Texto Complementar 11

INFORMAO E DECISO
O Processo de deciso na gesto administrativa se tornou dependente da
informao - do computador e de suas novas e crescentes tecnologias
aumentando cada vez mais a procura por informaes, sendo essa uma atitude de
rotina na vida das pessoas, o que aumenta muito a quantidade e a sofisticao das
informaes.
Computadores conseguem produzir uma quantidade tremenda de informao,
porm, o alcance dessa tecnologia ser positivo de acordo com a qualidade da
informao produzida, e no com sua quantidade.
A maneira como a empresa se comporta diretamente afetada, em termos de
eficcia e eficincia, pela qualidade de suas decises, as quais, por sua vez, so
fortemente influenciadas pela qualidade das informaes geradas, perfazendo um
processo integrado e sistmico.
O papel do gestor na empresa tomar decises sobre as atividades dirias
que alcancem o sucesso num futuro difcil de prever. Para tanto, essa tarefa
necessita de informaes adequadas ao contexto.
Dessa forma, o que est sendo colocado a qualidade da informao, que
associada tecnologia da informtica, cada vez mais desenvolvida, pode auxiliar a
melhorar a qualidade da tomada de deciso na gesto das organizaes.
A velocidade da informao cada vez maior e de valor crescente para a
gesto das empresas est trazendo vantagens competitivas em relao aos
concorrentes e aumentando as oportunidades no mercado como um todo. Muitos
gestores acreditam que a informao e a tecnologia so ferramentas indispensveis
para serem usadas no ambiente corporativo que parece cada vez mais competitivo.
Para ser relevante, uma informao deve ser:
completa ou seja, todos os fatos relevantes devem estar contidos nela;
econmica ou seja, para obt-la, seu custo deve ser relativamente
econmico; os gestores analisam sempre o custo beneficio do valor da
informao em relao a sua produo;
precisa ou seja, no deve conter erros, pois a informao se torna imprecisa
por causa de dados incorretos ou imprecisos no processo de transformao;
flexvel (idealmente) ou seja, ser uma informao que possa ser utilizada
em outras situaes;
confivel o mtodo de coleta de dados e a fonte de onde as retira devem
ser confiveis para que esta informao tambm o seja;
relevante no basta se ter a informao, ela deve ser til e importante ao
contexto;
tempestiva ser obtida em tempo hbil e checada sua confiabilidade.
precisa ser checada para verificar-se sua confiabilidade.
Caso as informaes sejam de m qualidade, no sejam confiveis ou
suficientes, sua eficcia no processo de tomada de deciso ser irrelevante, do
mesmo modo, informaes em excesso podem, certamente, atrapalhar o processo,
pois, gastaro mais recursos e podero prejudicar dados bons e teis.

Texto extrado de: MORESI, E. A. D. Delineando o valor do sistema de informao de uma

organizao. Cincia da Informao, Braslia, v. 29, n. 1, p. 14-24, jan./abr. 2000.

Texto Complementar 22
MODELOS DE TOMADA DE DECISES

1. Modelo Racional
O que teoricamente se espera de um gestor que, em momentos de tomada
de deciso, siga cada uma das etapas de modo altamente racional. O que quer dizer
que subentende-se que o tomador de deciso esteja embasado em escolhas
consistentes e que tragam o maior retorno possvel em termos de ganhos para a
organizao. Na prtica, isso dificilmente ocorre.
O modelo racional de tomada de deciso refere-se ao processo decisrio no
qual os administradores tomam decises timas que maximizam os resultados da
organizao. Dessa forma, o processo levaria a uma deciso ideal, independente de
quem a tomasse (Sobral, 2008).
O modelo racional, segundo Sobral (2008), caracterizado por:
o problema est claramente definido e seu enunciado est corretamente
formulado;
as metas e objetivos a alcanar so claros e conhecidos;
no h restries de tempo e de recursos;
a informao necessria sobre todas as alternativas e os resultados
potenciais e seus desdobramentos para a soluo do problema de
qualidade, ou seja, precisa, mensurvel e confivel;
os critrios e preferncias para avaliar as alternativas so perfeitamente
identificados, permanecendo estveis e constantes no tempo;
o tomador de decises racional; ele usa a lgica para avaliar e ordenar
alternativas, escolhendo aquela que maximiza o alcance dos objetivos
estabelecidos (ibidem)
Porm, muito raro que estas premissas ocorram, pois, para que isso seja
factvel necessrio que exista um elevado grau de certeza e confiabilidade nas
informaes sobre as alternativas, resultados e objetivos, o que no comum ou
fcil de ocorrer.
Na realidade, o modelo de tomada de deciso racional no tem a pretenso
de descrever como as decises so tomadas, mas sim como deveriam ser tomadas.
De modo resumido podemos dizer que o estilo racional tenta compreender o
problema antes de tentar solucion-lo; estuda alternativas e seus desdobramentos,
bem como tcnicas e mtodos apropriados para solucionar o problema; cerca-se o
mais possvel de elementos para obter sucesso na soluo. Entretanto, so pontos
desfavorveis no estilo racional: a perda de tempo na anlise de um problema que
exige soluo rpida, havendo exagero na tentativa de acerto e falta de solues
prticas contrapondo-se ao excesso de anlise do problema.
2. Modelo da Racionalidade Limitada
O modelo racional proposto por Simon (citado por Sobral, 2008), pressupe
que os gestores devam utilizar procedimentos sistemticos para tomar decises de
qualidade.
2

Texto extrado de:

1 - ROBBINS, Stephen P. - Comportamento organizacional. 11. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall,
2005.
2 - SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administrao teoria e prtica no contexto brasileiro. Pearson
Prentice Hall, 2008.

Quando o ambiente e o problema so bem conhecidos e sofre-se pouca

presso por parte da concorrncia, os gestores em geral adotam procedimentos
racionais para tomar decises.
Pesquisas mostram que muitas vezes gerentes no so capazes de adotar
um procedimento ideal. Cada vez mais, no ambiente global e competitivo das
organizaes, as decises devem ser tomadas com rapidez.
Porm, muitos so os fatores que dificultam, e at mesmo tornam quase
impossvel a anlise sistemtica: limite de tempo; grande nmero de fatores internos
e externos; natureza mal-definida de muitos problemas.
A perspectiva de racionalidade limitada, muitas vezes est associada aos
processos de deciso intuitivos. a partir da experincia do indivduo e de bom
senso que so tomadas as decises nesse modelo. O raciocnio puro ou lgica
sequencial no so utilizados.
Mas o que a intuio?
Muitas so as definies de intuio. Nesse contexto, a deciso intuitiva pode
ser conceituada como o processo inconsciente criado por nosso crebro a partir de
experincias vividas pelo indivdulo. A intuio est baseada na prtica e experincia
direta, mitas vezes guardadas e at esquecidas pelas pessoas.
Assim, sempre que os gestores se valem de suas intuies em sua tomada
de deciso a respeito dos problemas organizacionais, percebem e entendem os
problemas mais rapidamente. Dessa maneira percebem, atravs da sensibilidade,
qual ou quais alternativas sero mais adequadas soluo da situao-problema,
acelerando o processo de deciso.
Comparao entre os modelos racional e de racionalidade limitada

Fonte: Caravantes (2005) - Adaptado

2.1 Erros e vieses mais comuns

As heursticas so princpios ou regras empricas que simplificam o processo
de tomada de decises deciso e tem como vantagens economizar tempo ao
tomador de deciso, compensado a perda de qualidade das mesmas, alm de
apresentarem uma formulao consistente e razovel, que busca conduzir a
resultados satisfatrios. (Sobral,2008).
3

Entretanto, como Sobral (2008) aponta, a heursticas produzem desvios

sistemticos no julgamento ou vieses, que podem influenciar na maneira como as
decises so tomadas. Apesar de involuntrios, tais vieses devem ser considerados:
a) Vis do excesso de confiana. Nenhum problema de julgamento e tomada de
decises mais comum e potencialmente catastrfico do que o excesso de
confiana.
b) Vis da ancoragem. a tendncia a nos fixarmos em uma informao como
ponto de partida, e as primeiras impresses, ideias, estimativas ou preos
tm um peso descomunal em relao s informaes que so obtidas depois.
c) Vis da confirmao. Buscamos informaes que corroborem nossas
escolhas anteriores e desprezamos aquelas que as contestam.
d) Vis da disponibilidade. a tendncia de as pessoas julgarem as coisas com
base nas informaes mais disponveis para elas. Eventos que despertam
nossas emoes, que so particularmente vvidos ou que ocorreram mais
recentemente tendem a estar mais disponveis em nossa memria.
e) Vis da representatividade. Tendncia de se avaliar a probabilidade de uma
ocorrncia fazendo analogias e percebendo identidade de situaes onde ela
no existe. Os executivos, por exemplo, frequentemente preveem o sucesso
de um produto relacionando-o com o sucesso de um produto anterior; ou, se
trs ex-alunos de uma universidade so contratados por uma mesma
empresa e no se saem muito bem, os executivos da empresa podero
prever que candidatos formados naquela universidade so sero bons
funcionrios.
f) Escalada do comprometimento. o apego a uma deciso anterior, mesmo
quando fica claro que ela foi um erro.
g) Erro de aleatoriedade. Os seres humanos tm uma sria dificuldade para lidar
com o acaso. A maioria de ns prefere acreditar que tem algum controle
sobre o mundo e o prprio destino. Embora, sem dvida, ns possamos
controlar boa parte do que nos acontece por meio de decises racionais,
fato que sempre acontecem eventos aleatrios.
h) Vis da compreenso tardia. a tendncia que temos de achar que
sabamos antecipadamente o resultado de um evento depois de ele ter
ocorrido. Essa situao reduz nossa capacidade de aprender com o passado.
Ele permite que acreditemos que somos melhores do que realmente somos
em fazer previses e nos torna muito confiantes sobre a preciso de nossas
futuras decises.
3. Como melhorar a eficcia das decises
Robbins (2005)) prope as seguintes aes para a reduo de erros e vieses:
a) Foco nas metas. Sem metas voc no consegue ser racional, no sabe de
que informaes necessita, quais entre elas so relevantes ou irrelevantes,
encontra dificuldades para escolher entre as alternativas e tem maior
probabilidade de se
b) arrepender depois da deciso tomada.
c) Busque informaes que contrariem suas opinies. Uma das maneiras mais
eficazes de evitar os vieses de excesso de confiana, de confirmao e de
compreenso tardia sempre buscar informaes que confrontem as suas
atuais crenas e opinies.
d) No tente procurar sentido em eventos aleatrios. A mente educada foi
treinada para encontrar sempre relaes de causa e efeito. Quanto alguma
4

coisa acontece, nossa primeira pergunta : por que?. E, quando no

conseguimos encontrar razes, inventamos uma.
e) Aumente suas opes. No importa quantas opes voc tenha identificado,
sua escolha final no ser melhor do que a melhor entre as alternativas
encontradas.
Sobral (2008) prope os seguintes princpios para a melhoria da eficcia das
decises organizacionais:
a) Certas decises contam mais que outras. Os administradores devem priorizar
decises.
b) A ao a meta, no a deciso em si. Um processo decisrio eficaz no
termina com a deciso, e sim com sua implementao.
c) Ambiguidade o inimigo. Atribuir responsabilidades o essencial.
d) Agilidade e capacidade de adaptao so cruciais. Uma empresa que toma
boas decises com rapidez consegue agarrar oportunidades e superar
obstculos.
e) Papis de deciso valem mais que organograma. Nenhuma estrutura
decisria ser perfeita para toda deciso. O segredo envolver as pessoas
certas, no escalo certo e no momento certo.
f) Uma deciso alinhada refora papis. Papis claros de deciso so crticos,
mas no bastam. Se uma organizao no refora a abordagem certa
tomada de deciso por meio de gestos, incentivos, fluxo de informao e
cultura, o novo comportamento no se integrar rotina.
g) Prtica melhor que sermo. Na hora de formular novos papis de deciso
importante envolver aqueles que tero que assumi-los.
Tpicos para discusso
1. Comentar a afirmativa: ainda que difcil de ser praticado, o modelo racional
um modelo de deciso a ser perseguido.
2. Ser o modelo de racionalidade limitada ruim por natureza?
3. Leia atentamente o trecho a seguir e conclua sobre o que racionalidade e
intuio no processo de resolver problemas.
Quando Franklin Roosevelt se props a salvar o capitalismo da Depresso, tinham
pouca utilidade para ele os objetivos definidos de forma muito rgida. A
improvisao corrigida pelo feedback, esse era o jeito de Roosevelt. A nao
precisa de experimentao audaciosa e persistente, ele declarou. Tentamos um
mtodo; se falhar admitimos e tentamos outro. Mas, acima de tudo, tentemos
alguma coisa. (Revista TIME, Jan. 1, 1990. p. 38-39)

4. Caso Kalunga
A Kalunga melhorando sempre
(Disponvel
em:
<https://docs.google.com/fileview?id=0B1Xp9ctCY
ui1ZDQyZTYzNmItOGNlZi00YWE1LWFlYTctYWNiNjIyNzQ2MTk0&hl=en>. Acesso em 15 de setembro de 2010).

A Kalunga aposta em agilidade e integrao entre todos os canais de venda.

E encontrou no AdWords o instrumento ideal para acompanhar seu ritmo. A
Kalunga, cujo nome significa tudo de bom em dialeto banto africano, nasceu em
1972 como uma pequena papelaria em So Paulo. Hoje, oferece uma imensa gama
de materiais escolares, produtos para escritrio e informtica atravs de todos os
canais de venda possveis: tem 60 lojas fsicas distribudas pelas principais cidades

brasileiras, a loja virtual www.kalunga.com.br, o Televendas, uma diviso voltada ao

mercado corporativo e outra s licitaes de contas do governo e autarquias. Possui
tambm uma indstria grfica prpria, a Spiral, que produz artigos escolares e para
escritrio.
Um importante diferencial da Kalunga em relao maioria dos endereos de
comrcio eletrnico a integrao entre os diversos canais de venda. uma
vantagem fortemente percebida pelo consumidor, que pode fazer uma compra pela
internet, obter informaes por telefone e realizar uma troca em qualquer uma das
lojas fsicas, sentindo segurana e conforto nas transaes.
A principal meta da loja virtual ser a preferida das pequenas, mdias e
grandes empresas, pelos seus atributos de convenincia, rapidez no servio,
variedade e segurana. Lanado h pouco mais de seis anos, o canal de vendas online j responde pela maior parte do faturamento da rede, com um crescimento anual
superior a 100% em todos os anos. O site oferece mais de 11 mil itens e recebe uma
mdia mensal de 1,6 milho de visitantes nicos, com mais de 15 milhes de
pginas visitadas.
Desafios de marketing
Segundo Felipe Algazi, gerente de e-commerce da Kalunga, a marca
Kalunga j amplamente reconhecida pelo mercado, portanto os esforos de
marketing so focados principalmente em alcanar volumes de vendas cada vez
mais expressivos. Outro objetivo captar novos clientes.
O desafio mostrar que h mxima integrao entre a loja virtual e os demais
canais de venda. As pessoas em geral conhecem o nome Kalunga, mas nem
sempre sabem que podem comprar pela Internet. As aes de marketing procuram
sempre reproduzir a boa imagem da marca para o on-line, diz Felipe Algazi. No
enxergamos a loja virtual como um negcio isolado, frisa.
IO Google hoje o principal veculo para o anunciante que procura alto
retorno em volume de vendas - no existe outro que oferea o mesmo resultado.
Soluo Google
As campanhas de AdWords da Kalunga so planejadas por um time da
Cadastra, agncia especializada em campanhas on-line e otimizao de sites
(SEO). Para Thiago Bacchin, diretor-geral da Cadastra, o Google possibilita ofertas
muito especficas, o que altamente vantajoso para a Kalunga. O nosso foco no
em branding, mas sim fazer anncios dos produtos. A campanha traz resultado
atravs de mais de 200 mil palavras-chave, sendo muitos anncios para cada grupo.
Diariamente otimizamos e cadastramos novos grupos e palavras, inclusive
negativas, e removemos o que no gera retorno. Porm, periodicamente,
retrabalhamos palavraschave que apresentaram baixo desempenho, conta.
A Cadastra vem fazendo um excelente trabalho com as campanhas de
Adwords da Kalunga. Como as ferramentas do Google oferecem uma enorme gama
de informaes a respeito do desempenho das campanhas, a equipe da Cadastra
analisa e interpreta esses dados periodicamente e os transforma em diversas
oportunidades de otimizao que geram impacto positivo nos resultados da
Kalunga, diz Igor Lima, estrategista de contas snior do Google.
Thiago Bacchin ressalta a caracterstica de sazonalidade representada pela
volta s aulas, que movimenta as vendas da Kalunga: com o AdWords
conseguimos anunciar produtos com tquete mdio baixo e demanda de apenas
duas vezes ao ano, sem prejuzo daqueles que apresentam vendas constantes. Ele
destaca que a volta s aulas sempre marcada por lanamentos de novos produtos.
Estas vendas aumentam 50% ao ano.
6

O Gerente de e-commerce da Kalunga, Felipe Algazi, destaca que a

importncia do Google AdWords para a Kalunga enorme. difcil imaginar
caminhar de outra forma no comrcio eletrnico.
Resultados
A Kalunga obteve com o Google AdWords resultados excelentes em 2009:
crescimento de 120% na receita originada por links patrocinados em relao a
2008 - a meta era 50%;
ROI (Retorno sobre o Investimento) de 24,18, dobrando a receita do ano
anterior;
o nmero de visitas mais do que duplicou no perodo;
a quantidade de itens vendidos praticamente dobrou.
O reflexo dos resultados o crescimento do investimento da Kalunga no
Google, de pelo menos 60% a cada ano.
Praticamente no h um teto para o investimento. Temos total liberdade para
aumentar o valor, desde que o ROI fique assegurado, conta Thiago Bacchin. Felipe
Algazi resume:
Nossa confiana no resultado total. O nico limite que temos a nossa
capacidade de entrega.
O que faz a diferena manter sempre campanhas atualizadas, tirar
rapidamente anncios de produtos sem estoque, trabalhar toda a oferta sem
descuidar dos produtos mais fortes. Fazemos muitas promoes toda semana, o
que contribui para manter o patamar do ROI, com um ritmo acelerado de
crescimento anual nas vendas, diz o diretor4 geral da Cadastra. Para ele, o Google
hoje o principal veculo para o anunciante que procura alto retorno em volume de
vendas - no existe outro que oferea o mesmo resultado. a principal mdia de
performance que um site pode utilizar.
Um ganho colateral do comrcio eletrnico aumentar o fluxo de clientes
para a loja fsica. Esta tendncia, denominada Online 2 Store (O2S), uma prtica
cada vez mais relevante, incorporada estratgia de vendas. O gerente de ecommerce da Kalunga estima que at 50% dos visitantes que chegam ao site pelo
Adwords realizam compras nas lojas fsicas da rede.
Para Igor Lima, ainda mais gratificante ver a plataforma de comrcio
eletrnico da Kalunga em uma crescente constante. Eles esto no caminho certo em
integrar todos os canais de vendas e incentivar o consumidor on-line a finalizar a
compra em uma loja fsica. Voc pode fazer o seu pedido on-line e no mesmo dia
passar na loja mais prxima para buscar a sua compra, por exemplo. Seguindo essa
tendncia global, a Kalunga se diferencia em relao aos competidores agregando
um nvel de servio e relacionamento muito mais completo aos seus clientes.
A converso propiciada pelo Google AdWords excelente, no h outro
parceiro igual, diz Felipe Algazi. Ele completa: A ambio da Kalunga vender
cada vez mais. O nosso objetivo ampliar o eixo Rio/So Paulo para todo o Brasil, e
o Google nos permite aes regionalizadas, como frete grtis. Nossa meta manter
a curva de crescimento, que j ascendente. E o instrumento perfeito para realizar
isto o Google.
Com base no texto, responda:
a) Qual o desafio enfrentado pela Kalunga?
b) Qual foi a alternativa escolhida por ela para solucionar o problema?
c) Em sua opinio, foi uma deciso acertada?

d) Qual outra alternativa voc acredita fosse adequada para solucionar o

problema apresentado?
5. Texto para reflexo:
Em tempos antigos, o sal era to precioso que se pagavam trabalhadores
com ele. De onde, inclusive, surgiu a palavra salrio. Depois, os homens foram
convencionando, no transcorrer do tempo a considerar este ou aquele metal mais
precioso. De um modo geral, aquele mais raro naquele momento.
Hoje, a preocupao ter o carro do ano, tapetes importados, roupas de grife.
E existem pessoas que fazem colees de objetos, livros, selos, perfumes. O
importante amontoar, ter bastante para mostrar com orgulho, como se fossem
trofus conseguidos custa de grandes esforos.
No entanto, quando uma enfermidade chega, quando a solido machuca,
nenhum objeto, por mais precioso, por mais que o prezemos, conseguir, espantar a
doena, diminuir a solido. So as pessoas com seu carinho, sua ternura, seus
gestos simples, amizade, ternura, afeio que nos conferem foras para aguentar a
dor e para espantar solido.
So as pessoas que nos do calor com seu aperto de mo, seu abrao, sua
presena, seu olhar, seu sorriso...
(Ann Richards, ex-governador do estado do Texas).
Voc, futuro gestor, pense nisso e aponte quais so suas principais
interpretaes do texto.

Texto Complementar 33
TICA NO PROCESSO DECISRIO
Um indivduo pode utilizar trs critrios diferentes para fazer uma escolha tica. O
primeiro o critrio utilitarista, no qual as decises so tomadas apenas em
funo de seus resultados e consequncias. A meta do utilitarismo proporcional,
o melhor para o maior nmero. Essa tende a ser a viso dominante no mundo dos
negcios. Ela coerente com objetivos como eficincia, produtividade e alta
lucratividade. Ao maximizar os lucros, por exemplo, um executivo pode
argumentar que est garantindo o melhor para o maior nmero ao mesmo tempo
que demite quinze por cento de seus funcionrios.
O outro critrio tico tem seu foco nos direitos. Ele leva os indivduos a tomar
decises coerentes com os diretos e liberdades fundamentais dos cidados, de
acordo com o que prescrevem documentos como a Constituio do pas. Uma
nfase neste critrio significa tomar decises que respeitem os direitos
fundamentais, como direito privacidade e livre expresso. Por exemplo, o uso
deste critrio protegeria, com base no direito de livre expresso, os dedosduros
que denunciassem imprensa ou os rgos governamentais as prticas ilegais ou
antiticas cometidas por suas organizaes.
O terceiro critrio o da justia. Isso exige que os indivduos estabeleam e
apoiem regras justas e imparciais, de maneira que exista uma distribuio
equitativa de custos e benefcios. Os sindicalistas geralmente abraam esse
critrio. Ele justifica o mesmo salrio para uma mesma funo,
independentemente do desempenho do trabalhador, e determina o tempo no
emprego como regra primria para decises sobre dispensas.
Cada um desses trs critrios tem usas vantagens e obrigaes. O enfoque no
utilitarismo pode promover a eficincia e a produtividade, mas pode resultar
tambm no desrespeito aos direitos de alguns indivduos, especialmente
pertencentes s minorias, dentro das organizaes. O uso dos direitos protege os
indivduos de atos ilegais e coerente com a liberdade e a privacidade, mas pode
acarretar uma sobrecarga de questes legais, sob risco de prejudicar a eficincia
e a produtividade. O enfoque na justia protege os interesses dos mais fracos e
sub-representados, mas pode estimular um esprito de acomodao que reduz a
propenso aos riscos, inovao e produtividade.
Os tomadores de decises, especialmente em organizaes com fins lucrativos,
sentem-se confortveis e seguros quando empregam o utilitarismo. Vrias aes
questionveis podem ser justificadas quando so definidas como de interesse
da organizao e de seus acionistas. Mas muitos crticos argumentam que essa
perspectiva precisa ser modificada. A crescente preocupao da sociedade com
os direitos humanos e a justia social mostra a necessidade de as empresas
desenvolverem padres ticos baseados em princpios no utilitaristas. Esta
situao representa um grande desafio para os executivos, pois a utilizao de
critrios baseados na justia social e nos direitos humanos traz uma carga muito
maior de ambiguidade do que o uso de referncias utilitrias, como as
consequncias sobre a eficcia e a produtividade. Isto explica por que os
executivos tm sido cada vez mais alvo de crticas por suas atuaes. Aumentos
de preos, vendas de produtos que pem em risco a sade dos consumidores,
fechamento de fbricas, demisses em massa, mudanas dos centros de
3

Texto extrado de:

1 - ROBBINS, Stephen P. - Comportamento organizacional. 11. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall,
2005.
2 - SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administrao teoria e prtica no contexto brasileiro. Pearson
Prentice Hall, 2008.

produo para outros pases com finalidade de reduzir custos e outras decises
do gnero podem ser justificadas pela tica utilitarista. Mas este no pode ser
mais o nico critrio para se tomar decises (ROBBINS, 2005, p. 122)

T42
Tpico para discusso
Robbins (2005) afirma que existem trs critrios diferentes para se fazer uma
escolha tica: o utilitarismo, o foco nos direitos e o critrio da justia. Tendo por base
o texto abaixo opine sobre qual dos trs critrios deve prevalecer nas decises
empresariais?
Observe a seguinte afirmativa: uma pesquisa feita com diferentes tipos de
organizaes na Amrica do Norte pela State University of Ohio, nos EUA, teve uma
concluso assustadora: os executivos erram a mo em mais de metade das
decises que tomam. O que se quer saber : por que ser que os erros
acontecem? O que diferencia um bom tomador de decises dos ruins?

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