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Gesto de
pessoas
Presidente da FIEMG
Robson Braga de Andrade
Gestor do SENAI
Petrnio Machado Zica
Diretor Regional do SENAI e
Superintendente de Conhecimento e Tecnologia
Alexandre Magno Leo dos Santos
Gerente de Educao e Tecnologia
Edmar Fernando de Alcntara
Elaborao
Luiza Aparecida Teixeira Saldanha
Unidade Operacional
Centro de Formao Profissional Taft Alves Ferreira
Gerente da Unidade
Roberto Luiz Andrade Duarte
Superviso Pedaggica
Ana Regina Viana
Maria Aparecida dos Anjos Silva
Ficha Catalogrfica
Sumrio
APRESENTAO............................................................................................................... 3
1. INTRODUO ................................................................................................................ 4
2. SETOR RECURSOS HUMANOS................................................................................... 5
3. CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................................................ 7
4. CULTURA ORGANIZACIONAL ...................................................................................... 9
5. DESCRIO E ANLISE DE CARGOS ...................................................................... 10
6. RECRUTAMENTO DE PESSOAS ............................................................................... 12
7. SELEO DE PESSOAS ............................................................................................. 13
8. CURRCULO ................................................................................................................. 17
9. ENTREVISTA DE SELEO ....................................................................................... 19
9.1. COMO RESPONSVEL PELA ENTREVISTA .................................................................... 20
9.2. COMO CANDIDATO AO CARGO OFERECIDO ................................................................. 21
10. PLANO DE CARGOS E SALRIOS........................................................................... 23
11. PLANO DE BENEFCIOS SOCIAIS ........................................................................... 29
12. DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA ...................................................................... 31
13. AVALIAO DE DESEMPENHO ............................................................................... 32
14. DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS........................................................................ 35
15. TREINAMENTO DE PESSOAS.................................................................................. 37
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................................ 40
Gesto de pessoas
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Apresentao
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Curso Tcnico em Gesto de Negcios
Gesto de pessoas
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1. Introduo
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2. Talentos humanos
* Conceito: Talentos humanos so as pessoas que ingressam, permanecem e
participam da organizao, qualquer que seja seu nvel hierrquico ou sua tarefa.
o recurso dotado de uma vocao dirigida para o crescimento e
desenvolvimento. As pessoas trazem para as organizaes suas habilidades,
conhecimentos, atitudes, comportamentos, percepes, etc. Sendo estas,
extremamente diferentes entre si, constituindo um recurso altamente diversificado
em face das diferenas individuais de personalidade, experincia, motivao, e
outras caractersticas. Na verdade as pessoas so muito mais que recursos, elas
so participantes de uma organizao.
Os colaboradores e as organizaes esto engajadas em uma complexa e
incessante interao. O trabalhador passa a maior parte do tempo nas
organizaes (trabalhando), uma troca contnua, este depende da organizao
e vice versa. Sem as pessoas e sem as organizaes no existiria o setor de
Recursos Humanos.
* Funo e objetivos do setor de Recursos Humanos: Coordenar as atividades
de suprimento, aplicao, manuteno, desenvolvimento e controle do quadro de
pessoal da organizao, para garantir o seu pleno funcionamento em termos de
motivao, produtividade e empenho para a subsistncia e crescimento da
organizao.
A eficcia organizacional depende do alcance dos objetivos, da manuteno do
sistema interno (talentos humanos e recursos fsicos) e da adaptao ao
ambiente externo. Quando a organizao focaliza como prioridade os recursos
fsicos, o resultado decepcionante, pois o nico recurso ilimitado e ativo que
aprimora com o uso o talento humano. Da percebe-se a importncia do setor
de Recursos Humanos.
Este setor produz profundos impactos nas pessoas e nas organizaes. A
maneira de lidar com as pessoas, de busc-las no mercado, de integr-las e
orient-las, de faz-las trabalhar, de desenvolv-las, de recompens-las ou
monitor-las e control-las, ou seja, a qualidade da maneira como as pessoas
so geridas na organizao um aspecto crucial na competitividade
organizacional. Sendo um ciclo na Gesto de Pessoas que se fecha em cinco
processos bsicos: proviso, aplicao, manuteno, desenvolvimento e
controle (monitorao).
Esses processos so intimamente inter-relacionados e interdependentes.
Qualquer alterao em um deles provoca influncia sobre os demais. Mas essa
relao entre si, no de uma nica e especfica maneira. E sim, contingentes ou
situacionais, variam conforme a organizao e dependem de fatores ambientais,
organizacionais, humanos, tecnolgicos, etc. So extremamente variveis e,
embora interdependentes, se um deles mudar ou desenvolver em certa direo
no significa que os outros faam o mesmo na mesma direo e medida.
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3. Clima organizacional
Irritar-se quando algum lhe pergunta: e voc o que faz? Pode ser sinal de
que voc no gosta da resposta que tem para dar.
(Po Bronson)
Conceito de Clima Organizacional: o ambiente interno existente entre os
membros da organizao, estando intimamente ligado ao grau de motivao de
toda a equipe. Ou seja, a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional,
onde percebido ou experimentado pelos membros da organizao,
influenciando em seus comportamentos.
O termo clima organizacional refere-se especificamente s propriedades
motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, queles aspectos que
influenciam direta ou indiretamente de diferentes espcies de motivao em seus
participantes. Envolve desde a satisfao com aspectos tcnicos de suas
carreiras quanto afetivos e emocionais.
Quando o clima motivacional se eleva, se traduz em relaes de satisfao, de
animao, interesse, colaborao, eleva a moral e etc. Quando acontece o
inverso, seja por frustrao ou barreiras satisfao das necessidades, o clima
organizacional tende a abaixar-se, caracterizando-se por estados de depresso,
desinteresse, apatia, insatisfao, etc. Podendo em casos extremos, chegar a
estados de agressividade, tumulto, ou outras reaes... so situaes em que os
membros se defrontam abertamente com a organizao (ex: greves...).
Portanto, o clima organizacional influencia o estado motivacional da equipe e
por ele influenciado.
Clima Elevado
- Excitao
- Euforia e entusiasmo
- Calor e receptividade
-
Frieza e distanciamento
Pessimismo
Revolta e agressividade
Depresso e descrena
Clima Neutro
Clima Baixo
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4. Cultura organizacional
Conceito: um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho, percebidas
pelos colaboradores, constituindo numa das foras importantes que influenciam
no comportamento.
Compreende alm das normas formais, tambm o conjunto de regras no
escritas, que condicionam as atitudes dentro da organizao.
A cultura da organizao envolve um conjunto de pressupostos psicossociais
como normas, valores, recompensas e poder, sendo intrnseco organizao e
que definem os modos pelos quais uma empresa conduz seus negcios:
- Normas: so padres ou regras de conduta nos quais os membros da
organizao se enquadram. Podem ser explcitas onde as pessoas se adequam
conscientemente (ex: manuais, estatutos, regulamentos...). Ou podem ser
implcitas (subentendidas) como regras de conduta, as pessoas se conformam,
mas no tem conscincia. Quanto mais conformidade existir entre estes dois
tipos, mais desenvolvida e eficaz ser a organizao;
- Valores: o conjunto de atitudes julgados como positivo ou negativo numa
organizao. Normas e valores se inter-relacionam, existindo uma
interdependncia entre eles, os valores podem estar refletidos nas normas;
- Recompensa: as pessoas necessitam de uma recompensa ou reforo
(feedback positivo e negativo) pelo seu comportamento;
- Poder: Quem tem poder na organizao? At que ponto esse poder
distribudo? Qual o grau de centralizao ou descentralizao da autoridade?
Quem determina as recompensas?
Estes so os pontos bsicos da cultura para o sucesso do diagnstico
organizacional, devendo ser continuamente observado, analisado e trabalhado.
Pois a nica maneira vivel de mudar as organizaes mudar a sua cultura, ou
seja, mudar os sistemas dentro dos quais as pessoas trabalham e vivem. A
Clima versus cultura organizacional: o conceito de clima e cultura
organizacional no
so inter-combinveis. Cultura e clima organizacional
constituem sistemas de referncias simblicas e moldam as aes de seus
membros segundo um certo figurino. Servem de elo entre o passado e o presente,
contribuem para a permanncia e coeso da organizao. E diante das
exigncias que o ambiente externo provoca, formam um conjunto de solues
relativas sobrevivncia, manuteno e ao crescimento da organizao. Ou
seja, a cultura organizacional influencia o clima na existente na organizao.
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6. Recrutamento de pessoas
Da mesma forma como os indivduos atraem e selecionam as organizaes,
informando-se e formando opinies a respeito delas, as organizaes procuram
atrair indivduos e obter informaes a respeito deles para decidir sobre o
interesse de admiti-los ou no. O recrutamento feito a partir das necessidades
presentes e futuras de recursos humanos na organizao.
* Conceito: um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao.
basicamente um sistema de informao, atravs do qual divulga-se e oferece
ao mercado de recursos humanos oportunidades de trabalho.
* Funo: suprir a seleo de matria-prima bsica (candidatos) para seu
funcionamento.
* Objetivo: Atrair candidatos, dentre os quais sero selecionados os futuros
participantes da organizao.
* Planejamento: tem a finalidade de estruturar o sistema de trabalho a ser
desenvolvido, da as trs fases para estruturar esse sistema :
- pesquisa interna: (o que a organizao precisa em termos de pessoas) uma
verificao das necessidades da organizao em relao s suas carncias de
recursos humanos, a curto, mdio e longo prazo. Esse levantamento deve ser
contnuo e deve envolver todas as reas e nveis, para retratar a necessidade e o
perfil que esses novos participantes devero possuir.
- pesquisa externa: (o que o mercado de RH pode oferecer: fontes de
recrutamento a localizar e alvejar) uma pesquisa de mercado de RH no sentido
de segment-lo e diferenci-lo para facilitar sua anlise e consequente
abordagem (segmentao do mercado de RH e a localizao das fontes de
recrutamento):
- segmentao: feita de acordo com os interesses especficos da organizao,
a decomposio do mercado em diferentes segmentos ou em classes de
candidatos com caractersticas definidas para analis-lo e abord-lo de maneira
especfica. Cada segmento de mercado tem caractersticas prprias, atende a
diferentes aplos, expectativas e aspiraes, utiliza diferentes meios de
comunicao, levando a abordagens diferentes. Ex: o jornal escolhido para
recrutar executivos pode ser diferente dos para operrios braais.
- tcnica de recrutamento a aplicar: ( o que e como aplicar?) O processo varia
conforme a organizao. O incio do processo depende da deciso de linha, ou
seja, depende do rgo que possui a vaga, este pode escolher os meios
(recrutamento interno, externo ou misto). Podendo ser oficializado atravs de
ordem de servio ou requisio de empregado..., deve ser um documento
assinado pelo responsvel que requisitou a vaga.
A questo bsica do recrutamento diagnosticar e localizar onde esto as fontes
supridoras de RH que lhe interessam no mercado, para nelas concentrar seus
esforos de comunicao e atrao.
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7. Seleo de pessoas
Se todos os indivduos fossem iguais e reunissem as mesmas condies
para aprender e trabalhar, a seleo poderia ser desprezada.
* Conceito: Segundo Chiavenato a seleo de recursos humanos pode ser
definida singelamente como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou,
mais amplamente, entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos
cargos existentes na empresa, visando a manter ou aumentar a eficincia e o
desempenho do pessoal, bem como a eficcia organizacional. Portanto seria a
melhor (mais indicada) pessoa para o cargo, que seria responsvel pela
competncia da sua funo.
O setor de seleo atua como assessor do requisitante, ajuda a decidir na
escolha do profissional para a empresa.
* Objetivo: escolher e classificar os candidatos adequados s necessidades da
organizao.
* Bases: como a seleo um sistema de comparao e de escolha, ela deve
apoiar-se em algum padro ou critrio para alcanar alguma validade. Assim suas
exigncias baseiam-se nas especificaes do cargo, cuja finalidade de maior
objetividade e preciso seleo do pessoal.
* Critrio: todo critrio de seleo fundamenta-se em dados e informaes a
H uma enorme gama de diferenas
respeito do cargo a ser preenchido.
individuais tanto fsicas (estatura, peso, sexo, fora...) como psicolgicas
(temperamento, carter, aptido...), que levam as pessoas a desempenharem
diferentemente com maior ou menor sucesso nas ocupaes da empresa. As
pessoas diferem tanto na capacidade para aprender uma tarefa (tempo) como no
nvel de realizao dela aps a aprendizagem (nvel de execuo). O que
chamamos de potencial do candidato, que deve ser apurado durante o processo
seletivo.
Muitas vezes o melhor est relacionado a eficincia, desprezando sua
adequao, outras vezes pode ser devido sua adequao realizada, tornando-o
eficiente. Este um problema bsico no processo de seleo, solucionar a
adequao do homem ao cargo e a eficincia dele no cargo.
De um lado temos as especificaes do cargo, e de outro, candidatos
profundamente diferentes entre si, disputando a vaga. Portanto a seleo
configurada como um processo de comparao e de deciso como:
- A comparao: desenvolvida especificamente pelo departamento de seleo
de RH da empresa, que deve conter especialistas, principalmente psiclogos,
para tal tarefa, com intuito de tornar a seleo um processo montado tambm em
bases cientficas e estatisticamente definidas. O departamento de seleo
funciona como um filtro entre todos os candidatos recrutados e o requisitante.
Aps um processo de controle de qualidade, libera para o requisitante os
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8. Currculos
Conceito
um conjunto de dados profissionais ou intelectuais de uma pessoa
(estudante/profissional ou candidato) (Dicionrio Luft-editora tica).
um instrumento inicial para a seleo de pessoal em uma organizao, que
contm o resumo de experincias de trabalho do candidato com datas, nomes
das empresas, ttulo das funes e /ou posies. Pode tambm indicar os
objetivos, as qualificaes, trajetria
profissional, acadmica (formao,
especializaes...) e pessoais na seguinte ordem:
Sugesto
1 Dados pessoais;
2 Objetivo
3 - Formao Acadmica
4 Trajetria Profissional: a) qualificaes e realizaes
b) principais cargos ocupados
c)experincias(empresas / internacionais)
5 Cursos extracurriculares e/ou aperfeioamentos
6 Idiomas
7 Trabalhos voluntrios
Observaes
Para que voc venda sua imagem e desperte interesse ao outro
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9. Entrevista de seleo
* Conceito de entrevista: um processo de comunicao entre duas ou mais
pessoas que se interagem. De um lado o(s) entrevistador(es) e, de outro lado,
o(s) entrevistado(s).
a tcnica de seleo mais utilizada em qualquer tipo de empresa. Embora seja
bastante subjetiva, esta a que mais influencia na deciso final a respeito dos
candidatos.
A entrevista pessoal tem tambm outras aplicaes, como na triagem inicial do
recrutamento, no aconselhamento e orientao profissional, na avaliao de
desempenho, no desligamento, etc. Em todas essas aplicaes a entrevista deve
ser feita com habilidade e tato, a fim de que possa produzir os resultados
esperados.
Como todo processo de comunicao humana, a entrevista sofre de todos os
males, como rudo, omisso, distoro, sobrecarga e, sobretudo, barreiras. A
forma de reduzir todas essas limitaes, seria o treinamento adequado aos
entrevistadores e melhor construo do processo de entrevista.
Processo da entrevista: Dependendo das habilidades do entrevistador, podese dar-lhe menor ou maior liberdade na conduo da entrevista, ou seja, pode-se
padronizar ou deix-la inteiramente sua vontade.
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Voc nunca tem uma segunda chance para causar a primeira impresso .
(Danuza Leo)
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Incentivos Salariais
Salrio Mensal ou
Salrio por hora
Bnus
Participao nos
resultados
etc.
Benefcios
Seguro de Vida
Seguro Sade
Refeies Subsidiadas
etc.
* Tipos de compensao:
Recompensas
Organizacionais
No Financeiras
Oportunidades de desenvolvimento
Reconhecimento e auto-estima
Segurana no emprego
Qualidade de vida no trabalho
Orgulho da empresa e do trabalho
Promoes
Liberdade e autonomia no trabalho
Financeiras
Diretas
Salrio Direto
Prmios
Comisses
Indiretas
DSR (para horistas)
Frias
Gratificaes
Gorjetas
Horas Extras
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Adicionais
Decorrncias financeiras
dos benefcios concedidos
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*
Como administrar os salrios:
preciso administrar os salrios, e para isso necessrio lidar com normas e
procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter estruturas de salrios
equitativas e justas na organizao, em relao :
- aos salrios em relao aos demais cargos da prpria organizao, visando
ao equilbrio interno desses salrios. Podendo ser obtido atravs da
avaliao e classificao de cargos, levantadas atravs da descrio e anlise
do cargo;
- aos salrios em relao aos mesmos cargos de outras empresas, visando ao
equilbrio externo dos salrios. Podendo ser obtido atravs da pesquisa de
salrios.
Definindo assim a poltica salarial da organizao. E atravs deste equilbrio,
pode-se assim alcanar os seguintes objetivos:
1 Remunerar cada colaborador de acordo com o valor do cargo que ocupa;
2 Recompensas adequadas pelo desempenho e dedicao de cada um
(justia);
3 Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos;
4 Ampliar a flexibilidade da organizao, dando meios adequados
movimentao, racionalizando as possibilidades de desenvolvimento e
encarreiramento;
5- Obter dos colaboradores aceitao do sistema de remunerao adotado pela
organizao;
6- Manter equilbrio entre os interesses financeiros (controle de custos) da
organizao e sua relao com os colaboradores;
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Para a ORGANIZAO
$ eleva a moral do colaboradores;
$ reduz a rotatividade e o absentesmo;
Para o COLABORADOR
$ convenincias no avaliveis em dinheiro;
$ assistncia na soluo de problemas
pessoais;
$ maior lealdade entre as partes;
$ aumenta a satisfao no trabalho;
$ facilita o recrutamento e reteno de RH; $ mais meios de relacionamento social;
$ aumenta a produtividade e confiana dos $ reduz sentimento de insegurana;
colaboradores
$ demonstra os propsitos da empresa;
$ compensaes extras
$ Melhoria do clima organizacional
Dica:
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Referencias bibliogrficas
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operaes. So Paulo: Makron Books, 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. [S.l.]: [s.n.], 2002.
COOPERS; LYBRAND. Remunerao estratgica. So Paulo: Atlas, 1996.
COOPERS; LYBRAND. Remunerao por habilidades e por competncias. So
Paulo: Atlas, 1997.
DUTRA, J.S. Administrao de carreiras. So Paulo: [s.n.], 1996.
FIEMG. Gesto de RH. 2. ed. Belo Horizonte, 1999. (Formao Gerencial)
MILKOVICH, G.; BOUDREAU, J.W. Administrao de recursos humanos. So
Paulo: Atlas, 2000.
SILVA, Marilene Luzia da; NUNES, Gilvan da Silva. Recrutamento e seleo de
pessoal. [S.l.]: rica, 2002.
Sugestes:
Revista Exame
Revista Supermercado Moderno- Grupo Lund.
Revista Voc S/A
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