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GESTION

DES RESSOURCES HUMAINES

Sverine Lemire
12 sances
Moi qui coordonne mais plusieurs intervenants.
Logique transversale de lenseignement : la logique du management de lactivit ncessite un
croisement des mtiers. Dans ce sens, la GRH devient un aspect important du management de
lactivit.
A noter : la licence na pas vocation former des gestionnaires de RH mais principalement des
assistants de gestion. Le module RH doit apporter une optique complmentaire et juge
indispensable dans le cadre des changements actuels du secteur. Rflexe / csqces RH, ne pas oublier
que bcp de transformations de gestion repose sur une bonne GRH et donc des cqces en termes de
GRH, imp pour mobilisation du personnel ces transformations.
Difficult priv/public.
Prsentation des diffrentes sances
Sverine Lemire : 4 sances : introduction GRH, lien entre GRH et
lensemble des transformations du secteur de la sant (fonction contingente),
gestion des emplois-postes-comptences-classification, outils de pilotage
social.
Travail faire : fiche sociale de leur tablissement daccueil.
Christian Laferrire : responsable GPEC Entretien individuel Sant
Services : 2 sances sur lentretien individuel. (10 et 17 mars)
Hlne Castera : Hpital des Magnolias : 2 sances : Conditions de travail,
risques professionnels, document unique. (8 et 15 avril)
Corinne Deal : responsable Formation La Gnrale de sant, 2 sances sur la
formation. (15 et 21 mai)
JC Benoist : enseignant, 1,5 sance sur la paie (14 avril et 25 juin)
Partiel : 25 juin (1h15).
Aussi autres enseignements : Psychosociologie : Nadia Aymard
Sociologie des groupes professionnels :
Anne Labit
Droit social : Stphanie Gantelet

1. Prsentation gnrale de la GRH


Optique de base de la GRH est de considrer une entreprise, un tablissement dabord sous
langle des hommes et des femmes qui y travaillent. Une organisation est ici des H et des F au
travail et la GRH a en charge lensemble des aspects lis cette prsence dindividus au
travail.
Diversit des activits de GRH et en plus applique une diversit de type de salaris :
- Des salaris ayant des statuts diffrents : types de contrats de travail, type demploi, de CSP,
de coefficient de classification, de statuts/grades/chelon dans la FP.
- Des salaris ayant des caractristiques individuelles diffrentes (ge, attentes, niveau de
formation, sexe)
- Tous ces salaris rpondent des besoins conomiques et productifs de lorganisation :
adquation poste/indi, tches et fonctions prcises, responsabilits donc aspects
recrutement, promotions, GPEC (gestion moyen termes les besoins en termes de
comptences et demploi : les postes vont disparatre, dautres apparatre, dautres se
transformer. Evolution technique de systme productif de lorganisation et donc
danticiper les mouvements de main-duvre (dpart, licenciement, promotion,
formation.)volution des besoins et donc volution des comptences. Et les salaris
rpondent des objectifs conomiques : valuation des rsultats, individuellement,
collectivement, et outils de pilotage social.
- Des personnes quil faut former : adaptation aux nouvelles technologies, aux nouvelles
rglementations et droit la formation.
- Des personnes qui faut payer : pers/indi, quel montant de salaire, quelle prime, quelle type
daugmentation, les avantages en nature, rmunration de lanciennet / du mrite, les
charges pour lentreprisermunration globale, cot du travail
- Des personnes qui travaillent collectivement dans une organisation du travail (travail en
quipe, polyvalence, rotation, coordination, circulation de linformation, gestion
participative, gestion et amnagement des temps de travail .) et dans cette organisation,
lentreprise a des responsabilits en termes de conditions de travail (conditions physiques,
mentales, stress)
- Des personnes informer afin en partie de les mobiliser dans lorganisation et ses objectifs,
risques de rsistance au changement.
- Des personnes qui ont des droits en termes de prise de parole et de reprsentation : relations
sociales, IRP, ngociations collectives, dialogue social.
- ..
Tous ces aspects de lhomme au travail constituent les missions de la fonction RH (gestion des
emplois et des effectifs, recrutement, formation, carrires, mobilit, rmunrations et paie, gestion
adm indi (dossiers du personnel), conditions de travail, temps de travail, dialogue social,
communication, pilotage social). toutes ces missions peuvent paratre annexes lactivit principale
de lorganisation, comme une activit de support, elles sont en fait essentielles et mme elles
conditionnent son bon fonctionnement, importance des capacits de blocage, de freins, de non
implication..
Ces activits peuvent se regrouper en deux axes de la GRH :
-un axe administratif centr sur le respect de la rglementation et des procdures : activits lies
la paie et aux complments de salaires, les dossiers administratifs, gestion physique des effectifs
(congs, absentisme, repos), les procdures administratives et financires de la formation
(planning, abs, organisation remplacement, inscription), administratif avec recrutement ou avant
(DUE, contrat de travail), suivi statutaire et individuel administratif (dossier administratif pour
chaque agent dans le public). Ici importance de la conformit et de la rgularit (premier niveau
daudit et de contrle).
-un axe managrial centr sur loptimisation des ressources, le respect de la stratgie de
ltablissement, la communication et la participation : gestion des emplois et des carrires,
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formation et volution des comptences, climat social et dialogue social, communication interne. Ici
importance de lefficacit, lefficience, et de gestion voire de qualit ou de stratgie (autre niveau de
contrle ou daudit).
Bien sr forte interaction entre ces 2 axes et laxe administratif est primordial pour penser au
second : bien assurer ladministratif et le quotidien avant de sengager dans un projet social et dans
logique de management sinon risque de mcontentement, conflits
Pratiques larges de la fonction RH du fait de son volution dans les organisations : Initialement
service du personnel puis relations humaines 80s avec accent sur cole des relations humaines,
motivation, participation des salaris. Puis dveloppement social 90s avec amlioration des
conditions de travail. Appellation direction des RH. (Maintenant nuance GRH et management des
RH, aussi ide de pilotage social).
Pas que vocabulaire. On est pass de la simple administration des hommes loptimisation des RH.
Pas seulement appliquer des rgles prtablies mais organiser les ressources en vue de lefficacit et
de lefficience plus LT. Besoin dintgrer la GRH dans le management de ltablissement. La
GRH est donc bien une fonction stratgique articulant des enjeux diffrents voire contradictoires :
humains et sociaux, conomiques et financiers, rglementaires galement et en plus ici secteur de la
sant avec lthique, la dontologie du secteur et la production dun bien particulier : la sant.
Le personnel nest plus gr comme un cot mais comme une ressources dans le cadre dune
stratgie. Dans la mme volution, passage du management directif, au management participatif
puis mnt davantage management de proximit, ide aussi du partage de la fonction RH avec de plus
en plus de tches dcentralises, partages mme si les rgles gnrales sont centralises.
Ceci est reli galement avec la diffusion de la gestion de projet et donc de lorganisation en
structures projet (qui rassemblent provisoirement autour dun chef de projet des moyens et des
comptences appartenant des structures oprationnelles permanentes). Dans ce cadre, comment
grer le recrutement, la carrire, lvaluation des personnes impliques ? La GRH intervient
maintenant sur 3 dimensions : le global, le local et le transversal.
Et ici on va voir en quoi la GRH est aussi au centre des transformations organisationnelles du
secteur de la sant.
Notons que les dpenses de personnel reprsentent environ 60-70% des dpenses lhpital et entre
40 et 60% dans le secteur priv.
La fonction RH doit rechercher la meilleure adquation entre intrt du service et de ltablissement
(efficacit, budget) / intrt de lagent, du salari (conditions de travail, motivations,
carrires) / intrt du malade (droit la sant, thique, attention).
Ainsi la fonction RH est au centre dun milieu complexe : spcificit du secteur mdical et de son
volution (intensifications des soins, pathologies rcentes, vieillissement de la population),
contraintes budgtaires, transformation de la logique de gestion, nouvelle organisation du systme
de soins tout ceci des consquences en termes demplois, dorganisation du travail et donc de
gestion des ressources humaines. Le travail de la fonction RH sinscrit donc logiquement dans le
temps (carrires, amnagement des horaires, plan de formation) et dans un contexte mouvant
(volution et crise des identits professionnelles, rformes, dgradations des conditions de travail,
logiques en opposition).

2. La GRH, des pratiques contingentes au contexte du secteur


de la sant
Les missions de la GRH rpondent des contraintes de lenvironnement des organisations :
ici le contexte et les transformations du secteur de la sant conditionnent les pratiques de
GRH.

Notion de contingence
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Dune manire gnrale, la GRH est contingente lenvironnement de lorganisation. Recours la


thorie de la contingence (Lawrence et Lorsch) (non spcifique la GRH). Pour tre performante,
une organisation doit avoir une structure apte traiter efficacement les contraintes particulires de
lenvironnement dans lequel elle est place. Donc dans la thorie de la contingence, la structure est
conue comme une forme contingente (cest--dire dtermine par) lenvironnement de
lorganisation. Ici, concernant la fonction RH, la thorie de la contingence est utilise pour montrer
la relation : dfis logiques politiques et pratiques (Peretti, p17).
En amont, on a donc les dfis qui sont les contraintes que lenvironnement impose la fonction RH.
La fonction RH, face ces dfis labore des logiques. Et ces logiques sont, elles, mises en place,
appliques par des politiques, des pratiques spcifiques. Ex pratiques salariales.
Le secteur de la sant est un exemple caractristique de la contingence des pratiques de RH fonction
du contexte du secteur.

Elments du contexte du secteur de la sant influenant les pratiques de GRH


Lvolution du cadre rglementaire de lactivit hospitalire (dress
tudes n48)
a. La T2A : dfis conomiques, volution culturelle et rationalisation
de loffre de soins
Notion de contractualisation interne (avant notion de dotation globale dans le
public, mnt on part des recettes et chaque service sengage sur son activit).
Lobjectif principal de cet effort de rationalisation tait de parvenir un
meilleur chiffrage des cots de production des soins afin denvisager un
financement adapt travers le Programme de mdicalisation des systmes
dinformation3 (PMSI). Leffet le plus visible a t la rduction de la dure
de sjours des malades hospitaliss (consquences imp travail infirmier).
Mise en place progressive dun contrle de gestion. Pilotage. Reporting.
Cela demande aussi une organisation du circuit de linformation et regain
dimportance lorganisation des admissions.
Texte
Quelles consquences en termes GRH : analyse des tches de chacun
(place dans le circuit dinformation) et ajout de certains tches dans les
emplois (dossier du patient, tableaux de bord) donc impact sur le contenu du
travail, revalorisation de certains activits administratives (admission),
communication importante auprs des soignants et des mdecins sur le rle de
la T2A, besoin dadhsion alors de rsistance culturelle et didentit
professionnelle forte, organisation du travail compte tenu de la rduction de la
dure des sjours, glissement des tches
Contexte du march du travail : pnurie de MO
Logique de politique de lemploi trs diffrente de la majorit des autres
secteurs. Spcificit des emplois rglements avec diplmes dEtat, et donc
rle de la formation initiale, GPEC. Cot du travail intrimaire. Question de la
dsaffection de ces emplois et des abandons dtudesLien conditions de
travail et question de la reconnaissance salariale et des diplmes. Logique
actuelle de programme de fidlisation du personnel, rflexions sur la capacit
dattraction du secteur.
b. Conditions de travail du secteur : rapide car intervention H. Castera
(DU et risques prof)
Les conditions de travail du secteur de la sant sont difficiles et
souffrent dun pb de visualisation, de manque de reconnaissance, et
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mme de verbalisation principalement par les soignants ( cela fait


partie du travail ! )
CT: contexte et en mme temps consquences de la GRH.
Quelques lments :
- amnagement du temps de travail
Priv : CCN accord de branche 27 janv 2000 (plus des avenants 2000 et 2001), dure
lgale hebdomadaire de 35h, CCN Prive : 4 jours de repos pour 2 semaines dont 2 jours
conscutifs ou 48 heures conscutives et les personnes devant assures la continuit de
fonctionnement de certains services doivent bnficier ttes les 2 semaines au mini dun
dimanche.
Travail de nuit du fait continuit de service (diffrent des autres cas comme commerce..) : le
travail de nuit est celui ralis entre 21 heures et 6 heures, dfinition du travailleur de nuit (p36
CCN)
Dures quotidiennes de nuit ne peut excder 8 heures (10 h dans laccord), ou par accord 12h (idem
de jour). Contreparties p37. Cas grossesse : demande poste de jour. Amplitude pas plus de 13
heures. Cas du temps dhabillage ou de dshabillage contreparties financire ou repos, selon accord
ou contrat de travail).
Astreintes (accord TT 2000) et emplois concerns: p342
Psph : accord 12 avril 2000 (35 h semaine), cas particulier : la dure du travail est apprcie non
la semaine mais la quatorzaine, qui comporte 22 vacations dune demi-journe chacune.
Logique damnagement du temps de travail obligatoire compte tenu de la spcificit de continuit
de service (astreinte, nuit, we) (3*8, 2*12.), amnagement par semaine, cycle, modulation
dhoraires, repos supplmentaires. Question du comptage de la dure hebdo : rpartition horaire
hebdo coll : pas travail plus de 6 jours conscutifs sur un priode de 2 semaines civiles, semaine
civile lundi 0 h dimanche 24h ou selon accord ent dim 0h samedi 24h. CCN et accords pour
dcompte des heures selon amnagement. Lien avec travail temps partiel du we par ex.
Exemple de 3 plages : 6h45/14h45 14h/22h 21h30/7h30 avec plage plus imp de nuit (10h)
ventuellement pour moins de prsence (moins de nuits), plus contact patient (avant et aprs le
repos nocturne) et transports horaires plus normales, chevauchement pour transmission entre les
quipes.
Annualisation.
Pb de ces horaires (fixes, alternes, nuit, we) : biologiques et imputation du sommeil,
articulation travail/famille. Horaires alternes : meilleure rpartition des contraintes mais troubles
sommeil, fatigue, pb stabilit mais fixes plus de cohrence dans le suivi des activits mais act
plus rigide et collaboration plus rigide, personnel de nuit plus isol, absent de la vie du service,
rapports limits avec les malades. Si sommeil, fatigue, alors stress, risque scurit sur les malades,
accidents du travail, fautes prof, dfaut dattention, attention v/v protocoles.
Horaires difficiles (tt le matin, tard le soir, travail de nuit, du we, rythmes biologiques dcals,
changement de planning du fait des absences, roulement de service (matin, soir), des repos (non
communs avec la vie sociale des autres).
Les heures supplmentaires, au-del de la dure lgale du travail, contingent dheures
supplmentaires (non soumis autorisation de linspection du travail) de 130 (su modulation) / 220
heures par an et par salari (nuance si rmunre sous forme de repos compensateur de
remplacement pas dans contingent), 25% de bonification des heures supplmentaires sous forme
dun repos quivalent ou avec laccord du salari au versement dune majoration de salaire
quivalente. Dfiscalisation ouverte la fonction publique. La rmunration des heures

supplmentaires effectues par les salaris est exonre d'impt sur le revenu et bnficie d'une
rduction des cotisations salariales de scurit sociale.
Priv : Le contingent d'heures supplmentaires est fix par convention ou accord collectif de
branche tendu ou par accord d'entreprise ou d'tablissement. Ce contingent d'heures conventionnel
peut tre suprieur ou infrieur au contingent d'heures rglementaire.
A dfaut de convention ou d'accord, c'est le contingent rglementaire d'heures supplmentaires qui
s'applique. Il est fix 220 heures par an et par salari, quelque soit l'effectif de l'entreprise.
Toutefois, en cas de modulation du temps de travail, le contingent d'heures supplmentaires est fix
130 heures, sauf lorsque l'accord de modulation prvoit :

une variation de la dure hebdomadaire de travail comprise entre 31 heures et 39 heures,

un nombre d'heures au-del de la dure lgale hebdomadaire gal 70 heures au plus par
an.
Les reprsentants du personnel sont informs par l'employeur des volumes et de l'utilisation des
heures supplmentaires et complmentaires effectues par les salaris.
Public : L'article 1er de la loi n 2007 - 1223 du 21 aot 2007 en faveur du travail, de l'emploi et du
pouvoir d'achat prvoit un certain nombre de mesures sur les heures supplmentaires (exonrations
de l'impt sur le revenu et des cotisations salariales de scurit sociale sur leur rmunration)
Le dcret n 2007-1430 du 4 octobre 2007 rend ces mesures applicables aux agents des
trois fonctions publiques (titulaires et non titulaires), compter du 1er octobre.

Fonction publique hospitalire : dure du travail (fiche : site service public) :


Dfinition
La dure de travail effectif comprend les priodes o l'agent est la disposition de l'employeur, y
compris ventuellement les temps de pause et de repas (lorsque l'agent a l'obligation d'tre joint
tout moment), ainsi que l'habillage et dshabillage si le port d'une tenue spcifique est obligatoire.
Dure du travail
Principe
La dure du travail est fixe 35 heures par semaine dans les tablissements publics sanitaires et
sociaux.
Le dcompte du temps de travail est ralis sur une dure de travail effectif de 1 607 heures
maximum par an, n'incluant pas les heures supplmentaires susceptibles d'tre effectues.
Situations spcifiques
La dure du travail est rduite en cas de sujtions spcifiques. Elles est alors porte :

1 582 heures pour les agents en repos variable (travaillant au moins 10 dimanches ou jours
fris par anne civile),

1 476 heures pour les agents travaillant exclusivement de nuit (effectuant au minimum 90%
de leur temps de travail annuel en travail de nuit). Pour les agents qui alternent des horaires de
jour et de nuit, la dure annuelle de travail effectif est rduite au prorata des priodes de travail
de nuit effectues.
En outre, les agents dits en "servitude d'internat" (effectuant au minimum 10 surveillances
nocturnes par trimestre) bnficient de cinq jours ouvrs conscutifs de repos compensateurs
supplmentaires par trimestre, l'exception du trimestre comprenant la priode d't.
Garanties
L'organisation du travail doit respecter certaines garanties.
La dure hebdomadaire de travail effectif, heures supplmentaires comprises, ne peut excder 48
6

heures au cours d'une priode de 7 jours.


Les agents bnficient d'un repos quotidien de 12 heures conscutives minimum et d'un repos
hebdomadaire de 36 heures conscutives minimum.
Le nombre de jours de repos doit tre de 4 jours pour 2 semaines, dont deux au moins doivent tre
conscutifs, comprenant un dimanche.
En cas de travail continu, la dure quotidienne de travail ne peut, sauf contraintes particulires,
excder 9 heures pour les quipes de jour et 10 heures pour les quipes de nuit.
En cas de travail discontinu, l'amplitude de la journe de travail ne peut dpasser 10 heures 30.
Une pause d'une dure de 20 minutes est accorde lorsque le temps de travail quotidien est
suprieur 6 heures conscutives.
Travail de nuit
Il se dfinit comme la priode de travail comprise au moins entre 21 heures et 6 heures.
Il peut aussi comprendre toute priode de 9 heures conscutives de travail entre 21 heures et 7
heures.
Pour les agents qui travaillent exclusivement de nuit, le temps de travail est dcompt heure pour
heure.
Rgime d'quivalence
Le rgime d'quivalence s'applique certains agents qui assurent des priodes de surveillance
nocturne en chambre de veille.
Ces priodes ont une dure quivalente la dure lgale du travail. Elles sont dcomptes comme 3
heures de travail effectif pour les 9 premires heures, et 1/2 heure pour chaque heure au-del de 9
heures.
Les agents de ce rgime ne peuvent pas travailler plus de :

48 heures par semaine en moyenne sur une priode de 4 mois conscutifs,

12 heures par nuit, sur une priode quelconque de 24 heures.


Ces temps sont dcompts heure pour heure.
Organisation du temps de travail
L'amnagement et la rpartition des horaires sont fixs par le chef d'tablissement, aprs avis du
comit technique d'tablissement ou du comit technique paritaire.
Le travail est organis selon des priodes de rfrence, dfinies par service ou par fonctions, que
l'on appelle "cycle de travail".
Le cycle de travail ne peut tre infrieur la semaine ni suprieur 12 semaines.
Jours supplmentaires de repos
Nombre de jours
Lorsque la dure de travail effectif est suprieure 35 heures par semaine, des jours
supplmentaires de repos sont accords au titre de la rduction du temps de travail.
Ils s'lvent :

20 jours ouvrs par an de 38h20 39 heures de travail hebdomadaire,

18 jours ouvrs par an pour 38 heures de travail hebdomadaire,

12 jours ouvrs par an pour 37 heures de travail hebdomadaire,

6 jours ouvrs par an pour 36 heures de travail hebdomadaire,

3 jours ouvrs par an pour 35 heures 30 de travail hebdomadaire.


Utilisation
L'agent a notamment la possibilit, lorsque le service ou l'tablissement est soumis de fortes
contraintes, rendant impossible l'usage de ses jours supplmentaires de repos, de les affecter un
compte pargne-temps (celui-ci doit avoir t sollicit au pralable par l'agent).
Rgimes particuliers
Les personnels de direction et les personnels exerant des fonctions d'encadrement, dfinies par
arrt, sont soumis des dispositions particulires (forfait impos ou optionnel de 20 jours de
rduction du temps de travail par an).

Texte de rfrence : Dcret n 2002-9 du 4 janvier 2002 relatif au temps de travail et


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l'organisation du travail dans les tablissements mentionns l'article 2 de la loi n 86-33 du 9


janvier 1986 portant dispositions statutaires relatives la fonction publique hospitalire

- Pnibilits et hygine
Pnibilit physique : station debout, dplacements (distances imp parcourues), manutention
quotidienne des malades, pb dadquation des locaux et matriels, temprature leve.
Manutentions lourdes (relve buste entre 10 33 kg selon le lit si pas lectrique, pdale pour
hauteur du lit force nce entre 30 et 36 kg imp lectrique, poids des lits pousser, poids des chariots
de plateaux repas, se pencher pour refaire les lits. Importance des maux de dos chez les soignants
(touchant jusqu( la moiti des effectifs soignants et le des arrts de travail), frquence des
prmaturs chez femmes soignantes et agents de service.
Conditions de travail lies aux locaux : pb dinadaptation des locaux v/v de lactivit (taille des
chambres, couloirs troits, pb de stockage.). Bruits, odeurs, chaleur.
Pnibilit mentale : quantit dinformations matriser et mmoriser, confrontation la mort et
la souffrance, difficult de dialogue avec le malade (pb de temps), avec lquipe, avec la hirarchie
(absence de reconnaissance), prvention des risques de contamination interne (infections
nosocomiales) et des risques personnels. Souffrance, plaintes des malades. Agressivit de certains
ou des famille.Environnement pathogne et violent.
Dsinvestissement affectif et intellectuel, le burn out (puisement professionnel) : burn out se
traduit par se sentir brl, vid , il sagit dun syndrome comportant une extrme fatigue
physique et motionnelle, impliquant le dveloppement dune vision de soi ngative envers le
travail accomplir.
Intensification des soins : activits de soins, dexamens, de traitement plus important avec progrs
et paralllement diminution de la dure de sjour, nouvelles maladies, pathologies lourdes,
vieillissement population malade, dpendance des pers ges, prcautions v/v transmission
dinfections et donc travail plus intense, plus rapide, marges deffectif trs faibles.
Conditions dhygine : particularit du contexte hospitalier. Nombreuses recommandations
dhygine quotidienne, tenues de travail avec chaussures, propret corporelle, gants, dsinfection,
masque, strilisation.traitement des dchets. Hygine prparation des repas (chaud, froid),
hygine mnage, hygine nettoyage du linge (circuit du linge, linge sale : transport, stockage sale,
tri, lavage, finition, stockage propre), la gestion des dchets dactivit de soins (DAS) (dchets
solides : rsidus repas, couches, emballages, objets coupants traitement spcifique dans boites de
rcupration, dchets contamins incinrer, dchets liquides, dchets radioactifs et humains).
Importance de ces lments dhygine dans la culture des diffrents mtiers (linge, restauration).
Imp v/v des habitudes de travail de chacun. Tous les mtiers impliqus dans les conditions
dhygine lies la sant. (imp aussi v/v de la ST).
Organisation : glissement des tches : aides soignantes sur certaines tches des infirmires, et
infirmires sur celles du mdecin, mdecin se rfugie dans rle technique (volution de son travail
aussi avec donnes pour le DIM, accrditation). Et poids de la hirarchie : place des mdecins (en
plus sexu et age).
violence potentielle du milieu : gestion des patients (plus ou moins
violents) et de leurs familles.
DOC CT secteur
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Consquences en termes de GRH : absentsme (cf site c2rsant), TO, AT


Rdaction du document unique recensant les risques professionnels auxquels les salaris sont
exposs. Obligation de transcrire sur un document unique lvaluation des risques pour la sant et la
scurit des travailleurs, actualis au minimum une fois par an et chaque fois quune prise de
dcision modifie les conditions dhygine et de scurit ou les conditions de travail. Plan
damlioration des conditions de travail.
Lanalyse des conditions de travail qui sest longtemps situe dans une logique curative sinscrit
aujourdhui plus dans une logique prventive. Dautre part, mme si lanalyse des conditions de
travail est une affaire de spcialistes (ergonome, mdecin du travail, bureau des mthodes, direction
des RH), elle tend de plus en plus devenir le support des dmarches participatives permettant
ainsi ceux qui en sont directement affects dintervenir sur lvolution de leur situation de travail.
Analyse des risques professionnels avec la certification qualit : imp
v/v de la visualisation des CT et des risques, pb de labsentisme dans
le cadre de la T2A
Elments du projet social
Analyse des causes de dparts
Aussi des aspects positifs : candidats motivs par le secteur de la sant, y attendant autre chose que
des gains matriels. Travail pouvant tre valorisant (selon service ou type de patient). Importance de
la relation (mme si difficile). Image du secteur de la sant (attractivit du secteur). Etre au service
de lexistence humaine. Attachement au travail.
c. Dmarche qualit
Les ordonnances du printemps 1996 dites ordonnances Jupp imposent
aux tablissements de sant franais publics et privs lobligation de
dvelopper une politique interne dvaluation en vue damliorer la qualit et
la scurit des prestations servies par ltablissement. Procdure de
certification mene par lHAS (haute autorit de la sant). Lobjectif de cette
procdure est : valuer la qualit et la scurit des soins dispenss par les
tablissements de sant publics et privs, cette valuation portant sur
l'ensemble des prestations dlivres, par services ou par activits, en tenant
compte notamment de l'organisation interne de l'tablissement et de la
satisfaction des patients)
Consquences fortes de cette logique de certification qualit en
termes de GRH ?
Logique de matrise les risques de non qualit. En thorie, il suffit de
prvoir ce qui doit tre fait, de dfinir par qui et comment cela doit tre fait, de
faire ce qui est prvu, de vrifier que ce qui tait prvu a t fait et de traiter
les anomalies de fonctionnement ventuellement rencontres. Ce modle
dorganisation permet de garantir une amlioration continue de la qualit et de
la scurit des pratiques.
Ainsi, cest tout un travail de formalisation des actes mdicaux et
infirmiers qui a t entrepris ds les annes 1980 afin de dfinir, ct des
normes comptables, des normes de qualit permettant dvaluer les
prestations dun tablissement ou dun service en vue de son accrditation.
Dans ces nouvelles conditions, le travail soignant commence tre codifi et
tre traduit en procdures dont le respect peut faire lobjet de traces crites
pour les rendre contrlables, aussi bien dun point de vue quantitatif, que
qualitatif.
9

De plus cette politique damlioration de la qualit contribue renforcer les


attentes et les exigences lgard des soignants. Lien avec
accroissement de la place des usagers dans les services publics et ceci dans le
contexte de matrise de dpenses, de la T2A.
Analyse rapide du manuel V2007 site has :
http://www.hassante.fr/portail/upload/docs/application/pdf/20070601_manuelv2007.p
df
Cette dmarche qualit a des impacts forts en termes de GRH.
3 types dimpacts :
*La GRH est un service de lorganisation et un rouage
du management et en ce sens elle constitue un thme
dvaluation et damlioration de sa qualit.
*La formalisation de lorganisation et du parcours du patient
engendre une modification et un contrle des contenus du
travail pour tous les professionnels, suivi des procdures et
valuation des pratiques professionnelles mises en uvre.
Quelle reconnaissance de ces nouvelles tches et contraintes
dans le travail des professionnels ? imp en termes de GRH et
de mobilisation.
*La dmarche qualit est une dmarche participative donc
tous les professionnels sont sollicits pour participer des
groupes de travail. Idem quid de la reconnaissance.
Ici imp de bien voir que la GRH dans la dmarch qualit nest pas son aspect
mangement et pratiques de GRH spcifiques mais la qualit modifie et
formalise les contenus de travail et cela doit tre considrer en termes de GRH.
d. Limportance des emplois rglements
Beaucoup demplois du secteur de la sant sont des emplois rglements au sens o leur rle et
leurs missions sont encadrs juridiquement et leur exercice est conditionn lobtention dun
diplme dEtat.
Ex de la profession dinfirmire avec la dfinition du rle propre :
http://www.infirmiers.com/doss/role-propre-infirmier.php
Importance v/v de outils de GRH lis au poste (fiche de poste, valuation, salaire, carrire.)
La fonction RH au centre du changement culturel actuel du secteur de la sant. Fonction
support au centre des transformations actuelles et du bon fonctionnement de ltablissement.
Accompagnement du changement. Rsistances au changement. Culture sant. Culture des
mtiers. Valeurs de la gestion. Place du patient. Rle du projet social dtablissement.
Nouvelle gouvernance des tablissements (plus public) (mdecin et direction, rle des cadres
de proximit). Difficult au changement accentue par les hirarchies multiples et
croises
La GRH est partout dans les transformations du secteur et dans ses contraintes : pas thme
forcment spcifique mais toutes ces transformations ont un lien, des consquences (directes
ou indirectes) sur des questionnements de GRH et dc volution GRH. Important ici
dacqurir un rflexe : quelles consquences en termes de GRH cd pratiques de GRH mais
aussi impact sur le personnel et son travail au quotidien et donc quelle reconnaissance et
organisation pour participation et mobilisation.
Le travail constitue la part oublie des restructurations hospitalires Raveyre et Ughetto
(2003, cit par F. Acker, Les reconfigurations du travail infirmier, RFAS, n1, 2005)

3. La fonction RH : une fonction ouverte et partage


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La GRH se rflchit et sapplique en communication et/ou accord avec lensemble des salaris et/ou
leurs reprsentants. Importance de la communication dune part, et du dialogue social dautre part.
Dialogue social : entre les partenaires sociaux (employeurs et salaris). Reprsentation, consultation
et ngociation.
Fonction RH ouverte et partage avec lencadrement intermdiaire, en lien avec des pratiques de
GRH de plus en plus individualises et flexibles.
Rflexions sur la prise de dcision : place de la consultation, des dcisions paritaires, de la
ngociation. Qui dcide ?
Rflexions concept dacteur (Crozier) et volution des thories de la dcision et de la
rationalit.
Rflexe RH partout mais souvent non dcisionnaire.
a. Acteurs extrieurs traditionnels, acteurs institutionnels (inspection du travail, interim, anpe,
apec, organismes de formation et collecteurs, Urssaf, caisses retraite, ..)
b. Les instances reprsentatives
Diffrences entre secteur public et priv. Dans le public, rle des instances paritaires pour les
carrires. Cadre de le fonction publique hospitalire, CCN.
La commission mdicale dtablissement CME: reprsentant des mdecins. Le mdecin qui
prside la commission est, avec le directeur, le personnage e plus important de lhpital. Etendue
aux tablissements privs en 91. (Ancien nom : commission mdicale consultative). Elle pour
mission de prparer les diffrents projets et dassocier les mdecins toute dcision. Le directeur de
lhpital participe la CME. Dans le priv, elle est charge de veiller lindpendance
professionnelle des praticiens et de participer lvaluation des soins permet aux mdecins de
contrebalancer ventuellement une volont exclusivement commerciale.
Les commissions administratives paritaires : public, pour tt ce qui concerne la carrire des agents
hospitaliers (avancement, notation, titularisation, discipline). Reprsentants de ladministration et
des personnels non mdicaux lus. CAP par catgories (A,B,C) (scrutin en 2 tours, premier tour
syndicats). Les CAP sont consultes sur les questions lies la carrires des fonctionnaires :
mutation, dtachement, avancement, passage dchelon, sanctions disciplinaires.
La CAP peut tre saisie en cas de : rvision de notation, refus de dmission, dautorisation de travail
temps partiel.tte question dordre individuel peut tre voque par la CAP si une majorit des
reprsentants du personnel le demande.
Le comit technique dtablissement (avant comit technique paritaire) : prsid par le directeur,
il regroupe reprsentants lus des personnels non mdicaux. Un comit est constitu dans chaque
tablissement et pour chaque corps de catgorie A grs au niveau national. Les reprsentants du
personnel sont dsigns par les organisations syndicales.
Les CTP sont obligatoirement consults sur les questions et projets de textes concernant :
-lorganisation et le fonctionnement des services
-les conditions de travail,
-les rgles statutaires
-les critres de rpartition des primes de rendement
-les orientations et moyens du service
Dans la fonction publique hospitalire, les CTP sont aussi comptents sur les budgets et comptes
ainsi que sur le plan directeur de ltablissement.
Il rappelle les CE du priv et cest la principale structure de concertation.
CE : fiche ministre travail

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http://www.travail-solidarite.gouv.fr/informations-pratiques/fiches-pratiques/representants-dupersonnel/comite-entreprise-1088.html
Dlgus du personnel : fiche ministre travail
http://www.travail-solidarite.gouv.fr/informations-pratiques/fiches-pratiques/representants-dupersonnel/les-delegues-du-personnel-missions-moyens-action-1091.html
http://www.travail-solidarite.gouv.fr/informations-pratiques/fiches-pratiques/representants-dupersonnel/les-delegues-du-personnel-elections-1089.html
Dlgation unique fiche ministre travail
http://www.travail-solidarite.gouv.fr/informations-pratiques/fiches-pratiques/representants-dupersonnel/delegation-unique-1087.html
Dlgus syndicaux et section syndicale fiche ministre travail
http://www.travail-solidarite.gouv.fr/informations-pratiques/fiches-pratiques/representants-dupersonnel/les-delegues-syndicaux-1092.html

CHSCT : Comit dhygine, de scurit et de conditions de travail.


Il existe des obligations relatives la formation la scurit pour les nouveaux embauchs, aux
restrictions apportes la dfinition des cadences et des rythmes de travail qui pourraient nuire la
sant des oprateurs, aux prcautions diverses prendre dans la manipulations et lutilisation des
produits dangereux (aussi casque, gants) Et en plus, toute entreprise dau moins 50 salaris doit
mettre en place et faire fonctionner un comit dhygine de scurit et des conditions de travail
(CHSCT, dans priv loi de 82 et 91, public dcret 85 et circulaire 89).
Prsid par directeur et avec des reprsentants du personnel (et des mdecins dsigns par
commission mdicale dtablissement (public), aussi des voix consultative mdecin du travail,
ingnieur service techniques.).
Ce comit tudie et donne son avis sur les problmes lis lhygine, la scurit et aux conditions
de travail des personnels. Sant et scurit au travail et amlioration des conditions de travail. Les
membres peuvent faire des tudes et inspections, prendre lavis dexperts (ex ergonome),
programme annuel de prvention des risques prof et amliorer les conditions de travail
(lorganisation matrielle du travail (charge de travail, cadences, pnibilits, modalits
denrichissement du travail), lenvironnement physique du travail (ambiance thermique, sonore et
lumineuse, vibration, ventilation), lamnagement des postes de travail et la dtermination et
lamnagement du temps de travail).
Consultation du CHSCT sur ttes ces questions (aussi emploi handicaps, harclement sexuel et
moral, femmes enceintes).
Fiche ministre travail : http://www.travail-solidarite.gouv.fr/informations-pratiques/fichespratiques/sante-conditions-travail/comite-hygiene-securite-conditions-travail-chsct-1048.html
Organisations patronales : fdration de lhospitalisation prive, syndicat national des
tablissements et rsidences prives pour personnes ges (SYNERPA), fdration des
tablissements hospitaliers dassistance privs but non lucratif (FEHAP)
Syndicats de salaris : fdration gnrale des services publics et de sant CGT, fdration
nationale des syndicats des services de sant et services sociaux CFDT, fdration des services
publics et de sant CGT-FO, confdration gnrale des cadres CGC, fdration nationale des
syndicats chrtiens des services de sant et des services sociaux CFTC (fdration sant et sociaux).
Autres organisations : fdration franaise de la sant, de la mdecine et de laction sociale CFECGC, fdration franaise du personnel des organismes sociaux, syndicat national des pharmaciens

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grants des tablissements hospitaliers publics et privs, union confdrale des mdecins salaris de
France.. bcp de syndicats professionnels (des infirmiers).
SUD sant services sociaux.
c. Importance aussi des ordres professionnels : lordre des mdecins, des pharmaciens, des sagesfemmes, et rcemment (dcembre 2006) lordre infirmier.
http://www.infirmiers.com/actu/detail_actu.php?id_news=1099
http://www.conseil-national.medecin.fr/
d. et aussi les divers groupes de travail

4. Elments de gestion des effectifs


Gestion des emplois / gestion des effectifs : importance des notions de poste, classification,
comptences. Ces notions sont importantes car elles conditionnent la dtermination des salaires de
base : qualification, classification des emplois, dtermination des niveaux, des chelons et du salaire
de base et des possibilit de carrire, de mobilit
Et depuis plusieurs annes, grand dbat sur comptence : poste/indi.
Et en plus ces aspects de qualification/ classification font lobjet de ngociation, montre la place de
la branche (CCN).
a. Point de vocabulaire :
Emploi : ensemble des tches quune entreprise destine un individu en fonction de sa propre
organisation du travail. (Il se caractrise par le rapport homme/mtier). Cest le terme gnrique
dsignant un ensemble dactivits faisant appel un noyau de comptences. Ex : emploi de
secrtariat (sans vritablement prciser la nature du travail : secrtariat commercial, comptable)
Poste : ensemble des tches attribues un individu dans un espace technique donn. Il se
caractrise par le rapport homme/machine. Notion plus restrictive qui dsigne un ensemble prcis
de tches prescrites et situes par rapport dautres dans une organisation du travail taylorise.
Certains mettent accent sur lespace physique de travail et donc diffrence entre le poste de travail
de la secrtaire comptable A et celui de la B, alors quelles ont ttes les deux des emplois de
secrtariat-comptabilit.
Tche : mission ou travail qui est impos. (ex : je saisis les factures, je rdige les relances)
b. La fiche de poste : description des postes - analyse de poste :
Lanalyse de poste est utilise pour diffrents aspects de la GRH : besoins de recrutement,
formation, carrire, rmunration, conditions de travail, apprciation individuelle
Lanalyse de poste rend compte de ce qui est fait dans la ralit du poste de travail (et non tel quil
devrait tre), et ne sintresse quau poste et aux tches ralises (et non lindividu et ses
comptences).
Plusieurs mthodes : observation, entretien, questionnaire, journal, groupe dexperts (confrence
technique)
Processus danalyse : -prparation (objectifs, communication auprs des salaris)
-identification des emplois analyss
-choix de la mthode
-recueil des infos
-description du poste
La fiche de description de poste rassemble lensemble des infos de lanalyse : par ex :
-identification de lemploi : intitul, rattachement hirarchique, lieu
-mission/finalit de lemploi :
-description des activits/tches (verbes daction)
-responsabilits
-autonomie
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-moyens (matriels, humains, documents)


-contraintes (conditions de travail, rythme, actualisation formation )
-exigences du poste (connaissances techniques, relationnelles.)
-mode daccs (exprience, formation)
Exemple fiche de poste sant : fiche mtier FPH
http://www.sante.gouv.fr/htm/dossiers/repert_metierfph/fiches_metier/sommaire.htm
Aussi nombreux modles de fiches mtiers sur le site c2rsante
Caractristique de la sant : les emplois rglements.
c. Classification des emplois (grilles de classifications professionnelles)
Derrire la notion de classification, cest lide de classement, de rangement, de hirarchie des
emplois. Cest le processus qui permet de reconnatre, dvaluer et de classer les emplois afin de
hirarchiser les rmunrations. Branches ou entreprises.
Les classifications professionnelles ont 4 missions essentielles :
- identification des emplois propres une branche professionnelle, et les volutions des emplois.
Ngociations rgulires, accords dentreprise, avenants.
- classement : construire une hirarchie professionnelle.
- rgulation du march du travail car elle facilite (avec un instrument unique) la mobilit
professionnelle dans la branche et les progressions de carrire lintrieur des entreprises. Filire :
ensemble des emplois qui correspondent aux divers degrs de difficults dune mme spcialit
professionnelle et qui sinscrit ainsi divers coefficients de lchelle hirarchique de la
classification.
Construire les droulements de carrires : construire des progressions de coefficients et donc de
salaires, proposer des changements de filires professionnelles (dans ou hors de lentreprise),
accder des emplois plus autonomes ou avec plus de responsabilits, promotions
- salariale : affectation chacun des degrs correspondant cette hirarchie un salaire minimum. Il
existe des zones de progrs par coeff (place des augmentations individuelles, anciennet).
La classification a pour objet didentifier dans un milieu de travail homogne (entreprise,
branche..) une hirarchie professionnelle qui est luvre de tous les acteurs de la profession, rsultat
de la ngociation collective. Socialement reconnu.
Importance du caractre ngoci des classifications professionnelles : ngociations entre syndicats
et patronat au niveau de la branche. Obligation aux partenaires sociaux de branche dexaminer la
ncessit, au moins tous les 5 ans, de rviser les classifications (art L132-12 du code du travail).
La dmarche de classification: comment sont construites les grilles de classifications ?
Identification des tches et des postes
Dcoupage de lentreprise en emplois caractristiques, homognes en termes techniques et en
termes de niveau.
Description des postes (avec analyse)
Spcifications relatives : aux missions, aux tches accomplir, la situation dans la structure, aux
relations internes et externes, lautonomie, aux moyens mettre en uvre
Evaluation des postes (job evaluation)
Cotation ou valuation des emplois sur la base des mthodes analytiques combinant leurs caractres
majeurs.
Classification des postes
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Etablissement dune chelle dapprciation de la complexit des emplois.


Evaluation des emplois : En amont de la classification (surtt critres classants) : valuation des
emplois avec des critres dvaluation. On parle aussi de mthode de pese des emplois.
Le Bureau International du Travail (1984) dfinit lvaluation des emplois comme " une technique
permettant de dterminer dune manire systmatique la position relative dun poste par rapport aux
autres dans une hirarchie des salaires, sur la base de limportance des tches affrentes ce poste ".
Lvaluation porte sur les emplois et non sur les titulaires du poste de travail.
Lvaluation des emplois ne sintresse qu la teneur de lemploi et ne prend pas en considration
dautres dterminants des salaires comme loffre et la demande de travail, lvolution du cot de la
vie, les salaires dans dautres entreprises...
Lvaluation des emplois est ici comprise au sein de lentreprise ou branche. Il ne sagit pas de
dterminer la valeur absolue des postes de travail mais la valeur relative de chacun dentre eux par
rapport tous les autres existants dans lentreprise, ou au niveau de la branche.
Lvaluation des emplois est ainsi complmentaire la ngociation collective.
Exemple de mthode : Les mthodes analytiques par points
Logique : utilisation de critres, points par critres, total, valeur relative des emplois.
Slectionner et dfinir des critres communs
Une liste non exhaustive de critres est nonce par le BIT (1984) :
Aptitude travailler sous pression , Contacts personnels, Analyse de jugement, Crativit,
Autonomie dans le travail, Dextrit, Connaissances, Effets derreurs, Complexit du travail, Effort
intellectuel, Conditions de travail, Effort physique, Exprience professionnelle, Relations et tact,
Formation, Responsabilits financires, Gestion de ressources, Responsabilits des rapports et
documents, Initiative, Responsabilit lgard dquipements, Instruction, Qualifications
professionnelles, Planification et coordination, Savoir-faire, Prcision, Solution de problmes, Prise
de dcision, Surveillance exercer, Surveillance subie.
Gnralement, ces critres sont regroups en critres gnraux : qualifications (diplme /
exprience), efforts, responsabilits et conditions de travail. Aussi autonomie.
Diviser les critres en niveaux
Il sagit de fixer les niveaux attribuer chaque critre. Les niveaux doivent permettre le
classement de tous les postes, du plus bas au plus lev, dune manire quilibre, et leur gradation
doit tre vidente pour tout le monde, cest--dire les valuateurs et les personnes titulaires des
postes valus.
Dterminer la pondration des critres, cest--dire limportance relative de chaque critre.
La pondration des critres est galement fonction de lobjectif et de la politique de lentreprise
Allouer les points aux diffrents niveaux
Lintrt est dattribuer chaque niveau une valeur numrique. Il est plus facile dutiliser des
chiffres levs afin dviter les points dcimaux et pour donner une progression des niveaux claire.
La progression arithmtique est en gnral prfre car plus facilement justifiable auprs des
travailleurs.
Valider la grille des critres
Afin que la grille soit valide, il peut tre utile de rdiger un manuel dvaluation (comprenant les
procdures, dfinitions des critres retenus, points attribus), distribu tout le personnel
concern par le plan dvaluation des emplois.
Un exemple connu de mthode dvaluation : La mthode HAY.
Diffrents types de grilles de classifications professionnelles existent en France :

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Les grilles Parodi : arrts Parodi 1945 : grilles de classification prenant la forme de nomenclatures
demplois (mais diffrence selon amlior ou non). Grilles catgorielles (5 catgories : ouvriers,
employs, techniciens, agents de matrise et cadres).
Les grilles critres classants : milieu 70s (accord mtallurgie 1975) : grilles de classification o
lidentification des niveaux de qualification des emplois est dtermine partir de la combinaison
(voire avec une pondration) de critres dvaluation.
Les grilles mixtes : soit maintien de la logique Parodi (modernise) mais en modernisant la
construction de la grille (grille unique, homognisation en niveau), soit limitation de la
souplesse des grilles critres classants (repres, possibilits de recours des salaris), soit
valorisation des comptences individuelles acquises (accord A.Cap 2000 (en 1990) dans la
sidrurgie, tendance remplacer la logique de classement des postes par la logique de comptence
individuelle et dvolution des comptences individuelles.).
Ici hirarchie des emplois et dtermination des niveaux minimum des salaire de base.
Les postes sont ainsi valus les uns par rapport aux autres et, globalement, les personnes exerant
un emploi similaire peroivent le mme salaire (de base). Nanmoins, les systmes permettent de la
souplesse avec des zones de progrs : chaque poste est en gnral attribue une fourchette de
salaire indiquant les niveaux extrmes et donc au sein dun mme poste on peut diffrencier les
salaires des individus (en fonction de leur performance (pas prise en compte dans valuation des
postes) par ex, ou anciennet).
Mais limportant reste le poste et les exigences requises par le poste pour fixer le salaire de base.
Importance de la ngociation collective des salaires (et augmentations gnrales).
Logique un peu diffrente avec la notion de comptence.
Conventions collectives du secteur : Conventions collectives nationales :
-hospitalisation prive n3307
-tablissements privs dhospitalisation, de soins, de cure et de garde but non lucratif n3198
Site Fdration de lHospitalisation Prive http://www.fhp.fr
Recommandation patronale obligatoire pour la politique salariale 2007 :
A lissue des runions de ngociation sur les salaires conventionnels pour lanne 2007, les
partenaires sociaux nayant pu se mettre daccord sur lvolution de la valeur du point, la Fdration
estime nanmoins ncessaire quune augmentation minimale des salaires conventionnels soit
effectue.
La valeur du point conventionnel est augmente effet du 1er juillet 2007 pour tre porte 6,80 .
La Rmunration Annuelle Garantie est porte, pour l'anne 2007, 5,7 % du montant des
rmunrations mensuelles conventionnelles brutes.
d. Cas particulier du systme de classification de la fonction publique : accent sur le statut de
fonctionnaire. Plus place de lindividu car chaque fonctionnaire a un grade correspondant au niveau
du concours quil a russi et un emploi quivalent. Place du concours (pas seulement comptences
ou formation pour voluer), ceci est dautant plus important pour les emplois rglements dans la
FPH. A chaque emploi existe un indice maxi et un indice mini : passage dchelon dans lemploi
pour passer les indices (anciennet, notation). Les indices servent pour fixer le traitement partir de
la valeur du point. Salaire au mrite en dbat. Question de la notation et de labsentisme dans la
dtermination de la prime de service. Carrire, anciennet et importance du tableau davancement et
de la commission paritaire.
Ces 3 fonctions publiques sont fondes sur un statut gnral commun fixant les droits et obligations
des fonctionnaires, plus des dispositions particulires chacune de ces fonctions. Loi n86-83 du 9
janvier 1986 rglement le statut des agents de la fonction publique hospitalire et prcise des
dispositions de recrutement, rmunration, notation, avancement, discipline, pensions..

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Statut des fonctionnaires : le code du travail ne sapplique pas globalement dans la fonction
publique. Certaines mesures peuvent toutefois tre reprises, notamment pour les agents non
titulaires dans certains domaines comme celui de la scurit au travail. Statuts juridiques diffrents
des fonctionnaires selon les 3 fonctions.
JO : la fonction publique hospitalire. Statut gnral et textes communs. N1054-1. Textes jusqu
2002. Mme type douvrage aussi par corps de mtiers.
Fiches Fonction publique : site Service Public
Calcul du traitement brut :
Le traitement annuel brut (T) est calcul selon la formule suivante :
T = (Im x TB) / 100 ,
dans laquelle Im est gal l'indice major dont est dot le fonctionnaire et TB la valeur du
traitement affrent l'indice 100 (soit 5 441,13 EUR au 1er fvrier 2007).
Calcul de la rmunration :
La rmunration brute exclut l'indemnit de rsidence, le supplment familial, les bonifications
indiciaires ainsi que les primes et indemnits.
Le traitement de base minimum mensuel est fix 1 283,20 EUR brut au 1er juillet 2007 (soit
quivalent l'indice major 283), auquel s'ajoute l'indemnit de rsidence plancher.
Les grilles indiciaires :
Les corps ou cadres d'emplois, sont rpartis en trois catgories (dsignes dans l'ordre dcroissant
par les lettres A, B, C) en fonction de leur niveau de recrutement.
Dans le corps ou le cadre d'emplois, les fonctionnaires sont titulaires d'un grade.
Le grade est divis en chelons.
Indices brut et major :
A chaque chelon est attribu un indice brut auquel correspond un indice major qui sert calculer
le traitement.
Avancement d'chelon l'intrieur du mme grade L'anciennet requise pour passer d'un chelon
un autre est fixe dans chaque statut particulier qui rgit le corps ou le cadre d'emploi.
Rduction d'anciennet :
Elle peut tre rduite en fonction de la notation du fonctionnaire qui exprime sa valeur
professionnelle.
Le temps moyen pass dans chaque chelon peut varier de 1 an (gnralement pour le premier
chelon) 4 ans (gnralement pour les derniers chelons).
L'avancement d'chelon se traduit par une amlioration de rmunration.
Passage d'un grade un autre :
Il peut se faire, dans les conditions prvues par le statut particulier, par:

russite un concours professionnel,

russite un examen professionnel,

inscription au tableau annuel d'avancement (cette inscription est faite par l'administration
aprs avis de la commission administrative paritaire).
Passage d'un grade un autre :
Il peut tre subordonn la justification d'une dure minimale de service et de formation
professionnelle. (cas particulier : diplme dEtat pour sant).
Lorsque le fonctionnaire accde au grade suprieur, il est class un chelon qui lui donne une
situation pcuniaire au moins gale celle qu'il dtenait dans son prcdent grade.
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Ex : fiche infirmier et agent-chef.


e. Notion de comptence : laccent sur les individus au lieu des postes
De plus en plus, les hirarchies se veulent moins sur lemploi mais sur les comptences
individuelles.
(Cf. entre autres travaux de P. Denimal)
Pourquoi parler de cette notion de comptence : Diffrentes raisons :
- volution des organisations du travail : contours des emplois moins nets, plus difficile
disoler les postes de travail (avec travail vritablement prescrit.), besoin de souplesse
des organisations (polyvalence, enrichissement des tches)
- les personnes dtiennent un niveau de formation plus lev et donc demande de plus
dautonomie, de resp, dans le travail.
- Grande diversit des situations de travail, beaucoup demplois qui paraissent proches
dans leur contenu mais qui peuvent tre distincts, diversit des situations de travail
mme dans le mme emploi (diversit vue par les salaris, les reprsentants des salaris,
les encadrants, les dirigeants)
Do, recherche dune nouvelle manire de rendre compte des ralits du travail : casser le poste
pour trouver un outil danalyse plus fin.
La notion de comptences est souvent dfinie comme ensemble de connaissances, de savoir-faire
et de comportements structurs en fonction dun but dans un type donn de situation de travail
(Donnadieu Denimal). Autrement, cest lensemble des savoirs (comptences thoriques), savoirfaire (comptences pratiques) (et selon les dfinitions, selon les auteurs, de savoir-tre (capacits
relationnelles ou sociales)), dtenu par les individus et mis en uvre dans leurs situation de
travail.
Cette notion se centre sur les capacits dadaptation des situations de travail sans cesse
renouveles. Comptences agir, pas un tat, apprise, contextuelle, elle existe dans un type de
contexte donn. P. Zarifian : de lopration lvnement, comptence : capacit agir face un
vnement en situation de travail, diffrent de la ralisation doprations prdfinies.
Mme si la notion de comptence est entirement attache lindividu, elle nest pas sans lien avec
lemploi. Car la comptence est insparable de laction, la comptence ne peut sapprcier que dans
une situation de travail donne. En effet, ce qui semble important dans la notion de comptence est
le fait qu'elle soit reconnue en situation de travail (et par lemployeur). Une comptence n'existe
pour l'entreprise que si elle est utilise dans l'emploi. Si elle n'est pas utilise l'individu garde cette
qualit mais elle n'est alors pas valide comme une comptence professionnelle.
Importance d'valuer de manire la plus exhaustive des attributs utiliss en situation de travail et de
ne pas les laisser comme qualits inhrentes la personne dans le cas o ils sont ncessaires la
bonne marche de l'emploi. Pb de lvaluation. Pb aussi du savoir-tre.
Dailleurs intressant : la dfinition de lANACT qui fait la diffrence entre les comptences et la
comptence :
Les comptences : les diffrentes capacits , les savoirs et savoir-faire mis en uvre dans une
situation de travail.
La comptence : une combinaison entre les ressources dune personne et les moyens fournis par
lorganisation. Cest la manire de (deux individus peuvent avoir des boites outils
(qualification) proches mais chacun manie ses outils sa faon). Cest dans cet apport individuel
que rside la comptence.
Do ici le savoir-tre nest pas dans les comptences, comme la performance, le mrite, latteinte
des objectifs(mais ventuellement dans la comptence : renvoyant lapprciation individuelle).

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La logique comptence accord ACAP 2000


Cette logique comptence est au cur de laccord (A : accord) Cap 2000
(accord collectif de branche) sign dans la sidrurgie en 1990. Cet
accord fut un vrai chamboulement dans la manire de concevoir les
classifications. Lide centrale est dattribuer un niveau dans la
classification en fonction dune analyse de ses comptences
personnelles,
de
son
savoir-faire
oprationnel
valid
(connaissances et exprience dun salari, applicables dans une
organisation adapte, confirmes par le niveau de formation et
ensuite par la matrise des fonctions successivement exerces.) et
ce, indpendamment des qualifications requises par la fonction
exerce. Il sagit de reconnatre les comptences individuelles,
dassurer un
droulement de carrire li lacquisition des
comptences nouvelles (et aussi de donner aux salaris les moyens
de se positionner professionnellement pour prvoir leur volution).
(DD p77)
Ref : Cadin : laccord A. CAP 2000 garantit un parcours de carrire de rfrence et un parcours
minimum de carrire , accent sur la carrire. Il sagit dencourager les salaris acqurir de
nouvelles comptences utiles lentreprise. Loriginalit de ces accord repose en partie sur la
dissociation entre classification individuelle (comptences individuelles) et emploi tenu : la
classification dpend dsormais de la personne et de ses attributs et non plus des qualifications
requises pour la fonction exerce.
Renouvellement de cet accord : second accord Accord CAP 2010 sign en 1999 avec la prise en
compte des 35h .
Quelques limites :
Problme de la reconnaissance et de la valorisation des connaissances acquises par lindividu par
exemple par la formation continue et sans changement de poste. CQP. VAE.
Difficults articuler lapproche par les comptences et lorganisation du travail en particulier avec
les dmarches de certification qualit qui formalisent le rapport entre lindividu et lorganisation
(loin de la souplesse et du caractre individuel des comptences).
Logique trs diffrente de celle des compressions rapides de personnel (licenciements secs,
prretraites), contrats prcaires pb adquation des diffrents objectifs des salaris vu la
diversit des contrats et statuts demploi : comment rflchir la comptence dans cet
environnement ?
Ct salari : frein vis--vis de la flexibilit interne, questions en termes de carrires,
reconnaissance, solutions individualises / ngociations sociales collectives plus quilibres en
termes de rapport de force
Pb du savoir-tre : pb acquisition et attribution de ces comptences comportementales aussi pb
dans lemploi ou manire de tenir lemploi, dans lemploi ou un plus. Renvoie df de lANACT.
Dbat sur comptences avec les pour et contre :
Pour : rend mieux compte de la ralit du travail, de sa complexit, plus facilement adaptable.
Contre : plus individualisation, perte de la ngociation collective (discussion directe employeur et
salari), donc moins de garanties collectives (risque devenir incomptent si situation et critre
changent).
Souvent systme composite : certaines entreprises utilisent la notion de comptence dans un
domaine prcis, circonscrit de la GRH (formation, apprciation) et paralllement les
rmunrations, les postes ny font pas rfrence.

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Evaluation par lapprciation individuelle dont les objectifs sont divers : besoin de formation, bilan
de lanne, carrire, salaire.Lien entre apprciation individuelle pour dtection des besoins
individuels et point sur les comptences et la GPEC.
Intervention C. Laferrire.
f. Approche de la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences
La GPEC consiste concevoir, mettre en uvre et contrler des politiques et des pratiques
visant rduire de faon anticipe les carts entre les besoins et les ressources de lorganisation tant
sur un plan quantitatif (effectifs) que sur un plan qualitatif (comptences).
La GPEC comporte une double dimension, collective et individuelle. Sur le plan collectif, il sagit
dintgrer les ressources humaines comme une variable stratgique part entire et de matriser les
volutions de lemploi MT dun point de vue quantitatif et qualitatif. Sur le plan individuel, il
sagit de permettre chaque salari dtre acteur face au march et de permettre chaque salari
dlaborer et de mettre en uvre un projet dvolution professionnelle.
Secteur sant : GPEC dans le cadre de la pnurie de MO et demplois rglements avec diplme
dEtat, ce qui rduit les possibilits de polyvalence et de mobilit interne.
Certification qualit
Aspect collectif et quantitatif : GPE
Aspect individualis et qualitatif : apprciation individuelle
Logique de la dmarche quantitative
Principalement Citeau. Martory : contrle de gestion sociale (quantitatif). (Cadin, guerin et
pigeyre). dimitri weiss chap 8
La GPEC est voulue comme une composante de la stratgie, donc pas une initiative isole de la
DRH mais volont exprime par la direction gnrale.
Etape 1 : Dfinition des projets de dveloppement
lanalyse des donnes exognes, cest--dire des tendances lourdes de
lenvironnement aux niveaux technologique, conomique et social. Cet examen de
lenvironnement externe dfinit alors le champ du souhaitable
lanalyse des donnes endognes : champs des possibles. En effet, ltude de
lenvironnement interne de lentreprise permet didentifier les atouts et handicaps de
lentreprise et donc dvaluer la faisabilit des esprances stratgiques. Analyse de
toutes les fonctions de lorganisation, des capacits ractives des structures et de la
culture dentreprise.
Etape 2 : Traduction des objectifs stratgiques en termes de structures, quantit et types
demplois ncessaires

Dfinir les besoins en emplois, en fonction des structures de travail, en quivalents temps
plein en intgrant si possible des volants de flexibilit du travail (intrim, heures
supplmentaires, sous traitance) qui pourront tre utiliss.
Rpertorier les facteurs cls de lvolution de lemploi (emplois crs, emplois supprims,
emplois redfinis)
Inventorier les emplois sensibles cest--dire les emplois qui risquent dtre directement
lis aux dcisions stratgiques (emplois cls pour le dveloppement de certaines activits,
emplois dont le contenu va se transformer radicalement, emplois dont les effectifs vont tre
srieusement diminus).)

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Importance pour dterminer lvolution du volume des emplois de connatre des donnes
conomiques de lentreprise comme les gains de productivit ou les risques dobsolescence des
quipements
Les outils de lanalyse de lemploi doivent prendre en compte ici non seulement la configuration
dun emploi mais galement sa dynamique (analyse des mtiers avec une vision prospective,
cration dune nomenclature des mtiers ou dun rpertoire demplois)
Exemple de fiche de description de poste.
Aprs cette description, recherche des facteurs dvolution (conomique, technologique,
organisationnel, sociaux) qui peuvent modifier lemploi.
Cas particulier des emplois rglements dans la sant.
Etape 3 : Inventaire des ressources humaines existantes et analyse de leur volution probable
dans le temps
Une fois que lon a identifi les besoins, il est ncessaire dtablir en parallle un tat de la
population salarie disponible (les ressources) et un aperu de son volution probable
lhorizon donn (compte tenu du vieillissement, de la mobilit, et des dcisions politiques touchant
sa dynamique).
Construction dune base de donnes avec la structure dmographique des diffrentes populations de
salaris (effectifs, pyramides des ages et des anciennets) et flux des personnes dans les diffrents
types demplois (dparts, turn over, taux de promotion).
Les outils utiliss sont les outils dobservation de la dmographie de lentreprise (pyramide des
ages, des anciennets, structures des qualifications, matrices de formation). Aussi toute une srie
dindicateurs (taux de rotation, taux de mobilit, taux de promotion, taux dabsentisme).
Lessentiel de ces donnes est dans le bilan social ou dans les tableaux de bord sociaux. Aussi les
statistiques des professions rglementes.
Avec ces donnes, on va alors pouvoir faire des simulations de lvolution naturelles des
ressources dans le temps. Besoin de donnes fiables et sur populations suffisamment homognes.
Les outils de la simulation sont des modles de calculateurs itratifs qui permettent de simuler
les volutions des ressources en fonction de paramtres souvent obtenus par extrapolation des
vnements du pass et de rapporter ce vieillissement aux hypothses faites quant lvolution des
besoins.
Besoin galement dintgrer dans gpec les diffrents aspects individuels de la GRH, en particulier :
lapprciation des performances des salaris, lidentification des aspirations des salaris,
lvaluation des potentiels de chaque salari. Entretien individuel annuel dapprciation (avec
suprieur hirarchique, droit au bilan de comptences (loi 91 dcret 92)).
Etape 4 : Analyse des carts et dfinitions des scnarios possibles (mesures correctives et plans
daction)
Aprs les simulations, on voit gnralement des dcalages virtuels entre les besoins justifis par
lactivit future de lentreprise et le vieillissement des ressources . Il est alors ncessaire
dexplorer toutes les possibilits, tous les moyens pour rguler par anticipation des dsquilibres
anticips. On va alors tablir diffrents scnarios et les confronter aux contraintes conomiques et
budgtaires (ex jusqu quel niveau peut-on accrotre le budget de formation ?), aux ralits sociales
(ex est ce que les promotions proposes rencontrent les potentiels suffisants dans lorganisation ?)
afin de voir sils sont faisables.
Les scnarios envisags prennent galement en compte les choix politiques de lorganisation.
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Etape 5 : Dfinition et mise en uvre des plans dactions et des oprations


Une fois une solution choisie, on va pouvoir dterminer les programmes dactions et donc les
diffrents leviers sur lesquels on va jouer pour anticiper lvolution des emplois. Ces leviers de
rgulation sont principalement : Lorganisation du travail, lamnagement du temps de travail, les
recrutements, la mobilit interne (promotions, mutations), la formation et encore les dparts.
Besoin que la gpec soit intgre et partage (participation de tous les acteurs ayant des dcisions
prendre), besoin quelle soit tous les niveaux (DRH mais aussi finalisation lchelon des
diffrentes units de production et de travail). Besoin de limplication de tous les acteurs. Vritable
enjeu stratgique de la gpec pour les RH.
La russite de la dmarche repose sur :
-Engagement de la direction : importance pour elle de la variable emploi-ressources humaines pour
le dveloppement stratgique de lentreprise.
-Implication des responsables oprationnels
-Informations donnes aux salaris (possibilits de carrire, au cur de lallocation optimale des
ressources humaines)
-Information voire participation des IRP
-Adquation entre les rgles et les objectifs (pas recrutements externes si bcp de potentiels dans
lentreprise)
-Capacit de la DRH mettre en uvre les analyses et plans dactions dans lesquels interagissent
des acteurs multiples (viter les freins et blocages si un des acteurs oubli).
Possible de restreindre le champ dapplication : Besoins prcis plutt que de sattaquer tous les
emplois de lentreprise. Ex : entre par units pour se positionner un niveau plus dcentralis, plus
restreint et donc plus matrisable, entre par familles professionnelles pour les grands groupes pour
favoriser la mobilit entre les diffrents mtiers et proposer aux salaris des itinraires
professionnels pertinents, entre par emplois sensibles est la plus connue : reprer les qq emplois
types dont les volutions constituent des enjeux majeurs voire des risques pour toute lentreprise.

Dmarche c2rsant : mtiers-comptences 2012 : effectifs et


comptences (Dmarche GPEC quantitative et qualitative) , dmarche
et construction doutils : voir le site.
http://www.c2rsante.fr/metiers-competences2012/index.php

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