DIRECCION Y LIDERAZGO EN LA GESTION EN ENFERMERIA

DEFINICIONES
Los matices que diferencian el liderazgo y la direccin estaran en que el liderazgo hace referencia
a actitudes y valores relacionados con el talante personal y su influencia en las personas, lo que
capacita al lder para gestionar la cultura y los valores de la empresa y de los grupos
profesionales que la constituyen, teniendo en cuenta las relaciones de poder y los afectos, as
como las tendencias y los intereses del grupo.
La direccin, por su parte, gestiona la misin de la empresa, los profesionales y empleados
implicados a los que tiene en cuenta y las metas u objetivos de la organizacin para conseguir
unos fines predeterminados. Se puede decir que la direccin ocupa el mbito del cumplimiento,
mientras que el liderazgo abarca los aspectos de las relaciones humanas, debiendo estar ambos
interrelacionados para el logro de las metas deseadas.
Por liderazgo se entiende la capacidad de una persona para inspirar la confianza y el
reconocimiento del grupo por la responsabilidad ejercida, se puede afirmar que la enfermera
ejerce el liderazgo cuando consolida la integracin de todas las partes implicadas en un proceso
de atencin de salud, bien sea un equipo de enfermeras o de carcter interdisciplinar. La
enfermera ejerce el liderazgo cuando convoca y aglutina a todas las partes integrantes del
proceso de atencin de salud, con el fin de asegurar la ms alta calidad asistencial a los
pacientes. El contenido del liderazgo enfermero, por lo tanto, parte de la bsqueda de la
excelencia en la prctica profesional y se construye en el terreno de las destrezas clnicas y de las
habilidades en el trato personal y de empata, con lo que se favorece la comprensin y el control
del trabajo profesional. El liderazgo de enfermera lleva de forma implcita su participacin en las
polticas de salud y su incorporacin a la organizacin sanitaria, como elementos que garantizan
la supervivencia y el xito de los grupos y las organizaciones, en medios de carcter
permanentemente cambiantes como son en la actualidad los servicios de salud.

PRINCIPIOS DE LA
DIRECCIN
La

direccin

de

cualquier
departamento de
una organizacin,
como

principio

general, debe partir de la misin y la filosofa propia del servicio que cumple, dentro del marco
general de las polticas en que se sustenta la organizacin. La direccin enfermera de una
institucin de servicios de salud est inmersa en un contexto de poltica sanitaria que fija la

orientacin y la direccin del servicio enfermero. Por lo tanto, deber estar diseada en esta doble
dimensin: Principios de la direccin:
El contexto general de las polticas de salud.
La aportacin especfica del servicio enfermero en el
cuidado de la salud.
La motivacin
La direccin basada en la coordinacin de los recursos del sistema para realizar las acciones
deseadas tiene como requisito previo la motivacin, que es la actividad que impulsa y dirige al
personal a llevar a cabo las acciones encaminadas a la consecucin de objetivos. Puede ser
entendida como una estrategia condicionada por el nivel de desarrollo del grupo, por lo que se
deben adecuar los instrumentos de motivacin al grado de esfuerzo que los empleados estn
capacitados para hacer con el fin de alcanzar las metas definidas.
Entre los instrumentos de motivacin con que cuenta la direccin, ms all de los incentivos
econmicos, est el asesoramiento a las personas, de forma individual o en grupo, que debern
cumplir una funcin determinada.
Delegacin de actividades
Es considerado como otro de los elementos esenciales en la funcin de direccin. Si en toda
organizacin, para asumir el funcionamiento cotidiano de la misin de un departamento, los
perfiles del puesto de trabajo estn delimitados y la asignacin de personas resulta adecuada a
cada departamento como principio bsico de organizacin, la funcin de la direccin es
responsabilizarse en afrontar las innovaciones aadidas tras los cambios que surgen en la poltica
de salud, en el contexto general de la organizacin. Para ello, la delegacin de responsabilidades
en la estructura de mando deber establecerse a travs de acciones de supervisin y gua en el
cumplimiento de las tareas, por lo que son los directores, en ltimo caso, los responsables de la
calidad y la cantidad de los aspectos delegados a la supervisin. Por tanto, una funcin principal
de las directoras es la coordinacin de los grupos de trabajo responsables de las unidades y
servicios, con el fin de que las responsabilidades compartidas por delegacin cumplan los
requisitos de efectividad y eficiencia previstos. En la delegacin de funciones directivas no podr
nunca obviarse la responsabilidad ltima, que resulta implcita en esta funcin, correspondiente a
la evaluacin y control de las acciones delegadas.

La resolucin de problemas planteados

La cultura actual de los servicios de salud enfatiza la racionalidad y el control, y asigna a la
funcin del director la resolucin de problemas en la organizacin. As, Mintzberg establece
diferentes niveles en la funcin de direccin:

En el nivel de informacin: el papel del director es comunicar y controlar mediante el uso de la

informacin.
En el nivel de personal: las funciones son de liderazgo y cohesin del grupo.
En el nivel de ejecucin: se incluye la supervisin, consistente en hacer cumplir las tareas de
forma adecuada, controlar conflictos y negociar. Las enfermeras, como directoras de procesos de
atencin de salud, controlan a las personas y el ambiente donde se desarrollan los cuidados; por
lo tanto, la funcin de direccin ayuda a las enfermeras a mejorar su eficiencia personal y la
productividad de la organizacin.
Uno de los aspectos a considerar, en el contexto de la dimensin que han alcanzado las
organizaciones sanitarias, es la descentralizacin de la gestin desde el nivel de direccin a las
unidades asistenciales, que ver en el proyecto de gestin clnica una estrategia para hacer
realidad una poltica de cuidados enfermeros.

TEORAS Y ESTILOS DE LIDERAZGO

Las teoras sobre liderazgo han evolucionado alejndose de los rasgos caractersticos del lder
como persona. A pesar de ello, diferentes autores describen algunas caractersticas comunes del
lder, como son el conocimiento, la capacidad para motivar, la confianza, la comunicacin, el
entusiasmo, la visin global de las situaciones, el valor y la capacidad para tomar decisiones que
incluyen riesgos. Los lderes surgen en un contexto determinado, de ellos se dice que se hacen,
no que nacen, por lo tanto son habilidades que se pueden aprender e implican accin, influencia
y movimiento.
Por lo tanto, el liderazgo lleva de forma implcita el riesgo y el valor en la toma de decisiones
como elemento esencial en la manera de dirigir al grupo, por lo que deben asumir con ello las
desviaciones que son consecuencia de la decisin y su impacto en los resultados obtenidos.
Asimismo mismo, confiere fortaleza ante el afrontamiento de las situaciones y transmite confianza
en el grupo para el mantenimiento del estatus profesional.
Es importante que el lder establezca un ambiente positivo donde el grupo conozca su misin y
tenga depositada la confianza en el logro de las metas, ya que las caractersticas propias del lder
pueden tambin generar un ambiente de competitividad donde se cierre la comunicacin
generando desconfianza. Para que el grupo est integrado alrededor del lder, se necesario que se
compartan los fines y los medios que los convocan.

Por lo tanto, es esencial no slo saber hacia dnde dirigirse, sino tambin con quines se camina
en el proceso que se dirige para la definicin de una estrategia adecuada a cada persona y a cada
situacin.

La teora de contingencias o de situacin, que postula que la conducta organizativa depende de

las circunstancias de la situacin o ambiente, ha reemplazado las viejas teoras de rasgo y de
estilo por el contexto y la situacin laboral del grupo de trabajo, en consonancia con su
fluctuacin permanente. El lder ms idneo ser el que tenga la personalidad y el estilo que
mejor se adapte al grupo y a la situacin. La teora de situacin establece que el liderazgo debera
pasar de una persona a otra y el jefe debera variar de un estilo a otro en funcin de los
requerimientos laborales. As, se cree que ninguno de los estilos de liderazgo es ptimo en todas
las situaciones, ya que es necesario considerar la naturaleza de cada situacin. Hersey y
Blanchard definieron los trminos de las conductas del lder, diferenciando distintas orientaciones
en base a la tarea a realizar y la relacin:
Conducta de tarea: grado en el que los lderes organizan y definen las funciones, explican las
actividades, determinan cundo, dnde y cmo se deben de realizar las tareas y animan para que
se realice el trabajo.
Conducta de relacin: grado en el que los lderes mantienen relaciones interpersonales al abrir la
comunicacin, ofrecer apoyo emocional y facilitar las conductas.
La forma de liderazgo es un proceso continuo en el que se dan diferentes estilos de conducta y
que, de alguna manera, se pueden clasificar en distintos tipos:

Autocrtico: representado por conductas directivas en las que las decisiones se transmiten
cuando ya estn tomadas. Las tcnicas y los procedimientos de la actividad de direccin estn
determinadas por el lder que orienta las tareas empleando su poder personal de forma
autoritaria. Puede anular la creatividad y la innovacin. Este estilo puede ser de gran eficacia en
situaciones de crisis.
Participativo: el jefe presenta al grupo el anlisis de la situacin con una valoracin de
alternativas sobre las que pide opinin. La influencia y libertad del grupo es ms amplia pero la
decisin sigue siendo en exclusiva del que dirige.
Democrtico: representa un avance en el reparto de influencia, donde el grupo con el que se
comparte responsabilidades orienta a la persona en la toma de decisiones. El consenso es una de
las claves esenciales que lo caracteriza. El reto del grupo es compartir perfiles profesionales
diferentes con el fin de enriquecer el conjunto del grupo, donde el equilibrio y la cohesin van a
ser estrategias necesarias para la resolucin de los problemas que afectan al equipo.
Liberal: promueve la libertad completa. El lder participa en minora siendo el grupo quien formula
las decisiones. El lder ha de ser permisivo para alentar una mayor libertad, pero si el grupo no es
maduro puede caer en la ineficacia.
Este estilo tiene grandes ventajas con prestadores de servicios independientes que trabajan en
conjunto para un mismo fin. El estilo de liderazgo se elige segn la situacin que prevalece en los
grados de control y dependencia. Mientras mayor es el control del jefe, se supone liderazgo
autocrtico; si es mayor el liderazgo de los subordinados, se supone un liderazgo de tipo liberal.

COMUNICACIN EN LA GESTIN

La comunicacin puede definirse como un proceso dinmico, fluido y constante en la transmisin

de un mensaje dirigido a una persona o a varias, cuya recepcin produce una respuesta. Tambin
se identifica como un intercambio de informacin dos o ms personas. La comunicacin es un
proceso al interior de la persona que inicia con un emisor; de esta forma, el que emite un mensaje
se percibe, percibe el ambiente exterior, realiza una valoracin, seala un receptor y transmite el

mensaje. Pero la comunicacin es tambin un proceso interpersonal, es decir, cuando la

comunicacin se produce entre las personas, porque el emisor transmite el mensaje y pone en
movimiento el intercambio.

COMUNICACIN EN LA GESTIN:
Gestionar la comunicacin implica definir un conjunto de acciones y procedimientos mediante los
cuales se despliegan una variedad de recursos de comunicacin para apoyar la labor de las
organizaciones.
A travs de la Gestin en la Comunicacin Interna se facilita el despliegue de todo el aparato
comunicacional destinado al personal con el objeto de:

Promover la comunicacin entre los miembros

Facilitar la integracin entre las realizaciones personales y las institucionales
Reducir los focos de conflicto interno a partir del fortalecimiento de la cohesin de los

miembros
Contribuir a la creacin de espacios de informacin, participacin y opinin

No hay que olvidar que la Comunicacin Interna de toda organizacin est inmersa en la Cultura
Organizacional. Es decir, por el conjunto de valores, referencias, hbitos, ritos, signos etc. Que
fundamentan la concepcin que la organizacin tiene de s misma. Esta cultura se debe tomar
como punto de partida y marco para la implementacin de una gestin ya que condiciona la
comunicacin.
La direccin es posible mediante sistemas de comunicacin y coordinacin adecuados a la
estructura de organizacin. Es uno de los componentes de la direccin.
Las diferentes teoras de la administracin reconocen la importancia de la comunicacin para
enfrentar con eficiencia los problemas de las organizaciones.
La comunicacin administrativa adopta formas que pueden ser sencillas o complejas, los fines
hacia los cuales se orienta la comunicacin en las empresas pueden resumirse de la siguiente
forma:
PROPSITOS DE LA COMUNICACIN:

Retroalimentar el sistema administrativo.

Promover conductas cooperativas.
Lograr la eficiencia.
Ejercer la direccin.

CONCEPTOS DE COMUNICACIN:
La comunicacin puede definirse como un proceso dinmico, fluido y constante en la transmisin
de un mensaje dirigido a una persona o a varias, cuya recepcin produce una respuesta.
Tambin se identifica como un intercambio de informacin entre dos o ms personas.

La comunicacin es un proceso al interior de la persona que inicia con un emisor; de esta forma,
el que emite un mensaje se percibe, percibe el ambiente exterior, realiza una valoracin, seala
un receptor y transmite el mensaje.
Pero la comunicacin es tambin un proceso interpersonal, es decir, cuando la comunicacin se
produce entre las personas, porque el emisor transmite el mensaje y pone en movimiento el
intercambio.
El mensaje tiene dos capas: la exterior, o contenido del mensaje, y la interior o intencin.
La congruencia entre las capas interior y exterior del mensaje, provoca una alta recepcin del
mismo.
El mensaje produce un impacto en el receptor. Se produce una respuesta que, al igual que el
mensaje, tiene dos capas.
HABILIDADES
Somos primordialmente seres sociales, en el sentido de que pasamos la mayor parte de nuestras
vidas con otras personas. Por consiguiente, es importante aprender a entenderse con los otros y a
funcionar adecuadamente en situaciones sociales. Ciertas habilidades de comunicacin nos
ayudan

mejorar

las

relaciones

interpersonales.

La Voz: la voz es el sonido que produce el aire expelido de los pulmones al pasar por las cuerdas
vocales.
Si cogemos dos hojas de papel, las aproximamos, de tal manera que estn juntas y soplamos a
travs de ellas, conseguiremos producir un movimiento de ambas hojas y con ello un sonido. Pues
bien, nuestra voz es eso mismo: el aire que al pasar por las cuerdas vocales, que estn cerradas
en ese momento, las obliga a moverse y as se produce un ruido, un vibracin.
Los

elementos

de

la

voz

son:

el

volumen,

el

ritmo,

la

modulacin

diccin.

a) Volumen: es la fuerza o amplitud de los sonidos, puede variar de acuerdo al lugar donde
nos encontremos y tomando en cuenta si usamos o no micrfonos. El volumen puede ser bajo
o

alto,

fuerte

dbil

b) Ritmo: es la combinacin armoniosa de las palabras y clusulas de lenguaje ya sea en

prosa o en verso. Esto debe tener una pausa para que el ritmo no sea ni rpido ni tan lento. Es
importante la pausa prolongada cuando convenga para que el receptor tenga la oportunidad
de reflexionar. Y es recomendable que al hacer una pregunta no soltar la respuesta de
inmediato.
c) Modulacin o entonacin: es cuando hablamos y no mantenemos la voz en un mismo
nivel, es decir cambiamos el volumen o el ritmo a un modo rpido o lento. Debemos tener
presente los signos de puntuacin, son indispensable en la escritura para entender la
informacin; ya que si al leer un texto no se toman en cuenta estos signos no lo va a entender
ni

el

que

lo

lee

ni

el

que

lo

escucha.

Ej.:

no

digo

que

lo

mates

El sentido de la oracin pasa a ser lo contrario, al colocar una coma (,) legode la palabra no:
no,

digo

que

lo

mates

d) Diccin o pronunciacin: la diccin es la parte del habla que contiene las reglas del
estilo. Nuestros receptores deben entender lo que decimos. La diccin puede afectarse por lo
sig.

Si

nos

cmenos

letras

Si

al

hablar

las

las

aadimos

sin

cambiamos

que

correspondan

por

otras

Si hablamos con la boca muy abierta o muy cerrada, entre los dientes o de alguna otra
forma

incorrecta

Ejemplo. A veces nos comemos letras: -Voy pa lla Voy para all -Vamos a trabaj Vamos a
trabajar.

-estoy

segura

que

veces
llamara

aadimos

Estoy

segura

de

de
que

llamara

Muletillas: son la repeticin incontrolable de palabras o frases en el contexto de una

conversacin

las

cuales

no

aportan

nada

positivo.

Esteee,

hum,

hem

Los gestos y el lenguaje corporal:

Una de las caractersticas de quien habla bien es que hace un buen uso de los gestos y de los
movimientos del cuerpo. Con gestos tambin mostramos continuamente nuestra colaboracin con
el otro: la cabeza se mueve de arriba hacia abajo como seal de acuerdo con el interlocutor, del
inters

de

la

atencin

con

lo

que

est

diciendo.

Como ya dijimos, hablamos con la voz, con los ojos, con el cuerpo, particularmente con nuestras
manos y el rostro, con las expresiones de nuestra cara, los gestos acompaa las palabras le den
fuerza y dramatismos cuando se requiere.
Contacto visual
Cuando alguien habla contigo sin mirarte a la cara qu impresin te da? A m me da la impresin
de alguien inseguro y quizs que no est demasiado convencido de lo que est diciendo.
Cuando una persona nos mira a la cara mientras habla con nosotros nos trasmite franqueza y
confianza
El contacto visual es una poderosa herramienta de comunicacin entre humanos. Determina en
buena medida las relaciones personales es clave en las relaciones interpersonales. Es el signo de
que nos estamos prestando atencin uno a otro. Agradecemos que se produzca y nos hace
sentirnos importantes para la otra persona. Pero debe de ser breve. Un contacto intenso y
prolongado es molesto e incluso se interpreta como un desafo Es una forma de comunicacin no
verbal de gran impacto sobre el comportamiento social. La continuidad e interpretacin del
contacto ocular, vara entre culturas. En muchas especies, el contacto visual es con frecuencia
percibido como una amenaza.

PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIN EFECTIVA

Principio dinmico. El flujo dinmico y constante de la comunicacin asegura la recepcin y la
respuesta. Nos referimos con flujo dinmico y constante, a la comunicacin repetida y que
adems aclara las situaciones equivocadas.
Principio de la congruencia. La congruencia entre el contenido y la intencin con que se emite
un mensaje, determina la respuesta congruente. Si al emitir un mensaje se quiere una respuesta
adecuada, el mensaje y su contenido deben estar acordes.
Principio de formalidad. Para asegurar la recepcin del mensaje, la transmisin se hace
seleccionando el mtodo y tipo de comunicacin adecuada para el tipo de mensaje. Si el mensaje
proviene de algn nivel jerrquico, la formalidad se logra utilizando los instrumentos habituales
de la organizacin, la prctica del principio de formalidad apoya el logro de objetivos.
MTODOS DE COMUNICACIN:
Los mtodos de la comunicacin cuando son aplicados conforme a los principios que los rigen,
aseguran una recepcin y respuesta eficaz. Los mtodos bsicos de comunicacin son:

El oral.
La palabra escrita.
El lenguaje corporal.

El mtodo de comunicacin oral aplica principios como saber escuchar, el silencio, la empata,
que es el grado de comprensin por otras personas, y el rapport, que es el sentimiento de mutua
aceptacin.
La palabra escrita complementa la informacin y asegura un grado mayor de recepcin del
mensaje. Las aplicaciones del lenguaje corporal (postura, gestos, ademanes, etc.) deciden la
interpretacin adecuada del mensaje y revelan la congruencia entre el contenido del mensaje y la
intencin con que se emite.
Para hacer la comunicacin efectiva se aplican principios y reglas que la prctica ha demostrado,
los principios ms generales se expresan a continuacin:

SISTEMAS
La Comunicacin puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensin vertical puede ser dividida,
adems, en direccin ascendente o descendente.

DESCENDENTE: Es la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin a un

nivel ms bajo. Es el utilizado por los lderes de grupos y gerentes para asignar tareas,
metas, dar a conocer problemas que necesitan atencin, proporcionar instrucciones.

Gerente
Supervisor
Empleados, obreros, tcnicos, etc.

ASCENDENTE: Esta comunicacin fluye en forma apuesta a la anterior, es decir, de los

empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar retroalimentacin
a los de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los
empleados, cmo se sienten los empleados en sus puestos, con sus compaeros de trabajo
y en la organizacin, para captar ideas sobre cmo mejorar cualquier situacin interna en la
organizacin. Un lder sabe que ambas direcciones son importantes e imprescindibles para
lograr las metas propuestas con el mnimo de problemas, pero lamentablemente no todas
las organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que en muchas ocasiones las ideas,
pensamientos y propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que consideran que
esto no influir en el rendimiento laboral.

Obrero, empleados, tcnicos, clientes

Supervisor
Gerente
Ejemplos Organizacionales de Comunicacin Ascendente

Informes de desempeos preparados por supervisores

Buzones de sugerencia
Encuesta de actitud de los empleados
Procedimientos para expresar quejas
Encuestas.

LATERAL: Este tipo de comunicacin se da cuando dos o ms miembros de una

organizacin cuyos puestos estn al mismo nivel intercambian informacin. Por ejemplo
comunicaciones entre supervisores de varias plantas o departamentos.
Este tipo de comunicacin es muy positiva para evitar proceso burocrticos y lentos en una
organizacin, adems, es informal y promueve a la accin.
Supervisor
Depto. Compras Supervisor

Depto

de Finanzas

BARRERAS DE LA COMUNICACIN
Thomas Gilovich (1991) declara que los errores de percepcin e interpretacin de datos
aleatorios, la malinterpretacin de datos incompletos y no representativos, la evaluacin
sesgada de datos ambiguos e inconsistentes, observando lo que nosotros queremos ver,
creyendo lo que nos dicen y en acuerdo supuesto con otros constituyen como conocemos lo que
no es.
El razonamiento defectuoso y los mensajes mal expresados son obstculos importantes de la
comunicacin. La falta de claridad y precisin que son el resultado de un vocabulario
inadecuado, palabras escasamente escogidas, tpicos, argot, estructuras de frases difciles,
mala organizacin de ideas y falta de coherencia, son comunes. El hablar demasiado rpido o
demasiado lento, las palabras incomprensibles y el no destacar los puntos importantes conduce
a la transmisin defectuosa de las ideas. Los informes poco organizados, largos y sin resmenes
tambin complican el proceso de comunicacin. Las palabras significan cosas diferentes para las
distintas personas. La comunicacin es complicada cuando el emisor utiliza palabras que al

receptor no le son familiares, no se comunica con la mentalidad del receptor, o hace el mensaje
largo y complicado.
Si a los emisores les falta la informacin u omiten hechos que ellos saben, comunicarn un
mensaje distorsionado o filtrado. El filtrado, si es intencionado o no, incluye una opcin sesgada
de lo que se comunica. Por ejemplo, la distorsin es ms probable cuando el subordinado desea
promocionarse, ya que puede pasar informacin sobre sus cualidades y suprimir aspectos menos
exitosos de su trabajo. El miedo a las consecuencias de una revelacin total contribuye a tales
omisiones. En otras situaciones, los individuos pueden no comunicar alguna informacin porque
no creen que sea lo bastante importante para hacerlo. El receptor se confunde cuando signos no
verbales como la expresin facial y la postura no coinciden con la comunicacin verbal o cuando
el emisor no admite la intencin del mensaje o las emociones subyacentes.
Las personas utilizan la percepcin selectiva para escuchar lo que ellas quieren or en funcin de
sus prejuicios. Los valores, las actitudes y las carencias afectan la percepcin del mensaje. El
hacer un juicio de valor sobre la importancia de un mensaje basado en la opinin del emisor o en
el significado esperado del mensaje permite al receptor escuchar lo que quiere or. Una actitud
es un sentimiento hacia alguien o algo que se basa en la experiencia o en la falta de ella y es
una barrera comn a la comunicacin debido a su efecto de seleccin.
Las creencias no comunicadas son comunes y pueden representar una diferencia considerable
entre el mensaje enviado y el recibido. Por ejemplo, cuando se requiere la evaluacin de un
programa, el personal puede temer que los resultados se utilizarn para despedir a los
trabajadores, mientras que la intencin real de la direccin es utilizar los resultados para
conseguir los objetivos. La confianza o desconfianza en el emisor tambin influyen en cmo se
recibe el mensaje.
El emisor es juzgado junto con el mensaje, ya que el receptor tiene dificultad para separar lo que
escucha de lo que siente sobre el emisor. De hecho, pueden atribuirse motivos inexistentes al
emisor. Los mensajes de los puestos ms altos a menudo son considerados como autoritarios,
incluso cuando no es esa su intencin. Cuanto ms alto en la jerarqua proceda un mensaje,
mayores oportunidades tiene de ser aceptado debido al prestigio del emisor. Si el emisor tiene
un prestigio para el oyente, el mensaje normalmente es considerado creble. Si el emisor no lo
tiene, el mensaje puede no ser tenido en cuenta.
El personal asociado suele prestar atencin a las comunicaciones de los directores, facilitando
as la comunicacin descendente. No obstante, los directores pueden dar signos verbales y no
verbales sobre lo ocupados e inaccesibles que estn. Probablemente valoran las comunicaciones
procedentes de los directivos superiores ms que las del personal asociado y pueden no
recompensar al personal asociado por las comunicaciones. De hecho, a veces el personal
asociado es castigado por comunicarse. El personal ser reticente a informar de los problemas
existentes o posibles cuando ellos crean que stos se vern como una debilidad de su valoracin
del rendimiento. De forma similar, los cargos intermedios pueden no informar de los problemas
que reflejaran desfavorablemente sus habilidades directivas.
Los smbolos de prestigio magnifican el rol y los obstculos debidos a la categora, aumentando
la distancia psicolgica y la distancia organizativa percibida. Las presiones de tiempo tambin se
convierten en obstculos que impiden la comunicacin. Los directores no tienen tiempo para ver
a todo su personal asociado tanto como desearan y el personal asociado puede no tomarse el
tiempo para informar al director. Las presiones de tiempo tambin se utilizan como una excusa

para no escuchar. La evaluacin prematura de lo que se va a decir, la preocupacin por s

mismo, la falta de predisposicin para escuchar, la falta de receptividad a nuevas ideas y la
resistencia a cambiar interfieren en la escucha. La distancia fsica, la complejidad organizativa,
la temperatura, el ruido, los medios fsicos (como oficinas, salas de reuniones y una sala de caf
informal) y los medios tcnicos (como telfonos, altavoces y fotocopiadora) tambin afectan las
comunicaciones.
Diferencias de sexo
Deborah Tannen (1990) declara que las mujeres hablan sobre sus problemas largo y tendido,
mientras que los hombres quieren encontrar una solucin u olvidarse de ellos. Las mujeres
mantienen

conversaciones

sobre

relaciones,

mientras

que

las

de

los

hombres

son

conversaciones informativas. Las mujeres tienden a ser ms comunicadoras que los hombres,
toman la iniciativa, interrumpen ms frecuentemente los comentarios de otros, realizan la
mayora de las preguntas, mantienen las conversaciones activas y utilizan un vocabulario ms
amplio (Douglas, 1996). En Men Are From Mars, Women Are From Venus, John Gray (1992) indica
que los hombres quieren razonar, mientras que las mujeres quieren ser escuchadas y ratificadas.
En situaciones de estrs, los hombres se cierran, mientras que las mujeres se implican
emocionalmente y se agobian. Las mujeres tienen dificultades para entender a un hombre que
no habla, mientras que a los hombres les cuesta escuchar a las mujeres sin aconsejarlas.
Diferencias culturales
La cultura es un patrn que se aprende de creencias, costumbres, lenguaje, normas y valores
compartidos por un grupo de personas. La forma de expresar ese patrn aprendido de conducta
diferencia a las distintas culturas. La comunicacin intercultural incluye el respeto, la tolerancia
y actitudes no enjuiciadoras hacia las personas con diferentes actitudes, conductas y valores; la
obtencin de conocimientos procedentes de otras culturas, y la consideracin de diferencias
culturales. Se debe asumir las diferencias; enfatizar la descripcin en lugar de la evaluacin y las
interpretaciones, y considerar las interpretaciones como hiptesis de trabajo que hay que
estudiar.
La comunicacin intercultural se produce cuando un individuo de una cultura comprende
correctamente un mensaje enviado por alguien de otra cultura. La mala comunicacin
intercultural se produce cuando alguien de la segunda cultura malinterpreta el mensaje del
emisor.
Ninguna de las dos personas tiene exactamente el mismo fondo cultural, por lo que cada
comunicacin es un poco intercultural. Cuanto mayores sean las diferencias culturales, mayor
ser el desafo de la comunicacin y la probabilidad de que el mensaje enviado no se reciba. A
medida que se comparten actitudes, conductas y valores, las personas cambian y el proceso
cultural contina (Douglas, 1996; Hein, 1998).
MEJORA DE LA COMUNICACIN
Las ideas deben estar claras antes de hablar. Cul es el objetivo del mensaje? Es buscar
informacin, informar, persuadir o iniciar la accin?
Para formular un mensaje debe recopilarse la informacin necesaria y consultar a las personas
adecuadas. El considerar los objetivos y las actitudes de los receptores ayuda al emisor a
transmitir algo de ayuda o valor a los receptores. Tambin debe determinarse el modo de
comunicacin (escrito u oral o a travs de gestos). El contacto cara a cara incluye el
comportamiento no verbal que clarifica la intencin y permite la retroalimentacin para validar

la comprensin del mensaje. La retroalimentacin a travs del intercambio disminuye la

oportunidad de mala interpretacin. Un ambiente que permita a las personas decir lo que
piensan facilita el intercambio.
Tambin debe considerarse el contexto de la comunicacin y el momento en que emitimos el
mensaje con respecto a su mximo impacto.
Debe hacerse la comunicacin en pblico o en privado? Cul es el clima social y qu efecto
tendr sobre el tono de la comunicacin? Cules son las costumbres y las prcticas de la
audiencia y cmo se adapta el mensaje a sus expectativas? Es til para el mensaje referirlo a
alguna persona predispuesta y para ser utilizado inmediatamente por el receptor.
Por ejemplo, un plan de evacuacin del edificio se recibir mejor durante la semana de
prevencin de incendios, cuando el personal est esperando realizar ejercicios sobre fuego, que
en cualquier otro momento.
Las comunicaciones deben estar bien organizadas y expresarse en palabras simples, con un
estilo claro y frases lo ms cortas posible. La redundancia (repeticin literal del mensaje o su
presentacin de varias maneras diferentes) asegura la comprensin del mensaje. La cantidad de
redundancia depende del contenido del mensaje y de la experiencia y antecedentes del
receptor. La repeticin es especialmente importante cuando la informacin es importante y las
rdenes son complicadas. Sin embargo, la redundancia puede convertirse en una barrera para la
comunicacin si el mensaje es simple y el personal est familiarizado con l. Es probable que los
empleados dejen de escuchar debido a que ya saben lo que se va a decir.
Dado que las acciones son ms importantes que las palabras, el mensaje es ms convincente si
el emisor acta congruentemente. Tras las comunicaciones hay que asegurarse de que stas se
han entendido, adems hay que intentar comprender y ser comprendidos.
El acto de escuchar, proceso activo que requiere atencin consciente, es bsico para una buena
comunicacin. La confianza es un requisito previo, porque las enfermeras no compartirn
sentimientos con personas en las que ellas no confan. El comunicador debe estar convencido de
que se mantendr la confidencialidad, que se respetarn los sentimientos y no se juzgarn, y
que la informacin se utilizar de forma apropiada y no se emplear contra el comunicador.
Una vez se ha establecido la confianza se necesita una escucha emptica. Nosotros pensamos
ms rpidamente que hablamos, por lo que cuando escuchamos a otra persona hablar, tenemos
tiempo para pensar, el cual frecuentemente se desaprovecha. Existe menos tiempo para los
pensamientos irrelevantes cuando nos concentramos en lo que se est diciendo. Se puede
prever lo que dir el ponente, intentar adivinar los puntos que se tratarn a continuacin,
considerar cul ser la conclusin, entrever entre lneas, intentar comprender el punto de
referencia del ponente, revisarlo y resumir los puntos tratados.
El proceso de escucha activa consiste en abstenerse de hablar mientras se intenta comprender
la actitud y los sentimientos del ponente. Hay que escuchar toda la historia, hablando lo menos
posible y evitar las preguntas, argumentos o consejos. Las pausas silenciosas estimulan al
ponente a continuar. La atencin se indica mediante comentarios como s, aj, y?,
reafirmaciones (repetir lo que se ha dicho), parfrasis (decir lo que se ha dicho con diferentes
palabras), aclaraciones (preguntar al ponente lo que significa), reflexiones (responder a los
sentimientos comunicados) y resmenes (revisar los principales puntos tratados). En pocas
palabras, los receptores pueden concentrarse en escuchar en lugar de hacerlo en lo que ellos
van a decir.

Las comunicaciones escritas normalmente tienen la ventaja de estar mejor formuladas que las
comunicaciones orales. Tambin pueden ahorrar tiempo y dinero y pueden registrarse como
archivos legales y fuentes de referencia. Las comunicaciones escritas se envan en sentido
descendente, ascendente u horizontalmente. En general, las normas, los procedimientos, los
manuales, los informes anuales, los tablones de anuncios y los peridicos propios se dirigen en
sentido descendente. Las encuestas de actitud y moral, los sistemas de sugerencias y las
denuncias escritas se dirigen hacia arriba. Las cartas, las memorias y los informes pueden ser
una comunicacin ascendente, descendente u horizontal.
Entre los jefes de departamento son horizontales. Antes de escribir, debe considerarse primero
el objetivo de la comunicacin. Para un mensaje planeado y organizado, el redactor desarrolla
pensamientos de forma lgica, aporta evidencias para basar sus declaraciones y selecciona
cuidadosamente las palabras. Los redactores deben preguntarse si la comunicacin contesta a
las preguntas quin, qu, cundo, dnde y por qu, y deben evaluar el tono del documento.
Dado que escribir no es fcil, es de esperar que se corrijan los borradores originales.
El dictado es una valiosa tcnica de comunicacin. Probablemente, el dictado requiere ms
esfuerzo al principio, pero pronto se vuelve ms fcil que la escritura a mano. En el dictado debe
considerarse de nuevo el objetivo de la comunicacin, y planificar y organizar los comentarios
propios. Se empieza indicando quin dicta algo (una carta o informe), el tema, el tipo de papel
necesario (hojas con membrete, u otras) y el nmero de copias necesaria. Hay que indicar el
formato (encabezados, doble espacio, mrgenes, nuevo prrafo), la puntuacin (maysculas,
guiones, puntos, comas, signos de interrogacin, cursivas) y deletrear las palabras raras o poco
familiares. Las instrucciones coloquiales se expresan a medida que se dicta. Por ejemplo: Mara,
enumere las siguientes declaraciones y preceda cada una con un guin. No se debe fumar,
comer o masticar chicle mientras se dicta. Deben reducirse los ruidos de fondo tanto como sea
posible. La puerta de la oficina debe estar cerrada durante el dictado, esto ayuda a eliminar las
interferencias. El dictado debe realizarse a una velocidad de conversacin normal, pronunciando
clara y correctamente las palabras. El emisor puede concluir el dictado diciendo fin del
informe. Si no puede completarse el dictado, deben formularse instrucciones para una
correspondencia incompleta. La persona que dicta puede desear conservar una relacin de lo
que se ha dictado y marcar los puntos a medida que se procesan.
El protocolo del telfono tiene en cuenta las necesidades del emisor y del receptor. Debe
contestarse el telfono rpidamente y hablar de forma clara para identificar la agencia, la
unidad y a s mismo. Deben establecerse el objetivo de la llamada telefnica, decidir el
contestador apropiado y preguntar cuestiones para verificar el mensaje. Hay que contestar las
preguntas con discrecin, describir las opciones adecuadas e identificar las acciones para el
seguimiento. A continuacin se documenta el mensaje si es necesario. Para enviar un mensaje
telefnico, debe recogerse la informacin necesaria y anticiparse a las preguntas, marcar el
nmero, identificar al emisor y receptor del mensaje, manifestar el objetivo de la llamada,
intercambiar informacin, identificar el seguimiento y documentar la llamada si est indicado
(Wywialowski, 1997).
Las comunicaciones son bsicas para el funcionamiento de una organizacin. Las enfermeras
necesitan familiarizarse con el proceso de comunicacin, los sistemas de comunicacin y las vas

que pueden seguir las comunicaciones. Existen numerosas barreras a la comunicacin. Los
directores necesitan conocerlas y superarlas.
LO SAQUE DE UN LIBRO DE GERENCIA
DOCUMENTACIN EN LOS SERVICIOS DE SALUD Y ENFERMERA
DEFINICIN
Documentacin: Es el registro cotidiano del desempeo de los procesos y sistemas. Constituye
el acervo de conocimientos de la organizacin y permite evaluar y mantener vigente la
tecnologa operativa.
La informacin sanitaria que se genera como consecuencia de la atencin recibida en atencin
primaria, especializada o en otros niveles se denomina, cuando se documenta, Documentacin
Sanitaria
Se divide en dos tipos: Documentacin clnica (aquella relacionada directamente con la salud del
paciente) y Documentacin no clnica (necesaria para el proceso asistencial pero no relacionada

con datos sanitarios)

DOCUMENTACIN CLNICA
El contacto de un usuario con el sistema sanitario genera INFORMACIN
La Informacin Clnica es cualquier dato que permite adquirir o ampliar conocimientos sobre el

estado de salud de una persona

Cuando esos datos se documentan se convierten en Documentacin Clnica
La documentacin clnica relacionada con el proceso de salud-enfermedad del individuo se
estructura en la Historia Clnica
FUNCIONES
La informacin recogida y ordenada en la historia clnica es un registro de datos
imprescindible para el desarrollo de las funciones profesionales de los mdicos:

Clnica o asistencial: es la principal, y la que le da sentido a la creacin y manejo continuo en

la relacin mdico-paciente.
Docencia: permite aprender tanto de los aciertos como de los errores de las actividades

desarrolladas.
Investigacin: a partir de la informacin que aporta la historia clnica se pueden plantear

preguntas de investigacin sanitaria, con el objetivo de buscar respuestas cientficas razonables.

Epidemiologa: con los datos acumulados en las historias clnicas, se puede extrapolar perfiles

e informacin sanitaria local, nacional e internacional.

Mejora continua de calidad: la historia clnica es considerada por las normas deontolgicas y
legales como un derecho del paciente, derivado del derecho a una asistencia mdica de calidad;
puesto que se trata de un fiel reflejo de la relacin mdico-paciente, as como un registro de la
actuacin mdico-sanitario prestada al paciente. Su estudio y valoracin permite establecer el

nivel de calidad asistencial prestada.

Gestin y administracin: la historia clnica es el elemento fundamental para el control y
gestin de los servicios mdicos de las instituciones sanitarias.
Mdico-legal: la historia clnica es un documento legal, que se usa habitualmente para
enjuiciar la relacin mdico-paciente.
LA DOCUMENTACIN NO CLNICA
Para llevar a cabo la asistencia sanitaria del paciente son necesarias una serie de funciones
generales no relacionadas directamente con la clnica (salud-enfermedad) sino con cuestiones
administrativas o funcionales. Se recogen un conjunto de datos sobre el usuario recopilados por
el equipo sanitario

Referentes al paciente: Censo de personas, altas, ingresos, traslados, fallecimientos)

Referentes a la gestin: Trmites para llevar a cabo los procesos (Ej: Solicitud de cambio de

mdico)
Referentes a la comunicacin entre los diferentes servicios: Peticiones de material
ACTIVIDADES RELACIONADAS CON EL PACIENTE

DOCUMENTOS DEL PACIENTE (TARJETA SANITARIA)

DOCUMENTOS DEL SERVICIO DE ADMISIN
DOCUMENTOS DEL SERVICIO DE ATENCIN AL PACIENTE
- SERVICIO DE ADMISIN
o Es el encargado de aceptar o facilitar el acceso de los pacientes al hospital. Gestiona los
ingresos, traslados, altas, lo que implica una serie de actividades que generan
documentos
FUNCIONES:
o Autoriza ingresos urgentes o programados y elabora la documentacin necesaria
o
o
o
o
o
o
o
o
o

(Documentacin NO clnica. Por ejemplo, n de ingresos)

Gestiona las camas e informa a la unidad o servicio la llegada de un paciente
Gestiona las altas
Gestiona los traslados entre las distintas unidades del hospital
Tramita los traslados a otros centros hospitalarios
Programa las consultas externas mediante la cita previa
Atiende la telecita desde el centro de atencin primaria
Realiza encuestas de satisfaccin del usuario
Organiza el sistema de citas para las pruebas diagnsticas
Informa de las normas de funcionamiento del hospital a pacientes y familiares (horarios
de comidas, prohibicin de fumar, prohibicin de entrar con alimentos, horarios y nmero
de visitantes por enfermo)

OTRAS ACTIVIDADES DEL SERVICIO DE ADMISIN

Entregar las instrucciones escritas necesarias a determinados pacientes (Ej: portadores de

yesos, pacientes que van a realizar colonoscopia)

Gestin de traslados en ambulancia
Ofrecer folletos informativos a los usuarios

SERVICIO DE ATENCIN AL PACIENTE

Es un servicio que est a disposicin del paciente y sus familiares para orientar en las gestiones,
dudas, trmites, reclamaciones, donaciones
FUNCIONES:
o Ofrecer informacin a pacientes y a Gerencia
o Ayudar en los trmites
o Acogida y acompaamiento de pacientes ingresados
o Apoyo a familiares
o Gestin de reclamaciones
o Trmites de fallecimientos
o Gestiones de trabajo social
o Tutela de los derechos de los pacientes
IMPORTANCIA DE LOS DOCUMENTOS EN GENERAL
Ninguna institucin gubernamental u organizacin privada podra sobrevivir sin documentar sus
actividades. Oficina alguna podra funcionar bien si tuviera que depender solamente de la
memoria de sus funcionarios para recordar las transacciones efectuadas. Sin documentos
cualquier administracin organizada dejara rpidamente de funcionar. Los documentos y

especficamente la informacin que contienen, son uno de los recursos fundamentales que las
instituciones necesitan para poder realizar sus operaciones eficazmente. As como una
organizacin podra seguir funcionando con escasos recursos humanos, econmicos o
materiales, no podra funcionar si no mantuviera sus documentos y fuera posible el acceso a los
mismos.
En el contexto de las actividades administrativas de las organizaciones los documentos
ayudan a:
Proporcionar una memoria corporativa
Formular polticas
Tomar decisiones apropiadas
Alcanzar ms eficiencia, productividad y coherencia
Cumplir con los requisitos legales y las regulaciones vigentes
Proteger los intereses de la organizacin y aquellos de su personal y sus clientes
Reducir los riesgos relacionados con la falta de pruebas de decisiones y acciones
Documentar actividades y logros

PROPOSITOS DE LA DOCUMENTACIN:

COMUNICACIN transmite las contribuciones de los cuidados brindados al cliente. Incluye

tratamientos dados, debates, educacin, planificacin del alta. Refleja las respuestas del cliente,
la continuidad y coherencia de los cuidados.

AUDITORIAS evaluacin y adecuacidad de los cuidados ofrecidos, planificacin del alta

y la educacin del cliente.

FACTURACION reembolsos de los servicios y cuidados al cliente. Los grupos de

diagnsticos relacionados el tratamiento y la justificacin del tiempo adicional.

VALORACION O ESTIMADO incluye el historial de salud, el examen fsico y los

resultados de laboratorio.
INVESTIGACION datos estadsticos, uso de tratamiento mdico recuperacin de la

enfermedad, muertes, xito del tratamiento entre otros revisin de la grfica.

PLANIFICACION DE CUIDADOS
DOCUMENTACION LEGAL descripcin de lo que ha ocurrido exactamente a un cliente la
ley protege la informacin sobre los clientes que se obtienen mediante exploracin,
observacin,

conservacin

tratamiento.

Mantener

la

confidencialidad,

son

responsables de proteger los registros de cualquier lector no autorizado.

Caractersticas

Real: este atributo se cumple cuando un registro contiene informacin descriptiva y

objetiva sobre lo que la enfermera ve, escucha, palpa y huele. Es el resultado de la
observacin y determinacin directa. Evitar las palabras parece, al parecer o
aparentemente porque indica que no se conoca los hechos. Las palabras subjetivas se

ponen entre comillas.

Exactas: debe ser descriptivo: ej; 300 ml de agua. Lo cual se obtiene con el uso de
determinaciones

precisas que evitan cualquier posibilidad de error, el uso de las

abreviaturas, smbolos y sistema de medidas aceptadas en una institucin garantiza

que todos los miembros del personal utilizaran el mismo lenguaje en sus informes y
registros.

Completos, el contenido de la informacin debe ser conciso, apropiado y total sobre el

cuidado al paciente.
Actuales, los registros de las intervenciones deben ser inmediatos y continuados, para

evitar la omisin de datos y la duplicacin innecesaria.

Organizados, que describe la informacin con un orden lgico.

Segn Kozier plantea otros elementos

a) Confidencialidad: la historia del cliente esta protegida legalmente como registro

privado de sus cuidado, de tal forma que en ocasiones el acceso a la historia esta
restringido a los profesionales sanitarios implicados en la atencin al cliente.
b) Exactitud: para la exactitud en los apuntes, es esencial una ortografa correcta, cuando
se comete un error de anotacin, se debe tachar con una raya escribiendo encima la
palabra error con las iniciales de la enfermera. Si aparece un espacio en blanco en un
escrito, la enfermera debe cruzarlo con una raya para que no pueda anotarse
informacin adicional y adems firmar el escrito
c) Permanencia: todos los apuntes de la historia clnica se hace con tinta, de manera que
sean permanentes, legibles y puedan identificarse alteraciones, siguiendo la poltica
del centro en cuanto al tipo de pluma y/o tinta empleados para el registro
d) Firma: cada apunte de las anotaciones de enfermera es firmado por quien lo escribe
siguiendo las polticas de la institucin
e) Brevedad, las anotaciones han de ser tan breves como completas, para ahorrar tiempo
en la comunicacin.

DOCUMENTACIN SANITARIA. Es el conjunto de documentos elaborados durante el ejercicio de

las distintas actividades de atencin a los pacientes y a causa de las gestiones administrativas
relacionadas con ella.
Tipos de documentacin.
- Clnica: referida directamente de la asistencia sanitaria.
- No clnica: est relacionada con la gestin asistencial administrativa o social.

Documentacin clnica Son todos los documentos clnicos que registran los acontecimientos o
datos relacionados con la salud del paciente y la asistencia prestada a esta. El conjunto de toda
esta informacin se conoce con el nombre de historia clnica. La historia clnica es el instrumento
bsico que nos permite recoger la informacin clnica del paciente y se define como el conjunto
de datos o documentos que contienen datos, valoraciones, informes sobre la situacin y
evolucin clnica del paciente a lo largo del proceso asistencial. Esta informacin es recogida por
los mdicos y profesionales sanitarios implicados

Documentacin no clnica. La documentacin no clnica, son documentos administrativos

necesarios para la gestin, organizacin, coordinacin de recursos y factores de los centros.

Estos documentos pueden facilitar la comunicacin interna en el centro denominndose

intracentro o bien entre centros relacionados, denominndose intercentro.

Intracentro o Historia social: en ella se describe la composicin familiar y situacin socio

econmica (tambin incluido en la historia clnica). o Hoja de seguimiento: en algunos
centros la asistencia engloba servicios de asistencia social. En este documento se refleja
las gestiones realizadas para ayudar a resolver problemas sociales. o Planificacin de
pruebas complementarias. o Solicitud de pruebas complementarias: se realiza por parte
del mdico y va destinado a un determinado receptor que es el responsable del servicio
solicitado. Este receptor realizara una serie de trmites para la realizacin de la prueba. o
Solicitud de historias clnicas: se suele realizar por cualquier personal facultativo mediante
la identificacin del paciente y el motivo de la consulta.

o Solicitud de

dietas. o Lista de trabajo. En este documento quedan reflejadas las distintas actividades o
tareas que debe de realizar una determinada seccin o servicio. o Otros documentos. No
relacionados con la prctica clnica pero que permiten comunicarse a los profesionales
asistenciales del hospital
Intercentro: o Solicitud de informe mdico. Se cumplimenta por el paciente con el fin de obtener
un informe escrito de su estado de salud. o Parte del juzgado de guardia, es un documento que
describe las lesiones del paciente a su llegada al centro. Suele utilizarse en el caso de violencia o
criminalidad. o Impreso de reclamaciones y sugerencias, en el se reflejan los datos de la
persona, la reclamacin o sugerencia y los motivos, adems puede aportar las pruebas que
considere necesarias. o Justificante de visita mdica, sirven para acreditar la estancia en dicho
medico el da, la hora y el servicio en el que ha sido atendido. o Carne recordatorio, es un
documento que ayuda al paciente a recordar las citaciones. o Impreso de derivacin, sirven para
realizar traslados de un paciente de un centro a otro.
CONSIDERACIONES ETICAS
El cdigo de tica de la ANA establece que la enfermera salvaguarda la privacidad, los derechos
por jurisdiccin protegiendo informacin de naturaleza confidencial. Un registro de enfermera
debe reflejar la relacin enfermera sujeto de cuidado (persona, familia y comunidad) la cual se
basa en la confianza, sta relacin teraputica est dada por la comunicacin que es el eje del
proceso de cuidado, una comunicacin en la que el cuidador respeta al interlocutor como vlido
y tiene como meta el entendimiento mutuo y el acuerdo, por lo tanto conduce a un dilogo
participativo (dialogicidad 1 ), en este sentido el cuidado presupone capacidad dialgica por
parte de la enfermera.
A. SECRETO PROFESIONAL: Elementos del secreto enfermero se consideran: la propia
naturaleza de la enfermedad (mental, venrea, etc.) y las circunstancias que concurran en
la enfermedad, que si se conociesen, podran perjudicar al enfermo. Es evidente que los
secretos se guardan mucho mejor, cuando se accede a ellos desde un nivel de intimidad y
de relacin personal, que si los datos, que deben de ser custodiados en secreto, forman
parte de una historia clnica, accesible a un nmero importante de personas y ponderados

dentro de las deliberaciones de un equipo de trabajo. El tema est adems especialmente

dificultado por la incorporacin del recurso informtico en la praxis sanitaria. A modo de
conclusin diremos que el secreto, considerado como una obligacin de los profesionales
sanitarios, debe permitir salvaguardar la intimidad de las personas, pero encontramos
dificultades para ello que nos sitan frente a dilemas ticos, en los que entran en juego el
beneficio individual y el beneficio colectivo; el inters por conseguir el mximo de calidad
en la atencin prestada y la necesidad de compartir informacin con los miembros del
equipo. En cualquier caso y para hacer frente a estas situaciones de dilema, el profesional
de enfermera no debe olvidar que su primera y, quizs deberamos decir, nica
preocupacin es la persona a la que cuida.
B. CONFIDENCIALIDAD La confidencialidad en el mbito sanitario est comprendido en el
art.10. de la Ley General de Sanidad de 1986, conforme al cual los usuarios de la sanidad
pblica, tienen derecho al respeto a su personalidad, dignidad humana e intimidad y a la
confidencialidad de toda la informacin relacionada con su proceso. El art.61. garantiza
tambin el derecho del enfermo a su intimidad personal y el deber de guardar el secreto
profesional por quien en virtud de sus competencias tenga acceso a la historia del
paciente. Salvaguardando la intimidad personal que queda sustrada a intromisiones
extraas, evitando la intromisin y/o divulgacin de la intimidad de la persona en datos
concretos relativos a su salud, etc., que puedan identificar a los afectados. La
confidencialidad en la relacin entre los profesionales y sus clientes es imprescindible, y
queda plasmada en los cdigos deontolgicos profesionales, ya que entendemos la
confidencialidad en trminos de proteccin de comunicaciones entre personas, que se dan
en ciertas relaciones especiales.
Tambin podemos definirla como el derecho a controlar informacin sobre uno mismo, es
pues un derecho a la autonoma y a la libertad personal respecto a su intimidad y
privacidad.

1. Sobre la contribucin al desarrollo disciplinar y profesional

La enfermera como disciplina profesional se desarrollar en base a la existencia de documentos
a travs de los cuales los profesionales dejemos constancia de todas las actividades que
llevamos a cabo en el proceso de cuidar.
Si las enfermeras no registramos nuestras actuaciones, es imposible constatar que es aquello
imprescindible y especfico que aportamos a la atencin de la salud de las personas,
imposibilitando el desarrollo de la disciplina enfermera y por tanto incumpliendo un principio
tico profesional.
2. Sobre la aceptacin de la responsabilidad sobre nuestras actuaciones

El art. 56 del Cdigo Deontolgico de la Enfermera Espaola, dice que la enfermera/o asume
la responsabilidad de todas las decisiones que a nivel individual debe tomar en el ejercicio de su
profesin, por tanto las decisiones, como las consecuencias que de ellas se deriven deben
quedar registradas.
Desde este principio moral profesional la ausencia de registros puede entenderse como una
falta, por parte de la enfermera, que pone en cuestin si asume o no la responsabilidad de su
actuacin.
Desde nuestro punto de vista, el registro puede dar cobertura legal a las actuaciones
profesionales pero adems nos permite mostrar al resto del equipo y a la sociedad en general
que la accin cuidadora la desarrollamos a travs de la autonoma profesional.
Hablar de autonoma profesional significa asumir responsabilidades sobre nuestras actuaciones,
permitindonos respetar, siempre, las reas de competencia del resto de los miembros del
equipo de salud; favorecer la colaboracin y asegurar un servicio de mejor calidad.