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1

UNIVERSIDAD POLITCNICA SALESIANA


FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS Y DE LA
EDUCACIN
ESCUELA DE PSICOLOGA DEL TRABAJO.
TESIS PREVIA A LA OBTENCIN DEL TTULO
DE LICENCIADO EN PSICOLOGA DEL TRABAJO.

TEMA:
ANLISIS DE LA ROTACIN DEL PERSONAL Y
ELABORACIN DE UNA PROPUESTA PARA SU
OPTIMIZACIN EN LA PASAMANERA S.A. DE
LA CIUDAD DE CUENCA EN EL 2009.

AUTOR:
DIRECTORA:

MARCO LEONARDO ANDRADE MARTNEZ.

LCDA. CAROLINA ZIGA.

CUENCA 2010.

Los conceptos desarrollados, anlisis realizados y las conclusiones del presente


trabajo son de exclusiva responsabilidad del autor.

Cuenca, 22 de marzo del 2010.

(f). Marco Andrade Martnez.

Certifico que bajo mi direccin, la presente tesis fue realizada en su totalidad por el
estudiante Sr. Marco Andrade Martnez.

Cuenca, 22 de marzo del 2010.

(f). Lcda. Carolina Ziga.

DEDICATORIA:
Dedico este trabajo a mi hogar,
refugio de amor, y sinceridad.
A Nico y Luciana, nios
mgicos que con su sonrisa
iluminan mis das.
A Zaida, compaera y gua en mi
caminar.

AGRADECIMIENTO:
Agradezco a Dios, pastor y dueo de la
vida de cada ser humano.
Agradezco a mis padres, fuentes de
paz y de fe.
Agradezco a los directivos
y
funcionarios de Pasamanera. S.A. por
abrirme sus puertas en todo momento,
en especial a la Ing. Diana Feicn y a
la Lcda. Gabriela Jaramillo por su
colaboracin.

NDICE GENERAL
PGINA

CAPTULO I
PASAMANERA S.A.

1.1.

ANTECEDENTES HISTRICOS..

1.2.

PLAN ESTRATGICO...

1.3.

ESTRUCTURA FUNCIONAL

1.3.1. ORGANIGRAMA

1.3.2. ANLISIS DEMOGRFICO DEL PERSONAL

10

CAPTULO II
LA ROTACIN DEL PERSONAL.....
2.1.

LA ROTACIN DE PERSONAL....

2.2.

FACTORES DETERMINANTES DE LA ROTACIN DE


PERSONAL..

2.3.

15
15

16

ANLISIS DE LA ROTACIN DEL PERSONAL EN


PASAMANERA S.A.. ..

18

2.3.1

OBSERVACIN. ..

20

2.3.2

ENTREVISTAS.

22

2.3.3

ENCUESTAS.

23

2.3.4

TABULACIN DE DATOS.

27

2.4.

DETERMINANTES DEL INGRESO Y SALIDA DEL PERSONAL

60

2.5.

NDICE DE LA ROTACIN DE PERSONAL

62

2.6.

NIVEL PTIMO DE ROTACIN DEL PERSONAL..

64

CAPTULO III
PROPUESTA DEL PLAN DE ACCIN PARA LA OPTIMIZACIN
DE LA ROTACIN DEL PERSONAL EN PASAMANERA S.A.
3.1.

65

REAS QUE REGISTRAN MAYOR Y MENOR ROTACIN


DE PERSONAL..

65

3.2.

LNEAS DE ACCIN A SER APLICADAS.

73

3.2.1

PLANEACIN ESTRATGICA DE LOS


RECURSOS HUMANOS

74

3.2.2

LA ENTREVISTA DE DESVINCULACIN

78

3.2.3

INDICADORES DE LA ROTACIN DE
RECURSOS HUMANOS

3.2.4

DETERMINACIN DEL COSTO DE LA ROTACIN


DE PERSONAL

3.3.

80

86

ANLISIS DE FACTIBILIDAD PARA LA IMPLANTACIN


DE LAS LNEAS DE ACCIN

89

3.3.1 PERTIENENCIA LEGAL

91

3.3.2 COMPROMISO DIRECTIVO.

93

CAPTULO IV
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..

95

4.1

CONCLUSIONES

95

4.2

RECOMENDACIONES..

96

BIBLIOGRAFA.

98

LINCOGRAFA...

100

ANEXOS..

101

CAPTULO I

PASAMANERA S.A.

1.1.

ANTECEDENTES HISTRICOS.-

Son ya setenta y cuatro aos en los que Pasamanera S.A. se ha ido fortaleciendo
y creciendo acorde al ritmo que le exigido Cuenca y el pas, llegando a posicionarse
entre las mejores empresas textiles del Ecuador, como referente a la eficiencia,
solvencia y calidad en sus productos.

Pasamanera S.A. es una empresa

que est

dedicada a la

fabricacin y

comercializacin de productos textiles y de confecciones, con calidad garantizada


bajo el amparo de la marca PASA, dirigidos al mercado de industrias afines,
intermediarios y consumidores finales.

El ideador y fundador de Pasamanera

S.A. fue El Sr. Carlos Tosi Siri.

La empresa en s, inici sus actividades el 11 de Abril de 1935, gracias a la


instalacin de maquinarias textiles trenzadoras y con la ayuda de siete personas
contratadas. El Sr. Carlos Tosi y su esposa realizaban tareas que iban desde el
enhebrado de los hilos a las maquinas, hasta actividades de soporte tcnico a la
maquinaria adquirida. Como puede verse en la Foto 1.

Foto 1.

Primeras colaboradoras enhebrando los hilos

Luego se implementaron telares de tejido angosto para la produccin de cintas,


hilos, reatas, cintillos, se empieza a fabricar tambin

cobijillas de lana, luego

instalaron maquinas de medias de muselina, botones de tagua, entre otras.


Posteriormente se emprendi la comercializacin de sus productos en un almacn
llamado Almacn de Carlos Tosi en la ciudad de Cuenca. En el ao de 1945 se
incorpor ms maquinaria

y la empresa se transforma en Sociedad Annima

fundamentando su razn social para la que fue creada.

En 1947, traslada sus implementos al local de la avenida Huayna Capac ( ver


foto 2) que se mantiene hasta la actualidad y en 1949 adquiere las mquinas de lo
que fue textil azuaya pudiendo fabricar su propio hilo de algodn, en ese mismo ao
entra a funcionar el departamento de confecciones de ropa, que llevara su marca
hasta la actualidad.

Foto 2.

Fbrica de Pasamanera S.A.

10

Pasamanera S.A. se identifica a travs de su marca PASA, sus productos son


fabricados con un alto control de calidad, el sello mucho mejor si es hecho en
Ecuador, es colocado en 8.000 prendas al da, siendo as una proyeccin adicional
a nivel nacional e internacional.

Con el paso del tiempo el personal fue incrementndose acorde con el crecimiento
de la demanda de los productos textiles en el mercado. Hoy en da esta organizacin
cuenta con seiscientos setenta y un colaboradores, distribuidos en las provincias del
Azuay, Guayas, Manab, Imbabura, Pichincha y Santo Domingo de los Schilas.

Pasamanera S.A. ha buscado siempre mantener el liderazgo competitivo a travs


de una gestin transparente y creativa que genere rentabilidad y sostenibilidad en
beneficio de sus intereses. Esta empresa se caracteriza por el trato humano para con
sus empleados y obreros, a quienes se les llama colaboradores dentro de la
organizacin, ya que la intencin de la empresa no es solo posicionarse en el
mercado, sino ir rescatando cada da el trato digno que merece el trabajador
colaborador.

1.2.

PLAN ESTRATGICO.-

Podemos considerar a la planeacin como una funcin administrativa que permite


la fijacin de objetivos, polticas, procedimientos y programas para ejercer la accin
planeada. La planeacin estratgica tambin es un conjunto de acciones que deben
ser desarrolladas para lograr objetivos estratgicos, lo que implica definir y priorizar
los problemas, resolver, plantear soluciones, determinar los responsables para
realizarlos, asignar

recursos para llevarlos a cabo y establecer

periodicidad de medir los avances. 1

Alfredo Acle Tomacini. w.w.w./net/libros/2006 c/219/o.htm.

la forma y

11

Al ser necesario acceder a nuevos mercados y estar a la par con el mercado local,
nacional e internacional, Pasamanera S. A. ha diseado un Plan Estratgico para
orientar sus acciones de manera planificada, ordenada y eficaz.

La filosofa

empresarial de Pasamanera S.A es la siguiente:

Misin:
Somos una empresa ecuatoriana fundada en 1935, dedicada a la
fabricacin y comercializacin de productos textiles y confecciones dirigidas
al comercio y al consumo final. Producimos adems insumos textiles
orientados a industrias afines. Garantizamos calidad bajo el amparo de la
marca PASA y operamos

con criterios

de rentabilidad sustentable y

responsabilidad social.

Visin:
Mantener el liderazgo competitivo por medio de una gestin transparente,
creativa e innovadora. Lograr la fidelidad del cliente para ampliar

garantizar el mercado.

Generar rentabilidad sustentable para beneficio de nuestros colaboradores y


accionistas.

Aportar al desarrollo del pas con responsabilidad social y ambiental.

Valores Institucionales.-

Lealtad hacia la organizacin y el cumplimiento de su misin.

Transparencia - tica en el ejercicio de la actividad organizacional.

Creatividad en el diseo, desarrollo, elaboracin y comercializacin de


productos.

Competitividad en el ejercicio de la tarea.

Trabajo en equipo durante el ejercicio de la tarea.

Respeto mutuo entre las personas.

12

Como parte de su planeacin estratgica la empresa a definido objetivos que


sern alcanzados mediante tres reas de focalizacin que son:

rea de Focalizacin: Maximizar los resultados de la empresa para generar


rentabilidad sustentable.

Objetivos:

Incrementar utilidad.

Crecimiento en ventas.

Disminuir endeudamiento.

Incrementar el rendimiento.

rea de Focalizacin: Generar mayor volumen de produccin.

Objetivos:

Incrementar kilos de produccin y unidades de


produccin.

rea de Focalizacin: Mantener la base clientes y usuario final.

Objetivos:

Nivel de satisfaccin de 80%.

Crecimiento de clientes
almacn.

Cumplimiento de pedido.

por venta promedio por

13

ESTRUCTURA FUNCIONAL.-

1.3.

Pasamanera S. A., es manejada por su Gerente General el Sr. Pietro Tosi, y por la
Subgerencia General que es presidida por el Ing. Juan Tosi.

A su vez, la empresa cuenta con diferentes gerencias, departamentos y secciones


que trabajan conjuntamente para un mejor desarrollo de la organizacin, cada
gerencia cuenta con un equipo de colaboradores que han especializado su trabajo en
reas definidas e identificadas, el cuerpo gerencial est conformado por:

Gerente de Proyectos.

Gerencia de Planificacin y control.

Gerente de Sistemas.

Gerente de Produccin.

Gerente Sucursal Quito.

Gerente de Mercadeo.

Gerente de Producto de Confecciones.

Gerente de Insumos.

Gerente financiero.

Gerente de Finanzas.

Gerente de RRHH.

Departamento de compras.

Departamento de diseo.

Departamento de auditoria interna

1.3.1.

ORGANIGRAMA.-

Segn Ferrel, Hirt, Adriaensns, Flores y Ramos, autores del libro "Introduccin a
los Negocios en un Mundo Cambiante", dicen que

el organigrama es una

14

"representacin visual de la estructura organizacional, lneas de autoridad, (cadena


de mando), relaciones de personal, comits permanentes y lneas de comunicacin"2.

La empresa Pasamanera S.A, no es la excepcin en tener un organigrama, as la


organizacin se halla estructurado de manera descendente, como mximo organismo
en jerarqua se encuentra la junta general, siguindole en orden descendente el
directorio, el departamento de auditoria externa, la gerencia

general con su

secretara, a dems adscrita a esta gerencia est la gerencia de proyectos.

En orden descendente sigue la subgerencia general y su secretara, de la misma


manera est adscrita a esta subgerencia la gerencia de sistemas, sus programadores y
los asistentes de procesamiento de datos. A s mismo se encuentra el departamento
de compras y su auxiliar, el departamento de diseo y la jefatura de auditora interna
y su dos auxiliares.

En orden jerrquico inferior sigue en igual de condiciones la gerencia de


produccin, la gerencia

de la sucursal de Quito, de mercadeo, la gerencia de

producto y confecciones, de insumos, gerencia

financiero comercializador, de

finanzas, y de RRHH,

La gerencia de produccin tiene a su cargo una secretara, la bodega de crudos, y


de materia prima, se encuentra tambin la jefatura de sistemas y mtodos con su
ayudante de jefatura, secretara, el departamento de anlisis, mtodos y tiempos y el
departamento de anlisis de costos.

Hirt Geofrey, Ramos Leticia, Adriaensns Marianela y Flores Miguel Angel, Mc Graw Hill Del libro:
Introduccin a los Negocios en un Mundo Cambiante, Cuarta Edicin, de Ferrel O.C., , 2004, Pg. 243

15

Bajo la dependencia de la gerencia de produccin tambin est la seccin de


hilandera que tiene a su ves el departamento de hilos de coser, enconadoras,
torcedoras, y la seccin de medias. Est tambin la seccin de confecciones con los
departamentos de corte, serigrafa y costura y dentro de sta la de terminados. En la
seccin de tintorera est las enconadoras y las calandras, se encuentra tambin los
telares, y la jefatura de seccin de piezas con sus trenzadoras y encajes.

La gerencia de la sucursal de Quito est conformada por un jefe administrativo de


la sucursal que tiene bajo su dependencia a dos supervisoras de almacenes , una para
los almacenes de San Luis, el Recreo 1 y el Recreo 2, y la otra supervisa los
almacenes de Quicentro, el Bosque, y almacn Granados, cada almacn cuenta con
auxiliares de ventas. Esta gerencia cuenta tambin con el departamento de auxiliar
administrativa, recepcin, auxiliar de sistemas, mercaderista y agentes vendedores.

La gerencia de mercadeo tiene una secretaria, de esta gerencia depende el jefe de


Merchandising, quien tiene bajo su jerarqua a la supervisora de los almacenes de
Guayaquil, Cuenca y Portoviejo, cada almacn cuenta con sus respectivos auxiliares
de ventas. As en Guayaquil estn los almacenes Centro, San Marino, y Mall del
Sur.

La supervisora de los almacenes de Cuenca de la agencias El Vergel,

Amricas, al por mayor, y el almacn de la fbrica y la supervisora del almacn de


Portoviejo en Paseo Shopping.

De acuerdo al organigrama y siguiendo en orden jerrquico, dependiendo de la


gerencia de mercadeo se encuentra la gerencia de producto e insumos que cuenta
con agentes vendedores. Al mismo nivel de la gerencia antes mencionada se
encuentra la gerencia de producto de confecciones, que a u vez tambin tiene bajo su
nivel agentes vendedores, servicio al cliente y ste a su ves un jefe de servicio al
cliente y un auxiliar administrativo. Al mismo nivel del servicio al cliente, tenemos

16

a muestrarios y bajo este nivel estn los encargados de muestrarios y luego los
auxiliares de muestrarios.

Al mismo nivel jerrquico de la gerencia de mercadeo est la gerencia financiera


y comercializadora que tiene un asistente de contabilidad, bodega de despachos,
bodeguero, auxiliar de bodega, empaquetador y chofer.

La gerencia de finanzas cuenta con secretara, y contadura, y ms abajo y al


mismo nivel est el cajero y el asistente de contabilidad.

La gerencia de RRHH en forma descendente cuenta con una secretara, en nivel


inferior y al mismo nivel un auxiliar de roles y un asistente de RRHH. Bajo esta
gerencia estn los departamentos de trabajo social, un odontlogo, el dispensario
mdico cuenta con un mdico, y bajo su jerarqua, una enfermera, y secretaria.

El comisariato cuenta con un encargado y su auxiliar. Al mismo nivel est el


archivador general, recepcin y seguridad industrial.

Bajo la gerencia de RRHH, y siguiendo la misma estructura, est la jefatura de


mantenimiento, una secretaria, bodeguero de repuestos y su auxiliar. Existe una sub
jefatura de mantenimiento que a su vez tiene y en el mismo nivel a jefaturas de
electromecnica, de carpintera (carpintero y auxiliar de cuadrilla (Albail),
mecnica y mecnico general, bajo el nivel del albail est la limpieza de oficinas y
la limpieza de la fbrica.

17

1.3.2.

ANLISIS DEMOGRFICO DEL PERSONAL.-

La demografa

es la ciencia que tiene como objetivo el estudio de las

poblaciones humanas y que trata de su dimensin, estructura, evolucin y


caractersticas generales, considerados desde un punto de vista cuantitativo. Por
tanto la demografa estudia estadsticamente la estructura y la dinmica de las
poblaciones humanas y las leyes que rigen estos fenmenos.3

El anlisis demogrfico en Pasamanera S.A, se realiz tomando en consideracin


al personal activo hasta Diciembre del 2009 con un total de 671 personas, de las
cuales 251 son varones y 420 son mujeres como puede verse en la Tabla 1.

TABLA 1. Colaboradores de Pasamanera S.A. en el Ao 2009


Detalle

Nmero

Porcentaje

Hombres

251

37%

Mujeres

420

63%

TOTAL

671

100%

Fuente: Pasamanera S.A.

La mujer ha ido ganando espacio en el ambiente laboral, tambin en el mbito


local, a raz

de cuando los movimientos sociales de mujeres se empezaron a

posicionar desde los aos cuarenta cuando y se separ el concepto de sexualidad de


reproduccin, se logr aceptar el uso de mtodos anticonceptivos, la mujer pudo
controlar en parte la reproduccin y por lo tanto disminuy su carga dentro del
hogar liberando tiempo que antes dedicaba al cuidado de su numerosa familia.

W.w.w.es wikipedia.org.

18

Empieza as a tener la mujer espacio en el mbito pblico y a mejorar su nivel


educativo y a preparase para el mercado del trabajo.4

Pasamanera S.A. a niveles de provincias, es en Azuay donde hay mayor


nmero de colaboradores, ya que cuenta con un total de 568 personas, le sigue la
provincia de Pichincha con 60, Guayas con 26, Manab con 7 personas, Santo
Domingo con 7, e Imbabura con 3 colaboradores.

Los 671 colaboradores, se encuentran distribuidos en las diferentes secciones de


la empresa siendo la seccin de confecciones costura la que mayor nmero de
personal acoge, como puede verse en la Tabla 2.

TABLA 2. Nmero de Colaboradores en cada Seccin

Agentes de Ventas Cuenca

Bodega De Ventas

Bodegas en general

Carpintera

Comisariato

Confecciones-Corte

17

Confecciones-Costura

110

Confecciones-Indirectos

19

Confecciones-Serigrafa

11

Confecciones Terminados

49

Conserjera

Cuadrilla

Empaques

15

Empleados: Administracin de la Produccin

Varios. Informe de Desarrollo Social. 2006. Secretara Tcnica de Desarrollo Social . Quito. Ecuador.
P. 35.

19

Empleados: Administracin General

30

Empleados: Bodegas

Empleados: Confecciones Planta

Empleados: Confecciones-Serigrafa

Empleados: Dispensario

Empleados: Encajes

Empleados: Hilandera

Empleados: Mantenimiento rea 2

Empleados: Mantenimiento rea 3

Empleados: Medias

Empleados: Piezas

Empleados: Telares General

Empleados: Tintorera General

Empleados: Tintorera-Directo-Calandras

Empleados: Tintorera-Directo-Enconadoras

Empleados: Tintorera-Enconadoras

Empleados: Trenzadoras

Empleados: Ventas Cuenca - El Vergel

Empleados: Ventas Cuenca Pasa

18

Empleados: Ventas Cuenca-plaza de Las Amricas

Encajes

Encajes-Indirectos

Hilandera-Hilatura

35

Hilandera-Indirectos

23

Hilandera-Torcedoras

10

Hilos

Hilos-indirectos

Limpieza

Mallas

Mallas-Indirectos

Mantenimiento rea 2

20

Mantenimiento rea 3

Medias

Medias-Indirectos

Obreros: Administracin General

Piezas cartones

Piezas-Directo

19

Piezas-Indirecto

Telares-Aguja

19

Telares-Etiqueta

Telares-Indirectos

Terreno San Andrs

Tintorera-Calandras

Tintorera calcetines

Tintorera Enconadora

Tintorera-Hilos

Tintorera-Indirectos

Tintorera-Mallas

Trenzadoras

10

Trenzadoras-Indirectos

Ventas Muestrarios

Agentes de Ventas Sucursal Guayaquil

Empleados Ventas Guayaquil-pasa C.C. Mall Del Sur Chicos

Empleados: Ventas Guayaquil Guayacentro

Empleados: Ventas Guayaquil-pasa C.C. Mall del Sur Adultos

Empleados: Ventas Guayaquil-pasa C.C. San Marino

Empleados: Ventas Sucursal Guayaquil

Empleados: Ventas Ibarra Atuntaqui

Empleados: Ventas Portoviejo-Pasa

Agentes de Ventas Quito

Empleados: Ventas Quito - El Bosque

Empleados: Ventas Quito - El Recreo Plaza

21

Empleados: Ventas Quito - El Recreo Saldos

Empleados: Ventas Quito - Granados Outlet

Empleados: Ventas Quito Quicentro

Empleados: Ventas Quito - Pasa

15

Empleados: Ventas Quito - San Luis

Empleados: Ventas Sto. Domingo - Sto. Domingo

TOTAL
Fuente: Pasamanera S.A.

671

22

CAPTULO II

LA ROTACIN DEL PERSONAL

2.1.

LA ROTACIN DE PERSONAL.-

Idalberto Chiavenato dice que:


La rotacin del personal se utiliza para definir la fluctuacin del personal entre
una organizacin y su ambiente; esto significa que el intercambio de personas
que entre la organizacin y el ambiente se define por el volumen de personas
que ingresan en la organizacin y el de las que salen de ella. Casi siempre la
rotacin se expresa en ndices mensuales o anuales con el fin de permitir
comparaciones, para desarrollar diagnsticos, promover disposiciones, inclusive
con carcter predictivo5.

La salida de personas de sus puestos de trabajo, hace necesario compensarlas


mediante el aumento de entradas con el objetivo de mantener un nivel ptimo del
elemento humano para que opere el sistema.

Fue en 1910 en Norteamrica donde se dio inicio al estudio de las causas y


consecuencias que traa la rotacin del personal. Los empresarios que iban a
despedir a algn empleado a la mnima falta y seguros de poder reemplazar el
5

Idalberto Chiavenato. Gestin del Talento Humano. Mc.Graw Hill Interamericana S.A. 2002

23

elemento se percataron que cada despido tena un costo y que en cantidad no se poda
pasar por alto, ese mismo razonamiento serva para los que renunciaban a los
cargos.6

2.2.

FACTORES

DETERMINANTES

DE

LA

ROTACIN

DE

PERSONAL.-

A la rotacin del personal, la debemos entender como un efecto de fenmenos


producidos tanto al interior como al exterior de la organizacin y no como una causa,
estos fenmenos influyen en la actitud y en el comportamiento de las personas, por
lo que la rotacin es una variante de los fenmenos internos y externos de la
organizacin.

Las causas de la rotacin del personal las podemos establecer en un triple orden,
las cuales son: las de carcter general, independientes de la empresa y de cada
persona; carcter empresarial, ligadas a la implantacin de la poltica del personal;
carcter personal, estrechamente relacionadas al sujeto, a sus condiciones
personales y familiares generalmente extra empresariales7.

Dentro de los primeros factores estn las situaciones del mercado de trabajo,
caractersticas del trabajo femenino; en las segundas existen causas relativas a la
poltica del personal, ligadas a las condiciones de trabajo y relacionadas con el nivel
de capacidad de los jefes; en las terceras las causas estn estrechamente relacionadas
a la personalidad de la gente, a sus condiciones familiares, hbitos, etc.

6
7

w.w.w. .shttp://dgip.ver.ucc.mx.
www://dgip.ver.ucc.mx

24

Poniendo nfasis en el factor personal, desde el punto de vista de la psicologa, el


hombre es un ser muy complejo, y debemos estar analizando en todo momento cada
uno de los elementos de satisfaccin en el trabajo, tanto ambientales como
personales, que puedan ser claves para mantener la estabilidad emocional del
individuo en su trabajo que condicionan la actitud y el comportamiento del personal.
As La satisfaccin laboral como causante de la rotacin trae consigo una serie de
agentes que se ven influenciados por la misma motivacin, estos son: Las situaciones
personales, salario, situacin organizacional, situacin ambiental8.

La rotacin de personal va de la mano con la satisfaccin laboral y sta a su vez


con la motivacin, satisfaccin laboral entendida como el grado de bienestar que
experimenta el trabajador con motivo de su trabajo y la motivacin est constituida
por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un
objetivo, por lo que es considerada como el impulso que conduce a una persona a
elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se presentan en una
determinada situacin.

Este antecedente afirma lo fundamentado en la Teora de Abrahn Maslow de


que las necesidades humanas o motivaciones personales influyen en el individuo en
buscar su satisfaccin, la teora de las necesidades est representada en una pirmide.
Para Maslow los motivos superiores solo aparecen luego de haber sido satisfecho
los ms bsicos. Esto se observa en el nivel evolutivo e individual9. En la base de
la pirmide estn las necesidades ms elementales y recurrentes (denominadas
primarias), en tanto que en la cima se hallan las ms sofisticadas y abstractas (las
necesidades secundarias)

Garca Santilln, A y Navarro Edel. El Capital Humano en las Organizaciones Experiencia de una
investigacin Vol.1. 2008 p.91.
9
Morris. Charles G. y Maisto Albert A. Introduccin a la Psicologa. Dcima edicin Pearson
Educacin. Mxico 2001.

25

2.3.

ANLISIS DE LA ROTACIN DEL PERSONAL EN PASAMANERA


S.A.

El anlisis realizado al movimiento humano en Pasamanera S.A. se hizo en


tomando en consideracin el personal activo a Diciembre del 2009 y como dato
histrico comparativo se tom en cuenta el personal del 2008.

Ao 2008:
-

El nmero total de colaboradores de Pasamanera S.A fue de 621. En este


perodo ingresaron 226 personas, de las cuales 138 fueron mujeres y 88
fueron varones.

En el perodo de ese ao, 111 personas se desvincularon de la empresa, de


los cuales 49 fueron mujeres y 62 varones.

Ao 2009:
-

En el ao 2009, el personal ingresado fue de 200 personas, de las cuales 68


fueron varones y 132 fueron mujeres,

Hasta el 31 de diciembre del mismo ao salieron 110 personas, de los cuales


51 fueron varones y 59 mujeres.

En cuanto a las edades del personal que ingres en los aos 2008 y 2009, se
evidenci mayor representatividad en edades comprendidas entre los 21 a los 30 aos
de edad, como puede verse en los Grficos 1 y 2.

26

GRFICO 1. Edades de las personas ingresadas en el 2008.


18 - 20
7

21 -30
31 - 40
151

41 - 50
51 - 60

226
TOTAL

61 - 70
71 - 80
Otros

51

Total
9

Fuente: Pasamanera S.A.

GRFICO 2. Edades de las personas ingresadas en el 2009.


18 - 20
28

21 - 30
31 - 40
120

41 - 50
51 - 60

TOTAL
200

61 - 70
71 - 80
44
1

81 - 90
Total

Fuente: Pasamanera S.A.

De la misma manera, las edades de las personas que se desvincularon de la


empresa tanto en el perodo del 2008 como en el 2009, estn comprendidas entre los
21 a 30 aos como puede verse en los Grficos 3 y 4.

27

GRFICO 3. Edades de las personas desvinculadas en el 2008.


19 - 20
8

21 - 30
55

TOTAL
111

31 - 40
41 - 50
51 - 60
61 - 70

23
5 56
1

71 - 80
81 - 90

35

N/S

Fuente: Pasamanera S.A.

GRFICO 4. Edades de las personas desvinculadas en el 2009.


19 - 20
11

21 - 30
31 - 40

TOTAL
110

60

41 - 50
51 - 60
61 - 70
71 - 80

24
6
0 1 34
1

81 - 90
N/S

Fuente: Pasamanera S.A.

2.3.1. OBSERVACIN.-

La observacin consiste en examinar directamente algn hecho o fenmeno segn


se presenta espontneamente y naturalmente, teniendo un propsito expreso

28

conforme a un plan determinado y recopilando los datos en una forma sistemtica.


Consiste en apreciar, ver, analizar un objeto, un sujeto o una situacin determinada10.

La observacin como herramienta de la investigacin es de gran ayuda, ya que


permite conocer de manera directa el campo de estudio, a las personas involucradas
y tener una percepcin de la situacin a ser evaluada.

En el caso de Pasamanera S.A las caractersticas visibles de la empresa se detallan a


continuacin:

La fbrica se encuentra ubicada en pleno sector urbano de la ciudad de


Cuenca (Av. Huayan Cpac 1- 97), el inmueble en mencin lindera con
casas de habitacin y est rodeada de vas que tienen un gran trfico
vehicular.

La infraestructura de la fbrica es de construccin mixta (madera, cemento,


adobe), en donde se han hecho las adecuaciones necesarias para el
funcionamiento de la fbrica como tal.

Al interior de la fbrica existen zonas de seguridad debidamente sealizadas,


a fin de precautelar las condiciones fsicas tanto del personal como de las
instalaciones.

El rea administrativa y operativa se caracterizan por estar integrado por un


mayor nmero de personal femenino.

El personal se encuentra debidamente uniformado, e identificado con el


logotipo que dice PASA.

Los colaboradores de reas operativas y tcnicas utilizan siempre ropa de


trabajo y equipos de seguridad para precautelar su bienestar auditivo y nasal,
ya que hay zonas que por el funcionamiento de la maquinaria generan

10

http://www.tutores.us/representantes/legales/la-observacion-cientifica/

29

bastante ruido, y en otras zonas se genera desprendimiento de algodn y de


pelusas.

Existe un comedor amplio en donde el personal administrativo, operativo y


en ciertos casos directivo, almuerzan en igualdad de condiciones.

En beneficio de los colaboradores existe al interior de la empresa un


comisariato con productos de primera necesidad a precios de costo, un
gimnasio y un saln de eventos cuando hay agasajos por parte de la empresa.

El ambiente es de respeto y camaradera.

2.3.2. ENTREVISTAS.-.

La entrevista es una tcnica para obtener datos que consisten en un dilogo entre
dos personas: El entrevistador "investigador" y el entrevistado; se realiza con el fin
de obtener informacin de parte de este, que es, por lo general, una persona
entendida en la materia de la investigacin11.

Esta es una tcnica antigua, pues ha sido utilizada desde hace mucho en
psicologa y, desde su notable desarrollo, en sociologa y en educacin. De hecho, en
estas ciencias, la entrevista constituye una tcnica indispensable porque permite
obtener datos que de otro modo seran muy difciles conseguir.

El anlisis que sigue, tiene como sustento investigativo la entrevista realizada a


la Gerente de Recursos Humanos de Pasamanera S.A., quien supo manifestar que
la gerencia de recurso humanos no cuenta con registros comparativos de rotacin
de personal, tampoco cuentan con herramientas que le permitan medir el nivel de
rotacin de personal dentro de la organizacin, as como tampoco es posible

11

http://www.rrppnet.com.ar/tecnicasdeinvestigacion.htm

30

determinar el costo que la rotacin representa para la organizacin, ni definir el nivel


ptimo que le convendra a la empresa.

Dentro de la gerencia antes mencionada, hay la percepcin de que existe un


elevado nivel de rotacin de personal, sobre todo en mujeres, puesto que para ellas
es ms difcil adaptarse al horario de trabajo por sus ocupaciones en el hogar.

De igual manera, la funcionaria considera que esta investigacin servir de


soporte y referencia a fin de implementar un sistema que permita evaluar, dentro de
un perodo determinado, si el nivel de rotacin de personal tuvo un ascenso o
descenso, en base a lo planificado, y en un futuro y con el apoyo de la Direccin,
implementar las lneas de accin aqu formuladas.

No fue posible una aplicacin de una encuesta al personal que labora en la


actualidad

en Pasamanera S.A, debido a que el nivel directivo no considera

pertinente este tipo de monitoreo, puesto que, segn su criterio, pueden generar falsas
expectativas en sus colaboradores.

2.3.3. ENCUESTAS.Como un medio de obtencin de informacin directa, se defini la realizacin de


encuestas, las que fueron aplicadas va telefnica al personal que se desvincul de
Pasamanera S.A. entre enero y diciembre del ao 2009.

El total de la poblacin desvinculada ascendi a 110 personas. Trabajando con un


nivel de confianza del 95% y un margen de error del 5%, se obtuvo un tamao de
muestra de 86 encuestas, levantndose finalmente 84 encuestas vlidas.

31

Para la ejecucin de estas encuestas, se dise un cuestionario basado en la Teora


de Abraham Maslow, llamada teora de las necesidades humanas, la misma que
parte del principio de que los motivos del comportamiento humano residen en el
propio individuo: su motivacin para actuar y comportarse se deriva de fuerzas que
existen en su interior.

Segn Maslow, las necesidades humanas estn distribuidas en una pirmide,


dependiendo de la importancia e influencia que tenga en el comportamiento humano.
En la base de la pirmide estn las necesidades ms elementales y recurrentes
(denominadas primarias), en tanto que en la cima se hallan las ms sofisticadas y
abstractas (las necesidades secundarias). (Ver figura 1 y Ver tabla 3)

Figura 1.

Necesidades
de
Autorrealizacin

Necesidades de
Autoestima

Necesidades sociales o de pertinencia

Necesidades de seguridad

Necesidades fisiolgicas

32

TABLA 3. Teora de las necesidades humanas


Son las necesidades innatas o necesidades
biolgicas bsicas, como la habilidad para adquirir
alimento (hambre sed), abrigo (fro o calor),
descanso (sueo reposo), deseo sexual entre otras.
Estas exigen satisfaccin cclica y reiterada para
garantizar la supervivencia del individuo. Orientan
Necesidades Fisiolgicas
la vida humana desde el nacimiento, adems la vida
en si es una bsqueda constante de la satisfaccin de
estas
necesidades
que
son
inaplazables.
Monopolizan el comportamiento del recin nacido y
predominan en el adulto sobre las dems
necesidades humanas.

Necesidades de Seguridad

Llevan a que la persona se proteja de cualquier


peligro real o imaginario, fsico o abstracto. La
bsqueda de proteccin frente a la amenaza o la
privacin, la huida ante el peligro, buscar un
ambiente seguro y no amenazante, como la
seguridad en el empleo, equipo y lugar seguro,
estabilidad, proteccin, orden y lmites, son
caractersticas propias de estas necesidades. Surgen
en el comportamiento humano cuando las
necesidades fisiolgicas estn relativamente
satisfechas. Al igual que aqullas, tambin estn
estrechamente ligadas con la supervivencia de las
personas.
Estas necesidades tienen gran
importancia ya que en la vida organizacional las
personas dependen de la organizacin y las
decisiones administrativas arbitrarias o las
decisiones inconscientes o incoherentes pueden
provocar incertidumbre o inseguridad en las
personas en cuanto a su permanencia en el trabajo.

Necesidades Sociales

Estn relacionadas con la vida del individuo en


Sociedad junto a otras personas.
Son las
necesidades de asociacin, participacin, aceptacin
por parte de los colegas, amistad, afecto, amor,
pertenencia, contacto y cordialidad con los
compaeros de trabajo, actividades sociales y
oportunidades. Cuando las necesidades sociales no
estn suficientemente satisfechas, la persona se
torna reacia antagnica y hostil con las personas que
la rodean. La frustracin de estas necesidades
conduce generalmente, a la desadaptacin social y a
la soledad. La necesidad de dar y recibir afecto es
un motivador muy importante.

33

Necesidades de Autoestima

Estn relacionadas con la manera como se ve y se


evala la persona, es decir, con la autoevaluacin y
la autoestima. Incluyen la seguridad en s mismo, la
confianza en s mismo, la necesidad de aprobacin y
reconocimiento social, de estatus, prestigio,
reputacin y consideracin. La satisfaccin de estas
necesidades conduce a sentimientos de confianza en
s mismo, valor, fuerza, prestigio, poder, capacidad,
utilidad. Su frustracin puede generar sentimientos
de inferioridad, debilidad, dependencia y
desamparo, los cuales a la vez pueden llevar al
desnimo.

Autorrealizacin

Son las necesidades humanas ms elevadas; se


hallan en la cima de la jerarqua. Estas necesidades
llevan a las personas a desarrollar su propio
potencial y realizarse como criaturas humanas
durante toda la vida. Esta tendencia se expresa
mediante el deseo de superarse cada vez ms y
llegar a realizar todas las potencialidades de la
persona. Las necesidades de autorrealizacin se
relacionan
con
autonoma,
independencia,
autocontrol, competencia y plena realizacin del
potencial de cada persona, de los talentos
individuales. En tanto las cuatro necesidades
anteriores
pueden
satisfacerse
mediante
recompensas externas (extrnsecas) a la persona,
que tienen una realidad concreta (dinero, alimento,
amistades, elogios de otras personas), las
necesidades de autorrealizacin slo pueden
satisfacerse mediante recompensas intrnsecas que
las personas se dan a s mismo (Por ejemplo,
sentimiento de realizacin, desarrollo de
potencialidades, creatividad y talentos.), y que no
son observables ni controlables por los dems. Las
dems necesidades no motivan el comportamiento
cuando se han satisfecho; por su parte, las
necesidades de autorrealizacin pueden ser
insaciables, puesto que cuando ms recompensas
obtenga la persona, ms importante se vuelven y
desear satisfacer dichas necesidades cada vez ms.
No importa que tan satisfecha est la persona, pues
siempre querr ms.

Fuente: Autor

34

2.3.4.

TABULACIN DE DATOS.-

A continuacin se muestran los datos obtenidos de la aplicacin de la encuesta:

TABLA 4. Edades de las personas encuestadas


Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje
acumulado

19 - 29

53

63,1

63,1

30 - 39

21

25,0

88,1

40 - 49

3,6

91,7

50 - 59

2,4

94,0

60 - 69

3,6

97,6

70 o
ms

2,4

100,0

Total

84

100,0

Rangos de Edad

Vlidos

Fuente: Autor.

De la tabla 4, podemos darnos cuenta que de las personas encuestadas que


salieron en el ao 2009, existen un 63.1 %, de personas en el rango de edad de 19 a
29 aos, un 25% de personas entre 30 y 39 aos de edad, un 3,6% con edades entre
40 y 49 aos, un 2,4% en personas comprendidas entre los 50 y 59 aos de edad, un
3,6% de personas con edades de 60 a 69 aos de edad y un 2,4% de personas con
edades comprendidas entre los 70 aos y ms, como lo demuestra el siguiente
grfico. (Ver Grfico5).

35

GRFICO 5. Edades de las personas encuestadas

Pregunta 1: Edades

60

50

Frecuencia

40

30

63.1%
20

25.0%

10

19 - 29

30 - 39

3.57%

2.38%

3.57%

2.38%

40 - 49

50 - 59

60 - 69

70 o ms

Fuente: Autor.

TABLA 5. Sexo de las personas encuestadas


Sexo
Vlidos

Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje
acumulado

Masculino

44

52,4

52,4

Femenino

40

47,6

100,0

Total

84

100,0

Fuente: Autor.

La tabla precedente nos da a conocer que de las personas encuestadas un 52,4%


fueron del sexo masculino y 47,6% del gnero femenino. (Ver grfico 6).

36

GRFICO 6. Edades de las personas encuestadas

Pregunta 2: Sexo

50

Frecuencia

40

30

52.38%

20

47.62%

10

Masculino

Femenino

Fuente: Autor.

TABLA 6. Nivel de Instruccin de las personas encuestadas


Nivel de Instruccin
Vlidos

Primaria
Secundaria
Superior
Total

Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje
acumulado

7,1

7,1

72

85,7

92,9

7,1

100,0

84

100,0

Fuente: Autor
Esta tabla (tabla 6) nos indica que la mayora de las personas encuestadas, esto es,
el 85,7% tiene instruccin primaria, mientras que el 7,1% tiene instruccin primaria
y un igual porcentaje tiene instruccin superior (Ver grfico7).

37

GRFICO 7. Nivel de instruccin

Pregunta 3: Nivel de Instruccin

80

Frecuencia

60

40

85.71%

20

7.14%

7.14%

Primaria

Secundaria

Superior

Fuente: Autor.

TABLA 7. Tiempo que labor en Pasamanera S.A. (en aos)


Descripcin
Vlidos

Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje
vlido

Porcentaje
acumulado

0-1

52

61,9

77,6

77,6

2-5

6,0

7,5

85,1

6 - 10

8,3

10,4

95,5

21 - 25

1,2

1,5

97,0

25 o ms

2,4

3,0

100,0

Total

67

79,8

100,0

No contesta

17

20,2

84

100,0

Total

Fuente: Autor.

38

Esta tabla nos da a conocer el tiempo que trabajaron los encuestados en


pasamanera S.A. (Ver grfico 8).

GRFICO 8. Tiempo que labor en Pasamanera S.A. (en aos)

Tiempo en aos

60

50

Frecuencia

40

30

77.61%
20

10

7.46%

10.45%

2-5

6 - 10

0-1

Fuente: Autor.

1.49%

2.99%

21 - 25

25 o ms

39

TABLA 8. Seccin en la que trabaj


Descripcin
Vlidos Auxiliar Ventas

Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje
acumulado

10

11,9

11,9

Tintorera-Mallas

9,5

21,4

Confecciones-Serigrafa

8,3

29,8

Hilandera-Hilatura

8,3

38,1

Hilandera-Indirectos

8,3

46,4

Confecciones-Costura

7,1

53,6

Trenzadoras

6,0

59,5

Confecciones-Indirectos

4,8

64,3

Bodegas en general

3,6

67,9

Trenzadoras-Indirectos

3,6

71,4

Confecciones-Corte

2,4

73,8

Empleados: Administracin

2,4

76,2

Mecnico

2,4

78,6

Piezas-Directo

2,4

81,0

Agente de Comercio

1,2

82,1

Auxiliar Compras

1,2

83,3

Carpintera

1,2

84,5

Confecciones-Terminados

1,2

85,7

Diseador

1,2

86,9

Empaques

1,2

88,1

Empleados: Bodegas

1,2

89,3

Empleados: Telares General

1,2

90,5

Empleados: Ventas

1,2

91,7

Empleados: Ventas Cuenca Pasa

1,2

92,9

Encajes

1,2

94,0

40

Frecuencia

Descripcin

Porcentaje
acumulado

Porcentaje

Hilandera-Torcedoras

1,2

95,2

Mallas

1,2

96,4

Obrera de trenzadoras

1,2

97,6

Piezas-Indirecto

1,2

98,8

Venta muestrario

1,2

100,0

84

100,0

Total

Fuente: Autor

De la tabla 8 podemos darnos cuenta las diferentes reas en las que labor el
personal encuestado.

GRFICO 9. Seccin en la que trabaj en Pasamanera S.A.


Auxiliar Ventas
Tintorera-Mallas

4%

2% 2%

2%

Confecciones-Serigrafa

2%

Hilandera-Hilatura

12%

4%

Hilandera-Indirectos
10%

5%
6%

8%
7%
8%

8%

Confecciones-Costura
Trenzadoras
Confecciones-Indirectos
Bodegas en general
Trenzadoras-Indirectos
Confecciones-Corte
Empleados: Administracin
Mecnico
Piezas-Directo

Fuente: Autor

41

TABLA 9. Cree usted que el trabajo que realiz requera?


Descripcin
Vlidos

Porcentaje
acumulado

Frecuencia

Porcentaje

Mucha actividad
fsica

18

21,4

21,4

Poca actividad
fsica

50

59,5

81,0

Mnima
actividad fsica

15

17,9

98,8

No requiere
actividad fsica

1,2

100,0

84

100,0

Total

Fuente: Autor
De la tabla 9, podemos observar que la mayora (59,5%) manifest que el trabajo
que realizaba requera de poca actividad fsica; mientras que un 21,4% manifest que
su trabajo requera de mucha actividad fsica, el 17,9% consideraba que su actividad
exiga una mnima actividad fsica y tan slo un 1,2% mencion que su actividad
laboral no requera de actividad fsica. (Ver. Grfico 10).

GRAFICO 10. Actividad fsica requerida para el desarrollo del trabajo

Pregunta 6: Cree usted que el trabajo que realiz requera

No requiere actividad
1.19%
fsica

Mnima actividad fsica

17.86%

Poca actividad fsica

59.52%

Mucha actividad fsica

21.43%

10

20

30

Frecuencia

40

50

42

TABLA.10. La comida que usted consuma, lo haca en


los comedores de Pasamanera S.A.?
Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje
acumulado

SI

49

58,3

58,3

NO

35

41,7

100,0

Total

84

100,0

Descripcin
Vlidos

Fuente: Autor

Los encuestados de acuerdo a la tabla 10, manifiestan en un porcentaje del


58,3% que si consuman comida en los comedores de pasamanera, y un 41, 7%,
manifiestan que no lo hacan. (Ver Grfico 11).

GRFICO 11. Uso del comedor de Pasamanera S.A.

Pregunta 7: La comida que usted consuma lo haca en los


comedores de Pasamanera S.A.?
50

Frecuencia

40

30

58.33%
20

41.67%

10

SI

Fuente: Autor.

NO

43

TABLA 11 Considera que la alimentacin que usted


consuma mientras trabajaba en Pasamanera fue?
Frecuencia

Descripcin
Vlidos

Porcentaje

Porcentaje
acumulado

Muy buena

23

46,9

46,9

Buena

26

53,1

100,0

49

100,0

Total

Fuente: Autor
La tabla 11 demuestra que

un 46,9% de encuestados

manifiesta que

la

alimentacin que consuman mientras trabajaba en Pasamanera S.A. fue muy buena,
en cambio un 53,1% la califica como buena. (Vase grfico12).

GRFICO 12. Percepcin de la alimentacin ingerida


Pregunta 8: Considera que la alimentacin que usted ingera
mientras trabajaba en Pasamaneria fue?

30

25

Frecuencia

20

15

53.06%
46.94%
10

Muy buena

Fuente: Autor.

Buena

44

TABLA 12. Cree que la alimentacin influye en su rendimiento


laboral?
Descripcin
Vlidos

Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje
acumulado

SI

58

69,0

69,0

NO

6,0

75,0

No Contesta

21

25,0

100,0

Total

84

100,0

Fuente: Autor

De la informacin detallada en la tabla 12, podemos ver que un 69% de personas


consideran que si influye la alimentacin en su

rendimiento laboral, un 6%

manifiesta que no y un 25% no contesta. Como podemos ver en el Grfico 13.

GRFICO 13. Influencia de la alimentacin en rendimiento laboral


Pregunta 9: Cree que la alimentacin influye en su
rendimiento laboral?
60

50

Frecuencia

40

30

69.05%

20

25.0%

10

5.95%
0

SI

Fuente: Autor.

NO

No Contesta

45

TABLA 13. El tiempo que la Empresa le otorgaba para su


alimentacin era
Frecuencia

Descripcin
Vlidos

Porcentaje

Porcentaje
acumulado

Suficiente

45

53,6

53,6

Muy corto

36

42,9

96,4

3,6

100,0

84

100,0

No contesta
Total

Fuente: Autor.

La tabla demuestra que un 53,6% de personas considera suficiente el tiempo que la


empresa le otorga para su alimentacin, un 42,9 la considera muy corto, y un 3,6 %
no contesta. (Vase en el grfico 14).

GRFICO 14. Tiempo otorgado para la alimentacin

Pregunta 11: El tiempo que la Empresa le otorgaba para su


alimentacin era:

50

Frecuencia

40

30

20

53.57%
42.86%

10

3.57%

Suficiente

Fuente: Autor

Muy corto

No contesta

46

TABLA 15. El ingreso econmico que reciba le permita cubrir sus


necesidades bsicas de forma:
Descripcin
Vlidos

Frecuencia

Suficiente

Porcentaje

Porcentaje
acumulado

3,6

3,6

Poco Suficiente

56

66,7

70,2

Insuficiente

25

29,8

100,0

Total

84

100,0

Fuente: Autor
La tala 15 demuestra que un 3,6% de los encuestados sostienen que el ingreso que
reciban por el trabajo realizado en Pasamanera S.A era suficiente para cubrir sus
necesidades bsicas, un 66,7%, lo consideran como poco suficiente, y un 29,8%,
manifiestan que fue insuficiente el ingreso que perciban por remuneracin en
Pasamanera. S.A como para cubrir su necesidades bsicas. (Ver grfico 16).

GRFICO 16. Suficiencia del ingreso econmico para cubrir


necesidades bsicas

Pregunta 12: El ingreso econmico que reciba le permita


cubrir sus necesidades bsicas de forma:

60

Frecuencia

50
40
30

66.67%

20

29.76%

10
0

3.57%
Suficiente Poco Suficiente Insuficiente

Fuente: Autor

47

TABLA 16. Labor en turnos?


Descripcin
Vlidos

Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje
acumulado

SI

66

78,6

78,6

NO

18

21,4

100,0

Total

84

100,0

Fuente: Autor.

La tabla 16, se refiere a que un 78,6% de encuestados manifestaron que s


trabajaron en turnos, y un 21,4% no lo hacan mientras laboraban en Pasamanera
S.A. (Ver Grfico 17)

GRAFICO 17. Personal que labor en turnos

Pregunta 13: Labor en turnos?

70

Frecuencia

60
50
40
30

66

20
10

18

SI

Fuente: Autor.

NO

48

TABLA 17. Considera que el horario en el que usted laboraba era?


Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje
acumulado

Muy exigente fsicamente

7,1

7,1

Medianamente exigente
fsicamente

47

56,0

63,1

Poco exigente fsicamente

27

32,1

95,2

Nada exigente fsicamente

4,8

100,0

Total

84

100,0

Descripcin
Vlidos

Fuente: Autor.

La tabla 17 nos da a conocer que el 7,1% de los encuestados manifiesta que el


horario en el que laboraban fue muy exigente fsicamente, el 56% sostiene que su
horario de trabajo fue medianamente exigente, en cambio el 32,1% considera que su
horario fue poco exigente, y un 4,8% sostiene que su trabajo fue nada exigente
fsicamente (ver grfico 18).

GRFICO 18. Percepcin del horario de trabajo

Pregunta 14: Considera que el horario en el que usted


laboraba era?
50

Frecuencia

40

30

55.95%
20

32.14%
10

7.14%

4.76%

Muy exigente
fsicamente

Medianamente
exigente
fsicamente

Poco exigente
fsicamente

Nada exigente
fsicamente

49

TABLA 18 La actividad que realizaba requera ropa y/o equipo de


seguridad?
Frecuencia

Descripcin
Vlidos

Porcentaje

Porcentaje
acumulado

SI

65

77,4

77,4

NO

19

22,6

100,0

Total

84

100,0

Fuente: Autor.

En la tabla 18, podemos darnos cuenta que un 77,4 % de encuestados manifiestan


que su actividad requera el uso de ropa de seguridad, en cambio un 22,6%, dijo que
no. (Ver Grfico 19.)

GRFICO 19. Necesidad de ropa y/o equipo de seguridad

Pregunta 15: La actividad que realizaba requera ropa y/o


equipo de seguridad?

70

Frecuencia

60
50
40
30

77.38%

20
10

22.62%

SI

Fuente: Autor.

NO

50

TABLA 19 La Empresa le proporcion la ropa y/o el equipo de


seguridad necesarios?
Descripcin
Vlidos

Frecuencia

SI
Total

Porcentaje

65

100,0

65

100,0

Porcentaje
acumulado
100,0

Fuente: Autor.

En la tabla 19 el 65% de los encuestados manifiestan que la empresa si les


proporcion ropa y equipos de seguridad, siendo este el total de encuestados, ya que
se tratan de personal que realizaban actividades operativas. (Vase grfico 20).

GRFICO 20. Dotacin de ropa y/o equipo de seguridad

Pregunta 16: La Empresa le proporcion la ropa y/o el equipo


de Seguridad necesarios?

70

Frecuencia

60
50
40
30

100.0%

20
10
0

SI

Fuente: Autor.

51

TABLA 20. Se senta seguro y estable en su empleo?


Descripcin
Vlidos

Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje
acumulado

Mucho

36

42,9

42,9

Poco

30

35,7

78,6

Nada

18

21,4

100,0

Total

84

100,0

Fuente: Autor.

La tabla 20 nos hace ver que el 42,9% de los encuestados manifiestan que se
sentan seguros y estables en su trabajo, un 35,7% consideran haber estado un poco
seguros y estables, en cambio el 21, 4 % manifiestan no haber estado seguros y
estables en su lugar de trabajo.(Vase Grfico 21).

GRFICO 21. Percepcin de seguridad y estabilidad laboral

Pregunta 17: Se senta seguro y estable en su empleo?

40

Frecuencia

30

20

42.86%
35.71%

10

21.43%

Mucho

Fuente: Autor.

Poco

Nada

52

TABLA 21.
La actividad que usted realizaba,
la considera riesgosa para su integridad fsica?
Descripcin
Vlidos

Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje
acumulado

SI

6,0

6,0

NO

71

84,5

90,5

9,5

100,0

84

100,0

No contesta
Total

Fuente: Autor

La tabla 21, se refiere a que el 6% de encuestados consideraron que la actividad


que realizaban en su lugar de trabajo era riesgosa para su integridad fsica, en cambio
el 84,5% no la consideraron riesgosa, y un 9,5% no contestaron a la interrogante..
(Ver Grfico 22).

GRFICO 22. Riesgo para la integridad fsica en la actividad que


realiz
Pregunta 18: La actividad que usted realizaba, la considera
riesgosa para su integridad fsica?

80

Frecuencia

60

40

84.52%
20

SI

Fuente: Autor.

9.52%

5.95%
NO

No contesta

53

TABLA 22.C Cree que la Empresa estaba preparada para


asumir una emergencia o catstrofe en su lugar de trabajo?
Descripcin
Vlidos

Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje
acumulado

SI

40,0

40,0

NO

20,0

60,0

No contesta

40,0

100,0

Total

100,0

Fuente: Autor.

La tabla 22 demuestra que el 40% de los encuestados manifiestan que la empresa


s estaba preparada para asumir una emergencia o catstrofe, a diferencia del 20%
que dijo que no y un 40% que no contesta. (Ver Grfico 23).

GRFICO 23. Preparacin de la Empresa para enfrentar una


emergencia o catstrofe

Pregunta 19: Cree que la Empresa estaba preparada para


asumir una emergencia o catstrofe en su lugar de trabajo?

2.0

Frecuencia

1.5

1.0

40.0%

40.0%

20.0%

0.5

0.0

SI

Fuente: Autor
Fuente: Autor

NO

No contesta

54

TABLA 23. El lugar de trabajo le resultaba


Descripcin
Vlidos

Porcentaje

Porcentaje
acumulado

76

90,5

90,5

9,5

100,0

84

100,0

Frecuencia

Agradable
Desagradable
Total

Fuente: Autor

Los datos que se encuentran en la tabla 23, nos dan a conocer sobre la percepcin
que tuvieron los encuestados del lugar de trabajo. As el 90,5% manifiesta que le
resultaba agradable a diferencia de 9,5% que consider lo contario.(Vase en el
grfico 24).

GRFICO 24. Percepcin del lugar de trabajo

Pregunta 20: El lugar de trabajo le resultaba

80

Frecuencia

60

40

90.48%

20

9.52%
0

Agradable

Fuente: Autor

Desagradable

55

TABLA 24 La actividad que usted desempeaba, requera


que se relacione con otros colaboradores?
Frecuencia

Descripcin
Vlidos

SI

Porcentaje

84

100,0

Porcentaje
acumulado
100,0

Fuente: Autor

En la tabla 24, podemos apreciar que el 100% de los encuestados reconocen que
en sus actividades es imprescindible relacionarse con otros colaboradores (Ver
grfico 25).

GRAFICO 25. Interrelacin con otros colaboradores

Pregunta 21: La actividad que usted desempeaba, requera


que se relacione con otros colaboradores?

100

Frecuencia

80

60

40

100.0%

20

SI

Fuente: Autor.

56

TABLA 25. Las relaciones con sus dems compaeros


le motivaban a tener un mejor desempeo en su trabajo?
Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje
acumulado

Mucho

43

51,2

51,2

Poco

26

31,0

82,1

Nada

15

17,9

100,0

Total

84

100,0

Descripcin
Vlidos

Fuente: Autor.

La tabla superior, nos da a conocer que el 51,2% de los encuestados consideran


que las relaciones sociales con sus compaeros de trabajo les motivaba mucho a
tener un buen desempeo en sus actividades, en cambio el 31% manifiestan que poco
influa las relaciones sociales, de la misma manera un 17,9%, consider que en nada
influye las relaciones sociales con sus compaeros en el desempe de sus
actividades; como puede verse en el grfico 26.

GRFICO 26. Influencia de relaciones interpersonales en el


desempeo
Pregunta 22: Las relaciones con sus dems compaeros le
motivaban a tener un mejor desempeo en su trabajo?

Nada

17.86%

Poco

30.95%

Mucho

51.19%

Fuente: Autor.

10

20

30

Frecuencia

40

50

57

TABLA 26 Se senta usted parte del equipo de


colaboradores de Pasamanera S.A.?
Descripcin
Vlidos

Frecuencia

Porcentaje
acumulado

Porcentaje

SI

64

76,2

76,2

NO

17

20,2

96,4

3,6

100,0

84

100,0

No contesta
Total

Fuente: Autor.
En esta tabla podemos observar que el 76,2% de encuestados manifiestan que se
sentan parte del equipo de colaboradores de Pasamanera S.A. a diferencia del
20.2% que seal lo contrario y el 3,6% que no contesta (Vase grafico 27).

GRFICO 27. Pertenencia a Pasamanera S.A.

Pregunta 23: Se senta usted parte del equipo de


colaboradores de Pasamanera S.A.?

70

60

Frecuencia

50

40

30

76.19%

20

10

20.24%
3.57%

SI

Fuente: Autor.

NO

No contesta

58

TABLA 27. El horario en que usted laboraba, limitaba sus


relaciones fuera de la Empresa?
Descripcin
Vlidos

Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje
acumulado

SI

24

28,6

28,6

NO

59

70,2

98,8

1,2

100,0

84

100,0

No contesta
Total

Fuente: Autor.

De los encuestados el 28,6% manifiesta que si afectaba a sus relaciones sociales el


horario de trabajo de Pasamanera S.A, en cambio un 70,2% sostiene que no, y el
1,2% no contesta (Ver grfico 28).

GRFICO 28. Facilidad de relacionarse fuera de la Empresa

Pregunta 24: El horario en que usted laboraba, limitaba sus


realciones fuera de la Empresa?
60

50

Frecuencia

40

30

70.24%

20

28.57%
10

1.19%

SI

Fuente: Autor.

NO

No contesta

59

TABLA 28. Cree que al interior de Pasamanera S.A. reconocan el


trabajo que usted desempeaba?
Descripcin
Vlidos

Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje
acumulado

SI

29

34,5

34,5

NO

22

26,2

60,7

No contesta

33

39,3

100,0

84

100,0

Total

Fuente: Autor.

De las encuestas realizadas y de acuerdo a la tabla 26, el 34,5% de los


encuestados manifiestan creer que s se reconoca el trabajo que desempaaban al
interior de Pasamanera. S.A.; en cambio, el 26,2% considera lo contrario, y un
39,3%, no contestan. (Ver grfico 29)
GRFICO 29. Reconocimiento al trabajo desempeado

Pregunta 25: Cree que al interior de Pasamanera S.A.


reconocan el trabajo que usted desempeaba?

40

Frecuencia

30

20

39.29%
34.52%
26.19%

10

SI

Fuente: Autor.

NO

No contesta

60

Tabla 29. Qu tan satisfecho estaba con el desempeo


que tena en su trabajo?
Descripcin
Vlidos

Frecuencia

Mucho

Porcentaje

Porcentaje
acumulado

81

96,4

96,4

Poco

2,4

98,8

Nada

1,2

100,0

Total

84

100,0

Fuente: Autor.

La encuesta da como resultados que el 96% de los encuestados se encontraban


muy satisfechos con el desempeo que tenan en sus trabajos, un 2,4 sostienen que
estaban poco satisfechos y el 1,2% sostienen que estaban nada satisfechos con su
desempeo en el trabajo (Ver grfico 30).

GRFICO 30. Satisfaccin con el desempeo en el trabajo

Pregunta 26: Qu tan satisfecho estaba con el desempeo


que tena en su trabajo?

100

Frecuencia

80

60

40

96.43%

20

Mucho

Fuente: Autor

2.38%

1.19%

Poco

Nada

61

Tabla 30. Estaba satisfecho con el cargo que desempeaba?


Frecuencia

Descripcin
Vlidos

Porcentaje

Porcentaje
acumulado

SI

76

90,5

90,5

NO

9,5

100,0

84

100,0

Total

Fuente Autor.

En esta tabla, se observa que el 90,5% del personal encuestado manifest que s se
senta satisfecho con el cargo que desempaaba; por el contrario, nicamente el
9,5% indic lo contrario (Vase el grfico 31).

GRFICO 31. Satisfaccin con el cargo desempeado

Pregunta 27: Estaba satisfecho con el cargo que


desempeaba?

80

Frecuencia

60

40

90.48%

20

9.52%

SI

Fuente: Autor.

NO

62

TABLA 31. Recibi algn incentivo por parte de Pasamanera S.A.


(comisin, felicitacin, placa, otros), cuando haca bien su trabajo
Descripcin
Vlidos

Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje acumulado

SI

18

21,4

21,4

NO

57

67,9

89,3

10,7

100,0

84

100,0

No contesta
Total

Fuente: Autor
Esta tabla describe en porcentajes que el 21,4% de los encuestados consideran
que si haban recibido incentivo por parte de Pasamanera cuando hacan bien su
trabajo; el 67,9% manifiesta que no haba recibido, y el 10% no contesta. As lo
demuestra el grfico 32.

GRFICO 32. Incentivos recibidos por desempeo en el trabajo


Pregunta 28: Recibi algn incentivo por parte de
Pasamanera S.A. (comisin, felicitacin, placa, otros), cuando
haca bien su trabajo?

60

50

Frecuencia

40

30

67.86%

20

10

21.43%
10.71%

SI

Fuente: Autor.

NO

No contesta

63

TABLA 32. Se senta motivado para realizar adecuadamente su trabajo?


Descripcin
Vlidos

Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje acumulado

SI

58

69,0

69,0

NO

17

20,2

89,3

10,7

100,0

84

100,0

No contesta
Total

Fuente: Autor

En la presente tabla se detalla que el 69% de los encuestados si se sentan


motivados para realizar adecuadamente su trabajo, en cambio un 20,2% considera lo
contrario, y un 10,7% no contesta a la pregunta (Ver grfico 33).

GRFICO 33. Motivacin para la realizacin del trabajo

Pregunta 29: Se senta motivado para realizar


adecuadamente su trabajo?

60

50

Frecuencia

40

30

69.05%

20

10

20.24%
10.71%

SI

Fuente: Autor

NO

No contesta

64

TABLA 33. Senta orgullo de trabajar en Pasamanera S.A.?


Frecuencia

Descripcin
Vlidos

Porcentaje

Porcentaje
acumulado

SI

64

76,2

76,2

NO

18

21,4

97,6

2,4

100,0

84

100,0

No contesta
Total

Fuente: Autor

La tabla 33 demuestra que el 76,2% manifiesta sentirse orgulloso de haber


trabajado para Pasamanera S.A. el 21,4% manifiesta lo contrario y 2,4% n contesta
a la interrogante (Ver grfico 34).

GRFICO 34. Orgullo de trabajar en Pasamanera S.A.

Pregunta 30: Senta orgullo de trabajar en Pasamanera S.A.?

70

Frecuencia

60
50
40
30

76.19%

20
10

21.43%
2.38%

SI

Fuente: Autor

NO

No contesta

65

TABLA 34. Tena oportunidades de crecimiento econmico y


profesional en Pasamanera S.A.?
Descripcin
Vlidos

Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje
acumulado

SI

12

14,3

14,3

NO

41

48,8

63,1

No contesta

31

36,9

100,0

Total

84

100,0

Fuente: Autor

La presente tabla nos informa que el 14,3% de los encuestados sealan haber
tenido oportunidades de crecimiento profesional y econmico en Pasamanera S.A,
a diferencia del 48, 8% que cree que no, y el 36,9% que no contesta (Ver grfico 35).
GRFICO 35. Oportunidades de crecimiento econmico y
profesional
Pregunta 31: Tena oportunidades de crecimiento econmico
y profesional en Pasamanera S.A.?

50

Frecuencia

40

30

48.81%

20

36.9%
10

14.29%
0

SI

Fuente: Autor.

NO

No contesta

66

TABLA 35. Por qu sali de Pasamanera S. A?


Descripcin
Vlidos

Remuneracin

Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje
acumulado

55

65,5

65,5

No contesta

9,5

75,0

Cuidar a su hijo

8,3

83,3

Jubilado

4,8

88,1

Buscar otro trabajo

3,6

91,7

Se termin el contrato

3,6

95,2

Mejor oferta de trabajo

2,4

97,6

Negocio propio

1,2

98,8

Quehaceres del Hogar

1,2

100,0

84

100,0

Total

Fuente: Autor.

La informacin que emite la tabla 35, nos da a conocer que un 65,5% de


encuestados abandonaron Pasamanera S.A. por motivos remunerativos, siendo sta
la razn principal para su salida.

Las dems razones registran porcentajes ms bajos, tal es as que un 8,3% seala
como causa de su salida la necesidad de cuidar a su hijo; un 4,8% por jubilacin;
3,6% para buscar otro trabajo, el mismo porcentaje (3,6%) para los que sealan como
causa la terminacin del contrato; un 2,4% por una mejor oferta de trabajo y
finalmente, los dos ltimos motivos registran, cada uno, el 1,2%, siendo stos la
apertura de un negocio propio y la realizacin de quehaceres del hogar (Ver
grfico36).

67

GRFICO 36. Razones de salida de Pasamanera S.A.

Por qu sali de Pasamanera S.A.?

5%

4%

4%

2% 1%1%

8%

10%

65%

Remuneracin

No contesta

Cuidar a su hijo

Jubilado

Buscar otro trabajo

Se termin el contrato

Mejor oferta de trabajo

Negocio propio

Quehaceres del Hogar

Fuente: Autor.

2.4.

DETERMINANTES DEL INGRESO Y SALIDA DEL PERSONAL.-

Basado en la teoras de las necesidades de Maslow, que es en

la que se

fundamente este trabajo podemos decir que la necesidad hace que el ser humano
realice actividades a cambio de remuneracin para ir satisfaciendo sus propias
necesidades y de las personas que dependan de el, como se da en muchos casos con
los colaboradores que laboran en Pasamanera S.A.

Sin embargo, una de las causas que generan la salida de las personas de su puesto
de trabajo es la insatisfaccin laboral, entendida la satisfaccin como la diferencia
de la cantidad de recompensas que reciben los trabajadores y la cantidad que

68

piensan deban recibir, es ms una actitud que un comportamiento, manifestando el


colaborador su insatisfaccin con el abandono del trabajo.

Muy ligada a la satisfaccin laboral est la motivacin, dejando claro que no son
directamente proporcionales ambas variables. La motivacin puede definirse como
la voluntad

por alcanzar

las metas

de la organizacin

condicionado por la

capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal.

Muy ligado a la motivacin est la necesidad, cuando la misma est insatisfecha


se crea una tensin en la persona que generan impulsos buscando metas que cuando
se alcancen, la necesidad quedar satisfecha.

Una de las causa

ms comunes

que, desde el punto de vista laboral, ha

aumentado la rotacin laboral en las organizaciones en los ltimos aos es la


relacionada con el contenido del trabajo y los salarios; cuando esta relacin no se
corresponde, el trabajador tratar de buscar una solucin a esta situacin llegando a
abandonar la empresa en la que labora.

Pasamanera no es la excepcin a esta

realidad, pues de la encuesta realizada a los colaboradores y colaboradas que salieron


en el ao 2009, un porcentaje del 65,5% considera que el factor remunerativo fue la
causa para dejar la organizacin.

En algunos casos se refleja tambin las pocas posibilidades de superacin y


promocin que les brinda la entidad y el desconocimiento que el trabajador tiene de
los beneficios que tiene derecho a percibir o que si ha percibido ste lo desconoce.
Este antecedente se demuestra en la encuesta realizada ya que el porcentaje del
48,8% de los encuestados manifest que no vean mayores oportunidades de
crecimiento econmico y profesional dentro de la organizacin.

69

La falta de estimulacin moral y material vigente en la empresa influye tambin


en los trabajadores para que sea motivo de abandono de su trabajo, as vemos que de
la investigacin realizada un 67, 9% de los encuestados consideraron no haber
recibido incentivo alguno por la empresa.

Los motivos personales ms frecuentes lo constituyen los problemas con la


vivienda, la carencia de crculos infantiles que garanticen el cuidado de los nios, la
atencin a familiares enfermos, las salidas del pas, lejana del centro de trabajo y
problemas con el transporte, entre otros.

Sin embargo podemos destacar que los encuestados guardan un sentimiento de


orgullo y de autoestima y de buen recuerdo al haber trabajado en Pasamanera S.A. y
de una satisfaccin personal por el trabajo que realizaron.

La investigacin demuestra que la rotacin se manifiesta de manera diferente


segn sea la edad, sexo, nivel ocupacional y

antigedad en la organizacin;

detectndose adems que las personas ms jvenes fluctan ms.

2.5.

NDICE DE LA ROTACION DE PERSONAL.-

Para

calcular el ndice de rotacin de personal que tiene una

empresa u

organizacin hay que basarse en la relacin porcentual entre el volumen de entradas


y salidas, y las personas disponibles en la empresa durante un determinado
perodo.12

Para efectos de la planeacin se calcula el ndice de rotacin de personal con la


siguiente frmula:
12

Idalberto Chiavenato. Gestin del Talento Humano 2002. Mc Graw Hill. Bogot D. C.

70

A+D

X100

2
PE

A= Admisiones
D = Desvinculacin de personal durante el perodo considerado.
PE= Promedio efectivo del perodo considerado

As, en Pasamanera S. A. durante el perodo 2008, el nmero de personas que


ingresaron fueron

226,

las personas que dejaron de laborar fueron 111, y el

personal total que labor en ese perodo fueron 621 colaboradores.

226+111 = 168,5 x 100 = 16850/621 = 27%


2

En el 2009 ingresaron 200 personas, salieron 110 colaboradores y el personal que


labor durante este perodo anual fueron 671.

200+110 = 155 x 100 = 15500 /671 = 23%


2

Para determinar las causas por las cuales el personal se desvincula, Chiavenato
considera que el ndice de rotacin se calcula solo tomando en cuenta las
desvinculaciones, siendo la frmula la siguiente:

71

D x 100
PE

Ao 2008

Ao 2009

110 x 100 = 11000


671

2.6.

= 16%

111 x 100 = 11100


621

= 17%

NIVEL PTIMO DE ROTACION DEL PERSONAL.-

Tanto la teora como la prctica de recursos humanos manifiesta no tener un


nmero ideal

que determina la rotacin de personal, ya que muchos factores

influyen en este efecto, as por ejemplo la rotacin puede darse por motivos de
carcter inusual, por lo que el ndice

no es representativo

de la

rotacin

problemtica. Existe una parte de la rotacin que es positiva para la empresa dado
que el desempeo de determinado personal puede ser no muy productivo.

Tambin existe una rotacin disfuncional que es la separacin voluntaria de


personas que la empresa deseara retener. En estas condiciones se genera un costo
tanto en el personal que se va como en el que ingresa, puesto que exige que se
genere una nueva contratacin, lo que conlleva un perodo de aprendizaje y
entrenamiento.

Hay que definir el ndice ptimo de rotacin que represente un equilibrio entre
los costos organizativos de rotacin y los costos de su reduccin. El ndice de
rotacin es el nivel de rotacin donde se anulan los costos o se hace mnima la
suma de ambos, siendo el objetivo, conseguir la mxima eficiencia organizativa.

72

CAPTULO III

PROPUESTA DEL PLAN DE ACCIN PARA LA OPTIMIZACIN DE LA


ROTACIN DEL PERSONAL EN PASAMANERA S.A.

3.1.

REAS QUE REGISTRAN MAYOR Y MENOR ROTACIN DE


PERSONAL.-

De la informacin proporcionada por la empresa, en Pasamanera S.A. en el ao


2008, La seccin de confecciones costura fue la que tuvo mayor ingreso de personas
con un total de 30 colaboradores, le sigue la seccin de hilandera hilatura con 17
colaboradores, confecciones terminados con 14, e hilandera directos con 13
colaboradores entre los ms representativos, en cambio en la seccin de bodega de
ventas, dispensario, mantenimiento de reas el ingreso de personas por seccin fue
de 1 colaborador entre otros como puede verse en la Tabla 36.

TABLA 36. Personal ingresado por secciones en el 2008


Agente de Ventas Quito

Bodega De Ventas

Bodegas en general

Confecciones-Corte

Confecciones-Costura

30

Confecciones-Indirectos

73

Confecciones-Serigrafa

Confecciones-Terminados

14

Cuadrilla

Empaques

Empleados Ventas Guayaquil - Pasa C.C. Mall Del Sur


Chicos

Empleados: Administracin General

Empleados: Dispensario

Empleados: Mantenimiento rea 3

Empleados: Ventas Cuenca - El Vergel

Empleados: Ventas Cuenca Pasa

Empleados: Ventas Cuenca-plaza De Las Amricas

Empleados: Ventas Guayaquil Guayacentro

Empleados: Ventas Guayaquil-pasa C.C. Mall del Sur


Adultos

Empleados: Ventas Guayaquil - Pasa C.C. San Marino

Empleados: Ventas Ibarra Atuntaqui

Empleados: Ventas Portoviejo - Pasa

Empleados: Ventas Quito - El Bosque

Empleados: Ventas Quito - El Recreo Saldos

Empleados: Ventas Quito - Granados Outlet

Empleados: Ventas Quito Quicentro

Empleados: Ventas Quito Pasa

Empleados: Ventas Quito-San Luis

Empleados: Ventas Sto. Domingo - Sto. Domingo

Empleados: Ventas Sucursal Guayaquil

Encajes

Encajes-Indirectos

Guardias Seguridad

Hilandera-Hilatura

17

Hilandera-Indirectos

13

74

Hilandera-Torcedoras

Jubilados

Hilos

Mallas

Mantenimiento rea 2

Mantenimiento rea 3

Piezas-Directo

Telares-Aguja

Telares-Etiqueta

Telares-Indirectos

Tintoreria-Enconadora

Tintorera-Hilos

Tintorera-Indirectos

Tintorera-Mallas

Trenzadoras

Trenzadoras Indirecto

Ventas Muestrario

Total

226

Fuente: Pasamanera S.A.

De la misma manera en este mismo ao, 111 personas se desvincularon de la


empresa, siendo en la seccin de hilandera indirectos donde se desligaron 8
colaboradores siendo la seccin donde se evidenci mayor salida de personal. En
este ao se jubilaron tambin 13 personas que venan laborando en la empresa como
operador de hilos, obrero de telares, electromecnicos, mecnicos obreros de piezas,
obrero de confecciones, jefe de cuadrilla, obrero de hilandera, mecnico, el
colaborador ms antiguo ingres en el ao de 1967 y con una vida de trabajo de 41
aos, como puede verse en la tabla 37.

75

TABLA 37. Personal retirado por secciones en el 2008


Agentes de Ventas Quito

Agentes de Ventas Sucursal Guayaquil

Confecciones-Corte

Confecciones-Costura

Confecciones-Indirectos

Confecciones-Serigrafa

Confecciones-Terminados

Cuadrilla

Empaques

Empleados: Administracin de la Produccin

Empleados: Administracin General

Empleados: Bodegas

Empleados: Mantenimiento rea 3

Empleados: Ventas Cuenca Pasa

Empleados: Ventas Guayaquil Guayacentro

Empleados: Ventas Guayaquil- Pasa C.C. Mall del Sur

Empleados: Ventas Guayaquil - Pasa C.C. San Marino

Empleados: Ventas Ibarra Atuntaqui

Empleados: Ventas Portoviejo Pasa

Empleados: Ventas Quito - El Bosque

Empleados: Ventas Quito - El Recreo Plaza

Empleados: Ventas Quito - Granados Outlet

Empleados: Ventas Quito Quicentro

Empleados: Ventas Quito - Pasa

Empleados: Ventas Quito - San Luis

Empleados: Ventas Sucursal Guayaquil

Encajes

Encajes-Indirectos

Guardias Seguridad

Hilandera-Hilatura

76

Hilandera-Indirectos

Hilandera-Torcedoras

Jubilados

13

Mantenimiento rea 2

Mantenimiento rea 3

Telares-Aguja

Telares-Etiqueta

Telares-Indirectos

Tintorera-Enconadora

Tintorera-Indirectos

Tintorera-Mallas

Trenzadoras

Trenzadoras-Indirectos

Ventas Muestrarios

Mallas

TOTAL

111

Fuente: Pasamanera S.A.

Al igual que en el ao anterior, en el ao 2009, la seccin donde se evidenci


mayor ingreso de personal fue en la de confecciones costura con 38 personas. En
cambio en donde se evidenci menor ingreso fue en la seccin de empleados de
administracin general, Carpintera

Cuadrilla, entre otros con el ingreso de un

colaborador por seccin como puede verse en la tabla 38.

TABLA 38. Personal ingresado por secciones en el 2009.


Empleados: Administracin General

Bodegas en general

Carpintera

Confecciones-Corte

77

Confecciones-Costura

38

Confecciones-Indirectos

Confecciones-Serigrafa

Confecciones-Terminados

13

Cuadrilla

Empaques

Empleados Ventas Guayaquil - Pasa C.C. Mall Del Sur


Chicos

Empleados: Administracin General

Empleados: Dispensario

Empleados: Ventas Cuenca - El Vergel

Empleados: Ventas Cuenca Pasa

Empleados: Ventas Cuenca- Plaza de las Amricas

Empleados: Ventas Guayaquil Guayacentro

Empleados: Ventas Guayaquil - Pasa C.C. Mall del Sur


Adultos

Empleados: Ventas Guayaquil- Pasa C.C. San Marino

Empleados: Ventas Ibarra Atuntaqui

Empleados: Ventas Portoviejo - Pasa

Empleados: Ventas Quito - El Bosque

Empleados: Ventas Quito - El Recreo Plaza

Empleados: Ventas Quito - El Recreo Saldos

Empleados: Ventas Quito - Granados Outlet

Empleados: Ventas Quito Quicentro

Empleados: Ventas Quito- Pasa

Empleados: Ventas Quito-San Luis

Empleados: Ventas Sto. Domingo - Sto. Domingo

Encajes

Hilandera-Hilatura

12

Hilandera-Indirectos

10

Hilandera-Torcedoras

78

Hilos

Mallas

Mantenimiento rea 3

Piezas-Cartones

Piezas-Directo

Piezas-Indirecto

Telares-Aguja

Terreno San Andrs

Tintorera-Hilos

Tintorera-Indirectos

Tintorera-Mallas

Trenzadoras

Trenzadoras-Indirectos

Ventas Muestrarios

TOTAL

200

Fuente: Pasamanera S.A.

Hasta el 31 de Diciembre del mismo ao salieron 110 personas, siendo la seccin de


tintorera mallas la seccin de donde salieron ms personas en un total de 9
colaboradores, como puede verse en la Tabla 39.

TABLA 39. Personal desvinculado por secciones en el 2009


Bodegas en general

Confecciones-Corte

Confecciones-Costura

Confecciones-Indirectos

Confecciones-Serigrafa

Confecciones-Terminados

Empaques

79

Empleados: Administracin General

Empleados: Bodegas

Empleados: Telares General

Empleados: Ventas Cuenca - El Vergel

Empleados: Ventas Cuenca Pasa

Empleados: Ventas Cuenca - Plaza De Las Amricas

Empleados: Ventas Guayaquil Guayacentro

Empleados: Ventas Guayaquil - Pasa C.C. San Marino

Empleados: Ventas Ibarra Atuntaqui

Empleados: Ventas Portoviejo - Pasa

Empleados: Ventas Quito - El Bosque

Empleados: Ventas Quito - El Recreo Plaza

Empleados: Ventas Quito - El Recreo Saldos

Empleados: Ventas Quito - Granados Outlet

Empleados: Ventas Quito Quicentro

Empleados: Ventas Quito-pasa

Empleados: Ventas Quito-San Luis

Empleados: Ventas Sto. Domingo - Sto. Domingo

Empleados: Ventas Sucursal Guayaquil

Encajes

Guardias Seguridad

Hilandera-Hilatura

Hilandera-Indirectos

Hilandera-Torcedoras

Jubilados

Mantenimiento rea 3

Obreros: Administracin General

Piezas-Directo

Piezas-Indirecto

Tintorera-Mallas

Trenzadoras

80

Trenzadoras-Indirectos

Mallas

TOTAL

110

Fuente: Pasamanera S.A.

De las tablas antes detalladas nos damos cuenta que en los aos 2008 y 2009, la
seccin de confecciones costura tiene un significativo ingreso

de personal en

comparacin con otras secciones. Cabe recordar que esta seccin se caracteriza por
que la mano de obra es 100% femenina, como puede verse en la Foto 3.

FOTO 3. Personal de la seccin de confecciones costura

3.2

LNEAS DE ACCIN A SER APLICADAS.-

La necesidad de incorporar controles a la organizacin nace por considerar que la


empresa debe conocer hasta dnde ha logrado los objetivos planteados, en el caso
que se presenta en esta investigacin, hasta dnde ha logrado mantener en la empresa
el personal idneo y comprometido con la misma a los fines de asegurar la
competitividad deseada.

A travs de la investigacin y de la informacin obtenida por medio de las


encuestas al personal, la organizacin debe diagnosticar las fallas y corregir las

81

causas que pueden ser motivos que provoquen el xodo de personal de Pasamanera
S.A. Dentro de las lneas de accin a ser tomadas en consideracin tenemos las
siguientes:

3.2.1 PLANEACIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS.-

Uno de los aspectos

ms importantes

de la estrategia corporativa es su

articulacin con la funcin de gestin del talento humano. En otras palabras, cmo
traducir los objetivos y las estrategias corporativas en objetivos y estrategias de
recursos humanos. Lo cual se logra mediante la planeacin estratgica del recurso
humano.

La planeacin de los recursos humanos debe considerar ante todo los aspectos de
planeacin estratgica de la empresa en este caso de Pasamanera S.A; sin embargo
no es tema de este trabajo la discusin sobre el mismo, debiendo s al menos hacer
una reflexin sobre la base angular de la planeacin estratgica la cual es la Misin
Empresarial, la cual marca una clara direccin para el desarrollo integral de los
planes de marketing, de negocios y de recursos humanos entre otros. 13

La planeacin estratgica de recursos humanos se refiere a la manera como la


funcin de recursos humanos puede contribuir a la consecucin de los objetivos
organizacionales y, al mismo tiempo, favorecer e incentivar la consecucin de los
objetivos individuales de los empleados.

13

Caballero Ortiz, J. Incidencias del artculo 8 de la Ley Orgnica del Trabajo en el rgimen jurdico
del funcionario pblico. Editorial Jurdica Venezolana. Coleccin Estudios Jurdicos, N 52, Pgs. 1322. Caracas, 1991.

82

La estrategia de servicio es la que permite hoy en da diferenciar una operacin


administrativa de otra, sin embargo sta se basa en gente, y en el caso de
Pasamanera S.A de su colaboradores lo cual si se considera bajo estndares de
calidad y capacidad en el servicio se convierte en un "recurso" escaso. Es a travs de
las personas que se genera la estrategia de servicio, siendo necesario llevar a cabo
una adecuada planeacin de los Recursos Humanos que nos permita tener laborando
al personal ms calificado y cualificado en la empresa.

Para realizar la Planeacin Estratgica de los Recursos Humanos se cuenta con


dos enfoques:
-

El enfoque Abajo-Arriba; y,

El enfoque Arriba-Abajo.

El enfoque Abajo Arriba es, un tanto intuitivo, aqu se solicita al jefe de rea o
responsable de la seccin que haga saber sus necesidades de personal para el ao.

En cambio en los procesos de planeacin Arriba-Abajo, el anlisis de tendencias


considera aspectos formales y se apega a mtodos de proyeccin estadsticos. Para
ello es necesario explicar los conceptos de Oferta y Demanda:

Demanda: La demanda de empleados es una funcin del efecto de las


actitudes

comportamientos

que

el

consumidor

ejerce

en

el

producto/servicio, as como el efecto de la competencia y de las ventas. Para


la gran mayora la demanda laboral es una consecuencia de la prediccin de
ventas. En la seccin de planeacin en el mediano y corto plazo se mostrar
cmo las guas de personal pueden ser usadas para predecir el nmero de
empleados requeridos para un perodo determinado. En esta seccin nos
enfocaremos a cmo poder predecir las necesidades de personal en el largo
plazo.

83

Proyeccin de la demanda: El objetivo de la proyeccin es cubrir la


demanda de empleados con la oferta disponible.

En el esquema de

proyeccin arriba-abajo, el cual elimina en gran parte la intuicin sigue por lo


general el Anlisis de tendencias. La clave de este anlisis es seleccionar un
factor el cual pueda predecir la demanda.

La oferta: En el mundo ideal, la gente que se tiene contratada debiera de


cubrir exactamente las necesidades actuales y futuras de la organizacin. Sin
embargo, el mundo ideal no existe. La oferta de mano de obra disponible
proviene de dos fuentes principales: Internas y Externas.

Proyeccin de la Oferta: Proyectar la oferta de recursos humanos considera


un anlisis de la oferta interna de mano de obra, y estimar la oferta externa.

Oferta Interna: Inicia con un inventario cuidadoso de los recursos humanos


existentes en la empresa. La gerencia debe anticiparse a capacitar a los
empleados en adquirir nuevas habilidades. Para esto en la administracin
Pblica se apoya en el

Inventario de Habilidades Laborales, en el cual se

enlistan por cada empleado sus habilidades actuales, las que tienen que
aprender, sus cualificaciones, y sus objetivos de carrera. Estos inventarios de
recursos humanos deben ser actualizados, y tanto la gerencia como el
colaborador deben estar de acuerdo en lo que en l se incluye.

As mismo se deben considerar las promociones, permisos y retiros o jubilaciones


del personal, y cualquier otro tipo de causa que pueda llegar a disminuir la fuerza
laboral de la organizacin.

Sin embargo, una vez que se ha determinado oferta y demanda de posiciones


dentro de la organizacin, la siguiente pregunta es cuntos y sobre la base de qu.
Para cubrir estas dos interrogantes se elaboran lo que se conoce dentro del Sector

84

como Safin Guide o Plantillas Mviles de Personal. Estas tienen la ventaja de


planificar la fuerza laboral sobre la base de los niveles de eficiencia y trabajos por
realizar, y son desarrolladas para personas que laboran en la empresa, adicionalmente
los funcionarios deben considerar la existencia de dos tipos de costos de mano de
obra: gastos fijos de mano de obra y los variables. Los primeros se refieren al
nmero mnimo de empleados necesarios para poder atender la operacin (plantilla
base); los variables se refieren a los gastos relacionados con la contratacin de
personal que se requiere dependiendo del volumen de negocio (plantilla eventual).

Para poder desarrollar una gua de personal requerido y poder proyectar sus
necesidades de personal al corto plazo, los funcionarios deben calcular el nmero de
horas necesitadas en la operacin de la organizacin, y el nmero de empleados
requeridos para servir en esas horas.

Una vez que los estndares de productividad se han generado, el funcionario


puede usar la informacin generada para establecer estndares de productividad para
cada posicin en la operacin. Por lo general estos estndares se generan por hora;
sin embargo algunos prefieren fijarlos por personal requerido. La ventaja de fijar los
estndares en horas laboradas es que se puede llegar a una planeacin ms exacta.

El ltimo paso en la determinacin de los niveles correctos en los estndares de


productividad es comparar las horas estimadas, contra las reales, con lo cual se
podra partir a un anlisis de la productividad.

Cuando los estndares de productividad son usados para anticipar las necesidades
del personal, el resultado final es un radio de relacin empleados-tarea; en otras
palabras, el establecer estndares de productividad da a la gerencia la mitad de la
ecuacin requerida para una correcta programacin del personal.

85

3.2.2

LA ENTREVISTA DE DESVINCULACIN.-

La aplicacin de entrevista de desvinculacin sirve como el medio principal de


controlar y medir los resultados de la poltica de recursos humanos desarrollada por
la organizacin. Sirve para determinar las causas de la rotacin de personal.

La

entrevista de desvinculacin trata de darle cobertura a los siguientes aspectos:

Verificacin del motivo bsico de desvinculacin.

Opinin del empleado sobre la empresa;

Opinin del empleado sobre el cargo que ocupa en la organizacin;

Opinin del empleado sobre el jefe directo;

Opinin del empleado sobre su horario de trabajo;

Opinin del empleado sobre las condiciones fsicas ambientales de su


trabajo;

Opinin del empleado sobre los beneficios sociales de la organizacin;

Opinin del empleado sobre su salario

Opinin del empleado sobre las relaciones humanas existentes en su


seccin;

Opinin del empleado sobre las oportunidades de progreso en la


organizacin;

Opinin del empleado sobre la moral y la actitud de sus colegas de trabajo;

Opinin del empleado sobre las oportunidades que encuentre en el mercado


de trabajo.

Generalmente en la entrevista de desvinculacin, las informaciones recogidas se


refieren a aquellos aspectos que estn bajo control de los empleados, o son
claramente percibidos por ellos.

Existen ciertos aspectos que escapan totalmente a la percepcin y al control de los


empleados y que deben ser recogidos dentro de la organizacin, a partir de registros

86

que se mantienen por el sistema de recursos humanos de la organizacin. Esos datos


son los siguientes:

Verificacin de la fecha de admisin del empleado y de su trayectoria


profesional dentro de la empresa;

Verificacin de los resultados de la evaluacin de desempeo;

Verificacin de su cumplimiento en disciplina, puntualidad, etc. ;

Verificacin de los resultados obtenidos en los test de seleccin ;

Verificacin de los resultados obtenidos en los programas de entrenamiento


concedidos por la organizacin

Verificacin de los datos personales como: edad, sexo, estado civil, direccin,
experiencia profesional, tiempo promedio de permanencia en los empleos
anteriores y

Verificacin de datos internos como: seccin donde trabaja, cargo que ocupa
horario de trabajo, salario, nombre del supervisor directo, etc.

Las informaciones recogidas a travs de las entrevistas de desvinculacin


permiten emprender con nuevas estrategias que permitan subsanar las causas que
provocan la rotacin del personal.

Ese anlisis situacional permite poner en prctica una efectiva y constante


evaluacin del funcionamiento de la poltica de recursos humanos desarrollada por la
organizacin, en cuanto a los procedimientos de:
-

Reclutamiento y seleccin;

Integracin de personal recin admitido

Remuneracin

Beneficios sociales;

Entrenamiento;

Movimiento planificado del personal (plan de carreras );

Higiene y seguridad de trabajo;

87

Mantenimiento de disciplina y organizacin;

Relaciones formales e informales con los empleados;

Evaluacin del desempeo.

La evaluacin de los resultados de la poltica de los recursos humanos de la


organizacin permite amplias posibilidades de ajuste en algunos aspectos o en todos
ellos en conjunto.

3.2.3

INDICADORES DE LA ROTACIN DE RECURSOS HUMANOS.-

El movimiento de personal que en la empresa se presenta en un momento dado, se


puede reflejar a travs del indicador de rotacin de recursos humanos, pero l solo no
es suficiente para motivar a la gerencia a actuar, tambin es necesario mantenerla
informada acerca de las caractersticas del personal que se est yendo de la empresa,
el costo y las causas que originan tal actitud.14

Chiavenato considera que es importante reportar a la gerencia el costo que


ocasiona la rotacin del personal ya que puede resultar muy costoso el flujo
continuo de recursos humanos.15 Por lo tanto es

importante establecer un

procedimiento para que la gerencia tenga un control de gestin del recurso humano
y la incidencia de la rotacin en cuanto al costo que este representa.

Este

procedimiento se hace basado en la investigacin bibliogrfica y bajo la modalidad


monogrfica documental.

14

BURBANO, J. (1993). Auditoria de Personal. Centro Editorial Universidad del


Valle. Primera Edicin. Colombia.
15

CHIAVENATO, I. (2000). Administracin de Recursos Humanos.. McGraw-Hill


Interamericana S.A.. Quinta Edicin. Colombia

88

Sin embargo; hay que aclarar dos situaciones: la primera es que de acuerdo al
procedimiento, la empresa debera calcular una rotacin esperada o un ndice de
rotacin esperado que al comparar con el real determine si hay alguna variacin en
contra, esto es cuando se presente una mayor rotacin real de la esperada.

Y la segunda es que esta informacin no solo servira para iniciar acciones de


control sino que las rotaciones adicionales a la esperada se deberan expresar en
trminos monetarios para determinar su importancia.

Ahora, para llegar a obtener la informacin que se necesita en las dos situaciones
antes indicadas es necesario incorporar etapas en el procedimiento del control de
gestin que involucren la planificacin, el seguimiento de las variaciones (por lo
menos las desfavorables) y de ser significativa: el anlisis y correccin de las causas
que motivan la variacin. Esto que se conoce como Gerencia por excepcin y se
lo ha organizado sistemticamente, en tres grandes aspectos: Estructura, Proceso y
Sistema de Informacin.16

Estructura: Lo primero por definir en el diseo de un sistema de control es


cmo se encuentra organizada la empresa en cuestin, qu funciones cumple
y cmo se va a evaluar cada rea de responsabilidad.

Las reas de

responsabilidad que deben intervenir en el control de los recursos humanos


son:

La Gerencia General, la Gerencia de Planificacin y Control y la

Gerencia de Recursos Humanos o de Personal.

La Gerencia General comparte responsabilidades con un equipo de gestores


en consonancia a la envergadura de las actividades desarrolladas por la
16

PREZ-CARBALLO, J. (2002). Control de la Gestin Empresarial. Escuela


Superior de Gestin Comercial y Marketing. Quinta Edicin. Madrid.

89

empresa y debe tomar decisiones pertinentes para asegurar el cumplimiento


de los planes y objetivos planteados en la organizacin que dirige. Uno de
los requisitos del sistema de control es que se debe contar con el respaldo
activo de la Direccin, de modo que sea considerado por toda la organizacin
como un instrumento sustancial del proceso de gestin. No basta con que la
Direccin diga que hay que controlar: ha de involucrarse en su diseo y
operacin, asumiendo la responsabilidad de su funcionamiento.17

La Gerencia de Planificacin y Control, se encargara de evaluar el grado de


cumplimiento de los objetivos que a cada responsable se le asign

En el caso del rea de personal, o Gerencia de Recurso Humanos, ocurre que


todo responsable con mando sobre personas ejerce funciones de direccin de
recursos humanos.

Ello no es contradictorio con que la definicin de

directrices y polticas en este mbito, la asistencia en su aplicacin y el


seguimiento en su cumplimiento, estn centralizadas en la Gerencia de
Recursos Humanos. Ella debe ser responsable del funcionamiento global de
la gestin de los recursos humanos y de las relaciones laborales de la
empresa.

Proceso: Se refiere al conjunto de actividades que desarrolla el sistema de


control. Estas actividades, que tienen lugar en el mbito de la estructura de
control, pueden concentrarse en las siguientes ocho fases:

Fase 1: Formulacin de objetivos y planes de actuacin: La Gerencia de


Recursos Humanos conjuntamente con la Gerencia General y la Gerencia de
17

PREZ-CARBALLO, J. (2002). Control de la Gestin Empresarial. Escuela


Superior de Gestin Comercial y Marketing. Quinta Edicin. Madrid.

90

Planificacin y de Control deben establecer un indicador de referencia que


sirva de comparacin con la rotacin de real de personal.

Por lo tanto,

reunidos en comisin, deben considerar futuras rotaciones (las que se esperen


por jubilaciones, desafectaciones por desempeo, entre otras).

Como lo

contempla Chiavenato, la rotacin ideal debe permitir a la organizacin


retener el personal de buen rendimiento y reemplazar a los empleados que
muestran en su desempeo distorsiones difciles de corregir mediante un
programa factible y econmico.

La rotacin planeada por esta comisin debe estar detallada por seccin y
cargo, as como tambin debe considerar las fechas previstas de cada
desafectacin y, considerando si la vacante se va a ocupar, la Direccin de
Recursos Humanos debe planificar las actividades y costos involucrados al
respecto.

Fase 2: Asignacin de responsables de su cumplimiento: La Gerencia de


Recursos Humanos conjuntamente con la Gerencia General deben actuar para
lograr que el personal se sienta satisfecho en la empresa y es una de sus
funciones establecer estrategias para conservarlo, como lo plantea Arias:
El conocimiento, la experiencia, la imaginacin, la inteligencia, la
creatividad y otras facultades humanas semejantes, pertenecen a las
personas y no a la empresa u organizacin.

Estas ltimas debern

convertirse en competitivas tambin en el sentido de atraer y conservar el


talento humano18.

18

ARIAS, F. Y HEREDIA, V. (1999). Administracin de Recursos Humanos..


Editorial Trillas. Quinta edicin. Mxico

91

Fase 3: Registro y medicin de los resultados obtenidos: La Gerencia de


Recursos Humanos debe reportar regularmente a la Gerencia de Planificacin
y Control la rotacin de personal producida en un periodo dado, desagregado
por seccin, cargo, causas que la motivaron y actuaciones que hayan podido
incorporar para evitar que se sigan produciendo. Si la causa se escapa del
control de la Gerencia de Recursos Humanos, deber sugerir las posibles

acciones correctivas.
Fase 4: Anlisis de los resultados reales y comparacin con los objetivos
prefijados, con evaluacin de las desviaciones producidas: El indicador de
rotacin previsto se compara con la rotacin real y de establecerse que
salieron de la empresa ms personas de las que se tena previstas (variacin
desfavorable) debe proceder a calcular (con informacin estimada o real) el
costo de reponer las vacantes dejadas por la rotacin de personal, as como
tambin calcular el costo de eliminar los factores que estn ocasionando la
rotacin.

Fase 5: Estudio de las desviaciones significativas para identificar sus causas


y responsables: El monto de las erogaciones que hace una organizacin en la
contratacin y desarrollo de su fuerza de trabajo es bastante elevado y por
tanto no es conveniente darle el trato de desembolso insignificante como lo
afirma Burbano, adems de esto, dependiendo a lo que est motivando la
rotacin de personal podra sta repetirse incontroladamente, lo que
representara un verdadero problema para la empresa que, de no atacarse a
tiempo, tendera a causar malestares financieros dentro de la organizacin.

Fase 6: Identificacin de posibles alternativas para corregir las desviaciones


y evaluacin de las acciones asociadas a cada una: Al establecer las causas
de la variacin se deben implantar los procedimientos adecuados para
corregirlas o eliminarlas. La Gerencia de Planificacin y de Control debe

92

ofrecer suficiente informacin a la Gerencia General a fin de permitirle


ponderar la accin o la decisin ms apropiada, adems debe indicar todos los
conceptos relacionados con las alternativas presentadas a la Gerencia
General, tanto cuantitativos como cualitativos.

Fase 7: Seleccin de acciones y puesta en prctica de las mismas por cada


responsable: Dependiendo de la causa o las causas que estn ocasionando la
variacin se plantear el responsable de implantar correctivos, por ejemplo, si
la causa es una errada poltica de reclutamiento, la misma Gerencia de
Recursos Humanos, con el respaldo por supuesto de la Gerencia General,
podra considerar los correctivos. Si lo que est ocasionando el movimiento
de personal es el mercado laboral competitivo, entonces, sera ya la Direccin
General la que tendra que actuar.

Fase 8: Control y seguimiento de la implantacin: Segn el ejemplo anterior,


si se eligi corregir los sueldos y salarios nivelndolos a los de la
competencia, o a los existentes en el mercado laboral; se debe iniciar el
proceso de control para determinar si se ha eliminado o se ha reducido la
rotacin que la empresa presenta, esto es, se iniciara de nuevo el ciclo de
control.

Sistema de Informacin: Se propone que la Gerencia de Planificacin y de


Control prepare reportes que permitan a la Gerencia General conocer la
situacin que se est presentando con los recursos humanos de la empresa y
esta poder decidir dependiendo
proporcionado.

de la informacin que le hayan

93

3.2.4

DETERMINACIN

DEL

COSTO

DE

LA

ROTACIN

DE

PERSONAL.-

Saber hasta qu nivel de rotacin de personal una empresa puede soportar sin
mayores daos econmicos, es un problema que cada organizacin debe evaluar
segn sus propios clculos y base de inters.

En cuanto a costos ocasionados por la rotacin de personal, se han establecido dos


tipos de costos: primarios y secundarios.

Entre los costos primarios de rotacin de personal, estn:

Costo de reclutamiento y seleccin.


o Gastos de admisin y de procesamiento de solicitud del empleado;
o Gastos de mantenimiento del rgano de reclutamiento y seleccin
(salarios del personal de reclutamiento)
Gastos en anuncios de peridicos, hojas de reclutamiento, horarios de
empresas de reclutamiento, material de reclutamiento, formularios, etc. ; y
o Gastos de mantenimiento de la seleccin de servicios mdicos (salarios
del personal de enfermera) promediados por el nmero de candidatos
sometidos a exmenes mdicos de seleccin.

Costos de registro y documentacin:


o Gastos de mantenimiento del rgano de registro y documentacin de
personal, gastos en formularios, documentacin, anotaciones, registros,
etc.

Costos de integracin:
o Gastos de seleccin de entrenamiento, se debe hacer la distribucin por el
tiempo proporcional aplicado al programa de integracin de nuevos

94

empleados, divididos por el numero de empleados sometidos al programa


de integracin;
o Costo del tiempo del supervisor del rgano solicitante aplicado en la
ambientacin de los empleados recin admitidos en su seccin.

Costo de desvinculacin:
o Gastos del rgano de registro y documentacin relativos al proceso de
desvinculacin del empleado, divididos por el nmero de empleados
desvinculados;
o Costo de la entrevista de desvinculacin (tiempo del entrevistador aplicado
a las entrevistas de desvinculacin, costo de los formularios utilizados,
costo de la elaboracin de los formularios, costo de la elaboracin de los
formularios sobre informes subsecuentes).

El costo de admisin primaria se calcula sumando los cuatro costos dentro de


cierto periodo y dividiendo el resultado por el nmero de empleados desvinculados.
Como son bsicamente cuantitativos, los costos primarios de la rotacin de personal
son fcilmente calculables, bastando un sistema de tabulacin y acompaamiento de
datos.

Entre los costos secundarios de la rotacin de personal, estn:

Reflejos de la produccin:
o Prdida de la produccin causada por el vaco dejado por el empleado
desvinculado, mientras no es substituido;
o Produccin generalmente inferior, por lo menos durante el periodo de
ambientacin del nuevo empleado que ha ocupado el cargo;
o Inseguridad inicial del nuevo empleado y su interferencia en el trabajo de
los compaeros.

95

Reflejos en la actitud del personal:


o Imagen, actitudes y predisposiciones que el empleado que esta retirndose
transmite a sus compaeros;
o Imagen, actitudes y predisposiciones que el empleado que esta iniciando
transmite a sus compaeros;
o Influencia de los dos aspectos mencionados anteriormente sobre la moral
y la actitud del supervisor y del jefe;
o Influencia de los dos aspectos mencionados anteriormente sobre la actitud
de los clientes y de los proveedores.

Costo extra laboral:


o Gastos del personal extra y de las horas extras necesarias para cubrir el
vaco existente o para cubrir la deficiencia inicial del nuevo empleado.
o Tiempo adicional de produccin causado por la deficiencia inicial del
nuevo empleado;
o Elevacin del costo unitario de produccin con la cada de la deficiencia
media provocada por el nuevo empleado; y
o Tiempo adicional del supervisor que se emplea en la integracin y en el
entrenamiento del nuevo empleado.

- Costo extra-operacional:
o Costo adicional de energa elctrica, debido al ndice reducido de
produccin del nuevo empleado;
o Costo adicional de servicios de mantenimiento, utilidades, planeacin y
control de la produccin, servicio, etc. Que se vuelvan mas elevados
frente al ndice reducido de produccin del nuevo empleado;
o Aumento de accidentes debido a una intensidad mayor en el periodo de
ambientacin inicial de los recin admitidos; y
o Aumento de errores repeticiones y problemas de control de calidad
provocados por la inexperiencia del nuevo empleado.

96

Costo extra-inversin:
o Aumento proporcional de las tasas de seguro, depreciacin del equipo,
mantenimiento y reparaciones en relacin con el volumen de produccin,
reducido en razn de los cargos existentes a los recin admitidos que
estn en periodo da ambientacin y de entrenamiento ; y
o Aumento del volumen de salarios pagados a los nuevos empleados y,
consecuentemente, de reajustes de todos los dems empleados, cuando la
situacin del mercado de trabajo es de oferta, lo que Intensifica la
competencia y lleva la oferta de salarios iniciales al mercado de recursos
humanos.

Prdidas en los negocios:


o La imagen y los negocios de la empresa pueden sufrir deterioro por la
deficiente calidad de los productos en razn de la inexperiencia de los
empleados.

3.3 ANLISIS DE FACTIBILIDAD PARA LA IMPLANTACIN DE LAS


LNEAS DE ACCIN.-

Es factible e indispensable la implementacin de la planeacin estratgica del


recurso humano, tanto as que pues hoy en da los procesos de planeacin son
considerados como de alto valor el nivel gerencial, pues de ella provienen las
directrices de actuacin y desempeo empresarial a corto y a largo plazo, a la que
necesariamente debe alinearse la planificacin de los recursos de la empresa.

A su vez, una adecuada planificacin facilitara la elaboracin de planes


contingentes para dar respuesta a la elevada rotacin de personal que puede darse en
un momento dado; sin embargo, la base para una correcta planeacin est ante todo
en las proyecciones de actividades que los directivos y miembros de la empresa se

97

comprometan cumplir. Claro est que las actividades deben estar alineadas a las
polticas planteadas en la planificacin estratgica general de la organizacin:

La planificacin estratgica del recurso humano, disminuir la incertidumbre en


la determinacin de las necesidades del recurso humano, como tambin
proporcionar una orientacin

a corto y largo plazo para que los directivos

dispongan de una manera eficiente y eficaz los recursos necesarios para un mejor
desempeo de la organizacin como tal.

La realizacin de la entrevista de desvinculacin es aplicable por parte de la


Gerencia de Recursos Humanos, ya que una vez que se conozca la salida de un
colaborador, se recabara informacin de fuente directa de cuales son los motivos
que le llevaron al colaborador a decidir dejar de laborar en la empresa. Si se tatar
de causas internas manejables por la organizacin se podra confirmar

la

informacin, y de ser el caso, tomar medidas correctivas.

El desarrollo e implementacin de indicadores de rotacin del recurso humano,


como tambin de un sistema de monitoreo y control, son posibles de llevar a cabo,
pues la fuente de informacin est dentro de Pasamanera S.A. e incluso dispone de
la dependencia organizacional a la que le correspondera llevarlo a cabo, como es el
caso de la Gerencia de Planificacin y Control, la que a su vez se convertira en la
proveedora de este importante insumo para que tanto la Gerencia de Recursos y la
Gerencia General sustenten de mejor manera la toma de decisiones.

Saber cul es el costo econmico que representa para la organizacin la rotacin


de personal, sin duda es necesario implementando el sistema de tabulacin y
acompaamiento de datos, ya que uno de los problemas que afronta el ejecutivo de
recursos humanos en una economa competitiva es saber en qu medida vale la pena

98

perder recursos humanos

que lleva a perder tambin recursos econmicos. El

procedimiento recomendado se considera idneo para determinar el costo de rotacin


del recurso humano que pueda expresarse en trminos monetarios, efectuado para
realizar las actividades que en condiciones normales de eficiencia permitan lograr el
objetivo de la empresa.

3.3.1

PERTINENCIA LEGAL.-

El xito de la gestin de recursos humanos requiere tambin que sta haga un


seguimiento continuado de los cambios en la normativa legal, que le permita dar
respuesta a los mismos

o bien aprovechar

las oportunidades que

supongan

mediante sus polticas de personal.

Se puede decir que los cambios que se han producido en el entorno de la sociedad
en el que se encuentra inmersas las empresas han hecho que se implementen nuevas
polticas que han influido en la concepcin de las personas y en el pensamiento
sobre la direccin de las empresas, lo que ha tenido su traduccin en la aparicin de
distintas instituciones y figuras jurdicas que viene a regular y normar la relacin
obrero, patrono, as lo reconoce Gmez Meja: La evolucin de la gestin de los
recursos humanos

en las ltimas dcadas

se ha debido en gran parte a la

preocupacin de la empresa por cumplir con la legislacin y por evitar las


consecuencias negativas de aplicar una poltica de personal que no acatara las
normas gubernamentales. 19

Las polticas implantadas en Pasamanera S.A han estado en trminos de espeto a


los derechos de los colaboradores y empleados de la organizacin, tanto as que a
relacin de los directivos, comit de empresa (Comit de colaboradores), y comit

19

Gmez- Meja, L.R., Balkim, D.B y Cardy, R.L. (2001): Direccin Y Gestin de Recursos humanos. 3
ed. Prentice Hall. Madrid.

99

de empleados administrativos, son de las mejores hasta el haber llegado a generar un


ambiente de cordialidad y autoayuda entre las partes, y sin la necesidad de haber
recurrido a presiones de ninguna naturaleza cuando de tratar asuntos de tipo sindical
se refiera.

Con este antecedente, las acciones y polticas que se han planteado en


Pasamanera S.A. desde sus inicios han estado acorde con la legislacin laboral
ecuatoriana,

sin afectar los derechos al trabajador (colaborador, empleado) de

Pasamanera S.A.

Poner en prctica estas polticas independientemente de las

circunstancias internas o externas, incide en la empresa siempre de forma positiva


en los resultados organizacionales.

A estas acciones se les han denominado como prcticas mejores, que tienen
como fin gestionar al personal, de una manera diferente a la orientacin tradicional
basada en la bsqueda de control de los individuos a travs de la estandarizacin,
supervisin estricta, la jerarqua y el uso de controles de todo tipo, tal como viene
sucediendo en la empresas tradicionales de la regin, y que se han generalizado, en
donde la conducta y los procedimientos del trabajador son impuestos por medio del
reglamento interno, que tiene un espritu prohibitivo, del que no escapa el reglamento
interno de Pasamanera S.A. en alguno de sus captulos.

La tendencia actual es implementar un sistema que se base en el compromiso e


implicacin de los individuos con la empresa, a fin de que la conducta del
colaborador est auto regulada en vez de controlada por sanciones y presiones
externas al individuo, y que las relaciones se basen en la confianza tal como lo
plantea Walton.20

20

Walton.R.E.(1985): La gestin estratgica de los recursos Humanos: marcos de referencia y


variables relevantes para su estudio, ponencia presentada en el VIII Congreso Nacional de Accede,
las Palmas de Gran Canaria.

100

3.3.2

COMPROMISO DIRECTIVO.-

Como ocurre siempre que se desea implantar un nuevo enfoque o sistema de


gestin, el

apoyo

de la direccin y el compromiso con el mismo resulta

determinante para que se ponga en marcha de forma efectiva.

En este sentido,

Beer21 seala que, a veces, uno de los grandes obstculos para transformar la
funcin del departamento de Recursos Humanos se encuentra en la direccin misma.
Primero porque aunque dicen que quieren una funcin ms estratgica, no siempre
entienden lo que esto implica y, por tanto, no son receptivos a las ideas que
permiten

desarrollarla. Y

Segundo, porque a menudo

esperan

que sean los

responsables de RRHH los nicos que se encarguen de todo el proceso de cambio.

El enfoque actual de los RRHH es de carcter proactivo en la relacin de la


funcin la estrategia de la empresa, lo cual implica que las cuestiones de RRHH se
tengan en cuenta en el proceso estratgico de la organizacin desde el principio.
Para lograrlo, es recomendable que el responsable de RRHH se integre en los
comits directivos o grupos encargados de tomar decisiones a cerca de que
estrategia a seguir y como implantarla. No obstante, hay que resaltar que esta
condicin no garantiza su participacin plena, como lo han puesto de manifiesto
algunos estudios. 22

El cambio de orientacin que se pretenda dar a la gestin de recursos humanos


debe empezar en centrarse en la satisfaccin de las necesidades organizativas de
cada momento derivadas de los retos que el entorno le plantea.

21

Beer (2002): La transformacin de la funcin de los RRHH en vistas al siglo veintiuno. En Ulrich,
D.; Losey, M. R,; Lake, G. (2002): El futuro de la Direccin de Recursos Humanos, Gestin 2000,
Barcelona, cap. 8.
22
Brewster. C, y Hegewish, A. (eds) (1994): Poliey and Practice in European Human Resourse
Management. The Price Waterbouse Grandfield Survey, Routhledge, London.

101

La direccin una vez comprometida con la implementacin de las polticas en la


empresa, debe tambin fomentar la capacitacin e incentivar al personal encargado
de la funcin del RRHH a que adquieran las competencias necesarias que les
permitan desarrollar los roles que se les asigna actualmente, con el enfoque de la
Gerencia de Recursos Humanos, a fin de profesionalizarles en los procedimientos y
en las prcticas de gestin de personal, Se espera tambin por parte de la direccin,
que apoye a las gerencias y departamentos involucrados con la implementacin y
capacitacin de herramientas informticas necesarias que permitan generar una
fluidez en la comunicacin y traspaso de la informacin.

102

CAPTULO IV

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.1

CONCLUSIONES.o A la rotacin del personal la debemos entender como un efecto

de

fenmenos producidos tanto al interior como al exterior de la organizacin y


no como una causa, estos fenmenos influyen en el comportamiento de las
personas.
o La rotacin de personal va de la mano con la satisfaccin laboral y sta a su
vez con la motivacin.
o A la satisfaccin laboral se la entiende como el grado de bienestar que
experimenta el trabajador con motivo de su trabajo y la motivacin est
constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la
conducta hacia un objetivo.
o La informacin recogida por medio de la entrevista de desvinculacin
permite emprender nuevas estrategias para subsanar las causas que provocan
la rotacin del personal.
o La gestin de recursos humanos debe

adoptar

un enfoque

proactivo

respecto de la estrategia definida para la organizacin como un todo.

103

o No considerar las cuestiones de recurso humanos en la toma de decisiones


estratgicas, limita la posible aportacin

de la Direccin de Recursos

Humanos a la empresa.
o En el enfoque interactivo se toma en cuenta las cuestiones del personal, no
slo en la implantacin de la estrategia, sino tambin en su eleccin,
considerndolo ya proactivo.
o El enfoque de plena integracin es an ms proactivo. En este enfoque, los
lazos entre la direccin estratgica y la de recursos humanos son numerosos
e interactivos.
o Las estrategias de recursos humanos tendrn muy pocas posibilidades de
xito, a no ser que los directivos de todos los niveles jerrquicos, incluyendo
los altos ejecutivos las apoyen totalmente.
o Cuando la planificacin estratgica de la empresa en su conjunto se hace en
combinacin con la planificacin estratgica de recursos humanos, las
empresas pueden identificar problemas

oportunidades potenciales

en

relacin con las personas que se espera que implanten la estrategia


empresarial.
o El ndice de rotacin es el nivel de rotacin donde se anulan los costos o
se hacen mnima la suma de ambos, siendo el objetivo, conseguir la
mxima mxime eficiencia.

4.2

RECOMENDACIONES.o Desarrollar una planeacin estratgica de los recursos humanos ya que uno
de los aspectos ms importantes de la estrategia corporativa es articular con
la funcin de gestin del talento humano. En otras palabras, cmo traducir los

104

objetivos y las estrategias corporativas en objetivos y estrategias de recursos


humanos.
o La Gerencia de Recursos Humanos conjuntamente con la Gerencia General y
la Gerencia de Planificacin y de Control, deberan establecer mecanismos de
medicin de la rotacin de personal, as como es establecimiento de metas
para este indicador.
o Aplicar una

entrevista de desvinculacin,

que permita un monitoreo

permanente de las causas que motiven la salida del personal, para en base a
ello, definir polticas y/o planes de accin que convengan los intereses de la
empresa
o Realizar un estudio de clima laboral dentro de la organizacin, a fin de
obtener directrices orientadas al mejoramiento de la gestin del talento
humano.
o Implementar un sistema de informacin estadstico de recurso humanos que,
entre otras cosas, incluyan datos de edad, sexo, antigedad, estado civil,
seccin en la que labora, motivo de salida, etc.
o Trabajar en la implementacin de Responsabilidad Social y Ambiental,
entendida como la respuesta que la Empresa debe dar a las expectativas en
los sectores con los cuales ella tiene relacin, en materia de desarrollo
integral de sus trabajadores y en el aporte a la comunidad que le permiti
crecer y desarrollarse23.

23

ra

OIT. ANDI. JCI, Manual de Balance Social. I Edicin, OIT, Ginebra Suiza 2001. p, 14.

105

BIBLIOGRAFA.-

ARIAS, F. Y HEREDIA, V. (1999). Administracin de Recursos Humanos..


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Beer (2002): La transformacin de la funcin de los RRHH en vistas al siglo
veintiuno. En Ulrich, D.; Losey, M. R,; Lake, G. (2002): El futuro de la Direccin
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Brewster. C, y Hegewish, A. (eds) (1994): Poliey and Practice in European Human


Resourse Management. The Price Waterbouse Grandfield Survey, Routhledge,
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http://www.rrppnet.com.ar/tecnicasdeinvestigacion.htm

http://www.tutores.us/representantes/legales/la-observacion-cientifica/

108

PASAMANERA S.A.
INVESTIGACIN SOBRE LA ROTACIN DE PERSONAL
ENCUESTA PERSONAL

ENCUESTA No.

Buenos das/tardes, le saluda Marco Andrade, soy estudiante de la Universidad Politcnica Salesiana y estoy interesado en conocer lo que usted piensa
sobre algunos temas relacionados con el trabajo que realiz en Pasamanera S.A.. Le indico adems que esta encuesta es confidencial y annima, , por
lo que no se requerirn sus datos de identificacin personal.
Le solicito atenderme unos minutos respondiendo a las siguientes preguntas:

A DATOS DEL ENCUESTADO


1 Edad:

2 Sexo:

aos

3 Nivel de Instruccin:

1
2
3

Primaria
Secundaria
Superior

4
5
6

1 masculino

2 femenino

Postgrado
Ninguno
N/C

4 Tiempo que labor en Pasamanera S.A.


1 Aos
2 Meses
3 No Contesta

5 Seccin en la que Trabaj

B NECESIDADES BSICAS
6 Cree usted que el trabajo que realiz requera
1 Mucha actividad fsica
2 Poca actividad fsica
3 Mnima actividad fsica
4 No requiere actividad fsica

7 La comida que usted consuma, lo haca en los comedore s de Pasamanera .S.A. ?


1 Si (Pase a la pregunta 8)
8 Considera que la alimentacin que usted ingiri mientras trabajaba en Pasamanera
2 No (Pase a la pregunta 9)

fue

3 N/C (Pase a la pregunta 9)

1. Muy Buena

4. Muy Mala

2. Buena

5. No contesta

3. Mala

9 Cree que la alimentacin influye en su rendimiento laboral?


1 Si (Pase a la pregunta 10)
2 No (Pase a la pregunta 11)
3 N/C (Pase a la pregunta 11)

10 Por qu?

11 El tiempo que la Empresa le otorgaba para su alimentacin era


1 Suficiente
2 Muy corto
3 N/C

12 El ingreso econmico que reciba le permita cubrir sus necesidades bsicas de forma
1
2
3
4

Suficiente
Poco suficiente
Insuficiente
N/C

13 Labor en turnos?
1 SI
2 No

14 Considera que el horario en el que usted laboraba era


1 Muy exigente fsicamente
2 Medianamente exigente fsicamente
3 Poco exigente fsicamente
4 Nada exigente fisicamente

C NECESIDADES DE SEGURIDAD
15 La actividad que realizaba requera ropa y/o equipo de seguridad?
1 Si (pase a la pregunta 16)
2 No ( pase a la pregunta 17)
3 N/C (pase a la pregunta 17)

17 Se senta seguro y estable en su empleo?


1 Mucho
2 Poco
3 Nada
4 N/C

16 La Empresa le proporcion la ropa y/o el equipo de seguridad


necesarios?
1 Si
2 No
3 N/C

PASAMANERA S.A.
INVESTIGACIN SOBRE LA ROTACIN DE PERSONAL
18 La actividad que usted realizaba , la considera riesgosa para su integridad fsica?
1 Si
(pase a la pregunta 19)
2 No

(Pase a la pregunta 20)

19 Cree que la Empresa estaba preparada para asumir una emergencia o catstrofe en su lugar de trabajo?
1 Si
2 No
3 N/C

20 El lugar de trabajo le resultaba


1 Agradable
2 Desagradable

D NECESIDADES DE ACEPTACIN SOCIAL


21 La actividad que usted desempeaba, requera que se relacione con otros colaboradores?
1 Si
(Pase a la pregunta 22)
2 No (Pase a la pregunta 23)
3 N/C (Pase a la pregunta 23)

22 Las relaciones con sus dems compaeros le motivaban a tener un mejor desempeo en su trabajo?
1 Mucho
2 Poco
3 Nada

23 Se senta usted parte del equipo de colaboradores de Pasamanera S.A.?


1 Si
2 No
3 N/C

24 El horario en que usted laboraba, limitaba sus relaciones fuera de la Empresa?


1 Si
2 No
3 N/C

E AUTOESTIMA / RECONOCIMIENTO
25 Cree que al interior de Pasamanera S.A. reconocan el trabajo que usted desempeaba?
SI
NO
N/C

26 Qu tan satisfecho estaba con el desempeo que tena en su trabajo?


1 Mucho
2 Poco
3 Nada

27 Estaba satisfecho con el cargo que desempeaba?


1 Si
2 No
3 N/C

28 Recibi algn incentivo por parte de Pasamanera S.A. (comisin, felicitacin, placa, otros), cuando haca bien su trabajo?
1 Si
2 No
3 N/C

29 Se senta motivado para realizar adecuadamente su trabajo?


1 Si
2 No
3 N/C

F AUTOREALIZACIN
30 Senta orgullo de trabajar en Pasamanera S.A?
1 Si
2 No
3 N/C

31 Tena oportunidades de crecimiento econmico y profesional en Pasamanera S.A.?


1 Si
2 No
3 N/C

32 Por qu sali de Pasamanera S.A.?


Muchas gracias por su amable atencin
Fecha
Observaciones

Hora

INVESTIGACIN SOBRE LA ROTACIN DE PERSONAL


BASADA EN LA TEORA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW
Marco Andrade Martnez

INSTRUCCIONES PARA LLENAR LA ENCUESTA SOBRE DISPOSICIN DE PAGO


POR LOS SERVICIOS AMBIENTALES
Esta encuesta ser aplicada a travs de una entrevista telefnica.
El formulario debe ser llenado con letra clara y legible de la siguiente manera:
I. En la parte superior del formulario, registre el nmero de la encuesta que realiza. Esta numeracin es
secuencial, por lo que no se podr repetir ni omitir ningn nmero.
II. A continuacin deber proceder a dar lectura al prrafo de presentacin, haciendo hincapi en que la
encuesta es de carcter confidencial y annimo, a fin de que los encuestados se sientan con libertad
para dar sus respuestas.

A DATOS DEL ENCUESTADO


1. Edad.- Escribir la edad en aos cumplidos a la fecha de realizacin de la encuesta.
2. Sexo.- Marcar con una X el campo que corresponde al gnero del encuestado.
3. Nivel de Instruccin.- Marcar con una X el mximo nivel de instruccin logrado por el encuestado.
4. Tiempo que labor en Pasamanera S.A..- Escribir el tiempo en aos que el encuestado prest sus
servicios a Pasamanera S.A. Se utilizar el campo de meses en caso de que el encuestado no haya
cumplido el ao de labor en la empresa.
En caso de que el encuestado no proporcione una respuesta se marcar el casillero nmero 3. No
contesta
5. Seccin en la que trabaj.- Escribir el rea especializada en la que el colaborador desempeaba sus
actividades en Pasamanera S.A.

B NECESIDADES BSICAS
6. Cree usted que el trabajo que realiz requera.- El encuestador proceder a leer las cuatro
opciones disponibles, para que el encuestado elija la respuesta que se ajusta a su situacin, la que
ser marcada con una X en el casillero correspondiente. Se receptar una sola respuesta.
7. La comida que usted consuma, lo haca en los comedores de Pasamanera S.A.?.- El encuestador
proceder a formular la pregunta y a registrar con una X la respuesta dada por el encuestado. En
caso de que la respuesta sea afirmativa (SI) debe pasar a la pregunta nmero 8, caso contrario, debe
saltar a la pregunta 9.
En caso de que el encuestado no proporcione una respuesta se marcar el casillero nmero 3. No
contesta y saltar la pregunta 9.
8. Considera que la alimentacin que usted ingiri mientras trabajaba en Pasamanera. S.A fue...- El
encuestador proceder a leer las cuatro primeras opciones disponibles, para que el encuestado elija
la respuesta que se ajusta a su criterio, la que ser marcada con una X en el casillero
correspondiente. Se receptar una sola respuesta.
En caso de que el encuestado no proporcione una respuesta se marcar el casillero nmero 5. No
contesta
9. Cree que la alimentacin influye en su rendimiento laboral?.- El encuestador proceder a formular la
pregunta y a registrar con una X la respuesta dada por el encuestado.

INVESTIGACIN SOBRE LA ROTACIN DE PERSONAL


BASADA EN LA TEORA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW
Marco Andrade Martnez

En caso de que la respuesta sea afirmativa (SI) debe pasar a la pregunta nmero 10, caso contrario,
debe saltar a la pregunta 11.
En caso de que el encuestado no proporcione una respuesta se marcar el casillero nmero 3. N/C
(no contesta) y saltar a la pregunta 11.

10. Por qu?.- Esta pregunta se formular debiendo hacer relacin a la respuesta dada en la pregunta
nmero 9, es decir, se indagar el motivo por el cual el encuestado tiene ese criterio.
11. El tiempo que la Empresa le otorgaba pasa su alimentacin era.- El encuestador proceder a
formular la pregunta y a leer las dos primeras opciones disponibles, para que el encuestado elija la
respuesta que se ajusta a su criterio, la que ser marcada con una X en el casillero correspondiente.
Se receptar una sola respuesta.
En caso de que el encuestado no proporcione una respuesta se marcar el casillero nmero 3. N/C
(no contesta).
12. El ingreso econmico que reciba le permita cubrir sus necesidades bsicas de forma- El
encuestador proceder a formular la pregunta y a leer las tres primeras opciones disponibles, para
que el encuestado elija la respuesta que se ajusta a su criterio, la que ser marcada con una X en el
casillero correspondiente. Se receptar una sola respuesta.
En caso de que el encuestado no proporcione una respuesta se marcar el casillero nmero 4. N/C
(no contesta).
13. Labor en turnos?.- El encuestador proceder a formular la pregunta y a registrar con una X la
respuesta dada por el encuestado.
14. Considera que el horario en el que usted laboraba era- El encuestador proceder a formular la
pregunta y a leer las cuatro opciones disponibles, para que el encuestado elija la respuesta que se
ajusta a su realidad, la que ser marcada con una X en el casillero correspondiente. Se receptar
una sola respuesta.

C NECESIDADES DE SEGURIDAD
15. La actividad que realizaba requera ropa y/o equipo de seguridad?.- El encuestador proceder a
formular la pregunta y a registrar con una X la respuesta dada por el encuestado. En caso de que la
respuesta sea afirmativa (SI) debe pasar a la pregunta nmero 16, caso contrario, debe saltar a la
pregunta 17.
En caso de que el encuestado no proporcione una respuesta se marcar el casillero nmero 3. N/C
(no contesta) y saltar a la pregunta 17.
16. La Empresa le proporcion la ropa y/o el equipo de seguridad necesarios?.- El encuestador
proceder a formular la pregunta y a registrar con una X la respuesta dada por el encuestado.
En caso de que el encuestado no proporcione una respuesta se marcar el casillero nmero 3. N/C
(no contesta)
17. Se senta seguro y estable en su empleo?.- El encuestador proceder a formular la pregunta y a
leer las tres primeras opciones disponibles, para que el encuestado elija la respuesta que se ajusta a
su criterio, la que ser marcada con una X en el casillero correspondiente. Se receptar una sola
respuesta.
En caso de que el encuestado no proporcione una respuesta se marcar el casillero nmero 4. N/C
(no contesta).
18. La actividad que usted realizaba, la considera riesgosa para su integridad fsica?.- El encuestador
proceder a formular la pregunta y a registrar con una X la respuesta dada por el encuestado. En
caso de que la respuesta sea afirmativa (SI) debe pasar a la pregunta nmero 19, caso contrario,
debe saltar a la pregunta 20.

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BASADA EN LA TEORA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW
Marco Andrade Martnez

19. Cree que la Empresa estaba preparada para asumir una emergencia o catstrofe en su lugar de
trabajo?.- El encuestador proceder a formular la pregunta y a registrar con una X la respuesta
dada por el encuestado.
En caso de que el encuestado no proporcione una respuesta se marcar el casillero nmero 3. N/C
(no contesta).
20. El lugar de trabajo le resultaba.- El encuestador proceder a formular la pregunta y a leer las dos
opciones disponibles, para que el encuestado elija la respuesta que se ajusta a su criterio, la que ser
marcada con una X en el casillero correspondiente. Se receptar una sola respuesta.

D NECESIDADES DE ACEPTACIN SOCIAL


21. La actividad que usted desempeaba, requera que se relacione con otros colaboradores?.- El
encuestador proceder a formular la pregunta y a registrar con una X la respuesta dada por el
encuestado. En caso de que la respuesta sea afirmativa (SI) debe pasar a la pregunta nmero 22,
caso contrario, debe saltar a la pregunta 23.
En caso de que el encuestado no proporcione una respuesta se marcar el casillero nmero 3. N/C
(no contesta) y pasar a la pregunta 23.
22. Las relaciones con sus dems compaeros le motivaban a tener un mejor desempeo en su
trabajo?.- El encuestador proceder a formular la pregunta y a leer las tres opciones disponibles, para
que el encuestado elija la respuesta que se ajusta a su criterio, la que ser marcada con una X en el
casillero correspondiente. Se receptar una sola respuesta.
23. Se senta usted parte del equipo de colaboradores de Pasamanera S.A.?.- El encuestador
proceder a formular la pregunta y a registrar con una X la respuesta dada por el encuestado.
En caso de que el encuestado no proporcione una respuesta se marcar el casillero nmero 3. N/C
(no contesta).
24. El horario en que usted laboraba, limitaba sus relaciones fuera de la Empresa?.- El encuestador
proceder a formular la pregunta y a registrar con una X la respuesta dada por el encuestado.
En caso de que el encuestado no proporcione una respuesta se marcar el casillero nmero 3. N/C
(no contesta).

E AUTOESTIMA / RECONOCIMIENTO
25. Cree que al interior de Pasamanera S.A. reconocan el trabajo que usted desempeaba?.- El
encuestador proceder a formular la pregunta y a leer las tres opciones disponibles, para que el
encuestado elija la respuesta que se ajusta a su criterio, la que ser marcada con una X en el
casillero correspondiente. Se receptar una sola respuesta.
26. Qu tan satisfecho estaba con el desempeo que tena en su trabajo?.- El encuestador proceder a
formular la pregunta y a leer las tres opciones disponibles, para que el encuestado elija la respuesta
que se ajusta a su criterio, la que ser marcada con una X en el casillero correspondiente. Se
receptar una sola respuesta.
27. Estaba satisfecho con el cargo que desempea?.- El encuestador proceder a formular la pregunta
y a registrar con una X la respuesta dada por el encuestado.
En caso de que el encuestado no proporcione una respuesta se marcar el casillero nmero 3. N/C
(no contesta).
28. Recibi algn incentivo por parte de Pasamanera S.A. (comisin, felicitacin, placa, otros), cuando
haca bien su trabajo?.- En la formulacin de esta pregunta el encuestador har relacin a los tipos
de incentivos que el trabajador puede haber recibido, procediendo a registrar con una X la respuesta
dada por el encuestado.

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Marco Andrade Martnez

En caso de que el encuestado no proporcione una respuesta se marcar el casillero nmero 3. N/C
(no contesta).
29. Se senta motivado para realizar adecuadamente su trabajo?.- El encuestador proceder a formular
la pregunta y a registrar con una X la respuesta dada por el encuestado.
En caso de que el encuestado no proporcione una respuesta se marcar el casillero nmero 3. N/C
(no contesta).

E AUTOESTIMA / RECONOCIMIENTO
30. Senta orgullo al trabajar en Pasamanera S.A.?.- El encuestador proceder a formular la pregunta y
a registrar con una X la respuesta dada por el encuestado.
En caso de que el encuestado no proporcione una respuesta se marcar el casillero nmero 3. N/C
(no contesta).
31. Tena oportunidades de crecimiento econmico y profesional en Pasamanera S.A?.El
encuestador proceder a formular la pregunta y a registrar con una X la respuesta dada por el
encuestado.
En caso de que el encuestado no proporcione una respuesta se marcar el casillero nmero 3. N/C
(no contesta).
32. Por qu sali de Pasamanera S.A.?.- El encuestador proceder a formular la pregunta, a travs de
la cual se indagar el motivo por el cual el encuestado sali de la empresa.

CAMPO DE OBSERVACIONES
Fecha y hora en que se efectu la encuesta.- Registre en los espacios dedicados para el propsito, la
fecha y la hora en la que se llev a cabo la entrevista.
Observaciones.- En caso de existir observaciones, se debern registrar en el espacio destinado para
ello.

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BASADA EN LA TEORA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW
Marco Andrade Martnez

Cuenca, marzo de 2010

Seores
PASAMANERA S.A.,
Ciudad.

De mi consideracin:

Yo, Marco Leonardo Andrade Martnez, dejo constancia de mi sincero agradecimiento al nivel
directivo y al personal de Pasamanera S.A., por la apertura y colaboracin bridada, que hicieron
posible llevar a cabo este trabajo de investigacin, el mismo que lo entrego con la certeza de que
servir como una herramienta de gestin del recurso ms importante de su empresa, el recurso
humano.

Atentamente,

Marco Andrade M.,


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