Diagnóstico GRH Hotel Tryp Varadero

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Diagnstico de la Gerencia de Recursos Humanos

en el Hotel Tryp Pennsula Varadero
Deneb Bermdez Tarifa deneb_11419@yahoo.es
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Proceso de Diseo de plantilla y puestos de trabajo

Proceso de Seleccin
Proceso de Induccin
Proceso de Formacin
Proceso Gestin de Calidad de Vida Laboral
Proceso de Evaluacin del Desempeo
Rasgos y tendencias de la actual GRH que se manifiestan en nuestra instalacin
Estrategia, poltica y objetivos principales de la GRH en el hotel Tryp Pennsula Varadero
Anexos
Hemos realizado el siguiente trabajo con el fin de diagnosticar, estudiar y evaluar la gestin de los recursos
humanos en el Hotel Tryp Pennsula Varadero.
El Hotel Tryp Pennsula Varadero se encuentra ubicado en el Parque Natural Punta Hicacos y frente a una
de las ms hermosas playas de Varadero. Su estilo constructivo se conoce como Key West y se extiende
bajo un armonioso conjunto de 20 Bungalows de 36, 24 y 16 habitaciones de dos y tres pisos, repartidos en
un terreno de 15 hectreas.
La propietaria es el Grupo Gaviota S.A. y el Grupo Sol-Meli est contratado para su administracin y
comercializacin. Es un hotel Vacacional con sistema TODO INCLUIDO.
Hotel con categora 5 estrellas dispone de 591 habitaciones. En su oferta cuenta con servicios generales
como: parqueo, bur de turismo, lavandera, rea infantil, programas de animacin, punto nutico, renta de
autos, tiendas, Centro de Negocios, Centro de Salud y belleza y un sinfn de actividades deportivas. Para
que sus clientes vivan una emocionante experiencia, el hotel dispone de bares y restaurantes que brindan
una variada oferta, que incluye restaurante Buffet, y 5 restaurantes temticos (italiano, Internacional), as
como otras especialidades del gusto de los clientes, dos piscinas, teatro, discoteca y sobresale por la
esmerada y cuidada atencin al detalle que caracteriza a los hoteles Sol Meli
Los principales mercados emisores son Canad, Alemania, Espaa, Argentina y Gran Bretaa.
Presenta Certificado su Sistema de Gestin de Calidad para los Procesos de Alojamiento segn las normas
ISO 9001:2000 por Lloyds Register y la Oficina Nacional de Normalizacin, siendo el primer hotel del pas
en recibir esta certificacin.
A la GRH competen todas las actividades en las que influyen o son influidos los hombres relacionados con
el hotel, por eso es funcin integral de todo el hotel y no de un departamento o rea especfica. Por eso,
adems, tiene un carcter multidiciplinario, pues necesariamente intervienen diferentes disciplinas para su
desarrollo efectivo y eficiente. La responsabilidad y ejecucin de la GRH es de todos, pero principalmente
de la Alta Direccin y de los mandos de lnea. O expresado el objeto de la GRH en trminos de Beer y
colaboradores: la GRH comprende "todas las decisiones y acciones directivas que afectan la relacin entre
los empleados y la organizacin.
Los enfoques sistmico, proactivo, multidisciplinario y participativo, son esenciales en la GRH estratgica.
Conceptualmente el taylorismo es superado por el enfoque participativo y polivalente,o mutidisciplinario de
la GRH, cuyos rasgos ms relevantes se expresan en las nuevas estructuras organizativas anti-piramidales
o aplanadas, anti-taylorianas o anti-especializadas o anti-parceladas o integrales; en nuevos sistemas de
direccin caracterizados por la descentralizacin, el consenso, el liderazgo y el enriquecimiento del trabajo o
multihabilidad o polivalencia; la consideracin de los RH como una inversin y no un costo; la proactividad o
accionar anticipado y previsor contraria a la reactividad o accionar en el momento o despus de las
demandas o requerimientos; la calidad total en el servicio al cliente tanto interno como externo
considerado la mayor prioridad; y el trabajo en equipos en torno a procesos, conduciendo lo ms rpida y
los valores aadidos a los clientes.
En nuestra instalacin se manifiestan los enfoques sistmicos, interdisciplinario, participativo, proactivo y de
procesos que caracterizan hoy la gestin de los recursos humanos.
Los recursos humanos necesarios para la correcta gestin de las actividades del hotel estn identificados y
establecidos en el Proceso Estratgico que incluye Proceso de Seleccin, proceso de Induccin, Formacin,
y evaluacin.
Existen fichas de todo el personal empleado por el establecimiento, en las que constan su formacin
adicional recibida y evaluacin mensual de su desempeo dependiendo de su puesto de trabajo.
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La empresa dispone de un Plan de Formacin, confeccionado de acuerdo al formato de gaviota S.A. y

conforme al proceso de Formacin.
La eficacia de las acciones de formacin tomada es evaluada por el jefe de departamento de empleado
implicado, constando registros en los expedientes de cada empleado.
Se ha verificado que en todo momento existe en el hotel al menos una persona que dispone de
conocimientos documentados sobre seguridad general, como asimismo de actuar correctamente en caso de
emergencia. Existe un jefe o funcionario de seguridad 24 horas al da y existe coordinacin entre los
funcionarios de seguridad de los dems hoteles de Varadero y con el puesto de mando de Gaviota S.A.
La seleccin del nuevo personal se planifica en base al Proceso de Seleccin.
Existe un proceso de induccin a nuevos empleados, por el que se entrega a cada uno de los empleados un
manual de rgimen interno, incluyendo a los de nueva contratacin, en el que se les informa de las
caractersticas del establecimiento, y las normas bsica de comportamiento. Los empleados de nueva
contratacin son objeto de formacin en servicio durante un periodo mnimo de 90 das, y actan bajo la
supervisin de un tutor designado por el jefe de la correspondiente unidad de servicio que a su vez ha sido
asignado por la direccin, que documenta dicha formacin por un documento denominado Evaluacin de
idoneidad que se realiza una mensual y otra integrada anual, la cual es incorporada al expediente del
empleado.
La empresa mantiene registros de educacin, formacin, habilidades y experiencia de todo su personal en
los expedientes de cada uno de ellos.
La gestin de Recursos Humanos en nuestra instalacin se divide en diferentes subprocesos, los
cuales son:
1.Diseo de plantilla y puestos de trabajo.
2.Seleccin.
3.Induccin.
4.Formacin.
5.Gestin de la calidad de vida laboral.
6.Evaluacin del Desempeo.
A continuacin haremos una caracterizacin y explicacin de cmo se llevan a cabo cada uno de esos
subprocesos:
Proceso de Diseo de plantilla y puestos de trabajo

Propsito
Disear los puestos de trabajo y la plantilla necesarios para la operacin del hotel.
Responsable
Jefe de RRHH y Jefes de Departamentos.
Procedimiento y estndares
Este procedimiento se realiza cada vez que se modifique el diseo de productos y/o servicios y de forma
anual para la correccin de desviaciones.
El Diseo de los productos y/o servicios del hotel contiene todas las caractersticas fsicas y los estndares
diseados para los productos y/o servicios que componen las diferentes ofertas del hotel (entindase reas
de elaboracin, bares, actividades, etc.). Es el punto de partida para la determinacin de los puestos de
trabajo necesarios para operar el mismo, para que se mantengan a punto y se confeccione la oferta hotelera
y se puedan realizar los servicios que incluye.
Diseo de puestos de trabajo.
A partir del Diseo de los productos y/o servicios, conjuntamente con la definicin de los procesos y
sistemas de trabajos, las normativas, legislaciones y polticas laborales, se confecciona el diseo de cada
puesto de trabajo necesario para la operacin, siempre contando con el criterio de los especialistas de cada
rea, realizndose la descripcin de cada puesto de trabajo, a partir de los diseos establecidos para la
operacin hotelera.
Para la realizacin de los diseos de puesto de trabajo deben detallarse los siguientes elementos:
a) Contenidos:
- Tareas, funciones o actividades que se desarrollan en el desempeo del puesto:
- Recursos que utiliza y mtodos que emplea para la realizacin de sus atribuciones:
- Objetivos que pretende conseguir
- los regmenes de trabajo-descanso prevalecientes.
b) Determinacin de los requisitos de desempeo
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Se determinan los indicadores del desempeo conformados por parmetros tales como: la cantidad
de trabajo (actividades simples) a realizar, los estndares de calidad que permitan definir cmo se
desarrolla el trabajo, etc. Algunos ejemplos de requisitos son:
- Requerimientos de calificacin o de capacidades y habilidades para desempear el puesto (nivel
de formacin y experiencia requerida, conocimientos y aptitudes).
- Requerimientos fsicos y de personalidad exigidos para el desempeo del puesto (atributos fsicos
o de biotipo, temperamento, rasgos de personalidad y actitudes).
- Responsabilidades y obligaciones inherentes al puesto.
c) Estudio y Determinacin de los riesgos laborales.
Se realiza el Estudio y determinacin de los riesgos laborales para cada puesto de trabajo diseado,
tomndose en cuenta las condiciones de trabajo requeridas por el trabajador las cuales incluyen: las
condiciones fsicas y ambientales en que se desarrollar predominantemente el desempeo, en cuanto
a iluminacin, microclima, ruido, uso de sustancias, etc., as como las relaciones interpersonales. A
partir de este estudio se realiza la Evaluacin de los riesgos laborales.
Determinacin de las necesidades de plantilla
Se realizan los clculos de cantidades de personas por puestos de trabajo de forma tal que se puedan
desarrollar todos los procesos previstos, confeccionndose la plantilla oficial del hotel. En el caso de cada
rea especfica, los clculos y consideraciones necesarias deben ser realizados siempre en conjunto a los
especialistas del rea.
El clculo de la plantilla estar de acuerdo a la carga, los sistemas de trabajo y el diseo de cada puesto.
La plantilla se calcular de acuerdo a los niveles de ocupacin previstos para la instalacin. Por lo que
tendramos una plantilla para temporada de alta y otra para temporada de baja.
Proceso de Seleccin
Propsito
Seleccionar los recursos humanos necesarios para la operacin del hotel, de acuerdo a las caractersticas
de los puestos de trabajo.
Responsable
Jefe de RRHH
El proceso comienza despus de efectuada la convocatoria de las plazas a ocupar. Este proceso se
desarrollar siempre que se realice la convocatoria para una plaza vacante. Se debe dar prioridad para la
entrevista a trabajadores del mismo hotel o cadena.
La agencia empleadora es la responsable de proveer los posibles candidatos externos.
Para la seleccin del candidato:
Debe existir un equipo evaluador el que debe estar compuesto por:
Jefe de RRHH
Formador
Jefe del rea a donde pertenezca el puesto de trabajo.
Entrevista. La entrevista de seleccin, se emplea siempre en este proceso.
El candidato externo se presenta a la entrevista con el currculo y la ficha declarndolo preseleccionado
para la plaza.
Se realiza la entrevista, resumiendo los datos laborales y caractersticas personales del entrevistado.
Determinacin de las competencias del entrevistado.
Tomando como base los requisitos de desempeo determinados para el puesto a ocupar se realiza la
determinacin de las competencias del entrevistado a partir de sus datos laborales y caractersticas
personales, generndose el documento correspondiente. En este momento se realizan
pruebas
profesionales o alguna otra tcnica necesaria de acuerdo a las caractersticas del puesto de trabajo a
ocupar. Algunos ejemplos de estas pruebas son:
- Pruebas profesionales, consisten en ejercicios de campo con fines de verificacin de actitudes
o aptitudes en el desempeo, se aplica sobre todo en puestos que se relacionen a desempeos
manuales y no intelectuales.
Juegos de roles, se aplican donde las pruebas profesionales dejen de ser efectivas por las
caractersticas del puesto de trabajo.
Seleccin del trabajador
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Despus de realizadas las entrevistas y pruebas, realizada la revisin de los datos referidos por los
aspirantes en currculos y realizada las comparaciones entre los candidatos, se realizan las propuestas y se
deciden los seleccionados realizando el correspondiente Informe de aceptacin de la comisin de seleccin.
Para los candidatos no seleccionados se deniega su seleccin realizando el correspondiente Informe de
denegacin de la comisin de seleccin.
Cualquiera que sea el resultado del proceso, el representante de RRHH llena el modelo que los candidatos
debern llevar a las Agencias de Empleo. En el Dpto. de RRHH queda registrada la constancia de la
realizacin de la entrevista en el modelo previsto. El candidato seleccionado se presenta a la Oficina de
Empleo nuevamente a hacer el Contrato de trabajo y los que no han sido aceptados debern entregar este
modelo tambin, en el que se argumentan las consideraciones para la no aceptacin de los mismos.
Proceso de Induccin
Propsito
Lograr en el personal de nuevo ingreso y del resto del colectivo laboral el conocimiento bsico de la
empresa y de la instalacin que debern observar en el desempeo de su labor para contribuir a desarrollar
el sentido de pertenencia.
Responsable
Jefe RRHH y Formador
El proceso de induccin es desarrollado por los Departamentos de Recursos humanos junto a los
Especialistas en Formacin y en estrecha relacin con todos los departamentos del Hotel. Se realiza a todo
el personal de nuevo ingreso a la instalacin y a los trabajadores de la entidad de forma peridica segn las
necesidades de actualizacin de la informacin en forma de reinduccin. La reinduccin se realizar
anualmente como mnimo.
Consta de dos partes fundamentales:
1. Programa de Bienvenido al Hotel
2. Conocimiento de los estndares de desempeo y la operacin general del departamento al que es
asignado el trabajador.
1. Bienvenida al Hotel
La bienvenida tiene en cuenta el Programa de Bienvenido al Hotel que cuenta con los pasos esenciales
siguientes:
- Bienvenida del Consejo de Direccin.
- Presentacin de los objetivos del Proceso de Induccin.
- Programa
- Informaciones bsicas.
1.1 En la apertura se realiza la Bienvenida del Consejo de Direccin, la cual debe estar a cargo de algn
directivo del primer nivel (Director general, residente, subdirector u otro Directivo que se designe.)
1.2 Se realiza la presentacin de los objetivos del proceso de induccin.
1.3 Se realiza la presentacin del programa de induccin.
En esta bienvenida se transmiten mensajes esenciales para decir al trabajador lo que de l se espera, lo
que significa trabajar en el establecimiento, etc.
1.4 Se comienza la transmisin de las informaciones bsicas necesarias para el trabajador.
Se comentan cuestiones tales como:
Compaa propietaria de la instalacin.
Carcter de administracin
Principales representantes de la propiedad y la empresa que administra.
Nombre completo de la instalacin y de los elementos que la constituyen.
Segmento de mercado para el que tiende a comercializarse.
Se hace mencin a la Misin, Visin y Poltica General del Hotel de que se trate.
Insistir en la Filosofa, Valores, Cultura de la Empresa.
Los objetivos de trabajo del Hotel.
Un aspecto de suma importancia es la informacin clara y precisa a los participantes con especial nfasis
en: normas internas de la instalacin, haciendo hincapi en el trato que deben dispensar a clientes y
compaeros de trabajo, la apariencia personal, el uso adecuado del uniforme, temas de higiene, estndares
y cualquier otro aspecto de especial importancia para su adecuado desempeo.
Se entrega un material escrito sencillo de impecable factura en el que estn plasmados los aspectos
esenciales del comportamiento institucional: filosofa y valores, normas internas y servicios con sus horarios.
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Esta parte es a la par que instructiva, atractiva para los participantes, para ello es necesario la creatividad
de los formadores y el resto de las personas implicadas en este proceso. Se muestran a trabajadores con el
uniforme correcto, se realizan pequeos talleres de actitud y presencia personal etc.
1.5 Se desarrolla un recorrido por la instalacin incluyendo las siguientes reas:
rea del Lobby
Recepcin
Puntos de Venta
reas de servicio u oficinas
Accesos
rea Habitacional Mostrar habitaciones de cada tipo
reas exteriores
Piscinas
Playa
Puntos de venta (explicar la especificidad de cada punto)
rea de Empleados Acceso oficial
Taquillas
Comedor de Empleados
Oficinas y Departamentos
Murales de informacin y de formacin
Accesos a reas de clientes externos
2. Presentacin del departamento y del tutor
Se desarrolla la etapa del proceso referida al conocimiento de los estndares de desempeo y la operacin
del Departamento directamente en el departamento, preparndose previamente por el formador con el jefe
del departamento un programa de induccin enmarcando en tiempo las siguiente actividades:
2.1 Presentacin de la jefatura del departamento.
2.2 Presentacin del departamento, sus funciones, sus vnculos, sus metas, etc.
2.3 Se realiza la descripcin del puesto de trabajo (funciones, tareas, responsabilidades, etc.)
2.4 Se realiza la presentacin del tutor del trabajador y su plan de adiestramiento.
3. Seguimiento, control y evaluacin del Proceso de Induccin
3.1 Se realiza la evaluacin del proceso de induccin del adiestrado revisando si cumpli los objetivos
previstos, actualizndose el Plan de Adiestramiento y el Contrato del Trabajador. Esta evaluacin se
realizar al final del proceso la realizar el formador con la participacin del jefe del rea.
Proceso de Formacin
La formacin es verdaderamente una inversin y no un costo, cuyo valor aadido ms relevante se refleja
en el cliente tanto interno (empleado) como externo, y que a los fines docentes y tambin eminentemente
econmicos o productivos de feed-back se materializa en el Proyecto de sistema de Gestin de Recursos
Humanos (GRH).
Propsito
Planificar, organizar y controlar las acciones de formacin necesarias a los recursos humanos para elevar su
superacin y lograr la mejora permanente de su desempeo.
Responsable
Formador
1. Determinacin de las necesidades de aprendizaje.
1.1 Se determinan las necesidades de formacin a partir los requisitos del puesto de trabajo y las
competencias del trabajador.
2. Determinacin del plan de formacin.
2.1 Una vez determinadas las necesidades por reas, el Formador procede a elaborar el Plan de Formacin
de forma individual para cada trabajador, que debe ser aprobado por el Director General, a este se deben
adicionar acciones extras segn las necesidades que se determinen a travs de las herramientas de
retroalimentacin: observaciones en el puesto de trabajo, resultados de encuestas corporativas y de
evaluaciones de desempeo, etc.
2.2 A partir de los planes individuales, los objetivos del hotel y de las reas en el periodo, el formador
confecciona el Plan de Formacin que incluir el cronograma de cumplimiento de las acciones formativas.
Clasifica las actividades, segn su carcter; si son internas se auxilian de los entrenadores por reas o de
personas del hotel con los conocimientos necesarios para impartirlas; si son actividades realizadas por
entidades externas realizan las coordinaciones y contrataciones necesarias. Este plan es aprobado por el
director general y se realiza cada 6 meses.
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3. Desarrollo de las acciones del Plan de formacin

3.1 Una vez determinado el tipo de actividad el Formador coordina con el jefe de Dpto. las personas a asistir
y los horarios ms adecuados para estas.
4. Seguimiento, control y evaluacin.
4.1 A partir de las actividades formativas realizadas se actualiza el plan de formacin y se valora
peridicamente el cumplimiento del mismo.
4.2 Posterior a la realizacin de la actividad formativa, el Jefe de dpto. y el Formador comprueba a travs de
observacin en el puesto de trabajo, y otras variantes, la efectividad de la formacin recibida por los
trabajadores.
En todas las acciones se entrega la correspondiente certificacin a los participantes en la misma y estos
entregan copia de ello a RRHH para que sea archivado en su expediente laboral.
Semestralmente se informa a la Direccin del Hotel a travs del Informe Semestral de acciones de
formacin el cumplimiento de las acciones formativas planificadas para el periodo y el total de acciones
realizadas.
Proceso Gestin de Calidad de Vida Laboral

Propsito
Gestionar las condiciones laborales y las necesidades de los trabajadores para garantizar un clima laboral
en el hotel que refuerce los valores y la filosofa de la empresa, los sentimientos de pertenencia a esta, las
actitudes de orientacin al cliente y los modelos de actuacin de los trabajadores a travs de la
implementacin de los programas corporativos diseados para ello.
Responsable:
Director General y Jefe de RRHH
1. Diseo del programa de calidad de vida laboral
1.1 A partir de las necesidades del personal (determinadas a travs de diagnsticos, herramientas de
retroalimentacin, etc.) y de las polticas laborales, se realiza el diseo del Programa de calidad de vida
laboral.
El Programa de calidad de vida laboral est compuesto por los programas corporativos diseados a tal
efecto y las acciones que disea el Hotel teniendo en cuenta sus particularidades, caractersticas y
necesidades de su personal. El Jefe de RRHH tiene en este documento una importante herramienta para la
gestin de los recursos humanos.
Instrumentos de trabajo para su desarrollo:
Boletines, mensuales que abordan temas diferentes.
Murales, deben actualizarse diariamente, semanalmente y mensualmente con
informaciones sobre la operacin del hotel que incluye:
i. Ocupacin del hotel
ii. Composicin por nacionalidades de esa ocupacin
iii. Resultados de calidad
iv. Aspectos de operacin a destacar por su importancia.
v. Otras informaciones.
Carteles y Afiches, con destaques de los trabajadores destacados, actitudes a destacar en
el hotel.
Mensajes motivadores
Diseos de reas de trabajadores
i. rea de descanso e higiene de trabajadores
ii. Guarda bolsos
iii. Restaurante de empleados
Acciones de formacin
2. Desarrollo de las acciones del programa de calidad de vida laboral
2.1 Se desarrollan las acciones contenidas en el programa de calidad de vida laboral, actualizando dicho
programa.
3. Evaluacin del programa de calidad de vida laboral
3.1 A partir de la informacin recogida en el desarrollo de acciones y por las herramientas de
retroalimentacin de los resultados de las auditorias y controles realizados a las reas de trabajadores y los
diagnsticos del clima laboral, se realizan las evaluaciones de cada una de los puntos del programa general,
determinndose las deficiencias detectadas y las nuevas necesidades del personal no incluidas en la
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confeccin anterior del programa, esta informacin se recoger en un Informe de Calidad de Vida Laboral
que se realizar mensualmente a la direccin del hotel.
4. Mejora del Programa de Calidad de Vida Laboral
A partir de las deficiencias del programa sealadas y las nuevas necesidades del personal surgidas en la
evaluacin mensual del mismo, se realiza la mejora del Programa de Calidad de Vida Laboral, incluyendo,
retirando, modificando todas las nuevas acciones, proyectos, subprogramas, etc., necesarios a realizar
para mantener un nivel creciente y una mejora constante dentro de la calidad de vida de los trabajadores,
generndose as las modificaciones pertinentes al Programa.
Proceso de Evaluacin del Desempeo

Propsito
Evaluar el desempeo de los trabajadores como va para la deteccin de las necesidades individuales de
formacin y la asuncin de medidas correctivas y preventivas que perfeccionen el quehacer organizacional.
Responsable
Jefe RRHH y Jefes de departamentos.
Procedimiento y estndares:
La evaluacin del desempeo se hace mensualmente
2. Evaluacin del Jefe inmediato
2.1 El Jefe inmediato al trabajador realiza la evaluacin del desempeo de cada trabajador en el perodo,.
Para la emisin de la evaluacin se deben tener en cuenta las observaciones, sealamientos, seguimientos,
evaluaciones, entre otras, realizadas en los puestos trabajo de forma individual y sistemtica durante el
perodo a evaluar.
Los criterios de evaluacin estn diseados de acuerdo a la especificidad de cada puesto de trabajo, los
jefes de departamentos evalan y dan la puntuacin y por ciento a recibir por cada trabajador
3. Anlisis de la Evaluacin con el trabajador
3.1 El Jefe inmediato discute con el trabajador la evaluacin, realizando los sealamientos, reconocimientos
pertinentes.
3.2 Si el trabajador no acepta la evaluacin obtenida entonces solicita la revisin de esta por la Direccin del
hotel, la cual otorga, luego de realizadas las revisiones y anlisis pertinentes una evaluacin definitiva e
inapelable.
Si el trabajador acepta la evaluacin obtenida entonces firma la misma.
Rasgos y tendencias de la actual GRH que se manifiestan en nuestra

instalacin
Los recursos humanos en nuestra instalacin se consideran el recurso competitivo ms importante.
Los recursos humanos, y en particular su formacin, son una inversin y no un costo para nuestra
instalacin. Cada da tenemos a ms personal superndose y asistiendo a diferentes cursos.
La GRH no se hace desde ningn departamento o rea especfica del hotel, sino como funcin integral;
y adems de manera proactiva.
La GRH posee los diseos de los puestos de trabajo, los cuales son analizados, confeccionados y
llevados a cabo segn la necesidad de cada una de las plazas, por parte del departamento de Recursos
Humanos del hotel.
La GRH en nuestra instalacin implica a todos los empleados en todas sus actividades.
El soporte informtico de la GRH es un imperativo para su desarrollo efectivo en la gestin empresarial.
El aumento de la productividad del trabajo y de la satisfaccin laboral son objetivos inmediatos
fundamentales de la GRH en nuestra instalacin.
El desafo fundamental de la GRH en Tryp Pennsula Varadero es lograr eficacia y eficiencia.
Resultados obtenidos despus de realizar la tcnica de la
Matriz DAFO llevada a cabo en el hotel Tryp Pennsula Varadero
No.
OPORTUNIDADES
Destino seguro y con excelente patrimonio

cultural
No
AMENAZAS
.
1
Apertura de hoteles con mejores
servicios
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Existencia en el polo de una empresa

informtica GET(creacin de softwares
que faciliten el trabajo)
No.
FORTALEZAS
Mayor competitividad de los destinos

del caribe
Crisis hipotecaria y aumento de los

precios de la canasta bsica.
No DEBILIDADES
.
1
Hay que hacer ms trabajo en equipo
Unidad del equipo de direccin
Profesionalidad y experiencia de muchos

de los trabajadores
Bajo nivel idiomtico requerido de

algunos trabajadores
Poca fluctuacin de la fuerza de trabajo
Poca claridad en la informacin que

llega al trabajador
Presencia de un producto renovado y en

ascenso
Poca atencin a los trabajadores
La evaluacin del desempeo es muy

deficiente
Estrategia, poltica y objetivos principales de la GRH en el hotel Tryp

Pennsula Varadero
La estrategia empresarial y la filosofa de la direccin marchan juntas en la empresa. Si a la empresa como
al organismo la primera es el cerebro, la segunda es el corazn. Cerebro y alma o corazn, siguiendo con la
imagen, significan estrategia y filosofa.
Definiendo la estrategia empresarial junto a la filosofa, entonces pueden definirse las polticas de RH, junto
a las polticas financieras, productivas, tecnolgicas, comerciales, etc. Se hacen de conjunto, como de
conjunto nace un ser humano como organismo vivo, y como organismo vivo que es la empresa. No es un
brazo o una pierna primero y despus otra parte, no. Es necesario insistir en esto.
La Direccin Estratgica est comprendida por la visin de futuro y la misin como objetivo supremo, junto a
las polticas u objetivos principales por procesos fundamentales. Luego se desagregan las polticas u
objetivos principales en objetivos especficos, los cuales reflejan la operatividad o ejecutividad de los
primeros o la especificacin de resultados a alcanzar.
La planificacin de recursos humanos como actividad clave y esencialmente integradora de GRH, es el
proceso mediante el cual una empresa se asegura del nmero suficiente de personal y cumple con el
objetivo de optimizar su estructura humana, previendo la futuras necesidades desde criterios de
rentabilidad, determinando el nmero ideal de empleados necesarios en cada momento, con la calificacin o
competencia oportuna y en los puestos adecuados en el presente y futuro previsible.
A continuacin les planteamos los objetivos generales del Hotel para el 2009:
1.
Lograr una satisfaccin de clientes en el ao con indicadores de:
Media General
1.50 y 96%
Relacin Calidad Precio 1.54 y 95%
Recogida de encuestas
9% de los clientes entrados
2.
Lograr al menos un 90% en la implementacin del Manual de Gestin de Sol Meli Cuba.
3.
Implementar el sistema de gestin de calidad segn ISO 9000 para presentar para el primer trimestre
del prximo ao a certificacin todos los procesos del hotel.
4.
Obtener el Distintivo S y lograr vencer su segunda etapa.
5.
Continuar las acciones de la campaa Ser lo mximo, Atrvete a Cambiar
6.
Alcanzar niveles de ocupacin de habitaciones 68.44 % y de clientes 73.57 %, promocionando el
Turismo de Grupo, lunas de miel, familiar e individual.
7.
Incrementar la eficiencia econmica y el control interno respecto al ao 2008, logrando una masa de
utilidad que permita cumplir el plan de aportes y amortizaciones previstas para el 2009.
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8.
Disminuir los hechos en la instalacin con respecto al 2008 que atenten contra la integridad fsica del
cliente o de sus propiedades.
A continuacin les planteamos los objetivos trazados por el departamento de Recursos Humanos
para el transcurso del 2009:
1. Mejorar los indicadores de satisfaccin del cliente interno con respecto a los logrados en el ao 2008.
2. Reducir el costo de salario por peso alcanzado en el 2008.
3. Disminuir los accidentes de trabajo con respecto al ao 2008.
Acciones para dar cumplimiento a los objetivos trazados:
1.1 Realizar encuestas mensuales en el comedor de empleados
1.2 Realizar los desayunos con la direccin
1.3 Cumplir con las etapas de la campaa Ser Lo mximo, atrvete a cambiar.
2.1 Ajustar la plantilla segn la ocupacin del hotel
2.2 Efectuar el parte de personal y costo de salario diariamente.
Garantizar la compra de los MPI para cada puesto de trabajo
Supervisar y exigir el uso correcto de los MPI
Lograr que los trabajadores conozcan las reglas de seguridad para su puesto de trabajo.
Diagrama Ishikawa con el anlisis de causa acerca de la Deficiente Gestin de Recursos Humanos:
Resultados obtenidos con la tcnica de los escalones

Realizamos la encuesta de los escalones a 10 trabajadores como va para conocer sus perspectivas de
trabajo en nuestra instalacin.
Al analizar dichas encuestas llegamos a las siguientes conclusiones:
El coeficiente de perspectivas nos da 1.1 y la frecuencia relativa de perspectivas es de 110.
Quejas principales de clientes en el trimestre enero-marzo:
Ama de llaves:
Problemas con lencera
Problemas con limpieza de habitaciones.
Dficit de personal.
Animacin:
Problemas con animacin diurna
Alimentos y Bebidas
Poca capacidad en los restaurantes a la carta
Calidad y variedad de comida
Causas de las principales quejas:
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Ama de llaves:
Problemas con lencera: Pocas condiciones de trabajo producto de la dependencia de un tercero, en
este caso la lavandera de ATE Comercial que no nos ofrece el servicio adecuado ni lo hace en el
tiempo necesario.
Problemas con limpieza de habitaciones: producto de la falta de supervisin o de la falta de
formacin en las personas que deben supervisar dicha actividad, problema en la seleccin del
personal, producto del dficit de personal, por lo que en ocasiones una camarera debe limpiar hasta
18 o 20 habitaciones en un da.
Animacin:
Problemas con animacin diurna: Poca informacin de las actividades planificadas, no existe la
propaganda suficiente,
Alimentos y Bebidas
Poca capacidad en los restaurantes a la carta: se cuenta con solo 2 restaurantes a la carta con poca
capacidad en ellos y aunque se estn utilizando el ranchn playa en las noches y el restaurante
Cayo Guillermo, no dan abasto y a adems no son restaurantes en realidad que pueda ofrecer un
servicio de cena. El Ranchn Playa La Laguna es un ranchn cerca de la playa y el segundo es un
saln de reuniones preparado para restaurante, ninguno de los dos cuentan con las condiciones de
un restaurante especializado.
Calidad y variedad de comida: El problema de la variedad est dado debido al poco suministro de
los productos por parte de los proveedores. En cuanto a la calidad existen varios factores como son
la mala seleccin del personal de cocina, el mal control y supervisin por parte de los jefes de
partida y en el caso de los problemas con la temperatura de los alimentos, tenemos la escasez de
alcohol slido para los chefandish, y los problemas con las mesas calientes y fras que mantienen
los alimentos a la temperatura adecuada.
Con la realizacin de este trabajo hemos llegando a la conclusin que como bien hemos visto con
anterioridad en clases la funcin de Recursos Humanos ha evolucionado desde posturas disciplinarias y
normativas, pasando por una etapa ms tcnica, hasta priorizar las polticas de desarrollo del personal. En
este sentido, en sus inicios los departamentos de personal tenan una orientacin dedicada en mayor
medida a controlar si el trabajador segua o no unas reglas establecidas. Con posterioridad, la orientacin
de los departamentos de RRHH pas a ser de tipo sociolaboral y jurdica, realizando funciones relacionadas
con la negociacin de las condiciones de trabajo y la negociacin colectiva. Actualmente, el departamento
de RRHH se orienta a las funciones que ayudan a integrar a las personas en la instalacin, no como el
recurso ms importante, sino como la razn de ser de la misma. De cara al futuro, la misin de RRHH se
concibe como una funcin de staff, de asesoramiento y consulta, al lado de la Direccin del hotel. Se trata
de descentralizar muchas de las funciones que hasta ahora realizaba a fin de priorizar las funciones
estratgicas. De ah que el personal directivo de RRHH es lder indiscutible de las estrategias del hotel.
El papel del departamento de RRHH del Hotel Tryp Pennsula Varadero es el de consultor insertado en un
hotel que aprende, que trabaja y que no olvida cumplir sus objetivos, ya que de stos depende su
existencia.
Tambin debemos plantear que con la culminacin de este trabajo podemos decir que aunque la direccin
de RRHH del hotel trabaja fuertemente, consideramos que debe buscar la va de formacin y superacin
ms efectiva para todos sus trabajadores as como evaluar el sistema de seleccin del personal implantado
para evitar los problemas con los que cuenta hoy en da el hotel que son como ya vimos con anterioridad
producto de la mala seleccin del personal en ocasiones y de la falta de formacin de algunos de nuestros
trabajadores.
Creemos que estos procesos de mejora de formacin y seleccin del personal deberan ser, objetivos
trazados por el departamento de RRHH dentro de los objetivos a cumplir durante el transcurso del ao
2009.
Anexos
Anexo 1:
10
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11
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Anexo 2:
12
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Anexo 3:
13
www.monografias.com
Anexo 4:
14
www.monografias.com
Anexo 5:
Autora:
15
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Lic. Deneb Bermdez Tarifa

deneb_11419@yahoo.es
Marzo, 2009
16

Diagnóstico GRH Hotel Tryp Varadero

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