Manual Gayb

INSTITUTO NACIONAL DE COOPERACIN EDUCATIVA
NIVEL: FORMACIN BSICA
VENEZUELA, 2002
INSTITUTO NACIONAL DE COOPERACIN EDUCATIVA

INCE TURISMO ASOCIACIN CIVIL
GERENCIA GENERAL DE FORMACIN PROFESIONAL
UNIDAD DE APOYO TECNICO
NIVEL: FORMACIN BASICA

MODO: FORMACION
Caracas, Marzo 2002
Direccin General de Ince Turismo

Coronel (Ej) Glenn Sherman Brathwaite
Gerencia de Formacin Profesional de Ince Turismo
Lic. Adda Rizzo
Unidad de Tecnologa Educativa
Lic. Xiomara Garca
Especialista en Contenidos
Sr. Francisco Rivas
Apoyo Bibliogrfico
Sr. Rgulo Garca
Elaboracin y Diagramacin de Contenidos
Bettsy Martnez
Colaboradores en la Validacin
Sr. Rgulo Garca
Gerente de Alimentos y Bebidas
Sr. Francisco Rivas
Instructor INCE TURISMO
Sr. Emmanuel Fernndez
Hotel Caracas Cumberland
Coordinacin General
Gerencia General de Formacin Profesional
Gerencia de Tecnologa Educativa
Coordinacin Tcnica Estructural
Alcira Sira A.
Nelson Romero M.
Copyright INCE 2002
Caracas- Venezuela
Marzo- 2002
CONTENIDO
QUE ES INCE TURISMO?
PRESENTACION
INTRODUCCION
OBJETIVO
INTRODUCCIN AL AREA DE GESTION DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
GERENCIA DE ALIMENTOS Y BEBIDAS.........................................................13
Descripcin....................................................................................................13
Establecimientos donde opera......................................................................14
Importancia....................................................................................................14
Funciones del Gerente..................................................................................15
UNIDADES DE PRODUCCIN Y VENTA
DEFINICION.......................................................................................................18
TIPOS.................................................................................................................18
Cocina............................................................................................................19
Carnicera.......................................................................................................24
Panadera y Pastelera..................................................................................25
Restaurante...................................................................................................27
Bar..................................................................................................................36
Banquete........................................................................................................40
Eventos..........................................................................................................40
CONTROL DE LA GESTION ADMINISTRATIVA
CONTROL..........................................................................................................44
Instrumentos..................................................................................................49
NORMAS, POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS.................................................51
CONTROL DE COMPRAS.................................................................................51
CONTROL DE RECEPCIN DE MERCANCIAS..............................................52
CONTROL DE INSUMOS DEL ALMACEN........................................................54
CONTROL DE TRANSFERENCIAS..................................................................55
CONTROL DE LA PRODUCCION.....................................................................58
CONTROL DE INVENTARIOS...........................................................................60
PLANIFICACIN DE PRESUPUESTO Y DETERMINACIN DE COSTOS
COSTOS.............................................................................................................64
PRESUPUESTO................................................................................................66
Planificacin...................................................................................................68
ADMINISTRACIN DE PERSONAL
PERSONAL........................................................................................................72
Reclutamiento y Seleccin............................................................................73
Induccin........................................................................................................76
Evaluacin.....................................................................................................77
TCNICAS SUPERVISORIAS
SUPERVISION...................................................................................................80
EL SUPERVISOR...............................................................................................82
Responsabilidades.........................................................................................83
ETICA.................................................................................................................84
Derechos y Deberes......................................................................................86
LIDERAZGO.......................................................................................................87
Conducta del Lder.........................................................................................89
ANLISIS DE PROBLEMAS..............................................................................91
Identificacin..................................................................................................92
Causas...........................................................................................................93
Toma de Decisiones.......................................................................................93
COMUNICACION...............................................................................................95
Tipos...............................................................................................................95
Formas...........................................................................................................99
Barreras.........................................................................................................102
PARTICIPACIN................................................................................................105
Ventajas y Desventajas................................................................................106
DELEGACION....................................................................................................108
MOTIVACION.....................................................................................................109
DIRECCIN DE REUNIONES...........................................................................110
BIBLIOGRAFA......................................................................................................113
QU ES INCE TURISMO?
El Instituto de Capacitacin Turstica INCE TURISMO, es una Asociacin Civil sin
fines de lucro, constituida mediante documento firmado el 23 de Septiembre de
1976, por la Corporacin de Turismo de Venezuela, CORPOTURISMO y el
Instituto Nacional de Cooperacin Educativa, INCE; para la formacin,
adiestramiento y especializacin de los Recursos Humanos que requiere el pas
en las reas de Turismo y la Hotelera. Dicho documento fue debidamente
protocolizado e insertado en el libro de registros correspondientes el 9 de
Noviembre de 1976.
QU HACEMOS?
El
INCE
TURISMO
desarrolla
programas
de
formacin,
capacitacin,
adiestramiento y especializacin a travs de un Sistema de Formacin Profesional

al servicio de la Hotelera y el Turismo en Venezuela.
NUESTRA MISIN
Ejecutar en concordancia con el INCE RECTOR, bajo la tutela del Estado y la
Participacin de Patronos y Trabajadores, las acciones necesarias para alcanzar
una formacin y capacitacin continua de la fuerza laboral, complementando la
educacin recibida en el sistema formal.
Ofrecer asesoramiento tcnico a empresas e instituciones pblicas y privadas
vinculadas a la Hotelera y el Turismo.
Promover la actividad turstica y la incorporacin de nuestros egresados al
mercado laboral.
PRESENTACIN
Apreciado participante: Este manual es el resultado del esfuerzo de un equipo que

ha trabajado arduamente con el fin de ayudarle a formarse en el oficio que ha
seleccionado.
El contenido se ajusta a un programa de estudio diseado segn los
requerimientos del oficio; pero desearamos que, adems, investigue en otras
fuentes para incrementar los conocimientos adquiridos.
Esperamos que aproveche al mximo la oportunidad que el INCE le brinda de
convertirse en un trabajador altamente capacitado y en un ser humano modelo,
que responda ampliamente, a las exigencias de su rea laboral.
INTRODUCCIN
La empresa turstica de hoy en da, requiere de un manejo eficaz, acorde con los
tiempos vertiginosos que vivimos. En esta poca de globalizacin, el xito de una
empresa vinculada al sector turstico, no est determinado por procedimientos o
estrategias en s, sino ms bien en la flexibilidad de los mismos para poder
adaptarlos a las distintas exigencias y condiciones del mercado actual.
Y siendo la Gestin de Alimentos y Bebidas uno de los aspectos ms importantes
de este sector, pues es sta una de las dependencias que genera ms fuente de
ingresos, es importante una buena planificacin, organizacin, direccin y control
de esta rea, as como contar con un personal calificado en cada una de las
dependencias que la conforman, para llegar a tal fin.
Es por ello, que este manual tiene como propsito fundamental brindar una serie
de conocimientos bsicos en el rea de Gestin de Alimentos y Bebidas a las
personas que se desempean (o se desempearn) en los mbitos vinculados a
esta rea.
En consideracin de que los objetivos fundamentales de INCE y especficamente
de su Sectorial INCE TURISMO, son la preparacin, investigacin, organizacin,
programacin y ejecucin de los planes de formacin y adiestramiento del
personal de hotelera y turismo, se ha justificado el diseo y de un Curso de
Gestin de Alimentos y Bebidas en respuesta a las necesidades de formacin de
recursos humanos.
Sirva pues este Manual como material de apoyo, tanto de la prctica como de la
teora, en una disciplina que cada vez se hace ms necesaria en el quehacer
diario del hombre contemporneo, obligado como esta a ampliar sus horizontes de
relacin con el entorno y, por lo tanto, a saber comunicarse ms y mejor.
OBJETIVO GENERAL
Al finalizar el curso de Gestin de Alimentos y Bebidas el

participante estar en condiciones de:
Gestionar en forma rentable el rea de
Alimentos y Bebidas en cualquier estructura
organizativa del sector turstico, hotelero y
afines,
aplicando
criterios
tcnicos,
administrativos y legales propios de su gestin,
cumpliendo niveles ptimos de excelencia en
servicio.
12
GERENCIA DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

Descripcin
A partir de los comienzos del siglo pasado, las
empresas dedicadas a la prestacin de servicios en el
rea de Alimentos y Bebidas, tuvieron un crecimiento
cada vez mayor. El desarrollo de la industria turstica,
especialmente en Europa y Norte Amrica, hizo
necesario el crecimiento cuali cuantitativo de empresas
tales como restaurantes, hoteles, posadas y hosteras.
Este desarrollo, trajo como consecuencia la diversificacin del trabajo en
esas reas, derivndose de esta manera trabajos operativos, supervisorios y
gerenciales. Es por ello que dentro de toda empresa dedicada a la prestacin
de servicios a comensales, existe una funcin que es primordial, la cual es la
Gerencia de Alimentos y Bebidas. Esta se refiere al control y seguimiento
efectivo del funcionamiento adecuado de todo lo referente a la planificacin,
organizacin y coordinacin de todas las actividades relativas a la operacin
de alimentos y bebidas de establecimientos de este tipo.
Esto implica entre otras cosas gestionar las compras, hacer arreglos para
convenciones y banquetes, aprobar crditos, as como la supervisin de
cobranzas
13
Establecimientos donde opera

Aunque pareciera que la Gestin de Alimentos y Bebidas, es exclusiva de
grandes cadenas hoteleras, en realidad podemos
conseguir estas funciones en establecimientos tales
como:
Comedores en campamentos, fbricas e

industrias, representadas por comedores
para obreros y comedor para ejecutivos, bar
ejecutivo
saln
de
descanso
para
empleados con expendio de bebidas y refrigerios.
Restaurantes y bares en tiendas por departamentos.
Clubes Sociales
Barcos y Aviones
Restaurantes en ciudad, con bares anexos y salas para banquetes.
Clnicas y Hospitales con comida diettica para pacientes as como

restaurantes para las visitas.
Hoteles, Moteles, Pensiones y Posadas.
Importancia
En el mundo de hoy no slo basta con ofrecer calidad sino tambin un
control de costos que permita alcanzar una rentabilidad mnima de las
distintas operaciones en las organizaciones vinculadas a la Gestin de
Alimentos y Bebidas. Adems y debido a las discrepancias que pudieran
existir entre Jefes de distintos departamentos en una organizacin turstica,
se hace indispensable dentro del organigrama una figura que pueda
coordinar y supervisar las tareas a desarrollar por cada departamento. Esta
figura es la Gerencia de Alimentos y Bebidas.
14
Funciones del Gerente

Son variadas las funciones de un Gerente de Alimentos y Bebidas. Incluso
dentro de establecimientos similares, un Gerente de esta rea puede
efectuar funciones distintas. Sin embargo y a manera pedaggica
esbozaremos aqu las ms comunes:
Supervisa los departamentos o

unidades que dependen de l.
Confecciona conjuntamente con

sus jefes de departamentos los
distintos mens y cartas que se
ofrecen.
Verifica la coordinacin entre los

Jefes de Departamentos a su
cargo, supervisando la calidad de
servicio dentro de todo el sistema. Esto incluye la calidad y cantidad
de platos y/o bebidas que se ofrecen al cliente.
Vigila el cumplimiento de los turnos de trabajo establecidos. Planifica,

coordina y verifica las compras de insumos a realizar para la
elaboracin de los distintos platos y bebidas.
Planifica, coordina y supervisa todos los servicios especiales:

Semanas Aniversarios, Banquetes, etc.
Supervisa peridicamente las condiciones de disponibilidad de los

almacenes de comida y bebida. Asimismo, estudia y sugiere las
reposiciones de cristalera, loza y platera sobre la base de
inventarios.
Verifica los anlisis de platos, recetas standard, anlisis de carnes o

pescados, etc.
15
Convoca a reuniones peridicas con los jefes de departamento. Hace

evaluacin de su personal directo. Planifica y coordina los planes de
formacin de sus empleados.
Interviene directa o indirectamente en la seleccin del personal

directamente a su cargo.
Verifica el cumplimiento de las normas de seguridad e higiene en las

distintas reas del establecimiento.
Establece y supervisa la fluidez de comunicacin entre sus

empleados.
Realiza visitas peridicas a mercados y exposiciones.
Hace estudio de la competencia, proponiendo a la directiva los precios

de los distintos mens o cartas.
16
43
Definicin
Las unidades de Produccin y Venta son el eje principal de la Gestin de
Alimentos y Bebidas. En ellas se produce, elabora, coordina y vende todo lo
referente a los Alimentos y Bebidas. En una organizacin no necesariamente
deben estar presentes todas estas actividades, pues solo la presencia de
cualquiera de ellas, es suficiente para realizar gestiones de alimentos y/o
bebidas.
Tipos
Son variadas las Unidades de Produccin y Venta. Entre estas tenemos:
Cocina: Es el rea del establecimiento donde se transforman los alimentos
en platos o especialidades culinarias que se ofrecen en los restaurantes.
Carnicera. En este espacio se organizan, clasifican y almacenan los
distintos tipos de carnes, para su posterior preparacin.
Panadera y Pastelera. Est dedicada a la elaboracin de panes, pasteles,
tortas, dulces y postres.
Restaurante: Aqu se organiza, presta y controla los servicios de alimentos
y bebidas a los clientes
Bar: Se organiza, presta y controla el servicio de las bebidas.
Banquete:
Esta seccin se encarga de la organizacin y control de
banquetes y eventos.
44
Cocina
La importancia de la cocina en cualquier establecimiento del ramo se debe a
que es en ella donde se ejecuta la
actividad de produccin de los alimentos y
bebidas
de
produccin
los
y
clientes.
gasto
que
Adems
la
tenga
esta
dependencia influir mucho en mrgenes de

ganancia de la empresa.
En la actualidad la cocina ha sufrido algunas
modificaciones, de cmo se visualizaba
anteriormente. Estos cambios los podemos enumerar de la siguiente manera:
Mejora del espacio fsico, con una adecuacin conforme a la funcin

de su actividad, las condiciones sanitarias y una organizacin ms
funcional con las unidades a las cuales est interrelacionada.
Existe un estudio racional de las condiciones internas y externas que

permitan un mayor rendimiento
Mejora racional en la ordenacin del espacio interno que permita un

mejor aprovechamiento de los recursos materiales y humanos.
Cambios en los mtodos de trabajo con el fin de simplificar las tareas

y actividades a desarrollar sin descuidar el concepto de calidad.
Aunque parezca que la cocina es una dependencia nica y similar desde el

punto de vista organizacional, la cocina puede ser tres tipos:
Organizacin Convencional. En ella existe una concentracin de

tareas por partidas y una continuidad entre la preparacin y el
45
servicio, dividiendo el trabajo en estas dos fases. De esta manera el

personal inicia en cada una de las partidas la Mise en Place de los
platos a elaborar para terminarlos durante el servicio
Organizacin separacin funciones. En este tipo de cocina existe una

separacin marcada entre las funciones o tareas que implican la
preparacin y la terminacin de los platos. La preparacin implica una
Mise en Place amplia, que permite abordar la terminacin en su ltima
fase con mayor agilidad. Es recomendable en este tipo de cocina, la
separacin fsica de cada una de las funciones, con el fin de no
interferir unas con otras. Igualmente este tipo de organizacin, permite
facilitar la distribucin de la jornala laboral en periodos de produccin
ms rendidores.
Organizacin Cocina diferenciados. En sta, las etapas de produccin

y servicio estn claramente definidas e independientes. Se pretende
de esta manera realizar una preparacin completa y continuada cuyo
trabajo no est ligado al servicio, sino a la planificacin de actividades.
Este tipo de cocina se convierte en una fbrica de alimentos ya que
permite ir desarrollando el trabajo sin las presiones del servicio e ir
avanzando segn las previsiones.
Cada una de estos tipos de cocina, est estructurada en dependencias.

Cada una de las dependencias de la cocina, se denominan, en el mbito
gastronmico, como partidas. Cada una de las partidas se encarga de
funciones muy especficas, aunque existe, desde luego, una interrelacin
muy grande, pues en ocasiones unas partidas pasan a ser auxiliares de
otras.
46
La divisin de la cocina debe ser de acuerdo a la diversidad de su cometido

tales como productos a emplear, utensilios e instalaciones y la ubicacin.
Entre sus dependencias encontraremos
Seccin Fra. o Garde Manger rea de la

cocina donde se prepara, guarda y se
conserva las diferentes preparaciones, aqu
llegan
los
productos
perecederos
para
entregarlos a las dependencias que las

requieran debidamente procesadas.
En el
Garde Manger est incorporada la carnicera.

En esta rea la temperatura debe ser fresca, por lo que aqu se
encuentran los principales equipos de refrigeracin y conservacin:
neveras, cavas y congeladores. Adems se encuentran moledor de
carne, sierra rebanadora, trituradora, batidora, mezcladora (ayudante
de cocina) con sus accesorios,
licuadora industrial, sierra,
empacadora al vaco y tajo (mesa de madera necesarias para trabajos

varios.)
Seccin caliente. Es la superficie donde se realiza la

transformacin, por medio de calor, de los alimentos
crudos. En esta seccin estn ubicados los hornos,
salamandra, freidora, fogones o boca de fuego rpido
y parrillas, sartn basculante, marmita de vapor y presin, licuadora y
mezcladora, mdulos para bao de mara, horno microondas, mesa
para el despacho con su lado caliente y fro y su tablero.
47
En esta seccin est ubicado el plonge o fregadero que es el lugar

destinado a la limpieza de material.
Aqu se encuentra las
instalaciones de agua caliente y fra, estantes, mesas, ganchos para

colgar, nevera, peso, tablas gruesas de fibra de vidrio y mesas de
diferente tamao.
Seccin de Pastelera. Es donde se elaboran los

diferentes tipos de postres, masas, pastas y productos
derivados de estos.
Seccin de Legumbres y Frutas.. En este lugar

se almacenan, clasifican y limpian las frutas y
legumbres para su conservacin segn la
demanda de las diferentes dependencias que
las
requieran.
Debe
tener
equipo
de
refrigeracin, estanques, mquinas de pelar,

cortadores de hortalizas, exprimidor industrial
de jugos y estanteras.
Seccin de Almacn. Es el departamento donde

se
reciben
los
alimentos
previamente
chequeados. Para conservar una organizacin

eficiente de este espacio, debe tener estanteras
para enlatados, nevera cava, congelador y
depsito de mercanca seca.
Oficina de Control. Lugar indispensable ya que all se controla el

cumplimiento de las normas y requisitos del buen funcionamiento de la
cocina.
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El buen funcionamiento de la cocina depende no slo de la calidad de

servicio de las personas que laboran en ella: Existen diversidad de equipos,
implementos y mquinas que se utilizan y que son imprescindibles para
realizar las actividades de la mejor manera posible. Resumiremos aqu solo
los ms utilizados.
Mesa Caliente
Fogones
Mdulos de Bao de Mara
Freidoras
Sartenes Basculantes
Marmitas a presin
Salamandra
Horno Convencional
Horno de Microondas
Horno de Pastelera
Cocedores a Vapor
Parrillas autnomas
Congeladores / Conservadores de Helados
Afilador Elctrico
Batidora Amasadora
Peladora de Patatas
Cortafiambres
Mquina Mltiple (picadora, ralladora, etc.)
Mquina Lavadora de equipo de cocina

49
Carros mviles
Cortadora de pan
Cortadora de congelados
Carnicera
La carnicera es el espacio acondicionado para el almacenamiento y
preparacin de los distintos tipos de carne.
Usualmente la carnicera se encuentra dentro de la
cocina. Sus caractersticas especiales la convierten
en un lugar importante dentro de la misma.
Una de las funciones principales de la carnicera es la conservacin de las
carnes (blancas o rojas) por medio del fro. Normalmente la refrigeracin
representa la manera ms generalizada para conservar las carnes que van a
ser servidas o transformadas en un tiempo ms o menos inmediato. El
inconveniente ms generalizado es la formacin de cristales en las clulas
de los tejidos por el agua que contienen, provocando su rotura en la
descongelacin, al mismo tiempo que se pierden sales minerales, vitaminas,
etc.
Igualmente hay que evitar la descongelacin brusca y mucho ms la
utilizacin de agua caliente en las carnes.
La manera ms adecuada es la ultracongelacin ya que evita la formacin
de cristales en las clulas y por lo tanto menores posibilidades de alteracin
en el momento de la descongelacin.
50
Panadera / Pastelera
Aunque ya muchos establecimientos han eliminado esta dependencia,
hemos considerado pertinente su explicacin,
debido a que muchos hoteles y restaurantes de
cierto volumen de trabajo an lo poseen.
La pastelera generalmente puede instalarse como
parte
de
la
independencia
propia
cocina
fsica,
sin
aunque
que
exista
en
otros
establecimientos aparece como tal. Su espacio fsico debe ser mayor de los
4 metros cuadrados, teniendo una iluminacin adecuada evitando las
sombras en las superficies de trabajo. Igual sucede con la ventilacin que
debe ser acorde con la preparacin de alimentos que all se realiza.
La Panadera / Repostera tiene varias actividades a desarrollar segn su
naturaleza. Sin embargo mencionaremos aqu las ms genricas.
Productos de Panadera
Pan corriente
Pan especial
Otras variedades
Bollera
Pastelera fina
Decoracin
Pastas y otros productos para cocina (tartaletas, crepes, masas

para pizzas, aperitivos salados, etc.)
51
Confitera
Heladera
Las instalaciones y equipos bsicos para esta dependencia dependen

tambin del volumen de trabajo que se desarrolle. En toda Panadera /
Repostera debe existir:
Horno de 1 a 3 cmaras de coccin, de la misma o diferente

altura.
Cmara de fermentacin, acoplada al horno o independiente
Cocina 4 fuegos y plancha ( semi-industrial)
Mquina amasadora
Mquina batidora
Balanza
Rodillo Laminador
Armario frigorfico
Mesas de preparacin
Los procesos de congelacin y regeneracin (armarios, congeladores y

hornos de conveccin) se utilizan para grandes producciones, principalmente
de bollera y panadera.
Restaurantes
52
Un restaurante es una dependencia (o empresa) que

sirve alimentos y bebidas a cambio de un pago y es
una de la ms importante en el mbito turstico y
gastronmico. Esto se deriva porque es precisamente
all, donde la prestacin del servicio de comida y
bebida se da en una manera amplia. Adems en
muchos establecimientos hoteleros, el restaurante es,
conjuntamente con el alojamiento, el servicio que ofrece mayor dividendos.
Actualmente el concepto de restaurante se ha modernizado de forma que
permite acoger una mayor demanda y no centrada exclusivamente en el
cliente.
Los restaurantes comerciales se dividen en cinco categoras principales:
1) Clsicos. En este tipo de restaurante se
destaca la cocina tipo gourmet, tambin
conocida como alta cocina o cuisene (palabra
francesa que significa el arte de preparar cocina fina). Todos los
restaurantes clsicos tienen chefs de alta escuela, los cuales se han
dedicado a la preparacin de platos finos. Otra caracterstica de un
restaurante clsico es el ambiente elegante y personal bien
entrenado y disciplinado.
2) Especializados. Estos son los ms populares conjuntamente con los
de comida rpida. En esta categora se incluyen los restaurantes
tnicos, como los de comida italiana, china, japonesa, mexicana,
alemana, entre otros. Otros se especializan en carnes, pescados y

mariscos y comida naturista.
53
3) Pensiones. En esta clase de restaurantes, la cocina elabora

generalmente un tipo de men econmico para sus clientes
habituales. Este servicio es el ms sencillo y es similar al que se da
en una casa de familia
4) De turismo. En este tipo de establecimiento se utiliza un men,
donde se destacan los manjares tpicos del pas o la regin, su
decoracin se elabora sobre la base de estos elementos y su
ambiente puede enriquecerse con espectculos folklricos. Estos
restaurantes con muy populares en Europa como en Amrica. En
Venezuela son conocidos por Cerveceras.
5) Comida Rpida. Estn diseados para ofrecer servicio eficiente y
rpido. Se caracterizan por tener un mostrador de autoservicio,
men limitado y precios bajos. Entre estos tenemos:
Cafetera (Coffee Shop). Son restaurantes de tipo

americano localizado tanto en hoteles como en
lugares
de
concurrencia
masiva
(automercados,
centros comerciales, etc. ) Proporcionan servicio de

caf, desayuno, comida liviana, t pastelera etc. En
largas barras o mostradores con taburetes fijos o
mviles.
Auto
Servicio
(Self-Service).
En
este
tipo
de
establecimiento el cliente elige los platos de su

preferencia que estn expuestos a la vas, cancela el
importe en la caja y por ltimo los transporta a la mesa
para su consumo.
Restaurante estacionamiento (Drive In). En este tipo

de restaurante, a los clientes se les presta el servicio
54
directamente en los automviles, por medio de las

ventanillas, donde se coloca una bandeja especial
para el servicio.
Fuente de soda. Es de origen americano, en l se

consumen bebidas alcohlicas y una variedad de
platos livianos incluidos en una carta, ofrece al cliente
la posibilidad de efectuar compras de libros, perfumes
y regalos, debido a que estn ubicados normalmente
en centros comerciales.
Independientemente del tipo y caractersticas de cada restaurante.

Generalmente debe poseer los siguientes equipos e implementos:
Mquinas de Caf
Molinillo de caf
Termos
Batidoras / Trituradora
Mquina de hielo
Frigorficos
Registradora / Facturadora
Tostadora de pan
Planca
Baos Mara para aperitivos
Distribuidores de bebidas
Instalaciones para cervezas
55
Carros para restaurantes (entremeses, caliente, auxiliar, de

preparacin de platos)
Horno Microondas
Lavavajillas
Equipo para buffet desayunos (dispensadores de caf, leche y

agua, chafing-dish)
BRIGADAS DE SERVICIO
Se entiende por brigada de servicio a un conjunto de
personas que se relacionan entre s, con la finalidad de
efectuar un servicio. Este conjunto de personas se
organiza jerrquicamente y cada una de ellas se
responsabiliza por actividades determinadas.
Tipos de brigada
Brigada Europea
La brigada europea es una organizacin en la que el personal tiene
labores especficas y claramente establecidas. Podemos distinguir que
existe un cuerpo de supervisores que garantiza un buen servicio. Este
cuerpo se encuentra integrado por el Primero, el Segundo y el Tercer
Maitre.
A continuacin se describe en forma jerrquica:
Primer Maitre: Es el responsable de todo el servicio que se efecta en el
establecimiento. Su funcin principal es supervisar el personal a su cargo
56
dentro de las distintas dependencias donde se realicen servicio bien sea

en pisos, piscina, bar, restaurante principal, en night club o discotecas.
El Chef de Trinche. Se encarga de efectuar el trinchado de carnes, aves y
pescado, es decir, determinar y efectuar el corte preciso para cada pieza.
Chef Sommelier. Es el encargado de los vinos. Sus funciones principales
son elaborar el pedido de los vinos manteniendo la cantidad y variedad
necesaria en la bodega, tomar la comanda de bebidas recomendando u
orientando en la eleccin de las mismas.
Segundo Maitre. Tiene como funcin principal el de distribuir y organizar el
trabajo en el comedor. Durante el servicio ayudar al Primer Maitre en la
recepcin de clientes.
Tercer Maitre. Es la persona encargada de un determinado sector del
comedor.
Chef de rango. Es el responsable del servicio que se efecta en un rango,
el cual est conformado por un conjunto de cinco o seis mesas. . En los
restaurantes de categora se le exige conocimientos de trinchado y de la
preparacin de platos especiales delante del cliente.
Demi Chef. Desempea las mismas funciones que un Chef de rango, pero
en un nmero inferior de mesas.
Commis. Es la persona encargada de colaborar en el servicio de mesas,
trasladando los alimentos desde la cocina al comedor. Atiende a las
indicaciones del chef de rango.
57
Commis Desbarazador. Es la persona encargada de debarazar el

aparador de los tiles usados, llevndolos hasta la zona de lavado. Est
bajo la dependencia del Commis, a quin ayudara en todos los aspectos
que sea necesario.
Brigada Americana
Es una organizacin menos compleja que la europea, se adapta con
mayor facilidad al servicio de un restaurante, aunque es posible tambin
encontrarla en un establecimiento hotelero. La direccin de esta brigada
est a cargo directamente del Gerente de Alimentos y Bebidas.
Est conformada por las siguientes personas:
Maitre. Se encarga de organizar y supervisar directamente el servicio que
se efecta en un determinado punto de venta. Coordina la accin entre el
comedor y la cocina, recibir y ubicar al cliente.
Sommelier. Realiza las mismas funciones que el Chef Sommelier de la
brigada europea. En la actualidad estas funciones le son asignadas al
capitn.
Capitn. Persona responsable del servicio de un determinado sector del
comedor. Sus funciones son equivalentes a las del Tercer Maitre en la
brigada europea: dirigir al mesonero en el servicio individual de las mesas.
Anfitriona. Es una dama con conocimientos bsicos de servicio, bilinge,
que le sirve de auxiliar al maitre en sus relaciones y trato con los
diferentes comensales. Se encarga de recibir y despedir al cliente.
58
Mesonero. Cumple las funciones inherentes al Chef de Rango de la

brigada europea, siendo responsable del servicio que se lleva a cabo en el
rango que le haya sido asignado.
Bus boy. Se le denomina comnmente ayudante de mesonero. Su funcin
principal consiste en transportar los manjares desde la cocina hasta el
comedor y suplir de todos los requerimientos relativos al servicio de
comedor.
ESTRUCTURA
Generalmente todo restaurante debe tener los siguientes espacios fsicos
(Vase Fig. 1):
Espacio destinado a los clientes:
SALA.
Generalmente est ubicada en la planta baja con buena vista al exterior y
de fcil entrada. Es importante que los clientes sientan una impresin de
confort, intimidad, armona, lo cual se obtiene tomando en cuenta la
ventilacin, iluminacin y una decoracin acorde a la regin y tipo de
establecimiento.
SALONES.
Algunos establecimientos poseen adems distintos tipos de salones para
efectuar banquetes, cocteles, convenciones, etc.
ANEXOS.
Los anexos brindan distintos servicios. Entre estos tenemos
Telfonos
59
Bar
Saln de Espera
Sanitarios.
Locales de Servicio dentro del Restaurante

PANTRY.
Es el lugar donde se suministran los manjares fros y anexo est el Office
donde se mantiene la reserva de tiles de trabajo.
PASTELERIA.
Lugar donde se preparan y se entregan pasteles y dulces.
CAFETERIA.
Lugar donde se prepara, se entrega el caf y distintos tipos de infusiones.
BAR INTERNO O DE SERVICIO.
Es el lugar donde se preparan y entregan las bebidas.
MESA CALIENTE. Lugar donde se suministran manjares calientes.
FREGADEROS. Son los lugares donde se efecta el lavado de los
diferentes tiles usados.
CAJA. Lugar donde se registran y facturan los insumos de alimentos y
bebidas.
60
AREAS DEL RESTAURANTE

5
1
Fregadero de Utensilios
2
3
Pantry
Pastelera
Cafetera
Mesa Caliente
Fregadero de Loza
Fregadero Cristalera
Bar Interno
Caja
Fig. 1. Estructura del Restaurante.
61
Bar
Dentro del ambiente turstico el bar es la unidad de
produccin y servicio que complementa las actividades
de restauracin.
Aunque existe mucha variedad, podemos clasificar los
Bares de la siguiente manera:
Bar americano
Se caracteriza por ser pequeo, de ambiente acogedor y
constituye un lugar ideal para los aficionados a los ccteles.
El mostrador con taburetes a lo largo y la estantera para las
botellas son los muebles predominantes, dispone adems de
algunas mesas con sillas. Generalmente tienen ambiente
musical o piano.
Bar Express.
Se reconoce fcilmente por la presencia de cafetera express
y el servicio de jugos y ccteles sencillos. Generalmente no
ofrece servicio en mesas. Tambin es conocido como bar
aperitivo y cafetera.
Bar de Baile.
Se caracteriza por tener una pista o saln para bailar, algunos
ofrecen msica con orquesta y otros msica de ambiente. En
algunas ocasiones, presentan espectculos. En este tipo de
bar predomina el servicio de bebidas alcohlicas, con
62
predominio de la cerveza, generalmente se ubican en los

centros comerciales.
Fuente de Soda
Es de origen americano y se caracteriza principalmente por el
servicio de jugos, refrescos, helados, bebidas a base de
leche, caf y pastelera. Generalmente posee anexos donde
se expenden bebidas alcohlicas, especficamente cervezas.
Bar Tpico.
Conocido tambin con el nombre de cervecera o tasca,
posee largas barras y se ofrece igualmente servicio en las
mesas. La msica es tpica de la regin y se consumen las
bebidas tpicas del lugar.
Piano Bar.
Este tipo de bar se caracteriza por un ambiente agradable
amenizado por un tecladista que interpreta diferentes tonadas
al piano. En algunos de estos bares, se permite cantar a los
clientes con dotes artsticas.
Bar Restaurante.
Se caracteriza por su predominancia en el servicio de comida,
aunque posee un anexo con una barra y mesas donde se
sirven y ofrecen bebidas aperitivas antes de las comidas. Este
tipo de bar apoya al comedor con el servicio de vinos, o
pousse caf y otros requerimientos.
63
BRIGADA DE SERVICIO
En el bar el personal a cargo se clasifica en:
JEFE DE BARES. Es la autoridad mxima del departamento. Tiene a su
cargo todos los bares que puedan existir en el establecimiento. Sus
funciones principales son administrar el personal, supervisar horarios y todo
lo concerniente al funcionamiento de los bares.
PRIMER BARMAN.
Sus obligaciones son iguales a la de un capitn en el comedor, es el
responsable de la supervisin directa, ubicar al cliente y atenderlos en sus
requerimientos especiales.
BARMAN
Se responsabiliza por todo el servicio de la barra, de las diferentes bebidas y
la preparacin de ccteles, manteniendo la existencia de todos aquellos
materiales e ingredientes que se utilizan en el bar.
AYUDANTE DE BAR.
Se encarga del arreglo previo (Mise en Place) a la apertura del bar. Sus
funciones son arreglar y limpiar el bar y la cristalera. retirar los pedidos y
surtir los refrigeradores.
MESONERO DE BAR.
Es el encargado de atender las solicitudes
de los clientes a travs del
servicio en mesa. Debe ordenar y disponer adecuadamente el rea del saln.
64
EQUIPOS E IMPLEMENTOS.
Para poder realizar con eficiencia el trabajo en el bar, debemos poseer
Equipos,
Mobiliarios,
Utensilios,
Cristalera
Lencera
Nombraremos a manera pedaggica, slo algunos:
Refrigerador
Cafetera Express
Fregadero
Planta productora de hielo.
Mostrador o Barra
Estante
Aparadores
Mesas y Sillas
Lavacopas
Dispensadores de bebidas.
Licuadora.
Cocteleras Europea y Americana.
Vaso Mezclador.
Cucharilla de Mezclar, para caf, para t y Parisien.
Cuchillo
Pala de hielo
Hielera
Cubo para enfriar botellas.
Bandeja
Exprimidor de jugos
Molino para hielo
65
adecuada.
Azucarera
66
Banquetes
La definicin tradicional que siempre se le ha
dado al banquete es el que se refiere a la
organizacin y desarrollo de actos cuyo objetivo
es el servicio de almuerzo, cena, aperitivo o
similar. Sin embargo, en la actualidad la
mayora
de
empresas,
asociacin,
convenciones y seminarios necesitan este tipo

de servicio, cuando promocionan algunos tipos de eventos.
Eventos
Los eventos comprenden agasajo, ferias, desfiles, celebraciones de
aniversario, ofrecimientos y cualquier otro asunto, a fin de destacar los
programas de una organizacin.
Los eventos son una importante actividad de las

relaciones pblicas porque satisfacen el deseo
de la mayora de la gente de participar en una
ocasin; de mejorar su conocimiento y de
disfrutar del estimulo de las luces, el color, sonido y movimiento.
En las organizaciones, los eventos que son ms publicitados y que requieren

de las actividades de banquete son:
67
DAS Y SEMANAS ESPECIALES

Con frecuencia, una organizacin selecciona un da o semana especifica
para que sea dedicada a sus objetivos. Una vez que esto se consigue, se
planean sus actividades de relaciones pblicas par llamar la atencin pblica
hacia el evento.
JUNTAS Y CONFERENCIAS
Se organizan conferencias, convenciones y juntas con pblicos externos y
lderes de opinin. Estas proporcionan una oportunidad de comunicarse en
persona con esos importantes segmentos del pblico, de escuchar sus
puntos de vista y de discutir polticas y programas.
ANIVERSARIOS
Los aniversarios en las organizaciones de negocios no lucrativas, crean
oportunidades para comunicarse con el pblico en lo relativo al progreso,
logros y contribuciones de la organizacin, y para formar la confianza y el
prestigio pblico.
TROFEOS Y RECONOCIMIENTOS ESPECIALES

Los trofeos, certificados, medallas, viajes, banquetes y promociones que se
entregan a los empleados como premio a sus sugerencias, asistencias,
tiempo de servicio, ventas y logros, se publican tanto en medios exclusivos
para los empleados como en medios de la comunidad.
68
CONCURSOS
Los concursos para consumidores, accionistas, empleados y distribuidores,
estimulan el inters pblico y apelan al espritu competitivo de la gente y a su
deseo de sobresalir.
DESFILES Y ESPECTCULOS
Los
desfiles
diversos
tipos
de
espectculos
son
oportunidades
extraordinarias para los programas de Relaciones Pblicas.
INAUGURACIONES
Las inauguraciones
de nuevas instalaciones y servicios proporcionan
ocasiones para la organizacin de banquetes. Estos deben ser planeadas

cuidadosamente por la gran cantidad de invitados que este evento atrae
69
70
CONTROL
Controlar significa en palabras sencillas, verificar que los resultados
obtenidos estn de acuerdo a los productos
esperados segn la planificacin, y en caso
necesario
recomendar
las
correcciones
necesarias.
El control es una actividad muy especfica, por
medio del cual cada una de las dependencias
verifican que sus actividades se cumplen segn lo
previsto, de acuerdo con los esfuerzos individuales y colectivos.
Los
elementos a considerar dentro de la etapa de control pueden ser variados

segn la naturaleza de la empresa. Sin embargo estos son los ms
comunes:
Cantidad. Nmero de productos o veces que se presta un

servicio.
Calidad. Aspectos cualitativos de producto o servicio.
Tiempo Duracin en la produccin o prestacin de un servicio.
Eficacia. Relacin Calidad Tiempo.
Rendimiento. Relacin Cantidad Tiempo.
Aunque pareciera que slo los supervisores y directores de empresa deben

ejercer control, ningn trabajador debe renunciar ni ser ajeno a su
responsabilidad de controlar. Sin embargo, es claro que la responsabilidad
71
mxima del control general de las operaciones de la empresa la deben ejercer

los jefes de cada unidad operativa.
Generalmente, cuando el volumen de produccin y las actividades de las
empresas aumentan en complejidad, las operaciones de control tienden a
canalizarse a travs de un departamento dedicado exclusivamente a ello.
El proceso para llevar a cabo el control , se compone de las siguientes etapas

a.
Medir y comparar los resultados obtenidos con los objetivos y

las
normas
establecidas
al
comienzo.
Determinar
las
diferencias.
b.
Evaluar las diferencias significativas en funcin de los factores

del medio ambiente
c.
Analizar los resultados obtenidos mediante el estudio de los

resultados intermedios y parciales
d.
Sugerir medidas correctivas apropiadas para rectificar las

diferencias.
72
La complejidad de este proceso, ha derivado en que los expertos hayan

diseado varios tipos de control. Entre los ms usuales encontramos:
a. Control financiero.
Uno de los ms importantes, se aplica al
conjunto de gestiones de la empresa, en
funcin de los objetivos generales y
misin de la misma. Es ejercido por los
directivos, administradores o contralores
( a veces situado fuera de la empresa). El
control
medida,
financiero
se
basa
en
gran
sobre los datos especficos
establecidos por el Control de
Gestin, los reportes de explotacin, el balance y

financieros.
El control financiero permite evaluar:
-
el rendimiento de capitales invertidos
la utilizacin ptima de los recursos financieros
La eficacia de la estrategia empleada
La eficacia de las polticas generales de la empresa.
La parte del mercado que la empresa obtiene
El tipo y la calidad de la clientela del establecimiento
La eficacia de los dirigentes del nivel superior
La posibilidad de crecimiento de la empresa
73
otros reportes
b. Control de Gestin
El control de gestin o administrativo se basa
sobre los estados financieros que presentan,
en
forma
peridica,
los
servicios
de
contabilidad. Se aplica al rendimiento de cada

uno de los departamentos y servicios de la
funcin tcnica y a los diversos departamentos
interesados los cuales tomarn a su vez las
decisiones que se crean convenientes.
Debido a la complejidad de este proceso. Usualmente el control de Gestin

comprende:
-
El control de ingresos
El control de compras
El control de inventarios
El control de materias primas utilizadas
El control de costo de mano de obra en cada departamento
El control de gastos y egresos
Esto permite evaluar entre otros aspectos: el rendimiento de cada uno de los
puntos clave de explotacin, la eficacia de las polticas de explotacin, la
racionalidad de los procedimientos en los puntos crticos de la explotacin, la
utilizacin ptima de los recursos, la eficacia de los jefes y responsables de
cada seccin.
74
c. Control Operacional
Es un control de la seccin
operativa de la empresa. Se
aplica
las
actividades
corrientes en cada uno de los

servicios y unidades de trabajo
ms pequeas de la empresa.
Es el control de ejecucin de
las tareas individuales y actividades que se realizan da a da. Lo ejercen
los supervisores de cada grupo de trabajo bajo la forma de vigilancia y
supervisin de actividades en cuanto a los mtodos y procesos de
trabajo, el
cumplimiento
de
reglamentos y el
respeto
de
los
procedimientos establecidos.
El control operacional se ejerce conjuntamente con el Departamento de
Control, bajo la forma de verificacin diaria de los resultados obtenidos,
en lo que se refiere a los ingresos y depsitos por venta y facturacin de
clientes, registro de cuentas por cobrar y pagar, as como la utilizacin de
materiales y suministros.
Una eficiente puesta en prctica dl control operacional permite evaluar
-
La racionalidad de los procedimientos
La eficacia de los mtodos y procesos de trabajo
El rendimiento de cada servicio, considerado individualmente
La calidad de la produccin
La calidad de los servicios a la clientela
La calidad de los servicios dados a la empresa por cada funcin de

asistencia y sostn
75
La eficacia de la tecnologa empleada
La eficacia de cada miembro de la empresa
Instrumentos de control
Para poder llevar a cabo con eficiencia el proceso de
control, este dispone de diversos instrumentos y medios de
control utilizados en los diferentes niveles administrativos o
de gestin segn su naturaleza:
- Las normas y criterios de evaluacin
- Los presupuestos y estudios financieros
- Los ndices contables
- Las estadsticas y grficos
- Los reportes y anlisis
- Las verificaciones
- Los costos y las pruebas
- La observacin, vigilancia y supervisin.
Ahora bien, la utilizacin de estos instrumentos por si solos no es suficiente si
no se toma en cuenta los parmetros adecuados para que el control sea
eficaz:
-Reporte de ventas clasificadas por productos y servicios de venta y
los acumulados diariamente.
-Reporte de los costos de materia prima discriminados por
productos y acumulados diariamente
-Reporte de los costos de mano de obra, discriminados por servicios
y acumulados diariamente
76
-Reporte de actividades diarias.

-Reporte peridico de gastos
-Inventario permanente
Igualmente un control debe estar centrado en puntos crticos de la

explotacin, entre los cuales tenemos:
-
Arqueo de caja
Depsito de ingresos
Compras y recepcin de mercancas
Inventario de mercancas
Utilizacin de las materias primas en cada uno de los servicios de

produccin
Utilizacin de la mano de obra
Calidad de la produccin
Calidad de los servicios
Calidad de la mano de obra.
Por otro lado el control debe ser rentable, es decir que es lgico suponer que
la actividad de control (inversiones, tiempo y energa gastada) no debe
sobrepasar la contribucin y los beneficios que esas operaciones de control
puedan aportar.
77
NORMAS, POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS

Control de Compras
Si queremos mantener unos costos acordes
con la naturaleza de la empresa, es lgico
suponer que se debe contar con un control de
compras ptimo que permita
la adquisicin
acertada de insumos que afecten positivamente

las utilidades de la empresa. Es por ello que es
de suma importancia contar con un personal
debidamente preparado que conozca los ms tcnicos y modernos mtodos
de compras y se haga responsable de velar por su cumplimiento.
El control de compras se deriva del establecimiento de las necesidades del
men, listas de bares y de sus polticas de comercializacin y precios. Es decir
una especificacin de compra, no es ms que la descripcin concisa de la
calidad, tamao y peso deseado para un articulo en particular. Esta
especificacin se debe establecer para cada artculo y deben estar descritos
detalladamente para hacerlos llegar a las deferentes dependencias de la
organizacin (por ejemplo Control de Costos y Receptora de Mercancas), as
como a los proveedores de la empresa.
La importancia de este proceso radica principalmente, en que el primer
escaln dentro del sistema de costo es precisamente el control de compras.
De ste se deriva cuestiones como la compra de mercanca de baja o alta
calidad, adquisicin de productos rentables o no y comprar productos a
precios elevados o bajos.
78
Por todo lo anterior, podemos concluir que el propsito principal del control de
compras, es precisamente, el mantener el flujo apropiado de insumos (materia
prima) que la operacin requiera en cuanto a cantidades adecuadas y de
acuerdo con las especificaciones de calidad.
La Gerencia de Alimentos y Bebidas es la encargada de establecer las
especificaciones estndar para las compras, derivadas de un estudio
minucioso de las necesidades tanto del men, la listas de bares como de las
polticas de comercializacin. Esta especificacin
se establece para cada
artculo que se requiera comprar, debe estar descrito en forma detallada para
remitirlo a los distintos proveedores y a los departamentos de Compras,
Control de Costos y la Receptora de Mercanca.
Control de Recepcin de Mercancas

Esta dependencia se encarga, como su nombre lo indica, del control de la
recepcin de mercanca, lo cual implica la
implantacin de un sistema de informacin que
permita verificar la veracidad de la mercanca
recibida por la empresa. El recibo de esta
mercanca se considera como punto primordial en el control de la calidad de
los insumos a utilizar por la empresa, adems de determinar donde termina el
ciclo de compras y empieza el control de la materia prima.
Al ser esta la fase donde se reciben los alimentos, es lgico suponer que si
fallan los controles sobre las mercancas recibidas, se corre el riesgo de
aceptar productos de poca calidad, cantidades no pedidas y precios no
pactados, lo que genera desajustes negativos en la operacin de alimentos y
bebidas.
79
El control de recepcin de mercanca, debe hacerse ms estricto cuando se

reciben productos perecederos, sobre todo en la calidad de los mismos, ya
que tienden a daarse fcilmente, y de no recibirse en condiciones ptimas
puede influir en los costos de almacenaje y produccin y finalmente la calidad
de lo servido a los clientes ser baja.
Despus de haberse verificado la calidad y la cantidad de la mercanca, debe
cuidarse que el precio de los artculos sea el mismo que se cotiz. Igualmente
se verifica que las mercancas se reciban acompaadas de su correspondiente
factura y de la orden de compra.
Este procedimiento de control es uno de los ms importantes dentro del
proceso de los establecimientos. Debe tenerse cuidado con los siguientes
fraudes:
Facturar productos de mayor calidad, enviando otro de menor calidad.
Colocar los artculos con la calidad exigida en la parte superior del

empaque, dejando el resto, de calidad ms baja, en la parte ms baja.
Utilizar rellenos para que la mercanca logre el peso necesario.
Colocar la mercanca directamente en el almacn y emitir factura que

no corresponde con lo entregado o con precios alterados.
80
Control de Insumos del Almacn

Luego de la recepcin de la mercanca, es
menester que su almacenaje y conservacin sea
lo ms acorde posible con las caractersticas de
la misma. Se ha comprobado que cuando existen
reas dentro del almacn, bien delimitadas,
procedimientos
planificados
clasificacin
adecuada de la mercanca resulta una mejor

conservacin y control de los productos que ser
asimismo la primera medida para mantener los costos y utilidades dentro de la
empresa.
El control del almacn es el punto donde confluye el control y la medicin del
costo de alimentos y bebidas, por lo que la informacin suministrada por el
mismo es fuente primaria para la medicin del costo diario de materia prima
consumida.
En trminos contables, la mercanca guardada pasa a ser una especie de
activo dentro de la empresa. Por lo tanto un control eficiente en su
conservacin, clasificacin y resguardo evitar tener problemas tales como
daos, hurtos u otras deficiencias, ocasionando aumento en los costos y
prdidas directas a la empresa.
Igualmente el espacio fsico donde se almacena el alimento, debe cumplir con
ciertos requisitos bsicos, tales como:
Un espacio fsico adecuado para la cantidad de insumos a almacenar.
81
Temperatura, humedad, ventilacin e iluminacin acorde con la

mercanca.
Equipo y maquinas adecuadas para el manejo de los insumos.
Seguridad segn las normas.
Condiciones sanitarias ptimas.
Control de Requisiciones
Para poder
distribuir los alimentos y bebidas desde el almacn, el
establecimiento debe contar con un sistema de requisicin, el cual es utilizado

por cada departamento solicitante sealando los productos que son
necesarios para cumplir con sus actividades. Estos mecanismos de requisicin
deben ser lo suficientemente detallados ya que afectan el clculo de los costos
de ventas de los Alimentos y Bebidas. Entendemos por requisicin a la compra
interna que se hace al almacn a travs de un formato que permite el control
de insumos o materiales de trabajo.
Especficamente deben determinarse los momentos ms acordes para que las
requisiciones sean trasmitidas al almacn. Generalmente se estipula que
deben existir horas especficas para remitir requisiciones y horas diferentes
para su despacho. Esto evita confusiones y desarreglos en el despacho y
control de los insumos en el almacn.
Control de Transferencias
Debemos comenzar con lo que se
entiende por transferencia. Esta es un
instrumento contable que utilizan las
empresas del ramo para controlar el
traspaso
de
mercanca
de
un
82
departamento a otro. Estas transferencias se realizan cuando el almacn est

cerrado o cuando el almacn no tiene lo solicitado y se realizan usualmente
entre:
-
Cocina y cocina
Cocina y bar
Bar y cocina
Cocina y cuenta de crdito al costo
Bar y cuenta de crdito al costo.
Para controlar las transferencias se utiliza generalmente un formato donde se

especifican las siguientes categoras:
Nmero de piezas o cantidad
Unidad (Kg, Litro, docena, etc)
Descripcin del artculo
Costo por unidad
Total
Este formato es elaborado por la dependencia que realiza la entrega de la

mercanca y frecuentemente se entregan dos copias. El original del formato se
enva al departamento de costo y se utiliza en el clculo mensual. Una de las
copias es enviada al lugar donde se recibi la mercanca (Bar o Cocina). La
otra copia se archiva en el departamento que entreg la mercanca para
justificar la salida de la misma.
Como ya se mencion las transferencias pueden ser:
1) Transferencia de cocina a cocina. En las empresas grandes donde
existen varas dependencias que realizan labores de cocina es
83
frecuente observar situaciones que ameriten la utilizacin del sistema

de control conocido como transferencia.
2) Transferencia de cocina a bar. Se realiza cuando un bar necesita
alimentos para la realizacin de algn tipo de bebida.
3) Transferencia de Bar a Bar.
Se realiza cuando un bar necesita
alguna bebida por no poseer en existencia.

4) Transferencia de Bar a Cocina.
En algunas ocasiones la cocina
necesita la preparacin de un plato donde interviene una bebida

como ingrediente. En estos caso se realiza este tipo de transferencia.
5) Transferencia de una cocina o bar a una cuenta de crdito al costo.
Existen transferencias de los centros de produccin, donde se dan los
productos ya elaborados a otros departamentos que no producen
ingresos por el consumo de dicha produccin, stos se conocen
como cuentas de crdito al costo. Entre estas transferencias
tenemos: Transferencia de un bar a atenciones, de cocina principal a
comida de persona, del bar a bebidas de directores.
La organizacin completa y funcionamiento ptimo de todo establecimiento
gastronmico depende muchas veces de la cantidad y calidad de las
transferencias que se producen. Debido a que las organizaciones se visualizan
actualmente como sistemas, la constante interrelacin entre las distintas
dependencias es primordial.
La transferencia permite controlar efectivamente el movimiento de la materia
prima que va de un departamento a otro para la produccin de alimentos y
bebidas. Igualmente permite sincerar los costos de los centros de produccin y
agilizan el servicio manteniendo una excelente imagen de la empresa.
84
Control de la Produccin
Para poder lograr el producto final y ordenado por el cliente segn el men y
lista de bebidas es menester que la materia prima sea transformada en los
centros de produccin.
El control de la produccin conduce a
la especificacin de procedimientos de
informacin,
que
determinan
la
adecuada utilizacin y viabilidad de la

materia prima, permitiendo verificar si
el producto es realmente consumido
por el demandante y facturado por el
cajero.
Es decir, el control de la produccin se realiza principalmente sobre:
El mantenimiento de la estandarizacin de las porciones.
La estandarizacin de las recetas de los productos ofrecidos.
Las formas de movilizar la materia prima o productos preparados
entre los diferentes centro de produccin (conocido como
transferencia)
Las salidas de productos preparados en los diferentes centros de
produccin.
85
La finalidad primordial del control de la produccin, es como su nombre lo

indica, el controlar que la materia prima despachada desde el almacn hasta
los centros de produccin, sea verdaderamente utilizada en la elaboracin de
productos terminados y que stos sean facturados y consumidos
apropiadamente. De esta manera la informacin necesaria para la medicin
de los costos es obtenida de manera confiable.
Debido a lo delicado del proceso de produccin, transformar la materia prima
se convierte en un asunto primordial, por ello el control a tomar. A partir de
este control se consigue:
Verificar que las recetas y porciones estndares cumplan los

parmetros establecidos.
Que los productos perecederos roten normalmente en los centros

de produccin.
Supervisar la calidad del producto terminado
Supervisar que las rdenes de produccin (Comandas) provengan

realmente de los clientes y verificar que los productos sean
consumidos por stos.
Supervisar que el tratamiento de la materia prima, se efecte

siguiendo los parmetros establecidos de control, higiene y
conservacin en los centros de produccin.
El trmino estndar se refiere a las parmetros que deben respetarse. Es

decir son guas de accin, que permiten lograr los objetivos trazados por la
empresa en la operacin de alimentos y bebidas. En este sentido, es la
Gerencia de Alimentos y Bebidas la encargada de establecer los estndares
de produccin y estos son:
86
Tamaos determinados de las porciones, tanto de carnes, pescados y

bebidas.
Recetas estandarizadas.
Especificaciones determinadas para las compras.
Rendimiento Estndar (Pruebas de Rendimiento).
Establecidos los estndares, estos deben cumplirse estrictamente, ya que

representan los patrones de produccin deseados por la empresa; slo se
debe cambian un estndar cuando un anlisis del mismo proponga resultados
desfavorables a la empresa.
Control de Inventarios
Debido a que cualquier error dentro de la Gestin de
Alimentos y Bebidas, puede ser fatal, es indispensable
realizar inventarios fsicos tanto de los almacenes de
alimentos y bebidas como de los centros de produccin o
puntos de venta.
Como es lgico suponer la funcin primordial de la toma
de los distintos inventarios es meramente administrativa y consiste en
comprobar que las existencias de las mercancas registradas (hoy en da en
sistemas automatizados) se encuentran fsicamente en el almacn.
Todo inventario debe ser planificado para resguardar su confiabilidad. Estos
se realizan tomando en cuenta la fecha:
Inventario fsico en los almacenes de Alimentos y bebidas. El ltimo
da de cada mes.
87
Inventario fsico en los Centros de Produccin. (Cocina y Bares) el

primer da del mes siguiente al que se analiza.
Este proceso es tan relevante para el control de los inventarios que todas las
dependencias involucradas deben recibir informacin de las fechas de los
mismos.
INVENTARIO EN EL ALMACEN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS.

Este inventario es sencillo de realizar, lo que debe tenerse en cuenta es que
la lista donde se asientan los datos tengan ordenados los artculos de la
misma forma en que estn en el almacn.
Los responsables de realizar el inventario son un representante del Almacn
y uno del Departamento de Costo.
Los pasos para realizar este tipo de inventarios son las siguientes:
El representante del Almacn cuenta la existencia, siendo esto
verificado por el representante del departamento de costo.
Se verifica la tarjeta del anaquel que corresponde con el artculo,
para observar si el saldo cuadra con el fsico contado.
Se anota en la tarjeta la fecha, la palabra inventario y la cantidad
fsica contada; preferiblemente se debe hacer en tinta roja para
resaltar la toma del inventario.
Se anota en la hoja del inventario la cantidad contada.
88
Las tarjetas que no cuadren el saldo con el fsico se las lleva el

auxiliar de costos para localizar la diferencia, levantando la
informacin en una tarjeta adicional. El departamento de costo se
encargar de analizar la tarjeta original en busca de diferencias.
Terminado el inventario del departamento de Control de Costos
compara el fsico con el Inventario Terico (registros). De existir
discrepancias las localiza revisando las requisiciones del mes, los
registros y las tarjetas de control de almacn (tarjeta de anaqueles)
INVENTARIO FISICO EN LOS CENTROS DE PRODUCCION

Estos inventarios son realizados por los representantes del departamento de
costo y los jefes de los puntos de venta. En estos casos tambin est
presente el Chef o el Subchef, y en los bares debe estar presente el Jefe de
Bares o su asistente.
Debido a la caracterstica del local donde se hacen estos inventarios, deben
hacerse el primer da del mes antes que abra, de no ser as el local podra
abrir para vender al pblico, por lo que dejara de inventariar, resultando un
monto de inventario no real.
89
63
COSTOS
Un costo no es ms que el valor pagado
para comprar o producir una mercanca o
producto. Esto significa que el costo es el
precio de la mercanca o servicios, cuando la
mercanca es consumida o los servicios son
prestados.
Dependiendo
del
tipo
de
empresa,
la
derivacin de los costos es distinta. As por ejemplo para determinar los costos
en una empresa textil, sera de la siguiente manera:
Materia Prima
Mano de Obra indirecta
Costo Indirecto
Costo Neto
Bs. 500
Bs. 45
Bs. 30
Bs. 575 (precio unitario)
Si la empresa decide vender el producto en 1000 Bs. la utilidad se calcula de

la siguiente manera:
Precio de Venta - Precio Unitario = Utilidad.
1000 Bs. - 575 Bs. = 425 Bs.
En las empresas del sector turstico y/o gastronmico se deriva

de otra manera:
64
En los presupuestos de Alimentos y Bebidas los costos son porcentajes

calculados del monto total de Ingresos por Ventas de Alimentos y Bebidas y
generalmente los porcentajes se calculan:
Alimentos 35 %
Bebidas 25%
Combinado A y B 30% a 31%
(Estos porcentajes dependen de las experiencias anteriores, zona geogrfica y
el rendimiento de otros ingresos)
De esta manera el monto del costo representa la cantidad mxima de dinero
que se debe utilizar en materia prima para producir el ingreso presupuestado.
En el caso que se sobrepase
en la cantidad de dinero necesaria, se
presentara un aumento en el costo y este incide en la disminucin de las

ganancias.
En el estado mensual de Ganancias y Prdidas se registran los otros costos
tales como la Mano de Obra directa y los costos indirectos. Esto permite la
determinacin de las ganancias de la gestin de Alimentos y Bebidas.
Veamos un ejemplo:
65
Ingreso por Ventas de Alimentos y Bebidas
500 Bs.
- Costo de Alimentos y Bebidas
120 Bs.
Beneficio Bruto
380 Bs.
+ otros ingresos
450 Bs.
Beneficio Bruto + Otros Ingresos
830 Bs.
- sueldos y Salarios
200 Bs.
- Gastos Generales
150 Bs.
Utilidad y Prdida de Alimentos y Bebidas
480 Bs.
PRESUPUESTO
Los presupuestos vienen a ser como el plan financiero de un programa o de
un conjunto de objetivos planificados. Estos
debern ser planificados para dar lugar a los
presupuestos de capital y de explotacin o
funcionamiento.
Los presupuestos de capital son aquellos que recogen las previsiones
financieras a largo plazo, desglosadas stas en el plan de inversiones y el
plan de financiacin.
Los presupuestos de explotacin, son por su parte, los encargados de
recoger la explicacin de ingresos y gastos previstos para el ciclo de
explotacin.
principales
Estos presupuestos deben hacer mencin a las funciones

de
la
explotacin,
tales
como
compras,
elaboracin,
comercializacin y administracin y deben realizarse en los ltimos meses

del ao para poder ser adaptados al comienzo del ao contable siguiente.
66
La confluencia de estos dos presupuestos (de capital y de explotacin) da

lugar al presupuesto de tesorera, el cual recoge las variaciones inmediatas
de las variables sobre la que se realiza la previsin.
El presupuesto de tesorera constituye el punto de convergencia entre los
presupuestos a corto y a largo plazo, ya que los coordina por medio de
clculos de los cobros y los pagos. Estos presupuestos se suelen
confeccionar para perodos muy cortos, como pueden ser semanas,
quincenas o meses.
67
Planificacin del Presupuesto

Uno de las fases de mayor relevancia en el estudio de la Gestin de
Alimentos y Bebidas es la Planificacin. Para realizar la planificacin es
imprescindible considerar el objetivo de la empresa o de la unidad operativa
en cuestin. La planificacin es un anlisis cuidadoso que determina en
forma objetiva cmo cumplir las metas y objetivos planteados.
La planificacin es la orientacin y la
previsin de las actividades a realizar, la
definicin de los resultados esperados y la
delimitacin de las lneas de accin.
Una buena planificacin permite la
conjugacin de voluntades , facilita el
ritmo de produccin eficiente y evita la dispersin de esfuerzos y actividades,
redundando en una mayor rentabilidad.
El proceso de planificacin lo podemos resumir en dos fases:
1) Determinacin de la direccin de la empresa. Se necesita un
anlisis detallado del funcionamiento de la empresa, dnde se
encuentra y hacia donde se desea llevar (misin y visin). Luego
de realizado esto, se deben establecer los objetivos generales que
aseguren la consecucin de las metas.
2) Establecimiento de planes a corto plazo. Consiste en la redaccin
de aquellos objetivos especficos de corto alcance, que permita el
cumplimiento de las grandes metas.
68
Un proceso de planificacin completo implica la delimitacin y estudio de las

metas trazadas, los objetivos generales y especficos, las polticas y
estrategias, las normas y reglamentos, los planes y programas, as como los
procedimientos y procesos.
La Gerencia de Alimentos y Bebidas no debe efectuar comportamientos al
azar (y mucho menos en el rea de Presupuesto), sino una accin racional
que defina de antemano dnde se quiere llegar y por cules caminos.
La planificacin del presupuesto debe ser un documento claro y preciso, en
donde se sealen todas las dependencias involucradas en la Gestin de
Alimentos y Bebidas, su interrelacin para formar algo integrado y el
sealamiento que no pueden elaborarse presupuestos por separado sin tener
en cuenta las restantes dependencias.
Por otra parte, la planificacin presupuestaria en la Gestin de Alimentos y
Bebidas est condicionada por las peculiaridades caractersticas de la
explotacin:
a) Una parte de la gestin tiene el carcter de industria de
transformacin, como lo es la Cocina: existen materias primas
que son transformadas y posteriormente vendidas.
b) Tambin existe el carcter comercial cuando los productos se
venden sin transformacin. Por ejemplo las ventas de vinos y
refrescos en el Restaurante.
Es decir, es bien caracterstico
el hecho de que los gastos fijos y
semivariables tengan un peso muy grande en la composicin del gasto, en
69
comparacin con otro tipo de empresa, al tiempo que los gastos variables son
relativamente poco destacados.
Al elaborar la planificacin presupuestaria es necesario tener en cuenta todas
estas caractersticas
y procurar dar a cada captulo el tratamiento ms
adecuado.
70
UNIDADES DE PRODUCCIN Y VENTAS
17
PERSONAL
Es sabido que la eficacia y eficiencia de las
organizaciones de hoy, est determinada por la
forma que su personal pueda ser administrado y
utilizado. Una administracin efectiva de personal
debe desarrollar
un programa que permita a los
empleados ser seleccionados y entrenados para los

puestos
que
sean
ms
adecuados
sus
habilidades desarrolladas. Igualmente requiere que

cada empleado sea motivado para que aplique su
mximo
esfuerzo,
los
resultados
de
su
desempeo sean evaluados con propiedad y para

que sea remunerado sobre la base de sus aportes a la organizacin.
Todo gerente debe ser capaz de trabajar eficazmente con el personal y resolver
los muchos y variados problemas que entraa su manejo.
Aunque en el pasado los gerentes y supervisores tendan a ser autcratas y
arbitrarios, en la actualidad esto no funciona, debido a que la generacin actual
de empleados tiende a ser ms brillante y educada. Esto implica que exigen un
tratamiento ms considerado y una forma de direccin ms refinadas.
La funcin primordial del personal es cumplir con las obligaciones propias de
sus puestos de trabajo, de manera entusiasta y con ahnco, buscando siempre
la calidad en todas sus actividades laborales. Sin embargo muchas veces
necesitamos de ciertas tareas que permitan garantizar el buen desempeo de
nuestro personal. En las grandes organizaciones estas tareas las realiza la
Gerencia de Recursos Humanos, especficamente el Departamento de
18
Personal. Pero todo gerente debe conocer cules son esas tareas para
contribuir con ellas.
Reclutamiento y Seleccin
El personal de una organizacin, es el bien ms preciado y su recurso ms
importante. Para poder obtener el mejor recurso humano es indispensable
hacer un buen reclutamiento, pero para ello es indispensable disponer de
informacin precisa y continua acerca de las cantidades y calificaciones de los
individuos, necesarios para desempear los diversos puestos de una
organizacin.
Una organizacin puede formar una
fuerza de trabajo eficiente slo si es
capaz de ocupar las distintas posiciones
con el individuo ms calificado para
ocuparla.
Estos individuos pueden ya
estar empleados en otros puestos en la

organizacin, o pueden ser reclutados
fuera de ella. El reclutamiento del personal requiere la investigacin de todas
las fuentes posibles de candidatos tanto internas como externas, con el
propsito de que los individuos calificados sean tomados en cuenta en la
apertura actual o futura de nuevos puestos.
Podemos utilizar dos tipos de fuentes para realizar esta labor:
Fuente interna: Debido a que los supervisores conocen a su personal y sus
deficiencias, pueden considerar que los solicitantes externos, los cuales
conoce relativamente poco, estn mejor calificados de lo que en realidad sea
19
el caso. Por ello el jefe no debera descuidar ni confiar demasiado en las

fuentes de informacin internas para cubrir los nuevos puestos por arriba del
nivel de iniciacin.
Fuentes Externas: Existen muchas fuentes externas de las cuales es posible
reclutar personal. Una de ellas pueden usarse para cubrir una variedad de
diversos puestos. Otras solo para ciertos tipos de puestos, tales como para el
personal
ejecutivo,
especficamente
tcnico
empleados
generales.
Esto
Depende
de factores tales como: tamao de la organizacin, sus
recursos y sus condiciones econmicas. Algunas de las principales fuentes

externas de solicitantes, an cuando no necesariamente en su orden de
importancia son las siguientes:
- Anuncios
- Instituciones Educativas
- Agencias de Empleos
- Recomendaciones de empleados
- Solicitudes espontneas
- Organizaciones Profesionales
- Sindicatos.
Por su parte la seleccin del personal se refiere al proceso de determinar
cules entre los solicitantes de empleo, son los que mejor llenan los requisitos
de la fuerza de trabajo y se les debe ofrecer posiciones en la organizacin.
Los directivos de empresa estn dando cada vez mayor valor al proceso de
seleccin debido a que reconocen que es el punto de partida para crear
20
calidad en sus organizaciones. Los individuos que son cuidadosamente

examinados, de acuerdo con los requerimientos exigidos, es probable que
aprendan las tareas de sus puestos con ms facilidad, que sean los mejores
productores y que se ajusten mejor a su situacin laboral. Una seleccin
cuidadosa beneficia tanto al individuo como a la organizacin.
Las personas responsables de la seleccin del personal, deben poseer una
informacin adecuada para fundamentar tal decisin.
Es sumamente
importante la informacin acerca de los puestos de trabajo a llenarse, la

proporcin entre las vacantes, el nmero de solicitantes y toda la informacin
posible sobre los mismos solicitantes. Debido a que la informacin no
necesariamente es completa y veraz, debe buscarse mayores informes de
cualquiera de las fuentes disponibles.
El proceso de seleccin se realiza por cualquiera de estos mtodos o
combinacin de ellos:
Entrevistas. El solicitante debe ser entrevistado por una persona o
varias, dependiendo de la importancia del puesto. La entrevista
sirve para muchos propsitos, por lo que puede emplearse en
distintas etapas del proceso de seleccin. En el proceso de
seleccin la entrevista puede usarse para verificar los datos de la
forma de solicitud y para obtener mayor informacin sobre lo que el
individuo quiera y pueda hacer.
Planillas / Formato de Solicitud. Estas proporcionan un mtodo
bastante rpido y sistemtico para obtener informaciones tales
como antecedentes, educacin , historia laboral y referencias.
Investigacin del Currculum Vitae. Si el entrevistador queda
satisfecho con la informacin obtenida en la entrevista, puede
investigarse su empleo anterior y sus referencias. Obviamente no
21
puede verificar toda la informacin, slo aquella que parezca ms

relevante.
Examen Mdico. Suele ser uno de los pasos finales debido a que es
costoso y porque se debe hacer antes de la contratacin. El
examen mdico tiene tres objetivos 1) Determinar la aptitud del
solicitante para el trabajo en la organizacin; 2) asegurar su aptitud
para un puesto en particular y 3) proporcionar un lineamiento
bsico con el cual puedan compararse e interpretarse los
exmenes mdicos subsecuentes.
Test. En la actualidad se utilizan muchas veces test para proporcionar
aptitudes
para
la
resolucin
de
problemas,
liderazgo,
comunicacin, entre otros. En ellos se presentan varias situaciones

y el solicitante debe responder de la manera ms autentica posible
Induccin
Las funciones de reclutamiento y seleccin solo son las fases iniciales de la
conformacin de una fuerza de trabajo estable y
eficiente. El desarrollo de un buen empleado
comienza con un proceso de induccin que le permita
adaptarse adecuadamente a las condiciones de la
organizacin.
Un programa formal de induccin debe proporcionar al nuevo empleado la
comprensin de la forma en que el desempeo en su puesto contribuye al
xito de la organizacin, y la forma como los productos o servicios de la
organizacin contribuyen a la comunidad.
22
A pesar de que el empleado puede ser que ya tenga informacin bsica sobre
la organizacin, inclusive que se haya creado una opinin propia y tenga cierta
conciencia de la importancia de su trabajo, es esencial que encuentre el lugar
exacto dentro de la empresa.
An cuando el tipo de informacin que necesita variar con el puesto, es
costumbre proporcionar informacin sobre asuntos que sean de inters para el
nuevo empleado, tales como horas de trabajo, paga, bonos, reglamentos,
normativas, etc. El empleador tambin debe estar interesado que el nuevo
empleado comprenda a cabalidad las reglas para la prevencin de accidentes,
requisitos de seguridad y otros temas que puedan disminuir la posibilidad de
errores y situaciones embarazosas o tragedias.
Si bien pueden variar los mtodos utilizados para dar la induccin, es
necesario que exista una adecuada planificacin a fin de cubrir todos los
tpicos necesarios y en el momento adecuado.
Evaluacin
El propsito de la evaluacin es dar al empleado la
retroalimentacin necesaria para que de cuenta del
adelanto
que
viene
logrando,
mientras
que,
simultneamente suministra a la gerencia la informacin

necesaria para tomar decisiones a largo plazo.
La evaluacin del personal tiene por lo tanto las siguientes funciones:
23
a) Decisiones de promocin, cese y transferencia

b) Retroalimentacin para el empleado respecto a cmo visualiza la
organizacin.
c) Evaluaciones de contribuciones relativas hechas por individuos y
departamentos completos para alcanzar las metas.
d) Decisiones de recompensa, incluyendo aumentos por mritos,
promociones y otras recompensas.
e) Criterios para evaluar la efectividad de las decisiones de
seleccin y colocacin, incluyendo la pertinencia de la informacin
usada para dichas decisiones.
f) Diagnsticos y descripciones de las necesidades de desarrollo de
los empleados en lo individual y departamental
g) Criterios para evaluar el xito logrado por las decisiones para
adiestramiento y desarrollo.
h) Informacin sobre la cual se puedan basar los planes de
desarrollo, programacin del trabajo y presupuesto.
El proceso de evaluacin del personal consta de cuatro fases. En primer
lugar se ha de establecer las normas de desempeo. En segundo lugar, se
registrar el desempeo de cada individuo. En tercer lugar, este desempeo
se deber comparar con las normas previamente determinadas. Y por ltimo
se tomar una decisin sobre cualquier accin futura.
Generalmente el proceso de evaluacin se inicia en el nivel ms bajo de la
organizacin, donde el supervisor evala el rendimiento de su supervisado. A
continuacin este supervisado es evaluado a su vez por su jefe, y as
sucesivamente. En la parte superior de la estructura, el principal ejecutivo o
presidente, se somete a la evaluacin de la junta de directores.
24
25
SUPERVISION
Se entiende por supervisin a una actividad tcnica especializa, que tiene
como finalidad la administracin racional de los elementos que hacen posible
la consecucin de los objetivos productivos.
El sistema de supervisin tiene un basamento
filosfico que se ha denominado principios e
imprime una orientacin definida a sus finalidades.
Estos principios no son leyes o normas rgidas o
absolutas, sino flexibles segn las circunstancias de una situacin dada. Esto
se debe a que casi nunca puede aplicarse el mismo principio en condiciones
idnticas, es necesario
tener en cuenta las condiciones, las personas y
muchos elementos que son variables..

Entre los principios que sustentan la labor supervisoria, consideremos como
fundamentales y de gran importancia, los siguientes:
a) La supervisin debe ser proporcionada a todos los miembros del
personal. Todos los miembros de una organizacin, sean
empleados nuevos o antiguos, necesitan de alguna manera, de la
orientacin para coordinar las actividades de su trabajo, resolver
sus problemas y mejorar sus mtodos.
b) La supervisin se deriva de las circunstancias y no es impuesta.
Este principio es visible cuando la supervisin ofrece orientaciones
para remediar una situacin problemtica. En este caso la medida
que se aplica se deriva de la naturaleza del problema que se aspira
solucionar.
26
c) La supervisin debe ser cooperativa. Esto significa que la labor de

la supervisin, no es una actividad individual, sino que debe
desenvolverse en un espritu de colaboracin entre el supervisor,
sus subordinados y todas aquellas personas que puedan contribuir
al mejoramiento del clima de trabajo. Siguiendo este principio el
supervisor contar siempre con una actitud favorable entre su
grupo y los individuos se sentirn importantes y estimulados para
mejorar su capacidad profesional.
d) La Supervisin respeta las diferencias individuales. Las medidas
supervisorias
deben
experiencia y cultura
adaptarse
al
carcter,
personalidad,
de cada uno de los subordinados. Esto
permite tener tacto a la hora de aplicar medidas y se evitarn

muchos conflictos que se producen cuando no se conoce
suficientemente a las personas que se supervisan.
e) La supervisin debe ser prctica. La supervisin requiere, mas que
orientaciones tericas, acciones que permitan mejorar la calidad
de las actividades realizadas por el grupo.
f) La supervisin es cientfica y democrtica.
El proceso de
supervisin debe usar los procesos de observacin, investigacin,

experimentacin y verificacin para llegar a conclusiones y
resultados lgicos y confiables. Asimismo debe realizarse con la
cooperacin de los subordinados y de otras personas, con un
espritu de tolerancia y respeto por la opinin de los dems.
g) La supervisin hace uso de diferentes tcnicas. Si slo se utiliza
una
manera
para
realizar
las
actividades
de
supervisin,
lgicamente ir al fracaso. Existen diversidad de tcnicas y

metodologas para realizar la supervisin adecuada dependiendo
de la situacin y los actores que intervienen en ella.
27
h) La Supervisin es continua y organizada. No debe producirse slo

en momentos cruciales con la organizacin o los subordinados. Si
el proceso se realiza en forma continua, en vez de solucionar los
problemas los evitar.
i) La supervisin debe ser organizada. Para el logro eficiente de los
objetivos, la supervisin debe planificarse con el fin de prever la
utilizacin adecuada de los recursos humanos, tcnicos y
administrativos disponibles.
j) La supervisin debe ser evaluada permanentemente. Despus de
su planificacin debe llevarse un control continuo de cada una de
sus etapas con el fin de determinar si se estn logrando los
objetivos propuestos e introducir los cambios pertinentes a la labor
supervisoria.
EL SUPERVISOR
El supervisor es la persona en quin se ha delegado
la autoridad para dirigir y coordinar el trabajo.
Para poder llevar a cabo sus funciones, todo
supervisor
debe
tener
algunas
caractersticas
bsicas, que le permitan adaptarse a ciertas

situaciones y determinados ambientes. Entre estas
tenemos:
Reconocer y aceptar la diversidad de motivaciones
Dar buen ejemplo con su actitud respecto al trabajo, la seguridad, la
calidad, el orden, etc.
28
Mantener constancia y continuidad

Saber comunicarse adecuadamente
Creer en s mismo y en los dems, respetndose y respetndolos.
Confianza abierta y fundamentada
Disposicin para compartir
Estructurar relaciones sobre la base de la sinceridad.
Evitar la creacin de estados de dependencia
Tener visin de futuro
Aceptar las crticas sin resentimiento
Conservar la calma en situaciones de presin o emergencia
Demostrar tacto y discrecin.
Mostrar dinamismo
Lograr la colaboracin de los dems.
El supervisor tiene una serie de responsabilidades que se pueden englobar
en tres mbitos:
Responsabilidades Humanas
Crear un buen ambiente organizacional
Dar rdenes para que se inicie el trabajo
Determinar cuando interrumpir una actividad para iniciar otra.
Atender las quejas de supervisados
Mantener la disciplina
Arreglar las diferencias entre los grupos
Impulsar el trabajo de conjunto y la cooperacin entre el

personal
29
Adiestrar empleados
Integrar e inducir a los empleados nuevos
Responsabilidades Tcnicas
Mejorar el trabajo o los sistemas de produccin
Evitar accidentes
Mantener la calidad y cantidad de la produccin
Proyectar y programar la produccin
Controlar los plazos de ejecucin.
Responsabilidades Administrativas
Tener conocimientos relacionados con los puestos de trabajo
Llevar registros
Redactar informes y memorandos
Colocacin del nuevo empleado en el trabajo
Controlar faltas y retrasos
Reunirse con su personal.
TICA
Se define la tica como la parte del conocimiento universal que trata de la
moral e intenta determinar las normas o sentidos del obrar humano tanto
individual como social, a partir de principios, vivencias, actitudes o
influencias. En otras palabras, la tica se refiere al modo como es valorada la
conducta del individuo por l mismo y por su grupo social sobre la base de
un patrn ideal por lo que supone una determinada concepcin de lo correcto
o incorrecto.
30
Las obligaciones del hombre estn relacionadas consigo mismo y con la

sociedad. La tica como comportamiento individual es la exigencia que uno
mismo se hace en base a un conjunto de cualidades que deben predominar

en nuestro patrn de comportamiento y que son conducentes a la perfeccin.
El supervisor debe ser un hombre de tica: Est orgulloso de sus actos,
siente seguridad, tiene un sentimiento de identidad y confianza basado en lo
que es, en la necesidad de relacionarse, interesarse, amar, solidarizarse, con
sus congneres.
El supervisor debe, en este sentido, comprender que el trabajo debe ser
entendido como una contribucin al mejoramiento de la comunidad. Durante
mucho tiempo el trabajo se ha conceptualizado como una actividad deseable
y satisfactoria. El trabajo dignifica al hombre se ha dicho muchas veces.
Esto ha trado como consecuencia la creacin de la tica en el trabajo. Las
personas con tica tienden a valorar sus trabajos y obtener satisfacciones,
por ello muestran una dedicacin ms firme por las organizaciones y sus
metas.
La tica del trabajo tiene una influencia importante en las organizaciones. Sin
embargo, los cambios sociales han hecho que se le de ms importancia a
otros valores como el descanso y la interaccin social.
Como una
contribucin para el fortalecimiento de la tica, mostramos a continuacin

una serie de derechos y deberes los cuales proclaman el compromiso laboral
de los trabajadores.
Derechos
31
Derecho a una informacin previa, al ingresar al servicio de la

empresa, sobre aquellos puntos que se refieran al desempeo de
su labor.
Derecho a un trabajo adaptado a las aptitudes, fuerzas y

capacidades del hombre segn su edad, sexo y salud.
Derecho a capacitacin complementaria
Derecho a un trato adecuado a su dignidad humana
Derecho a una remuneracin justa que asegure una razonable

calidad de vida
Derecho a asociarse
Derecho a garantas efectivas de seguridad fsica y psicolgicas
Derecho a una jornada razonable de trabajo, a los descansos y

vacaciones.
Derecho a la estabilidad en el trabajo.
Deberes
Eficiencia y rendimiento en el cumplimiento de la actividad laboral
Atencin a las indicaciones y observaciones que se le comunican
Poder responder por el propio trabajo en el tiempo oportuno y

calidad de ejecucin.
Cumplir con las normas de seguridad de forma tal que protejan la

vida y la integridad fsica propia y la de los dems
Cuidado de los implementos que se le suministran para la ejecucin

del trabajo.
32
Mantener confidencialidad con las informaciones que puedan

ocasiona perjuicio personal e institucional.
Guardar respeto y buenas relaciones en el trabajo mediante

actitudes de dilogo, participacin, colaboracin, solidaridad y
servicio mutuo.
LIDERAZGO
Aunque una organizacin conceda poder a los
supervisores para ejecutar algn tipo de control,
no garantiza que sepan dirigir bien a su equipo
de trabajo. Es por ello que se hace evidente
que el desarrollo de tcnicas de liderazgo es
condicin indispensable de todo supervisor.
Se entiende por liderazgo a la capacidad de influir en un grupo para la
obtencin de una meta en comn.
Los cambios constantes que se dan en la sociedad actual requieren
soluciones a mediano y largo plazo, por lo que es necesario lderes con
visin de futuro que puedan crear ambientes que logren el respaldo del
equipo para alcanzar esos cambios de la mejor manera.
Un liderazgo capaz tiene el poder de reforzar el clima de apoyo psicolgico
para los cambios. Hoy en da cuando existen tantos cambios turbulentos
donde se presentan diversas exigencias en actividades rutinarias y no
rutinarias, la conducta del lder debe ajustarse para enfrentar los problemas y
tener capacidad para manejar un campo ms amplio de situaciones.
En este sentido se presentan diferencias importantes entre un lder
tradicional y un lder actual
33
LIDER TRADICIONAL
Manda y ordena
Depende de su autoridad
Inspira temor
Seala culpa y errores
Se conoce la respuesta a
LIDER ACTUAL
Ensea y Aconseja
Depende de la confianza y
buena voluntad
Inspira entusiasmo
Dice Nosotros y Ustedes
Resuelve problemas,
todos los problemas
consulta y busca
Convierte el trabajo en tarea
asesoramiento
Lo convierte en placer
ingrata
Dirige el esfuerzo individual
Fija todas las metas
Inspira el esfuerzo en grupo

Solicita la colaboracin del
grupo
Dice Hagamos esto
Dice Haga esto
El lder es la persona que conduce a sus colaboradores a cumplir con sus

tareas de forma eficiente. Esto se refleja en la intensidad para la consecucin
de las tareas y la habilidad tcnica.
El lder acta para ayudar a un grupo a lograr sus objetivos con la aplicacin
mxima de sus capacidades, pero nunca pierde su propia identidad. Toma su
lugar frente al grupo facilitando su progreso e inspirndolos para cumplir las
metas de la organizacin.
34
35
Existen dos estilos predominantes en un lder:
Centrado en la Tarea. En este caso, el lder tiene una

comunicacin unilateral, explicando lo que debe hacer cada uno de
los subordinados, as como tambin cuando, donde, y cmo se ha
de realizan la tarea.
Centrado en la Relacin. El lder posee una comunicacin

bidireccional, dando apoyo socio emocional y facilitando las
conductas.
En los estudios de liderazgo se ha demostrado que estos estilos varan

considerablemente. Es decir aunque existan lderes que se caracterizaban
exclusivamente por alguno de estos estilos, otros se caracterizaban
por
conductas tanto de tarea como de relacin. No presentaban un estilo

dominante. De este modo se puede concluir que estos estilos de liderazgo no
se excluyen mutuamente.
Conducta del Lder

Todo buen lder sabe que se pueden conseguir resultados distintos, en la
manera en que se maneje la conducta mostrada al tratar a las personas y
sus situaciones.
Es por ello, que los lderes se esfuerzan por
comportarse
de
manera
que
mejore
la
posibilidad de un resultado positivo. Se usa el

trmino comportamiento para describir una
situacin que representa el cmo se proyecta
una persona y como es percibida por los dems. Es importante para el lder
36
reconocer el efecto que el comportamiento tiene en las relaciones ya que de

ello depende alcanzar resultados efectivos.
Todo lder debe centrarse en los siguientes comportamientos:
Conocerse a s mismo. Esto significa que debe reflexionar acerca

de cules conductas le han permitido alcanzar el xito y cules el
fracaso y porqu. Las cualidades que debe poseer son el respetarse
a s mismo y a los dems, habilidad para ganarse el respeto y
apoyo de la gente, habilidad para estimular las personas, integridad
y habilidad para seleccionar el estilo de liderazgo de acuerdo a la
situacin.
Ser comunicativo. El Lder debe centrar su esfuerzo en transmitir los

mensajes de la forma ms clara posible, de tal manera que el
oyente pueda entender su contenido. Esto implica que debe
escuchar activamente, crear un clima de confianza y cuidar en todo
momento de la palabra, el tono verbal y los sentimientos
involucrados y demostrados con el lenguaje del cuerpo.
Ser realizador. Esto se logra cuando presta su colaboracin para

ayudar a la organizacin a cumplir sus objetivos y metas, ya sea en
forma individual o como parte de un equipo, favoreciendo un nivel
de desempeo superior a la cantidad de miembros del grupo. Para
poder ser realizador debe saber identificar las metas, convenir las
tareas de cada miembro, reconocer lo que se espera de cada
individuo y del grupo, desarrollar el desempeo eficaz y saber los
reconocimientos que obtendr.
Ser educador. Todo lder debe conocer cul es la manera ms

idnea para transferir sus conocimientos, habilidades y tcnicas.
Este proceso involucra identificar las necesidades de aprendizaje
37
del individuo, establecer las metas de aprendizaje y seleccionar los

medios de aprendizaje ms idneos
Ser buscador de soluciones. El supervisor, en su rol de lder, debe

solucionar una serie de situaciones difciles que repercuten en la
ejecucin de la tarea y/o las relaciones personales. Para evitar
cualquier eventualidad el supervisor debe motivar a la gente en la
bsqueda de soluciones ptimas, crear un clima que estimule la
armona y contribuir creativamente a la solucin de problemas.
Ser facilitador de cambios. El mundo organizacional se caracteriza

hoy en da por una gran cantidad de cambios que requiere de
capacidad de adaptarse a cada uno de ellos. Por lo tanto el papel
de lder es motivar las actitudes positivas con el fin de prever las
oportunidades de crecer y desarrollarse.
ANLISIS DE PROBLEMAS
Los problemas son el pan nuestro de cada da y mucho
ms si se trata de organizaciones. El supervisor debe
revisarlos
objetivamente
con
la
finalidad
de
seleccionar la direccin ms viable posible. Desde

este punto de vista los problemas se pueden
clasificar en:
Problemas de mantenimiento. Cuando se observa una desviacin de

la norma cuyo cumplimiento debe mantenerse, estamos en presencia
de un problema de este tipo. La desviacin puede producirse por una
causa conocida o desconocida. Cuando la causa es desconocida se
debe establecer un diagnstico.
38
Problemas de consecucin. Este tipo de problema se da cuando la

meta planificada no se puede lograr debido a obstculos durante el
proceso.
Identificacin
Para poder prevenir problemas un supervisor
debe estar atento de algunos indicadores.
Mquinas, equipos y herramientas. Se

debe diagnosticar si son apropiadas
para el trabajo que se realiza, si estn
ubicados en el lugar correcto, sus
condiciones
de
funcionamiento,
cantidad, etc.
Materiales. Debe revisarse tipo y

calidad, forma y condiciones, colocacin, clasificacin, entre otros.
Lugar de Trabajo. Condiciones de luz, temperatura y ruido.

Distribucin de los puestos de trabajo. Normas de seguridad,
instalaciones sanitarias, seales, etc.
Producto o servicio. Cumplimiento de especificaciones, calidad,

quejas de clientes, etc.
Mtodos. Seguridad. Es respetado el procedimiento, niveles de fatiga

en los trabajadores, pautas de tiempo.
Recursos Humano. Debe verificarse si el trabajo se realiza de forma

adecuada, existen interrupciones, se derrochan los materiales, se
cuidan las instalaciones, se respeta el reglamento y los canales de
comunicacin, etc.
39
Causas
Para determinar las causas se debe tener en
cuenta:
QUE. Se refiere de qu se trata el

problema y de qu no se trata a fin
de tener claramente los limites del
problema.
DONDE (Y EN QUE MEDIDA). Debe tenerse claro dnde ocurre el

problema y que partes o elementos afectan.
CUANDO. En qu horas y fechas se present el problema. Si es

temporal o puede ser permanente.
QUIEN. El supervisor debe determinar quienes son las personas

responsables y quienes estn afectadas directa o indirectamente.
Aparte de todos estos elementos debe verificarse si no existen aspectos

peculiares que pudieran favorecer o mantener el problema dentro de la
organizacin, ya sea en el lugar, el tiempo o las personas involucradas.
Recuerde que debe igualmente verificar cada una de las hiptesis que se
formulen con los datos exactos del problema con el fin de dar con la solucin
correcta.
Toma de Decisiones
Luego de analizado el problema en todos sus aspectos, es hora de tomar las
decisiones necesarias para su solucin.
40
En el proceso de toma de decisiones, se debe considerar la adopcin de

alguna clase de medida:
Medidas provisionales. Para ganar tiempo mientras se averigua la

causa del problema.
Medidas de adaptacin. Para convivir con el

problema
Medidas correctoras. Para eliminar la causa

conocida del problema
Medidas preventivas. Para reducir el riesgo de

que aparezca el problema.
Medidas precautorias. Para neutralizar o

minimizar los efectos de un problema.
Las tres primeras medidas se usan para tratar problemas existentes, las
ltimas son de previsin a problemas futuros.
Para la toma de decisiones es necesario cumplir con los siguientes pasos:
1) Determinar el objetivo. Se formula lo que se pretende conseguir.
2) Establecer las posibilidades de solucin. Establezca todas las opciones
para su solucin.
3) Ponderar las posibilidades de solucin. Considere todos los elementos
limitantes o favorables de la solucin tomada.
4) Tomar su decisin. Haga la eleccin correspondiente tomando en
cuenta todos los factores.
5) Poner en prctica la decisin. Realice la accin, sealando quien debe
responsabilizarse por ella, cules son las acciones y el tiempo
requerido.
41
No obstante, todo no termina all. El supervisor debe igualmente plantear

aquellas estrategias que le permitan hacer un seguimiento a las decisiones
tomadas. Para ello debe valerse de informes y las cifras, sin embargo no est
de ms la propia observacin. As la observacin directa del servicio prestado
de los procesos durante la produccin, las opiniones y estados de nimos de
las personas permitirn una adecuada retroalimentacin.
COMUNICACION
La Comunicacin como cualquier proceso es un fenmeno que presenta una
continua modificacin a travs del tiempo. Esto plantea a los acontecimientos
y resoluciones de la comunicacin como dinmicos, cambiantes y continuos.
Asimismo determina que la Comunicacin no tiene un principio y un fin, o
bien una secuela fija de acontecimientos, aseverando que es un proceso no
esttico ya que los componentes insertos en l, interaccionan e influyen
sobre los dems.
La teora de la comunicacin refleja, en si misma, un concepto de proceso,
ya que en ella queda rechazada la posibilidad de que est conformada por
acontecimientos o componentes que puedan estar desligados unos de otros,
o bien por cualquier otro hecho o componente externo a la comunicacin
misma.
Tipos de comunicacin
Como
la
comunicacin
es
un
fenmeno
sumamente complejo, se han obtenido diversos

42
criterios para hacer una clasificacin, unas ms elaboradas que otras, pero
en todas se nota la
preocupacin de los especialistas por transmitir claridad en las propuestas.
Para efectos de este manual expondremos aquellas que se adaptan ms al
rea de la Gestin de Alimentos y Bebidas.
Una de las clasificaciones ms utilizadas, se refiere a su utilizacin dentro de
las organizaciones:
COMUNICACIN INTERNA Se entiende por Comunicacin Interna al
intercambio de informacin entre la Gerencia y sus empleados. La funcin de
la comunicacin interna es hacer del conocimiento de los empleados de lo
que piensa los directivos y viceversa. La comunicacin interna se lleva a
cabo en Juntas de empleados y directivos, discusiones en grupo, asuntos
sociales concernientes a la empresa, entre otros.
COMUNICACIN EXTERNA. No es ms que la comunicacin que tiene que
ver con los consumidores, vecinos de la comunidad, representantes,
proveedores, agencias gubernamentales y cualquier otra personalidad fuera
del mbito de la organizacin. Cuando hablamos de juntas con accionistas,
consumidores,
distribuidores y asuntos sociales, entre otros, nos estamos
refiriendo precisamente a este tipo de comunicacin.
Otra de las clasificaciones ms utilizadas en el mbito empresarial, se refiere

a los cuatro sentidos de la comunicacin: descendente, ascendente,
horizontal y diagonal:
43
COMUNICACIN DESCENDENTE:
La comunicacin descendente fluye desde las personas en los altos
niveles hasta las de niveles ms bajos de la jerarqua. Las formas
ms comunes son instrucciones para el trabajo, memorandos
oficiales, enunciados de polticas, procedimientos, manuales y
publicaciones de la compaa.
En muchas organizaciones, la comunicacin descendente suele ser, a la vez,

inadecuada e inexacta. Cuando esto ocurre indica que existe necesidad de
recibir informacin pertinente para su trabajo. La ausencia de informacin
relacionada con el trabajo, puede crear una tensin innecesaria entre los
miembros de la organizacin.
COMUNICACIN ASCENDENTE
Una organizacin eficaz necesita la comunicacin ascendente tanto

como la descendente. En esta situacin, el
comunicador est a un nivel ms bajo que el
receptor en la organizacin. La comunicacin
ascendente eficaz es difcil de lograr, en especial
en las organizaciones muy grandes. Es necesario
la comunicacin ascendente con xito, para una
eficaz toma de decisiones. Algunas de las fuentes
ms comunes de comunicacin ascendente son
los buzones de sugerencias, reuniones de grupo y procedimientos en
caso de conflictos laborales.
44
COMUNICACIN HORIZONTAL
En el diseo de la mayora de las organizaciones se
omite el flujo horizontal de la comunicacin. Por
ejemplo cuando alguien del departamento Recursos
Humanos
se
comunica
con
alguien
del
departamento de Alimentos y Bebidas para tratar un

asunto relacionado con la empresa, el flujo de
informacin es horizontal.
Dado que por lo general no existen los mecanismos para asegurar la

comunicacin en el diseo de la organizacin, su proceso se deja a cargo de
los gerentes individualmente. La comunicacin entre los iguales es
necesaria, a menudo, para la coordinacin y tambin puede proporcionar la
satisfaccin de necesidades sociales.
COMUNICACIN DIAGONAL
Aunque es el menos utilizado, la comunicacin diagonal es importante en
situaciones en las cuales los miembros no se pueden comunicar
eficientemente
por
medio
de
los
otros
canales. Por ejemplo, el contralor de una

empresa puede desear hacer un anlisis de
los costos de distribucin. Una parte del
departamento de ventas puede enviar un
45
informe especial directamente al contralor, sin pasar por los canales

regulares del departamento.
46
Formas de la Comunicacin
VERBAL
Es la ms comn de las formas de comunicacin, pues utiliza la simbologa
propia del idioma, se divide en:
Comunicacin Oral
Como su nombre lo indica se refiere a las palabras
habladas. Este tipo de comunicacin se puede presentar
en los siguientes casos:
Discursos Formales: . Los discursos son tiles para
comunicar informacin cierta, para hacer anuncios o
para dar instrucciones a los empleados. Sin embargo, tiene la limitacin
que
generalmente
no
se
utilizan
como
una
oportunidad
de
comunicacin bilateral.
Conferencia de Mesa Redonda:
Se utilizan con frecuencia para
comunicacin con los empleados, accionistas, proveedores, lderes,

etc. Este mtodo tiene la ventaja de ser una va expresa para el
intercambio de opiniones o informaciones, por lo que se garantiza el
intercambio bilateral de informacin.
Discusiones en Grupo: Son valiosas para presentar varios puntos de
vista sobre un tema en particular que es de inters para el auditorio.
Conversacin Informal: Es el mtodo ms comn utilizado entre los
supervisores y personal operativo. Debido a las caractersticas de la
informacin que se ofrece, el supervisor o persona encargada de
47
comunicar debe tener una buena preparacin para llevar a cabo esta
funcin.
Demostraciones: Estas se utilizan normalmente en los agasajos u
ocasiones especiales con el fin de mostrar a los invitados a algn
evento, los procesos y productos de la empresa.
Comunicacin Escrita
La escritura es un requerimiento general en la
mayora de los recursos utilizados en el mbito
empresarial Entre las comunicaciones escritas
tenemos:
a) Compra Venta: Son las cartas que se
escriben en cualquiera de las etapas de
un
proceso
compra-venta.
Por
ejemplo:
un
pedido,
cobro,
reclamacin, remesa, entre otras.

b) Gestin Comercial: Son aquellas que se escriben con el fin
de
vincular a la empresa con otras organizaciones. As encontramos: las

invitaciones, felicitaciones, folletos, dpticos, etc.
c) Comunicaciones Organizacionales: Son aquellas
que tienen un
objetivo organizacional directo. Tenemos por ejemplo: Cartas de

Referencia, informes, memorandos, circulares, constancias, etc.
48
NO VERBAL.
Muchas veces se piensa que la comunicacin slo tiene que ver con el
aspecto del verbo, ya sea oral o escrito. Sin embargo en infinidad de
ocasiones se nos puede comunicar algo con solo un gesto. Esto es lo que
se conoce como Comunicacin No Verbal y consiste en cada una de las
acciones, gestos, expresiones faciales y figuras, que son formas con
significado propio. Es por ello que actualmente se estn utilizando mucho los
materiales visuales y audiovisuales, que de alguna manera complementan
las comunicaciones netamente verbales.
Componentes de la Comunicacin
En la comunicacin, cada situacin difiere de cualquier
otra situacin similar; ello se explica por el poderoso
componente humano que lleva implcito. Sin embargo, se
pueden categorizar ciertos elementos que son comunes
en
cualquier situacin. Son elementos constituyentes,
que se ubican al responder ciertas preguntas como:
Quin comunica?
Qu comunica?
Un mensaje
Cmo comunico?
Utilizando un medio
A quin comunico?
A un pblico receptor
Cmo s si me comunico?
Realizando una investigacin
Yo, el emisor
49
Barreras de la Comunicacin.
Es lgico siempre preguntarse Porqu se
interrumpen las comunicaciones?. La respuesta
parece fcil: Si uno de los elementos de la
comunicacin es deficiente en cualquier forma,
no
habr
comprensin
ni
claridad
en
el
significado. Hay muchas barreras que pueden

impedir
ocasionar ruido. Las barreras que
el proceso de la comunicacin y
mencionaremos
no
son
las nicas
que existen. Ellas son, sin embargo, barreras comunes prevalecientes en la

comunicacin.
Estas barreras pueden ser diversas.
BARRERAS SEMNTICAS
Son obstculos derivados de las dificultades presentadas por
los signos y smbolos transmitidos en un mensaje. A mayor
complejidad de los contenidos, mayor dificultad para ser
entendidos por el receptor. En el emisor hay un deseo para que
el mensaje sea entendido correctamente y transmita los
significados deseados.
50
BARRERAS FSICAS.
Estas se explican por las deficiencias en los medios fsicos empleados como
soportes en la transmisin de los mensajes. Tales
deficiencias pueden ser de naturaleza mecnica, elctrica,
electrnica, acstica, ptica, etctera, y depende del
medio transmisor que sea utilizado por el emisor. Es
responsabilidad de ste verificar las excelencias de los
medios a utilizar.
BARRERAS PSICOLGICAS.
Estas barreras se pueden detectar tanto en el emisor como el receptor,
puesto que son inherentes a la estructura psquica del individuo. Los
absolutismos, estereotipos y ciertos desordenes de ndole neurtica, pueden
incidir sobre el proceso de la comunicacin y
desvirtuar el contenido de un mensaje. Asimismo,
un individuo en estado de alarma o tensin
psquica est propenso a confundir los signos,
seales o componentes de la comunicacin y
percibir solo aquellos elementos que tiendan a
configurar una reposicin del equilibrio perdido.
51
BARRERAS FISIOLGICAS.
Este tipo de limitantes se presenta cuando, tanto en el
emisor como en el receptor o en ambos, padecen
deficiencias en el aparato fonador, visual o auditivo que
limitan su poder de comunicacin y obliga, en el mejor
de los casos, a que uno de los comunicadores recurra
a otros medios para hacerse entender, as es fcil
suponer que la mediatizacin del mensaje es segura
cuando haya deficiencias fisiolgicas, ya sea en quin habla o quin
escucha.
BARRERAS ADMINISTRATIVAS.
La estructura de normas, reglamentos, filtros o
censuras producen, en mayor o menor grado,
limitantes de la comunicacin traducindose en
lo
que
conocemos
como
barreras
administrativas.
Estos obstculos en la comunicacin se pueden
presentar en los diversos niveles en los que
debe moverse la misma. As podemos ilustrar el
caso de esconder o limitar informacin a fin de perjudicar a compaeros de
trabajo y obtener un beneficio particular; a este tipo de comportamiento le
llamamos competencia desleal y ha sido germen de discordias y pareceres
irreconciliables entre los objetivos de la empresa y los individuales,
52
ocasionados tanto por la empresa como el individuo; ambos por un psimo

manejo de las relaciones.
En la comunicacin en cualquier direccin, podemos sealar dos factores:

1. Tiempo. Se puede detectar en las empresas que trabajan por turnos y
en las que sus diversos empleados tienen
escasa oportunidad de contactarse, por lo
que
no
es
factible
establecer
una
comunicacin; ya sea de tipo formal, ya

sea de carcter informal. As, se les dificulta informar en el estado que
dejan las maquinas y equipos para el siguiente turno, los trabajos
retrasados o adelantados de la oficina, el intercambio de experiencias
u otros asuntos.
2. Lugar. Las barreras en este punto las determinan las
distancias en que se encuentran diversas unidades
de
la
misma
empresa,
sus
empleados
tiene
dificultades para mantener una comunicacin clara y

adecuada para llevar adelante los programas de una manera ptima.
PARTICIPACIN
La participacin es un mecanismo de accin relevante para la bsqueda de la
excelencia. Es la interaccin entre la gerencia y los empleados en la toma de
decisiones sobre asuntos de inters. Con la participacin no se adelanta la
excelencia con medidas impositivas o excesivos controles o normas rgidas;
53
sino que utiliza las caractersticas naturales que tiene el hombre para
identificarse con la excelencia.
En el mbito organizacional, se conocen tres tipos de participacin, los cuales

son:
1. Trabajo en Equipo. Se conforma un nmero reducido de personas,
con roles y funciones flexibles e intercambiables de acuerdo a la
tarea y visualizando solucin de problemas especficos.
2. Crculos de calidad. Aqu se rene el supervisor con su grupo para
discutir y resolver problemas centrndose en la calidad, previo
entrenamiento.
3. Instruccin de Equipos. Se delega a un lder de grupo la tarea de
comunicar a los subordinados lo que la alta gerencia est realizando
y por qu. Las reuniones se realizan en forma regular. El tema puede
versar sobre polticas, planes, progresos y aspectos relacionados con
el personal.
Ventajas y Desventajas
Ventajas:
1. Las decisiones tomadas en grupo son ms eficientes ya que tienen
mayor probabilidades de conjugar diversas habilidades, informacin y
opiniones aumentando la posibilidad de mejores decisiones.
54
2. Las decisiones son ms fciles de implantar cuando participan las

personas involucradas.
3. La participacin estimula la creatividad en el trabajo.
4. Se mejora la comunicacin y la colaboracin.
5. La participacin estimula al trabajador supervisarse a si mismo.
6. Da a los empleados sensacin de control y poder sobre sus procesos.
7. Los miembros del grupo tienden a aceptar con gusto las normativas
establecidas por ellos mismos.
8. Permite identificar y desarrollar habilidades de liderazgo.
9. Favorece los ideales democrticos.
Desventajas:
1. Las personas tardan mayor tiempo en tomar las decisiones.
2. Se presentan dificultades cuando se pretende implantar cambios en las
decisiones tomadas por la mayora.
3. La colaboracin exige mayor cantidad de tiempo ya que se le debe dar
la oportunidad a cada integrante del grupo.
4. Se requiere de una preparacin en los integrantes del grupo.
5. Se favorece el conformismo ante las diversas decisiones debido al
deseo de los miembros de ser aceptados como parte del equipo.
55
DELEGACION
En el mundo de hoy, si a los gerentes
se
les
plantea,
adems
de
los
problemas econmicos y financieros de

las
instituciones,
los
problemas
derivados de la delegacin, la direccin

necesita de tcnicas modernas que
sirvan para realizar una gestin eficaz.
En este sentido, podemos definir el trmino delegacin como la capacidad de
poder hacer cosas a travs de otras personas.
Para poder realizar el proceso de delegacin, es importante la determinacin
de objetivos claros, ya que ellos establecen el norte de cada departamento,
al mismo tiempo que se fijan los controles necesarios
en caso de
desviaciones.
En el campo de la delegacin, se observan muchos errores. Existen
directivos acaparadores de funciones y tareas que impiden su correcta
realizacin, la inhibicin del personal y, sobre todo, una frustracin humana
que incide en los resultados de la empresa. Est de ms decir que una
estructuracin racional de la actividad directiva puede dar lugar a una mayor
delegacin.
56
MOTIVACION
Uno de los aspectos ms interesantes del manejo de personal es la
motivacin. Esta se entiende como la satisfaccin de
los trabajadores en su lugar de trabajo, identificados e
integrados con sus compaeros y con la empresa.
Algunos de los elementos ms relevantes para
motivar a un personal son:
Poltica Salarial
Ventajas sociales
Mejoras en las condiciones de trabajo
Buenas relaciones interpersonales
Comunicacin efectiva entre supervisores y subordinados
Un sistema de recompensa en funcin del esfuerzo individual.
En la actualidad se realiza mucho nfasis en la autorrealizacin del individuo

como elemento base para la motivacin del trabajador, ya que esto trae como
consecuencia la revalorizacin y enriquecimiento de tareas y roles y as poder
desarrollar sus actividades de una manera ms agradable y efectiva.
Igualmente se valoriza la participacin de los subordinados en la toma de
decisiones, que permita aceptar e involucrarse en la consecucin de los
objetivos de la empresa.
Anteriormente se hizo nfasis en la importancia del reclutamiento y seleccin
del personal con potencialidad de desempearse eficazmente. Sin embargo,
57
debe reconocerse que a menos que los trabajadores se sientan motivados

para hacer uso de su potencial, pueden no alcanzar el nivel de desempeo
que se desea de ellos. En consecuencia el personal supervisiorio/gerencial
se enfrenta con el problema de motivar a sus subordinados para liberar su
potencial de la manera ms efectiva, permitiendo, de esta manera, que se
cubran los objetivos deseados de la organizacin y las necesidades de los
trabajadores.
La motivacin humana sigue siendo un proceso complejo. El poder aplicar lo
que se conoce de la motivacin a las situaciones laborales es esencial para
una administracin efectiva. La satisfaccin del trabajador es una dimensin
de importancia en el proceso motivacional que refleja el grado hasta el cual el
individuo percibe que sus carencias y necesidades estn cubiertas.
DIRECCIN DE REUNIONES
En la direccin de empresas se hace
necesario la participacin responsable
de los distintos grupos que la integran.
Uno de los ms eficaces mtodos para
aumentar la labor de la labor directiva
es
la
reunin,
necesidad
de
la
cual
informar,
cubre
la
discutir
coordinar para poder conseguir la

colaboracin efectiva de las personas que trabajan en un objetivo comn.
Generalmente las reuniones tienen tres objetivos bsicos:
58
1) Conseguir la colaboracin, en una toma de decisin, del grupo

de personas que ha de ejecutarla.
2) Coordinar la actuacin de diferentes unidades de la empresa.
3) Recabar informacin para la toma de decisiones de la propia
direccin.
En este sentido informaciones importantes, tales como la situacin
econmica del establecimiento, discusin de presupuestos, la promocin,
nuevas ofertas, reformas de instalaciones, etc., son tpicos importantes para
que la direccin rena a sus colaboradores y dialogue con ellos para
determinar la decisin ms adecuada. Esto no significa falta de autoridad.
Cada vez ms se est generalizando que los directores de establecimientos
se renan peridicamente con los responsables de distintos departamentos.
Esto conlleva no slo a resultados prcticos muy positivos, sino tambin que
las relaciones humanas en el grupo se potencian y adquieran una mayor
dimensin.
Las reuniones tienen tres principios bsicos:
1) Debe existir una preparacin previa
2) La reunin debe ser dirigida
3) Hay que evaluar los resultados obtenidos.
La preparacin tiene como objetivo determinar los puntos a tratar en la
reunin, recabando toda la informacin necesaria para buscar las soluciones
o alternativas con sus ventajas e inconvenientes. Tambin se tiene que
decidir las personas que asistirn, bien porque el problema les afecta
directamente o porque pueden sugerir alternativas de solucin. No hay que
59
olvidar la preparacin de los materiales a utilizar, as como decidir lugar y

hora, el orden del da, enviar la convocatoria y controlar la recepcin, prever
los elementos necesarios, duracin, etc.
La direccin de la reunin debe ser liderizada por la persona que la
convoque y debe desarrollarse de la siguiente forma:
1) Presentacin por el que dirige la reunin de cada uno de los temas.
2) Conduccin de la reunin, dando oportunidad a que los asistentes
opinen de forma ordenada y aporten sus puntos de vista, siempre
evitando los estancamientos en las reuniones.
3) Alcanzar resultados, resumiendo los puntos de acuerdo y desacuerdo,
valorando las opiniones, formulando conclusiones parciales y
exigiendo que se obtenga una solucin positiva.
4) Llegar a acuerdos sobre las decisiones a tomar asegurando que sean
bien interpretadas y sobre quin corresponde la responsabilidad de
ejecutar lo acordado.
Es importante recordar que durante las reuniones se debe mantener un

ambiente cordial con el fin de evitar posturas antagnicas y, sobre todo, no
desviarse de los temas objetos de la reunin.
60
BIBLIOGRAFA
FOSTER, Dennis. (1995). Alimentos y Bebidas. Operaciones, Mtodos y
Control de Costos. Editorial Mc Graw Hill. 203. pp.
GALLEGO, Jess. (1983) Principios Generales para la Direccin de
Establecimientos Hoteleros. Editorial Madrid. 838 pp.
INCE TURISMO. (1986) Gestin de Alimentos y Bebidas. INCE: 32 pp.
MICROSOFT (2001) Encarta (Software). Formato Electrnico. Compact Disk.
YOUHIMATZ, Alfredo. (1986) Control de Costos de Alimentos y Bebidas I.
Editorial Diana. 134 pp.
61

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NIVEL: FORMACIN BSICA

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Caracas, Marzo 2002

Direccin General de Ince Turismo

adiestramiento y especializacin a travs de un Sistema de Formacin Profesional

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Al finalizar el curso de Gestin de Alimentos y Bebidas el

INTRODUCCIN AL AREA DE GESTION DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

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GERENCIA DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

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Establecimientos donde opera

Comedores en campamentos, fbricas e

empleados con expendio de bebidas y refrigerios.

Restaurantes y bares en tiendas por departamentos.

Restaurantes en ciudad, con bares anexos y salas para banquetes.

Clnicas y Hospitales con comida diettica para pacientes as como

Hoteles, Moteles, Pensiones y Posadas.

INTRODUCCIN AL AREA DE GESTION DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

Funciones del Gerente

Supervisa los departamentos o

Confecciona conjuntamente con

Verifica la coordinacin entre los

Vigila el cumplimiento de los turnos de trabajo establecidos. Planifica,

Planifica, coordina y supervisa todos los servicios especiales:

Supervisa peridicamente las condiciones de disponibilidad de los

Verifica los anlisis de platos, recetas standard, anlisis de carnes o

INTRODUCCIN AL AREA DE GESTION DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

Convoca a reuniones peridicas con los jefes de departamento. Hace

Interviene directa o indirectamente en la seleccin del personal

Verifica el cumplimiento de las normas de seguridad e higiene en las

Establece y supervisa la fluidez de comunicacin entre sus

Realiza visitas peridicas a mercados y exposiciones.

Hace estudio de la competencia, proponiendo a la directiva los precios

CONTROL DE LA GESTION ADMINISTRATIVA

CONTROL DE LA GESTION ADMINISTRATIVA

Esta seccin se encarga de la organizacin y control de

CONTROL DE LA GESTION ADMINISTRATIVA

dependencia influir mucho en mrgenes de

Mejora del espacio fsico, con una adecuacin conforme a la funcin

Existe un estudio racional de las condiciones internas y externas que

Mejora racional en la ordenacin del espacio interno que permita un

Cambios en los mtodos de trabajo con el fin de simplificar las tareas

Aunque parezca que la cocina es una dependencia nica y similar desde el

Organizacin Convencional. En ella existe una concentracin de

CONTROL DE LA GESTION ADMINISTRATIVA

servicio, dividiendo el trabajo en estas dos fases. De esta manera el

Organizacin separacin funciones. En este tipo de cocina existe una

Organizacin Cocina diferenciados. En sta, las etapas de produccin

Cada una de estos tipos de cocina, est estructurada en dependencias.

CONTROL DE LA GESTION ADMINISTRATIVA

La divisin de la cocina debe ser de acuerdo a la diversidad de su cometido

Seccin Fra. o Garde Manger rea de la

entregarlos a las dependencias que las

Garde Manger est incorporada la carnicera.

licuadora industrial, sierra,

empacadora al vaco y tajo (mesa de madera necesarias para trabajos

Seccin caliente. Es la superficie donde se realiza la

CONTROL DE LA GESTION ADMINISTRATIVA

En esta seccin est ubicado el plonge o fregadero que es el lugar

Aqu se encuentra las

instalaciones de agua caliente y fra, estantes, mesas, ganchos para