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UNISALESIANO

Centro Universitrio Catlico Salesiano Auxilium


Curso de Administrao

Dbora Washimi Pereira


Diego Pereira Monteiro
Juliano Miguel da Cmara Lima

COMUNICAO EMPRESARIAL E
COMUNICAO ON LINE
Bracol Holding Ltda. Lins

LINS SP
2008

DBORA WASHIMI PEREIRA


DIEGO PEREIRA MONTEIRO
JULIANO MIGUEL DA CMARA LIMA

COMUNICAO EMPRESARIAL E
COMUNICAO ON LINE

Trabalho de Concluso de Curso


apresentado Banca Examinadora do
Centro Universitrio Catlico Salesiano
Auxilium, curso de Administrao sob a
orientao do Prof. Especialista Paulo
Jos Manzoli Godinho e orientao
tcnica da Prof M.Sc Helosa Helena
Rovery da Silva.

LINS SP
2008

Pereira, Dbora Washimi; Monteiro, Diego Pereira; Lima, Juliano


Miguel da Cmara
P49c
Comunicao empresarial e comunicao on line: Bracol Holding
Ltda / Dbora Washimi Pereira; Diego Pereira Monteiro; Juliano
Miguel da Cmara Lima. -- Lins, 2008.
114p. il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitrio Catlico
Salesiano Auxilium UNISALESIANO, Lins-SP, para graduao em
Administrao, 2008
Orientadores: Paulo Jos Manzoli Godinho; Heloisa Helena
Rovery da Silva
1. Comunicao on line. 2. Bracol. 3. Comunicao Interna. 4.
Relaes interpessoais. I Ttulo.
CDU 658

DBORA WASHIMI PEREIRA


DIEGO PEREIRA MONTEIRO
JULIANO MIGUEL DA CMARA LIMA

COMUNICAO EMPRESARIAL E
COMUNICAO ON LINE

Monografia apresentada ao Centro Universitrio Catlico Salesiano Auxilium,


para obteno do ttulo de Bacharel em Administrao.

Aprovada em: ___/___/______.

Banca Examinadora:
Prof Orientador: Prof Especialista Paulo Jos Manzoli Godinho
Titulao: Especialista em Administrao Hospitalar pela Unio de Associados
de Ensino de Ribeiro Preto

Assinatura: ___________________________

1 Prof. (a): ______________________________________________________


Titulao:_______________________________________________________
_______________________________________________________________

Assinatura: ______________________________

2 Prof. (a): ______________________________________________________


Titulao:_______________________________________________________
_______________________________________________________________

Assinatura:______________________________

RESUMO

Numa organizao a comunicao uma ferramenta fundamental para a


obteno de sucesso nos negcios e cumprimento de metas, sendo praticada
da melhor maneira possvel. A migrao de documentos, informaes e
decises empresariais em ambiente on line foram absorvidas pelo cotidiano
organizacional, e trouxeram consigo um grande desdobramento nas opes de
utilizao, seja de maneira isolada ou em ambiente de rede no trabalho. Na
Bracol Holding Ltda, fabricante de Equipamentos de Proteo Individuais
(EPIs) foi possvel verificar a sua dinmica com relao comunicao interna
e aprofundar os efeitos do processo de comunicao on line, avaliando as
interferncias que produz no relacionamento interpessoal da organizao. Os
mtodos e tcnicas utilizados foram preponderantes para verificar esse
processo de comunicao na empresa. Da forma como utilizada, pode tanto
dificultar como tambm auxiliar de maneira eficaz a comunicao e as tomadas
de decises dentro da organizao. Segundo resultados obtidos pela pesquisa
realizada na empresa, constatou-se que o processo de comunicao on line,
tema central da pesquisa em questo, no interfere nas relaes interpessoais.
J a anlise do comportamento da comunicao corporativa no Brasil,
pesquisa realizada pela Associao Brasileira de Comunicao Empresarial
(ABERJE), evidenciou um investimento ineficiente na rea de comunicao de
vrias empresas de grande porte existentes no pas. Foi realizada uma
comparao entre as pesquisas, demonstrando os principais gargalos do
processo comunicativo existentes nas organizaes. Um dos resultados
obtidos pela ABERJE foi que as organizaes investem muito pouco em
comunicao interna e poucas possuem departamentos de comunicao,
agindo juntamente com a rea de recursos humanos. Outra constatao
confirmada pela afirmao da maioria dos funcionrios entrevistados que a
comunicao interna no atende completamente s necessidades de
informao deles e da empresa.

Palavras-chave: Comunicao on line. Bracol. Comunicao interna. Relaes


interpessoais.

ABSTRACT

In an organization, communication is an essential tool to obtain success


on business and to achieve goals, being practiced on the best way possible.
The migration of files, information and business decisions in an on line
environment was absorbed by the organizational routine and brought along a
great flexibility on the options of utilization, even on a single way or through the
business net work. On Bracol Holding Ltda, producer of Individual Protection
Equipments (IPE), it was possible to verify their dynamic related to internal
communication and to deepen the effects of the on line communication process,
evaluating the interferences it makes on the interpersonal relationship on the
organization. The methods and techniques used were significant to check on
this communication process in the company. The way on which it is used it can
either make difficult or also assist effectively the communication and making the
decisions inside the organization. According results obtained of the research
consummated in the company, it was testified that the on line communication
process, main theme of the research pointed here, doesnt affect interpersonal
relations. But the analyses of corporative communication behavior in Brazil,
research consummated by the Brazilian Business Communication Association
(BBCA), became evident an inefficient investment in the area of communication
on several big companies in the country. A comparison was done between the
researches, demonstrating the main gaps on the communicative processes
existing in the organizations. One of the results obtained by BBCA was that the
organizations dont invest much in intern communication and few of them have
communication departments, acting close to the human resources area.
Another point was testified and confirmed by most of the employees interviewed
which is that intern communication doesnt assist completely their information
needs and also the companys.

Keywords: On line Communication. Bracol. Intern communication. Interpersonal


relations.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Unidade em Lins .................................................................................21


Figura 2: Organograma departamento de P&D .................................................23
Figura 3: Organograma departamento de Produo e Manufatura ..................23
Figura 4: Organograma departamento de Produo e Solados .......................24
Figura 5 Organograma departamento de GQT..................................................24
Figura 6: Organograma departamento de PPACP ............................................24
Figura 7 Organograma departamento de Controladoria ...................................25
Figura 8: Organograma departamento de Vendas ...........................................25
Figura 9: Organograma departamento de Gesto de Pessoas ........................25
Figura 10: Organograma departamento de Suprimentos .................................25
Figura 11: Organograma departamento de Marketing ......................................26
Figura 12: Organograma departamento de Custos ...........................................26
Figura 13: Organograma departamento de TI ...................................................26
Figura 14: Unidade de Castanhal ......................................................................28
Figura 15: Os produtos comercializados ...........................................................29
Figura 16: rea de P&D ....................................................................................33
Figura 17: Processo comunicativo ....................................................................44
Figura 18: Sexo .................................................................................................72
Figura 19: Faixa etria ......................................................................................73
Figura 20: Cargo ...............................................................................................73
Figura 21: Nmero de funcionrios ...................................................................74
Figura 22: Modelo de gesto .............................................................................74
Figura 23: Status de comunicao corporativa .................................................75
Figura 24: Setores responsveis pela comunicao .........................................76
Figura 25: Estrutura das equipes ......................................................................77
Figura 26: Tamanho das equipes ......................................................................78
Figura 27: Espao na rea de atuao .............................................................79
Figura 28: Veculos de comunicao gerencial .................................................80
Figura 29: Principais veculos de comunicao interna ....................................81
Figura 30: Periodicidade de utilizao ...............................................................82
Figura 31: Outros veculos disponveis aos funcionrios ..................................83
Figura 32: Comunicao digital .........................................................................84

Figura 33: Comparativo de investimento ..........................................................85


Figura 34: Investimentos atuais ........................................................................86
Figura 35: Necessidades de informao ...........................................................86

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Idade .................................................................................................59


Tabela 2: Formao educacional ......................................................................59
Tabela 3: Tempo de empresa ...........................................................................60
Tabela 4: Tem computador em casa .................................................................60
Tabela 5: tem noes de informtica ................................................................61
Tabela 6: Como voc considera o processo de comunicao em sua rea de
atuao .............................................................................................................61
Tabela 7: As informaes via mural e jornal da empresa, como voc as
classificaria .................................................................................................... ..61
Tabela 8: Voc utiliza comunicao on line ......................................................62
Tabela 9: Se sim, como voc a classificaria .....................................................62
Tabela 10: Atribua notas de acordo com as faixas em relao a comunicao
por escrito ..........................................................................................................63
Tabela 11: Atribua notas de acordo com as faixas em relao a comunicao
interpessoal (contato) ........................................................................................63
Tabela 12: Atribua notas de acordo com as faixas em relao a comunicao
on line ................................................................................................................64
Tabela 13: Atribua notas de acordo com as faixas em relao a comunicao
por escrito com contato pessoal ........................................................................64
Tabela 14: voc acredita que a comunicao on line .......................................65
Tabela 15: Vantagens da comunicao on line ................................................65
Tabela 16: Desvantagens da comunicao on line ...........................................66

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Componentes de calados produzidos ............................................31


Quadro 2: Produo do primeiro semestre de 2008 .........................................34
Quadro 3: Clientes ............................................................................................35

LISTA DE SIGLAS

ABERJE: Associao Brasileira de Comunicao Empresarial


a.C.: antes de Cristo
CNPJ: Cadastro nacional de pessoa jurdica
CNV: Comunicao no violenta
DATABERJE: Instituto ABERJE de Pesquisa
d.C.: depois de Cristo
DSTs: Doenas sexualmente transmissveis
EPI`s: Equipamentos de proteo individual
GQT: Gesto da Qualidade Total
IBM: International Business Machines
ICQ: I Seek You, em portugus, "Eu procuro voc"
I.E.: Inscrio estadual
ISO: International Organization for Standardizatin - Organizao Internacional
para Padronizao
LP: Pong play Disco de vinil
MSN: Messenger
PC: Personal computer computador pessoal
P&D: Planejamento e Desenvolvimento
PPACP:

Planejamento

Programao

Produo
PU: Poliuretano
PVC: Poli cloterto de vinila
TI: Tecnologia da Informao
TPU: Poliuretano termoplstico
WWW: World Wide Web

Acompanhamento

Controle

de

A DEUS
Por me conceder a oportunidade de ter realizado mais uma etapa de
minha vida, que mesmo nos momentos mais difceis, a f em ti me faz me
superar qualquer obstculo.

AOS MEUS AMADOS PAIS ALICE E LEOCLIDES


Que no mediram esforos em nenhum momento, abrindo mo de suas
vontades, me ensinando a viver um dia de cada vez, que para conseguir algo
preciso lutar por ele, que em qualquer dificuldade ou at mesmo tropeo, devo
me levantar e prosseguir sempre de cabea erguida. Dedico todo este esforo
a vocs, obrigada e amo muito vocs!

AO MEU QUERIDO IRMO ROGRIO


Pelos vrios dias de minha vida em que voc me ajudou na escola.
Pelas noites mal dormidas que, quando eu tinha medo, voc segurava a minha
mo. Por me proteger, mesmo distncia ou sem que eu soubesse. Por estar
sempre ao meu lado. Talvez me falta coragem de dizer pessoalmente, mas
saiba o quanto voc importante em minha vida! Meu irmo, meu amigo, meu
companheiro, meu exemplo...Obrigada! Te amo, G!

AO MEU QUERIDO DANILO


Este ano no deve ter sido fcil para ns, por isso dedico este trabalho
tambm a voc, que esteve presente em minha vida em todos os momentos,
sempre me apoiando, sabendo compreender com muito carinho o meu
comportamento, ouvindo meus desabafos e me confortando com seu ombro
amigo. Obrigada, lindo!

AOS MEUS AMIGOS DIEGO E JULIANO


Por todo o empenho e esforo que ao longo deste tempo mostraram-se
cada vez maior. Pelas alegrias vividas, pelo tempo investido, pelas horas que
vocs agentaram meu mau-humor. Obrigada meninos pela dedicao e
amizade!

Dbora

Esse trabalho de concluso de curso no poderia deixar de dedicar aos


meus amigos Juliano Miguel e Dbora Washimi, ao meu pai Jos, a minha me
Neuza, a minha irm Dbora, aos meus professores e mestres, pessoas
fundamentais na minha vida para a concretizao desse projeto e fonte de
inspirao e progresso durante esses quatro anos, tanto em nvel acadmico,
profissional e pessoal. A todos vocs minha sincera gratido!

Diego

AOS MEUS PAIS


Dedico a realizao dessa etapa importante de minha vida aos seres
responsveis por minha existncia, pessoas que incondicionalmente sempre
me amaram e estiveram do meu lado me apoiando nos momentos difceis,
alm de comemorar e vibrar em cada conquista. Sr. Jesuno e D. Idalina tenho
muito a agradecer por tudo que fizeram por mim, pois me ensinaram a viver e a
batalhar pelo que desejo e a me tornar uma pessoa melhor a cada dia. Amo
vocs!

A MINHA IRM
Quero dedicar tambm, este trabalho to importante a minha amada
irm, Juliana, que sempre me ajudou e me apoiou nos momentos em que
precisei. Sempre me orientou em alguma duvida dando dicas vindas sempre
em boas horas, alm de ter muita pacincia comigo. Este um momento
especial para dizer o quanto voc especial para mim Mana. Que Deus
sempre a abenoe!

AOS MEUS PARCEIROS DE TCC DBORA E DIEGO


Pessoas com as quais passei muitos anos de minha vida, onde
pudemos aprender a nos respeitar, nos entender e um crculo em que a
verdadeira amizade sempre existiu e sedimentou-se a cada dia. Por tantas
noites e tantos dias trabalhando muito para que o fruto desse esforo fosse
apresentado agora com tamanha qualidade. Quero que saibam que por mais
que distncia nos separe esse sentimento jamais se apagar, obrigado por
todo empenho meus amigos!

AOS MEUS FAMILIARES


Que sempre torceram por mim, pelo meu sucesso e me incentivaram
dando conselhos em momentos de dvida e angstia e por devotarem tanta
confiana em mim. Um grande abrao e um muito obrigado especial a vocs!

Juliano

AGRADECIMENTOS

A DEUS
Agradecemos a Deus a oportunidade de viver que nos d a cada dia, a
nossa famlia que a fonte de nossa fora, nosso porto seguro. Por tudo que
nos oferece em nossas vidas, por toda fora de superao em nossas
dificuldades e pelas conquistas obtidas. Pois toda f em Ti Senhor nos d
sustentao para nunca desistir, para termos pacincia nas adversidades e
estmulo para continuar sempre a praticar o bem!

AOS PROFESSORES GODINHO E HELOSA


Ao professor Godinho por nos aceitar como orientandos e por confiar em
nossa capacidade no desenvolvimento de um trabalho to importante. Por nos
propor um tema que ainda no tinha sido abordado, apostando em nossa
competncia, alm de todo o tempo dedicado ao esclarecimento de nossas
dvidas e a pacincia nos momentos de deciso.
professora Helosa que com toda sua ateno pde dedicar tempo
importante e muita pacincia em todas as nossas dvidas quanto parte
referente aos mtodos e tcnicas que deveramos utilizar neste trabalho.
Somos muito gratos a vocs, pois se no fosse por isso, no teramos
vencido essa etapa.

AO UNISALESIANO
Que nos ofereceu toda estrutura para a execuo do curso. De modo
especial a todos os mestres que sempre nos orientaram desde o primeiro ano a
nos tornar pessoas mais responsveis, e por todo contedo que nos passaram.
Tambm aos funcionrios que acabaram se tornando nossos amigos passando
pela portaria, audiovisual, reprografia, biblioteca e tantos outros setores.

BRACOL HOLDING LTDA.


Que nos cedeu a oportunidade de realizar um estudo em suas
instalaes e aos funcionrios com os quais tivemos contato direto. O nosso
muito obrigado.
Dbora, Diego e Juliano

S depende de ns...
"Hoje levantei cedo pensando no que tenho a fazer antes que o relgio marque
meia noite. minha funo escolher que tipo de dia vou ter hoje.
Posso reclamar porque est chovendo ou agradecer s guas por lavarem a
poluio. Posso ficar triste por no ter dinheiro ou me sentir encorajado para
administrar minhas finanas, evitando o desperdcio. Posso reclamar sobre
minha sade ou dar graas por estar vivo.
Posso me queixar dos meus pais por no terem me dado tudo o que eu queria
ou posso ser grato por ter nascido. Posso reclamar por ter que ir trabalhar ou
agradecer por ter trabalho. Posso sentir tdio com o trabalho domstico ou
agradecer a Deus por ter um teto para morar.
Posso lamentar decepes com amigos ou me entusiasmar com a
possibilidade de fazer novas amizades. Se as coisas no saram como planejei
posso ficar feliz por ter hoje para recomear.
O dia est na minha frente esperando para ser o que eu quiser. E aqui estou
eu, o escultor que pode dar forma.
Tudo depende s de mim."
(Charles Chaplin)

SUMRIO

INTRODUO ...................................................................................................17

CAPTULO I BERTIN LTDA. DIVISO EPIS ...............................................19


1

O GRUPO BERTIN .................................................................................19

1.1

Histrico da BRACOL..............................................................................20

1.2

Misso ....................................................................................................22

1.3

Viso .......................................................................................................22

1.4

Organograma da BRACOL Holding Ltda. Diviso EPIs ......................23

1.5

Unidades estratgicas .............................................................................26

1.5.1 Unidade Lins............................................................................................27


1.5.2 Unidade de Castanhal .............................................................................27
1.6

Marca ......................................................................................................28

1.7

Produto ....................................................................................................29

1.7.1 Botas de PVC ..........................................................................................30


1.7.1.1 Linha Acqua Flex ...................................................................................30
1.7.1.2 Linha Acqua Fort ...................................................................................30
1.7.1.3 Linha Acqua Lev ....................................................................................30
1.7.2 Calados .................................................................................................31
1.7.3 Luvas ......................................................................................................32
1.7.3.1 Linha TD-VULC .....................................................................................32
1.7.3.2 Linha Ltex Nat. Dp. ..............................................................................32
1.7.3.3 Linha Ltex Nit. Rt .................................................................................32
1.7.3.4 Linha PU-5000 ......................................................................................32
1.7.3.5 Linha PVC C/ST L .................................................................................32
1.8

Planejamento e desenvolvimento ...........................................................33

1.9

Produo .................................................................................................33

1.10 Estratgias competitivas .........................................................................34


1.11 Atuao de mercado ...............................................................................34
1.12 Clientes....................................................................................................34
1.13 Concorrentes ..........................................................................................36
1.14 Qualidade de vida ...................................................................................36

1.15 Responsabilidade social .........................................................................36

CAPTULO II A HISTRIA DA COMUNICAO ..........................................38


2

A EVOLUO HISTRICA DA COMUNICAO .................................38

2.1

Cronologia da comunicao ....................................................................38

2.1.1 S no papo ..............................................................................................39


2.1.2 A mensagem eternizada..........................................................................39
2.1.3 Reproduo em srie ..............................................................................39
2.1.4 A mensagem sem fronteiras....................................................................40
2.1.5 A iluso do mundo real............................................................................40
2.1.6 Tudo ao mesmo tempo agora..................................................................41
2.2

Conceituando comunicao ....................................................................41

2.3

Elementos da comunicao.....................................................................41

2.4

Formas da comunicao .........................................................................44

2.4.1 Comunicao social.................................................................................45


2.4.2 Comunicao em massa .........................................................................45
2.4.3 A comunicao interpessoal....................................................................46
2.4.4 Comunicao intrapessoal.......................................................................47
2.4.5 Comunicao atravs de smbolos..........................................................48
2.4.6 Comunicao visual.................................................................................48
2.4.6.1 Design grfico X comunicao visual ...................................................49
2.4.7 Comunicao audiovisual .......................................................................49
2.4.8 A comunicao segmentada ..................................................................49
2.4.9 A comunicao ciberespacial .................................................................50
2.4.10 A comunicao no violenta ..................................................................50
2.5

Semitica ................................................................................................51

2.5.1 Semitica e semiologia: Dois nomes para duas tradies .....................52


2.6.

Comunicao empresarial ......................................................................53

2.7

Comunicao on line ..............................................................................55

CAPITULO III A PESQUISA...........................................................................61


3

INTRODUO ........................................................................................61

3.1

Apresentao da pesquisa na Bracol Holding Ltda. ...............................62

3.2

Resultado da pesquisa na empresa .......................................................62

3.3

Como anda a comunicao interna nas empresas nacionais ................71

3.3.1 A pesquisa da ABERJE ..........................................................................72


3.3.1.1 Perfil dos funcionrios ...........................................................................72
3.3.1.2 Caracterizao as empresa ..................................................................73
3.3.1.3 Modelo de gesto ..................................................................................74
3.3.1.4 Status da comunicao corporativa ......................................................75
3.3.1.5 Setores responsveis pela comunicao ..............................................76
3.3.1.6 Estrutura das equipes ...........................................................................77
3.3.1.7 Tamanho das equipes ...........................................................................77
3.3.1.8 Espao na rea de atuao ..................................................................78
3.3.1.9 Veculos de comunicao gerencial ......................................................79
3.3.1.10 Principais veculos de comunicao disponibilizados .........................80
3.3.1.11 Periodicidade de utilizao ..................................................................81
3.3.1.12 Outros veculos disponveis aos funcionrios .....................................82
3.3.1.13 Comunicao digital ............................................................................83
3.3.1.14 Comparativo de investimentos ............................................................84
3.3.1.15 Investimentos atuais ...........................................................................85
3.3.1.16 Necessidades de informao ..............................................................86
3.3.1.2 Resultado da pesquisa realizada pela ABERJE ....................................87

PROPOSTA DE INTERVENO ......................................................................89


CONCLUSO ....................................................................................................90
REFERNCIAS .................................................................................................91
APNDICES ......................................................................................................94

17

INTRODUO

A inteno deste trabalho de concluso de curso compreender os


efeitos do processo de comunicao on line, onde a empresa BRACOL Holding
Ltda., pertencente ao Grupo Bertin e situada na cidade de Lins, foi a empresa
escolhida para ser analisada.
A comunicao dentro da organizao pode ser definida como
ferramenta de estratgia para gesto de negcios, j que com ela possvel
vencer desafios, atravessar fronteiras, reinventar procedimentos, procurando
acima de tudo unir foras e talentos para o bem da organizao.
Entre os objetivos atingidos esto conceituar os tipos de comunicao
mais utilizados nas empresas, avaliando o processo de comunicao na
empresa, bem como os meios mais utilizados. Demonstrar as vantagens e
desvantagens da comunicao on line, apontando as influncias nas tomadas
de decises decorrentes deste tipo de comunicao, evidenciando os seus
efeitos nas relaes interpessoais, juntamente com a realizao de uma
pesquisa direta com os colaboradores sobre a comunicao na empresa.
A pesquisa em questo pretendeu explorar os vieses da comunicao
on line na empresa BRACOL, com a inteno de demonstrar que quando ela
no bem utilizada, pode atrapalhar ao invs de auxiliar no processo da
tomada de deciso ou at mesmo o fato de se comunicar dentro da
organizao. Diante da anlise proposta, questiona-se: A comunicao on line
ferramenta que possibilita diagnosticar interferncias no relacionamento
interpessoal da empresa?
A hiptese a proposta de que a comunicao on line proporciona uma
alternativa vivel, confivel e eficaz empresa no processo de tomada de
deciso e disseminao de informaes, entretanto pode interferir no
relacionamento interpessoal da empresa.
O embasamento terico deu-se atravs de mtodo histrico, onde foram
observados os dados e evoluo da comunicao organizacional, como
suporte para desenvolvimento do estudo de caso realizado na empresa
BRACOL, analisando a comunicao on line, bem como seus benefcios e
dificuldades de utilizao. Foram utilizados tambm os mtodos de observao

18

sistemtica e estatstico, com o objetivo de verificar os efeitos causados nas


relaes interpessoais pela comunicao on line.
Elaborado em trs captulos, o primeiro aborda a empresa BRACOL
Holding Ltda., delimitando sua participao no Grupo Bertin, sua atuao no
mercado, seus clientes, estrutura organizacional, os concorrentes e seus
produtos. O segundo captulo foi desenvolvido abordando a histria e a
evoluo da comunicao, os diversos tipos de comunicao com destaque
para a comunicao on line, foco do estudo. No ltimo captulo encontram-se
os resultados da pesquisa sobre as interferncias que a comunicao on line
traz no relacionamento interpessoal e a eficincia que leva ao processo
decisrio da organizao.

19

CAPTULO I

BERTIN LTDA DIVISO EPIs

O GRUPO BERTIN

De uma nica unidade na dcada de 70 a um gigante industrial, o


movimento expansionista do Grupo Bertin revela o perfil de uma corporao
que nasceu genuinamente brasileira, determinada a investir em marcas fortes,
a conquistar mercados e a enxergar adiante do seu tempo com a certeza de
poder contribuir com o desenvolvimento econmico e social e a fomentar o
intercmbio entre naes, unindo bandeiras, comrcios, culturas e povos.
O Grupo Bertin um holding de capital 100% nacional, que atua nos
segmentos de agroindstria e infra-estrutura. Sediada em Lins, no interior do
estado de So Paulo, a empresa possui vrias unidades produtivas distribudas
pelo pas, formando um conglomerado industrial que atende o mercado interno
e mais de 80 pases, nos cinco continentes.
No segmento de agroindstria, o Grupo Bertin segue a estratgia da
verticalizao e aposta no aproveitamento total da cadeia produtiva bovina,
com foco em nove divises de negcios.
A Bertin Agropecuria investe na criao de gado de corte e em
pesquisas para melhoramento gentico das linhagens sendo reconhecida
mundialmente pelos resultados obtidos. Criados a pastos, os bovinos so
rastreados desde a sua origem, o que garante um rgido controle sanitrio.
Profissionais especializados so responsveis por conferir homogeneidade,
segurana, bem-estar e qualidade em todos os procedimentos adotados. Na
entressafra, o gado mantido em confinamentos, com uma alimentao natural
base de volumosos e silagens.
A Bertin Alimentos leva sabor e maciez diferenciados aos pratos mais
seletos do mundo, combinando tradio, credibilidade em segurana alimentar.
So cortes selecionados de carne in-natura e industrializada. Auditada pelo
Ministrio da Agricultura do Brasil, a empresa recebe misses de diversos

20

pases; da escolha da matria-prima a fabricao e distribuio, tudo


controlado para que haja o mximo de integridade nos alimentos.
Alm de atuar no atacado, no varejo e em mltiplos canais de venda, o
Grupo Bertin ainda mantm uma rede de lojas prprias, o Beef Shopping Bertin
com foco no atendimento comercializa carne bovina e outros produtos de
parceiros.

1.1

Histrico da BRACOL

Uma trajetria de sucesso, a BRACOL, uma das maiores fabricantes de


EPIs do pas. No mercado nacional, onde a concorrncia cada vez maior, a
empresa se destaca no segmento como uma marca que propicia qualidade e
conforto para os usurios de seus produtos. Sendo reconhecida nacionalmente
como a marca mais lembrada, quando se fala em calados de segurana,
recebendo o Prmio Top of Mind em 2003, 2004, 2005, 2006 e 2007.
Em 1995 o Grupo Bertin ingressa no mercado de EPIs com a fabricao
de Luvas de Vaqueta e de Raspa de Couro. Na poca, os produtos eram
identificados comercialmente com a marca Brasan. A partir de abril de 1995,
iniciou-se tambm a produo de calados de segurana que levaram a
mesma marca, voltados para atender a demanda brasileira.
A produo de luvas e calados teve, como objetivo principal, dar vazo
a um considervel volume de raspas de couro de vaquetas, de baixa
classificao, disponveis em seus prprios curtumes, que na poca, no
tinham mercado consumidor garantido em funo do excesso de oferta.
Em maro de 1998, aps o incio da profissionalizao, a nova
administrao da unidade, em conjunto com o conselho de acionistas, definiu o
mercado de calados de segurana como foco nico de suas atividades e
estratgias.
Entretanto, a marca Brasan durante este perodo sofreu grande
desgaste de credibilidade pelos inconstantes padres de qualidade e
atendimento que eram disponibilizados ao mercado consumidor.

21

No intuito de buscar um novo posicionamento de mercado, prospectando


clientes que valorizam a relao custo/benefcio, foi lanada, em agosto de
1998, a marca BRACOL como uma nova opo de calados de segurana para
o mercado brasileiro. A marca Brasan foi definitivamente retirada do mercado.
A empresa atua na produo de calados de segurana com tecnologia
de solado em poliuretano (PU) monodensidade, bidensidade e poliuretano
termoplstico (TPU) bidensidade com injeo direta no cabedal, com sistema
de absoro de impacto no calcanhar e distribuio de cargas. Fabrica tambm
calados com solados especiais base de borracha natural, nitrlica e
vulcanizada.
Para elaborao do cabedal so utilizados: couros, materiais sintticos e
acessrios metlicos ou no metlicos, adequando-os necessidade dos
riscos do ambiente de trabalho.
No ano de 2002, aproveitando a fora da marca BRACOL, a empresa
inicia a comercializao de botas de PVC, e em 2003 das luvas sintticas.
Com a evoluo da marca no mercado, o Grupo Bertin investiu em uma
nova infra-estrutura, tecnologias e produtos evoluindo dos antigos 6.200 m de
rea construda para os atuais 33.000 m.

Fonte: BRACOL, 2008.

Figura 1: Unidade de Lins


A BRACOL cresce produzindo os melhores EPIs, sempre garantindo
segurana e conforto. Para isso, investe em tecnologia, pesquisa e
desenvolvimento, otimizando a performance e durabilidade de seus produtos,
protegendo as pessoas nas mais diversas situaes. Com modernos
laboratrios, a BRACOL testa todos os lotes produzidos diariamente,
conferindo-lhes alta qualidade.

22

Alm disso, anlises de desempenho feitas em campo, determinam a


necessidade de cada cliente e a criao de EPIs eficientes e confortveis.
Esta dedicao vem da conscincia de que todo trabalhador
importante e merece melhor a proteo, a toda hora e em qualquer lugar.
Aliados a isso o novo slogan PORQUE VOC IMPORTANTE
valoriza o trabalhador e mostra uma BRACOL com conscincia de que a
responsabilidade do trabalhador vai muito alm do seu desempenho no
trabalho. Da a necessidade de segurana e conforto, atravs do uso de
equipamentos de proteo individual da melhor qualidade, pois todos os dias
os trabalhadores tem uma casa para voltar, uma famlia para cuidar.

1.2

Misso

O Grupo Bertin considera a qualidade como fator de sucesso,


comprometendo-se em manter o sistema de gesto de qualidade, visando uma
posio de liderana nos mercados em que atua, conduzindo suas atividades
de tal forma a atender ou superar as expectativas de seus clientes, investindo
continuamente no desenvolvimento de seus colaboradores, incorporando
novas tecnologias, buscando a melhoria continua de seus processos atravs
de prticas seguras, proporcionando retorno compatvel ao capital investido e
preservando o meio ambiente.

1.3

Viso

A BRACOL EPIs tem como misso produzir e comercializar


Equipamentos de Proteo Individual (EPIs) com a melhor relao
custo/benefcio do mercado nacional, firmando tambm nosso compromisso
com a segurana e integridade fsica de todos aqueles que em nossa marca
depositam sua confiana.

23

1.4

Organograma da BRACOL Holding Ltda. Diviso EPIs

O organograma ser disposto em forma de reas para que fique melhor


visualizado e todas as reas reportam a um Diretor Executivo Principal,
responsvel por toda Unidade.

rea de Planejamento e Desenvolvimento (P&D)


Diretor Executivo
Gerente de P&D
Supervisora de P&D

Fonte: BRACOL, 2008.

Figura 2: Organograma departamento de P&D

rea de Produo / Manufatura

Diretor Executivo
Gerente de Produo / Manufatura

Supervisor
de Corte

Supervisora de
Pesponto

Supervisor de Montagem BI

Supervisora de
Pesponto

Supervisor de Montagem BI

Supervisor de
Montagem Mono
Supervisor de
Montagem Mono

Supervisor de Montagem BI
Supervisor de
Montagem Mono

Fonte: BRACOL, 2008.

Figura 3: Organograma departamento de Produo e Manufatura

rea de Produo / Solados

24

Diretor Executivo
Gerente de Produo / Solados

Supervisor de Injeo BI
Supervisor de Injeo / Acabamento Mono
Supervisor de Borracha
Supervisor de Qumicos / Termoplsticos
Supervisor de PVC

Fonte: BRACOL, 2008.

Figura 4: Organograma departamento de Produo e Solados

rea de Gesto da Qualidade Total (GQT)

Diretor Executivo
Gerente de Gesto da Qualidade

Supervisor de Controle da Qualidade

Fonte: BRACOL, 2008.

Figura 5: Organograma departamento de GQT

rea de Planejamento Programao Acompanhamento e Controle de Produo


(PPACP)

Diretor Executivo
Gerente de PPACP

Supervisora de Cronoanlise

Supervisor de PPACP

Fonte: BRACOL, 2008.

Figura 6: Organograma departamento de PPACP

rea de Controladoria

Supervisor de Expedio

25

Diretor Executivo
Controller

Supervisora Financeira

Supervisor de Almoxarifado

Fonte: BRACOL, 2008.

Figura 7: Organograma departamento de Controladoria

rea de Vendas

Gerente Nacional de Vendas

Supervisora de RCC

Coordenador de Vendas
Regional

Coordenador Administrativo

Supervisor de Negcios / Calados


Supervisor de Negcios / Luvas

Supervisor Administrativo

Supervisor de Negcios / Botas PVC

Fonte: BRACOL, 2008.

Figura 8: Organograma departamento de Vendas

rea de Gesto de Pessoas

Diretor Executivo

Coordenadora de Gesto de Pessoas


Supervisor de Administrao de RH

Fonte: BRACOL, 2008.

Figura 9: Organograma departamento de Gesto de Pessoas

rea de Suprimentos
Diretor Executivo
Gerente de Suprimentos

Fonte: BRACOL, 2008.

Figura 10: Organograma departamento de Suprimentos

26

rea de Marketing

Diretor Executivo
Supervisora de Marketing

Fonte: BRACOL, 2008.

Figura 11: Organograma departamento de Marketing

rea de Custos

Diretor Executivo
Supervisor de Custos

Fonte: BRACOL, 2008.

Figura 12: Organograma departamento de Custos

rea de Tecnologia da Informao (TI)

Diretor Executivo
Supervisor de TI

Fonte: BRACOL, 2008.

Figura 13: Organograma departamento de TI

1.5

Unidades estratgicas

Com o crescimento da marca no mercado nacional e os constantes


investimentos em marketing e divulgao, deparou-se com a necessidade da
construo de mais uma unidade produtiva, estrategicamente localizada na
cidade de Castanhal, no estado do Par.

27

1.5.1 Unidade Lins

Desde 1995, onde sua venda anual de calados de couro atingia o


patamar de 200.000 pares/ano, a mesma evolui, chegando em 2007 a mais de
3.500.000 milhes de pares/ano.
J em 2007, totalmente reestruturada e em funcionamento em um
novssimo parque industrial com 33.000 m de rea coberta, abrigando dez
linhas de produo, totalmente reformulado estrategicamente dentro dos
padres de uma fbrica de EPIs, sua trajetria de sucesso e crescimento no
parou por ai; agora com de 72.000 m de rea total a unidade Lins detm todo
o processo e know-how na produo de calados e tambm das botas de PVC,
com mais de 850 colaboradores diretos empregados.
Tamanho investimento trar para os clientes maior diversidade de
modelos, calados cada vez mais confortveis e de alta performance, sempre
baseados em pesquisas tecnolgicas e no compromisso BRACOL com a
segurana dos trabalhadores.
Algumas informaes sobre a fbrica de Lins:
BRACOL Holding Ltda.
Diviso de EPIs
Av. So Paulo, 1805 Bairro Jd. Guanabara
CEP: 16.403-266 Lins - SP
CNPJ: 01.597.168/0010-80
I.E.: 419.035.596.113

1.5.2 Unidade de Castanhal

Localizada em Castanhal, estado do Par, essa unidade foi escolhida


para que a empresa tivesse uma maior agilidade no atendimento aos clientes
situados nas regies Norte e Nordeste. Com seis anos de atividade e um
aumento de mais de 35% na produo no ltimo bimestre e mais de 2000

28

clientes em sua carteira, a BRACOL EPIs Unidade Castanhal, vem sendo


apresentada como empresa modelo pelo governo do estado do Par.
Atualmente contando com mais de 190 colaboradores diretos e uma
produo diria de 3000 pares, os quais totalmente testados por serem
produzidos dentro de um padro ISO 9001:2000, o que garante ainda mais o
padro de qualidade, premissa essa levada a srio dentro das unidades de
negcio do Grupo Bertin.

Fonte: BRACOL, 2008

Figura 14: Unidade de Castanhal

BRACOL Holding Ltda.


Diviso de EPIs
rea total:22.000 m e construda: 3.050 m
Rod. BR 316, Km 76
CEP: 68.745-000 Castanhal - PA
CNPJ: 01.597.168/0036-19
I.E.: 15.209.360-5

1.6

Marca

As empresas identificam e distinguem seus produtos pelo uso de


marcas. Uma marca um nome, termo, desenho ou smbolo, ou uma
combinao deles, que visa identificar e diferenciar os produtos ou servios de
uma empresa ou grupo de empresas de outras.
O nome BRACOL foi a marca escolhida pela Bertin Ltda. Diviso EPIs
para representar seus produtos, junto ao mercado; so doze anos de altos

29

investimentos em propagandas em listas telefnicas, outdoors, revistas, folders


e participao em eventos e feiras para divulgao da marca.
O fortalecimento da marca proporcionou empresa um aumento na
competitividade, na participao do mercado e, conseqentemente, tornou-se
presente na cabea dos consumidores como uma marca que propicia
qualidade e conforto para os usurios de seus produtos. reconhecida,
nacionalmente, como a marca mais lembrada quando se fala em calados de
segurana.

1.7

Produto

A BRACOL investe em inovaes tecnolgicas que possibilitam


proporcionar ao mercado produtos, com alto padro de qualidade, direcionados
para os mais diversos seguimentos sem perder as sua caractersticas
principais: durabilidade, conforto e segurana.
A manufatura baseada em estudos de mercado que apontam a
necessidade de atender uma classe especial, com necessidades especiais, por
isso h constantes lanamentos de produtos inovadores.

Fonte: BRACOL, 2008.

Figura 15: Os produtos

30

1.7.1 Botas de PVC

nica no mercado, desenvolvida especialmente para o pblico feminino,


a linha Acqua Femme tem a opo de cano extra curto, acessrios metlicos
especiais para os ps femininos (biqueira e palmilha de ao) e variedades de
cores que do o tom a esta linha, destacando-a como um produto altamente
competitivo perante seus concorrentes.

1.7.1.1 Linha AcquaFlex

A linha AcquaFlex oferece tima calabilidade e design diferenciado.


um produto flexvel indicado para atividades diversas.

1.7.1.2 Linha Acqua Fort

Produto de alta durabilidade, indicado para atividades que exigem muita


resistncia. Possui opo com forrao trmica e, alm das tradicionais cores,
h a opo da cor preta com solado vermelho, que confere maior visibilidade
do usurio.

1.7.1.3 Linha Acqua Lev

Como o prprio nome diz, este modelo apresenta uma bota mais leve,
sem abrir mo da resistncia. Proporciona tima aderncia, conforto e
estabilidade.

31

1.7.2 Calados

Calados

Cabedal Palmilha Forro

Solado

Numerao

Linha

couro

no

nylon

PU/PU, PU/TPU,

33 ao 40

Explorer

(nobuk)

tecido

(no-

injetado

polister) bidensidade, PU
borracha injetado
bidensidade
Linha

couro

no

nylon

Femme

soft

tecido

(no-

colado

33 ao 40

33 ao 46

polister)
Linha Iron

Couro

Track

no

nylon

PU/PU, PU/TPU,

tecido

(no-

injetado

polister) bidensidade, PU
borracha injetado
bidensidade
Linha

Couro

Masculina

no

nylon

PU/PU, PU/TPU,

tecido

(no-

injetado

33 ao 46

polister) bidensidade, PU
borracha injetado
bidensidade
Linha

Couro

Minas

no

nylon

PU/PU, PU/TPU,

tecido

(no-

injetado

Confort

33 ao 50

polister) bidensidade, PU
borracha injetado
bidensidade

Linha Nort

Couro

no

nylon

PU/PU, PU/TPU,

no

tecido

(no-

injetado

disponvel

polister) bidensidade, PU
borracha injetado
bidensidade
Fonte: BRACOL, 2008.

Quadro 1: Componentes dos calados produzidos.

32

1.7.3 Luvas

1.7.3.1 Linha TD-VULC

Luva confeccionada em nilon e polister, revestida com borracha


natural na palma, face palmar dos dedos e pontas dos dedos.

1.7.3.2 Linha Ltex Nat Dp

Luva confeccionada com suporte txtil 100% algodo; palma e dedos


com revestimento em ltex natural; punho de malha elastizado.

1.7.3.3 Linha Ltex Nit Rt

Luva confeccionada com suporte txtil 100% algodo; revestimento total


em ltex nitrlico.

1.7.3.4 Linha PU-5000

Luva confeccionada em nilon, revestida com poliuretano na palma, face


palmar dos dedos e pontas dos dedos.

1.7.3.5 Linha PVC C/ST L

33

Luva confeccionada com suporte txtil 100% algodo com revestimento


total de cloreto de polivinila (PVC)

1.8

Planejamento e Desenvolvimento P&D

O P&D de fundamental importncia para a competitividade e evoluo


dos produtos BRACOL. O departamento responsvel pelo desenvolvimento
constante de novas tecnologias produtivas, matrias primas e insumos, visando
atualizao dos produtos para que eles se mantenham competitivos dentro
do mercado, e que essas atualizaes resultem em ganhos para os clientes e
para a empresa.

Fonte: BRACOL, 2008.

Figura 16: rea de P&D

1.9

Produo

Sempre com grandes resultados e ampliando cada vez mais suas


operaes, a BRACOL EPIs obteve uma produo nesse ltimo semestre bem
significativa, conforme os dados internos fornecidos:

34

Ms

Pares

Janeiro

210.643

Fevereiro

175.228

Maro

202.083

Abril

172.722

Maio

177.950

Junho

179.230

Total

1.117.856

Mdia

186.309

Fonte: BRACOL, 2008.

Quadro 2: Produo do primeiro semestre de 2008

1.10 Estratgias competitivas

As estratgias traadas pela alta administrao da empresa so


realizadas com a participao de toda a equipe gerencial, produtiva e equipe
de vendas; estas so responsveis pelo levantamento das necessidades e
apontamentos das aes que sero realizadas, durante determinado perodo,
para alcanar os objetivos propostos no planejamento estratgico da empresa
junto aos acionistas.

1.11 Atuao de mercado

A BRACOL atua no mercado de produtos de primeira linha, onde tem


como foco principal atingir diretamente as empresas consumidoras finais,
porm, os revendedores e distribuidores tm participao significativa nos
volumes comercializados pela empresa.

1.12 Clientes

35

A BRACOL EPIs possui uma relao de clientes que j utilizam seus


produtos/servios e de clientes com potencial de novos negcios, onde a
mesma sempre entra em contato com esses para a divulgao de seus
produtos.
Entre eles esto alguns:
Clientes

Municpio

Estado

A da Rocha Hozana

Manaus

AM

BT Produtos Industriais Ltda.

So Paulo

SP

Polcia Militar do Estado de So Paulo

So Paulo

SP

Bertin S/A

Lins

SP

Ferramentas Gerais Comrcio e Imp.

Curitiba

PR

SP Equipamentos de Proteo ao Trabalhador

So Paulo

SP

Portela Distribuidora Ltda.

Joo Pessoa

PB

Protevale Equipamentos de Proteo

Timb

SC

Pan Distribuidora Ltda.

Chapec

SC

S S Equipamento de Proteo do Trabalho

Belm

PA

Ferramentas Gerais Comrcio e Imp.

Viamo

RS

Boi Branco Com. de Artigos de Seguro

Santo Andr

SP

DR Distribuidora Regional Produtos Ades.

Ribeiro Preto

SP

Ademir de Guia Rodrigues & Cia.

Goinia

GO

Individual

Indstria Alpha Com. de Fard. Equipamento de Feira de Santana

BA

Proteo
Granville Equipamentos de Segurana

Santos

SP

Central Borrachas e Ferramentas

Campo Grande

MS

Prevenseg Equipamentos de Proteo

Campinas

SP

Wadih Homsi

So Paulo

SP

Nordeste EPI Comrcio de Equipamentos

Lauro de Freitas

BA

Recife

PE

Individual

Individuais
Esperana Nordeste Ltda.
Fonte: BRACOL, 2008

Quadro 3: Clientes

36

1.13 Concorrentes

A BRACOL EPIs no intuito de sempre melhorar e aprimorar seus


produtos/servios, sempre est atenta aos movimentos do mercado e de seus
concorrentes nos segmentos em que atua. Entre seus principais concorrentes
esto:
a) PVC: Vulcabrs e Alpargatas
b) Calados: Fujiwara, Mar Luvas, Safet Line, Bom pel,
c) Luvas: Promat, Sanro, Seiiki, Mapa, Volk

1.14 Qualidade de vida

O Grupo Bertin adota aes de carter prevencionista nas reas de


sade, bem-estar e segurana de seus colaboradores, priorizando a
integridade fsica e emocional de suas equipes, proporcionando a todos uma
melhor qualidade de vida.
So realizadas campanhas de conscientizao, treinamentos, auditoria
interna e externa, anlise de necessidades e

pontos

crticos

acompanhamento para a utilizao dos equipamentos de proteo individual.


A empresa proporciona ainda programas relacionados ao esporte, a
integrao famlia-empresa, a qualificao profissional e principalmente a
sade, como orientaes sobre doenas sexualmente transmissveis (DSTs),
prtica de ginstica laboral, vacinao, auxlio a fumantes, gestantes e
diabticos. Os colaboradores contam com assistncia mdica e odontolgica
para uso pessoal e que pode ser estendido para sua famlia.

1.15 Responsabilidade social

37

O Grupo Bertin defende atividades pautadas no desenvolvimento


sustentvel. Todas as plantas possuem licenas ambientais e priorizam aes
ecoeficientes, que minimizam e previnem possveis impactos decorrentes de
suas operaes.
possvel citar alguns projetos como: o combate ao desperdcio,
estmulo ao voluntariado, resgate da cidadania, incluso social, arte na rua,
cinema para todos, alfabetizao, reflorestamento, entre outros.

38

CAPTULO II

A HISTRIA DA COMUNICAO

A EVOLUO HISTRICA DA COMUNICAO

A comunicao no foi sempre o que hoje, assim como o Homem, de


incio a comunicao era apenas uma forma de estar ligados entre si, de se
entenderem, qualquer sinal servia para comunicar, podia ser um simples gesto
corporal, mas o homem na sua evoluo vem tendo necessidades maiores de
informaes.
A comunicao foi se tornando cada vez mais ampla, de gestos
corporais, passou a ser por sons transmitidos por cada homem, no podendo
dizer palavras, porque o homem s comeou a formar palavras muito tempo
depois.
Com o conhecimento da palavra foram surgindo novas formas de
comunicao: os gestos corporais, os sons e as formas de falar eram
comunicao de curta distncia.
Para se comunicar a longa distncia com outras tribos ou outro grupo
social, essa distncia era uma barreira a ultrapassar, conquistada atravs da
utilizao de meios que na pr-histria permitia como os sons do tambor, os
fumos, e outros sinais que sero decodificados pelos receptores desses sinais.
A comunicao uma necessidade bsica do ser humano. Mesmo
para alimentar-se e sobreviver e at mesmo reconhecer-se como
pertencente ao gnero humano, o indivduo necessita comunicar-se
com as demais pessoas. (SIVIERO, 2001, p. 29)

A histria da comunicao divide-se em comunicao interpessoal, de


elite, de massa e individual e ainda um quinto episdio que comea a marcar o
tempo atual: a comunicao em ambiente virtual.

2.1

Cronologia da comunicao

39

Atravs da cronologia possvel compreender como tudo foi


acontecendo:

2.1.1 S no papo

A fala surge quando gestos, expresses faciais e o uga-uga da PrHistria no so mais suficientes.

2.1.2 A mensagem eternizada

A escrita libera o crebro da tarefa de memorizar. Com ela, o saber pode


ser acumulado fora do corpo e possvel deixar registros que sero vistos
mesmo depois da morte. A palavra escrita torna-se sagrada e os livros, pilares
das religies.
3500 a.C.: Os egpcios criam os hierglifos.
4000 a.C.: J havia servio de correio entre chineses.
8000 a.C.: As primeiras inscries em cavernas so dessa data.

2.1.3 Reproduo em srie

A prensa, inventada por Gutenberg em 1452, permitiu a reproduo fiel e


a difuso de uma mesma mensagem. Os acontecimentos circulam com
rapidez. Notcias ganham alcance continental, de forma peridica. Instala-se a
idia da liberdade de imprensa: preciso dizer tudo.
305 d.C.: Primeiras prensas de madeira inventadas na China.
1450: Jornais aparecem na Europa.
1650: Primeiro jornal dirio aparece na Alemanha.

40

2.1.4 A mensagem sem fronteiras

O ar um suporte mais dinmico e democrtico do que as folhas de


papel. Com os veculos de massa, possvel atingir uma multido de
annimos. As ondas do rdio encurtam distncias. O telgrafo e o telefone
possibilitam a comunicao instantnea - com a interao quase imediata de
emissor e receptor - e, por isso, funcionam quase como extenses do corpo.
(HISTRIA..., 2005)
1835: O telgrafo eltrico inventado por Samuel Morse.
1876: Alexander Graham Bell patenteia o telefone eltrico.
1887: Emile Berliner inventa o gramofone.
1894: O italiano Marconi inventa o rdio. Trinta anos depois, o veculo
est no auge da sua popularidade.
1899: Primeira gravao magntica, ponto de partida de fitas cassete.
1948: Inventado o Disco de Vinil (LP) de vinil de 33 rotaes.

2.1.5 A iluso do mundo real

A comunicao audiovisual poupa o esforo da imaginao. Da urgncia


de captar o movimento de uma sociedade industrializada, surge a fotografia.
Logo o cinema cria a iluso do movimento real. A TV traz o mundo para dentro
da sala - e, com ela, as mensagens publicitrias. H uma nova maneira de
perceber o planeta: o comeo da globalizao. (HISTRIA..., 2005)
1827: Joseph Nicphore Nipce faz a primeira fotografia de que se tem
notcia.
1888: Aparece a cmera fotogrfica de filme de rolo.
1895: Os irmos Lumire inventam o cinema na Frana.
1910: Thomas Edison faz a demonstrao do primeiro filme sonoro.
1923: A televiso inventada por Vladimir Kosma Zworykin.
1927: Primeira transmisso de televiso na Inglaterra.
1934: Inventado o videotape

41

2.1.6 Tudo ao mesmo tempo agora

O mundo virtual um imenso arquivo de dados sempre disponvel. No


h fronteiras: tudo est ligado em rede planetria. E um minsculo aparelho
capaz de nos dar acesso a todo esse universo. Os impactos da internet mudam
as relaes de trabalho, o aprendizado e a vida social. preciso rever alguns
conceitos, como a liberdade de expresso.
1971: Surge o primeiro disquete de computador.
1976: Inventado o computador pessoal Apple I.
1981: Vendido o primeiro PC da IBM.
1994: Nasce a World Wide Web.

2.2

Conceituando comunicao

A origem da palavra comunicao veio do latim communicatio que


significa est encarregado de, com o acrscimo do prefixo co e seu significado
reunio. Tem-se a idia de uma atividade realizada conjuntamente, terminada
e completada com tio, que refora a idia de atividade.
Comunicao: comum+ao, onde significa ao em comum, se tenha
em conta que o algo em comum refere-se a um mesmo objetivo da conscincia
e no as coisas que se diz materiais.
J comunicao dentro da organizao pode ser definida como
ferramenta de estratgia para gesto de negcios, j que com ela possvel
vencer desafios, atravessar fronteiras, reinventar procedimentos, procurando
acima de tudo unir foras e talentos para o bem da organizao.
Somente com a ajuda da comunicao possvel que as tarefas
distribudas entre vrias pessoas que integram a empresa sejam
realizadas corretamente e estejam dirigidas aos mesmos objetivos.
(ARANTES, 1998 apud SCHULER, 2004, p.28)

2.3

Elementos da comunicao

42

A comunicao um processo social em que duas ou mais partes


trocam informaes ou compartilham significados. Trata-se de um processo de
mo-dupla e que acontece durante um certo tempo. Cada elemento do
processo de comunicao fundamental, pois no tem um comeo, um fim,
uma seqncia fixa de eventos. Se um deles falhar, a mensagem pode no ser
transmitida adequadamente. Diz Berlo:
A teoria da comunicao reflete esse ponto de vista de
processo. O terico da comunicao rejeita a possibilidade de
que a natureza consista em acontecimentos ou ingredientes
separveis de todos os demais acontecimentos. Alega que no
se pode falar em o comeo ou o fim da comunicao, nem
dizer que determinada idia veio de uma fonte especfica, que
a comunicao ocorre apenas numa direo. A base do
conceito de processo a crena de que a estrutura da
realidade no pode ser descoberta pelo homem; ela tem de ser
criada pelo homem. (BERLO, 1997, p. 34).

Segundo Lacombe (2005), cada parte do processo de comunicao


descrito a seguir:
Emissor: o indivduo, o grupo ou a organizao, interessado em
comunicar algo. Na comunicao em grupo ou em organizaes, uma pessoa
pode enviar uma mensagem em nome da empresa. O emissor responsvel
pela preparao da mensagem, sua codificao e insero no meio da
transmisso. Em alguns casos, o receptor escolhe o emissor, da mesma
maneira como um decisor procura informaes vindas de indivduos confiveis.
Codificao: o processo pelo qual a mensagem num primeiro
momento elaborado na mente de algum transformada em smbolos
passveis de ser transmitidos. Os smbolos podem ser palavras, nmeros,
imagens, sons ou gestos e movimentos fsicos.

O emissor deve codificar

(transformar) a mensagem em smbolos que o receptor seja capaz de


decodificar (entender) adequadamente emissor e receptor devem atribuir o
mesmo sentido aos smbolos. Quando vrias pessoas utilizam os smbolos de
uma mesma lngua, entendem os significados que eles tm.
O cdigo uma pea essencial na estrutura da comunicao, pois a
partir dele que um estmulo fsico qualquer pode virar signo. (BLIKSTEIN,
2006, p. 38)
Transmisso: o processo pelo qual os smbolos que representam a
mensagem so enviados ao receptor. O meio o canal, ou caminho, de

43

transmisso. Diferentes meios possuem diferentes capacidades de transmisso


de informaes. H mais capacidade de transmisso em uma conversa
presencial do que numa carta, uma vez que a conversa permite a comunicao
verbal e a no-verbal. importante que o emissor escolha o meio que melhor
corresponda ao tipo de mensagem a ser enviada e compreendida.
Decodificao: o processo pelo qual o receptor interpreta o significado
da mensagem que lhe foi enviada. Ele utiliza seu conhecimento a sua
experincia para entender os smbolos da mensagem; em alguns casos, pode
consultar uma autoridade, como um dicionrio ou um livro de cdigos.
somente no estgio da decodificao que o receptor se torna mais ativo. O
significado que ele atribui aos smbolos pode ser igual ou diferente daquele
planejado pelo emissor. Se os significados diferirem, a comunicao
quebrada e a m interpretao, provvel. (LACOMBE, 2005)
Receptor: o indivduo, um grupo, uma organizao ou ainda um
indivduo agindo como representante de um grupo que recebe os smbolos
codificados. Ele decide se codifica a mensagem, se faz esforo para entend-la
ou se responde. Alm disso, o receptor a quem a mensagem se destina pode
no receb-la dependendo do meio, dos smbolos usados pelo emissor e do
nvel de ateno de receptores potenciais, a mensagem pode ser recebida por
pessoas alheias comunicao estabelecida. Caso o receptor no se
concentre no emissor, naquilo que comunicado ou o meio, provvel que a
mensagem se perca.
Feedback: a resposta (retorno) do receptor mensagem. Por meio
dele o emissor fica sabendo se o receptor a recebeu e compreendeu.
O feedback assume fundamental importncia de maneira a se poder
avaliar e rever aquilo que foi transmitido e captado. (MARTINELLI; ALMEIDA,
1997 apud SIVIERO, 2001, p. 36)
Rudo: qualquer distrbio que provoque interferncia ou distores na
comunicao. Ele pode ocorrer em qualquer fase do processo. O tipo principal,
chamado rudo de canal, est associado ao meio. Esttica de rdio, imagens
fantasmas na televiso ou vrus em e-mail so alguns exemplos. Quando o
rudo interfere nos processos de codificao e decodificao, pode resultar em
envio e recebimento deficientes das mensagens. Emoes tambm so
consideradas rudos.

44

O processo de comunicao um crculo que conecta o emissor e o


receptor e opera em ambas as direes. A comunicao s se completa
quando o emissor sabe que o receptor entendeu a mensagem.

Fonte: LACOMBE, 2005, p.124

Figura 17: O processo comunicativo

2.4

Formas da comunicao

O modelo de comunicao pode ser usado como meio descritivo do


comportamento pessoal de qualquer membro, como pode ser aplicado em
diferente nvel de anlise para descrever os trabalhos da entidade em sua
qualidade de rede de comunicao. As principais formas de comunicao nas
organizaes so a verbal (escrito e oral) e a no-verbal (gestual). Eles esto
inter-relacionados e podem aparecer em conjunto ou no.
Comunicao no-verbal: inclui todos os elementos associados com a
comunicao humana que no expressos oralmente ou pela escrita. Envolve
expresses faciais e movimentos fsicos, voluntrios ou no. Os olhos so o
componente mais expressivo, assim como os movimentos fsicos e a
linguagem corporal. Elementos do ambiente, como prdios, espao do
escritrio e moblia tambm transmitem mensagens.

45

O comunicador eficaz dever reconhecer que, debaixo das palavras


pronunciadas existe um vasto nmero de smbolos e sinais humanos. (SILVA,
2007, p. 46)
Comunicao verbal: a comunicao feita atravs da fala e da escrita,
sendo que a comunicao verbal oral a mais comum e refere-se emisso
de palavras e sons que usamos para nos comunicar, tais como dar instrues,
entrevistar ou informar, j a comunicao verbal escrita o registro de
observaes, como pensamentos, interrogaes, informaes e sentimentos.
possvel dentro deste tipo de comunicao identificar algumas outras:

2.4.1 Comunicao social

um campo de conhecimento acadmico que estuda a comunicao


humana e questes que envolvem a interao entre os sujeitos em sociedade.
A comunicao social lida com as tcnicas de transmisso da informao, o
formato com que a informao transmitida, e os impactos que a informao
ter na sociedade e a relao entre os sujeitos em uma situao comunicativa.
Grande parte de sua prtica est associada ao estudo da Teoria Da
Comunicao. A Comunicao Social possui diversas especialidades, como o
jornalismo, a publicidade e a editorao, o rdio e TV, as relaes pblicas, e a
comunicao empresarial/assessorias de imprensa, o cinema e a produo
cultural. No Brasil, algumas dessas reas reservam-se a empregar apenas
profissionais habilitados em cursos superiores de Comunicao Social.

2.4.2 Comunicao em Massa

Apesar de a comunicao autentica ser a que se assenta sobre um


esquema de relaes simtricas numa paridade de condies entre emissor
e receptor, na possibilidade de ouvir o outro e ser ouvido, como possibilidade
mtua de entender-se os meios de comunicao de massa so veculos,

46

sistemas de comunicao num nico sentido (mesmo que disponham de vrios


feedbacks, como ndices de consumo, ou de audincia, cartas dos leitores).
Esta caracterstica distingue-os da comunicao pessoal, na qual o
comunicador conta com imediato e continuo feedback da audincia, intencional
ou no, e levam alguns tericos da mdia a afirmar que aquilo que obtemos
mediante os meios de comunicao de massa no comunicao, pois esta
uma via de dois sentidos e, portanto, tais meios deveriam ser denominados
veculos de massa.
Podem-se citar os meios de comunicao de massa mais comuns, que
so: televiso, rdio, jornal revistas e internet. Todos eles tm como principal
funo informar, educar e entreter de diferentes formas, com contedos
selecionados e desenvolvidos para seus determinados pblicos.
Os meios de comunicao de massa podem ser usados tanto para
fornecer informaes teis e importantes para a populao, como
para alienar, determinar um modo de pensar, induzindo certos
comportamentos e aquisio de certos produtos. (COMUNICAO,
2008)

Cabe aos rgos responsveis fiscalizarem que tipo de informao est


sendo veiculada por esses meios, como ao receptor das informaes ter viso
crtica para selecionar e internalizar as informaes que considerar teis para
si, denunciando os abusos aos rgos competentes.

2.4.3 A comunicao interpessoal

um mtodo de comunicao que promove a troca de informaes


entre duas ou mais pessoas. Cada pessoa, que se passa a considerar,
portanto, interlocutor, troca informaes baseadas em seu repertrio cultural,
sua formao educacional, vivncias, emoes, toda a bagagem que traz
consigo.
O processo de comunicao prev, obrigatoriamente, a existncia
mnima de um emissor e de um receptor. Cada qual tem seu repertrio cultural
exclusivo e, portanto transmitir a informao segundo seu conjunto de
particularidades e o receptor agir da mesma maneira, segundo o seu prprio

47

filtro cultural. A fim de minimizar esses choques culturais convencionou


ferramentas e meios de mltiplas utilizaes que passam a ser usados pelas
pessoas na comunicao interpessoal. Como exemplo, pode-se considerar a
fala, a mmica, os computadores, a escrita, a lngua, os telefones e o rdio.
Como todo processo de comunicao, os rudos existentes devem ser
minimizados pelo melhor nvel de qualidade que o emissor possa dispor e o
receptor deve se portar da maneira mais aberta para receber a informao em
questo.
A escolha dos meios de comunicao e a utilizao das ferramentas
disponveis devem ser observadas de modo a facilitar todo o processo com o
menor ndice de rudo possvel. (COMUNICAO, 2008)
Uma vez transmitida informao, o receptor processa e, segundo seus
objetivos transforma-a em conhecimento. O importante na comunicao
interpessoal o cuidado e a preocupao dos interlocutores na transmisso
dos dados ou das informaes em questo para que se obtenha o sucesso no
processo desejado.
O sucesso na comunicao no depende s da forma como a
mensagem transmitida, a compreenso dela fator fundamental, lembre-se
que se vive em sociedade e cultura diversificada, e o que s vezes parece
obvio para voc, pode no parecer para seu interlocutor. Deve-se sempre ser
objetivo e claro na comunicao, nunca presumindo que ele j sabe, e no
precisar ficar explicando, porque isso obvio.
A comunicao depois de transmitida de forma correta ao seu
interlocutor, deve ter um acompanhamento para ele saber se est agindo de
forma correta, ou se precisa corrigir ou melhorar, esse processo chamamos de
feedback.

2.4.4 Comunicao intrapessoal

a comunicao que uma pessoa tem consigo mesma, corresponde ao


dilogo interior onde debatemos as nossas dvidas, perplexidades, dilemas,
orientaes e escolhas. Est de certa forma, relacionada com a reflexo. Esta

48

um tipo de comunicao em que o emissor e o receptor so a mesma


pessoa, e pode ou no existir um meio por onde a mensagem transmitida.
Um exemplo do primeiro tipo a criao de dirios. A qualidade da
comunicao na empresa sofre grande influncia da chamada comunicao
intrapessoal. Este um nvel da comunicao que se processa no interior de
um mesmo indivduo.
A comunicao intrapessoal reflete e alimenta nossas crenas,
cultura,
valores,
hbitos,
virtudes,
defeitos
e
infinitos
condicionamentos responsveis pela nossa dificuldade em mudar
muitas coisas que gostaramos de mudar em nossas vidas; se a
comunicao intrapessoal no abre espao para estas mudanas,
elas no ocorrem. (COMUNICAO, 2008)

2.4.5 Comunicao atravs de smbolos

O uso da simbologia uma forma de comunicao no verbal, por


exemplo: sinalizao, logotipos, cones, so smbolos grficos constitudos
basicamente de formas, cores e tipografia. Atravs da combinao destes
elementos grficos possvel exprimir idias e conceitos numa linguagem
figurativa ou abstrata, o grau de conhecimento de cada pessoa que
determina qual a sua capacidade de interpretao entre linguagem no verbal
de uma linguagem verbalizada, fala-se do uso de smbolos (linguagem no
verbal) e seus significados (linguagem verbal). As cores mais utilizadas neste
processo so quelas de maior contraste cromtico, tais como: vermelho,
laranja, amarelo, verde, azul, branco e preto, tanto isoladamente quanto
combinadas. Um exemplo o uso do amarelo e preto para comunicaes na
rea de segurana rodoviria.

2.4.6 Comunicao visual

todo meio de comunicao expresso com a utilizao de componentes


visuais, como signos imagens, desenhos, grficos, ou seja, tudo que pode ser

49

visto. O termo comunicao visual bastante abrangente e no precisa ser


limitado a uma nica rea de estudo ou atuao, embora o termo possa ter o
mesmo sentido de design grfico.

2.4.6.1 Design grfico X comunicao visual

Antes do uso do termo design grfico ser adotado, o termo comunicao


visual servia para determinar a rea de atuao do designer grfico
(comunicador visual). Mas como alguns consideravam o termo comunicao
muito abrangente, problema s vezes enfrentado por comunicadores sociais, o
termo em ingls para projeto foi adotado. Isso foi disputado por muitos, mas a
deciso foi mantida e, em se tratando de design, comunicao visual
sinnimo de design grfico.

2.4.7 Comunicao audiovisual

todo meio de comunicao expresso com a utilizao conjunta de


componentes visuais (signos, imagens, desenhos, grficos) e sonoros (voz,
msica, rudo, efeitos onomatopicos), ou seja, tudo que pode ser ao mesmo
tempo visto e ouvido.

2.4.8 A comunicao segmentada

um desdobramento do modelo de comunicao de massa. Ela ocorre


pelos meios de comunicaes tradicionais como jornais, rdios, TVs, cinema,
cartazes ou internet, porm diferentemente do modelo de comunicao de
massa, atinge grupos especficos, classificados de acordo com caractersticas
prprias e preferncias similares.

50

A comunicao segmentada tem a particularidade de atingir um nmero


maior, porm mais especfico de receptores ao mesmo tempo, partindo de um
nico emissor. (COMUNICAO, 2008)

2.4.9 A comunicao ciberespacial

Apresenta a capacidade de grande escala da comunicao de massa,


ou seja, pode atingir diversos receptores simultaneamente, mas o pblico no
annimo o que permite a personalizao do contedo para cada receptor e
suas necessidades. Na comunicao ciberespacial, o retorno do receptor
maior e ganha mais nova denominao: interatividade. A comunicao
ciberespacial se apresenta como comunicao de massa ao atingir um grande
pblico e como comunicao interpessoal ao se apresentar como uma via de
duas mos.

2.4.10 A comunicao no violenta (CNV)

um modelo desenvolvido por Marshall Rosenberg que busca que os


povos se comuniquem de maneira eficaz e com empatia. Enfatiza a
importncia de expressar com observaes, sentimentos, necessidades e
ordens de clareza uns aos outros, de maneira que evitem uma linguagem
classificatria que rotule ou enquadre os interlocutores ou terceiros. Aqueles
que usam a comunicao no violenta (chamada tambm de comunicao
emptica) consideram que todas as aes esto originadas numa tentativa de
satisfazer necessidades humanas, mas tentativas de faz-la evitando o uso de
medo, da falha, da vergonha, da acusao, da coero e das ameaas.
(COMUNICAO, 2008)
O ideal desta comunicao que para ter necessidades, desejos,
anseios, esperanas no sejam satisfeitos s custas de outra pessoa.

51

Um princpio-chave da comunicao no violenta e a capacidade de


se expressar sem usar julgamentos de bom ou mau, do que est
certo ou errado, porque essa a razo do acento em expressar
sentimentos e necessidades so postas, em vez de crticas ou juzos
de valor. (COMUNICAO, 2008)

2.5

Semitica

O termo semitica foi introduzido por Charles Sanders Peirce (18391914), filsofo e matemtico norte-americano, que concebeu a semitica como
um estudo da linguagem enquanto lgica, uma lgica dialtica. Na antiga
Grcia

dialtica

equivalia

ao

conceito

de

dilogo.

movimento

dialtico/dialgico v os fenmenos em processo, ou seja, as coisas no so


interpretadas na qualidade de objetos fixos, mas em movimentos. Nada est
pronto, acabado; o fim de um processo sempre o incio de outro, um canal
que se abre comunicao para o dilogo. (ANGELINI, 2003)
O fundamento de semitica encontra-se na teoria geral dos signos, cujo
termo vem da raiz grega semeion (signo). A semitica a cincia que tem por
objeto de investigao todas as linguagens possveis, ou seja, que tem por
objetivo o exame dos modos de constituio de todo e qualquer fenmeno de
produo de significao e de sentido. (SANTAELLA, 1983)
(...) Portanto, quando dizemos linguagem, queremos nos referir a
uma gama incrivelmente intrincada de formas sociais de comunicao
e de significao que inclui a linguagem verbal articulada, mas
absorve tambm, inclusive, a linguagem dos surdos-mudos, o
sistema codificado da moda, da culinria e tantos outros. Enfim, todos
os sistemas de produo de sentido aos quais o desenvolvimento dos
meios de reproduo de linguagem propiciam hoje a difuso.
(SANTAELLA apud ANGELINI, 2003, p.20)

O ouvinte que recebe e compreende a significao de um discurso adota


uma

atitude

responsiva

ativa

concordando

ou

discordando

total

ou

parcialmente e essa atitude do ouvinte est em elaborao constante durante


todo o processo de audio e de compreenso desde o incio do discurso.
(ANGELINI, 2003)
A semitica pode se apresentar de vrios tipos, pois se voltam
investigao de signos e/ou significao. O que diferencia um tipo de semitica
de outro a concepo e a delimitao de seu campo de estudo. Assim, essa

52

variedade foi construda medida que os estudos divergiam em seus


pressupostos. (SEMITICA..., 2008)

2.5.1 Semitica e semiologia: Dois nomes para duas tradies

No raros so os autores que identificam objetivamente semitica e


semiologia. No entanto, h autores que vislumbram na diferena terminolgica
diferenas objetivas. As diferenas entre semiologia e semitica tm sido
tematizadas, sobretudo no confronto entre os respectivos fundadores
contemporneos: Saussure e Peirce.
Para Saussure o ato smico estabelece uma relao entre dois
indivduos. Em sua concepo a semiologia tem limites e h objetos no
semiotizveis. Por fim, concebe o signo como uma entidade psquica com duas
faces, em que significante e significado se condicionam mutuamente.
(FIDALGO, 1998).
J Peirce parte da idia que a semiosis exige a interveno de uma
personagem: o intrprete. Estabelece que a semitica no tem limites e integra
tudo em um espao ilimitado. Concluindo que o signo fundamentalmente um
processo de mediao, e abre, portanto, para uma dimenso de infinitude.
(FIDALGO, 1998).
Signo como qualquer coisa que, de um lado, assim determinada
por um Objeto e, de outro, assim determina uma idia na mente de
uma pessoa, esta ltima determinao, que denomina o Interpretante
do signo, , desse modo, mediatamente determinada por aquele
Objeto. Um signo, assim, tem uma relao tridica com seu Objeto e
com seu Interpretante. (SANTAELLA, 2000, p. 12)

Com efeito, a diferente concepo de signo que, segundo Jeanne


Martinet, distingue a semitica americana da semiologia europia. A semitica
americana tende a ver apenas no signo uma identidade de face nica, ao
passo que a semiologia estuda os sistemas de unidades de duas faces. Na
esteira de Saussure, os semilogos europeus entendem por signo a entidade
significante/significado em que qualquer significante por mais complexo ou
mediato que seja tem sempre como correlato ltimo um significado. Em
contrapartida, os semiticos americanos concebem o signo apenas como

53

significante que remete sempre para um outro significante numa cadeia sgnica
interminvel. (FIDALGO, 1998)

2.6

Comunicao empresarial

Os avanos e conseqente utilizao nas organizaes das novas


tecnologias da informao, como a Internet e os sistemas de softwares revelam
a ascenso de inmeras estratgias organizacionais essenciais para o alcance
dessa vantagem competitiva, revolucionando as tcnicas de produo e a
relao do homem com o trabalho, redefinindo assim as fronteiras da
comunicao organizacional, assim como da cultura da organizao.
A comunicao passa a assumir um carter estratgico, reafirmando
sua importncia no processamento das funes administrativas
internas de desenvolvimento efetivo das demais aes
organizacionais, assim como no relacionamento extra-organizacional.
(MATTANA et al., 2006, p. 2)

A comunicao no pode mais ser tratada como uma ferramenta, e sim


como um elemento estratgico da empresa e fonte transformadora da gesto
empresarial, buscando dar sustentao e vitalidade organizacional s suas
metas de continuidade no mercado. (MATTANA et al., 2006)
Em equilbrio ao tradicional desenho organizacional verticalizado ,
propicia o surgimento de um novo perfil empresarial, assinalado pela
organizao tambm aberta, atuando em rede e fundamentada na informao.
(MATTANA et al., 2006)
Em mbito organizacional, a comunicao versa sobre um processo
relacional

entre

indivduos,

departamentos,

unidades

organizaes

(KUNSCH, 2003, apud MATTANA et al., 2006, p.3). Ela ocorre por meio de
redes - formal e informal - e de fluxos - ascendente, descendente, horizontal e
diagonal.
Os computadores ao serem absorvidos pelo cotidiano organizacional,
trouxeram consigo um grande desdobramento nas opes de
utilizao seja de maneira isolada ou em ambiente de rede no
trabalho. Possuem um papel organizacional fundamental na
conjuntura scio-econmica mundial atual, de concorrncia
mercadolgica global, pois possibilitaram a emergncia de uma
comunicao efetiva, por meio de uma rede com outros

54

computadores, dentro da organizao e, mesmo,


(NORTON, 1996 apud MATTANA et al., 2006, p.5)

fora

dela

Em mbito organizacional, a implementao de softwares provocou uma


profunda mudana cultural. Isso porque, segundo Norton (1996 apud
MATTANA et al., 2006, p. 6), eles liberaram alguns grupos dos burocrticos
sistemas de gerenciamento de informaes e permitiram que os indivduos
redefinissem seu trabalho e descobrissem uma nova maneira de trabalhar.
As tecnologias ingressaram no mundo dos negcios de modo
surpreendente e irreversvel, mudando progressivamente a gesto empresarial
e o modo como os empreendimentos fazem negcios. Uma expressiva parte
da burocracia corporativa, devido drstica diminuio dos custos com os
sistemas computacionais, foi suprimida pela adeso a softwares aplicativos.
Ademais, essa revoluo atingiu outra rea na organizao, a
comunicao. A ascenso de softwares especficos refina seu carter
estratgico, tornando-se uma forma inovadora de suporte
comunicao organizacional. (MATTANA et al., 2006, p.6)

O gerenciamento just-in-time da comunicao, proporcionado por


instrumentos de intercmbio de informao virtuais digitalizados, remodela os
padres organizacionais de produo, armazenamento e envio de relatrios,
formulrios e outros formatos de comunicao organizacional tradicionais. Os
mais conhecidos, como o correio eletrnico, ou, simplesmente, e-mail, a
Internet e a Intranet os transformam em documentos eletrnicos, os quais
juntos, formam uma corrente de dados, que fluem diretamente de um
computador para o outro, independentemente da distncia entre os sujeitos
comunicacionais. (NORTON, 1996 apud MATTANA et al., 2006)
Por meio do servio da Internet surgiu a sua vertente Intranet, rede de
computadores fundamentada nos padres da Internet, porm de acesso
privado. Esse sistema utiliza-se da tecnologia da World Wide Web (WWW) e
desponta nas organizaes para agilizar, de modo eficiente, a comunicao
entre os funcionrios e assegurar coerncia nas informaes, possuindo
garantia contra acessos no autorizados.
Uma aplicao Intranet eficaz ir oferecer aos seus empregados uma
forma de colaborar; partilhar conhecimento de uma forma que
verdadeiramente traga valor iniciativa de gesto de conhecimento
de uma empresa. (BATISTA apud MATTANA et al., 2006, p.7)

55

A migrao de documentos organizacionais para o ambiente on line,


alm de reduzir a impresso e distribuio de papis, agiliza o atendimento aos
funcionrios, em detrimento ao tradicional modo de requerimento de
informaes nas organizaes, onde o empregado solicita a seu supervisor o
envio de pedidos para a cadeia de decises e fica aguardando a resposta, [o
que] leva a demora e erros (AURLIO apud MATTANA et al., 2006. p.8). Tais
documentos passam a assumir um carter dinmico, pois a gesto de
informaes torna-se precisa e gil. Ademais, propiciam o acesso global, antes
inexistente, devido tangibilidade das informaes, e a construo de uma
nova interseo cultural, interativa, baseada em princpios de compartilhamento
de informaes e colaborao entre os sujeitos organizacionais. (AURLIO
apud MATTANA et al., 2006. p.8)
A importncia que a virtualizao da comunicao digital assume na
sociedade capitalista globalizada e, igualmente, demonstrou que as tecnologias
digitais on-line, voltadas para a comunicao organizacional, so uma
revoluo nas opes de relacionamento organizacional. A adeso aos
softwares aplicados comunicao, emergentes no final do sculo XX,
configuram uma mudana cultural no mbito das organizaes, por
redimensionarem as fronteiras da comunicao, assim como os valores
percebidos pelos funcionrios, reorientando seus comportamentos. (MATTANA
et al., 2006)

2.7

Comunicao on line

A comunicao organizacional tem foco nas redes de rumores e os


meios eletrnicos utilizados para facilit-la. A comunicao eletrnica vem
sendo aprimorada e enriquecida pela tecnologia da computao, isto inclui o
correio eletrnico, redes intranet e extranet, e a videoconferncia. Como
ferramenta de comunicao o e-mail apresenta benefcios como: mensagens
escritas, editadas e armazenadas e transmitidas rapidamente, podem ser lidas
de acordo com a convenincia do receptor e seus custos so muito baixos.
Suas desvantagens so: distrao do trabalho srio, ausncia de contedo

56

emocional, pois as pistas no-verbais de uma conversa pessoal ou da


entonao de voz transmitem informaes importantes que no aparecem no
correio eletrnico, apesar da tentativa de expressar emoes atravs de
cones; alm disso, tende a ser frio e impessoal, no sendo o canal ideal para
mensagens que provocam reaes emocionais e que exigem empatia e apoio
social. (ROBBINS, 2005)
O sistema postal eletrnico, o e-mail, foi utilizado para esse
intercmbio de informaes na organizao. No entanto, tambm
registrou um esgotamento ao longo de sua utilizao, devido
sobrecarga de informaes que continha, de modo no-organizado,
despontando a necessidade organizacional de pesquisa e
desenvolvimento de uma ferramenta especfica para comunicao, de
acesso via Internet. Ainda que com um relativo xito inicial, o e-mail
sofreu com a barreira conhecida como administrativa. (MATTANA et
al., 2006, p. 9)

Por fim, favorece a espiral de conflitos que chega a duplicar os


antagonismos quando comparado comunicao face a face. Por isso, a
gesto do conhecimento um processo de organizao e distribuio do saber
coletivo da empresa de maneira a fazer com que a informao certa chegue
pessoa certa, na hora certa, sendo bem executada dando empresa uma
vantagem competitiva e um desempenho organizacional melhor. Contudo,
diversas barreiras podem dificultar ou distorcer a comunicao eficaz, so elas:
a filtragem; a percepo seletiva, sobrecarga de informao, emoes,
linguagem e medo da comunicao. (ROBBINS, 2005)
O propsito da comunicao compartilhar informaes e expressar
sentimentos e emoes. Nas organizaes as pessoas se comunicam por
meios escritos (cartas, memorandos, e-mails, relatrios e similares), meios
orais (mais utilizado) e no-verbais (expresses faciais e linguagem corporal,
layout do escritrio). Ento, gerenciar a comunicao organizacional significa
compreender os numerosos problemas que interferem nela. Tais problemas
podem surgir no prprio processo de comunicao e em fatores como:
diferena de status, presses provocadas pela necessidade de cumprimento de
prazos e sobrecarga de informao. Assim, um nmero menor de nveis de
gesto e o esprito de equipe aperfeioado dessas divises proporcionam a
melhora dos fluxos de comunicao. (GRIFFIN; MOORHEAD, 2006)
O meio escolhido para se transmitir uma mensagem tem influncia,
seno a comunicao fica truncada. E-mail e telefone, por exemplo,
no so boas opes para cobrar um trabalho, o melhor conversar.
(ROCHA, 2008, p,43)

57

Com o crescente nmero de pessoas que utilizam a internet para enviar


e-mails, conversar em salas virtuais de bate-papo, comprar, vender, pesquisar,
buscar informaes sobre diversos interesses, surge a dvida sobre a
interferncia da comunicao on line no comportamento emocional das
pessoas.
Na comunicao real, as pessoas so mais flexveis menos rgidas
nas suas posies. Na comunicao on-line, o que se escreve tornase inflexvel, defensivo e documentado. (SANTOS, 2005, p.19)

Escrevendo perde-se a espontaneidade da comunicao, pois no


existe espao para a linguagem no-verbal, a comunicao eletrnica mais
racional, tcnica e formal, no entanto, compromisso, empatia, capacidade de
negociao so elementos importantes para construir um relacionamento
salutar e estvel. (SANTOS, 2005)
A internet surgiu na dcada de 60 como ferramenta de comunicao
militar alternativa nos Estados Unidos. No Brasil este meio s chegara em 1995
com a atuao do governo federal, no sentido de ampliar uma infra-estrutura
necessria para as empresas privadas. No entanto, entre 1996 a 1997 o
crescimento foi espantoso, chegando a atingir quase 1000% de internautas (de
170 mil para 1,3 milho). Em janeiro de 2000, o nmero havia triplicado para
4,5 milhes, uma quantidade que aumenta gradativamente com a facilidade do
acesso. (MONTEIRO, 2001)
A finalidade da internet era ser um meio de comunicao alternativo e foi
no que se transformou, pois menos invasivo que o telefone e menos formal
que a carta, alm do uso de softwares que permitem a utilizao da internet
como canal de voz, sendo uma opo mais econmica para os telefonemas
internacionais e interurbanos. O e-mail, por exemplo, tornou-se a atividade
mais freqente da internet com 39%, superando a navegao na World Wide
Web (WWW), em busca de informaes e servios (35%).
Pode-se dizer que a internet um meio hbrido, embora criado como
meio de comunicao interpessoal, possui caractersticas de meio de
comunicao de massa, podendo negar essas caractersticas
dependendo da utilizao da rede. (MONTEIRO, 2001, p.32)

Atravs disso, comunicar-se ficou mais prtico, basta ligar o computador


e conectar-se a internet, um modo mais fcil de se aumentar o crculo social.
Isso se transformou em mania, seja no trabalho, em casa, lan houses, ou em
outros lugares. Atravs do e-mail, que considerado um pioneiro nesse

58

vnculo, pode-se resolver problemas, comunicar-se de maneira mais rpida e


econmica. Foram criados tambm os comunicadores instantneos, permitindo
conversas reservadas com contatos j estabelecidos, como I seek you (ICQ) e
o Messenger (MSN).
A complexidade inerente s novas formas de se comunicar tem levado
algumas organizaes a oferecer treinamento para que seus profissionais
falem melhor e se exponham cada vez mais.
Para o socilogo da Faculdade de Filosofia, Letras e Cincias Humanas
(FFLCH), lvaro Gullo, a comunicao virtual cresce devido dificuldade do
contato humano e pessoal da sociedade moderna. H pessoas que defendem
este tipo de ferramenta de trabalho, j que garantem existir uma enorme
economia e rapidez na troca de informao, tornando-o mais produtivo o seu
desempenho. (TAVARES, 2004)
Contrariando o socilogo, a professora Rosana Soares Lima, da Escola
de Comunicaes e Artes, da Universidade de So Paulo (USP) diz que a
tecnologia continuou sendo aprimorada a partir da necessidade de agregar
contatos e aumentar o crculo social. (TAVARES, 2004).
Estudiosos da comunicao acreditam que a idia do vnculo social pela
Internet comeou com o e-mail, que trouxe a resposta rpida que a carta no
tinha. Logo as pessoas perceberam que poderiam trocar mensagens o dia
inteiro, mas o hbito da conversa teclada teria surgido com as antigas salas de
bate-papo. (TAVARES, 2004)
Para Regina Prado, assessora de imprensa do campus da USP-RP, o
correio eletrnico representa ainda a maior revoluo da Internet.
E ressalta que a Internet agilizou o trabalho, a conversa por e-mail
mais produtiva, ficou mais fcil divulgar as coisas, contudo, confessa
que a carga de trabalho aumentou como conseqncia dessa
agilidade, pois verifica a caixa de e-mail a todo instante mesmo que
no esteja esperando nada. (PRADO apud TAVARES, 2004)

Segundo Andr Guerhard, responsvel pelo correio eletrnico oficial da


Universidade, o uso do correio eletrnico continua crescendo. Existem 16 mil
endereos cadastrados com o @usp e a mdia de pedidos de insero so de
50 e-mails por semana, e diariamente o servidor recebe cerca de 200 mil
mensagens o que equivale a 10 e-mails por pessoa. (TAVARES, 2004)

59

Diante disso, a revista Voc/SA fez uma entrevista com um consultor


americano, Mike Song que orienta como usar o e-mail de maneira produtiva.
Segundo pesquisa realizada pelo consultor com funcionrios de grandes
empresas descobriu que eles gastam cerca de 40% do dia administrando
caixas de correio. Perdem-se tempo, energia e dinheiro. Nos Estados Unidos, o
prejuzo de 300 bilhes de dlares por ano em horas remuneradas. (PENNA,
2007)
Os principais problemas relacionados a e-mails so a quantidade e a
qualidade, pois envia-se e recebe-se uma quantidade excessiva de mensagens
o que levam a interrupes contnuas e desnecessrias no trabalho e a
qualidade de nossos e-mails muito baixa. As pessoas gastam boa parte do
seu tempo e energia tentando entender o significado daquilo que recebem, e
outro problema a quantidade de mensagens falsas que circulam na rede,
afirma Song. (PENNA, 2007)
Quem sofre mais com essa avalanche de e-mails so os gerentes, pois
recebem comunicados de subordinados, superiores e pares. Empresas que
trabalham com muita informao como as do setor financeiro, planos de sade,
de mdia e de tecnologia, tambm esto mergulhadas em e-mails. (PENNA,
2007)
A melhor maneira de se escrever um e-mail postar o assunto de
forma objetiva, como uma manchete de jornal, preciso estimular o
destinatrio a abrir a mensagem. No corpo do e-mail, a informao
central vem sempre em primeiro lugar e se for fazer um pedido devese escrever o que quer e depois contextualizar concluindo com
gentilezas e uma assinatura slida, diz o consultor. (PENNA, 2007,
p.55)

Para gastar-se menos tempo com as mensagens deve-se enviar menos,


diminuindo o nmero de destinatrios e no abusar de ferramentas como
Responder a todos, e Com cpia a destinatrios secundrios da mensagem
(Cc). Em segundo lugar, organizar melhor as informaes. Criar um nmero
limitado de pastas denominadas a partir do contedo delas, e no das pessoas
que enviou. Por fim, orientar as boas prticas de e-mail, ou sofra com suas
mensagens inteis e mal escritas. (SONG apud PENNA, 2007)
Assim, evidencia-se a importncia da comunicao para o sucesso das
organizaes em uma economia internacionalizada, como uma ferramenta

60

estratgica de gesto de uso interno e externo, sendo o foco de ateno e de


evoluo permanente nas empresas.
No prximo captulo apresentado o estudo de caso realizado na
BRACOL Holding Ltda. e todos os resultados obtidos a partir dela. H tambm
a comparao dessa com uma pesquisa de cunho nacional realizada no ano
passado, tendo como finalidade uma melhor compreenso de todo o cenrio
nacional.

61

CAPTULO III

A PESQUISA

INTRODUO

A BRACOL empresa que atua no setor de equipamentos de proteo


individual, possui pela sua grandeza uma estrutura, onde a comunicao
interna precisa estar bem alinhada para que os objetivos da organizao sejam
atingidos com eficincia e eficcia. Informaes da equipe de vendas para o
setor de produo, decises da diretoria para os departamentos de marketing e
de pesquisa e desenvolvimento, so algumas das atividades normais da
empresa que precisam do auxlio de uma comunicao bem desenvolvida para
uma boa sintonia entre os seus departamentos.
Com o objetivo de analisar a comunicao empresarial, suas formas e
efetividade foi realizada uma pesquisa na BRACOL Holding Ltda., onde
buscou-se entender a forma de comunicao e a valorizao do processo de
comunicao efetuado pela empresa.
Nesse trabalho utilizaram-se os seguintes mtodos e tcnicas:
Mtodo de estudo de caso - teve como objetivo analisar a comunicao
on-line na empresa, bem como seus benefcios e dificuldades de utilizao
pelos funcionrios, verificando tambm, se esse meio de se comunicar no
dificulta o relacionamento entre os funcionrios.
Mtodo de observao sistemtica foram observados e analisados as
maneiras como os funcionrios se comunicam para repassar informaes ou
decises entre funcionrios, gerentes e subordinados e seus efeitos dentro da
organizao.
Mtodo histrico da comunicao da empresa os dados e evoluo da
comunicao organizacional foram levantados, dando suporte para o
desenvolvimento do estudo de caso.
Mtodo

estatstico

utilizou-se

uma

pesquisa

direta

com

os

colaboradores do setor administrativo e produtivo da BRACOL, no perodo de

62

Junho a Julho de 2008, por meio de formulrio (apndice F). Com esse mtodo
foi possvel identificar o perfil do participante no processo de avaliao sob as
formas aplicadas e instrumentao da comunicao, tendo o objetivo de
verificar os efeitos causados nas relaes interpessoais pela comunicao on
line.
As tcnicas utilizadas foram:
Roteiro de Estudo de Caso (Apndice A)
Roteiro de Observao Sistemtica (Apndice B)
Roteiro do Histrico da Comunicao na Empresa (Apndice C)
Roteiro de entrevista para os Gerentes e Supervisores (Apndice D)
Roteiro de entrevistas para os Assistentes de Produo (Apndice E)
Formulrio de pesquisa para os Gerentes, Supervisores, Assistentes e
Funcionrios (Apndice F)
Outros registros: sero usados materiais ilustrativos.

3.1

Apresentao da pesquisa na BRACOL Holding Ltda.

Para analisar o processo de comunicao, sua instrumentao e


satisfao

foram

distribudos

170

questionrios,

contando

com

104

respondentes, correspondendo 12,23% do total de funcionrios da BRACOL. A


populao pesquisada est estratificada nos nveis de gerncia, supervisores,
assistentes e operrios.

3.2

Resultado da pesquisa na empresa

A pesquisa demonstra que o processo de comunicao na BRACOL


Holding Ltda. identificado como eficiente pela maioria dos seus funcionrios
nos diferentes nveis. Para chegar a essa anlise foram elaboradas sete
perguntas onde constava a identificao e qualificao do profissional, alm da

63

sua opinio sobre a comunicao interna da empresa. Abaixo encontra-se a


demonstrao dos resultados obtidos:

Tabela 1: Idade
Idade

Fr%

18 a 19 anos...................

4,81

20 a 30 anos...................

68

65,38

31 a 40 anos...................

19

18,27

41 a 50 anos...................

5,77

> de 50 anos...................

5,77

----------

F=104

Fr%=100

Fonte: Dados coletados pelos autores, 2008

A faixa etria dos funcionrios que trabalham na BRACOL gira em torno


de 20 a 30 anos com 65,38%, seguido dos que tem 31 a 40 anos abrangendo
18,27% e 11,54% tem mais de 41 anos, onde observa-se que a empresa
possui um quadro de funcionrios com pouca idade.

Tabela 2: Formao Educacional


Formao

Fr%

Ensino Fundamental Incompleto......

10

9,62

Ensino Fundamental Completo.........

6,73

Ensino Mdio Incompleto..................

10

9,62

Ensino Mdio Completo....................

48

46,15

Ensino Superior Incompleto..............

14

13,46

Ensino Superior Completo................

11

10,58

No Responderam............................

3,85

----------

F=104

Fr%=100

Fonte: Dados coletados pelos autores, 2008

A formao educacional dos entrevistados possui grande maioria com


ensino mdio completo com 46,15% e funcionrios com ensino superior
completo e incompleto representam 24,04% do total.

64

Tabela 3: Tempo de Empresa


Tempo

Fr%

Menos de 1 ano..............

38

36,54

1 a 5 anos.......................

38

36,54

6 a 10 anos.....................

12

11,54

mais de 10 anos.............

15

14,42

No Responderam.........

0,96

----------

F=104

Fr%=100

Fonte: Dados coletados pelos autores, 2008

A empresa apresenta em torno de 73% do quadro de funcionrios com


menos de cinco anos, e apenas 14,42% acima de 10 anos, conforme tabela 3.

Tabela 4: Tem computador em casa


Especificao

Fr%

SIM..................................

58

55,77

NO................................

45

43,27

No Responderam..........

0,96

----------

F=104

Fr%=100

Fonte: Dados coletados pelos autores, 2008

Observa-se de acordo com a tabela 4 que 55,77% dos funcionrios


possui um computador em casa.

Tabela 5: Tem noes de informtica


Alternativa

Fr%

SIM.................................

58

55,77

Um pouco.........................

31

29,81

NO.................................

14

13,46

No responderam............

0,96

----------

F=104

Fr%=100

Fonte: Dados coletados pelos autores, 2008

65

Em relao ao nvel de conhecimento sobre informtica possvel


observar que mais de 85% sabe pelo menos um pouco quanto a utilizao
dessa tecnologia.

Tabela 6: Como voc considera o processo de comunicao adotado em sua


rea de atuao
Qualidade

Fr%

timo...............................

15

14,42

Bom.................................

73

70,19

Regular............................

8,65

Pssimo..........................

3,85

Ruim................................

1,92

No Responderam..........

0,96

----------

F=104

Fr%=100

Fonte: Dados coletados pelos autores, 2008

O processo de comunicao avaliado com praticamente 85% como


timo e bom pelos funcionrios na rea em que atuam, tendo quase 6% de
avaliao como pssimo e ruim, demonstrando na tabela 6 um alto grau de
satisfao na comunicao interna da empresa, englobando todos os meios de
comunicao disponveis na BRACOL.

Tabela 7: As informaes via mural e jornal da empresa, como voc as


classificaria
Qualidade

Fr%

timo...............................

23

22,12

Bom.................................

56

53,85

Regular............................

22

21,15

Ruim................................

0,00

Pssimo...........................

0,00

No Responderam..........

2,88

----------

F=104

Fr%=100

Fonte: Dados coletados pelos autores, 2008

66

Ganha destaque as informaes via mural e jornal da empresa que


recebem 76% de aprovao como bom e timo, e praticamente no apresenta
qualquer tipo de rejeio.

Tabela 8: Voc utiliza a comunicao on line


Especificao

Fr%

SIM...................................

40

38,46

NO.................................

62

59,62

No Responderam...........

1,92

---------

F=104

Fr%=100

Fonte: Dados coletados pelos autores, 2008.

Na tabela 8, 59,62% responderam que no utilizam a comunicao on


line dentro da empresa, pois grande parte dos colaboradoes est na produo
e no se comunicam por esse meio.

Tabela 9: Se sim, como voc a classificaria


Qualidade

Fr%

timo.............................

10

25

Bom ..............................

25

62,5

Regular..........................

7,5

Ruim..............................

2,5

Pssimo.........................

No Responderam........

2,5

----------

F= 40

Fr%=100

F 104 em razo de respostas mltiplas.


Fonte: Dados coletados pelos autores 2008.

Praticamente 87,5% dos funcionrios que utilizam a comunicao on


line, vem esse meio como timo ou bom para repassar informaes, decises
e ordens dentro da organizao. Isso, no entanto, levando em considerao
que os entrevistados que responderam atuam diretamente com esse meio de
comunicao.

67

Tabela 10: Atribua notas de acordo com as faixas em relao a Comunicao


por escrito
Notas

Fr%

0 a 3................................

17

16,35

4 a 6................................

26

25,00

7 a 9................................

26

25,00

10....................................

14

13,46

No Responderam..........

21

20,19

----------

F=104

Fr%=100

Fonte: Dados coletados pelos autores, 2008.

J a comunicao por escrito apresenta ndices um pouco diferentes em


relao ao anterior, pois 16,35% atribuem suas notas entre 0 a 3, 25% da
amostra caracteriza-a com notas regulares de 4 a 6, e 38% aproximadamente
atribuem a nota de 7 a 10.

Tabela 11: Atribua notas de acordo com as faixas em relao Comunicao


interpessoal (contato)
Notas

Fr%

0 a 3................................

5,77

4 a 6................................

23

22,12

7 a 9................................

28

26,92

10....................................

26

25,00

No Responderam..........

21

20,19

----------

F=104

Fr%=100

Fonte: Dados coletados pelos autores, 2008.

A comunicao interpessoal, ou seja, o relacionamento face-a-face,


conforme identifica a tabela 11, apresenta nveis melhores de aprovao, pois
27,89% categorizam de 0 a 6, 26,92% lhe atribuem notas de 7 a 9, e os demais
entrevistados, que somam 25% dos questionrios categorizam-na com a nota
mxima. No entanto, houve um grande nmero abstenes, cerca de 20,19%
dos que participaram.

68

Tabela 12: Atribua notas de acordo com as faixas em relao Comunicao


on line
Notas

Fr%

0 a 3................................

20

19,23

4 a 6................................

18

17,31

7 a 9................................

37

35,58

10....................................

7,69

No Responderam..........

21

20,19

----------

F=104

Fr%=100

Fonte: Dados coletados pelos autores, 2008.

Na comunicao on line, tema principal da pesquisa, identifica-se um


relativo equilbrio onde essa classificada como pouco eficiente por 19,23%
dos respondentes, a parcela referente a 17,31% atribui notas de 4 a 6, e a
maioria dos entrevistados define notas de 7 a 10, representando 43,27%.

Tabela 13: Atribua notas de acordo com as faixas em relao Comunicao


por escrito com contato pessoal
Notas

Fr%

0 a 3.................................

7,69

4 a 6.................................

22

21,15

7 a 9.................................

29

27,88

10.....................................

24

23,08

No Responderam...........

21

20,19

----------

F=104

Fr%=100

Fonte: Dados coletados pelos autores, 2008.

De acordo com os resultados obtidos que foram demonstrados na tabela


13, quase 29% classificaram notas de 0 a 6, ou seja, ruim ou regular e
aproximadamente 50% atriburam notas de 7 a 10, ou seja, bom ou tima em
relao a eficincia na comunicao por escrito com contato pessoal percebida
nos relacionamentos internos.

69

Tabela 14: Voc acredita que a comunicao on line


Alternativa

Fr%

Melhora o relacionamento interpessoal...........

45

43,27

Dificulta o relacionamento interpessoal...........

11

10,58

Impede o relacionamento interpessoal............

10

9,62

No influencia no relacionamento interpessoal

29

27,88

No Responderam...........................................

8,65

----------

F=104

Fr%=100

Fonte: Dados coletados pelos autores, 2008.

Nota-se claramente que os entrevistados atribuem que a comunicao


on line, destaque da pesquisa, melhora o relacionamento interpessoal com
43,27%, j cerca de 20% admite que dificulta ou impede a pratica de boas
relaes e 27,88% dos respondentes entende que no influencia no
relacionamento.

Tabela 15: Dentre as descritas cite 3 vantagens da comunicao on line


Alternativa

Fr%

Rapidez (contato).............................................

27

14,84

Facilidade.........................................................

16

8,79

Baixo custo.......................................................

13

7,14

Registro de comunicao ................................

20

10,99

Confiabilidade ..................................................

4,40

Facilidade expresso de idias .......................

4,95

Agilidade (prazo de execuo) ........................

13

7,14

Comodidade ....................................................

11

6,04

Possibilidade de comunicao interpessoal ....

0,00

Resposta prejudicada por no estabelecer

56

30,77

No Responderam...........................................

4,95

----------

F=182

Fr%=100

comunicao on line ........................................

F 104 em razo de respostas mltiplas.


Fonte: Dados coletados pelos autores, 2008

70

As vantagens atribudas a comunicao on line se distribuem por


diversos itens como rapidez, registro de comunicao, facilidade, baixo custo e
agilidade no prazo de execuo sem contudo representar ndice isolado
significativo para qualquer um deles.

Tabela 16: Dentre as descritas cite 3 desvantagens da comunicao on line


Alternativa

Fr%

Falta de contato pessoal ........................................

28

15,82

Falta de significado e importncia na comunicao.

2,82

Dificuldade de obter feedback .................................

17

9,60

Tempo estendido para consenso ............................

16

9,04

Falta de possibilidade para consenso .....................

2,82

Excesso de contatos aleatrios no servio .............

4,52

Falta de clareza ou entendimento da mensagem ...

15

8,47

Dificuldades de repassar idias complexas ............

16

9,04

Resposta

50

28,25

No Responderam ..................................................

17

9,60

----------

F = 177

Fr%=100

prejudicada

por

no

estabelecer

comunicao on line ................................................

F 104 em razo de respostas mltiplas.


Fonte: Dados coletados pelos autores, 2008.

Quando analisadas as desvantagens quanto as interferncias causadas


pela comunicao on line as respostas que mais se destacam foram: a falta de
contato pessoal, a falta de feedback, o tempo despendido para consenso, a
falta de clareza e o entendimento representando 51,97% das dificuldades.
Com relao a anlise da qualificao da comunicao on line identificase que 25% no responderam a pesquisa por no terem acesso a tal meio de
comunicao.
Apesar de ser ressaltado que a comunicao on line no dificulta o
relacionamento interpessoal, necessrio ponderar que nos nveis de
produo isto est dificultado pela falta de acesso e que na pesquisa
introdutria do Trabalho de Concluso de Curso, obteve-se um ressalte

71

significativo dos funcionrios que acreditaram que o relacionamento ficou


prejudicado.

3.3

Como anda a comunicao interna nas empresas nacionais

Apesar do reconhecimento de todos de que o processo de comunicao


importante para o ambiente organizacional, pouco ou nada se faz para a
determinao de uma Poltica de Comunicao na empresa. Normalmente,
somente em grandes corporaes possvel encontrar um esforo maior de
tornar a comunicao um processo reconhecido e cientfico nas comunicaes,
pois de uma maneira geral nas empresas a qualidade da comunicao est
prejudicada. A adoo de algumas tcnicas como os jornais internos, os
murais, os boletins no merecem a ateno devida pelas empresas, so peas
produzidas com base nas experincias de outras empresas, mas que no
atendem especificamente a cultura e a necessidade da empresa.
comum ressaltar a eficincia da famosa Rdio Peo, infelizmente
muito mais carregada de negatividade do que na produo de uma
comunicao salutar e produtiva, mas que no pode deixar de ser considerada
efetiva e eficiente no seu objetivo, assuntos mais variados, geralmente
distorcidos e imprecisos fluem com uma facilidade espantosa na empresa, da
diretoria ao nvel operacional da hierarquia, todos j sabem das demisses que
iro ocorrer no prximo semestre, com nomes, cargos, motivos e outros.
A falta de uma poltica de comunicao nas empresas acaba por tomar
sua forma de comunicar-se bem menos eficiente que a Radio Peo, e sabemos
o quanto isto produz de desconforto, constrangimento, improdutividade,
desmotivao e, muitos outros aspectos entre os colaboradores de uma
empresa.
Para entender o que pode ou deve ser feito, baseando-se na Pesquisa
de

Comunicao

Interna

da

Associao

Brasileira

de

Comunicao

Empresarial que reuniu 164 empresas classificadas como as 1000 maiores


empresas do Brasil de acordo com a Revista Exame (edio 2007). A amostra
contempla tambm nove bancos, que esto entre os maiores do pas. Juntas

72

estas empresas empregaram mais de um milho de funcionrios e os grupos


as quais pertencem, faturaram aproximadamente U$ 360 milhes no ano de
2006. Este valor representou 33,7% do PIB brasileiro de 2006, cerca de R$
1,066 trilhes.
O

modelo

da

pesquisa

foi

desenhado

para

abordagem

com

autopreenchimento on line. No entanto, 137 empresas foram abordadas por


telefone, com aplicao de questionrios.

3.3.1 A Pesquisa da ABERJE

A pesquisa tem o objetivo de mapear os avanos e comparar dados com


as pesquisas sobre o mesmo tema, realizadas em 2002 e 2005. , portanto, a
rodada sobre a Comunicao Interna de 2007. Os aspectos abordados
enfocam o status da comunicao nas empresas, a estrutura de equipes, a
formao de gestores, os meios de comunicao mais utilizados, alm de
investimentos na rea.
Aps estudo realizado pela Associao Brasileira de Comunicao
Empresarial (ABERJE), foram evidenciados os seguintes resultados.

3.3.1.1 Perfil dos funcionrios

Quanto ao perfil dos funcionrios constatou-se que:

Fonte: Pesquisa ABERJE, 2007.

Figura 18: Sexo

73

O mercado de comunicao corporativa composto predominantemente


por mulheres, contendo 76,2% de participao no mercado. Registre-se que
nos cargos de diretoria os homens acabam sendo a maioria, conforme est
apresentado na figura 18.

Fonte: Pesquisa ABERJE, 2007.

Figura 19: Faixa etria

A distribuio etria da amostra concentra 56,1% de seus profissionais


entre 31 e 50 anos, sendo que a faixa de 31 a 40 anos representada por
34,1% e os com idade entre 41 a 50 anos, tem a margem de 22% da amostra
verificada.

Fonte: Pesquisa ABERJE, 2007.

Figura 20: Cargo

Profissionais de vrios cargos de comunicao foram abordados, desde


diretores at assistentes. Nos cargos de gesto de primeira linha encontra-se
um tero da amostra, na coordenao, superviso e assessoria outro tero e
nos cargos tcnicos (especialistas, analistas e assistentes), os demais
participantes.

74

3.3.1.2 Caracterizao da empresa

Na questo quanto o nmero de funcionrios percebeu-se que a


caracterizao da empresas e composta por:

Fonte: Pesquisa ABERJE, 2007.

Figura 21: Nmero de funcionrios

Cerca de 40% das empresas da amostra empregam mais de cinco mil


funcionrios.

3.3.1.3 Modelo de gesto

No tocante ao modelo de gesto da comunicao corporativa nesta


empresa Voc diria que:

Fonte: Pesquisa ABERJE, 2007.

Figura 22: Modelo de gesto

75

Em 2007, os percentuais das pesquisas de 2005 foram praticamente


mantidos quanto ao modelo de gesto da comunicao. Vale destacar que no
existe um plano integrado de comunicao em 49% das empresas do ramo de
servios e 57% das indstrias. Nas empresas que no tm um plano integrado,
41% dos entrevistados afirmaram que a comunicao vista pela alta gesto
como rea estratgica (67,7% na amostra), e 39% disseram que a mesma
percebida como rea de apoio (22,6% na amostra).

3.3.1.4 Status da comunicao corporativa

O status da comunicao corporativa no organograma a seguinte:

Fonte: Pesquisa ABERJE, 2007.

Figura 23: Status da comunicao corporativa

Quanto ao status da comunicao corporativa apresentou-se que a


variao dos ndices da pesquisa de 2005 pequena. Diretoria e gerentes

76

cuidam igualmente da comunicao corporativa. Chama ateno o fato que


47% empresas que tm uma diretoria de comunicao so europias.

3.3.1.5 Setores responsveis pela comunicao

Nas empresas a Comunicao Interna est sob responsabilidade das


reas de:

Fonte: Pesquisa ABERJE, 2007.

Figura 24: Setores responsveis pela comunicao

A comunicao interna tem mudado dentro das organizaes com o


passar do tempo, pois antes era dividida entre diretorias e gerncias de
Comunicao / Relaes Pblicas e Recursos Humanos, no ano de 2007 a
comunicao interna passou a se reportar tambm s reas como Assuntos
Corporativos / Institucionais e at mesmo presidncia da empresa, diminuindo

77

a participao dos departamentos de Comunicao / Relaes Pblicas e


Marketing.

3.3.1.6 Estrutura das equipes

O trabalho de comunicao interna funciona da seguinte forma:

Fonte: Pesquisa ABERJE, 2007.

Figura 25: Estrutura das equipes

Aumentou 6,9 pontos percentuais o ndice de empresas que trabalham


com equipe prpria no processo de comunicao interna. Esse aumento no
h relao entre tamanho de equipes e contratao de equipes internas e sim
com a diminuio do trabalho com equipes interna e externa auxiliando a
comunicao interna.

3.3.1.7 Tamanho das equipes

A quantidade de funcionrios que trabalham na rea de comunicao


interna :

78

Fonte: Pesquisa ABERJE, 2007.

Figura 26: Tamanho das equipes

Conforme a figura 26 aumentou o nmero de empresas que tm, em sua


equipe

de

comunicao

interna,

entre

quatro

cinco

funcionrios,

representando 30,5 pontos percentuais, ao passo que diminuiu o nmero de


empresas que tm mais de dez funcionrios, com 10,4% do total da amostra, e
uma pequena queda na participao de equipes com at trs funcionrios, com
40,2%. Registre-se que esses profissionais trabalham apenas na rea de
comunicao interna e que a pesquisa contou com uma alternativa nula na
edio de 2007.

3.3.1.8 Espao na rea de atuao

No decorrer dos anos diminuiu a liderana da rea de comunicao


interna o percentual de profissionais formados em Jornalismo, enquanto se tem
uma recuperao no percentual de profissionais formados em Relaes
Pblicas, resultado constatado na figura 27.

79

rea de formao acadmica do profissional de comunicao interna


est dividida em:

Fonte: Pesquisa ABERJE, 2007.

Figura 27: Espao na rea de atuao

3.3.1.9 Veculos de comunicao gerencial

Vale destacar, como foi apresentado na figura 28, que na pesquisa do


ano passado, 2007, 32,9% dos entrevistados declararam que no existe um
tipo de comunicao voltado exclusivamente para o nvel gerencial. No houve
destaque para nenhum outro meio de comunicao, j que as respostas esto
bastante pulverizadas.
Tipos de comunicao voltados exclusivamente ao nvel gerencial.

80

Fonte: Pesquisa ABERJE, 2007.

Figura 28: Veculos de comunicao gerencial

3.3.1.10 Principais veculos de comunicao disponibilizados

Na pesquisa de 2007, o jornal impresso apontado como o principal


veculo de comunicao interna por 22,6% dos entrevistados, recuperando sua
posio tradicional. Isto acontece aps o boom da Intranet percebido na
pesquisa de 2005 que atualmente o segundo principal veculo. Nessa
questo tambm se registra a grande disperso de respostas.
O principal meio de comunicao interna da empresa constatado foi:

81

Fonte: Pesquisa ABERJE, 2007.

Figura 29: Principais veculos de comunicao interna

3.3.1.11 Periodicidade de utilizao

No decorrer dos anos em que a pesquisa foi realizada, percebeu-se um


ligeiro crescimento da periodicidade do principal veculo de comunicao
interna: diria. Esse fato pode ser explicado pela necessidade de atualizao
constante das informaes, acompanhando a agilidade dos meios de
comunicao, de forma geral, no mundo atual.
Em relao ao veculo mencionado sua periodicidade a seguinte:

82

Fonte: Pesquisa ABERJE, 2007.

Figura 30: Periodicidade de utilizao

3.3.1.12 Outros veculos disponveis aos funcionrios

Pela visualizao do grfico da figura 31, fica ntida a diversidade de


veculos de comunicao interna utilizada pela empresas. Intranet e jornal
mural

esto

presentes

na

grande

maioria

com

um

percentual

de

aproximadamente 87% e 83% respectivamente, demonstrando que esses dois


meios ainda so predominantes. Assim como revista, newsletter e boletim
esto em cerca de metade das empresas. Alm destes: faixas, caixas de
sugestes, vdeos peridicos, outdoor, etc. Porm, o veculo via e-mail vem
ganhando espao com 21,3% de participao.
A existncia de outros veculos disponveis aos funcionrios englobam:

83

Fonte: Pesquisa ABERJE, 2007.

Figura 31: Outros veculos disponveis aos funcionrios

3.3.1.13 Comunicao digital

Em relao comunicao digital o percentual aproximado de


funcionrios que tm acesso a intranet :

84

Fonte: Pesquisa ABERJE, 2007.

Figura 32: Comunicao digital

A intranet est disponvel para pelo menos 50% dos funcionrios em


62% das empresas. Esse percentual mantm-se ao longo dos anos em que a
pesquisa foi realizada (59% em 2002 e 2005). Sendo assim, no houve uma
ampla democratizao no acesso a Intranet, embora ela esteja presente em
87,2% das empresas.

3.3.1.14 Comparativo de investimentos

Considerando os ltimos dois anos, em relao comunicao interna,


foi dito que:

85

Fonte: Pesquisa ABERJE, 2007.

Figura 33: Comparativo de investimentos

Os investimentos em comunicao interna se estabilizaram, conforme os


dados da pesquisa. O percentual de respondentes que afirmaram que os
investimentos aumentaram muito vem decrescendo ao longo dos anos.

3.3.1.15 Investimentos atuais

Comparado com 2005, aumentou o percentual de empresas que


investem menos de 500 mil reais por ano: 28,2% e em 2005 contra 35,4% em
2007. Vale ressaltar que 20,7% dos entrevistados no sabiam qual era o
investimento atual da empresa em comunicao interna. Desses, quase
metade ocupa cargos de analista/especialista e esto concentrados nas reas
de recursos humanos.
Aproximadamente os investimentos em comunicao interna atualmente
chegam a:

86

Fonte: Pesquisa ABERJE, 2007.

Figura 34: Investimentos atuais

3.3.1.16 Necessidades de informao

Pensando na comunicao interna o ponto de vista dos empregados o


seguinte:

Fonte: Pesquisa ABERJE, 2007

Figura 35: Necessidades de informao

87

A comunicao ainda no atende totalmente os funcionrios. Chama


ateno ao fato que, entre os entrevistados que disseram que a rea de
comunicao interna atende completamente essa necessidade, 77% trabalham
em empresas em que a alta gesto v a comunicao como rea estratgica e,
em 87% delas, h um plano integrado de comunicao.

3.3.1.2 Resultado da pesquisa realizado pela ABERJE

A Comunicao Interna nas grandes empresas do Brasil est se


estruturando com o passar dos anos e apresenta-se dividida entre a rea de
Comunicao Corporativa e Recursos Humanos.
Os responsveis pela gesto da Comunicao Interna so profissionais
de Relaes Pblicas, Jornalismo e formao humana diversificada: Psicologia,
Letras, Sociologia, Antropologia, Filosofia entre outras.
A rea se caracteriza por equipes enxutas, entre trs e cinco
funcionrios. Nas empresas com grandes populaes internas as equipes
podem ultrapassar 10 funcionrios.
A maioria das empresas conta com equipes externas de fornecedores
variados para a produo de contedo de comunicao: revistas, jornais,
intranet, campanhas motivacionais internas, vdeos etc.
A maioria das empresas consultadas (68%) declara que a Comunicao
Interna parte de um Plano de Comunicao Integrada. Este conceito
pressupe o tratamento alinhado e simultneo da comunicao para com os
pblicos interno e externo.
A Comunicao Interna dispe de inmeros canais de divulgao, sendo
o jornal impresso o principal veculo de informao, recuperando o lugar
ocupado na edio de 2005 pela intranet.
Estudos qualitativos do Instituto ABERJE de Pesquisa (DATABERJE)
indicam que os funcionrios tm predileo pelos meios impressos,
principalmente nas indstrias, cujo acesso aos meios digitais menor.
Existe uma correlao entre Planejamento Estratgico, Diretoria de
Comunicao e investimentos na Comunicao Interna.

88

Os investimentos na rea esto estabilizados e so tmidos. Uma


organizao que emprega 5.000 funcionrios e investe R$ 500 mil ao ano em
Comunicao Interna, aplica R$ 100,00 per capita por ano, o que resulta em
R$ 8,30 funcionrio / ms. Seguindo o mesmo raciocnio, numa empresa que
investe R$ 3 milhes e tem 30.000 funcionrios, o valor per capita
exatamente o mesmo.
As estratgias de valorizao do funcionrio pelas empresas, como
importante stakeholder na construo de sua reputao, ainda precisam ser
incrementadas. Embora a rea tenha crescido e se estruturado nos ltimos
anos, 65% dos profissionais investigados acredita que o trabalho de
Comunicao Interna no atende completamente s necessidades de
informao dos funcionrios.

89

PROPOSTA DE INTERVENO

A pesquisa feita em relao ao tema proposto conseguiu comparar a


teoria, a prtica e a vivncia percebida dos processos comunicativos pelos
funcionrios da BRACOL Holding Ltda., com isso evidenciou-se a possibilidade
de melhorias nos aspectos relacionados comunicao.
Embora a pesquisa constate a satisfao do pblico interno da empresa
quanto s formas de comunicao h itens que podem ser revistos e
analisados para implementar propostas de mudana.
Partindo desse ponto, propomos:
A reduo de e-mails de massa, onde muitas vezes repassam-se
informaes a reas que no tem relao com o assunto, retardando as aes,
pois conforme relatos uma porcentagem significativa afirma perder muito tempo
para responder diminuindo a eficincia no trabalho.
Instituir uma poltica de gerenciamento de e-mails para que as
mensagens cheguem pessoa ou setor corretos.
Promover as discusses em grupo e o contato pessoal, pois de acordo
com entrevistas realizadas evidenciou-se que o meio de comunicao mais
eficaz seria o dilogo, ou seja, o contato face-a-face.
Desenvolver um padro para a formulao das mensagens para que as
tornem claras e objetivas, pois foi percebido atravs de entrevistas uma certa
dificuldade em receber o feedback, em compreender as mensagens, ou mesmo
a circulao de contedos inapropriados ao local de trabalho.
Pelo porte da empresa e pela complexidade do processo de
comunicao, sugerimos a criao do departamento de Comunicao
Empresarial que seria responsvel pela formulao de uma poltica de
comunicao interna e externa, procurando adequ-la a realidade da empresa
e dos nveis existentes. Recomendamos tambm que a rea contemplaria os
aspectos de comunicao social, buscando uma integrao maior na
organizao facilitando o processo de relacionamento interpessoal.

90

CONCLUSO

Com base na concluso da pesquisa efetuada na BRACOL Holding


Ltda. identifica-se que o processo de comunicao no recebe da empresa o
tratamento

de

uma

poltica

institucional.

As

avaliaes

efetuadas

demonstraram que os modelos de comunicao mais conhecidos so adotados


e produzem maior ou menor satisfao conforme o item analisado, dentro
dessa tica pode-se admitir que o processo obtm um ndice satisfatrio e que
a comunicao on line no produz grandes interferncias no relacionamento
interpessoal, ressalvando a condio de que boa parte da linha de produo
no tem acesso. J na pesquisa da ABERJE Comunicao Interna 2007,
outros fatores so abordados e demonstram claramente a necessidade da
formalizao de uma poltica de comunicao apoiada pela existncia de uma
estrutura especificamente voltada a tais aspectos.
Como foi tratado em todo o trabalho e demonstrado, a rea de
comunicao deixou de ser apenas um aspecto ou setor da empresa e tornouse uma rea estratgica que quando bem administrada resulta em vantagem
competitiva. Pois, o fluxo correto de informaes agiliza o processo e melhora a
qualidade em todos os nveis organizacionais tanto nas relaes quantos na
produo e satisfao do cliente.
Desse modo se d a necessidade das empresas investirem mais nesse
aspecto, pois a estruturao de um sistema de comunicao otimiza o
desempenho da organizao e pode ser aplicado a qualquer ramo de atividade
como exemplo instituies de ensino, financeiras, indstrias, varejo, servios,
dentre outros setores.
Identificamos, portanto, que empresas com um nvel de estrutura como o
da BRACOL, onde alm da quantidade de funcionrios, existe a diversidade de
cultura e de formao tcnica profissional, a existncia de uma poltica de
comunicao recomendada.

91

REFERNCIAS

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94

APNDICES

95

APNDICE A Roteiro de Estudo de Caso

INTRODUO

Sero descritos os mtodos e tcnicas utilizados na pesquisa de campo,


assim como os objetivos do estudo de caso, perodo de coleta de dados e as
dificuldades e facilidades encontradas.

RELATO DO TRABALHO REALIZADO REFERENTE AO ASSUNTO

ESTUDADO

a) Levantamento do processo comunicativo, bem como a utilizao da


comunicao on line.

b) Depoimento

dos

profissionais

envolvidos

no

processo

de

comunicao on line.

DISCUSSO

Anlise da teoria levantada, comparada com a prtica utilizada, tendo


como finalidade verificar se a comunicao on line pode influenciar no
relacionamento interpessoal.

PARECER

FINAL

SOBRE

CASO

SUGESTES

MANUTENO OU MODIFICAES DE PROCEDIMENTO

SOBRE

96

APNDICE B Roteiro de Observao Sistemtica

I.

IDENTIFICAO DA EMPRESA

Empresa:
Localizao:
Cidade:

Estado:

Atividade Econmica:
Porte:

II.

ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS

Estrutura fsica da empresa.

Estrutura organizacional.

Os tipos de comunicao existentes.

Efeitos causados pela comunicao on line.

97

APNDICE C Roteiro do Histrico da Comunicao na Empresa

I.

IDENTIFICAO DA EMPRESA

Empresa:
Localizao:
Cidade:

Estado:

Atividade Econmica:
Porte:

II.

ASPECTOS HISTRICOS DA EMPRESA

Evoluo da comunicao na empresa, sendo ela: escrita, falada, on


line, formal, informal.

Evoluo do relacionamento interpessoal aps a implantao da


comunicao on line.

98

APNDICE D Roteiro de Entrevista para os Gerentes e Supervisores

I.

IDENTIFICAO

Cargo:
Cidade:
Formao:
Experincias Anteriores:

II.

PERGUNTAS ESPECFICAS

Qual a forma de comunicao que V. utiliza?

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

Qual a forma de comunicao que V. julga mais eficiente?


Considerando que possam existir mesclagens de meios.

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

Considerando o ndice de desempenho de 0 10, que nota voc


atribuiria em relao a comunicao na BRACOL?

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

Qual a eficincia V. julga na comunicao on line?

99

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

Das comunicaes on line recebidas, qual a porcentagem que


realmente se refere ao seu interesse?

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

5.1

E qual o tempo em mdia que voc se despende para respond-las?

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

Na substituio da comunicao interpessoal pela on line, qual a falta


que faz a possibilidade do contato direto, o feedback instantneo e a
facilidade de conscincia?

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

100

APNDICE E Roteiro de Entrevista para os Assistentes de Produo

I.

IDENTIFICAO

Cargo:
Cidade:
Formao:
Experincias Anteriores:

II.

PERGUNTAS ESPECFICAS

Qual a comunicao utilizada para os seus supervisores hierrquicos e


seus subordinados?

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

Qual a forma mais efetiva de comunicao V. julga que pode ser


adotada para o processo de comunicao com seus subordinados?

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

Voc utiliza a comunicao on line?

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

3.1

Caso a sua resposta seja que no utilize, qual o meio utilizado?

101

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

3.2

Quais os pontos fortes V. identifica?

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

3.3

E os pontos fracos?

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

Das comunicaes on line recebidas, qual a porcentagem que


realmente se refere ao seu interesse?

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

4.1

E qual o tempo em mdia que V. se despende para respond-las?

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

Voc indicaria um processo de comunicao ou uma mescla para o seu


pblico subordinado?

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

102

APNDICE F - Formulrio de Pesquisa para os Gerentes, Supervisores,


Assistentes e Operrios

I.

IDENTIFICAO

Cargo:

Cidade:

Idade:
( ) Entre 20 a 30 anos

( ) Entre 41 a 50 anos

( ) Entre 31 a 40 anos

( ) Acima de 50 anos

Formao:
( ) Ensino Fundamental Incompleto

( ) Ensino Mdio Completo

( ) Ensino Fundamental Completo

( ) Ensino Superior Incompleto

( ) Ensino Mdio Incompleto

( ) Ensino Superior Completo

Tempo de empresa:
( ) 1 ano

( ) 6 a 10 anos

( ) 1 a 5 anos

( ) Acima de 10 anos

Tem computador em casa?

( ) sim

Tem noes de informtica?

( ) sim

( ) no

( ) um pouco

( ) no

II.

PERGUNTAS ESPECFICAS

Como voc considera o processo de comunicao adotado em sua rea


de atuao?
( ) timo

( ) Ruim

( ) Bom

( ) Pssimo

( ) Regular

103

As informaes via mural e jornal da empresa, como voc as


classificaria?
( ) timo

( ) Ruim

( ) Bom

( ) Pssimo

( ) Regular

Voc utiliza a comunicao on-line?


( ) Sim

3.1

( ) No

Se sim, como voc a classificaria?


( ) timo

( ) Ruim

( ) Bom

( ) Pssimo

( ) Regular

Atribua notas de acordo com as faixas em relao ao modelo de


comunicao conforme sua preferncia

0a3 4a6 7a9


Comunicao por escrito
Comunicao interpessoal (contato)
Comunicao on line
Comunicao por escrito com contato
pessoal

Voc acredita que a comunicao on line:


( ) melhora o relacionamento interpessoal.
( ) dificulta o relacionamento interpessoal.
( ) impede o relacionamento interpessoal.
( ) no influencia no relacionamento interpessoal.

10

104

Dentre as descritas cite 3 vantagens da comunicao on line:


( ) Rapidez (contato)
( ) Facilidade
( ) Baixo custo
( ) Registro de comunicao
( ) Confiabilidade
( ) Facilidade expresso de idias
( ) Agilidade (prazo de execuo)
( ) Comodidade
( ) Possibilidade de comunicao pessoal
( ) Resposta prejudicada por no estabelecer comunicao on line

Dentre as descritas cite 3 desvantagens da comunicao on line:


( ) Falta de contato pessoal
( ) Falta de significado e importncia na comunicao
( ) Dificuldade de obter feedback
( ) Tempo estendido para a resposta
( ) Falta de possibilidade para consenso
( ) Excesso de contatos aleatrios no servio
( ) Falta de clareza ou entendimento da mensagem
( ) Dificuldades de repassar idias complexas
( ) Resposta prejudicada por no estabelecer comunicao on line

105

APNDICE G
Idade

6%

5%

6%

18%

65%

18 a 19 anos
20 a 30 anos
31 a 40 anos
41 a 50 anos
> de 50 anos

Fonte: Dados coletados pelos autores

Figura 1: Faixa etria

Formao Educacional

11%

4%

10%

13%

Ensino Fundamental
Incompleto
Ensino Fundamental
Completo
Ensino Mdio Incompleto

7%
10%

45%

Ensino Mdio Completo


Ensino Superior
Incompleto
Ensino Superior Completo
No Responderam

Fonte: Dados coletados pelos autores

Figura 2: Formao educacional

106

APNDICE H

Tempo de Empresa

14%

1%
36%

12%

menos de 1 ano
1 a 5 anos
6 a 10 anos
mais de 10 anos
No Responderam

37%

Fonte: Dados coletados pelos autores

Figura 3: Tempo de empresa

Tem computador em casa

1%
43%
56%

Fonte: Dados coletados pelos autores

Figura 4: Possui computador

SIM
NO
No Responderam

107

APNDICE I

Tem noes de informtica

13%

1%

56%

30%

SIM
Um pouco
NO
No responderam

Fonte: Dados coletados pelos autores

Figura 5: Noes de informtica

Como voc considera o processo de comunicao adotado em sua


rea de atuao?

9%

1%
4% 2%

14%

70%

Fonte: Dados coletados pelos autores

Figura 6: Processo de comunicao na rea de atuao

timo
Bom
Regular
Pssimo
Ruim
No Responderam

108

APNDICE J

As informaes via mural e jornal da empresa, como voc as


classificaria?

21%

0%
3%

timo
Bom
Regular

22%

Ruim
Pssimo
No Responderam

54%

Fonte: Dados coletados pelos autores

Figura 7: Classificao de informaes via mural e jornal

Voc utiliza a comunicao on line ?

2%
38%

60%

Fonte: Dados coletados pelos autores

Figura 8: Utilizao da comunicao on line

SIM
NO
No Responderam

109

APNDICE K

Se sim, como voc a classificaria?

8%

0%
3%
3%

24%

timo
Bom
Regular
Ruim
Pssimo
No Responderam

62%

Fonte: Dados coletados pelos autores

Figura 9: Classificao da comunicao on line

Atribua Notas de acordo com as faixas em relao ao modelo de comunicao


conforme sua preferncia

Comunicao por escrito

16%

20%

13%

26%
25%

Fonte: Dados coletados pelos autores

Figura 10: Comunicao por escrito

0a3
4a6
7a9
10
No Responderam

110

APNDICE L

Comunicao interpessoal

6%

20%

22%

25%
27%

0a3
4a6
7a9
10
No Responderam

Fonte: Dados coletados pelos autores

Figura 11: Comunicao interpessoal

Comunicao on line

19%

20%
8%

17%
36%

Fonte: Dados coletados pelos autores

Figura 12: Comunicao on line

0a3
4a6
7a9
10
No Responderam

111

APNDICE M

Comunicao por escrito com contato pessoal

8%

20%

0a3
4a6
7a9
10
No Responderam

21%

23%
28%

Fonte: Dados coletados pelos autores

Figura 13: Comunicao por escrito com contato pessoal

Voc acredita que a comunicao on line:


Melhora o relacionamento
interpessoal
9%
42%

28%

Dificulta o relacionamento
interpessoal
Impede o relacionamento
interpessoal

10%

11%

Fonte: Dados coletados pelos autores

Figura 14: Influncias da comunicao on line

No influencia no
relacionamento
interpessoal
No Responderam

112

APNDICE N

Dentre as descritas cite 3 vantagens da comunicao on line:

Rapidez (contato)
Facilidade
Baixo custo
Registro de comunicao

0% 5%

15%
9%

31%

Confiabilidade
Facilidade expresso de idias

7%
0%

6%

Agilidade (prazo de execuo)

11%
7%

5%

4%

Comodidade
Possibilidade de comunicao
interpessoal
Resposta prejudicada por no
estabelecer comunicao on line
No Responderam

Fonte: Dados coletados pelos autores

Figura 15: Vantagens da comunicao on line

113

APNDICE O

Dentre as descritas cite 3 desvantagens da comunicao on line:


Falta de contato pessoal

Falta de significado e
importncia na comunicao
Dificuldade de obter
feedback

10%

16%

27%

9%

Tempo estendido para


consenso

8%

3%
10%

Falta de possibilidade para


consenso

9%

Excesso de contatos
aleatrios no servio]

5%3%
Falta de clareza ou
entendimento da mensagem
Dificuldades de repassar
idias complexas
Resposta prejudicada por
no estabelcer comunicao
on line
No Responderam

Fonte: Dados coletados pelos autores

Figura 16: Desvantagens da comunicao on line

114

APNDICE P

Figura 17: Autores do trabalho de concluso de curso