los medios tcnicos necesarios.
3.17

MANTENIMIENTO REACTIVO

Popularmente conocido como, reparar-cuando-falle. Se refiere a las acciones

realizadas al reparar o reemplazar equipos cuando han tenido una falla.
En algunas Empresas este tipo de mantenimiento es seleccionado
intencionalmente destinando fuertes inversiones; Adquiriendo equipos de respaldo,
mano de obra en espera de la falla, servicios externos para cubrir la falta de mano
de obra interna, altos niveles de existencia de refacciones, adquisiciones de
emergencia de refacciones y materiales no inventariados para soportar este tipo
de mantenimiento.

No obstante que esto aparenta ser una negligencia en la eleccin de este tipo de
mantenimiento por los altos costos, es comn encontrarlo como parte de la
estrategia de soporte de la planta operativa. (mtto, 2016).

3.18

MANTENIMIENTO RCM

RCM o Reliability Centred Maintenance, (Mantenimiento Centrado en

Fiabilidad/Confiabilidad) es una tcnica ms dentro de las posibles para elaborar
un plan de mantenimiento en una planta industrial y que presenta algunas ventajas
importantes sobre otras tcnicas. Inicialmente fue desarrollada para el sector de
aviacin, donde los altos costes derivados de la sustitucin sistemtica de piezas
amenazaban la rentabilidad de las compaas areas. Posteriormente fue
trasladada al campo industrial, despus de comprobarse los excelentes resultados
que haba dado en el campo aeronutico.
Fue documentado por primera vez en un reporte escrito por F.S. Nowlan y H.F.
Heap y publicado por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos de
Amrica en 1978. Desde entonces, el RCM ha sido usado para ayudar a formular
estrategias de gestin de activos fsicos en prcticamente todas las reas de la
actividad humana organizada, y en prcticamente todos los pases industrializados
del mundo. Este proceso definido por Nowlan y Heap ha servido de base para
varios documentos de aplicacin en los cuales el proceso RCM ha sido
desarrollado y refinado en los aos siguientes. Muchos de estos documentos
conservan los elementos clave del proceso original. Sin embargo el uso extendido
del nombre RCM ha llevado al surgimiento de un gran nmero de metodologas
de anlisis de fallos que difieren significativamente del original, pero que sus
autores tambin llaman RCM. Muchos de estos otros procesos fallan en alcanzar
los objetivos de Nowlan y Heap, y algunos son incluso contraproducentes. En
general tratan de abreviar y resumir el proceso, lo que lleva en algunos casos a
desnaturalizarlo completamente.
Mejora la comprensin del funcionamiento de los equipos y sistemas

Analiza todas las posibilidades de fallo de un sistema y desarrolla

mecanismos que tratan de evitarlos, ya sean producidos por causas
intrnsecas al propio equipo o por actos personales.
Determina una serie de acciones que permiten garantizar una alta
disponibilidad de la planta.
Las acciones de tipo preventivo que evitan fallos y que por tanto
incrementan la disponibilidad de la planta son de varios tipos:

Tareas de mantenimiento, que agrupadas forman el Plan de Mantenimiento

de una planta industrial o una instalacin.
Procedimientos operativos, tanto de Produccin como de Mantenimiento
Modificaciones o mejoras posibles.
Definicin de una serie de acciones formativas realmente tiles y rentables
para la empresa Determinacin del stock de repuesto que es deseable que
permanezca en Planta. (petroquimica, 2016).
El Mantenimiento Centrado en Fiabilidad o RCM va ms all. Tras el estudio de
fallos, no slo obtenemos un plan de mantenimiento que trata de evitar los fallos
potenciales y previsibles, sino que adems aporta informacin valiosa para
elaborar o modificar el plan de formacin, el manual de operacin y el manual de
mantenimiento:

Ilustracin 1- 0-6 PLAN DE MANTENIMINETO BASADO EN RCM

Obsrvese dnde se consideran las recomendaciones de los fabricantes en uno y
otro caso: si en el plan inicial eran la base, en RCM no son ms que una mera
consulta final para asegurar que no se ha olvidado nada importante. (petroquimica,
2016)

Funciones

Fallas

Clasificacin de fallas

Disponibilidad

3.19

MANTENIMIENTO PMO

PMO Optimizacin de Mantenimiento: Por ello el Mantenimiento, es visto, en

organizaciones lder, no slo como un costo que debe ser evitado, sino en
conjunto con la Ingeniera de Confiabilidad, como una funcin impulsora de los
negocios. Est considerado como un aporte valioso asociado al negocio, que
contribuye a la productividad de los activos y al mejoramiento continuo del
desempeo de los mismos.
El dilema que la mayora de nosotros encaramos (y normalmente, no es de
nuestro entorno de responsabilidades); consiste en que somos gestores, que
aisladamente debemos mejorar la confiabilidad, dentro de organizaciones que
escasamente disponen de recursos suficientes para mantener las plantas en
funcionamiento.
En este caso, los escasos recursos de mantenimiento son racionados y las fallas
los consumen. El mantenimiento preventivo se lesiona, resultando inevitablemente
en una mayor frecuencia de fallas, generando un crculo vicioso.
Adicionalmente, a la prdida de productividad debido a un mantenimiento no
planificado, la mentalidad de reparar rpidamente promueve un mantenimiento
apaga incendios, o mantenimiento temporal, que comnmente agrava la
situacin. Las reparaciones temporales requieren trabajo adicional para su
correccin definitiva, o en el peor de los casos, fallan antes de ser corregidas.
A menudo en el esfuerzo de bajar costos, se recurre a reducciones de personal,
con lo que declina la moral, el personal restante se deja consumir por la
desesperacin y tensin, conduciendo a una baja de los estndares del trabajo.
El circulo vicioso gradualmente se alimenta a si mismo llevando a las
organizaciones a ser casi totalmente reactivas.

Ilustracin 1- 0-7 CIRCULO VICIOSO DEL MANTENIMIENTO

En ese tipo de organizaciones, pareciera que la disponibilidad de planta cae y se
estabiliza al ms bajo nivel; un nivel tal en el que ya no se producen nuevas fallas,
porque la planta prcticamente no opera; en otras palabras, est siendo reparada!
Para muchos, la solucin ms obvia es incrementar el personal. Sin embargo este
enfoque no siempre es el mejor. En el escenario econmico actual, la cultura
empresarial est enfocada a la reduccin de costos y aquellos gerentes
empeados en los aumentos de personal raramente tendrn xito.
Hoy en da, los Gerentes de Activos exitosos, son aquellos que rompen el crculo
vicioso, logrando mejorar el proceso de mantenimiento e incrementando la
productividad de los activos y del recurso humano.
Mejorar los procesos de mantenimiento implica la reingeniera de los mismos y un
incremento en la eficacia de los recursos, para ello se debe:
-

Eliminar todas las tareas de mantenimiento sin propsito o que no sean

costo efectivo.
Eliminar todos los esfuerzos duplicados en que diferentes grupos estn
ejecutando igual PM (Mantenimiento Preventivo) sobre el mismo equipo.
Dirigir la filosofa de mantenimiento al mantenimiento basado en condicin.
Agregar tareas de mantenimiento orientadas a prevenir los Modo de Falla
(1), que histricamente han derivado en fallas, con criterio y priorizacin
econmica
Distribuir la carga de trabajo hacia los operadores y toda la organizacin.

La visin a largo plazo deber promover un proceso tal que, logre sus metas en
forma sistemtica y permanece como programa dinmico, generando un

mejoramiento continuo alimentado por el aprendizaje de nuevas experiencias y

avances tecnolgicos.
La metodologa para enfrentar el crculo vicioso de mantenimiento reactivo se ha
estado desarrollando durante los ltimos cinco aos con la cooperacin de
compaas Australianas muy notables e intensivas en Activos.

3.19.1 EL ORIGEN DE LOS PROBLEMAS DE MANTENIMIENTO

-

FASE DE DISEO Y COMISIONAMIENTO

Por lo general los ingenieros de mantenimiento tienen que encargarse de los

diseos de alguien ms, ya sean buenos o malos. Cuando el diseo ha finalizado,
se inicia la construccin y se completa, aqu la planta inicia su comisionamiento. El
ingeniero de mantenimiento se involucra (si tiene suerte) durante el desarrollo de
alguna de las fases. Muy pronto se encuentra con que el presupuesto de
mantenimiento debe ser usado para finalizar la construccin y cubrir gastos extras,
se debe encargar del arribo desordenado de repuestos y bsicamente tiene poca
o ninguna informacin sobre los modos y efectos de falla de la planta. Muy pocas
veces se entrega al departamento de mantenimiento la documentacin sobre los
requerimientos de mantenimiento y mucho menos, un plan de mantenimiento de
una planta nueva.
Las organizaciones que aplican las mejores prcticas desarrollan un plan de
mantenimiento basado en RCM durante la fase de diseo. Desafortunadamente
para la mayora de las organizaciones, cualquier tipo de ingeniera de confiabilidad
o anlisis de fallas se realiza de manera muy informal y no se involucra al
departamento de mantenimiento para que disee polticas y estrategias de gestin
de activos.

Post Comisionamiento

Despus del Comisionamiento (o a veces antes) el equipo de diseo se separa y

sus integrantes inician nuevos proyectos. El ingeniero de confiabilidad es
abandonado y debe descubrir por s mismo las intenciones de diseo de la planta,
los modos de falla y sus consecuencias, mientras, el personal de operaciones est
aprendiendo como operar la planta, experimenta con ella, llevndola a lmites
operacionales, ocasionalmente lmites para los que la planta no fue diseada. Se
suma a lo anterior, el tiempo y el presupuesto limitado para hacer cambios obvios
en el diseo o en problemas de mantenibilidad de la nueva planta.
La tarea de definir la poltica de mantenimiento de la planta es una prioridad, pero
por lo general es una tarea desalentadora. La poltica se define de forma rpida y
por lo general por personas no idneas para ello. Los problemas que se presentan
desde el principio son:

No hay coherencia entre la filosofa de anlisis y las polticas que se

implementan.
El personal de mantenimiento, por su resistencia al cambio, define por lo
general polticas de mantenimiento basadas en mantenimiento intrusivo,
overhauls y/o exceso de mantenimiento con el objetivo de prevenir fallas,
creando ms perjuicio que bien a la confiabilidad de la planta
No hay pautas para auditar el programa o plan, slo quienes establecieron
las polticas conocen su fundamento (si lo hubiere). Resulta prcticamente
imposible controlar el plan y medir sus resultados de forma objetiva.
Planta en Operacin

Una vez la planta est en operacin y falla, se crean ms tareas de

mantenimiento, se incrementan las frecuencias de las existentes y se inicia la
duplicacin de tareas, adicionalmente el personal de mantenimiento para
demostrar que hace algo, crea y ejecuta tareas que supuestamente van a prevenir
fallas, pero que en realidad no tienen ningn propsito.
Los requerimientos del Mantenimiento Preventivo (PM) exceden los recursos
disponibles, se disminuyen las tareas preventivas, aparecen fallas prevenibles y el
mantenimiento no planeado consume ms horas hombre de las necesarias. El
nmero de reparaciones temporales se sale de control, se generan costos extra
relacionados con la conversin de estas reparaciones temporales a definitivas y/o
se desperdician ms recursos como consecuencia del olvido de los trabajos
temporales que se han desarrollado.
El circulo vicioso de fallas, reparaciones temporales y disminucin de PM gana
protagonismo y se consolida.
Aparecen consultores de Gestin que proponen un enfoque de reduccin de
costos y recomiendan recortes de personal y presupuesto, lo cual slo sirve para
fortalecer el crculo vicioso e incrementar las rpm del mantenimiento. El resultado
final es un problema moral para mantenimiento y un bajo desempeo de la planta.
Muchas organizaciones recurren a RCM para desarrollar un programa de
mantenimiento con el objetivo de recuperar el control. En el panorama del crculo
vicioso al que se ha llegado utilizar RCM como herramienta de anlisis es
altamente ineficiente, ya que consume cantidades excesivas de recursos valiosos
y escasos para mantenimiento y operaciones.
Una caracterstica clave que hace a RCM ineficiente es que no reconoce la
experiencia y el valor del programa actual de mantenimiento. RCM inicia los
anlisis desde cero, desarrollando un programad de mantenimiento desde las
funciones hacia abajo.
TCTICAS DE MEJORAMIENTO
-

La experiencia de Dupont Cuatro estrategias

Existen estudios que dan recomendaciones para resolver el conflicto, aparte de

buscar formas para realizar cambios culturales, los gerentes de activos deben
enfocarse en reas claves, como:
- Desarrollar polticas de mantenimiento reales y bien enfocadas
- Mejorar la planeacin y la programacin del mantenimiento bajo polticas
revisadas
- Enfocar los esfuerzos en la eliminacin de las fallas
El modelo de DuPont aparece en el Manufacturing Game que ilustra los puntos
anteriores.
La siguiente tabla muestra como DuPont ha modelado el efecto de varias
estrategias de mantenimiento a la disponibilidad de una planta en operacin.

Tabla 2 DuPont ha modelado el efecto de varias estrategias de mantenimiento

El anlisis de DuPont muestra que una empresa enfocada nicamente en mejorar
la planeacin, su disponibilidad mejorara en un 0,5%. Si slo se enfoca en la
programacin de mantenimiento, la disponibilidad mejorara en un 0,8%. Si slo se
orienta hacia el mantenimiento preventivo y predicitivo, la disponibilidad disminuir
2,4% debido a exceso de mantenimiento. S la organizacin trabaja en los tres
aspectos, habr una mejora del 5.1% en la disponibilidad.
Estos resultados son bastante atractivos, sin embargo DuPont (Ledet 1994)
encontr que aadiendo un proceso de eliminacin de fallas a las estrategias ya
mencionadas lograra un incremento del 14,8% en la disponibilidad de la planta.
Problemas con la mayora de los programas de Mantenimiento Preventivo
El problema ms comn con los programas de mantenimiento de las plantas
maduras que no fueron diseados slidamente desde un principio, es que entre el
40% y 60% de las tareas de Mantenimiento Preventivo hacen muy poco por el
desempeo de la planta (Moubray 1997). Las conclusiones de varios estudios de
PMO son:

Existen tareas duplicadas.

Algunas tareas se hacen muy frecuentemente y otras muy tarde.
Algunas tareas no generan beneficios.
Algunas tareas son intrusivas o basadas en overhauls, cuando deberan ser
basadas en condicin.
Se presentan muchas fallas que son costosas y fcilmente prevenibles.

Esto genera un dilema para el mejoramiento de la productividad, ya que por ms

que la planeacin y la programacin sean perfectas no ayudaran a mejorar un
programa de mantenimiento que por s mismo es ineficiente. Trabajar con un
programa 50% til y 50% intil con la esperanza de alcanzar el 100% de
cumplimiento no puede considerarse buen gerenciamiento de activos!
El anlisis de DuPont indica que se debe implementar un proceso que:
- Pueda definir la mezcla apropiada entre mantenimiento preventivo y
predictivo.
- Pueda generar un programa de mantenimiento en donde las tareas y sus
frecuencias sean slidas y aporten valor agregado.
- Ofrezca diferentes opciones para la minimizacin o eliminacin de fallas.

Ilustracin 1- 0-8 opciones para la minimizacin o eliminacin de fallas

La recomendacin, para implementar todas las estrategias es asegurar que las
decisiones se toman basadas en un anlisis de RCM, realizado en la fase de
diseo de una planta nueva y para la planta en funcionamiento, PMO es el medio
para racionalizar todo el Mantenimiento Preventivo (PM) y as asegurar que existe
valor agregado y que no hay duplicacin de tareas.

3.19.2 PMO2000 DE LA A A LA Z
Visin General
El proceso de PMO2000 consta de los siguientes
Recopilacin de Tareas
- Paso 2 Anlisis de Modos de Falla (FMA)
- Paso 3 Racionalizacin y Revisin del FMA
- Paso 4 Anlisis Funcional (Opcional)
- Paso 5 Evaluacin de Consecuencias
- Paso 6 Definicin de la Poltica de Mantenimiento
- Paso 7 Agrupacin y Revisin
- Paso 8 Aprobacin e Implementacin
- Paso 9 Programa Dinmico

nueve pasos. Paso 1

Ranking del Proyecto

Se debe anotar que un proceso de PMO2000, deber basarse en la criticidad o
ranking de los sistemas de la planta. Dicha criticidad se puede obtener revisando
la jerarquizacin de equipos o su priorizacin en la programacin de trabajos (8) y
subdividiendo o filtrando la informacin por sistemas y/o equipos para su anlisis.
Una vez se identifica y mide la criticidad de los sistemas, el proyecto se enfoca en
el cumplimiento de los objetivos estratgicos de la organizacin. Los sistemas
crticos tienden a ser los que impactan la organizacin de la siguiente manera:
Presentan riesgos altos para la seguridad y el medio ambiente.
Presentan un impacto significativo en trminos de costos y produccin de la
planta.
Consumen mano de obra en exceso para ser operados y mantenidos.
Una vez se ha realizado el estudio de criticidad, esta es la base para determinar la
prioridad en la que se analizaran los sistemas y el rigor de cada uno de los
anlisis.
PASO 1 Recopilacin de Tareas
PMOptimisation inicia recopilando o documentando el programa de mantenimiento
existente (formal o informal) y subindolo a una base de datos. Es importante
entender que el mantenimiento lo realiza un grupo amplio de personas, incluyendo
los operadores. Tambin es muy importante entender que en la mayora de
organizaciones el PM se hace por iniciativa propia de los tcnicos o de los
operadores y no existe documentacin formal; cuando esta situacin se presenta
simplemente se debe documentar lo que el personal ya ha estado haciendo.

Es muy comn que las organizaciones de mantenimiento tengan algn tipo de PM,
ya sea formal o informal; es raro encontrar organizaciones que no tengan ningn
tipo de PM.

Ilustracin 1- 0-9 Recopilacin de Tareas

PASO 2 Anlisis de Modos de Falla (FMA)
En el Paso 2 se debe involucrar a todo el personal de la planta, se trabajar en
equipos multidisciplinarios quienes se encargaran de identificar para qu modos
de falla estn enfocadas las tareas de mantenimiento.

Tabla 3 Anlisis de Modos de Falla (FMA)

PASO 3 Racionalizacin y revisin del FMA
Ordenando la informacin por Modos de Falla hace ms fcil la identificacin de
duplicacin de tareas. La duplicacin de tareas se presenta cuando al mismo
Modo de Falla se le aplican varias rutinas de PM por parte de las diferentes
especialidades, por parte de los operadores y por parte de los especialistas de
monitoreo.

En este paso el equipo de trabajo revisa los modos de falla resultado del FMA y
agrega aquellos modos de falla faltantes. La lista de los modos se elabora con
base en el historial de fallas, documentacin tcnica (usualmente diagramas de
tubera e instrumentacin (P&IDs)) o simplemente con la experiencia del equipo de
trabajo. La Tabla 3 ilustra el resultado del Paso 3. Ntese la adicin de la Falla D,
la cual fue identificada durante el desarrollo de este Paso. La adicin de la Falla D
puede haber sido resultado de la revisin del historial de fallas y/o de la
documentacin tcnica.

Tabla 4 Racionalizacin y revisin del FMA

PASO 4 Anlisis Funcional
La funcin que se pierde con cada falla se puede determinar en este Paso. Este
Paso es opcional y se justifica en caso de que se deban realizar anlisis a equipos
bastante crticos o muy complejos, en donde es esencial el entendimiento
detallado de todas las funciones del equipo para el aseguramiento de un programa
de mantenimiento slido. Para aquellos equipos poco crticos o sistemas simples,
la identificacin de las funciones agrega tiempo y costo, ms no beneficios
tangibles.

Tabla 5 Anlisis Funcional

PASO 5 Evaluacin de Consecuencias
En este Paso cada modo de falla es analizado para determinar si las fallas son
ocultas o evidentes. Para aquellas fallas evidentes se realiza un anlisis de
riesgos y consecuencias operacionales.

Tabla 6 Evaluacin de Consecuencias

PASO 6 Definicin de la Poltica de Mantenimiento
La filosofa moderna de mantenimiento se basa en la premisa que los programas
de mantenimiento exitosos se enfocan ms en las consecuencias de las fallas que
en los activos en s.
En este Paso, cada modo de falla es analizado bajo los principios del
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM) y se establecen las polticas
nuevas o revisadas de mantenimiento haciendo evidente lo siguiente:
- Los elementos del programa actual de mantenimiento que son costo
efectivos y los que no lo son, estos ltimos deben eliminarse,
- Que tareas seran ms efectivas y menos costosas si fueran basadas en
condicin, en lugar de llevarlas a falla y viceversa,

Que tareas no aportan beneficios y deben ser eliminadas del programa,

Que tareas seran ms efectivas si se realizaran bajo diferentes rutinas,
Que fallas se manejaran mejor por medio del uso de tecnologa avanzada
o simple,
Qu tipo de informacin se debe recolectar para predecir mejor el
comportamiento del equipo durante su ciclo de vida, y
Que fallas se deben eliminar con la ayuda de un Anlisis de Causa Raz
(RCA)

Tabla 7 Definicin de la Poltica de Mantenimiento

PASO 7 Agrupacin y Revisin
Una vez el anlisis de las tareas haya finalizado, el equipo de trabajo establece el
mtodo ms eficiente y efectivo para administrar el mantenimiento de los activos
teniendo en cuenta limitantes de produccin y otros. En este paso es posible que
haya transferencia de responsabilidades en la ejecucin de las tareas de PM entre
los especialistas de mantenimiento y los operadores para lograr eficiencia y
ganancias en produccin.
PASO 8 Aprobacin e Implementacin
En este Paso, el resultado del anlisis se presenta a la alta direccin para su
revisin y comentarios. El equipo de trabajo realiza la presentacin usando el
reporte automtico generado por el software de PMO2000, dicho software muestra
de forma detallada los cambios a implementar y su justificacin.
Una vez se ha aprobado el programa, inicia la etapa ms importante de PMO2000,
su implementacin. La implementacin es la etapa que consume ms tiempo y en
que se pueden presentar ms dificultades. Es importante ejercer liderazgo y estar
atento a los detalles para hacer de la implementacin un xito.
Las dificultades en la implementacin se incrementan considerablemente en
organizaciones que cuentan con muchos turnos y en aquellas organizaciones
conservadoras.
PASO 9 Programa Dinmico

Durante el desarrollo de los Pasos 1 al 9, el proceso de PMOptimisation ha

establecido una estructura racional y costo efectivo de PM. En el Programa
Dinmico, el plan de PM se consolida y se toma control de la planta, cuando se
remplaza el mantenimiento reactivo por uno planeado. De este punto en adelante
el mejoramiento puede acelerarse fcilmente y los recursos que se liberan pueden
enfocarse a corregir defectos de diseo o limitaciones inherentes a la operacin.
Durante este paso, varios de los procesos vitales de la Gestin de los Activos
pueden afinarse mientras la rata de mejoramiento se acelera. Estos procesos son:
- Estrategia de Produccin y Mantenimiento
- Medicin de Desempeo
- Reportes y Eliminacin de Fallas
- Planeacin y Programacin
- Gestin de Inventarios
- Talleres y Prcticas de Mantenimiento
La intencin final de este Paso es la de crear una organizacin que busca
continuamente su mejoramiento, para ello hay que crear conciencia de que es
importante evaluar las garantas de todas las tareas y cada falla no planeada que
se presente.
Para lograr las metas es importante contar con personal capacitado en tcnicas de
anlisis e igualmente contar con la motivacin al personal por parte de la direccin
para crear en el trabajador un sentido de perteneca, de compromiso y de
creatividad para mejorar su trabajo y optimizar costos de produccin.
3.19.3 Implementando un Programa de PMOptimisation Exitoso
Vendiendo Mantenimiento como un Proceso no como un Departamento los
programas de cambio no son fciles de implementar en las organizaciones y
menos cuando estas ya han iniciado el crculo vicioso de mantenimiento.
La experiencia del autor demuestra que en la mayora de los casos es necesario
un cambio fundamental en el comportamiento y la motivacin a todos los niveles
de la organizacin. Esto significa que el comportamiento y las prioridades de toma
de decisiones de los coordinadores tambin deben ser modificados. Por encima
de todo debe haber un compromiso a largo plazo y es posible que se presenten
perdidas a corto plazo, sin embargo estas valdrn la pena, ya que el retorno a la
inversin se generar en el futuro prximo.
Los aspectos ms importantes de la buena gestin de un programa de
PMOptimisation para lograr la rotura del crculo vicioso, se describen en los
siguientes prrafos:
-

Se deben escoger proyectos que no se enfocan slo en un aspecto

Es necesaria una combinacin de proyectos para obtener resultados en:
Incremento de la disponibilidad
Reduccin de los requerimientos de horas hombre

En muchos casos significa que se deben afrontar aquellos problemas de

confiabilidad del proceso, cuello de botella, e igualmente analizar componentes
que requieren mantenimiento intensivo y son prolferos en la planta.
Las razones para emprender proyectos que generan productividad laboral en
cambio de disponibilidad de la maquinaria son:

Los supervisores sern los primeros en colaborar con el programa si ven

que existe beneficio en invertir su trabajo. La meta mnima de retorno
laboral debe ser de cinco das al ao por cada da invertido.
El retorno en la productividad laboral es incremental (se puede reinvertir
para obtener ms productividad) mientras las mejoras en disponibilidad son
finitas.
Recoleccin de informacin del antes y el despus
La toma de datos acerca de la confiabilidad de la planta trae muchos
beneficios. Los dos ms importantes son:
Direccionar el anlisis hacia el rea de oportunidad y
Proveer las bases para los equipos de trabajo en los proyectos y as
demostrar el valor del trabajo realizado.
Crear equipos multifuncionales desde el taller

PMOptimisation no es un proceso de perfeccin estadstica, ni de trabajo de

oficina, es un proceso emprico que se basa en el mantenimiento preventivo y en
anlisis racional de las tareas. PMOptimisation considera que el involucramiento
del personal es bastante constructivo y crea sentido de pertenencia y compromiso
importante para lograr cambios. No involucrar al personal que ejecutar los
cambios crear barreras en la implementacin de los mismos.
Integracin de los sistemas de administracin de informacin de operaciones y
Mantenimiento
Para lograr que la redistribucin de la carga de trabajo sea efectiva, es importante
que s existen varios sistemas de programacin de mantenimiento, la informacin
venga de una sola base de datos o del mismo origen. En la mayora de
organizaciones no se presenta este caso, ya que el departamento de operaciones
maneja un sistema separado del sistema que manejan los especialistas de
mantenimiento.
Implementar los resultados lo ms pronto posible
Existe una tendencia a celebrar el xito de un proyecto cuando se ha terminado
con el anlisis, se inician nuevos proyectos y la implementacin de los resultados
queda olvidada y se realiza pobremente. Esto es bastante malo, ya que se han
usado recursos escasos y se han desperdiciado. Sin una implementacin exitosa,
el trabajo invertido en el anlisis generar costos sin retorno y no cumplir con las

expectativas del personal. El personal culpara a la direccin y ser muy difcil

obtener la participacin de la gente en proyectos futuros.
Estructuras disfuncionales de la organizacin
La estructura organizacional de las industrias intensivas en capital se puede
describir como departamental, es decir, mantenimiento y operaciones cuentan con
presupuestos, indicadores de gestin y estructuras administrativas separadas.
Existen ventajas en las estructuras departamentales, sin embargo, dichas
estructuras por lo general pierden eficiencia as:
- Conflicto entre las metas y/u objetivos de cada departamento, lo cual lleva a
las directivas a tomar decisiones que no son congruentes con las metas
globales del negocio. Las ms comunes son las metas a corto plazo de
produccin que por lo general chocan con los objetivos de mantenimiento
de reducir sus costos.
- Duplicacin de esfuerzos por parte de los departamentos en alcanzar las
mismas metas independientemente. La programacin de PM de los
mecnicos, los electricistas y de los operadores caen en este vicio, ya que
cada equipo de trabajo revisa la misma maquina por los mismos modos de
falla.
- Excesiva burocracia a todos los niveles en el proceso de toma de
decisiones y aprobacin. Esto se debe a que los jefes de los diferentes
departamentos o reas tienen diferentes objetivos.
- Demarcacin excesiva en la definicin de roles y responsabilidades. La
facilidad de tomar decisiones se complica debido a las tradiciones de la
organizacin, lo cual previene el uso eficiente de los recursos
- Proliferacin de sistemas de informacin y bases de datos independientes.
En el escenario ms comn, operaciones y mantenimiento manejan la
informacin sobre sus actividades independientemente del Sistema de
Administracin de Informacin de Mantenimiento (CMMS).
El proceso de eliminacin de fallas es visto como una responsabilidad de
ingeniera, en donde los problemas son generados por muchos factores y deben
ser resueltos por equipos de trabajo multidisciplinarios. Muchos de estos factores
son obvios y pueden ser resueltos por parte de los tcnicos, quienes gracias a la
prctica y la experiencia pueden resolver problemas con consecuencias
secundarias. (reliabilityweb, 2016)
3.20

MANTENIMIENTO WCM

3.20.1 INTRODUCCIN AL WCM

El modelo WCM es un sistema de trabajo que incluye todos los procesos de planta
(calidad, mantenimiento, administracin, costes, logstica,), definido con la
intencin de aumentar el rendimiento de las compaas y estandarizarlo a nivel
mundial con ayuda de americanos, europeos y japoneses.

Este modelo es una evolucin del sistema japons TPM (Total Productive
Maintenance), aunque su despliegue tambin integra otros sistemas o mtodos
japoneses como TQM (Total Quality Management), JIT (Just In Time) y TIE (Total
Industrial Engineering).
Cuando se habla de productividad, calidad total, etc. automticamente se asocia
las empresas japonesas como los mayores referentes en las mejores prcticas.
Esto viene dado por ser pioneros en desarrollar en sus fbricas sistemas de
mejora como TPM, JIT, etc. y de ah su posicionamiento en los mercados en la
segunda mitad del siglo XX.
Cuando en occidente tratan de aplicar el modelo terico de organizacin industrial
que Japn ha desarrollado en sus empresas, encuentran muchas dificultades
puesto que, cuando un modelo terico desarrollado en un territorio quiere
trasladarse a otro, requiere de una adaptacin puesto que la singularidad del
nuevo entorno lo precisa. Son estas diferencias las que hacen que se avance
hacia un nuevo sistema y es ah donde surge el modelo WCM.
Para entender estos modelos y la necesidad de adaptarlos a las empresas de
occidente ser necesario hacer una pequea incursin histrica y cultural en la
civilizacin japonesa.
Adems, ser necesario comprenderlo para poder identificar posteriormente,
cules son los factores que fallan a la hora de implementar sus tcnicas en
Amrica o en Europa, lo que justifica una modificacin de estas tcnicas y
aparicin del modelo WCM.
Los estudios de Fernndez (1990) destacan en primer lugar que el proceso de
modernizacin de Japn es un caso nico y atiende a procesos originales y
singulares tanto a nivel poltico, como en su despegue econmico o en su
expansin imperialista.
La era o revolucin Meiji (1868-1912) dio fin a ms de 200 aos de feudalismo en
Japn y abri paso a una participacin ms liberal en el gobierno, as como a la
apertura a otros pases y a la modernizacin. En menos de 50 aos, Japn pas
del feudalismo a la industrializacin, paso que en Europa llev siglos. Japn no
solo ha sabido adaptar los modelos tericos de occidente a su territorio, sino que
adems ha conseguido mejores resultados.
Japn era un pas alejado y hermtico a cualquier contacto con el exterior. En la
primera mitad del siglo XIX americanos, ingleses y rusos intentan repetidas veces
expediciones al archipilago sin xito alguno. La originalidad de Japn fue que el
cambio haca la modernizacin parte de arriba abajo; son las viejas fuerzas
sociales (daimios y samuris) quienes instauran un nuevo orden sin intervencin
de clases populares.
En este proceso, Japn inicia una apertura a occidente, para posibilitar este
cambio emple a unos 3.000 expertos extranjeros especializados en campos
como la enseanza del ingls, las ciencias, ingeniera, la milicia y la navegacin; y
adems envi estudiantes japoneses al extranjero, especialmente Europa y
Amrica, basados en el quinto y ltimo artculo de la Carta de juramento de 1868:
El conocimiento ser buscado a travs del mundo para consolidar los cimientos
de la regla imperial.

Este proceso de modernizacin fue fuertemente subsidiado y monitoreado de

cerca por el gobierno Meiji, realzando el poder de las grandes firmas zaibatsu8
como la Mitsui y la Mitsubishi. Tanto las zaibatsu como el gobierno guiaron a la
nacin, siempre trayendo tecnologa de occidente. En sus misiones de estudio de
Europa copiaron del sistema judicial de Gran Bretaa, el sistema Francs de
educacin, el sistema militar Alemn, etc. hasta la estacin de Tokio Central fue
diseada inspirndose de la de msterdam. Un aspecto muy importante a tener en
cuenta, es la resistencia a la prdida de la personalidad nipona de forma que la
occidentalizacin se circunscribira a los aspectos tcnicos, mientras que se
predicaba la superioridad espiritualidad japonesa.
Este rasgo es clave en el proceso de mejorar las tcnicas y mtodos occidentales,
ya que es la incorporacin de sus valores morales lo que hace posible esta
transformacin sacndole el mayor beneficio.
Es en la poca Meiji cuando se inicia el proceso de generar fbricas modelos, de
forma que en 1920 la industria econmica se expande rpidamente. Estimulados
por las guerras y mediante una cuidadosa planificacin econmica, Japn surgi
como una de las principales naciones industriales tras la Primera Guerra Mundial.
Tras la primera guerra mundial, una debilitada Europa dej una gran parte de los
mercados internacionales a los Estados Unidos y Japn, quienes emergieron
altamente fortalecidos. La competencia japonesa hizo una gran incursin en el
hasta ese entonces dominado mercado europeo en Asia, no solo en China, si no
en casi todas las colonias europeas como India e Indonesia.
En los ltimos aos de la era Meiji, comienza la etapa imperialista con la Guerra
con Rusia en 1903, le seguiran posteriormente la conquista de Manchuria y la
Guerra con China, entre otras.
3.20.2 DESCRIPCIN DE LAS METODOLOGAS JAPONESAS EN
LAS QUE SE APOYA WCM o LEAN
3.20.2.1 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)
Es una metodologa destinada a mejorar la disponibilidad de los medios de trabajo
(Productividad).
Las caractersticas principales son, primero que se apoya sobre el Mantenimiento
en un sentido global privilegiando la gestin tcnica de los medios de trabajo y su
entorno desde la concepcin hasta la explotacin; y segundo, que tiene un
carcter participativo en la medida que implica a todos los actores que pueden
influir en la mejora continua de la disponibilidad de los medios de trabajo.
La definicin dada por JIMPSolutions, institucin que desarrolla el concepto, es la
que sigue:
TPM es un mtodo de gestin de la produccin el cual ha sido desarrollado en
Japn en las ltimas dcadas. Aunque se centra fundamentalmente en la
Produccin, todas las reas operativas de la compaa intervienen y son tenidas
en cuenta. TPM crea una cultura corporativa la cual constantemente se esfuerza

en eliminar las prdidas a travs de la superposicin de un pequeo grupo de

actividades en el puesto de trabajo.
Cuando se implementa en su verdadera forma y con el apoyo de JIPMS, es
posible para alcanzar los tres Ceros del TPM: cero averas, cero defectos y cero
accidentes.
TPM se fundamenta en 8 pilares bsicos que marcan las estrategias
fundamentales para desarrollar el programa en una organizacin. Estos pilares
sirven de apoyo para la construccin de un sistema de produccin ordenado. Se
implantan siguiendo una metodologa disciplinada, potente y efectiva.
JIPMSolutions, indica que para el logro de cero defectos es necesario desarrollar
los primeros 5 pilares, aadindole el pilar de Calidad se logra el objetivo de Cero
defectos y finalmente, para alcanzar cero accidentes es indispensable aadirle el
pilar del rea administrativa y el de seguridad, salud y medioambiente.

Ilustracin 0- 10 Pilares TPM por JIPM

-

Gestin de la Calidad Total (TQM)

Es un sistema de gestin del conjunto de una organizacin para conseguir el

mximo de eficiencia eficacia y flexibilidad de todos sus recursos hacia la
consecucin de sus objetivos de competitividad a corto y medio plazo.
Este sistema est enfocado a 4 conceptos:
Obtener la satisfaccin de los clientes o grupos de inters
Mejora Continua.
Promocin Participacin Total.
Promociona la relacin y el compromiso con la Red Social.
Los principios sobre los que se fundamenta son los que siguen:
Calidad es lo primero.

 El siguiente en el proceso es nuestro cliente.

Hablar con hechos y datos.
Dar importancia al proceso.
Priorizar.
Control en el origen.
Respeto a las personas.

Just In Time (JIT)

"Just in time" (que tambin se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir
"Justo a tiempo". Es una filosofa que define la forma en que debera optimizarse
un sistema de produccin. Toyota ha sido quien ha desarrollado y aplicado este
concepto, que despus se ha convertido, en la base del famoso Lean
Manufacturing.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de
forma que lleguen "justo a tiempo" a medida que son necesarios. Para ello,
desarrolla el sistema Kanban, que es un sistema de informacin visual para
controlar la cantidad de producto y tiempo necesarios entre operaciones.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas
entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes
volmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofa de
produccin que se orienta a la demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa
para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve y en la
cantidad requerida, evitando los costes que no producen valor aadido.
Con este concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios
directamente relacionados con la Calidad Total.
El concepto parece sencillo sin embargo, su aplicacin es compleja, y sus
implicaciones son muchas y de gran alcance.
Existen 4 objetivos esenciales del JIT:
-

Poner en evidencia los problemas fundamentales.

Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Disear sistemas para identificar problemas.

Ingeniera Industrial Total (TIE)

Segn nos informa, el Centro Nacional de Informacin de la calidad, de la

Asociacin Espaola para la Calidad, Ingeniera Industrial Total es un concepto
identificado por Yamashina como parte de su concepto de Manufactura de Clase
Mundial.

Es un sistema de mtodos donde se maximiza el rendimiento del trabajo mediante

la reduccin de Muri (funcionamiento no natural), Mura (funcionamiento irregular) y
Muda (funcionamiento sin valor aadido), y luego separar el trabajo de la
maquinaria a travs del uso de tcnicas de deteccin.
Eliminacin de los tres principales enemigos de la Productividad:
-

Muri (operaciones difciles o no naturales): Para ser eliminado por el estudio

de movimiento y anlisis de movimiento. Requiere la observacin y el
estudio.
Mura (movimiento irregular): Para ser eliminado por el funcionamiento
normal. Para ser observado desde hace algn tiempo en reconocer el
problema.
Muda (Residuos): Para ser eliminado mediante la identificacin y
eliminacin de valor no agregado actividades, ms fcil de identificar.

* Toyota Production Systems (TPS) o Lean Manufacturing.

Juan Torrubiano (2007), experto del Grupo Galbano, explica que el sistema TPS
fue desarrollado por Taiichi Ohno en las dcadas de los 50,60 y 0 en la compaa
automovilstica Toyota, de manera que en la crisis del petrleo, Toyota es una de
las compaas que supera la crisis con ms rapidez, posicionndose como
empresa lder en el mercado internacional. Esto conduce en los aos 80, a que
tanto Americanos como Europeos empiecen a aplicarlo en sus empresas, aunque
no es un proceso fcil dada la diferencia cultural.
El objetivo de TPS es la mejora rpida y sostenida del sistema productivo, gracias
a la eliminacin de despilfarros. Conceptualmente, Juan Torrubiano no considera
el TPS como un modelo que pueda implantarse (aunque s es posible), sino como
una forma radicalmente distinta de entender las operaciones de una compaa,
como una forma de vida y de pensamiento. El TPS es mucho ms que un conjunto
de tcnicas, herramientas y metodologas orientadas a mejorar la productividad,
optimizar los costes o reducir los tiempos de ciclo en proporciones nunca antes
conocidas; es una actitud, una manera de ser y una manera distinta de enfocar y
resolver los problemas.
A continuacin se muestra el Sistema de Produccin Toyota interpretado por el
Grupo Galgano.

Ilustracin 0- 11 Toyota Production System, por Grupo Galgano.

La prioridad del sistema de produccin de Toyota es la velocidad, pero la velocidad
entendida como la capacidad de satisfacer la demanda del mercado con un
sistema de produccin en sintona con la necesidad, y velocidad entendida como
perfeccin, slo siendo perfecto se puede ser rpido, slo si no hay despilfarro se
puede adquirir la velocidad necesaria.
El fundamento del TPS es la eliminacin sistemtica del Muda. Para ello, el
Consejo de Administracin de Toyota tom a principios de los aos 60 dos
decisiones simples pero fundamentales: el mtodo de identificacin y resolucin
de problemas debera seguir el mtodo cientfico reflejado en el ciclo PDCA (PlanDo-Check-Act) de Deming y, las personas ms cercanas a la generacin de valor
deban tener la capacidad para tomar decisiones con autonoma.
Para ayudar en la tarea de la eliminacin del Muda existen diversas herramientas
tales como la cadena de valor (VSM), la 5S, el Kanban, TPM o el despliegue de la
funcin calidad (QFD) entre otras.
Existen en el TPS dos pilares; uno organizativo que hace referencia, entre otros
temas, al proceso de despliegue de polticas, a la estandarizacin y al proceso de
desarrollo de nuevos productos y procesos (3P) y otro ms tcnico que se refiere
a conceptos tales como el Just in Time, la automatizacin inteligente (jidoka) o la
nivelacin de cargas de produccin (heijunka).
En sntesis, el TPS acaba sugiriendo que la produccin pull es la consecuencia de
la aplicacin de los principios en tres mbitos fundamentales: las personas, las
mquinas y los materiales.
Se puede decir que el sistema de Toyota TPS o LEAN es el ejemplo de cmo las
empresas japonesas han sabido integrar en sus plantas, todos estos conceptos
vinculados a la cultura de la calidad desarrollado por sus especialistas en los aos
50 en adelante.

Adaptacin de los modelos de organizacin Japoneses a Europa,

aparicin del modelo WCM

En los aos 80 es cuando se despierta un inters general por los mtodos que
Japn aplica en su industria que hace que sus compaas sean una de las ms
productivas y mantenga su posicin de liderazgo. En cierto modo, este inters
viene cuando las empresas americanas tienen grandes dificultades para superar la
crisis del petrleo de los setenta y la japonesas la superan con apenas conflicto,
no perdiendo su hegemona en el mercado internacional.
Es entonces cuando se empieza a hablar de WCM; se intentan aplicar los modelos
japoneses a las empresas occidentales y se encuentran con numerosos
obstculos principalmente culturales.
La adaptacin tan rpida y tan fructfera de Japn a los modelos econmicos y
productivos occidentales, fueron en parte sencilla debido al carcter nipn. El
Japons es disciplinado, no dado a la rebelda, y no suele cuestionar las
directrices, todo esto hace que el trabajador nipn sienta la empresa como suya
y se implique con total responsabilidad con la idea de alcanzar los objetivos
propuestos por los directivos. Estas caractersticas hacen, que en potencia,
cualquier modelo terico funcione.
Otro de los factores determinantes para que la relacin con JIPM no fluyera era
que los (esto tambin ocurre con LEAN, ellos lo aplican en sus empresas pero no
tienen un inters real en que los dems lo desarrollen, como mucho te dan a
conocer los principios que ellos aplican y algn que otro mtodo); por ejemplo
JIPM te dice que se debe empezar con la eliminacin de prdidas y el
mantenimiento autnomo pero no te dice como. En aadido tampoco muestran
flexibilidad en la implantacin, en palabras de Robert solo hacen lo que quieren
hacer, son muy rgidos, lo que muestra muy poco respeto hacia el cliente.
A continuacin se lista lo que no funcionaba con JIPM:
-

Anticuados.
Poca comprensin de la fuerte competencia a nivel mundial en los
mercados actuales.
Rgidos poco abiertos a cambios y modificaciones en el sistema.
No explican cmo poner en funcionamiento TPM.
No poseen un mtodo riguroso ni aplicacin.

A continuacin se muestran algunas de las cosas que no funcionaban en las

plantas occidentales cuando se implementaba TPM. La tabla siguiente recoge lo
que TPM no lograba cubrir cuando se aplicaba tal y como JIPM estableca.

Tabla 8 inconvenientes del TPM

Diferencias entre LEAN o TPS y WCM

Tras el estudio del contexto histrico y los mtodos nipones, puedo extraer las
siguientes conclusiones sobre las diferencias y similitudes entre el sistema TPS o
LEAN y WCM.
LEAN puede identificarse como el producto estrella de los Japoneses en materia
de sistemas de organizacin industrial y verse como el resultado de todas las

mejoras introducidas por los Japoneses en los modelos occidentales gracias en

gran medida a los valores morales de la sociedad nipona. Viene dado
principalmente por la empresa Toyota.
WCM es el resultado de la adaptacin de los mtodos y conceptos japoneses a las
empresas occidentales.
Ambos estn basados en las mismas tcnicas o mtodos organizativos,
productivos y de gestin (TQM, TPM y JIT) y los principios de mejora continua,
participacin de los trabajadores y liderazgo. Sin embargo existen una serie de
diferencias significativas que queremos resaltar:
a. Mientras que LEAN parte del diseo del sistema JIT al cual va incorporando
en el resto de tcnicas, etc., WCM es fundamentalmente la evolucin de
TPM, con especial atencin a los dems mtodos y conceptos sealados
(ver seccin 2.3 de este captulo donde se describen estas metodologas).
b. anto LEAN como WCM buscan continuamente alcanzar la mxima
eficiencia en la produccin, pero bajo enfoques diferentes.
b.1 LEAN se centra principalmente en la eficiencia10de la planta y con ello, en los
recursos. Tiene como objetivo conseguir consumir lo menos posible produciendo
lo necesario en cada momento, ya hemos comentado que una parte importante de
su cultura est cimentada en el ahorro.
De esta manera, LEAN principalmente trabaja la eliminacin de las prdidas
ligadas a desperdicios. Las prdidas por desperdicios son 8: prdidas por exceso
de produccin, por tiempo de espera, de transporte, del proceso, de existencia, de
movimiento, por defectos en el producto o potencial humano infrautilizado.
b.2) En cambio, WCM y la cultura capitalista de occidente se centra tanto en la
efectividad11de la fabricacin del producto como en aprovechar dicha efectividad
como ventaja competitiva y ayudar a posicionarse siendo lder en el mercado.
Para ello, tiene en cuenta 6 tipos de prdidas: prdidas por averas, por tiempo de
cambio, por pequeas paradas, por reducciones de velocidad, tiempos de
arranque/parada y por calidad. Adems de las prdidas emplea un sistema de
reconocimientos sobre el grado de excelencia alcanzado.
Por tanto LEAN se centra en optimizar los recursos de produccin para alcanzar la
mxima productividad, mientras WCM lleva intrnseco el alcanzar o mantener el
liderazgo mundial de la compaa. WCM est posicionndose en occidente
gracias en gran medida a la creacin del sistema de reconocimientos al progreso
de las organizaciones en materia de productividad, de la WCM Association.
WCM ha demostrado ser de inters para muchas empresas que apostaron
inicialmente por un sistema LEAN y que han conseguido mejorar sus procesos,
aunque no han sabido aprovechar el potencial para dar un gran salto en su
manera de gestionar la empresa. Este concepto se conoce como cambio
disruptivo o Breakthrough que a continuacin se explica.

Para introducir este apartado mostramos un artculo escrito por Rodolfo Snchez
en el ao 2010 en el blog de leanmanufacturing.es12, del grupo Galgano, que
refleja muy bien la necesidad de evolucin de LEAN y en cierto modo recoge las
reflexiones en este sentido que en los ltimos tiempos se hacen los expertos.
(Manufacturing, 2016)
3.21

MANTENIMIENTO CBM

Es una metodologa o tcnica de mantenimiento, tambin conocida como

Mantenimiento Predictivo, que se realiza con base en las condiciones o
parmetros de los equipos, en los que se establecen algunos lmites o ventanas
operacionales y se verifica el comportamiento de dichos parmetros o lmites
establecidos, mediante algunas tecnologas como:

Anlisis de Vibraciones

Termografa Infrarroja

Cronografa Ultravioleta

Alineacin y Balanceo Dinmico

El CBM es establecido mediante la evaluacin y validacin de los anlisis de

criticidad de equipos, matrices CBM y rutas de inspeccin, mediante la recoleccin
- anlisis de informacin operacional y de mantenimiento de los diversos equipos.
Luego se realiza un mapeo y posterior control de las variables escogidas mediante
la aplicacin de tcnicas predictivas.
Beneficios:

Ajuste de inspecciones peridicas de preventivo.

Eliminacin casi total de las fallas inesperadas.

Ahorro y disminucin del inventario de repuestos.

Reduccin del nmero de equipos en Stand-by.

Ahorro apreciable en los consumos de energa de los equipos.

Garanta del cumplimiento de las caractersticas de diseo.

Aumento general de la
(TECNICONTROL, 2016)

seguridad

de

equipos

instalaciones.

Mantenimiento Basado en la Condicin, CBM por las siglas de su nombre en

Ingls Condition-based Maintenance, tiene como base la Monitorizacin de las
condiciones o estado de los diferentes elementos de una mquina o equipo
para decidir el momento ptimo (ms adecuado) para realizar las tareas de
mantenimiento.

Ilustracin 1- 0-12 Mantenimiento Basado en la Condicin

3.21.1 Objetivo del Mantenimiento Basado en la Condicin
Mantenimiento por Condicin: el objetivo del CBM - Mantenimiento Basado en la
Condicin ser disponer de la mxima cantidad de datos objetivos sobre la
mquina, para poder identificar los posibles fallos que generen incidentes o
paradas no deseadas antes de que aparezcan; para ello utilizan el anlisis de las
tendencias de todos los datos recolectados.
3.21.2 Qu datos utiliza CBM - Mantenimiento Basado en la
Condicin?
-

Control de Temperatura, bien mediante termmetros de contacto,

infrarrojos, termografa...
Monitorizacin Dinmica, control de la energa emitida por equipamientos
mecnicos, como el Anlisis de Vibraciones, Medida de ultrasonidos, etc.

Anlisis de Aceites, para comprobar las cualidades de cualquier tipo de

aceite, sea cual sea su funcin: Aceites Lubricantes, Aceites Hidrulicos,
Aceites Aislantes
Control de Corrosin
Comprobaciones no destructivas (Rayos X...)
Comprobaciones Elcticas
Supervicin del Rendimiento, comparando datos nominales con los reales
en cuando a Caudales, Presiones, tiempos, temperaturas, voltaje.
(MAINTENANCE, 2016)

4. CONCLUSIONES

El mantenimiento de equipos, infraestructuras, herramientas, maquinaria,

etc. representa una inversin que a mediano y largo plazo que acarrear
ganancias no slo para el empresario quien a quien esta inversin se le
revertir en mejoras en su produccin, sino tambin el ahorro que
representa tener un trabajadores sanos e ndices de accidentalidad bajos.

El mantenimiento representa un arma importante en la seguridad laboral, ya

que un gran porcentaje de accidentes son causados por desperfectos en
los equipos que pueden ser prevenidos. Tambin el mantener las reas y
ambientes de trabajo con adecuado orden, limpieza, iluminacin, etc. es
parte del mantenimiento preventivo de los sitios de trabajo.

El mantenimiento no solo debe ser realizado por el departamento

encargado de esto. El trabajador debe ser concientizado a mantener en
buenas condiciones los equipos, herramienta, maquinarias, esto permitir
mayor responsabilidad del trabajador y prevencin de accidentes.

5. BIBLIOGRAFA

CAS. (11 de MAYO de 2106). CORPORACION AUTONOMA REGIONAL

SANTANDER. Obtenido de
http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/5s/2.pdf:
http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/5s/2.pdf
MAINTENANCE. (24 de ABRIL de 2016). Obtenido de
http://solomantenimiento.blogspot.com.co/2012/01/cbm-mantenimientobasado-en-la.html: http://solomantenimiento.blogspot.com.co/2012/01/cbmmantenimiento-basado-en-la.html
mantenimiento.com, s. (23 de 5 de 2016). solo mantenimiento.com. Obtenido de
http://www.solomantenimiento.com/articulos/mantenimiento-autonomo.htm:
http://www.solomantenimiento.com/articulos/mantenimiento-autonomo.htm
Manufacturing, W. C. (23 de MAYO de 2016). Obtenido de
http://bibing.us.es/proyectos/abreproy/70385/fichero/TFW+World+Class+Ma
nufacturing.pdf:
http://bibing.us.es/proyectos/abreproy/70385/fichero/TFW+World+Class+Ma
nufacturing.pdf
mtto, g. d. (23 de 05 de 2016). GESTION DEL MTTO. Obtenido de
https://sites.google.com/site/utcvgestiondelmantenimiento/:
https://sites.google.com/site/utcvgestiondelmantenimiento/
petroquimica. (23 de 05 de 2016). Petroquimica. Obtenido de
http://mantenimientopetroquimica.com/index.php/el-objetivo-del-rcm-y-lasfases-del-proceso: http://mantenimientopetroquimica.com/index.php/elobjetivo-del-rcm-y-las-fases-del-proceso
preditec. (23 de mayo de 2016). preditec. Obtenido de
http://www.preditec.com/mantenimiento-predictivo/:
http://www.preditec.com/mantenimiento-predictivo/
preditec. (23 de 5 de 2016). preditec. Obtenido de
http://www.preditec.com/mantenimiento-predictivo/:
http://www.preditec.com/mantenimiento-predictivo/

reliabilityweb. (3 de MAYO de 2016). Obtenido de

http://reliabilityweb.com/sp/articles/entry/pmo-optimizacion-demantenimiento: http://reliabilityweb.com/sp/articles/entry/pmo-optimizacionde-mantenimiento
renovetec. (23 de 05 de 2016). renovetec. Obtenido de
http://www.renovetec.com/tiposdemantenimiento.html:
http://www.renovetec.com/tiposdemantenimiento.html
TECNICONTROL. (16 de MAYO de 2016). Obtenido de
http://portal.tc.com.co/tecnicontrol/soluciones/confiabilidad-operacional/cbm:
http://portal.tc.com.co/tecnicontrol/soluciones/confiabilidad-operacional/cbm

6. LISTA DE TABLAS E ILUSACIONES

1 GRAFICO DE SIUACION.................................................................................16
Ilustracin 1-2 DIAGRAMA FLUJO PARA LA CLASIFICACION.........................18
Ilustracin 1-3 PASOS PROPUESTO PARA ORGANIZAR................................19
Ilustracin 1-4 PLAN DE MANTENIMINETO BASADO EN RCM......................24
Ilustracin 1-5 CIRCULO VICIOSO DEL MANTENIMIENTO.............................26
Ilustracin 1-6 opciones para la minimizacin o eliminacin de fallas................30
Ilustracin 1-7 Recopilacin de Tareas...............................................................32
Ilustracin 1-8 Pilares TPM por JIPM..................................................................41
Ilustracin 1-9 Toyota Production System, por Grupo Galgano.........................43
Ilustracin 1-10 Mantenimiento Basado en la Condicin....................................50

7. ANEXOS
7.1. Tablas
7.2. Grficos