Vous êtes sur la page 1sur 27

Larticle tudie la problmatique de lintgration dun systme de

contrle de gestion au sein dune fonction commerciale, en


sappuyant sur le cas de limplantation dun systme de contrle de
gestion dans une entreprise de conseil en surveillance et scurit. La
problmatique de recherche peut tre rsume sous la forme dune
double interrogation : est-ce que les tensions entre le contrle de
gestion et la fonction commerciale, telles que la pression budgtaire
ou le manque de connexion du contrle de gestion avec le march
(Kristensen, Martensen, Gronholdt, 2002 ; Besson, Lning, Mendoza,
2004), ne sexpliquent pas par le manque dappropriation des outils
de contrle de gestion par les fonctions commerciales ? Comment
intgrer un systme de contrle de gestion au sein dune fonction
commerciale et quels sont les apports dune telle intgration ?
2

Pour tudier cette problmatique, larticle utilise le terme de contrle


de gestion dans le sens de management control. Larticle sintresse
aux systmes de contrle de gestion stratgiques et managriaux
dcrits par Anthony (1956, 1965, 1988) et Simons (1995, 2000). Il
est centr sur les systmes de contrle articulant des rgles et des
outils de mesure avec des outils de pilotage et de management
agissant sur les comportements humains. Larticle dfinit la fonction
commerciale comme lensemble des activits qui contribuent la
performance commerciale dune entreprise. La performance
commerciale est entendue dans une acception large comme le
niveau defficacit, defficience et de durabilit des pratiques de
vente et de marketing. Elle peut sapprcier par des indicateurs de
rsultats immdiats tels que la part de march, le chiffre daffaires
ou la rentabilit commerciale, et par des indicateurs plus qualitatifs
de cration de potentiel tels que limage de marque ou la fidlisation
des clients (Barth, 2007). Enfin lintgration dun systme de
contrle de gestion signifie lappropriation durable, efficace et
efficiente des outils et des dispositifs de ce systme par les acteurs
viss.
3

La problmatique de recherche prsente, en premier lieu, des enjeux


pratiques puisque les entreprises et les organisations sont en
recherche permanente doutils de contrle de gestion pour mieux
mesurer et piloter leur performance commerciale (Berland, 2002 ;
Ambler, Kokkinaki, 2002 ; Davila, Foster, 2007). Or, lheure o la
performance commerciale repose de plus en plus sur des facteurs
intangibles comme la satisfaction des clients, limage de marque et
la comptence des commerciaux, les outils de sa mesure fonds sur
des critres seulement financiers sont critiqus (Ambler, Kokkinaki,
2002). Dautre part, les outils de mesure et de pilotage de la
performance commerciale, nonobstant leur conception, doivent tre
accepts et supports par les acteurs commerciaux. Les dbats sur
la pression budgtaire ou la lourdeur des reportings qui pourraient
freiner la performance commerciale montrent que lappropriation par
les commerciaux doutils de contrle de gestion est loin dtre
spontane (Besson, Lning, Mendoza, 2004). En second lieu, dun
point de vue plus thorique, si le champ du management
control prend bien en compte dans ses analyses la mesure et le
pilotage de la performance commerciale, avec les travaux
notamment dAnthony, Simons, Kaplan et Norton (1996, 2004), il
accorde moins dimportance lintgration doutils de contrle de
gestion. Comme lexplique Baker (2007), lapproche des auteurs de
rfrence en management control est plutt positive et normative.
Les efforts de recherche sont souvent placs dans la conception
doutils de mesure et de pilotage de la performance commerciale,
par exemple le Balanced Scorecard (BSC) de Kaplan et Norton, mais
ils le sont moins concernant lintgration de ces outils, peut-tre
parce que lon considre a priori que cet aspect ne serait pas
problmatique (Cappelletti, 2006a ; 2006b).
4

Pour apporter des lments de rponse la problmatique tudie,


la mthodologie choisie est celle de la recherche-intervention
(Savall, 1974, 1975 ; Savall, Zardet, 2004 ; Buono, Savall, 2007). La
recherche-intervention a consist faire des observations sur

limplantation dun systme de contrle de gestion dans une


entreprise de surveillance et scurit de 800 personnes entre 2002
et 2005. Les observations ralises entre 2002 et 2003 ont port sur
la conception et limplantation dindicateurs socio-conomiques de
contrle de gestion (Cappelletti, 2006a). Celles ralises entre 2003
et 2005, qui sont exploites dans cet article, ont permis dlaborer
des hypothses sur lintgration dun systme de contrle de gestion
au sein dune fonction commerciale. Pour prsenter cette tude, le
premier paragraphe de larticle expose le cadre thorique de la
recherche centr sur les rapports entre le management control et la
fonction commerciale, le deuxime paragraphe dcrit la
mthodologie de recherche-intervention mobilise et son protocole,
enfin le troisime paragraphe prsente les rsultats de la recherche
et en propose une discussion.

1 - Contrle de gestion et fonction


commerciale : une relation paradoxale
5

Ce paragraphe expose les grands concepts, outils et mthodes


du management control. Il montre en quoi la relation entre
le management control et la fonction commerciale est ancienne et
intime, mais galement soumise des tensions et des dilemmes.

1.1 - Lintimit du lien entre le management


control et la fonction commerciale
6

Le management control en tant quensemble de dispositifs et


doutils aidant le manager dcider et agir, comporte deux
dimensions (Simons, 1995, 2000) :

une dimension conomique et stratgique consistant choisir


des rgles opratoires pour atteindre les objectifs fixs ;

une dimension organisationnelle et psycho-sociale conduisant


les individus agir conformment aux rgles opratoires.

Anthony est considr comme lauteur de rfrence en management


control(Bouquin, 2005). Il dfinit dans un premier temps le contrle
comme le processus consistant assurer que lorganisation fait ce
que le management veut quelle fasse (Anthony, 1956). Anthony
dfinit dans un deuxime temps lemanagement control comme le
processus par lequel les managers obtiennent lassurance que les
ressources sont obtenues et utilises de manire efficace et
efficiente pour raliser les objectifs de lorganisation (Anthony,
1965). Lauteur ajoute trois ides cls en complment de cette
dfinition : le processus implique des managers cest--dire des
acteurs qui font avancer les choses en cooprant avec dautres
acteurs ; ce processus sinscrit dans le cadre de la planification
stratgique ; les critres pertinents pour valuer les actions
conduites dans ce processus sont lefficacit et lefficience. Anthony
dfinit dans un troisime temps le management control comme le
processus par lequel les managers influencent dautres membres de
lorganisation pour mettre en uvre la stratgie (Anthony, 1988).
Pour Anthony, le management control est le contrle des managers
par dautres managers, ceux-ci tant des responsables dquipes
ayant des objectifs atteindre.
7

Aujourdhui, la plupart des auteurs dfinissent le contrle de gestion


dans le sens de management control (Simons, 2000 ; Burlaud, Teller
et al., 2004 ; Gervais, 2005). Ils lui reconnaissent deux dimensions
facteurs la fois de rgularit et de changement (Chiapello, 1996 ;
Dupuy, Guibert, 2000). La premire formelle vocation stratgique
et de gestion : par exemple la formalisation dun budget annuel et la
vrification de son atteinte en fin anne par le contrle de gestion.
La seconde informelle vocation managriale et comportementale :
par exemple les diffrentes concertations ralises dans lanne par
un manager avec ses quipiers, pour piloter la ralisation du budget.
La premire dimension formelle regroupe les indicateurs de
contrleur de gestion produits par les systmes dinformation
traditionnels (comptabilit analytique, comptabilit de gestion). La

dimension informelle regroupe, quant elle, des indicateurs et des


informations peu ou mal reflts par les systmes dinformation
traditionnels, portant sur des phnomnes immatriels (Cappelletti,
Khouatra, Beck, 2007).
8

Ds son origine, le management control a propos des outils de


mesure et de pilotage de la performance commerciale. Sur sa
dimension formelle dune part, lemanagement control a prconis de
multiples outils de mesure et dvaluation de la performance
commerciale. Dans la littrature portant sur cette dimension
formelle, qualifie galement de management accounting, les
propositions foisonnent pour valuer le cot des produits et des
services, en fixer le prix, laborer les budgets partir du budget des
ventes, et mesurer la performance commerciale au moyen dune
batterie dindicateurs (Atkinson, Kaplan, Matsumura, Young, 1995,
2007). Sur sa dimension informelle dautre part, lemanagement
control a conu des outils pour animer la fonction commerciale et
piloter sa performance. Comme lexplique Simons (2000), lobjectif
dumanagement control est de proposer des outils pour connecter la
performance commerciale la performance globale de lentreprise
et aux marchs. Dans ce cadre, les outils proposs par
le management control ont souvent pris la forme de tableaux de
bord. Cest le cas du Navigator dEdvinsson et Malone (1997), mis en
uvre dans lentreprise Skandia. Edvinson et Malone dcomposent
le capital immatriel en deux domaines : le capital humain et le
capital structurel, ce dernier tant lui-mme compos du capital
organisationnel et du capital clients. Le capital organisationnel se
subdivise en capital dinnovation et en capital des process.
LeNavigator dcline chacun des domaines en une srie dindicateurs
qui permettent dapprhender les performances futures de
lentreprise. Autre exemple connu, leBalanced Scorecard (BSC) de
Kaplan et Norton (1996, 2004) qui propose des indicateurs
prospectifs de la performance permettant dapprhender son
potentiel. Ces indicateurs sont positionns sur quatre axes : un axe

financier, un axe client, un axe processus internes, un axe


apprentissage organisationnel. En particulier, sur ses axes processus
internes et clients, le BSC propose des indicateurs de pilotage de la
fonction commerciale (planning de prospections et de ngociation,
taux de conversion des prospects en clients) et de mesure de sa
performance (satisfaction des clients, image de marque).

1.2 - Les tensions entre le contrle de gestion et


la fonction commerciale
9

Malgr leurs liens anciens, la relation entre le contrle de gestion et


la fonction commerciale fait lobjet de dbats qui portent la fois sur
la mesure et le pilotage de la performance commerciale. Dun cot,
des auteurs se font lcho de pratiques de contrle de gestion
dveloppes par et intgres la fonction commerciale (Lning et
al ; Dambrin, 2005). De lautre, des auteurs mettent en lumire des
contradictions entre le contrle de gestion et la fonction
commerciale. En termes de mesure, Ambler et Kokkinaki (2002)
rejoignent les conclusions dEdvinson, Malone, Kaplan et Norton sur
limportance de la prise en compte des investissements immatriels.
Ils montrent que la performance commerciale dpend au moins
autant dinvestissements immatriels, raliss par exemple pour
former des commerciaux comptents, que dinvestissements
matriels raliss dans les produits ou les systmes dinformation.
Cest pourquoi, la mesure de la performance commerciale devrait
passer, selon eux, par des indicateurs qualitatifs et quantitatifs de
cration de potentiel (satisfaction des clients, comptences des
quipes commerciales) et pas seulement par des indicateurs
quantitatifs et financiers de rsultats immdiats (part de march,
rentabilit commerciale). Or les financiers et les actionnaires sont
souvent rticents pour intgrer des indicateurs autres que financiers
dans les reportings stratgiques des entreprises. La corrlation entre
les indicateurs de cration de potentiel et les rsultats financiers
souffre, selon eux de contingence et les conseils dadministration

restent plus sensibles aux indicateurs financiers traditionnels


(Kaplan, Norton, 2004). Cest pourquoi, comme lobservent Besson,
Lning et Mendoza (2004), les budgets commerciaux peuvent
exercer une forte pression sur la fonction commerciale. Cette
pression peut se rvler perturbatrice et engendrer des effets
pervers, comme la constitution de rserves et de marges de
manuvre (le slack) ou le dveloppement de comportements
court-termistes .
10

En termes de pilotage, les outils du management control comme les


tableaux de bord et les budgets, sont parfois vcus par la fonction
commerciale comme des outils extrieurs de contrle et non pas de
management. Lappropriation des outils du contrle de gestion par la
fonction commerciale peut se rvler dlicate, sans doute parce que
les commerciaux ont du mal percevoir la cration de valeur des
outils pour eux-mmes. Sandino (2007) montre ainsi que les outils
de management control visant mesurer et piloter la performance
commerciale, autre que les outils vitaux de calcul des prix et de
budgtisation des ventes, sont implants assez tardivement dans les
organisations. Sa recherche, mene sur un chantillon reprsentatif
de 131 entreprises indpendantes de moins de 20 ans, montre que
les outils de contrle de la performance commerciale sont
gnralement mis en uvre aprs les outils de contrle de la
performance conomique et sociale. Par exemple, les outils de
mesure de la rentabilit commerciale (ventes par salaris, achats
moyens par clients) apparaissent en moyenne aprs quatre
annes dexistence de lentreprise, et les outils de mesure de la
qualit de la relation avec les clients (image perue, taux de clients
rcurrents) aprs cinq annes en moyenne. Pour Sandino, les
entreprises nutiliseraient pas doutils labors demanagement
control de leur performance commerciale durant leurs premires
annes dexistence. Est-ce que cela ne traduit pas une certaine
rticence de la fonction commerciale vis--vis du contrle de
gestion ? Si lobjet du contrle de gestion est bien de mettre sous

tension lorganisation et ses fonctions, le dosage de cette tension est


important pour ne pas conduire un rejet du contrle de gestion par
les acteurs. Au regard des fonctions commerciales, la difficult pour
le contrle de gestion serait donc de se dplacer dune position
extrieure et peu cratrice de valeur, vers une position mieux
intgre source de cration de valeur (Ambler, Kokkinaki, 2002).
Lenjeux est rel car les entreprises qui grossissent et dveloppent
leurs performances commerciales seraient celles qui russissent,
notamment, intgrer un systme de contrle de gestion adapt,
comme lont montr Davila et Foster (2007) sur la base dune
recherche de cinq annes portant sur le dveloppement de 78
jeunes entreprises.

2 - Mthodologie de la recherche
11

Le contrle de gestion tudi dans la recherche se rfre au modle


de contrle de gestion socio-conomique (Savall, 1974, 1975 ;
Savall, Zardet, 1992 ; Cappelletti, 2006a ; Buono, Savall, 2007). Il
sagit dun systme de contrle de gestion touchant les diffrentes
fonctions de lentreprise. Ses outils sont centrs sur les
dysfonctionnements qui perturbent les acteurs, la mesure de leurs
effets et la mise en uvre de solutions pour y faire face. Le
paragraphe dcrit les mcanismes de ce systme de contrle de
gestion. Il expose galement le protocole de recherche ralis pour
observer son intgration au sein dune fonction commerciale.

2.1 - Conception de la recherche


12

Le contrle de gestion socio-conomique vise au dveloppement de


la fonction vitale de vente (Buono, Savall, 2007). Selon ce
modle, la fonction commerciale est incarne par les services vente
et marketing dune entreprise, mais chaque acteur de lorganisation
(techniciens, financiers, logisticiens) est porteur de cette fonction

en tant plus ou moins au contact de lenvironnement externe et des


clients. Par exemple des techniciens peuvent tre au contact des
clients lors de travaux dinstallation ou de maintenance, les
comptables galement lors dactivits de facturation ou de relance
dimpays. Les outils du contrle de gestion socio-conomique sont
organiss autour de trois axes : un axe outils de contrle de gestion,
un axe processus de changement et de gestion des cots et un axe
de dcisions politiques (figure 1).
Figure 1 - Modle du contrle de gestion socio-conomique
(source : Isor 1997)
13

Cette mthodologie en trois axes est appele mthode HORIVERT.


Depuis 1974, elle a t teste sur un millier dentreprises rparties
dans une trentaine de pays, alimentant plusieurs milliers
dobservations enregistres dans une base de connaissances
appele SEGESE (Zardet, Harbi, 2007).

- Laxe outils est compos par six outils destins aux


managers
14

Le plan dactions stratgiques internes et externes est un outil


de projection stratgique visant les 3 5 ans venir. Il est tourn
aussi bien vers des objectifs externes (les clients, les
fournisseurs) que vers des objectifs internes (les investissements

matriels et immatriels, ladquation formation-emploi).

Le plan dactions prioritaires est linventaire ractualis


semestriellement des actions prioritaires raliser par lensemble
des quipes pour atteindre les objectifs stratgiques de
lorganisation.

Le tableau de bord de pilotage regroupe les indicateurs


qualitatifs, quantitatifs et financiers utiliss par lencadrement
pour piloter les personnes et les activits de sa zone de
responsabilit.

Loutil gestion du temps est un ensemble cohrent


dinstrumentation de la gestion du temps de recherche dune

organisation plus efficace de lemploi du temps.

La grille de comptences permet de visualiser les comptences


effectives disponibles dune quipe et de son organisation.

Le contrat dactivit priodiquement ngociable formalise les


objectifs de rsultats prioritaires et les moyens mis disposition
par lorganisation. Il est mis en place au travers dune concertation
semestrielle entre chaque acteur et son suprieur hirarchique
directe.

- Laxe changement et gestion des cots implique


tous les acteurs de lentreprise
15

Cet axe constitue un processus itratif en quatre phases : diagnostic


des dysfonctionnements, projet de solutions, mise en uvre et
valuation des solutions retenues. Le diagnostic permet didentifier
les dysfonctionnements, cest--dire les perturbations qui nuisent
la ralisation des activits, et les cots cachs quils engendrent,
cest--dire les pertes de valeur ajoute, en termes notamment de
surtemps, de surconsommations, de non production et de risques. Le
diagnostic est ralis partir dentretiens auprs des diffrentes
catgories dacteurs : dirigeants, encadrement et employs. Ltape
suivante consiste formaliser des projets partir du diagnostic pour
rduire les dysfonctionnements et convertir les cots en valeur
ajoute. Aprs la mise en uvre, une valuation permet danalyser
les rsultats qualitatifs, quantitatifs et financiers obtenus et de
dterminer leffort qui reste mettre en uvre pour atteindre les
objectifs dtermins.

- Laxe de dcisions politiques mobilise la direction


de lentreprise
16

Laxe de dcisions politiques sert stimuler la dcision stratgique


de la direction de lentreprise. Les dcisions stratgiques de lquipe
de direction donnent un sens lutilisation des outils et influencent
les actions qui concourent la mise en uvre de la stratgie et la
rduction des dysfonctionnements.

2.2 - Protocole de la recherche


17

La recherche-intervention a t choisie comme mthodologie pour


observer lintgration du contrle de gestion socio-conomique au
sein dune fonction commerciale et ses impacts sur la performance
commerciale. Cette mthodologie a sembl bien adapte aux
objectifs de la recherche, car elle correspond au caractre
longitudinal de cette approche de recherche (avant/pendant/aprs).
La recherche-intervention est une technologie de la recherche
dexploration et de confirmation qui consiste intervenir dans
lentreprise, non comme un simple observateur mais comme un
acteur du jeu dentreprise en charge de conduire un processus. Cette
mthodologie est qualifie de consultance scientifique car elle
mobilise des outils de conseil avec une intention scientifique, de la
mme faon quun chercheur peut mobiliser dans ses travaux
scientifiques des techniques statistiques similaires celles utilises
par des consultants, en marketing ou en finance par exemple. Pour
rsumer, deux traits principaux caractrisent une rechercheintervention (Savall, 1974, 1975 ; Buono, Savall 2007). En premier
lieu, une recherche-intervention est fonde sur le postulat que pour
connatre la ralit, on doit la modifier : en ce sens, cest un
changement qui permet de rvler la ralit dun fonctionnement.
En second lieu, la participation effective de lintervenant-chercheur
facilite la formation de lobjet de recherche par un synchronisme
entre la recherche et laction. Puis, les situations rencontres durant
la recherche de terrain font lobjet dune analyse diachronique, lors
des phases de distanciation des terrains dtude (Cappelletti,
2006b).

18

Lentreprise tudie vend, installe et maintient des systmes de


surveillance et de scurit auprs dentreprises franaises. Elle
compte, sur 800 personnes, une centaine de managers qui
encadrent des quipes de 5 15 personnes selon les cas. Le
personnel est rparti dans quatre domaines dactivit qui forment
des fonctions : une fonction technique en charge de linstallation et
de la maintenance des systmes vendus ; une fonction commerciale
en charge de la vente des systmes de surveillance ; une fonction
administrative en charge de la gestion du personnel et de
ladministration des ventes ; une fonction finance, contrle de
gestion et informatique. Le personnel technique et commercial
travaille dans des agences technico-commerciales positionnes dans
toute la France, les autres personnels sont bass au sige de
lentreprise. Le cur de mtier de lentreprise est de vendre du
matriel de surveillance des entreprises sous la forme de contrats
dabonnement dune dure de quatre ans paiements mensuels. La
vente de matriel des nouveaux clients se fait selon une technique
dite de one shoot , consistant signer le contrat en un seul
rendez-vous. Une fois le contrat sign, lentreprise cliente fait partie
du parc client et bnficie des conseils et de la maintenance des
techniciens. Au bout des quatre annes de contrat, les entreprises
clientes sont dmarches pour renouveler leur contrat. Le taux de
rsiliation, cest--dire les contrats dnoncs avant leur terme, et le
taux drosion, cest--dire les clients perdus lors du renouvellement
du contrat, sont des indicateurs trs significatifs de la qualit du
service rendu par ce type dentreprise.
19

Le protocole de recherche a t conduit une premire fois dans


lentreprise entre 2002 et 2003, puis une seconde fois entre 2003 et
2005 selon des modalits similaires pour gnraliser le contrle de
gestion socio-conomique toute lentreprise et approfondir les
rsultats obtenus[1][1] La recherche-intervention utilise dans
larticle fait.... Entre 2002 et 2003, le protocole de recherche a
permis dobserver en particulier limplantation du contrle de gestion

socio-conomique dans lentreprise. Ces observations ont fait lobjet


dun premier article de recherche (Cappelletti, 2006a). Ce protocole
a permis entre 2003 et 2005 de faire dautres observations portant
sur lintgration de ce systme au sein de la fonction commerciale.
Le protocole de recherche a suivi les tapes de la rechercheintervention qualimtrique (Savall, Zardet, 2004 ; Savall, Zardet,
Bonnet, Cappelletti, 2006) :

Les dysfonctionnements perturbant le droulement des


activits ont t identifis lors dentretiens individuels avec la
direction et lencadrement de lentreprise. En particulier le
directeur commercial, ses quatre directeurs rgionaux, les vingt
directeurs dagence et une trentaine de commerciaux ont t
interviews.

Puis des entretiens individuels de deux fois une heure ont t


mens auprs de la direction et de lencadrement pour valuer
qualitativement, quantitativement et conomiquement (quelle
perte de valeur ajoute sur un an ?) limpact des
dysfonctionnements.

En parallle, les managers de lentreprise, dont les managers


commerciaux et du contrle de gestion, ont t mobiliss dans des
groupes de formation-concertation aux six outils de contrle de
gestion socio-conomique.

A la suite des diagnostics, des groupes de projet ont t


constitus pour chercher des solutions de rduction des
dysfonctionnements et damlioration des performances. Le
groupe de projet se dcompose en groupe restreint et en groupe
plnier. Le groupe restreint sassure de la cohrence des solutions
par rapport aux objectifs-contraintes stratgiques de lentreprise.
Le groupe plnier recherche des solutions et tudie les
implications de ces solutions sur lentreprise. Quatre sances de
groupe de projet ont t organises au niveau de la fonction
commerciale avec le directeur commercial et le directeur gnral
(groupe restreint) ainsi que le directeur technique, le DRH, quatre
directeurs de rgions, trois directeurs dagence et trois

responsables techniques (groupe plnier). Les solutions retenues


en groupe de projet ont ensuite aliment les plans dactions
prioritaires de lentreprise.

Puis, aprs leur mise en uvre, les plans dactions prioritaires


ont t valus et leur impact sur la performance a t mesur par
la rduction des cots des dysfonctionnements.

Enfin, pendant toute la dure de la recherche, un groupe de


pilotage compos du directeur gnral, du directeur commercial,
du directeur financier et du directeur des ressources humaines a
supervis limplantation du contrle de gestion socio-conomique.

3 - Rsultats de la recherche
20

Ce paragraphe dcrit la contribution du contrle de gestion socioconomique au dveloppement de la performance commerciale.


Puis, sur la base des rsultats de la recherche-intervention, il dgage
quatre premiers principes favorisant lintgration dun systme de
contrle de gestion au sein dune fonction commerciale. Enfin, il
propose une discussion portant sur les limites des rsultats obtenus.

3.1 - La contribution du contrle de gestion la


performance commerciale
21

Au regard de laxe outils du contrle de gestion socio-conomique,


lensemble des managers de lentreprise ont t forms et utilisent
les six outils de contrle de gestion. La diffusion de ces outils a
permis, dune part, de crer un langage commun entre tous les
managers de lentreprise. En particulier, les managers commerciaux
dots de ces outils ont renforc leur proximit avec les autres
managers de lentreprise en partageant avec eux des outils
homognes. Lisolement des commerciaux, parfois perus comme
des lectrons libres dans lorganisation, a de ce point de vue t
rduit. A la diffrence de mthodes plus traditionnelles de contrle

de gestion o les outils sont dclins par la direction et le contrle de


gestion sur les managers de faon descendante et peu participative
(Besson, Lning, Mendoza, 2004), les managers sont devenus, dune
certaine faon, les auteurs de leurs outils. Chaque manager de
lentreprise est dot des mmes outils de contrle de gestion, mais il
les utilise de faon personnalise selon le principe de contingence
gnrique . Les observations ralises dans la recherche ont
montr que la diffusion doutils de contrle de gestion selon ce
principe favorisait leur appropriation dans lorganisation. En
illustration, le tableau de bord de pilotage dun manager
commerciale est prsent en figure 2.
Figure 2 - Extrait du tableau de bord dun directeur
commercial rgional (source : Isor 2003)
22

Ce tableau de bord est construit selon les mmes principes que celui
dun manager technique ou financier (principe gnrique), mais son
contenu est personnalis et adapt son activit particulire
(principe de contingence). Ainsi, chaque manager a dans son tableau
de bord des indicateurs de gestion du temps, mais le choix
spcifique de ces indicateurs revient au manager concern. Par
exemple, le manager commercial tudi en figure 2 a choisi de
suivre, comme indicateur de gestion du temps, le planning des
rendez-vous commerciaux. Cet indicateur ne sera pas utilis par un
manager financier qui lui prfrera, par exemple, un indicateur
portant sur les rendez-vous avec des banquiers. Ainsi loutil favorise
la rsolution de problmes locaux sans nuire la cohsion
organisationnelle.
23

Au regard de laxe processus de changement et de gestion des


cots, les diagnostics ont permis didentifier les dysfonctionnements
perturbant les activits en termes de condition de travail,
dorganisation du travail, de communication, de formation, de
gestion du temps et de mise en uvre stratgique, et leurs
consquences conomiques. En particulier, le diagnostic de la

fonction commerciale a permis didentifier des dysfonctionnements


endognes cette fonction (par exemple une rotation excessive des
commerciaux de prs de 100% par an), mais galement des
dysfonctionnements exognes lis des dfaillances dautres
fonctions (par exemple le manque de concertation des techniciens
avec les commerciaux lissue dactions de maintenance chez les
clients). Lvaluation conomique des dysfonctionnements a montr
que les pertes de valeur ajoute quils engendraient stablissaient
environ 30 000 par personne et par an. Les rsultats des
diagnostics confirment quil existe un continuum entre
lenvironnement interne et lenvironnement externe dune
organisation. La qualit du fonctionnement interagit fortement avec
la qualit des services et des produits comme la montr Barth
(2007). Les rsultats montrent galement quil existe un continuum
entre lenvironnement interne et lenvironnement externe dune
fonction. En loccurrence, la fonction commerciale nest lorigine
que dune partie de linefficience commerciale de lentreprise, toutes
les fonctions jouant un rle dans cette inefficience au travers des
dysfonctionnements quelles provoquent avec la fonction
commerciale. Cest pourquoi, le groupe de projet commercial, qui a
suivi le diagnostic, a mobilis les fonctions impliques dans des
dysfonctionnements significatifs perturbant la fonction commerciale.
Ainsi, le DRH a particip au groupe de projet commercial pour
concevoir un programme de formation et un parcours dintgration
adapts aux jeunes commerciaux pour diminuer leur rotation. Le
directeur technique a, quant lui, t mobilis pour dfinir avec les
managers commerciaux des rgles de synchronisation entre les
techniciens et les commerciaux, notamment avant et aprs les
visites techniques en clientle.
24

Lvaluation de la mise en uvre des solutions dfinies en groupe de


projet a montr que les pertes de valeur ajoute avaient t rduites
de 30% 50% environ, soit de lordre de 10000 15000 par
personne et par an. Au niveau financier global, lentreprise est

passe dun rsultat net fortement ngatif un excdent de


plusieurs millions deuros partir de 2003. Concernant les
indicateurs plus qualitatifs de la performance commerciale, le taux
drosion, sous leffet dune meilleure qualit de service au client, a
t diminu de 50%. Le taux de rsiliation sest galement
fortement rduit grce aux efforts de synchronisation entre
techniciens et commerciaux pour stablir environ 20% des
contrats signs. Enfin, sous leffet de parcours dintgration mieux
adapts aux jeunes commerciaux, la rotation du personnel
commercial a t diminue de 60% en trois ans (Richerme, 2003 ;
Cristallini, 2007).

3.2 - Les principes de lintgration dun systme


de contrle de gestion
25

Les rsultats de la recherche-intervention ont permis didentifier


quatre premiers principes dintgration dun systme de contrle de
gestion au sein dune fonction commerciale.
26

En premier lieu, les rsultats indiquent quune conception des outils


de contrle de gestion selon le principe de contingence
gnrique , cest--dire une conception des outils centre sur laide
la rsolution des problmes rencontrs par les acteurs, favorise
leur intgration. En cela, pour quil y ait appropriation, les outils de
contrle de gestion devraient tre conus pour tre utiles non
seulement au contrleur de gestion mais aussi aux acteurs qui les
utilisent.
27

En second lieu, les rsultats montrent que lvaluation qualitative,


quantitative et financire des dysfonctionnements, puis des actions
correctives mises en place, stimule le passage lacte des
managers, en particulier des managers commerciaux dont le
pragmatisme semble particulirement dvelopp. A ce point, il
apparat que lvaluation de lefficience dun systme de contrle de
gestion, et de sa contribution la performance, favorise son

intgration. Par exemple, les managers commerciaux avaient


conscience de la rotation du personnel excessive touchant leur
quipe (environ 100% par an, 88% des nouveaux vendeurs ne
restant pas plus de six mois dans lentreprise), mais absolument pas
de son impact conomique. Le diagnostic a chiffr prs dun million
deuros les pertes de valeur ajoute annuelles provoques par ce
dysfonctionnement, lies aux surtemps passs en recrutement et
aux pertes dopportunits commerciales engendres par les dparts
de commerciaux. Lvaluation conomique a stimul le groupe de
projet commercial pour proposer puis mettre en uvre des solutions
de rduction de la rotation du personnel. Elle a stimul les managers
commerciaux pour mieux suivre dans leur tableau de bord de
pilotage cet indicateur.
28

En troisime lieu, les observations montrent que lintgration dun


systme de contrle de gestion est lie limplication politique de la
direction de lentreprise qui pousse lutilisation des outils. Dans le
cas de lentreprise tudie, la direction de lentreprise a dcid, par
exemple, dintgrer un axe fidlisation et rduction de la rotation
du personnel dans le plan dactions stratgiques de lentreprise.
Pour dcliner ce plan, les managers commerciaux ont insr dans
leur tableau de bord de pilotage des indicateurs de mesure de la
rotation du personnel. Un systme simple de reporting socioconomique a t mis en place dans les quipes dans lequel les
managers reprent mensuellement les entres et les sorties de
personnel avec leurs motifs. Ce reporting est adresse aux
directeurs rgionaux et au directeur commercial, qui peuvent
demander laide du contrleur de gestion pour valuer limpact
conomique des indicateurs tudis. La direction commerciale ragit
rapidement en cas de drive pour se concerter avec les managers
qui connaissent un turn-over important dans leur quipe, en
sollicitant ventuellement la DRH pour des conseils et des
formations. La consolidation des reportings est ralise
mensuellement par le contrleur de gestion et dbattu en comit de

direction. Signe de son engagement, la direction de lentreprise, pour


prenniser durablement ce systme, a dcid de joindre aux
objectifs personnaliss des managers un objectif de suivi et de mise
jour des indicateurs sociaux, dont latteinte est sanctionne par
une rtribution conomique. Sans cette implication politique et cet
engagement de la direction de lentreprise, qui se concrtisent donc
par des gestes outills (plans stratgiques, reportings, dispositifs
de concertation), on peut penser que lutilisation des outils de
contrle de gestion et lnergie dploye par les commerciaux en
groupes de projet auraient t moindre.
29

Enfin, les observations indiquent que lintgration dun systme de


contrle de gestion au sein dune fonction commerciale est facilite
par une dcentralisation des outils vers les managers, sous rserve
que cette dcentralisation soit synchronise par le contrle de
gestion et pilote par la direction de lentreprise. Les dispositifs de
synchronisation ont trois effets principaux :

Ils permettent au contrleur de gestion de jouer un rle daide


et de conseil auprs des managers dans lutilisation des outils.

Ils permettent au contrleur de gestion de vrifier les


informations de contrle de gestion traites et diffuses par les
managers et den valider la qualit.

Ils sont ncessaires pour des prises de dcisions critiques, qui


dpassent la dlgation des managers. Par exemple, le taux
excessif de rotation du personnel au sein des quipes
commerciales sexpliquait en grande partie par la faible attractivit
du mtier de vendeur propos dans lentreprise (salaire peu
motivant, absence de plan de carrire). Les actions locales du
directeur commercial et de son encadrement ne pouvaient suffire
diminuer ce taux, et les actions correctives (rvision des
conditions salariales, cration dune filire dintgration
commerciale.) ont t dcides dans le cadre plus large dune
politique impliquant la direction financire, le contrle de gestion,
la DRH et la direction gnrale de lentreprise.

3.3 - Discussion des rsultats


30

Les quatre principes identifis dans la recherche - outils centrs sur


la rsolution des problmes et conus selon le principe de
contingence gnrique ; mesure de lefficience du systme de
contrle de gestion, implication politique de la direction de
lentreprise, utilisation des outils selon le principe de
dcentralisation synchronise - peuvent tre discuts selon deux
angles. En premier lieu, ces rsultats reposent sur un modle
spcifique de contrle de gestion quil sagit de positionner. Ce
modle nest-il pas trop spcifique pour faire des propositions en
contrle de gestion fondes sur son observation ? En second lieu, les
rsultats reposent sur une mthodologie de recherche de terrain
dont il convient de dcrire les dispositifs pistmologiques et
danalyser la porte. Dans quelle mesure les rsultats sont
gnralisables dautres fonctions et dautres entreprises ?
31

Tout dabord, il apparat que les objectifs du contrle de gestion


socio-conomique sont comparables ceux attribus
au management control par Anthony, Simons, Kaplan et Norton. Il
sagit de doter lentreprise dun systme de contrle adapt pour
mesurer la performance, dcliner et piloter la stratgie avec
efficacit et efficience. Certes, le modle socio-conomique sloigne
de celui de Simons en proposant ses propres outils de mesure et de
pilotage. Il scarte galement du modle de Kaplan et Norton en
proposant, au travers du processus HORIVERT, une mthodologie
ngocie dimplantation, alors que Kaplan et Norton proposent une
mthodologie dimplantation plus classique de type topdown (Cappelletti, 2006b ; Baker, 2007). Mais le contrle de gestion
socio-conomique est bien un modle de management control, si
lon se rfre la dfinition de cette discipline expose dans le
premier paragraphe de larticle. Cest pourquoi, son observation doit
pouvoir servir faire des propositions en contrle de gestion.
32

Ensuite, concernant la porte et la limite dune rechercheintervention, le dispositif de cration de connaissances de cette
mthodologie repose sur deux principes pistmologiques
complmentaires, pour atteindre un niveau satisfaisant de validit
interne (Savall, Zardet, 2004 ; Buono, Savall, 2007). Le premier
principe est celui dit dinteractivit cognitive qui signifie que les
connaissances sont coproduites par le chercheur et les acteurs lors
de dispositifs interactifs, comme les diagnostics et les groupes de
projet dcrits dans larticle. Par exemple, loutil tableau de bord
prsent en figure 2. rsulte dun processus de formationconcertation o le chercheur transfre aux acteurs des principes de
construction dun tableau de bord. Il revient en dernier lieu aux
acteurs de dfinir les indicateurs qui vont prcisment composer leur
tableau de bord. Le second principe est celui dit dintersubjectivit
contradictoire . Ce principe signifie que les observations sont
valides par discussions et dbats entre le chercheur et les acteurs
tous au long du processus de recherche. La technique utilise pour
mobiliser ce principe est celle de leffet-miroir qui consiste
discuter les observations ralises pour les valider par consensus
entre le chercheur et les acteurs. De plus, en termes de validit
externe, les observations ralises dans une recherche-intervention
posent la question de leur gnralisation. Celle-ci demande des
travaux complmentaires et cumulatifs. Nanmoins, au-del de
ncessaires travaux complmentaires, deux mthodes sont utilises
pour accrotre la validit externe dune telle recherche qualitative.
33

En premier lieu, les rsultats font lobjet de publications de


recherche (par exemple sur cette recherche : Cappelletti, 2006a et
Cristallini, 2007) et de tmoignages de la part des directions des
entreprises tudies (par exemple sur cette recherche : Richerme,
2003), ce qui permet de les discuter et de commencer en tester la
falsifiabilit. Dautre part, les rsultats obtenus font lobjet dune
premire gnralisation analytique en tant mis en relation avec
ceux enregistrs dans la base SEGESE. En effet, comme lexplique

David (2003), les rsultats dune recherche de terrain, qui ne


peuvent faire lobjet dune gnralisation statistique, peuvent faire
lobjet dune gnralisation analytique par mise en relation avec la
littrature existante et des bases de donnes scientifiques.
Appliques aux rsultats prsents dans larticle, ces deux mthodes
tendraient confirmer que les quatre principes identifis comme
facteurs de lintgration du contrle de gestion au sein dune
fonction commerciale, peuvent sappliquer dautres fonctions que
la fonction commerciale. Mais il semble aussi, peut-tre en raison
des caractristiques des managers commerciaux (volont
dautonomie affirme, pragmatisme dvelopp), que deux
principes limplication politique de la direction de lentreprise ; la
mesure de lefficience du systme de contrle de gestion - aient plus
de poids dans le cas de populations commerciales que dans dautres.
Nanmoins, ces hypothses touchant au poids relatif des quatre
principes demandent des travaux complmentaires pour tre
claircies et approfondies.

Conclusion
34

En rponse la problmatique pose, larticle a propos quatre


premiers principes qui semblent favoriser lintgration dun systme
de contrle de gestion au sein dune fonction commerciale. Ces
principes sont relatifs la conception du systme de contrle de
gestion et son implantation. En termes de conception, les outils de
contrle de gestion conus selon le principe de contingence
gnrique , cest--dire des outils qui aident leurs utilisateurs
rsoudre leurs problmes tout en respectant un cadre commun
dutilisation, voient leur appropriation par les managers
commerciaux facilite. Sur ce sujet, Bouquin (2004) rappelle quune
des difficults du contrleur de gestion est de faire utiliser des outils
de contrle par les acteurs qui vont lui servir lui, mais dont les
acteurs ne peroivent pas lintrt pour eux-mmes. Or, les rsultats

de la recherche indiquent que le contrleur de gestion devrait


concevoir des outils qui vont lui servir certes lui, mais qui sont
galement crateurs de valeur pour les acteurs quil cible. En termes
dimplantation, lvaluation de lefficience du systme de contrle de
gestion, limplication politique de la direction de lentreprise pour
faire utiliser les outils, et le mode dutilisation des outils de faon
dcentralise et synchronise, semblent tre des facteurs
significatifs de lintgration dun systme de contrle de gestion au
sein dune fonction commerciale.
35

Les perspectives de recherche engendres par ces premiers rsultats


portent, notamment, sur la gnralisation des rsultats dautres
fonctions que la fonction commerciale. En premire analyse, quil
conviendra dapprofondir par des travaux complmentaires, il
semblerait que deux principes - limplication politique de la direction
de lentreprise ; la mesure de lefficience du systme de contrle de
gestion - aient plus de poids dans le cas dune fonction commerciale
que dans le cas dautres fonctions. Pourquoi cela ? Serait-ce li des
comportements spcifiques des managers commerciaux, par
exemple une aspiration forte lautonomie et un sens du
pragmatisme ? Autre perspective de recherche, le modle de
contrle de gestion prsent dans larticle conduit les managers
commerciaux devenir un peu des contrleurs de gestion. Il y a l
matire des dbats avec les contrleurs de gestion (ne doivent-ils
pas, eux aussi, devenir un peu plus commerciaux ?) et les managers
commerciaux eux-mmes (comment peroivent-ils cette
volution ?).

Bibliographie

T. Ambler, F. Kokkinaki (2002), Measuring marketing


performance : which way is up ? , Business Performance
Measurement, edited by Nealy A., pp. 225-243.

R.N. Anthony (1956), Management Accounting, Text and Cases,


Homewood, Richard D. Irwin.

R.N. Anthony R. (1965), Planning and Control Systems, A


Framework for Analysis, Boston, Division of Research, Harvard
Business School.

R.N. Anthony (1988), The Management Control Function,


Boston, The Harvard Business School Press.

A. Atkinson A., R.S. Kaplan, E.M. Matsumara, S.M. Young (2007),


Management Accounting, fifth edition, Pearson-Prentice Hall, New
Jersey.

I. Barth (2007), The role of socio-economic managing in


enhancing sales and marketing activities : a comparative case
study , Socio-Economic Intervention in Organizations. The
Intervener-Researcher and the Seam Approach to Organizational
Analysis, edited by Buono A., Savall H., Information Age Publishing,
pp. 401-420.

R.C. Baker (2007), Action Research and Social Engagement ,


Proceedings of the American Accounting Association Annual Meeting,
August, Chicago.

N. Berland (2002), Le contrle budgtaire, Repres


M. Besson, H. Lning, C. Mendoza (2004), Les directeurs
commerciaux face au processus budgtaire , Comptabilit-ContrleAudit, 10(2), pp. 125-154.
H. Bouquin (2004), Le contrle de gestion, 6me dition, PUF.

H. Bouquin (2005), Robert Newton Anthony : la rfrence ,


Les grands auteurs en contrle de gestion, Editions Management et
Socit, pp. 109-143.

A. Buono, H. Savall (2007), Ed., Socio-Economic Intervention in


Organizations. The Intervener-Researcher and the Seam Approach to
Organizational Analysis, Information Age Publishing.

A. Burlaud, R. Teller, S. Chatelain-Ponroy, S. Mignon, E. Walliser


(2004), Contrle de gestion, Vuibert Gestion.

L. Cappelletti (2006a), Le contrle de gestion socioconomique de la performance : enjeux, conception et


implantation , Revue Finance-Contrle-Stratgie, 9(1), pp. 135-156.

L. Cappelletti (2006b), Contribution une pistmologie de


laudit et du contrle de lactivit , Note de Synthse HDR,
Universit Jean Moulin Lyon III, IAE.

L. Cappelletti, D. Khouatra, E. Beck (2007), Setting up a


socio-economic management control in independent professions :
the case of the notary public offices , Proceedings of the American
Accounting Association Annual Meeting, August, Chicago.

E. Chiapello (1996), Les typologies des modes de


contrle et leurs facteurs de contingence : un essai dorganisation de
la littrature , Comptabilit-Contrle-Audit, 2(2), pp. 51-74.

V. Cristallini (2007), SEAM in a Service Company : Developing


Vigorous, Disciplined, and Empowering Management , SocioEconomic Intervention in Organizations. The Intervener-Researcher
and the Seam Approach to Organizational Analysis, edited by Buono
A., Savall H., Information Age Publishing, pp. 71-88.

A. David (2003), Etudes de cas et gnralisation scientifique


en sciences de gestion , Revue Sciences de Gestion, N39, pp. 139166.

A. Davila, G. Foster (2007), Management Control


System in Early-Stage Startup Companies , The Accounting Review,
82(4), pp. 907-938.

Y. Dupuy, N. Guibert (2000), La complmentarit entre


contrle formel et contrle informel : le cas de la relation clientfournisseur , Comptabilit-Contrle-Audit, 3(1), pp. 39-52.

L. Edvinson, M. Malone (1997), Intellectual capital : Realizing


your companys true value by finding its hidden brainpower, NewYork: HarperCollins.

M. Gervais (2005), Contrle de gestion, 8me dition,


Economica.

R.S. Kaplan, D.P. Norton (1996), The balance scorecard Translating strategy into action, Harvard Business School Press.

R.S. Kaplan, D.P. Norton (2004), Strategy Maps. Converting


Intangible Assets into Tangibles Outcomes, Harvard Business School
Press.

K. Kristensen, A. Mortensen, L. Gronholdt (2002), Customer


satisfaction & business performance , Business Performance
Measurement, edited by Nealy A., pp. 279-294.

H. Lning, V. Malleret, J. Mric, Y. Pesqueux, E. Chiappello, D.


Michel, A. Sol (1998), Le contrle de gestion, organisation et mise
en uvre, 2me dition, Dunod.

B. Richerme (2003), Amlioration des performances et


mutations profondes dans une jeune entreprise de tlsurveillance ,
LUniversit citoyenne, Isor-Economica, pp. 303-318.

H. Savall (1974, 1975), Work and People : An Economic


Evaluation of Jobenrichment, forward by I. Ansoff, Oxford University
Press, New York, 1980.

H. Savall, V. Zardet (1992), Le Nouveau Contrle de Gestion. La


mthode des cots et des performances caches, prfaces de RogerLouis Cazalet et Henri Talaszka, Editions Comptables Malesherbes.

H. Savall, V. Zardet (2004), Recherche en Sciences de Gestion :


Approche Qualimtrique. Observer lobjet complexe, prface de Boje
D. (USA), Economica.

H. Savall, V. Zardet, M. Bonnet, L. Cappelletti (2006), Bridging


the Gap Between Quantitative and Qualitative Methods : The
Qualimetrics Methodology , Practitioner Development Worshops
(PDW) Session, 66th Academy Of Management Congress, Atlanta.

T. Sandino (2007), Introducing the First


Management Control Systems : Evidence from the Retail Sector ,
The Accounting Review, 82(1), pp. 265-294.

R.L. Simons (1995), Levers of control : How managers use


innovative control systems to drive strategic renewal, Harvard
Business School Press, Boston Massachusetts.

R.L. Simons (2000), Performance Measurement and Control


Systems for Implementing Strategy, Prentice Hall, New Jersey.

V. Zardet, N. Harbi (2007), SEAMES (SEGESE) : A Professional


Knowledge Management Software Program , Socio-Economic
Intervention in Organizations. The Intervener-Researcher and the
Seam Approach to Organizational Analysis, Buono A., Savall H. ed.,
Information Age Publishing, pp. 355-372.

Notes
[1]
La recherche-intervention utilise dans larticle fait lobjet dune
description dtaille sur la priode 2002-2005 par Richerme (2003) et
Cristallini (2007).

Rsum

Franais

La littrature en contrle de gestion montre que lappropriation doutils de contrle de


gestion par les managers commerciaux est parfois difficile, et que le contrle de gestion peut
souffrir dun manque dintgration de la part des fonctions commerciales. En sappuyant sur
les rsultats dune recherche-intervention, larticle propose quatre principes favorisant
lintgration dun systme contrle de gestion au sein dune fonction commerciale.

English

The literature in the field of control has shown that sales managers are sometimes reluctant to
use tools of management control. Thus, management control systems may suffer from a lack
of integration within sales functions. Through the evidence from an intervention-research, the
article identifies four principals for sustaining the integration of a management control
system within a sales function.

Plan de l'article
1.

1 - Contrle de gestion et fonction commerciale : une relation paradoxale

2.
1.

1.1 - Lintimit du lien entre le management control et la fonction commerciale

2.

1.2 - Les tensions entre le contrle de gestion et la fonction commerciale

3.

2 - Mthodologie de la recherche

4.
1.

2.1 - Conception de la recherche

3.

2.2 - Protocole de la recherche

2.

5.

3 - Rsultats de la recherche

6.

7.

1.

3.1 - La contribution du contrle de gestion la performance commerciale

2.

3.2 - Les principes de lintgration dun systme de contrle de gestion

3.

3.3 - Discussion des rsultats


Conclusion