Introduccin

Hablar de administracin de personas es hablar de:

Gente: Conjunto de personas
Mente: Potencial Intelectual
Inteligencia: Capacidad de relacionar conocimientos
Vitalidad: Energa, vigor, salud
Accin: Efecto y capacidad de hacer:
Proaccin: Llevar a cabo una labor y realizarla por propia iniciativa:

La Administracin de las personas ha llevado a que las

organizaciones exitosas alcancen la excelencia mediante el
aporte significativo del capital humano.

Introduccin
a) El desarrollo tecnolgico
b) El fuerte impacto en el cambio
c) La intensa bsqueda de la calidad y productividad en las

d)

organizaciones
La principal ventaja competitiva en las empresas, que
proviene de las personas que trabajan en ella.

Introduccin

La globalizacin de
los negocios

El fuerte impacto en
el cambio
organizacional

La intensa bsqueda
de la calidad y
productividad en las
organizaciones

La principal ventaja
competitiva en las
empresas

Se logra mediante las personas que trabajan

en la Organizacin

Contribucin de las personas en la

organizacin

Generan y fortalecen la
innovacin

Producen

Venden

Dan servicio al Cliente

Toman decisiones

ran

Motivan

Comunican

Supervisan

Administran

Dirigen los negocios de la Empresa

Dirigen personal

Polticas y directrices de la organizacin

Tendencias de la Gestin de RH

Personal y
Planillas

Relaciones
Industriales

Administracin
de Recursos
Humanos

Administrar
con las
personas

Administracin
de las
personas

Tendencias de la Gestin

De objetos serviles o
sujetos pasivos del
proceso

A Sujetos activos que

toman decisiones,
emprenden acciones,
crean, innovan y agregan
valor a la organizacin

Nuevas Tendencias del Trabajo

Aspectos

Viejas Tendencias

Nuevas Tendencias

1. Estructura

1. Muchos niveles

1. Plana

2. Autoridad

2. Centralizada

2. Atribucin de Facultades

3. Staff

3. Diversificado, amplio

3. Concentrado, pequeo

4. Modelado del

4. Las personas hacen y

4. Las personas piensan y

trabajo
5. Grupos de
trabajo
6. Compensacin

7. Entrenamiento

ejecutan
5. Importantes como unidades
administrativas
6. Sueldo fijo con la

mejoran
5. Grupos integrados con
amplia utilizacin
6. Salario flexible por

clasificacin del puesto y

cumplimiento de metas

desempeo individual

individual y grupal

7. Limitado solo al puesto; el

ocupante es desechable

7. Amplio y conceptual; el
ocupante es valioso

Estructura organizacional
1. Las personas trabajan en la organizacin de la forma como:

Se planea, modela, organiza y se distribuye el trabajo

2. La estructura de los puestos esta condicionada al diseo de la

organizacin:

Son parte integral al formato estructural de la organizacin

Determina la distribucin, configuracin y el grado de especializacin
de los puestos.

3. El diseo organizacional representa:

La arquitectura de la organizacin
La estructura y distribucin de sus rganos y puestos
Las relaciones de comunicacin entre los puestos

Diseo Organizacional
1. Arquitectura de la Organizacin que determina:
La estructura y distribucin de sus dependencias y puestos
Las relaciones de comunicacin entre los puestos
Define el poder y como deben realizarse las cosas
2. Organizacin Rgida
Puestos fijos, permanentes
individualizados y limitados

definidos,

cerrados,

3. Organizacin Flexible y adaptable

Puestos elsticos, ajustables y abiertos, con elevado ndice de
relacin con el medio ambiente.
Fuerte presencia de equipos multidisciplinarios y autodigidos
Personal comprometido
Intensa participacin de involucramiento

Diseo Organizacional

1. Estructura organizacional es la definicin de puestos y tareas,

colocadas de forma racional y lgica.
2. Contribuye al acoplamiento de los puestos y la especializacin
entre lo vertical y horizontal (Organigrama)
Vertical: Niveles jerrquicos
Horizontal: Departamentalizacin

Diseo Organizacional
1. La estructura considera:
La divisin del trabajo segn las actividades a desarrollar.
La coordinacin de la divisin del trabajo con el contenido de
cada posicin.

2. La estructura es el marco formal por medio del cual las tareas se

dividen, se agrupan y se coordinan, visualizndose por medio del
organigrama, mediante el cual se muestran:

Las relaciones formales de autoridad.

Canales de comunicacin.
Departamentos y,
Lneas formales de responsabilidad

Diseo Organizacional
Para el diseo, desarrollo o modificacin de la organizacin se debe
tener en cuenta :
Especializacin del trabajo.
Departamentalizacin.
Cadena de mando.
mbito de Control.
Centralizacin y/o descentralizacin en la toma de decisiones.
Formalizacin.

Especializacin
Se deriva de la divisin del trabajo.
Describe el grado de las tareas de una empresa y estn divididas
en trabajos independientes.

Consigue que los individuos se vuelvan hbiles en las tareas que

realizan.
Para determinar si genera rentabilidad a la organizacin, la
especializacin debe ser evaluada.

Puesto de Trabajo
1. Cumplimiento del trabajo en base a como se:
Planean, organizan y distribuyen la tareas
2. La estructura del puesto esta condicionada por el diseo de la
organizacin.

3. La Organizacin determina la distribucin, configuracin y el grado

de especializacin del puesto.

Puesto
Constituye una unidad de la organizacin y consiste en un conjunto
de deberes y responsabilidades que lo separan y difieren de los
dems puestos.
Constituyen los medios que utiliza la empresa para asignar y utilizar
sus recursos y talento humano, con el propsito de alcanzar los
objetivos organizacionales.

Para los colaboradores representan los medios que usan para

desempear sus tareas a efecto de alcanzar sus objetivos
personales

Puesto
1. Para la organizacin:
Constituye la base para colocar a las personas dentro de las tareas
diseadas por la empresa
2. Para la persona
Es una fuente de expectativas y de motivaciones

Puesto
1. El puesto se compone de todas las actividades que desempea
quien lo ocupa y aparece en una posicin formal en el organigrama.

2. La ubicacin del puesto en el organigrama define su nivel

jerrquico o subordinacin

Diferenciacin Horizontal

1. Divisin del trabajo en actividades dentro de un mismo nivel en la

organizacin
2. Puede haber baja o alta complejidad horizontal y mientras
aumenta la especializacin, se incrementa la diferenciacin
horizontal.

Diferenciacin Vertical
1. Divisin del trabajo por niveles de autoridad, jerarqua o cadena de
mando.
2. Esta representada por el nmero de niveles que compone la
organizacin.
3. Se encuentran estructuras altas o planas; A medida que aumenta
la diferenciacin horizontal, se incrementa la vertical.

Organigrama

Es la representacin grfica de la ubicacin de cada puesto en

la organizacin.

Determina su interrelacin, Lneas de autoridad y comunicacin.

Muestra la estructura organizativa de las unidades

Administrativas de la organizacin, sus relaciones, la
clasificacin oficial de sus funciones y la jerarqua que les
corresponde

Clasificacin de los Organigramas

Por su mbito

Por su Presentacin

Generales

Verticales

Especficos

Horizontales
Mixtos

Por su contenido
Integrales
Funcionales

De puestos, plazas y
Unidades

De Bloques
Circulares
Escalares

Por su mbito

Generales

Contienen la
informacin
que representa
a toda la
organizacin

Especficos

Muestran en
forma particular
la estructura de
una gerencia o
rea de la
organizacin.

Generales

Especficos

Por su contenido

Direccin
General

Direccin 1

Departamento
1.1

Departamento
1.2

Direccin 2

Departamento
2.1

Departamento
2.2

Direccin 3

Departamento
2.3

Departamento
3.1

Departamento
3.2

Funcionales
Direccin General
1.

Cumplir acuerdos de la Junta Administrativa

2.

Vigilar el cumplimiento de los programas

3.

Coordinar las direcciones

4.

Formular el proyecto del programa general

Direccin Tcnica
1.

2.

3.

Evaluar y controlar la
aplicacin y desarrollo
de los programas
Formular el programa
anual de labores
Dirigir las labores
administrativas de su
rea

Direccin de Promocin y
Coordinacin

Direccin Financiera
1.
2.
3.

Obtener los resultados

necesarios
Formular el programa
anual de financiamiento
Dirigir las labores
administrativas de su
rea

1.

2.
3.

4.
5.

Establecer relaciones
de asistencia
promocional
Establecer relaciones
de cooperacin y apoyo
Supervisar el
departamento de
compras
Formular programas de
trabajo
Organizar y coordinar
seminarios

De Puestos, plazas y Unidades

Direccin General
Director
Auxiliar
Asistentes

Direccin "A"
Director
Analista
Auxiliar

E=Existente
R=Requerido

E
5
1
2
2

R
5
1
2
2

E
4
1
1
2

R
4
1
1
2

Direccin "B"
Director
Analista
Auxiliar
Departamento
Jefe
Analista
Dibujante
Auxiliar

E
5
1
2
2
E
12
1
6
2
3

R
7
1
4
2
R
15
1
8
2
4

Horizontales

Operador Fabril 1

Director de
Produccin

Operador Fabril 2
Operador Fabril 3

Consejo de
Administracin

Gestor de Ventas
1
Director Comercial

Gestor de Ventas
2
Gestor de Ventas
3

Mixtos

Verticales

Circulares

Diseo de Puestos
Definiciones

1. Proceso de organizar el trabajo a razn de las tareas necesarias para

el desempeo de un puesto especfico
2. Incluye el contenido del puesto, las calificaciones del ocupante y las
recompensas para cada puesto, con el propsito de satisfacer las
necesidades de los empleados y la organizacin
3. Informacin que se utiliza para estructurar y modificar los elementos,
los deberes y las tareas de determinado puesto
4. Organizacin de las tareas y las actividades repetidas de un puesto y
las calificaciones que necesita el ocupante, as como y su posicin en
la organizacin de trabajo como un todo.

Diseo de Puestos

1. Cada puesto exige un nivel de competencias de su ocupante para que

lo desempee, el nivel jerrquico y rea de ocupacin
2. Exige que el ocupante:

Administre recursos
Mantenga relaciones con otros
Maneje informacin
Maneje Sistemas
Administre tecnologa

Diseo de Puestos
1. Son las especificaciones del contenido, los mtodos de trabajo y las
relaciones con los dems puestos, para satisfacer los requerimientos:
a) Tecnolgicos: conozca office,
b) Organizacionales: todos deben conocer la estructura de la empresa, y con
que otros departamentos est relacionado.
c) Sociales: manejar relaciones interpersonales, interna y externas.
d) Personales : Disponibilidad de horario para trabajar.
e) Administrativos: va dentro del contenido organizacional

2. Define el grado de responsabilidad o compromiso que se concede al

ocupante:
a) Con el negocio
b) Con el Cliente. Si se ofrece un buen servicio al cliente, el personal tiene
que est a la altura de los nuevos requerimientos.
Que tipo de responsabilidad que va a tener la persona en el puesto.

Enriquecer los puestos es mejorar la gente que los ocupa.

Modelo del Diseo de Puestos

1. El diseo de puesto es tan antiguo como el mismo trabajo humano
2. La experiencia acumulada durante el tiempo ha dado lugar a modificar
el desempeo y el mejoramiento continuo.
3. Con el aumento de la terea se necesit mayor numero de personas
para realizarla, volvindose mas compleja.

Condiciones bsicas para el Diseo de Puestos

1. Contenido; conjunto de tareas que el ocupante debe desempear.

2. La manera en que las tareas deben ser desempeadas

3. Lnea de responsabilidad o subordinacin
4. Lnea de Autoridad; cuantos trabajan con el ocupante del puesto. Que
tipo de relacin. Mis colaboradores, somos parte de um equipo.

Administracin Cientfica del Trabajo

Tenda a proyectar lo siguiente:
1. Encontrar la mejor manera para que las personas se movieran, se
localizaran y se enfrentaran fsicamente con una tarea.
2. Dividir los cargos en tareas repetitivas y de fcil asimilacin.
3. Arreglar los instrumentos y los equipos de manera que minimicen el
esfuerzo y la prdida de tiempo. Lograr eficiencia en la mquinas.
4. Construir el ambiente de la fbrica de manera que el ruido, la ventilacin,
etc. No reduzcan la eficiencia. Estudios de salud ocupacional
5. Eliminar todas las actividades que produzcan fatiga y que no estn
relacionadas con la tarea ejecutada.
6. En este enfoque clsico, el trabajador y su cargo son tratados como
mquinas.

Organizacin Cientfica del Trabajo

Frederick Taylor precursor de los descriptores de puestos
Ingeniero mecnico y economista norteamericano, promotor de la
organizacin cientfica del trabajo, considerado el padre de la
Administracin cientfica.
Especializacin en el trabajo.
En 1878 efectu sus primeras observaciones sobre la industria del
trabajo en la transformacin del acero, mediante estudios analticos
sobre tiempos de ejecucin y remuneracin del trabajo.
Sus principales puntos, fueron determinar cientficamente el trabajo
estndar, crear una revolucin mental y un trabajador funcional

Principios de la OCT
1. Definicin de los procesos operativos ms econmicos, estableciendo
la cantidad de trabajo que debe realizar un obrero colocado en
condiciones ptimas; si el obrero obtiene esa cantidad deber percibir
un mejor salario.
2. Seleccin cientfica y entrenamiento obrero. Una seleccin sistemtica
segn las aptitudes del obrero y estima que cualquier trabajador
puede resultar excelente para por lo menos un puesto de trabajo.
3. Unin entre el estudio cientfico del trabajo y de la seleccin cientfica
del trabajador, entendiendo de ciencia, la observacin y medicin
sistemtica
4. Cooperacin entre los dirigentes y los obreros.
5. Despus de las dcadas de los treinta se permite la sindicalizacin em
USA

Modelos del diseo de puestos

1. Clsico o tradicional
2. Humanista
3. Contingente

Modelo Clsico o Tradicional

Pregonado por los ingenieros de la Organizacin cientfica del trabajo
en el siglo XX: Frederick Taylor, Henry Gantt y Frank Gilbreth.
Utilizaron principios de racionalizacin del trabajo para proyectar los
puestos, definir los mtodos de estandarizacin y entrenar a las
personas para obtener la mxima eficiencia posible.
Ofrecan incentivos salariales para asegurar el cumplimiento de los
mtodos de trabajo.
Asegurar la mxima prosperidad del empleador en el desarrollo en
todos los aspectos de la Empresa y del empleado en el desarrollo
personal para trabajar eficazmente, con calidad, utilizando sus dones
personales

Modelo Clsico o Tradicional

Definicin de puestos a partir de la divisin del trabajo y la
fragmentacin de las tareas
Se estableci una separacin rgida entre la gerencia identificado
como el pensar y el obrero que era el ejecutor

El gerente manda y el obrero obedece y cumpla con tareas simples y

repetitivas
La mxima preocupacin era alcanzar altos grados de eficiencia

Aspectos principales del modelo clsico

1. La persona como apndice de la mquina

Razonamiento tcnico, lgico y determinista

Primero la tecnologa, despus las personas
La persona es un simple recurso productivo
La tecnologa es la base para el diseo de puestos.
Con la introduccin del modelo burocrtico, el hombre se convirti en
apndice de la estructura organizacional

2. Fragmentacin del Trabajo.

Razonamiento tcnico determina la divisin y fragmentacin del trabajo
Las personas solo harn subtareas: simples, repetitivas y parciales
Ejecucin del trabajo fraccionado se realiza de manera rutinaria y
montona
Trabajo de las personas debe realizarse en conjunto y en armona en
forma de cadena coordinada.
Es el concepto de la lnea de montaje o lnea de produccin

Aspectos principales del modelo clsico

3. Acento en la Eficiencia
Cada persona trabaja segn el mtodo y se ajusta a las reglas y
procedimientos
El trabajo es rtmico y medido por estudios de tiempos y movimiento
donde el tiempo estndar debe ser igual al 100% de cumplimiento
El mtodo producir mayor eficiencia a la organizacin, mejorando sus
utilidades y ganancias
Los obreros tendrn mayor retribucin en funcin del nivel de produccin

4. Permanencia.
Parte del supuesto de la estabilidad y permanencia del Proceso
productivo
Proceso diseado a LP
No se piensa en cambios

Aspectos principales del modelo clsico

El diseo clsico funciona dentro del enfoque de sistema cerrado

Se excluyen variables del sistema para que funcione dentro de una

relacin de causa y efecto

Es la teora de la mquina donde la organizacin y las personas

funcionan dentro de una lgica simple y mecnica

El trabajador y el puesto reciben el mismo trato que las mquinas

Ventajas esperadas y resultados reales del modelo

clsico
Ventajas Esperadas

Resultados reales

1.

Puestos simples que requieren

entrenamiento y facilitan la seleccin

poco

1.

El ahorro en el costo de la seleccin y el

entrenamiento podran no existir debido a la
rotacin de personal

2.

Puestos simples que requieren de personas

con pocas habilidades y salarios bajos

2.

El elevado ausentismo y rotacin requieren

de trabajadores extras, lo que eleva los
costos de produccin

3.

Puestos simples que permiten intercambiar

a los ocupantes con rapidez y facilidad

3.

Debido a la monotona del trabajo en lnea, la

productividad baja, y por lo mismo, exige
incentivos salariales mas elevados

4.

Debido a la mecanizacin, el ocupante no

termina fsicamente cansado

4.

La monotona en el trabajo trae consigo falta

de compromiso y genera problemas de
productividad y calidad.

5.

La estandarizacin facilita el control y

permite una supervisin mas amplia, con
muchos subordinados

5.

La rotacin y el ausentismo elevan los costos

de reclutamiento y seleccin y adems, eleva
los costos de produccin

6.

La estandarizacin y la mecanizacin
facilitan la posibilidad de prever la produccin

6.

La supervisin aumenta la distancia entre el

trabajo y la administracin

7.

La administracin tiene control absoluto

sobre los trabajadores

Desventajas del modelo clsico

1. Puestos simples y repetitivos se vuelven montonos y aburridos;
Provoca en el ocupante:

Apata
Fatiga Psicolgica
Desinters
Perdida del Significado
Resistencia
Resentimiento
Prdida de nimo
Resistencia
Se utiliza del personal, la parte fsica y manual, desperdicindose la
inteligencia, la innovacin y creatividad.

2. Falta de motivacin para el trabajo.

Ante la falta de motivacin los trabajadores suelen ir por reivindicaciones,
mejoras salariales y mejores condiciones de trabajo para compensar la
insatisfaccin, el descontento y la frustracin hacia las tareas.

Desventajas del modelo clsico

3. Trabajo individualizado y aislado
El trabajo se realiza en una situacin de aislamiento social del ocupante.
Cada trabajador tiene su tarea especfica y aunque trabaje con otras
personas, no tiene ningn contacto social.
La interdependencia es con la tarea y no con otras personas
Las personas fsicamente estn juntas pero socialmente distantes.

4. Monopolio del Jefe

La relacin de trabajo de cada trabajador solo es con su superior.
El Gerente acapara los contactos del trabajador con el resto de la
organizacin.
La programacin y flujo del trabajo es responsabilidad del gerente.
El trabajador solo ejecuta y no piensa.
El trabajador no es capaz de ejercer autodireccin y control personal, por
lo que la organizacin se encarga de controlar, monitorear y fiscalizar su
comportamiento

Desventajas del modelo clsico

5. La Era del Conocimiento

a) Rpidas transformaciones sociales, culturales y econmicas tienden a
crear problemas al sistema clsico por las siguientes razones:

Las personas reciben mejor educacin, la fuerza de trabajo querr puestos

mas significativos, desafiantes y consistentes con un esquema de formacin y
conocimiento.

La actitud ante la autoridad cambia y las personas prefieren no aceptar

ciegamente ordenes que les giran sus superiores.

Hacia el movimiento gradual de la sociedad hacia el bienestar social y la

calidad de vida, puestos rutinarios y cclicos dejan de ser atractivos y se
atribuyen a robots y sistemas electrnicos.

Migracin de empleados industriales a empleados de servicios, provocando

una disminucin en la primera categora y un aumento en la segunda

Modelo Humanista
1. Da lugar con el surgimiento de la escuela de la relaciones humanas y
los experimento de HAWTHORNE
2. Fue una reaccin cambiante de la administracin tradicional de la
poca en los siguientes aspectos:
Cambio de Jefe a Lder
Del incentivo salarial por la recompensas sociales
Del comportamiento individual por comportamiento de grupos-da lugar al
trabajo en equipo.
Del organigrama por el Sociograma (nivel de contactos de la persona)
Debe haber una red de contacto. Le preguntan al colaborador si conoce a
otros contactos.
Preocupacin por el cliente interno.
Capacidad de establecer contacto con otros.

Modelo Humanista
3. Con el modelo surgen los conceptos de:

Liderazgo
Motivacin
Comunicacin
Asuntos relacionados con la persona y su supervisin
El supervisor no es la persona que da instrucciones y cmplase, per si
que la gente participe en el proceso.

4. Hay una sustitucin de la Administracin cientfica (tareas) y teora

clsica y burocrtica por la importancia dada a las personas y grupos
sociales
deja de ser una persona que deja de estar en un proceso montono.

Modelo de las Contingencias

1. Enfoque amplio y complejo que considera tres variables:

Las personas investigar sobre la persona, gustos,

La tarea -que tan orientado a la tarea; las empresas espera q el
colaborador aporte a la empresa.
La estructura de la organizacin

El diseo de los puestos se adaptan a estas tres variables

2. El diseo de los puestos es cambiante por los avances personal del

ocupante y del desarrollo tecnolgica de la tarea
3. El modelo presupone la utilizacin de las capacidades de
autodireccin y control personal de las personas y la definicin de
objetivos entre el ocupante y su gerente para hacer del puesto un
factor motivacional

Modelo de los Recursos Humanos

1. El administrador debe alcanzar altos niveles de desempeo mediante la

aplicacin de la capacidad creativa y de autodireccin y autocontrol de los
empleados de su departamento.
2. Presupone que los empleados logran su satisfaccin al ejercer la capacidad de
autodireccin y de autocontrol, en cuanto a los objetivos planeados
conjuntamente entre el superior y el trabajador.

Modelo de los Recursos Humanos

3. De acuerdo con el modelo de recursos humanos, el cargo debe disearse para
que rena cuatro dimensiones profundas:

Variedad:

Autonoma:

Identificacin con la tarea

Retroalimentacin:

La Variedad
1. Los cargos que tienen una gran variedad exigen un mayor
desafo. Tienen un proceso, tienen conocimiento en varias cosas.
Grupos funcionales.
2. Numero y diversidad de habilidades y conocimientos exigidas por
el puesto, hace que sea menos repetitivo y montono.
3. El ocupante utilizar distintas habilidades y conocimientos,
equipamientos y procedimientos para ejecutar diferentes tareas
4. Puestos con variedad eliminan la rutina, el aburrimiento y la
monotona para convertirlo en desafiante para cumplir la labor con
xito.
5. El ocupante suministra los insumos, utiliza diferentes
equipamientos, ambientes, mtodos de trabajo y operaciones,
aplicando creatividad e innovacin

La Autonoma
1. Mayor libertad que tiene el ocupante para programar su trabajo,
seleccionar el equipo que va a utilizar y decidir qu procedimientos
va a seguir.

2. Grado de independencia y criterio personal del ocupante para

planear y ejecutar su trabajo, seleccionar, decidir y utilizar los
mtodos y procedimientos a seguir.
3. A mayor autonoma, mayor es la extensin de tiempo que el
ocupante deja de recibir supervisin directa y mayor ser la
administracin de su propio trabajo.
4. La autonoma proporciona libertad de eleccin de mtodos, de
programar el trabajo, tiempos de descanso, movilidad fsica
ilimitada, dejando la persona de depender de otras personas

El significado de las tareas

1. Posibilidad de que el empleado efecte un trabajo integral para
poder identificar con claridad los resultados de sus esfuerzos.
2. Es el conocimiento que se debe tener del impacto que el puesto
provoca en otras personas o actividades de la organizacin.
3. Es la interdependencia del puesto con otros en la organizacin y la
contribucin del trabajo en la actividad general del departamento al
que corresponde el puesto o a la organizacin como un todo.
4. Cuanto mayor conocimiento tenga el ocupante del impacto de su
trabajo, mayor ser la importancia que percibe de sus funciones y
entre mayor sea la contribucin a la organizacin, mas elevado
ser el nivel de responsabilidad.

La Retroalimentacin
1. Es la informacin que recibe el empleado cuando est trabajando.
Evaluacin del desempeo, que hizo y como lo hizo. Lograr que
ellos tengan pleno conocimiento de lo que estn haciendo.
2. Ayuda al ocupante del puesto a evaluar sus esfuerzos en la
produccin de resultados.

3. Permite una autoevaluacin continua y directa del desempeo sin

necesidad de acudir a otro nivel para su calificacin
4. No se conocen los resultados personales cuando la informacin se
mezcla con la de otros departamento u operaciones.
5. Realimentacin se percibe cuando el ocupante conoce los
resultados de su propio trabajo o cuando la produccin de su
trabajo es visible e identificable.
6. Debe ser sincera, franca y abierta.

La Retroalimentacin
Dimensiones esenciales que crean condiciones de satisfaccin
intrnseca como resultado del cumplimiento de la tarea
1. Que la persona utilice varios de sus competencias y habilidades
personales para ejecutar la tarea
2. Que la personas tenga cierta autonoma, independencia y
autodireccin para ejecutar la tarea
3. Que la persona haga algo significativo y que tenga cierto sentido y
razn de ser
4. Que la persona se sienta personalmente responsable del xito o
fracaso de las tareas en funcin de sus propias tareas.
5. Que la persona perciba y evale su propio desempeo mientras
ejecuta el trabajo sin intervenciones de terceros o jefes.

Enriquecimiento del Puesto de Trabajo

Los tiempos en que un operario dedicaba toda su jornada a una

funcin montona y repetitiva, est siendo revisada.
Pues la tarea tan repetitiva crea insatisfaccin laboral,
desmotivacin, frustracin y estrs; el empleado percibe que no tiene
control sobre su tarea.

El enriquecimiento busca redisear los puestos de trabajo para

incrementar la motivacin y la satisfaccin en el empleo.

Enriquecimiento del Puesto de Trabajo

Los puestos se enriquecen permitiendo a los empleados:

Reorganizacin y ampliacin del puesto
Mayores responsabilidades y nuevas funciones.
Variedad en el trabajo
Nuevos aprendizajes.
Acoplamiento del puesto al ocupante.

Enriquecimiento del Puesto de Trabajo

Lo que se espera del enriquecimiento del puesto de trabajo es:
1. Elevada motivacin intrnseca en el puesto de trabajo
2. Desempeo de alta calidad en el puesto de trabajo.
3. Elevada satisfaccin con el trabajo
4. Reduccin de la indisciplina (ausentismo, rotacin)

Enriquecimiento del Puesto de Trabajo

Personas que cumplen con trabajos desafiantes muestran mayor
satisfaccin que los que hacen trabajos rutinarios, cuyos
resultados se ven incrementados cuando se presentan los
siguientes estados psicolgicos en los empleados
1. La persona enfrenta su trabajo como algo significativos o de valor

2. La persona se siente mas responsable por los resultados de trabajos

3. Las personas conocen los resultados que obtienen al hacer el trabajo

Tipos de Enriquecimiento del Puesto

Enriquecimiento Vertical;
1. Suma tareas mas complejas o atribuciones administrativas al
puesto, tales como:
a) Planificacin
b) Organizacin
c) Control

2. Transfiere las tareas simples a otro puesto de nivel inferior

3. Busca tareas mas complejas y de mayor responsabilidad
Enriquecimiento
Vertical

Puesto

Tipos de Enriquecimiento del Puesto

Enriquecimiento Horizontal;
1. Suma tareas variadas con mas complejidad que las actuales, a la
vez, transfiere a otros puestos del mismo nivel, tareas actuales
2. Busca variar las tareas de igual complejidad y responsabilidad

Enriquecimiento
Vertical

Puesto

Enriquecimiento
Vertical

Aspectos motivacionales del Diseo de Puesto

1. Percepcin del Significado del Trabajo

Grado en el que el ocupante siente que su trabajo es importante, valioso
y que contribuye a la organizacin

2. La percepcin de la responsabilidad por lo resultados del trabajo

Grado en el que el ocupante se siente responsable por el trabajo y que
los resultados dependen de l

3. El conocimiento de los resultados del trabajo

Grado en el que el ocupante tiene conocimiento de su trabajo y
autoevala su desempeo

Aspectos motivacionales del Diseo de Puesto

Relacin entre las dimensiones profundas del puestos y los estados
Psicolgicos crticos
1. Combinacin de tareas
Combinar varias tareas juntndolas en una sola

2. Formacin de unidades naturales de trabajo

Identificar diferentes tareas, agrupndoles en mdulos significativos y
asignarlos a una persona

3. Relaciones directas con clientes o usuarios

Establecer relaciones directas entre el ocupante del puesto con distintos
usuarios internos y externos (Clientes y proveedores)

4. Carga Vertical
El empleado recibe mas autoridad, responsabilidad y la oportunidad
para planear, organizar y controlar su propio trabajo

Aspectos motivacionales del Diseo de Puesto

5. Apertura de canales de realimentacin

Se atribuye al empleado tener el control de su propio desempeo
6. Creacin de grupos autnomos
Consiste en transferir trabajos individuales a grupos interactivos y
multifuncionales, autodirigidos, siendo los referentes los de Crculos de
Control de Calidad

Satisfaccin Intrnsecas en el puesto

Tres condiciones son bsicas:
1. Es importante que el individuo se sienta responsable por el xito
o el fracaso de las tareas.
2. El trabajo que se realiza debe tener bastante significacin para
el individuo.
3. El individuo va descubriendo su propio desempeo a medida
que ejecuta el trabajo. Estas tres condiciones estn
estrechamente relacionadas con las cuatro dimensiones
profundas del modelo de recursos humanos para el diseo de
cargos.