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juridiques conomiques et sociales

Sommaire
Introduction
Chapitre I : Revue de littrature
Chapitre II : Analyse du terrain
Chapitre III : Apprentissage et dductions

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juridiques conomiques et sociales

Introduction
Diffrents textes ayant cherch encourager cette catgorie
dentreprises en raison de sa taille rduite et sa fragilit
relative. Parmi ces textes, on peut citer : la procdure
simplifie acclre de 1972, le code des investissements de
1983, la dfinition de Bank Al Maghrib de 1987, les dispositions
du FOGAM pour la mise niveau des PMEetc.
Tout rcemment, et lors de la prparation du Plan de
Dveloppement Economique et Social, la sous- commission en
charge de la PME a retenu les critres suivants pour la
dfinition de celle-ci :
Moins de 200 personnes comme effectif employ
Un chiffre daffaires infrieur 5 millions de DH en phase
de cration, 20 millions de DH pour la phase de
croissance et 50 millions de DH pour la phase de
maturit.
La PME est prsente dans tous les secteurs de lactivit
conomique marocaine : lindustrie, lartisanat, les commerces
et

enfin

les

services

qui

englobent

le

tourisme,

les

communications, les transports, les services financiers,


Dans le domaine industriel en particulier, parmi les 500.000
emplois que compte aujourdhui le secteur, la PMI reprsente
prs de la moiti rpartie comme suit : textile et habillement
(35%), chimie et para-chimie (26%), agro-alimentaire (24%),
mcanique et la mtallurgie (12%), lectrique et lectronique
(3%).
Dans le secteur artisanal, la PME prdomine encore plus dans
la pche, la sylviculture, llevage, et surtout dans les mtiers
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traditionnels forte valeur ajoute culturelle et
sociale (tapis, produits de terre, mtaux, cuir,
couture traditionnelle, etc.). La PME accuse galement une
prsence trs remarque dans le secteur du BTP o mis part
la production des matriaux de construction (sidrurgie,
cimenteries, fabrication de conduites) la grande majorit des
entreprises marocaines de construction entrent dans cette
catgorie. Ainsi, lensemble de ce secteur artisanal qui compte
prs de 2 millions demplois est constitu dans sa plus grande
majorit de PME.
Le secteur du commerce qui compte 888.000 emplois (hors
informel) est constitu dans presque son intgralit de PME.
Dans le secteur des services, et tout dabord dans le tourisme
qui compte prs de 600.000 emplois, la PME constitue un outil
privilgi dans la promotion de lhtellerie, de la restauration
et des agences de voyages.
Par ailleurs, les grandes mutations lies aux technologies de
linformation qua connues le secteur des communications,
combines sa privatisation, ont engendr une apparition de
PME nouvelles dans les services de linternet, des publiphones,
de la tlphonie sans fil, de laudio-visuel et de la rception par
satellites,
La PME a galement accus une prsence de plus en plus
remarque dans le domaine des transports urbains et interurbains depuis leur privatisation au milieu des annes 90.
Enfin, la rforme du march financier et la dynamisation de la
bourse ont, aussi, engendr la cration de PME nouvelles tel
que

intermdiaires

boursiers,

socits

de

consommation, intermdiaires dassurances,


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crdit

la

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Suite aux nombreux dbats qui ont eu lieu
lchelon

national,

le

Ministre

des

Affaires

Gnrales du Gouvernement a publi un livre blanc de la PME


au Maroc. A la lecture de ce document, les principales
contraintes au dveloppement de cette catgorie dentreprises
peuvent tre sries comme suit :
Cadre gnral : absence dune dfinition unifie et dune
stratgie adapte la PME, inexistence dune instance
gouvernementale de coordination et de suivi de la PME.
Environnement
administratif
et
rglementaire
:
complexit, lourdeur et retard dans les procdures
administratives et fiscales, insuffisance de linformation
et

manque

de

coordination

entre

les

diffrents

intervenants, lgislation du travail inadapte la PME, ...


Dans ce travail on va se concentrer plus prcisment sur la
premire contrainte, on va tudier un chantillon de PME
marocaines, afin danalyser leur stratgie entrepreneuriale
appliqu. Mains avant dentamer cette tude il faudra bien
videmment tudier la notion de la stratgie entrepreneuriale
dans lhistoire, les diffrents stratgies et celles adapts aux
PME marocaines.

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Chapitre I : Revue de littrature


Lvolution du domaine gnral de la stratgie a fait cho dans
le domaine spcifique de la stratgie de PME. Dans un premier
temps, en stratgie, on a vu se multiplier, dans les annes
1970, les travaux normatifs axs sur lanalyse stratgique
dominante inspire par les modles dauteurs comme Learned,
Christensen, Andrews et Guth (1965). Par la suite, on a vu se
dvelopper

dautres

courants

normatifs

axs

sur

les

procdures en stratgie; ce sont les courants de la planification


formelle (Ansoff, 1965, 1984) et du positionnement (Porter,
1980, 1985).
En plus de ces premiers courants, plus rcemment, de
nombreux travaux relis aux courants descriptifs axs sur les
processus, parmi lesquels on remarque les courants de
lapprentissage et de la vision, ont eux aussi contribu
ltude et la pratique en stratgie de PME.
La notion de stratgie a vu le jour dans le domaine militaire,
elle consiste mobiliser des moyens pour gagner une guerre. Il
sagit de l'art de coordonner l'action de forces militaires,
politiques,

conomiques

et

morales

impliques

dans

la

conduite d'une guerre ou la prparation de la dfense d'une


nation ou d'une coalition.
Cette notion a t extrapole lentreprise. En effet, elle
dfinit les actions mener pour raliser les objectifs. Cest la
direction gnrale de lentreprise qui doit procder au choix
des voies et des moyens mettre en uvre afin datteindre les
objectifs fixs. Ces actions devraient lui permettre de faire face
aux entreprises concurrentes.
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1. Quelques
stratgie :

dfinitions

de

la

On trouve dans la littrature managriale un trs grand


nombre de dfinitions diffrentes de la stratgie dentreprise.
Dfinition de STRATEGOR
Elaborer une stratgie cest choisir les domaines dactivit
dans lesquels lentreprise entend tre prsente et allouer les
ressources de faon ce quelle sy maintienne et sy
dveloppe.
Cette dfinition permet didentifier deux niveaux de stratgie :
-

La stratgie de groupe ou corporate strategy : qui


consiste dans le choix du ou des domaines dactivit de
lentreprise. Lentreprise sengage alors dans un secteur

plutt quun autre ;


La stratgie concurrentielle ou business strategy : qui
consiste dans le choix des actions et des manuvres
mettre en place afin davoir un positionnement lui
permettant de faire face aux concurrents du secteur.

Il

sagit

donc

du

choix

dallocation

de

ressources,

dinvestissement ou dsinvestissement qui font la stratgie.


Dfinition de DESREUMAUX
La stratgie est l'ensemble des actions spcifiques devant
permettre d'atteindre les buts et objectifs en s'inscrivant dans
le

cadre

de

missions

l'entreprise.
Elle consiste en 2 choses :

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et

de

la

politique

gnrale

de

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-

prciser

les

activits

spcifiques

de

l'entreprise, c'est--dire les couples marchs /


produits ou les tripls produits / marchs / technologies
sur lesquels l'entreprise concentrera ses efforts. Elle
consiste donc dfinir le portefeuille d'activit de
l'entreprise qu'il convient d'quilibrer en termes de
rentabilit,
-

de

risque

et

de

perspective

de

dveloppement,
prciser le mode de dveloppement qui sera utilis,
c'est--dire,

l'expansion

en

volume,

l'extension

gographique, l'intgration verticale, la diversification


des produits ou au contraire la focalisation sur une
activit
Les choix stratgiques doivent tre guids par la recherche de
synergies entre les activits de l'entreprise.
Dfinition de Chandler
La dtermination des buts et objectifs long terme dune
entreprise et le choix des actions et lallocation des ressources
ncessaires pour les atteindre
Il sagit donc daprs Chandler dun processus consistant :
-

Fixer des objectifs longue terme;


Choisir le plan daction adquat permettant datteindre

les objectifs fixs;


Allouer les ressources ncessaires afin de concrtiser le

plan daction.
Dfinition de M. Porter
Lart de construire des avantages concurrentiels durablement
dfendables

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M. Porter met laccent sur la notion de lavantage
concurrentiel. Pour lui, une stratgie doit permettre
lentreprise de construire, garder et dvelopper un avantage
concurrentiel lui concdant de faire face la concurrence.
Ainsi, nous pouvons rsumer la notion de stratgie comme
tant les moyens mis en place par lentreprise afin datteindre
les objectifs stratgiques fixs par les dirigeants.
Et ce pour se crer un positionnement favorable par rapport
ses concurrents.
Il sagit alors de rpondre trois questions:
-

Quel est mon mtier?


Quel est mon avantage concurrentiel?
Comment se dvelopper?

2. Niveaux des dcisions stratgiques


Les dcisions stratgiques constituent des dcisions qui
engageront la firme sur le long terme, ainsi, elles sont souvent
irrversibles

et

impliquent

des

changements

structurels

importants. La dcision stratgique diffre selon le niveau


hirarchique. En effet, on retrouve trois niveaux de la dcision :
On parle de stratgie dentreprise ou corporate strategy,
stratgie par domaine dactivit ou business strategy et
stratgie fonctionnelle.

2.1. La stratgie gnrale dentreprise


Elle concerne le schma et le primtre de lorganisation dans
sa globalit et la manire dont elle ajoute de la valeur ses
diffrentes activits.
A ce niveau, la stratgie permettra la dtermination du
domaine dactivit dans lequel lorganisation dsire uvrer.
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Il sagit de lorientation du portefeuille de couples
produit - march de la dtermination de ce que
lorganisation

doit

faire

pour

mettre

en

pratique

cette

orientation.

2.2. La stratgie par domaine dactivit


Elle consiste identifier les facteurs cl de succs sur un
march particulier. Il sagit de dfinir comment un avantage
peut tre obtenu par rapport ses concurrents et de savoir
quels nouveaux marchs peuvent tre identifis ou construits.
A

ce

niveau

la

stratgie

permet

de

dfinir

comment

lorganisation doit sy prendre pour faire face la comptition


au sein du domaine dactivits ou du secteur dans lequel elle
opre. Il peut sagir dun avantage comptitif de cots, dune
diffrentiation, dune focalisation ou dune niche de march.

2.3. La stratgie fonctionnelle


Elle consiste assurer la mise en uvre des stratgies
globales et des stratgies par domaine dactivits et ce
spcifiquement

pour

chaque

fonction

de

lentreprise.

(Marketing, production, distribution, R&D, etc.)


A ce niveau, la stratgie vise mettre profit et intgrer les
comptences distinctives et les capacits de lorganisation
pour chacune des diffrentes fonctions quelle assume.

3. Les coles stratgiques selon H. MINTZBERG


Mintzberg a classifi les approches de gestion stratgique en
10 coles.

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3.1. L'cole de la conception,


crativit ou cole du projet

la

Cette cole voit la formation de la stratgie comme un


processus de conception. Elle se base sur la rationalit du
dirigeant. Cette cole fonde llaboration de la stratgie sur la
notion du diagnostic stratgique. Ainsi, llaboration d'une
stratgie consiste trouver la meilleure adquation possible
entre les forces et faiblesses internes et les menaces et
opportunits externes (concept bien connu d'analyse SWOT).
Les dirigeants formulent des stratgies claires et simples, dans
un schma dlibr de rflexion consciente de faon ce
qu'elles puissent tre mises en uvre par tous.
Il sagit dtablir un ajustement qui tendra vers l'harmonie.
Avantages : Ordre, simplicit. Cette approche convient aux
environnements relativement stables, idalement appuye par
un leadership visionnaire fort.
Limites: La simplification peut dformer la ralit. Elle adopte
la rationalit parfaite du dirigeant alors que celui-ci sappuie en
ralit sur la rationalit limite.

3.2. L'cole de la planification


Cette cole voit la formation de la stratgie comme un
processus formel. Elle reprend pour l'essentiel les hypothses
de l'cole du projet, sauf une qui a son importance : le
processus stratgique n'est pas seulement crbral, mais
formel, dcomposable en tapes distinctes, dlimit par des
check-lists et tay par des techniques (objectifs, budgets,
programmes et plans oprationnels). L'quipe de planning
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stratgique remplace, de fait, les dirigeants qui na
plus quune intervention marginale.
Ici la stratgie est considre comme un processus objectif,
organis et planifi dans ses moindres dtails.
Contributions : Donne un sens clair la stratgie, un axe
auquel tout le monde peut se rallier. Permet une bonne
rpartition des ressources de l'entreprise, ce qui est un des
fondements de la stratgie. Les analystes peuvent prvisualiser les faits et juger les stratgies labores. Permet
aussi un contrle ex-post de la ralisation sur base de ce qui
avait t planifi.
Limites : Lenteur du processus de planification, lenteur du
processus de mise en uvre, prise de pouvoir de lquipe de
planification, inadapte aux situations dincertitude : peut
entraver lmergence de certaines stratgies en les masquant.

3.3. L'cole du positionnement


Cette cole voit la formation de la stratgie comme un
processus analytique. Par l'analyse de l'industrie, du secteur et
donc de la concurrence, la stratgie va dterminer un
positionnement,

choisir

un

endroit

le

potentiel

de

dveloppement est le plus lev. Le positionnement ici est


principalement vu en terme de produits / marchs.
C'est Michael Porter, qui a donn son lan cette cole en
1980, dans la foule d'autres travaux raliss sur le thme du
positionnement stratgique, tant dans le monde universitaire
que dans celui du conseil (notamment par le Boston Consulting
Group).
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Elle place l'activit dans le contexte de son industrie,
et regarde comment l'entreprise peut amliorer son
positionnement stratgique dans cette industrie.
Avantages : Particulirement utile aux premiers stades du
dveloppement de la stratgie, quand les donnes sont
analyses.
Limites : Nglige l'influence de la politique, la culture, les faits
sociaux. Elle est plutt oriente vers les grandes socits.
Orient chiffres.

3.4. L'cole entrepreneuriale


Le courant entrepreneurial axe le processus stratgique sur le
dirigeant de l'entreprise, et insiste sur limportance de la prise
en compte des mcanismes mentaux : lintuition, le jugement,
la sagesse, lexprience, etc. dans le processus de dcision
stratgique. Les stratgies Ne sont plus des projets, des plans
ou des positionnements prcis, mais des visions floues, ou des
perspectives, en gnral exprimes de faon image, au
travers de mtaphores. Elle se base sur la vision, c'est--dire la
reprsentation de la stratgie qui se cr dans le cerveau du
dirigeant et qui constitue la ligne directrice de la stratgie.
Contributions: Une vision claire et un patron visionnaire
aident les organisations naviguer en cohsion dans les eaux
troubles. Particulirement dans ses dbuts ou dans les annes
trs

difficiles

pour

l'organisation

parce

que

dans

ces

circonstances, le leadership est fondamental pour que tout le


monde rame dans la bonne et mme direction. On dlibre
dans les grandes lignes et on est souple et ractif dans la mise
en uvre.
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Limites: La navigation d'un cap prdfini peut
aveugler

quelqu'un

sur

des

dangers

ou

des

dveloppements potentiels inattendus. Est-ce que l'on dispose


du bon leader, possdant toutes les qualits requises ? Les
leaders entrepreneuriaux et visionnaires ont une tendance
aller trop loin. tre Prsident est un travail extrmement
exigeant dans cette perspective.

3.5. L'cole cognitive


Cette cole voit la formation de la stratgie comme un
processus mental. L'intrt portait sur l'origine des stratgies.
Si elles se dveloppaient dans l'esprit humain sous formes de
schmas de base, de modles ou de cartes, tait-il possible de
comprendre le cheminement de ces processus mentaux ? Le
courant cognitif sert btir des stratgies sous forme
d'interprtations cratives, plutt qu' retracer la ralit de
faon plus ou moins objective.
Cette cole analyse comment les personnes peroivent les
modles et le processus d'information. Elle se concentre sur
qu'est-ce qui se produit dans l'esprit du stratge, et comment il
ou elle traite l'information.
Contributions : Voit la stratgie comme un processus cognitif
dans l'esprit du stratge. Les Stratgies mergent comme
concepts, cartes, schmas et structures de la ralit. Souligne
le ct crateur du processus de stratgie.
Limites : Pas trs pratique au-del de l'tape conceptuelle.
Pas trs pratique pour concevoir de grandes ides ou
stratgies. Actuellement pas trs utile pour guider des
processus collectifs de stratgie.

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3.6. L'cole de l'apprentissage


Cette cole voit la formation de la stratgie comme un
processus mergent. Ce modle de cration stratgique totalement diffrent de ce ceux des coles prcdentes remonte aux premiers travaux sur l'incrmentation (ou la
notion des petits pas plutt que de grandes enjambes) et aux
concepts tels que la prise de risque , la stratgie
mergente (issue de dcisions individuelles plutt que d'une
conception dans une tour d'ivoire). Dans cette optique, les
stratgies sont mergentes, les stratges sont partout dans
l'entreprise et la formulation et la mise en uvre de la
stratgie sont inextricablement lies. On introduit le concept
d'organisation apprenante. Il ny a pas de sparation entre le
processus de la formulation de la stratgie et le processus de
la mise en uvre.
Le monde est trop complexe pour permettre des stratgies
d'tre dveloppes d'un seul trait. Comme plans ou visions
claires. Par consquent les stratgies doivent merger dans de
petites tapes, car une entreprise apprend .
Contributions : Offre une solution pour traiter la complexit
et l'imprvisibilit dans la formation la stratgie.
Limites : Cette cole pourrait mener n'avoir aucune
stratgie

ou

juste

faire

des

manuvres

tactiques

(embrouillant tout). Ou la drive stratgique. Pas du tout


utile pendant les crises. Pas trs utile en conditions stables. La
prise de beaucoup de petites mesures sensibles ne s'ajoute
pas ncessairement pour mener jusqu' une stratgie totale
saine.

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3.7. L'cole environnementale


Cette cole voit la formation de la stratgie comme un
processus ractif : Cest lenvironnement qui oblige lentreprise
choisir une stratgie plutt quune autre, ce sont les forces
extrieures lentreprise qui constituent le vrifiable acteur de
la stratgie. Ainsi, soit lentreprise sadapte lenvironnement
soit elle disparait. Cependant, l'cole environnementale mrite
que l'on y prte attention pour l'clairage qu'elle apporte sur
les exigences lies l'environnement.
La stratgie est alors une rponse aux dfis imposs par
l'environnement externe. L'environnement nest plus considr
un facteur, il est considr comme un acteur.
Contributions : Donne un rle central l'environnement dans
la formation la stratgie.
Limites : Les dimensions de l'environnement sont souvent
vagues et agrges. Ceci la rend moins utile pour la formation
la stratgie.

3.8. L'cole culturelle


Cette cole voit la formation de la stratgie comme un
processus collectif. En fait, la culture est un lment central de
la stratgie : elle intervient dans le processus dlaboration de
la

stratgie

et

constitue

une

source

de

lavantage

concurrentiel. car difficilement imitable.


Elle essaye d'impliquer les divers groupes et dpartements au
sein de l'entreprise. La formation de la Stratgie est regarde
comme processus fondamentalement collectif et coopratif. La

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stratgie qui est dveloppe est une rflexion sur la
culture d'entreprise de l'organisation.
Contributions : Souligne le rle crucial que les processus, les
convictions et les valeurs sociales jouent dans la prise de
dcisions et dans la formation de la stratgie.
Limites

Vague,

peut

alimenter

des

rsistances

au

changement.

3.9. L'cole du pouvoir


Cette cole voit la formation de la stratgie comme un
processus de ngociation. Il s'agit d'un courant de pense qui
considre deux pouvoirs:
Le

pouvoir

vocation

interne

ne

considre

que

le

dveloppement de stratgies au sein d'une entreprise est


essentiellement politique et que ce processus est bas sur la
ngociation, la persuasion et la confrontation entre les acteurs
internes.
Le pouvoir vocation externe peroit l'entreprise comme une
entit qui utilise son influence sur les autres et sur ses
partenaires au sein d'alliances, co-entreprises et autres formes
de rseaux pour ngocier des stratgies dites collectives
dans son intrt. La stratgie est alors dveloppe comme un
processus de ngociation entre les dtenteurs de la puissance
au sein de l'entreprise, et / ou entre l'entreprise et ses
partenaires externes.
Contributions : Peut aider s'assurer que tous les aspects
d'une question sont entirement discuts. Peut aider
traverser des obstacles au changement ncessaire. Peut aider
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diminuer des rsistances aprs qu'une dcision
soit prise. Particulirement utile pour comprendre
des alliances stratgiques, Joint-ventures et pour faire une
Analyse de partenaire.
Limites : La politique peut tre sparative, utilise beaucoup
d'nergie, cause de gaspillage et de dformation et est
coteuse. Peut mener des aberrations. Peut mener n'avoir
aucune stratgie ou faire juste des manuvres tactiques
(embrouillant tout). Exagre le rle de la puissance dans la
formation de la stratgie.

3.10. L'cole de configuration


Cette cole voit la formation de la stratgie comme un
processus de transformation.
L'entreprise est perue comme une configuration (des groupes
cohrents de caractristiques et de comportements). La
planification, par exemple, dans les entreprises routinires
connaissant des conditions de stabilit relative et l'cole
entrepreneuriale dans des configurations plus dynamiques de
start-up ou de transformation. Toutefois, sil est possible de
dcrire les entreprises par de tels tats, alors le changement
suppose un mouvement plutt radical, c'est--dire le passage
d'un tat un autre.
La

formation

de

la

Stratgie

est

un

processus

de

transformation de l'organisation d'un type de structure de prise


de dcisions en un autre.
Contributions : La clef du Management stratgique est la
plupart du temps : soutenir la stabilit, ou au moins un
changement stratgique adaptable. Mais priodiquement il y a
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un besoin de transformation. Et pour tre capable de
grer ce processus sans dtruire l'organisation, la
voie de la formation de la stratgie doit s'adapter sa propre
poque et contexte.
Par consquent la formation de la stratgie elle-mme a des
configurations.
Limites : En ralit, cette cole dcrit la ralit en utilisant des
configurations, ce qui risque de dformer la ralit afin de
l'expliquer.

4. Les stratgies concurrentielles


Fixer une stratgie revient choisir une mthode parmi
dautres permettant dobtenir un avantage concurrentiel sur le
march

dans

un

domaine

dactivit

stratgique

(DAS)

particulier.
Afin de faire face la concurrence dans un DAS particulier,
Porter identifie trois stratgies qui peuvent tre adopte : Il
sagit de la stratgie de domination par les cots, la stratgie
de diffrenciation et la stratgie de focalisation.

4.1. Stratgie de domination par les cots


L'objectif de l'entreprise est de minimiser ses cots complets.
Cet avantage de cot lui permettra de pratiquer une politique
de prix adapte l'intensit de la concurrence et la position
de l'entreprise.
Cette stratgie consiste donc proposer une offre dont la
valeur

perue

est

comparable

celle

des

offres

des

concurrents mais un prix plus faible. Elle sappuie donc sur


une domination par les cots.
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Les stratgies de domination par les cots sont des
stratgies de volume. L'entreprise recherchera la
part de march la plus importante. Cette stratgie est adapte
aux domaines d'activit o la diffrenciation des produits est
faible et o la concurrence se fait sur les prix.
Les risques sont de plusieurs ordres : ncessit d'utiliser des
moyens techniques importants, concurrents qui bnficient
des effets d'exprience, guerre des prix, apparition de produits
de substitution...etc.

4.2. Stratgie de diffrenciation


Cette stratgie consiste pour une entreprise donner son
offre une spcificit diffrente de celle de ses concurrents.
Selon Porter, se diffrencier pour une firme consiste acqurir
par rapport ses concurrents une caractristique unique
laquelle

les

clients

attachent

une

valeur.

Elle

permet

dchapper la comparaison en termes de prix en rendant le


produit difficilement comparable en termes de valeur.
Les sources de diffrenciation peuvent tre :

La qualit
Laspect technologique
La scurit
Lesthtique
La notorit de la marque
Le service aprs-vente

Pour russir, la diffrenciation doit tre significative et perue


comme telle par le march. Pour mettre l'entreprise l'abri des
attaques de ses concurrents elle doit tre dfendable.

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La diffrenciation peut tre soit par le haut, soit par
le bas.
-

La diffrenciation pat le haut: loffre se distingue de


celle des concurrents par sa valeur suprieure (exemple :

les grande marque de luxe Dior, Chanel etc.)


La diffrenciation par le bas : lentreprise fait une
offre dont la valeur perue par le march est plus faible
mais qui est propos un prix plus bas.

4.3. Stratgie de focalisation ou de niche


Dans ce type de stratgie l'entreprise se concentre sur un
segment du march o sa rentabilit sera plus forte que celle
de ses concurrents prsents sur l'ensemble des segments. On
parle galement de stratgie de niche.
La stratgie de focalisation ou de concentration est adapte
aux PME, elle n'a pas d'effet de taille.
Le risque principal est celui d'une sur segmentation.

5. Les stratgies de dveloppement (spcialisation


et diversification)
Pour se dvelopper, une entreprise doit faire un choix quant
la stratgie quelle devrait adopter. On distingue dans ce cadre
la stratgie de spcialisation, la stratgie de diversification et
la stratgie de diversification.

5.1. Stratgie de spcialisation


Cest la stratgie par laquelle une entreprise limite son activit
des produits fonds sur une technologie unique. Lentreprise
concentre tous ses efforts sur un domaine dactivit particulier.
Elle cherche atteindre le meilleur niveau de comptence
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possible et den faire un avantage concurrentiel
dcisif.
Afin de se dvelopper en se spcialisant, plusieurs stratgies
soffre lentreprise :
La pntration de march : Production et distribution
intensive afin de renforcer la position de lentreprise et
augmenter le chiffre daffaires;
Le dveloppement du march : extension du march
pour toucher une cible plus large, il sagit dune politique
dlargissement de la clientle ou politique dexpansion
gographique ;
Le dveloppement du produit : politique de produit
nouveau,

politique

de

gamme.

Lobjectif

est

la

dtermination dune gamme complte (exemple : secteur


automobile) ou au contraire dune gamme restreinte
travers une stratgie dcrmage (exemple : produits de
luxe). Elle procure un avantage comptitif certain.

5.2. La stratgie de diversification


Cela consiste ajouter des mtiers nouveaux aux activits
actuelles de lentreprise. Elle cherche multiplier les domaines
dactivits sans liens particuliers entre eux. Elle cherche
sorienter

vers

des

mtiers

ou

des

secteurs

dactivit

nouveaux.
La

diversification

peut

tre

horizontale,

verticale

ou

concentrique.
La

diversification

horizontale

cette

forme

de

diversification consiste couler des produits nouveaux


ayant ventuellement un lien technologique entre eux
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mais ayant surtout un lien commercial puisque
la clientle est la mme.
la diversification verticale : se caractrise par une
intgration des activits en amont ou en aval. Vers
lamont, c'est--dire lintgration dune activit situ
lamont de la filire dactivit (activits du fournisseur).
Vers laval, c'est--dire dvelopper des activits situes
laval de la filire dactivit (activit du client)
la diversification concentrique : est, quant elle,
assez multiforme. Il peut s'agir de fabriquer des produits
ou des services semblables pour des clients diffrents.
Par exemple LOral fabrique aussi bien des produits pour
les professionnels de la coiffure que pour les particuliers.
Il peut s'agir galement de fabriquer des produits ou des
services nouveaux pour des clients identiques, ou encore
des produits diffrents pour des clients diffrents (par
exemple,

Rhne-Poulenc

fabrique

des

produits

pharmaceutiques, des produits textiles, etc....). Il peut


s'agir en fin de mthodes de production identiques mais
de produits diffrents avec des rseaux de distribution
diffrents

(par

exemple,

produits

destins

aux

professionnels et aux particuliers).


A cette fin on peut dire que, la dfinition de la stratgie
entrepreneuriale

en

PME

correspondant

au

processus

dlaboration de la prise de dcision du dirigeant de la PME


peut a priori, sous rserve de travaux de recherche
empirique confirmatoires tre comprise comme le rsultat
dune

configuration

particulire

aux

dimensions

dcisionnelle, cognitive, contextuelle, organisationnelle et


oprationnelle. Une stratgie doit sadapter aux volutions
de lenvironnement de lentreprise. Limportance de cette
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adaptabilit aux lments extrieurs doit tre
bien apprhende par le dirigeant. Stratgie PME
permet au chef dentreprise de dvelopper sa facult se
remettre en question et rflchir aux changements
mettre en place.

6. Les modes de croissance


6.1. Dfinition et modes de croissances
La

croissance

de

l'entreprise

se

caractrise

par

une

augmentation de sa taille mesure par son chiffre d'affaires.


Elle peut s'effectuer selon deux modalits :
Par

la

croissance

interne

lorsque

l'entreprise

se

dveloppe par propres moyens de production,


Par la croissance externe lorsque l'entreprise reprend des
capacits de production dj existantes.

6.2. Les intrts de la croissance


La croissance de lentreprise se traduit par une augmentation
de sa taille, ce qui lui procure des conomies d'chelle. Ceci
permet un avantage de cot pour lentreprise puisque les
cots fixes sont tals sur une plus grande production.
Elle permet galement daccrot le pouvoir de march de la
firme vis--vis de son environnement. Ainsi, elle augmente son
pouvoir de ngociation sur ses fournisseurs et de ses clients
par un effet de domination.
La croissance interne : La stratgie de croissance interne
consiste pour l'entreprise s'appuyer principalement sur ses
ressources

et

dveloppement.

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comptences

propres

pour

assurer

son

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Elle sobtient donc par le dveloppement des
capacits propres de production de l'entreprise, et
elle est trs souvent autofinance.
La croissance externe : La croissance externe consiste
principalement pour l'entreprise appuyer son dveloppement
sur les ressources et comptences d'une autre entreprise par
acquisition. Elle se ralise ainsi par des transferts d'actifs
existants d'une entreprise vers une autre.
D'un point de vue juridique, la croissance externe a pour effet
de regrouper des patrimoines. Il peut sagir de fusion, fusionabsorption et apport partiel dactif.
La fusion : Opration par laquelle deux socits dcident de
runir leur patrimoine pour nen former quune seule. Il y a
transmission du patrimoine la socit nouvelle.
La fusion-absorption : a pour consquence de faire disparatre
la socit absorbe. Ainsi, une seule socit subsiste et reoit
titre dapport les actifs de lautre socit.
L'apport partiel d'actifs : se caractrise par l'apport d'une
partie du patrimoine une socit nouvelle ou dj existante.
(Stratgie de prise de participation).

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Chapitre 2 : Analyse du terrain

GREENGIFT (SARL)
-

Socit spcialis dans la vente de produits cosmtiques.

1- Quelle stratgie adoptez-vous ?

La concurrence est trs acharne dans le domaine de la


cosmtique par consquent la stratgie globale de
GREENGIFT est de rduire les cots complets pour vendre
des prix plus bas donc on tend vers une stratgie de
domination par les cots.

2- Quelle politique pratiquez-vous pour liquider

vos produits ? :
-

Notre tactique consiste proposer notre clientle des


produits similaire ceux de nos concurrents des prix
plus faible.

3- Comment parvenez-vous rduire vos cots de

production ?
-

Comme la majorit des entreprises de ce secteure on


sappuis sur le volume fin de raliser une conomie
dchelle .

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4- Quels risques craignez-vous ?

Le march de la cosmtique est en volution

continue, on avoue que les attentes des consommateurs


sont de plus en plus exigeantes .

5- Quel est le secret de votre russite ?

GREENGIFT veille au strict respect des normes de qualit


en vigeure et sefforce rpondre au attente les plus

minutieuse de notre clientle.


RAPIDBROD
Socit spcialise dans la broderie industielle .

1- Quelle stratgie adoptez-vous ?


- On est une entreprise qui cherche toujours se
distinguer et mettre en valeur son potentiel fin de se
valoriser dans un march strict.
Cest la raison pour laquelle nos ides et nos modles
sont dots dun aspect particulier, ce qui nous a pouss
opter pour une stratgie de diffrenciation .

2- Quelle politique pratiquez-vous pour vendre


vos modles ?
-

Nos modles sont uniques et cratifs qui rpondent


parfaitement la demandes de nos clients.

3- Comment

grez-vous

votre

activit

de

production ?
-

Nous maitrisons l'ensemble de la production de la


broderie (de la cration du

logo, la programmation

d'aprs fichiers informatiques ou images, la ralisation)


sur le support du choix du client .

4- Quel risque craignez-vous ?


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-

On exerce un cart de prix trs important par


rapport aux concurrents ce qui loigne

une

catgorie de clientle.

5- Quel est le secret de votre russite ?


-

Dans un esprit de modernit, grce des machines


industrielles la pointe de la technologie (mono-tte,
multi-ttes)

et

programmation,

avec

son

RAPIDBROD

propre

service

garantit un

de

service

personnalis.

NICE MEUBLE (SARL)


Socit spcialise dans la Menuiserie de bois

1- Quelle stratgie adoptez-vous ?


- Notre socit est en pleine expansion, elle se considre
comme un acteur principal dans ce secteur dactivit. On
adopte une stratgie de developpement nos prstation se
dirigent la fois aux entreprise et aux particuliers
contrairement nos conccurents .

2- Quelles actions vous entretenez fin de conserver


-

votre position ?
Nos prstations

sont

diversifies,

on

intervient

notamment ( cuisine, dressing, portes et fentres,


mobilier de bureau ...) ce qui nous parmet de toucher une
large catgorie de clientle .

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3- Comment

grez-vous

votre

activit

de

production ?
-

Notre cycle de production seffectue selon la demande du


client car nos produits sont conus sur mesure.

4- Quels risques craignez-vous :


- Notre poccupation majeure est dassurer une bonne
gestion en amont notamment avec nos fournisseurs en
terme de (qualit, prix, dlai) qui nous fournissent la
matire de base.
5- Quel est le secret de votre russite ?
- On estime que la combinaison de cest trois facteurs
savoir la qualit que nous fournissons, les prix comptitif
que nous pratiquons ainsi que les dlais de livraison et
mise en place font de nous un choix choix idal pour
notre clientle.

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SBK-ING (SARL)
-

Socit darchitecture (ingnierie civile)

1- En quoi consiste votre stratgie principale ?


- On pratique une stratgie oprationnelle dans le but
doptimiser le dveloppement de nos activits.

2- Comment oprez-vous vos actions ?


- On tablit un diagnostic puis on labore un projet adapt
aux attentes et aux capacits financires du Matre
d'Ouvrage. De l'valuation des politiques publiques la
dfinition d'une stratgie oprationnelle.

3- De quelle optique traitez-vous vos projets ?


- Chaque projet est unique et bnficie dune haute
expertise ainsi quune attention inou, nous garantissons
la mobilisation d'une quipe pluridisciplinaire au service
d'un projet ancr selon les exigences demandes .

4- Quels risques craignez-vous ?


- Notre souci majeur cest de livrer nos projet avec zro
dfauts fin de garder la notorit quon russit btir.

5- Quel est le secret de votre russite ?


- Une gestion de rigueur ainsi quun staff
qualifi

font

redoutable.
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de

nous

une

socit

de

hautement
renomme

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juridiques conomiques et sociales
-

On

remarque

que

chacune

des

socits

visites possdent certains points en communs et


dautres diffrents.
-

La stratgie de management dpend de lactivit de

lentreprise on trouve par exemple la stratgie de domination


par le cot pour la socit GREENGIFT comme elle opr dans
un milieu trs concurrentiel, on trouve galement la stratgie
de diffrenciation pour la socit RAPIDBROD comme elle
cherche se mettre en valeur dune manire continue.
-

On a pu galement conclure que lensemble des socits

ont un but principale qui tourne au tour du client, notamment


par la satisfaction ainsi lui prsenter la meilleur exprience
dans un environnement de plus en plus exigeant les socits
font face une pression permanent qui leur demande
beaucoup de rigueur et de flexibilit notamment par la
sophistication et la personnalisation de leurs produits et
services.
-

La notorit joue un rle important car elle simplique

dans la russite de lentreprise.

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Chapitre 3 : Dductions et Observations

Cas choisit : FMC (FIDUCIAIRE MEDSAR CONSEIL)

Situe au sein du centre TPE solidaire, ladresse Angle


Bd Oued Zem et Avenue Al Wahda Al Ifriquia- Casablanca ,
lentreprise FMC tait notre destination.
Aprs plusieurs allers retours, nous avons pu, mes
camarades et moi, accder cette entreprise tatique, avec
laide trs prcieuse dun ami moi, qui y travaille et qui a
eu la gentillesse de me ddier un peu de son temps pour
accomplir cette tche terrain.
Avoir fix le rendez-vous avec lui, nous sommes alls le voir
FMC (FIDUCIAIRE MEDSAR CONSEIL), une fois passs le
portail principal puis la petite porte dentre, nous fumes
arrts par les agents de scurit qui sont chargs en
mme de la gestion daccueil, nous leur avons alors donn
le nom complet de la personne avec laquelle nous avions
fix rendez-vous une semaine avant. Ils nous avaient laisss
alors passs, et nous ont situ ou se trouve exactement son
bureau.
Nous avons alors pris lascenseur vers le 2eme tage, une
fois sur les lieux, nous avons trouvs un vaste espace avec
plusieurs salles, chacune quipes de trois bureaux avec
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des ordinateurs et des imprimantes, nous nous
sommes alors dirigs directement vers la salle
259 ou se trouvait le jeune employ.
Il tait l seul, les deux autres bureaux taient vacants,
peut-tre avaient-ils finis leur travail, parce que ctait 17h
ce moment-l, ctait ce que nous pensions, avant de les
voir entrer et demander quelques documents en urgence
ce jeune employ qui nous avait accueillis, il sexcuta sur
le champ, il yavait une hte et une pression dans
latmosphre de leur travail qui nous avaient pouss lui
demander la cause, il nous a rpondu que cette priode de
lanne tait la plus charge, charge lextrme, quil
tablissait les bilans pour la fin de lanne fiscale, puisque
son travail tait ax sur la comptabilit pour le compte de
nombreuses entreprises, puisque cest un bureau fiduciaire,
et quil retournait parfois chez lui, 2heures du matin, quil
travaillait mme les dimanches, que le travail tait trop
charg, et quil allait sacrifier du temps de son travail pour
rpondre notre questionnaire, nous avons alors essays
dtre les plus brefs et clairs possibles, en lui donnant le
questionnaire remplir, il tait capable dy rpondre
aisment, rares taient les questions qui demandaient notre
intervention pour les lui claircir, il nous avait donn mme
dautres informations, sans pour autant tre confidentielles,
mais trs importantes au sujet de leur entreprise.
A la fin de ce rendez-vous, nous lavons remerci pour le
temps et leffort quil nous avait consacr, et il tait mme
all nous recommander une personne dune autre
entreprise pour aller la voir et remplir notre tche terrain.
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Acquis de cette mission terrain :

- Confrontation avec le terrain.


- Tnacit et persvrance.
- Nouvelles connaissances dans le cercle du milieu
professionnel.
- Dcouverte dentreprises dont on ignorait lexistence et
du domaine et secteur dautres entreprises dont on ne
connaissait que le nom.
- Renforcement du sens de lanalyse et dveloppement de
mthodes analytiques.
- Approche de trs prs du milieu du travail et du
droulement du processus de la tche de chaque salari.

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-

Dcouverte des stratgies adoptes par

chaque entreprise.
- Avoir une ide sur le systme interne ou code interne de
plusieurs entreprises.
- Amlioration de la capacit communiquer dans un
milieu professionnel.
- Dpt du CV pour une potentielle offre dembauche.

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juridiques conomiques et sociales

Bibliographie :
DESREUMAUX A., Introduction la gestion , Armand
colin, 1992.
MARCHESNAY M., Management stratgique, Eyrolles, 1993.
MARCHESNAY M., Management stratgique, Les Editions de
lADREG, 2004
MUCCHIELLI J. L. Multinationales et mondialisation, Edition
du Seuil, 1998
PONSARD J. P. Stratgie dentreprise et conomie
industrielle, McGraw-Hill, 1988
PORTER M. Choix stratgiques et concurrence, Economica
1892
PORTER M. Lavantage concurrentiel, InterEdition 1986
STRATEGOR, Politique Gnrale de lEntreprise, Dunod,
Paris, 1997

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