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TRABAJO DE TITULACIN
Previa a la obtencin del ttulo de:
INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORA CPA.
TEMA:
DISEO DE UN MODELO DE GESTIN BASADO EN LOS PROCESOS PARA
LA EMPRESA 3R "EQUIPMENTS & SERVICES" DEL CANTN FRANCISCO DE
ORELLANA, PROVINCIA DE ORELLANA.
AUTORA:
CERTIFICADO DE RESPONSABILIDAD
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
RESUMEN
SUMMARY
INDICE GENERAL
CERTIFICADO DEL TRIBUNAL................................................................................2
CERTIFICADO DE RESPONSABILIDAD.................................................................3
DEDICATORIA...............................................................................................................4
AGRADECIMIENTO.....................................................................................................5
RESUMEN.......................................................................................................................6
SUMMARY......................................................................................................................7
INDICE GENERAL........................................................................................................8
NDICE DE TABLAS....................................................................................................12
NDICE DE GRFICOS..............................................................................................13
NDICE DE ANEXOS...................................................................................................14
CAPITULO I: EL PROBLEMA..................................................................................16
1.1
1.1.1
1.1.2
1.2
JUSTIFICACIN...........................................................................................18
1.3
OBJETIVOS....................................................................................................19
1.3.1
Objetivo General.............................................................................................19
1.3.2
Objetivos Especficos.......................................................................................19
ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS......................................................20
1.1.1
Antecedentes histricos...................................................................................20
2.2
FUNDAMENTACIN TERICA................................................................20
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.2.4
2.2.5
2.2.6
2.2.7
Qu es un proceso............................................................................................27
2.2.8
2.2.9
Elementos de un proceso.................................................................................29
2.2.10
Factores de un Proceso....................................................................................29
2.2.11
2.2.12
2.2.13
2.2.14
Mapa de procesos............................................................................................32
2.2.15
2.2.16
2.2.17
2.2.18
Documentacin de procesos............................................................................35
2.2.19
2.2.20
2.2.21
2.2.22
2.2.23
2.2.24
2.2.25
Tipos de indicadores........................................................................................40
2.2.26
2.2.27
2.2.28
2.2.29
2.2.30
Mejoramiento contino...................................................................................44
2.2.31
2.2.32
Manual de procesos.........................................................................................45
2.3
IDEA A DEFENDER......................................................................................46
MODALIDAD DE LA INVESTIGACIN..................................................47
3.2
TIPOS DE INVESTIGACIN......................................................................47
3.2.1
Investigacin descriptiva................................................................................47
3.2.2
Investigacin bibliogrfica.............................................................................47
3.2.3
Investigacin de campo...................................................................................47
3.3
POBLACIN Y MUESTRA..........................................................................48
3.3.1
Poblacin..........................................................................................................48
3.3.2
Muestra............................................................................................................50
3.4
3.5
3.5.1
Tcnicas de investigacin................................................................................51
3.5.2
Instrumentos de investigacin........................................................................51
3.6
TITULO...........................................................................................................53
4.2
CONTENIDO DE LA PROPUESTA............................................................53
4.2.1
4.2.2
Presentacin de la empresa............................................................................56
4.2.3
4.2.4
4.2.5
4.2.6
Anlisis F. O. D. A..............................................................................................1
4.2.7
4.2.8
Planificacin documental..................................................................................3
4.3
Estructura para el diseo de modelo de gestin basado en los procesos
para la empresa 3R Equipments & Services"............................................................5
4.3.1
4.3.2
4.3.3
4.3.4
4.3.5
4.3.6
Indicadores de gestin.......................................................................................1
NDICE DE TABLAS
NDICE DE ANEXOS
INTRODUCCIN
CAPITULO I: EL PROBLEMA
2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Actualmente existe un entorno de apertura y globalizacin, que est obligando a
las organizaciones de todo el mundo y de cualquier actividad econmica a
replantear la gestin administrativa que estn utilizando, la Empresa 3R
EQUIPMENTS & SERVICES est administrando por la gestin tradicional lo
cual no permite lograr un mejor nivel de rendimiento organizacional, competitivo
y exitoso.
La globalizacin y competitividad que caracterizan a los mercados actuales, han
favorecido que la calidad se convierta en un factor clave para el xito empresarial,
aadiendo valor a la empresa. Esta nueva situacin plantea la necesidad de
abandonar los modelos tradicionales de gestin y adoptar un sistema de gestin
por procesos que favorezca la mejora continua y la consecucin de los nuevos
objetivos empresariales.
Los principales problemas que presenta la empresa son:
1.3 OBJETIVOS
1.1.1
Antecedentes histricos
Segn el autor Roure, J., Rodrguez, M., & Moino, M. (1997) manifiesta:
En los inicios del siglo XX, se desarrolla el concepto administrativo de procesos y
se incluy como practica dentro de la disciplina de calidad. Hasta los comienzos del
siglo XX, las organizaciones en todo el mundo, tenan una orientacin hacia el
producto enfocados en aumentar su productividad con base en el incremento
incesante en el nmero de bienes producidos o de los servicios prestados. La
prctica predominante de calidad en aquellos tiempos fue la inspeccin del
producto final.
Posteriormente el enfoque de administracin cientfica que fue desarrollado por
Frederick Taylor fue pionero en el mejoramiento de la productividad. En base a
este enfoque se lograron aumentos grandiosos de la productividad, asignando a la
vez la responsabilidad a personal especializado y usando los trabajadores para
trabajar en pro de la planeacin que se realizaba por parte de los ingenieros.
Sin embargo a pesar de que el enfoque planteado por Taylor estaba dando buenos
resultados en cuanto al aumento de la productividad, tambin mostraba
desventajas como Ia prdida de autonoma de los trabajadores de la organizacin,
trayendo como consecuencia la prdida de calidad del producto. Este problema no
Agudelo, L. (2012) Describe los cambios que se han presentado en los ltimos aos
en todos los niveles de la administracin.
Durante muchos aos las organizaciones y los estilos de gestin administrativa han
ido evolucionando tanto como no lo haba hecho Adams Smith en 1776. La
economa que ha pasado de cerrada a abierta, ha permitido que lo que se produce
en un determinado lugar del mundo tambin se compre o venda en cualquier
cadena de almacenes en cualquier pas; as, podemos acceder a productos
perecederos provenientes de Europa o Norte amrica o cualquier continente.
Hace algunos aos, el requisito fundamental para comprar un artculo cualquiera
era su durabilidad. Las facultades de administracin en sus clases de mercadeo
hablaban de ciclos largos del producto y mientras ms duraba, mejor. EI ciclo de
vida hoy es todo lo contrario, se habla de obsolescencia programada.
Tambin las universidades se enseaban la normalizacin como una manera de
medir la eficiencia, como herramienta de control y para la reduccin de costos. El
grado de educacin que alcanzaban las personas era el mnimo por falta de
recursos de universidades; de exigencias y porque no, por falta de motivacin. En
contraste, hoy la educacin pas al primer plano, y de hecho todos buscamos el
progreso a travs de ella. Los puestos de trabajos requieren cada da personas ms
capacitadas.
En el campo de la tecnologa, cada da hay algo novedoso. En los mbitos de
manufactura y Ia informtica, ya no nos parece importante la evolucin de un
proceso o de un producto, si no lo hace en el menor tiempo. La informtica ha
pasado de los hilos a la comunicacin inalmbrica, los celulares son prcticamente
computadoras mviles, etc.
La calidad a cambiado de forma y fondo, las personas estn buscando cada da
productos con ms uso en el menor tiempo, con los menores costos y que no se
Los procesos
se mantienen Bajo control.
ual y ocasional de los procesos, de carcter
reactivo.
Benchmarking
sistemtico
dentro y fuera del sector.
in piramidal tiene distribucin homognea
de funciones
especializadas.
Diseo
de la organizacin
en funcin del valor agregado.
o calificado, de modelo mecanicista (unos
piensan
y otros hacen).
Aprendizaje permanente.
Desde la estrategia
Modelamiento Visual
Intervenir Procesos
Durante la Vida til
Mario, H. (2001) Denota que tal vez sean los objetivos que pueden plantearse la
principal caractersticas de la gestin por procesos:
Incrementar la eficacia.
Mejorar la productividad.
Mejorar la calidad.
2.2.7 Qu es un proceso
Grfico 3: Proceso
La eficiencia nos indica que el proceso provee del uso adecuado de los
recursos de la empresa.
Eficacia de procesos
Es la capacidad de lograr y alcanzar los objetivos deseados por parte del
cliente.
Efectividad de procesos
Es la forma acertada en que se cumple los requerimientos de los clientes
finales. (Pg.39)
(Mario, H. 2003)
Productividad de procesos
Baque, A. & Leon, J. (2012) Definen al mapa de procesos como una visin
general del sistema de gestin en el que se representa los componentes del
sistema as como sus relaciones principales. Dichas relaciones se indican
mediante flechas y registros que representan los flujos de informacin". (Pg.
38)
Moreira, G. (2009) Define al mapa de procesos como la representacin grfica
de los procesos en donde se muestran entradas y salidas y tiene la capacidad
de descomponer a la cadena de valor de la misma en macro procesos, en
procesos, subprocesos, en actividades y tareas ligadas al da a da.
Un mapa de procesos permite visualizar y analizar por medio de la
representacin grfica los componentes y subcomponente que se realizan en la
empresa, determinado actividades y tareas que se realizan en cada uno de los
procesos que posea una organizacin. (Pg. 6)
2.2.15 Interaccin de los procesos
Roure, J., Rodriguez, M., & Moino, M. (1997) Describen que para
determinar si un proceso se halla bajo control deber estar:
1. Entendido.-Por todas las personas involucradas, es decir, conocern sobre:
a. Cul es el propsito y descripcin bsica de proceso?
b. Quines son sus clientes?
c. Quines son sus proveedores?
d. Quin es el propietario?
e. Qu rendimiento se est obteniendo?
2. Documentado.-Entre los aspectos que deber incluir se consideran:
a. Diagramas de flujos de procesos incluyendo posibles interrelaciones.
b. Medidas de rendimiento.
c. Nombre del propietario del proceso.
d. Miembros del equipo de gestin del proceso.
3. Medido.-E1 proceso debe ser medido de manera que se pueda conocer su
rendimiento, con respecto a las expectativas del cliente interno y externo. (p.
20)
2.2.17 Beneficios del Control de Procesos
Roure, J., Rodriguez, M., & Moino, M. (1997) Mencionan algunos beneficios
que permiten lograr el control de procesos, tales como:
Ayuda a conocer con mayor rapidez y profundidad la efectividad de la gestin.
Acelera la tasa de mejora.
Reduce el margen de error en los procesos de toma de decisiones.
Reduce los costes por procesado o fallo gracias al mejor conocimiento y
comprensin aportado por la documentacin.
Ayuda a empleados y supervisores a clasificar el trabajo que se ha de realizar y
el rendimiento esperado de sus actividades.
Roure, J., Rodrguez, M., & Moino, M. (1997) Dicen que una vez establecidos
los procesos es necesario definir un sistema de control para asegurar y
garantizar que los procesos que se han detallado satisfagan los requerimientos
definidos. La medicin de los procesos permite identificar el avance de los
mismos de forma que permitan alcanzar el nivel de competencia esperado y se
mantenga por encima de lo propuesto.
La recoleccin, el anlisis y el almacenamiento de datos son actividades que no
agregan valor hasta cuando estos se utilizan para controlar, documentar o
mejorar un proceso; por tanto, jams debe recolectarse datos que no van a
usarse. Se puede concluir que una de las razones relevantes para contar con
un sistema de medicin del proceso consiste en identificar y establecer
prioridades en lo que se refiere al mejoramiento del proceso y las
oportunidades de cambio.
Es importante recordar que la gestin basada en los procesos est vinculada
al direccionamiento estratgico de la empresa, esta vinculacin se
complementa con los indicadores, ya que sirven para evaluar el cumplimiento
de los objetivos, es decir, determinar si los procesos alcanzan el rendimiento
esperado. (P. 23)
2.2.23 Indicadores de los procesos
Rotire, J., Rodrguez, M., & Moino, M. (1997) Describen que el indicador es
la representacin cuantificada de una informacin a travs de seales, signos,
muestras o marcas de algn proceso-fenmeno que evidencian sus
particularidades, constituyendo el medio a travs del cual se puede evaluar de
manera objetiva los cambios, buscados con el desarrollo de la empresa.
Las caractersticas bsicas, por tanto, para contar con un buen indicador
deben ser:
- Medibles. Para poder verificar en la realidad su grado de cumplimiento, la
medicin puede ser cuantitativa o cualitativa.
Es aquella que describe las situaciones, los fenmenos o los eventos que nos
interesan, midindolos, y evidenciando sus caractersticas.
3.2.2
Investigacin bibliogrfica
3.3.1 Poblacin
CARGO
NOMBRE
Gerente General
Superintendente
Nicolas Carvajal
Construcciones Y Adecuaciones
Vicente Agila
Operaciones Y Logstica
William Apolo
Administracin Y Finanzas
Marco Amaguaa
Marcadeo y Ventas
Manuel Cando
Mantenimiento
Marco Piedra
Campers
Armando Tenelema
Campers
Mauricio Tamayo
10
Contabilidad
Nelson Quintanilla
11
Comercializacin
Edison Moreno
12
Generadores
Eduardo Cadena
13
Tanques
Mario Moreno
14
Tanques
Carlos Ocaa
15
Cobranza
David Chango
16
Facturacin
Robinson Cedeo
17
Vehculos
Edwin Pita
18
Plantas De Agua
Pablo Tenelema
19
Plantas De Agua
Wellington Mendez
20
Adquisiciones
Vania Almeida
21
Control De Calidad
Gabriel Cayancela
22
Bodega
Guido Apolo
23
RRHH
David Noboa
3.3.2 Muestra
Hojas de anotaciones
Documentos electrnicos y fsicos
Hoja de encuesta
El anlisis del macro entorno debe ser muy profundo porque en este mbito se
desenvuelven las organizaciones y podremos protegernos de aquellas cuestiones
que nos puedan resultar dainas, y aprovechar aquellas situaciones que nos
permitan incrementar las ventas, para ello existen algunos factores que se
describen a continuacin para iniciar el diagnostico externo:
El macro entorno que analizaremos es el de los factores: poltico, econmico, socio
cultural, tecnolgico, medio ambiental, regulatorio, etc., que afecten al sector
industrial empresarial en que nos hallemos. En general, las variables del macro
entorno son poco o nada controlables para los directivos de la empresa, por lo que
pretenden un dato para nuestro anlisis y una variable que pueda tener impacto
positivo o negativo sobre el sector.
Poltico: Es un factor medido en porcentaje de aceptacin, mismo que actualmente
explica el posicionamiento poltico por parte del Econ. Rafael Correa Delgado,
Presidente de la Repblica del Ecuador desde el ao 2007, con una aceptacin al
final del ao 2014 con un 60%, y lo que va del ao hasta agosto del 2015 en un
52% frente a una posicin.
Riesgo pas: Es un factor medido en puntos por J. P. Morgan, el Banco Central del
Ecuador publica que el Ecuador al cierre del ao 2014 obtuvo 883 puntos segundo
ms alto de Amrica Latina luego de Venezuela que es el primero., y ya hasta el
mes de agosto 1346 puntos.
Econmico: Tienen en cuenta los niveles de renta la nuestra poblacin objetivo, las
variables que pueden incidir de forma directa en nuestros intercambios con los
mercados por tal razn el % PIB, Producto Interno Bruto PIB del Ecuador en el
ao 2014 alcanz el 3,8%, y a lo que va del ao hasta el mes de agosto el PIB se ha
reducido en un 4,3%, mayormente por la baja del petrleo en la economa del
Ecuador.
Social: Es un factor medido por el % del desempleo en Ecuador el que se ubic en
3,84% en marzo 2015, 1,01 puntos menos que lo registrado en marzo del 2014
cuando lleg a 4,85%, segn la ltima Encuesta Nacional de Empleo y Desempleo
(ENEMDU) del Instituto Nacional de Estadstica y Censos (INEC).
El sector de la Agricultura, ganadera, caza y silvicultura y pesca es el que mayor
empleo genera a nivel nacional, con el 28,05% de los empleados. Entre marzo 2014
y marzo 2015, la participacin de empleados en esta rama de actividad aument
2,07 puntos porcentuales.
Los factores tecnolgicos se fijan en cuanto a los nuevos productos y procesos
productivos, la obsolescencia de los productos, los cambios en la comunicacin
derivados de las nuevas tecnologas, etc.
Los factores medioambientales son aquellos que definen el impacto natural que
podamos tener en nuestros procesos productivos y comerciales, determinando en
qu medida afectan a nuestra imagen como empresa y marca.
4.2.4 Diagnostico situacional interno
N DE ENCUESTADOS
PORCENTAJE
Fortaleza Conocen
25
71%
Debilidad Desconocen
10
29
Total
35
100%
Fortaleza - Conocen
33%
Debilidad - Desconocen
67%
Interpretacin
Del total de personas encuestadas, 25 personas que representan el 71% de la
muestra expresan que si conocen la estructura funcional y el direccionamiento de
la empresa y 10 personas manifiestan que no tienen el conocimiento suficiente en
cuanto a los objetivos, misin, visin y dems conocimientos lo cual se debi
socializar y dar a conocer los empleados que no tenan el conocimiento de la
estructura funcional de la empresa.
2. En la empresa en la cual usted labora ayuda en su desarrollo personal y
profesional?
Tabla 5: Capacitacin y Desarrollo
SECCIN: ESTRUCTURA
ORGNICA FUNCIONAL
N DE
ENCUESTADOS
PORCENTAJ
E
32
91%
9%
Total
35
100%
9%
Fortaleza - Personal Conforme
91%
Interpretacin
Mediante la aplicacin de las encuestas se pudo conocer que, el 91% del personal
si han recibido capacitaciones es por eso que la empresa 3R Equipments &
Services, manifiesta que casi en su totalidad el personal se encuentran capacitado,
con los conocimientos requeridos tanto intelectual como emocional, para el buen
desempeo de las actividades de la empresa, dgase que el desarrollo personal para
los trabajadores es esencial para el buen cumplimiento de la realizacin de sus
trabajos, siendo ms agiles, eficaces, logrando ms y mejor inters en el trabajo
encomendado.
3. Usted considera que la comunicacin y el clima laboral dentro de la empresa
es realmente positiva?
Tabla 6: Comunicacin y Clima Laboral
SECCIN: ESTRUCTURA
ORGNICA FUNCIONAL
N DE
ENCUESTADOS
PORCENTAJ
E
30
86%
14%
Total
35
100%
14%
86%
Interpretacin
La empresa 3R Equipments & Services en lo que se refiere a la comunicacin y
clima laboral, posee un excelente trato y comunicacin entre el jefe y el personal
que labora en la misma, dgase adems entre los mismos trabajadores, tomando en
cuenta que adems se los mantiene informados ante cualquier situacin,
comunicacin o aviso por parte del dueo o de la administracin. Cabe recalcar
que en su mayora las decisiones se toman en base a las opiniones de los
trabajadores conjuntamente con la administracin, considerando el caso que en
muchos casos la decisin del jefe es la nica.
4. En general que tan satisfecho se siente usted del trato que recibe dentro de la
empresa?
Tabla 7: Evaluacin del Desempeo y Satisfaccin Laboral
SECCIN: ESTRUCTURA
ORGNICA FUNCIONAL
N DE
ENCUESTADOS
PORCENTAJE
22
63%
13
37%
Total
35
100%
35%
Debilidad - No muy
bueno
65%
Interpretacin
Se identific que el 63% de la muestra reconoce que la empresa realiza
evaluaciones de su desempeo laboral mientras que el 37% de los trabajadores
indican que si conocan sobre dicho proceso.
La empresa realiza exclusivamente evaluaciones del desempeo de acuerdo al
cumplimiento de metas de sus respectivas reas de trabajo mas no incorpora otros
aspectos relacionados con su trabajo.
5. Cree usted que cuenta con el espacio suficiente para su movilidad y cuenta con
la tecnologa adecuada para el buen desempeo laboral?
N DE
ENCUESTADOS
PORCENTAJ
E
23
65%
12
44%
Total
35
100%
36%
Debilidad - No muy
bueno
64%
Interpretacin
La empresa 3R en lo que se refiere a la infraestructura fsica en lo que respecta a la
observacin del espacio mismo para los espacios de fabricacin de los equipos es
bueno considerndose que la empresa no es muy grande, pero sabiendo que en lo
que respecta a la infraestructura tecnolgica la empresa cuenta con todos los
equipos y materiales para el buen desempeo de sus actividades en la fabricacin.
6. Conoces los procesos a realizar y cumples satisfactoriamente con los
procedimientos y tareas a tu cargo como trabajador de 3R?
N DE
ENCUESTADOS
PORCENTAJE
Fortaleza Conocen
33
94%
Debilidad Desconocen
6%
Total
35
100%
6%
Fortaleza - Conoce y
Cumple
Debilidad - Desconoce
o no Cumple
94%
Interpretacin
La empresa 3R en lo que se refiere a conocimiento y cumplimiento de procesos,
relaciona a que todos en la empresa conocen o deben conocer los procesos que se
ejecutan, y en s que en su mayora los trabajadores son operarios que realizan
todos los procesos excepto los administrativos que son de alto rango y de los cuales
en administracin conocen.
7. Las entradas y salidas de los productos cumplen con los tiempos establecidos
en cuanto a proveedores y clientes se refiere?
N DE
ENCUESTADOS
PORCENTAJ
E
Fortaleza Buena
31
89%
Debilidad Mala
11%
Total
35
100%
11%
Fortaleza - Buena
Debilidad - Mala
89%
Interpretacin
La empresa 3R en lo que se refiere a satisfaccin clientes proveedores, posee un
alto grado en lo que respecta desde la perspectiva de los trabajadores, siendo que
ellos cumplen a cabalidad sus responsabilidad de elaborar el producto segn los
lotes diarios, aunque cabe recalcar que todo esto depende si los proveedores envan
a tiempo las materias primas para la elaboracin de las misma, la cual en muy
pocos casos suele pasar tal situacin. La empresa en si siempre trata de cumplir y
quedar bien con sus clientes, para ello logra que sus pedidos ante los proveedores
sean realizados en los tiempos correctos a fin de que siempre en la empresa existas
materia prima en stock para cumplir con lo antes mencionado.
FACTORES CLAVES
PORCENTAJE
71%
91%
86%
63%
65%
94%
89%
4.2.5.1 Misin.
VEHCULOS
EDWIN PITA
DEBILIDADES
Marcas no patentadas
Falta de estricto control del
cumplimiento a procedimientos,
reglamentos y regulaciones.
Falta de seguridad en
instalaciones
Falta de acondicionamiento,
instrumentacin, espacio fsico
en talleres, oficinas, bodegas.
Falta de registros de
mantenimiento de equipos y
vehculos
Falta de evolucin del
desempeo
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Demanda en el mercado en
crecimiento
Posicionamiento en el mercado
Falta de regulaciones de
competencia leal
Reconocimiento de la marca en el
mercado local e internacional
Apertura de nuevos mercados a
nivel internacional
PROCESOS
A. Almacenaje de Materia
Prima
B. Fabricacin
Preparacin
C. Comercializacin
Almacenar
Alquilar
D. Gestin Administrativa
Remunerar al personal
Verificar asistencia
Capacitar al personal
Elementos de Salida
Procesos Relacionados
Recursos:
Indicadores
Documentos Aplicables
4.2.8.6 Procedimientos
REA
Nombre
ACTIVIDADES
Tabla 16: Simbologa del flujo diagramacin
SMBOLO
Operacin /
Actividad
Inicio / Fin
Documento
SIGNIFICAD
O
Almacenamie
nto / Archivo
Si
Decisin
No
Datos
Lneas de flujo
Inspeccin y
operacin
Conector
interno
Conector de
pgina
Demora
Transporte
Los procesos operativos son los que se relacionan con las operaciones que se
llevan a cabo en cada una de las reas o departamentos de la empresa.
Entre ellos se comn y se encuentran aquellos que generan valor en el
cliente es decir asociadas a la cadena de Valor del producto o servicio.
10
11
Gestin Gerencial
Los componentes esenciales que constituyen las principales etapas del
proceso administrativo en una empresa son: planeacin, organizacin,
direccin y control.
Planeacin
La funcin de la planeacin busca influir en el futuro, tomando acciones
predeterminadas y lgicas en el presente, por lo que representan la esencia
de una operacin efectiva. Las actividades bsicas que involucra la
planeacin son:
Elaboracin de la planeacin prospectiva, determinacin de objetivos y
metas generales y particulares para cada rea, preparacin de mtodos,
estrategia, opciones, polticas y procedimientos, formulacin de programas
y presupuestos, que contribuyan a alcanzar los objetivos y metas trazadas a
corto y largo plazo.
Organizacin
La organizacin contribuye a ordenar los medios para hacer que los
recursos humanos trabajen unidos en forma efectiva hacia el logro de los
objetivos generales y especficos de la empresa.
Las actividades bsicas relativas a la funcin de organizacin son:
Asignacin de recursos (humanos, financieros, materiales); actividades
(cmo); responsables (quin); tiempos (cundo); determinacin de grados
de especializacin y divisin del trabajo (comercializacin, produccin,
compras, personal); establecimiento de jerarquas (relaciones de autoridad
y responsabilidad); asignacin de funciones; determinacin de tramos de
control; diseo de la estructura organizacional; elaboracin de manuales de
organizacin, polticas y procedimientos, entre otros.
Direccin
La funcin de direccin tiene como propsito fundamental impulsar,
coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo que integran la
empresa, con el fin de que dichas actividades en conjunto se lleven a cabo
conforme a los planes establecidos.
12
13
Departamento de Produccin
PROCEDIMIENTO PARA LA FABRICACIN DE CAMPERS
El Superintendente de Planta, antes de iniciar sus actividades de
construccin deber verificar las condiciones de salud y seguridad del
personal as como de sus elementos de EPP de acuerdo a lo definido en el
procedimiento de salud y seguridad en campo base.
El Superintendente de Planta con su respectiva orden interna de trabajo,
proporcionada por el Coordinador de Operaciones informa a materiales el
alcance del proyecto, con el fin de solicitar los materiales e insumos a
utilizar.
14
15
16
17
Montaje y Construccin
Aprobado el diseo se toman los ngulos, rieles y planchas y se procede a realizar
el montaje y ensamble de la estructura utilizando un sistema manual de acuerdo al
procedimiento de soldadura establecido, se utilizar oxgeno y acetileno usando una
boquilla HA-311.
Los campers y estructuras adheridas, se soldarn con procesos de soldadura
manual, con electrodos revestidos.
Ninguna soldadura se realizar sobre biseles o superficies que estn humedecidas
por la lluvia, o roco.
Las soldaduras en las uniones al tope, o para el soldado de estructuras metlicas de
soporte debern tener refuerzos.
La soldadura por puntos usada en el ensamble de accesorios podrn ser o no
removidas, y sta deber ser realizada por los soldadores calificados segn el
registro de pruebas que est disponible en la empresa 3R.
Todo lado de la junta tope, borde o esquina deber ser limpiado, de manera que se
deje expuesta satisfactoriamente la superficie por fusin del metal adicionado. La
limpieza deber ser hecha por repelado, amolado que sean lisos y libres con el fin de
eliminar las rebabas y escorias.
La soldadura de los accesorios del camper debern soldarse sin causar fisuras
laminares.
El ensamble de las piezas soldadas, como ngulos, rieles, puntos de izaje, piso,
techo y puertas de acceso debern ser examinadas visualmente, mediante mtodo de
partculas magnticas.
El proceso de inspeccin y Control de la Calidad para las soldaduras se har de la
siguiente manera: Soldadura a Tope, Borde y Esquina se har usando el mtodo de
inspeccin visual complementado por la inspeccin con partculas magnetizables o
radiografa segn requerimiento del inspector supervisor, la soldadura a filete deber
ser inspeccionada por el mtodo visual, posteriormente se proceder a la preparacin
18
19
Los baos constarn en general de: Lavabo con pedestal, inodoro, juego de
accesorios para bao, espejo, extractor de olores Elctrico, ducha con tineta o tina
(Si aplica) y termostato para agua caliente (Si aplica).
Mobiliarios
Camper Company Man.
Tool Pusher
Dormitorios
7.9.4. Oficinas
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La planta cuenta con dos filtros de arena. Estos filtro cuenta con arena de
granulometra 30-40 tiene una capacidad de filtracin de 30 gpm.
El dimetro de la arena nos permite garantizar una eliminacin de un 95% de los
slidos que tenga el agua a tratar y el uso de doble filtro aumenta la eficiencia del
proceso.
Filtro de carbono activado
Este filtro, de las mismas dimensiones del que el filtro de arena, cuenta con 500kg
de carbn activado, con el fin de garantizar las propiedades organolpticas de agua
como color, olor, sabor.
Tanque de presin
Es un tanque con capacidad de 220Lts. El cual con ayuda de un control de
volumen de aire y una bomba centrifuga, se encarga de distribuir el
efluente tratado a los distintos puntos donde se requiera el servicio.
A continuacin se detalla una serie de pasos a seguir para mantener el buen
funcionamiento de la planta potabilizadora de agua.
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los productos.
Revisar mallas como filtros bomba dosificadora para evitar acumulacin de
partculas y/o mugre que pueda llevar a taponarlas, lo mismo que las mangueras
dosificadoras.
Revisar los presostato y verificar su funcionamiento.
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Clarificador
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Aspirante
Llena la solicitud de empleo y entrega a la asistente quien le atendi.
Departamento solicitante
Gerente General
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Jefe Inmediato
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Contabilidad
Anlisis de Documentos.- Se analizan los documentos que tengan todo el respaldo
necesario, tambin se verifica que cada documento este acorde a su naturaleza.
Clasificacin de Documentos.- Se clasifican todos los documentos de acuerdo a la
naturaleza, sean contratos, crditos, facturas, rdenes de pago, etc.
Registro de Transacciones.- Con la clasificacin de documentos se registran los
mismos de acuerdo a las cuentas que intervienen para realizar dicha transaccin.
Mayorizacin de Cuentas.- Con la contabilizacin de las transacciones, se procede
a la mayorizacin de acuerdo a dbitos o crditos realizados.
Verificar Saldos de Mayores.- Se verifica que la transaccin se haya registrado y
este acorde a lo realizado y se presente un saldo real.
Correcto.- Si es correcto se procede al armar los estados financieros.
Realizar Ajustes Contables.- Si con la mayorizacin no se obtiene un saldo
conciliado, se procede a realizar ajustes contables, con el fin de tener cuadradas las
cuentas.
Presentar Estados Financieros.- Con los saldos conformes, se procede a elaborar
los estados financieros, es decir Balance general, Estado de situacin final, Estado
de prdidas y ganancias, Estado de cambios en el patrimonio neto, Estado de flujos
de efectivo, entre otros.
Anlisis vertical y horizontal de estados financieros.- Con todos los estados
financieros se procede al anlisis de forma horizontal comparando con
comportamientos de meses anteriores, y anlisis de forma vertical ponderando
cada cuenta de acuerdo al resultado final.
Presentar informes a la Junta Directiva.- Los estados financieros y los anlisis se
entregan a la junta directiva para que puedan conocer en qu estado se encuentra
en un tiempo real.
Fichas de procesos
Seguimiento de procesos
Edicin
1
MISIN DEL PROCESO
Fecha de revisin
Fichas de procesos
Accin de mejora
Edicin
Fecha de revisin
1
MISIN DEL PROCESO
Analizar las incidencias registradas y solucionadas a fin de determinar acciones
que eviten que estas vuelvan a suceder en el futuro. Incluye el estudio delas
sugerencias del personal as como de aquellas acciones que incidencias potenciales
pueden ocurrir.
ACTIVIDADES QUE FORMAN EL PROCESO
Estudio de los incidencias registradas Aprobacin de acciones de mejora
estudio de sugerencias del personal
Seguimiento de acciones aprobadas
Propuestas de acciones correctivas
Registro de acciones de mejoras aplicadas
Propuesta de acciones preventivas
Informe para la revisin del sistema
Responsables del proceso
Responsable de gestin de calidad
Gerencia
Todos los departamentos
Entradas del proceso
Salidas del proceso
Registro de incidencias
Acciones de mejora
Propuestas del personal
PROCESOS RELACIONADOS
Gestin de incidencias
Revisin y planificacin del sistema
RECURSOS/NECESIDADES
Base de datos
Informe de procesos deficientes
Informe de deficiencia
REGISTROS/ ARCHIVOS
Listas de acciones de mejoras aprobadas
Ficha de acciones de mejora
INDICADORES
Nmero de acciones correctivas propuestas/aprobadas/ejecutadas
Nmero de acciones preventivas propuestas/aprobadas/ejecutadas
DOCUMENTOS APLICABLES
Procedimientos de acciones de mejora
A continuacin se han definido los siguientes indicadores para llevar a cabo el control y gestin de la empresa 3R:
CDIGO
NOMBRE
PROCESO
VARIABLE
DESCRIPCIN
FORMULA
UNIDAD
NC- TOR
Tasa de rdenes
recibidas por el
proveedor
Recibir Materia
Prima
Efectividad
Mide la cantidad de
rdenes recibidas por el
proveedor
# de rdenes
recibidas / #
total de ordenes
pedidas
NC TCM
Tasa utilizacin de la
materia prima
Seleccionar
Materia Prima
Fabricacin
Mide la cantidad de
recursos utilizados reales
versus los planificados
# recursos
utilizados / #
recursos
planificados
NC TPLP
Tasa de proporcin
lograda y programada
Fabricacin de
equipos
Fabricacin
Mide la fabricacin
lograda con programada
# de campers
logradas / # de
campers
programadas
NC -
Tasa de proporcin
Fabricacin de
Fabricacin
Mide la fabricacin
# de tanques
%
1
TPLP
lograda y programada
equipos
logradas / # de
tanques
programadas
NC TPLP
Tasa de proporcin
lograda y programada
Fabricacin de
equipos
Fabricacin
Mide la fabricacin
lograda con programada
# de plantas de
tratamiento de
aguas servidas
logradas / # de
plantas de
tratamiento de
aguas servidas
programadas
NC - TSC
Tasa de solicitudes
cumplidas a tiempo
Almacenar
Producto
Tiempo
Mide la cantidad de
solicitudes cumplidas
Cantidad de
pedidos
realizados a
tiempo /
cantidad de
pedidos
programados
NC - TEP
Tasa de entregas
programadas
Vender los
equipos
Efectividad
Mide el nmero de
entregas a tiempo
# de entregas
efectivas / #
entregas
programadas
NC - TPT
Tasa de pagos a
Remunerar al
Fabricacin
Mide la cantidad de
# personal
%
2
trabajadores
personal
remunerado / #
personal en
nmina
NC - TOS
Tasa de rdenes de
fabricacin
Comprar Materia
Prima
Calidad
Mide la cantidad de
rdenes de compras
realizadas para la
fabricacin
# de rdenes de
compras
realizadas / # de
rdenes de
compra
requeridas
NC TPC
Tasa de personas
contratadas
Contratar
personal
# de personas
contratadas / #
de personas
requeridas
NC - TAI
Tasa ausentismo e
inconformidad
Supervisar
asistencia,
Supervisar tareas
# de horas
%
personal ausente
/ # de horas
personal
trabajado
NC - TPC
Tasa de personal
capacitado
Capacitar
personal
Calidad
# de personal
%
capacitado / # de
personal
empleado
NC TERP
Tasa de equipos
revisados por pedido
Verificar equipos
Calidad
Mide la cantidad de
equipos revisados a
cantidad de equipos
realizados
# de equipos
revisados / # de
equipos
realizados
NC - TOI
Tasa de rdenes de
insumos
Comprar
insumos,
materiales y
herramientas
Efectividad
Mide la cantidad de
rdenes de compras
realizadas para insumos
Cantidad de
rdenes de
materiales
pedidos /
cantidad de
rdenes de
materiales
requeridos