Gestion de Proyectos y Mantenimiento-teoria&Lab-2015-214p

ESCUELA DE INGENIERA
ELCTRICA Y ELECTRNICA.
GESTION DE PROYECTOS Y
MANTENIMIENTO
(TEORIA-TELECOMUNICACIONES)
NOMBRE: _________________________________________________
GRUPO: __________
SANTA TECLA, MARZO 2015.
ESCUELA ESPECIALIZADA
EN INGENIERA
COMU-03-/08
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GESTION DE PROYECTOS
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Y MANTENIMIENTO
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Unidad 1:
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Gestin del Mantenimiento
Objetivo de la unidad:
Proporcionar la informacin tcnica que permitan realizar las tareas de gestin para el
mantenimiento predictivo, preventivo y correctivo de equipos industriales y de
telecomunicaciones:
Objetivos de aprendizaje:
Al final de la unidad el estudiante tendr las competencias requeridas para:
1. Describir los tipos de mantenimiento en equipos de telecomunicaciones.
2. Elaborar y llenar bitcoras de mantenimiento.
3. Crear y mejorar planes de mantenimiento
4. Describir la importancia del uso de equipo de proteccin.
5. Describir el uso correcto de las herramientas ms utilizadas para el

mantenimiento.
Esquema de la unidad:
1.1. El mantenimiento. (16 febrero 27 de febrero)
1.1.1. Generalidades del mantenimiento. (Conceptos, ventajas, etc).

1.1.2. Estructura del departamento de mantenimiento.
1.1.3. Tiempos del mantenimiento.
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1.2. Tipos de mantenimiento ( 2 marzo 6 marzo)
1.2.1. Mantenimiento Predictivo.

1.2.2. Mantenimiento Preventivo.
1.2.3. Mantenimiento Correctivo.
1.3. Gestin del mantenimiento ( 9 marzo 27 marzol)
1.3.1. Elaboracin de planes de mantenimiento.

1.3.2. Elaboracin y llenado de formatos para mantenimiento.
(Orden de trabajo, hoja de inspeccin, registro de equipo, registro de
reparaciones, servicios solicitados, hoja de requerimiento de equipos y
materiales, etc.)
1.3.3. Procedimientos de mantenimiento.
1.3.4. Bitcoras de mantenimiento.
1.3.5. Reportes de mantenimiento.
1.4. Actitudes en el mantenimiento. (30 marzo 3 abril)
1.4.1. Seguridad industrial en el uso de equipo y herramientas del mantenimiento.

1.4.2. Actitudes para el mantenimiento.
II
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Fecha de evaluaciones:
1ra evaluacin:
11 marzo
Unidades 1.1 y 1.2
2da evaluacin.
15 abril
Unidades 1.3 y 1.4.
1ra Tarea ex aula
14 abril
Elaboracin de un manual de mantenimiento
III
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1.1. El Mantenimiento.
1.1.1.
Generalidades del mantenimiento.
Mantenimiento es:
En forma general es el conjunto de trabajos necesarios para asegurar el buen
funcionamiento de las instalaciones.
En forma ms precisa se define como el CONJUNTO DE TCNICAS y sistemas que
permiten PREVER LAS AVERAS, EFECTUAR REVISIONES, ENGRASES Y
REPARACIONES EFICACES, dando a la vez NORMAS de buen funcionamiento a los
operadores de las mquinas, a sus usuarios, contribuyendo a los beneficios de la
empresa. Es un rgano de estudio que BUSCA LO MS CONVENIENTE para las
mquinas, tratando de alargar su vida de forma rentable.
Propsito del Mantenimiento:

La funcin del mantenimiento ha sido histricamente considerada como un costo
necesario en los negocios. Sin embargo, nuevas tecnologas y prcticas innovadoras
estn colocando a la funcin del mantenimiento como una parte integral de la utilidad total
en muchos negocios. Las slidas tcnicas modernas de mantenimiento y su sentido
prctico tienen el potencial para incrementar en forma significativa las ventajas en el
mercado global.
Su propsito en toda empresa es conservar operable con el debido grado de eficiencia
y eficacia su activo fijo.
Engloba al conjunto de actividades necesarias para:
-
Mantener una instalacin o equipo en funcionamiento,
Restablecer el funcionamiento del equipo en condiciones predeterminadas.
El mantenimiento incide, por lo tanto, en la cantidad y calidad de la produccin.

En efecto, la cantidad de produccin a un nivel de calidad dado est determinada por
la capacidad instalada de produccin y por su disponibilidad, entendindose por tal al
cociente del tiempo efectivo de produccin entre la suma de ste y el tiempo de
parada por mantenimiento.
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Objetivo del Mantenimiento
Asegurar la disponibilidad planeada al menor costo dentro de las recomendaciones de

garanta y uso de los fabricantes de los equipos e instalaciones y las normas de
seguridad.
El diseo e implementacin de cualquier sistema organizativo y su posterior
informatizacin debe siempre tener presente que est al servicio de unos determinados
objetivos. Cualquier sofisticacin del sistema debe ser contemplada con gran prudencia
en evitar, precisamente, de que se enmascaren dichos objetivos o se dificulte su
consecucin.
En el caso del mantenimiento su organizacin e informacin debe estar encaminada a la
permanente consecucin de los siguientes objetivos
Optimizacin de la disponibilidad del equipo productivo.

Disminucin de los costos de mantenimiento.
Optimizacin de los recursos humanos.
Maximizacin de la vida de la mquina
Evitar, reducir, y en su caso, reparar, las fallas sobre los bienes precitados.
Disminuir la gravedad de las fallas que no se lleguen a evitar.
Evitar detenciones intiles o paro de mquinas.
Evitar accidentes.
Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas.
Conservar los bienes productivos en condiciones seguras y preestablecidas de
operacin.
Balancear el costo de mantenimiento con el correspondiente al lucro cesante.
Alcanzar o prolongar la vida til de los bienes.
El mantenimiento adecuado, tiende a prolongar la vida til de los bienes, a obtener un

rendimiento aceptable de los mismos durante ms tiempo y a reducir el nmero de fallas.
Decimos que algo falla cuando deja de brindarnos el servicio que deba darnos o cuando
aparecen efectos indeseables, segn las especificaciones de diseo con las que fue
construido o instalado el bien en cuestin.
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Cunto Mantenimiento Hacer?

La cantidad de mantenimiento a hacer est en funcin de:
-
Nivel mnimo permitido de las propiedades cualitativas de cada elemento;
Nivel mximo de las propiedades cualitativas que deben elevarse;
Tiempo de uso o de funcionamiento durante el cual las propiedades cualitativas

bajan del nivel alto al bajo;
Modo en que los elementos estn sometidos a tensin, carga, desgaste, corrosin,
etc., que causan prdida de las propiedades cualitativas o de la capacidad de los
elementos para resistirlas.
Resumiendo, la cantidad de mantenimiento est relacionada con el uso de los equipos

en el tiempo, por la carga y manejo de los mismos.
Para Qu dar mantenimiento?
El mantenimiento constituye un sistema dentro de toda organizacin industrial cuya
funcin consiste en ajustar, reparar, remplazar o modificar los componentes de una planta
industrial para que la misma pueda operar satisfactoriamente en cantidad/calidad durante
un perodo dado.
El mantenimiento, por su incidencia significativa sobre la produccin y la productividad de
las empresas, constituye uno de los modos idneos para lograr y mantener mejoras en
eficiencia, calidad, reduccin de costos y de prdidas, optimizando as la competitividad
de las empresas que lo implementan dentro del contexto de la Excelencia Gerencial y
Empresarial.
Al respecto, debe destacarse que:
-
Mantenimiento no es un costo;
No se reduce a un conjunto ms o menos discreto de personas con habilidades

mecnicas, elctricas, electrnicas y/o de computacin;
Requiere excelencia en su manejo gerencia y profesional;
Implica tenerlo presente desde el momento que se disea y monta una planta
industrial o que se modifica y/o reacondiciona total o parcialmente, etc.;
Requiere informacin e insumos y produce resultados e informacin.
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Importancia del mantenimiento

La labor del departamento de mantenimiento, est relacionada muy estrechamente en la
prevencin de accidentes y lesiones en el trabajador ya que tiene la responsabilidad de
mantener en buenas condiciones, la maquinaria y herramienta, equipo de trabajo, lo cual
permite un mejor desenvolvimiento y seguridad evitando en parte riesgos en el rea
laboral.
Ventajas del mantenimiento en general
-
Costes de produccin menores
Produccin rpida y ms fiable
Mayor productividad.
Mejor calidad.
Mejora continua.
Mejor capacidad.
Inventario reducido.
1.1.2.
Estructura del Departamento de Mantenimiento
Es muy comn que dentro de la gestin de mantenimiento se incluyan, adems de

las actividades tendientes a asegurar la disponibilidad mxima planificada de los
equipos al menor costo dentro de los requisitos de seguridad, la atencin de los
servicios al establecimiento. Como tales, se entienden los servicios requeridos
para disponer de la energa elctrica, calrica bajo sus distintas formas (vapor,
agua caliente, tibia), agua (en la industria alimenticia potable), aire comprimido,
refrigeracin, vaco, etc. en las cantidades y calidades solicitadas por la actividad
de la empresa y, tambin de la colecta, tratamiento y disposicin de los residuos
slidos, lquidos y gaseosos que se generan en ella.
Incluso, en algunas plantas, mantenimiento tambin es responsable de las tareas
de limpieza, higiene y saneamiento del establecimiento.
En consecuencia, la organizacin del mantenimiento deber contemplar la
totalidad de actividades bajo su responsabilidad buscando su desempeo
eficiente, eficaz y al menor costo.
Paralelamente, debe tenerse presente que, dentro de este concepto amplio de la
funcin de mantenimiento, coexisten elementos de gestin (Supervisin y Control)
y operativos (atencin de los servicios, ejecucin de las intervenciones, etc.).
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A semejanza de lo ya expresado al analizar la organizacin de la empresa,

tampoco existe a nivel de mantenimiento un organigrama "tipo" de aplicacin
general; cada empresa deber crear el organigrama ms conveniente y que mejor
se adapte a sus caractersticas propias.
Las siguientes figuras ilustran sumariamente sobre el particular, incluyendo
distintos ejemplos de organigramas aplicables atendiendo a las caractersticas
particulares de las empresas. Es muy difcil lograr que en mantenimiento una sola
persona pueda realizar satisfactoriamente todas los funciones propias del rea,
salvo que la empresa sea muy pequea y/o que su responsable tenga condiciones
excepcionales.
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Para disear una estructura organizativa en mantenimiento se debe:

-
Determinar la responsabilidad, autoridad y el rol de cada persona involucrada en el

rea de Mantenimiento;
Establecerlas relaciones verticales y horizontales entre todas las personas;
Asegurar que el objetivo de mantenimiento ha sido interpretado y entendido por

todos;
Establecer sistemas efectivos de coordinacin y comunicacin entre las personas.
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Tiempos del mantenimiento
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1.1.3.
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Las mquinas se descomponen pero todo depende de la confiabilidad del

sistema productivo a niveles razonables sin que se llegue a quebrar solo
por conservar las mquinas en funcionamiento.
Los costos generados por descomposicin son los siguientes.
- Tiempo ocioso de mquina
- Perdida de ventas potenciales
- Mano de obra ociosa directa e indirecta
- Demoras en otros procesos cuyo suministro de
depender de la mquina descompuesta
materiales puede
- Aumento de desperdicios
- Costo efectivo
de reparacin de la mquina
Medidas para disminuir las reparaciones:

Aumentando de las instalaciones y cuadrillas de reparacin de modo que
el tiempo medio de compostura disminuya al mnimo menos probable que
estn ocupados
Utilizando un mantenimiento preventivo
Una capacidad excedente para que algunas
ociosas sin afectar los costos de demora
mquinas puedan estar
Una distribucin de tiempos de descompostura que indica el tiempo

que las mquinas funcionaran antes de requerir servicio
en
Una distribucin del tiempo en que una mquina est ociosa mientras le da
servicio un mecnico
Una distribucin del tiempo de servicio de los mecnicos o trabajadores en
que se podra dar servicio a la mquina mientras todava esta operando.
Una distribucin del tiempo que transcurre antes
quede disponible para trabajar en una mquina
de que un mecnico
Una determinacin del porcentaje de casos en que la mquina podra ser

atendida mientras est funcionando, y el porcentaje de casos en que deba
parar la mquina para hacer ajustes.
1.2. Tipos de mantenimiento
La clasificacin bsica del mantenimiento lo divide principalmente en dos grandes

actividades el Preventivo y el Correctivo. Pero, las diferentes tendencias a confundir los
lmites que separan dichas actividades, suponen una clasificacin ms completa,
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subdividiendo estas grandes actividades los siguientes tipos:
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1.2.1.
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Mantenimiento Predictivo
Este tipo de mantenimiento se basa en predecir la falla antes de que esta se

produzca.
Se trata de conseguir adelantarse a la falla o al momento en que el equipo o elemento
deja de trabajar en sus condiciones ptimas.
Para conseguir esto se utilizan herramientas y tcnicas de monitores de parametros
fsicos.
-
Ventajas:
La intervencin en el equipo o cambio de un elemento.

Nos obliga a dominar el proceso y a tener unos datos tcnicos, que nos
comprometer con un mtodo cientifico de trabajo riguroso y objetivo.
-
Desventajas:
La implantacin de un sistema de este tipo requiere una inversion inicial

importante, los equipos tienen un costo elevado. De la misma manera se
debe destinar un personal a realizar la lectura peridica de datos.
Se debe tener un personal que sea capaz de interpretar los datos que
generan los equipos y tomar conclusiones en base a ellos, trabajo que
requiere un conocimiento tcnico elevado de la aplicacin.
Por todo ello la implantacin de este sistema se justifica en mquina o
instalaciones donde los paros intempestivos ocasionan grandes
prdidas, donde las paradas innecesarias ocasionen grandes costos.
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1.2.2.
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Mantenimiento Preventivo
Este tipo de mantenimiento surge de la necesidad de rebajar el correctivo y todo lo

que representa. Pretende reducir la reparacin mediante una rutina de
inspecciones perdicas y la renovacin de los elementos daados, si la segunda
y tercera no se realizan, la tercera es inevitable.
Caracteristicas:
Bsicamente consiste en programar revisiones de los equipos, apoyndose en el
conocimiento de la mquina en base a la experiencia y los histricos obtenidos de
las mismas.
Se confecciona un plan de mantenimiento para cada mquina, donde se realizaran
las acciones necesarias, engrasan, cambian correas, desmontaje, limpieza, etc.
-
Ventajas:
Si se hace correctamente, exige un conocimiento de las mquinas y un

tratamiento de los histricos que ayudar en gran medida a controlar la
maquinaria e instalaciones.
El cuidado peridico conlleva un estudio ptimo de conservacin con la
que es indispensable una aplicacin eficaz para contribuir a un correcto
sistema de calidad y a la mejora de los contnuos.
Reduccin del correctivo representar una reduccin de costos de
produccin y un aumento de la disponibilidad, sto posibilita una
planificacin de los trabajos del departamento de mantenimiento, as
como una previsin de l.los recambios o medios necesarios.
Se concreta de mutuo acuerdo el mejor momento para realizar el paro
de las instalaciones con produccin.
-
Desventajas:
Representa una inversin inicial en infraestructura y mano de obra. El

desarrollo de planes de mantenimiento se debe realizar por tcnicos
especializados.
Si no se hace un correcto anlisis del nivel de mantenimiento
preventiventivo, se puede sobrecargar el costo de mantenimiento sin
mejoras sustanciales en la disponibilidad.
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Los trabajos rutinarios cuando se prolongan en el tiempo produce falta

de motivacin en el personal, por lo que se debern crear sistemas
imaginativos para convertir un trabajo repetitivo en un trabajo que
genere satisfaccin y compromiso, la implicacin de los operarios de
preventivo es indispensable para el xito del plan.
1.2.3.
Mantenimiento correctivo
Es aquel que se ocupa de la reparacion una vez se ha producido el fallo y el paro

sbito de la mquina o instalacin.
Dentro de este tipo de mantenimiento podramos contemplar dos tipos de
enfoques:
-
Mantenimiento paliativo o de campo (de arreglo.)
Este se encarga de la reposicin del funcionamiento, aunque no quede eliminada

la fuente que provoco la falla.
-
Mantenimiento curativo (de reparacin)
Este se encarga de la reparacin propiamente pero eliminando las causas que han
producido la falla.
Suelen tener un almacn de recambio, sin control, de algunas cosas hay
demasiado y de otras quizs de ms influencia no hay piezas, por lo tanto es caro
y con un alto riesgo de falla.
Mientras se prioriza la reparacin sobre la gestin, no se puede prever, analizar,
planificar, controlar, rebajar costos.
Conclusiones
La principal funcin de una gestin adecuada del mantenimiento consiste en
rebajar el correctivo hasta el nivel ptimo de rentabilidad para la empresa.
El correctivo no se puede eliminar en su totalidad por lo tanto una gestin correcta
extraer conclusiones de cada parada e intentar realizar la reparacion de manera
definitiva ya sea en el mismo momento o programado un paro, para que esa falla
no se repita.
Es importante tener en cuenta en el anlisis de la poltica de mantenimiento a
implementar, que en algunas mquinas o instalaciones el correctivo ser el
sistema ms rentable.
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Ventajas:
Si el equipo est preparado la intervencin en el fallo es rpida y la

reposicin en la mayora de los casos ser con el mnimo tiempo.
No se necesita una infraestructura excesiva, un grupo de operarios
competentes ser suficiente, por lo tanto el costo de mano de obra ser
mnimo, ser ms prioritaria la experiencia y la pericia de los operarios,
que la capacidad de anlisis o de estudio del tipo de problema que se
produzca.
Es rentable en equipos que no intervienen de manera instantanea en la
produccin, donde la implantacion de otro sistema resultara poco
econmico.
-
Desventajas:
Se producen paradas y daos imprevisibles en la produccin que

afectan a la planificacin de manera incontrolada.
Suele producirse una baja calidad en las reparaciones debido a la
rapidez en la intervencin, y a la prioridad de reponer antes que reparar
definitivamente, por lo que produce un hbito a trabajar
defectuosamente, sensacin de insatisfaccin e impotencia, ya que este
tipo de intervenciones a menudo generan otras al cabo del tiempo por
mala reparacin por lo tanto ser muy difcil romper con esta inercia.
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1.3. Gestin de mantenimiento.
1.3.1.
Elaboracin de Planes de Mantenimiento.
La Planificacin del Mantenimiento, supone definir:
La totalidad de acciones y a realizar sobre todo y cada uno de los equipos de

la empresa y.
Estimar los recursos necesarios humanos y materiales para su realizacin.
La Programacin del Mantenimiento supone la asignacin de fechas de realizacin

a las tareas que constituyen el Plan de Mantenimiento de cada uno de los equipos.
El Programa de Mantenimiento se puede definir como la descripcin detallada de
las tareas de Mantenimiento asociadas a un equipo o mquina, explicando las
acciones, plazos y recambios a utilizar; en general, se habla de tareas de limpieza,
comprobacin, ajuste, lubricacin y sustitucin de piezas.
Para una adecuada Programacin de Mantenimiento se debe consultar el
Programa de Produccin de la empresa con el propsito de obtener una buena
coordinacin y una integracin de las actividades a efectuar con los siguientes
objetivos:
Disminuir las interrupciones la operacin de las mquinas.
Optimizar los recursos y
Aumentar la eficiencia.
Quien mejor conoce una mquina es su fabricante, por lo que es altamente

aconsejable comenzar por localizar el manual de uso y mantenimiento original,
y si no fuera posible, contactar con el fabricante por si dispone de alguno
similar, aunque no sea del modelo exacto.
Establecer un manual mnimo de buen uso para los operarios de la mquina,

que incluya la limpieza del equipo y el espacio cercano.
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Comenzar de inmediato la creacin de un Historial de averas e incidencias.
Establecer una lista de puntos de comprobacin, como niveles de lubricante,

presin, temperatura, voltaje, peso, etc, as como sus valores, tolerancias y la
periodicidad de comprobacin, en horas, das, semanas, etc.
Establecer un Plan-Programa de Lubricacin de la misma forma, comenzando

con plazos cortos, analizando resultados hasta alcanzar los plazos ptimos.
Actuar de la misma forma con los todos sistemas de filtracin y filtros del
equipo, sean de aire, agua, lubricantes, combustibles, etc. Para establecer los
plazos exactos de limpieza y/o sustitucin de los filtros, ser de gran ayuda
revisarlos y comprobar su estado de forma peridica.
En cuanto a transmisiones, cadenas, rodamientos, correas de transmisin, etc,

los fabricantes suelen facilitar un n de horas aproximado o mximo de
funcionamiento, pero que depender mucho de las condiciones de trabajo:
temperatura, carga, velocidad, vibraciones, etc. Por lo tanto, no tomar esos
plazos mximos como los normales para su sustitucin, sino calcular esa
sustitucin en funcin del comentario de los operarios, la experiencia de los
tcnicos de mantenimiento, incidencias anteriores, etc.
Crear un listado de accesorios, repuestos, recambios para el equipo, valorando

el disponer siempre de un Stock mnimo para un plazo temporal 2 veces el
plazo de entrega del fabricante, sin olvidar pocas especiales como
vacaciones, etc.
Siempre que sea posible, agrupar en el Plan o Programa de Mantenimiento las

distintas acciones de mantenimiento preventivo que requieran la parada del
Equipo o mquina, aunque los plazos no sean exactos, adelantando un poco
los ms alejados (por ejemplo, si establece el fabricante la comprobacin de
presin de un elemento cada 30 das, podemos establecerlo nosotros cada 28,
para coincidir con otras tareas preventivas del plazo semanal (7 x 4 semanas =
28 das).
Si no disponen de un Software de Mantenimiento, pueden crearse aplicaciones

simples pero efectivas con programas como Access (bases de datos) y Excel
(Hoja de Clculo), que nos permitirn tener una ficha del equipo, con sus
incidencias, paradas, averas, soluciones, repuestos usados, etc. Cuantos ms
datos se recojan y guarden, ms exacto podr ser el Programa de
Mantenimiento.
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Elaboracin y llenado de formatos para mantenimiento.
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Solicitud de trabajo de mantenimiento.
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Reporte de fallas
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Registro de Mantenimiento de equipo.
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Procedimientos de mantenimiento.
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1.3.4.
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Costos de mantenimiento.
El coste del Mantenimiento por unidad producida determina, evidentemente, la

repercusin del mantenimiento en la produccin.
Se debe prestar una calidad de servicio mxima para obtener una disponibilidad
mxima, pero el coste de mantenimiento no debe ser superior al coste de paradas
de la produccin (vase figura X-1). El punto ptimo corresponde al valor mnimo
de la curva del coste total, al que corresponde la mxima disponibilidad o valor
ptimo del rendimiento operacional de un sistema de produccin con un coste por
intervenciones de mantenimiento igual a los costes de las paradas de produccin.
As pues, se puede decir que:
1. El coste mnimo del Mantenimiento de un Sistema de Produccin no
tiene sentido en s mismo.
2. El concepto de disponibilidad mxima de un sistema no tiene sentido en
s misma.
Sin embargo, hemos de tener presente las siguientes realidades:
a) Explotar un sistema no es mantenerle con el mnimo coste.
b) Explotar un sistema no es conseguir su buen funcionamiento continuo a
cualquier precio.
c) Explotar un sistema no es lograr una disponibilidad mxima sin examinar lo
que aporta.
d) Explotar o utilizar un sistema de produccin es conseguir una
disponibilidad tal que el beneficio producido por la ltima unidad de
disponibilidad lograda sea igual al coste del mantenimiento necesario para
obtener dicha disponibilidad.
Las acciones a tener en cuenta en el anlisis de costes de mantenimiento estn
representadas en la figura X-2. Nos vamos a referir en este captulo al apartado
de ndices o Indicadores de gestin del Mantenimiento, pues los dems son ms
conocidos por corresponder a todo tipo de gestin econmica y de organizacin
empresarial.
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Est claro que si se conoce una meta o destino y se planifica en la direccin y en el

tiempo, todos los compartimentos de organizacin y de los procesos se pueden controlar
y planificar con el apoyo de sistemas retroactivos de informacin.
Para asegurar un trabajo en equipo se debe crear y definir indicadores de medida de
resultados y procesos en relacin a unos objetivos. Estos han de ser precisos y
cuantificados en base a la experiencia y la tasa de aprendizaje de la organizacin.
Como definicin de indicador se puede dar la siguiente:
Un indicador es un parmetro numrico que facilita la informacin sobre un factor crtico
identificado en la organizacin, en los procesos o en las personas respecto a las
expectativas o percepcin de los clientes en cuanto a coste-calidad y plazos.
Los indicadores, una vez identificados en base a las actividades a tratar en cada nivel
para alcanzar los objetivos asignados, se puede dividir en los cuatro grandes bloques::
a) Indicadores de calidad para medir el cumplimiento de las especificaciones del

proceso, producto o servicio de cara a satisfacer las expectativas del cliente.
b) Indicadores de plazos para medir aspectos de la productividad de los procesos, el
grado de servicio proporcionado al cliente por el cumplimiento de programas, niveles
de inventarios, rendimiento de las instalaciones productivas, etc.
c) Indicadores de costes para medir el consumo de los recursos en cada proceso, el
rendimiento de la organizacin, el coste de obtencin de calidad, etc.
d) Indicadores de animacin y motivacin de los empleados para medir aspectos
relacionados con el clima social como pueden ser niveles de participacin en
sugerencias, horas de formacin por empleado, accidentes de trabajo, etc.
Es conveniente disponer de un formulario para cada nivel del despliegue de objetivos y,
por tanto, para cada unidad de proceso, el cual facilitar el seguimiento de resultados
alcanzados en perodos determinados. En la figura X-4 se muestra un ejemplo de formato
de evolucin de indicadores y Costes de Mantenimiento.
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Las caractersticas de un indicador son las siguientes:

- Ha de ser importante, es decir, referido a un aspecto significativo,
- Ha de ser claro, medible y fcil de obtener,
- Ha de ser fiable y lo menos subjetivo posible,
- Se han de implantar tantos cuantos sean necesarios para mantener una visin clara de
la situacin de la actividad o tarea a controlar.
La integracin de indicadores en los diferentes niveles de la organizacin de una
compaa tiene las siguientes ventajas:
- Proporciona visibilidad e informacin por facilitar valores y tendencias,
- Facilita la prevencin y el tratamiento de la mejora para lograr objetivos,
- Facilita el benchmarking,
- Son motivantes si se utilizan adecuadamente.
Preparacin del clculo de los indicadores de los costes de mantenimiento

Para llegar a estos indicadores o ndices es necesario disponer, en primer lugar, de los
siguientes datos:
1. Horas dedicadas a Correctivo por Averas (casilla 1 de la figura X-6). Este dato
totaliza las horas dedicadas a atender averas en los distintos centros o procesos
productivos. Se contabiliza mediante el parte de averas emitido por las lneas de
produccin y cumplimentado por Mantenimiento una vez reparada la avera.
Este dato refleja las horas totales de la reparacin o mantenimiento correctivo por
rotura o avera.
2. Importe en dlares correspondiente a las horas de Correctivo por averas (casilla n 2).
Es el producto del dato anterior por el valor-hora asignado al centro de gastos de
Mantenimiento.
3. Importe en dlares del material empleado en Correctivo (casilla n 3). Este dato se
obtiene de totalizar en dlares el valor de los materiales empleados en las
intervenciones por Correctivo sobre cada centro de gastos de produccin.
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4. Coste total del Mantenimiento Correctivo por avenas (casilla n 4). Este valor se
obtiene sumando al importe de la mano de obra empleada en atender correctivo, el
importe de los materiales empleados en dicha tarea (casilla 2 + casilla 3).
5. Horas de Mantenimiento Preventivo (casilla n 5). Este dato se obtiene de totalizar las
horas de las gamas de Mantenimiento Preventivo. Se debe tener en consideracin
que en cada gama debe venir reflejado el total de horas dedicadas a la revisin o
inspeccin preventiva.
6. Importe en pesetas de las horas dedicadas a trabados preventivos (casilla n 6). Es el
producto del nmero de horas dedicadas a intervenciones de Mantenimiento
preventivo (casilla n 5) por el valor-hora asignado al servicio de mantenimiento.
7. Importe en dlares del material empleado en Mantenimiento preventivo (casilla n7).
Este dato se obtiene de totalizar en dlares el valor de los materiales utilizados en las
inspecciones preventivas realizadas en los diferentes centros de produccin.
8. Coste total de Mantenimiento preventivo (casilla n. 8). Es la suma del valor total de la
mano de obra en dlares y el total de materiales utilizados en dlares (casilla 6 +
casilla 7).
9. Coste total de la mano de obra utilizada en Mantenimiento correctivo y preventivo
(casilla n 9). Es la suma total en dlares de las intervenciones en averas (casilla n
2) y las dedicadas a Mantenimiento preventivo (casilla n 6).
10. Coste total de materiales empleados en intervenciones de Mantenimiento (casilla n
10). Es la suma total en dlares del valor de los materiales utilizados en intervenciones
de Mantenimiento correctivo y en Mantenimiento preventivo (casilla n 3 + casilla n 7).
11. Coste total de mantenimiento (casilla n 11). Es el coste total de las intervenciones del
personal de Mantenimiento en trabajos de Mantenimiento correctivo y Mantenimiento
preventivo, sumando a estas intervenciones los materiales empleados en las mismas
(casilla n 4 + casilla n 8).
12. Horas dedicadas a otros trabajos (casilla n 12). Resultan de totalizar las horas
dedicadas a solicitudes de trabajos especiales (modificaciones, aplicacin de mejoras,
etc.) y trabajos internos, es decir, los propios del servicio de mantenimiento para su
orden y funcionamiento.
13. Horas de Mantenimiento disponibles (casilla n 13). Son las horas de presencia de los
profesionales del servicio de mantenimiento que se repartirn entre las horas
dedicadas a otros trabajos (casilla n 12) y el nmero de horas realmente trabajadas
en Mantenimiento correctivo + preventivo.
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14. Nmero de horas realmente trabajadas en actividades propias de mantenimiento

(casilla n 14). Es el nmero total de horas dedicadas a correctivo por averas y las
dedicadas a Mantenimiento preventivo. Estas horas estarn reflejadas en el histrico
y su valor es la suma de la casilla 1 + casilla 5.
15. Horas de paradas de mquinas y equipos productivos (casilla n 15). Es el nmero
total de horas que han estado paradas las mquinas en cada centro o lnea de
produccin por averas de las mismas, ocasionando prdidas de produccin.
El Mantenimiento preventivo debe lograr disminuir estas horas. Esta relacin se
obtiene al restar, en horas, lo que sealan los apartados de emisin y reparacin en
los partes de averas.
16. Horas de presencia del personal de produccin (casilla n 16). Son las horas de
presencia en el trabajo de los operarios pertenecientes a los diversos centros o lneas
de produccin, las cuales son emitidas peridicamente por los Servicios de Gestin de
la Produccin.
17. Horas de Produccin (casilla n 17). Corresponden a la diferencia en las horas de
presencia de la mano de obra de produccin (casilla 16) y las o de inactividad por
paradas del sistema productivo (casilla 15). Se reflejar por cada centro o lnea de
produccin.
18. Coste de las prdidas por paradas de produccin debidas a Mantenimiento correctivo
por averas (casilla n 18). Es el producto de multiplicar el nmero de horas de
paradas por averas por el valor - hora asignado a cada centro de gastos o lnea de
produccin (casilla 15 x valor - hora de la produccin).
19. Coste total de la Produccin (casillan.19).Es el producto de multiplicar el nmero de

horas de presencia del personal de Produccin por el valor - hora asignado a cada
centro o lnea de produccin (casilla 17 x valor - hora de la produccin).
20. En la figura X-7 se muestra un ejemplo de seguimiento de los Costes de
Mantenimiento ms importantes el cual nos permite comparar peridicamente con los
objetivos integrados en los presupuestos de los servicios de fabricacin y
mantenimiento.
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1.3.5.
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Bitcoras de mantenimiento.
El concepto de bitcora proviene de la nutica: representa el documento donde se

registran los acontecimientos e incidentes de una travesa; el registro es cronolgico,
sucesivo.
En ella, el tcnico o un conjunto de ellos escribe reportes, de una manera cronolgica,
sucesiva, sobre mantenimientos efectuados. Es una especie de diario personal, pero
interactivo, pues cualquier persona puede leer y debatir la informacin que en l se
presenta.
Se deben mantener por la vida del equipo incluyendo, fechas, localizacin, detalle y
costos para las descomposturas que se repararon, el mantenimiento peridico y mejoras,
as como nombres, modelos, tamaos y nmeros de partes y manufactureros.
1.3.6.
Reportes de mantenimiento.
Reporte de mantenimiento:
Sirve para registrar los servicios efectuados durante una actividad de mantenimiento y
llevar un mejor control de los trabajos de prevencin y de los costos de los materiales
empleados.
.
Los reportes de mantenimiento ayudan al personal tcnico a:

- Ordenar y organizar la informacin disponible acerca de los mantenimientos
efectuados.
- Identificar cualquier informacin que se haya perdido o no se haya registrado,.
- Facilitar el anlisis y la evaluacin de los procesos de mantenimiento en la
empresa.
- Clarificar la relacin entre las distintas actividades efectuadas (ejecucin del
mantenimiento) y los resultados (producto).
- Proporcionar informacin para hacer recomendaciones y
- Ayudar a conducir a cambios en los objetivos, estrategias o actividades futuras.
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Redaccin de informes:
La redaccin de informes es til y valiosa (especialmente cuando se hace bien).
La redaccin de informes puede ser estimulante, interesante y hasta entretenida. La
redaccin de informes no est reida con el trabajo real . Es una parte integrante y
necesaria de l, es tan real como el resto
por qu hay que escribir informes?
-
Para tener un registro de las actividades de mantenimiento.

Para informar a todos los interesados.
Para tener conocimiento de las actividades de mantenimiento realizadas.
Para hacer saber a otros el desarrollo del mantenimiento.
Para que los miembros de la empresa se mantengan informados de las actividades de
mantenimiento.
- Para ayudar en su trabajo a los planificadores de produccin.
- Para determinar futuras acciones de mantenimiento.
- Para utilizarlos en la evaluacin de las actividades de mantenimiento.
Los informes tienen muchas finalidades tiles y (siempre y cuando se lean) juegan un
importante papel en el xito del trabajo de mantenimiento.
Por lo tanto,
-
Debemos escribir informes.

Los informes deben leerse y
De cada informe deben derivarse acciones.
Supervisin del mantenimiento y escritura de informes

En cualquier actividad de mantenimiento hay pasos especficos que efectuar (definicin
del problema, identificacin de los recursos que se dispone, generacin del objetivo del
mantenimiento, eleccin de estrategia de mantenimiento, implementacin del
mantenimiento, rectificacin segn las necesidades), y una de las partes necesaria es la
supervisin.
Por lo tanto, la supervisin de cualquier actividad de mantenimiento debe estar prevista en
su planificacin e implementacin.
....
Cmo supervisar y cmo institucionalizar la supervisin y la evaluacin del mantenimiento

forma parte del adiestramiento para la gestin del mismo.
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Una actividad de mantenimiento no est completa a menos que se supervise.

La supervisin debe registrarse y comunicarse y esta comunicacin es el informe.
Un informe de progreso del mantenimiento es el registro y comunicacin de los resultados
de las actividades de ese mantenimiento:
El grado en que se han alcanzado los objetivos, las razones o valoracin de factores y las
recomendaciones.
.
A un trabajador, tcnico o Ingeniero, se le asigna una tarea para conseguir unos
resultados. Los resultados esperados deben establecerse en la descripcin de funciones
del empleado.
Un informe de un empleado muestra el grado en que sus actividades han tenido los
resultados deseados, las razones o valoracin de factores y las recomendaciones.
En cualquier caso, un informe debe comparar lo que se desea con lo que se ha
conseguido, analizar las razones y hacer las recomendaciones necesarias.
Escribir mejores informes

.
..
Los informes que se archivan sin leerse, o se tiran a la papelera, o se utilizan para
envolver el bocadillo son intiles.
Un buen informe es un informe que se lee.
Aprender a escribir mejores informes puede ser divertido. La redaccin de informes no
tiene por que ser una tarea aburrida, fatigosa o incmoda.
Cuando se han adquirido algunos conocimientos y trucos, la redaccin de informes se
vuelve fcil.
Se puede convertir la redaccin de informes en un elemento esencial de la
profesionalidad del trabajo de un tcnico, y en una herramienta para supervisar lo que
est haciendo.
Se debe escribir informes para que puedan leerse, no slo archivarse.
Para hacerlo, se deben escribir de forma que sean fciles de entender, e inviten al lector a
leerlos hasta el final.
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Se debe saber quin ser el lector (la audiencia de destino del repoerte), por qu el
lector querr leer el informe, y lo que necesita y quiere saber por l.
Hay muchas formas de averiguar lo que los lectores quieren saber (y por lo tanto, sobre lo
que quieren leer en el informe), y probablemente se sabe ya ms del 80%. Cuando se
finalice el primer borrador, deber hacrsele una revisin
Por cada frase que se haya escrito deber hacerse la pregunta: les interesar sto a los
lectores?..
En qu consiste un buen informe?...

Un buen informe es el que se lee y provoca que se emprendan acciones (no slo se
archiva e ignora).
Debera tener o ser:
-
Corto pero completo (conciso).

Contener slo lo que es necesario.
Simple, escrito correctamente.
Sin repeticiones, sin redundancias.
Sin sermones ni discursos.
Con informacin interesante y relevante.
Bien estructurado y organizado.
Limpio y ordenado (mecanografiado, impreso o con buena letra).
Recomendaciones para escribir mejores informes:

Escribir varios borradores y luego revisar cada uno de ellos. Se puede pedir a un
compaero de trabajo que los revise y haga sugerencias
Quiz se crea que volver a escribir el informe es una prdida de tiempo y esfuerzo, se
debe estar preparado a tener que reescribir incluso el borrador final.
La repeticin da cierto tiempo entre los escritos para adquirir una visin ms objetiva e
incluso crtica del reporte, eliminar muchos de los errores ms evidentes y evitar escribir
un documento que pueda lamentarse ms tarde.
.
Otro truco es escribir primero un esquema. Antes de comenzar con la primera frase, se
escribe un esquema de los temas que se requiere informar. Luego se hace una lista corta
de notas de tres palabras.
Quiz sea necesario reordenar los temas en cuanto se vean sobre el papel. Este
esquema puede ser til como gua personal mientras escribe el primer borrador.
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...
En conclusin:
Escribir informes no tiene por qu ser aburrido.
-
Hay que enfatizar los resultados sobre las actividades.

Se deber ir ms all de la descripcin: ser analtico.
Conocer a los lectores y sus necesidades.
Escribir en una forma sencilla de leer, en lenguaje simple.
Se debe evitar la voz pasiva.
Escribir concisamente (breve pero completo).
Se deben organizar los sus informes utilizando un esquema y subttulos.
Escribir varios borradores antes del documento final.
Formato modelo para escribir informes
Ttulo del informe.
Autor.
Objetivos
Generalidades: (o resume, eventos principales, titulares, sumario) durante el

periodo del informe o el periodo precedente. ste es el sumario y la conclusin.
Se escribe por ltimo, pero se debe poner en este lugar del informe.
Ncleo del informe: Ac se lista cada objetivo, o resultado deseado, cada uno
en una subseccin con subttulo propio, luego se describe brevemente qu
acciones y actividades se han emprendido y completado para alcanzar el
objetivo o resultado deseado.
Se indica el grado en que se han logrado los objetivos o resultados deseados.
Se indican las razones del grado de xito (factores que contribuyen a l).
Se indican los obstculos, impedimentos, razones por las que no se ha logrado
el 100%.
Luego se describen las experiencias que se han adquirido.
Se debe hacer sto con cada objetivo.
Recomendaciones: En base a lo anterior, se hacen recomendaciones (por

ejemplo, continuar, cambiar, y en este caso cmo, por qu...). Se deber
asegurar de identificar a quin se hacen estas recomendaciones (tendr que
hacrsele llegar una copia). Para diferentes personas o grupos hay que hacer
diferentes recomendaciones
.
Apndices: Incluir aqu cualquier informacin que complemente lo anterior,
especialmente cantidades y detalles.
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1.4. Actitudes en el Mantenimiento
1.4.1.
Seguridad industrial en el uso de equipo y herramientas del mantenimiento.
Se identifica como origen de los accidentes en primer lugar al elemento humano quien por
negligencia, por ignorancia, exceso de trabajo, exceso de auto confianza, falta de inters
o desatencin, prisa, movimientos innecesarios, mala visin, mala audicin, problemas
socio econmicos etc. comete errores que ponen en peligro su integridad fsica.
Otro foco donde se generan los accidentes est definido por las condiciones de trabajo,
Iluminacin deficiente, mala ventilacin, desaseo, falta de orden en el lugar de trabajo etc.
La experiencia de muchas empresas ha dado como resultado una lista de las principales
acciones personales que evitan los accidentes.
-
Usar herramientas y equipos en buen estado.
Usar solamente el equipo o el material en funciones para lo que estn

indicados.
No limpiar ni lubricar equipos en movimiento.
Usar las herramientas adecuadas en lugar de las manos.
Usar siempre ropa de trabajo, no llevar el pelo suelto, ni mangas largas, no usar
relojes, anillos ni zapatos de tacn alto.
No adoptar posturas inseguras.
No colocarse debajo de cargas suspendidas.
No hacer bromas pesadas, payasear, reir no promover resbalones o cadas.
Inmovilizar los controles elctricos cuando una maquinaria entra en reparacin.
Asegurase que todos los dispositivos de seguridad del equipo o herramienta

opere adecuadamente.
Trabajar a velocidades seguras.
Asegurarse que no haya presencia de vapores y substancias qumicas

peligrosas al momento de soldar, reparar tanques o recipientes.
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Adems, un elemento crtico para que el trabajo se lleve a cabo de manera eficiente y
segura es el correcto funcionamiento de las herramientas, la maquinaria y el equipo que
se use para desarrollar las tareas de mantenimiento.
Una navaja sin filo, un martillo con la cabeza suelta, o cualquier otra herramienta en mal
estado puede ocasionar accidentes o lesiones. Por lo tanto el mantenimiento juicioso y
adecuado de las herramientas y equipo es un requisito de trabajo.
Bajo ninguna circunstancia se debe trabajar con equipos defectuosos, daados o que
hayan sido reparados sin considerar sus capacidades y diseo.
Comenzando por las herramientas manuales: todas las actividades de mantenimiento
requieren que se usen entre otras herramientas: llaves, martillos o destornilladores. Para
que estas herramientas no vayan a fallar o lastimar al tcnico se deben mantener en buen
estado.
Existe la pregunta de Cul es el mantenimiento que se debe dar a una llave fija, a un
martillo o a un destornillador si no tienen partes mviles?
La respuesta es simple: primero que todo, usarlas para lo que fueron diseadas y adems
conservarlas en buenas condiciones de aseo, guardarlas en sus respectivas cajas de
herramientas cuando no se estn utilizando y almacenarlas en lugares secos para evitar
el xido. En el caso de herramientas con partes mviles hay que tener en cuenta la
lubricacin.
Las herramientas deben ser cuidadas aseadas y protegidas por el usuario de ellas, pero
es muy importante considerar que cuando se requiere hacer una reparacin o cambiar un
repuesto de ellas -para el caso de herramientas elctricas por ejemplo- slo debe hacerlo
una persona capacitada y calificada para ello. Hay que recordar que muchos de los
accidentes con herramientas ocurren precisamente porque personas sin las competencias
necesarias hacen reparaciones o ajustes a ellas.
Las prensas hidrulicas, gatos, maquinas para cortar desde papel hasta lminas
metlicas, perforadoras o mquinas de coser, adems de requerir las buenas condiciones
ya mencionadas, necesitan para su buena operacin que se verifiquen otros elementos
como agujas, cuchillas y palancas. En todas las mquinas se debe verificar que no haya
partes ni elementos sueltos o mal ajustados.
Toda mquina se debe inspeccionar antes de su operacin y debe contar con un
mantenimiento programado regular. Este es realizado por personal experto que conoce y
esta capacitado para corregir las posibles fallas que se puedan presentar en su operacin.
Otros equipos como montacargas, plataformas de izaje, vehculos o calderas requieren un
mantenimiento mas detallado debido a su complejidad y a las diferentes actividades que
se realizan con ellos.
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El cuidado diario est siempre a cargo del operador de ellos, pero su mantenimiento y
eventual reparacin siempre debe ser realizado por personal experto.
FOLLETO
1.4.2.
Actitudes para el mantenimiento.
Qu son las actitudes?

Las actitudes son predisposiciones estables o formas habituales de pensar, sentir y actuar
en consonancia con nuestros valores. Son, por tanto, consecuencia de nuestras
convicciones o creencias ms firmes y razonadas de que algo vale y da sentido y
contenido a nuestra vida. Constituyen el sistema fundamental por el que orientamos y
definimos nuestras relaciones y conductas con el medio en que vivimos.
Caractersticas de las actitudes
1. Estabilidad, consistencia y perfectibilidad. El primer rasgo distintivo de las actitudes es
su perdurabilidad, su resistencia al cambio caprichoso o a la versatilidad. No
obstante, sto, todas las actitudes positivas son flexibles y admiten cambios y
revisiones crticas que hacen posible una dinmica de perfeccionamiento gradual.
2. Su componente es bsicamente intelectivo y afectivo casi en idntica proporcin.
Toda actitud constituye una eleccin, un tomar partido entre una u otra opcin, y sto
slo es posible si nuestra mente conoce, juzga y acepta un valor determinado. Al
dictamen de la razn sigue la voluntad, estimulada por los procesos afectivos, los
deseos y dems motivos que instan al sujeto a pasar a la accin.
3. Los hbitos adquiridos con la educacin recibida tienen siempre mucha mayor fuerza
que la herencia biolgica. Las actitudes se califican ms bien como algo adquirido,
fruto de la historia de cada sujeto.
4.
Determinan en buena medida el comportamiento, ya que son hbitos operativos que

conducen a la accin.
5. Son un pronstico fiable de la conducta de cualquier individuo.

6. Siempre hacen referencia a unos valores concretos.
7.
Son perfectamente transferibles. El poder de generalizacin de las actitudes permite

que una de ellas abra su accin eficaz a muchos modos y objetos diversos.
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Actitudes que debe poseer un tcnico de mantenimiento.
El Tcnico de mantenimiento deber ser apto y competente, entendiendo por aptitud la

posibilidad de hacerse responsable de sus obligaciones y funciones; por competente, que
sea capaz de cumplirlas con bases, criterios y procedimientos vigentes, tcnica y
cientficamente hablando de su profesin.
Adquirir compromisos de acuerdo con los objetivos y polticas de la empresa.

Promover e implementar sistemas de calidad con base en normas nacionales e
internacionales.
Asumir una actitud de responsabilidad para optimizar los recursos de la
organizacin.
Prever y resolver los problemas que se presenten en su rea de competencia a
travs de la atencin oportuna de los hechos, aplicando sus conocimientos y
habilidades con espritu de servicio
Colaborar en la seleccin, instalacin y conservacin de la maquinaria, equipo e
infraestructura.
Integrar equipos de trabajo utilizando tcnicas de motivacin y liderazgo, que
permitan a la organizacin obtener mejores resultados.
Analizar los costos de mantenimiento y su incidencia en los costos totales de la
empresa, para elaborar un diagnstico de costo-beneficio que permita tomar
decisiones.
Mantenerse actualizado mediante su autoformacin y superacin profesional,
humana e intelectual.
3. CUALIDADES PERSONALES
Las cualidades personales que la formacin educativa otorga y promueve son:
Disposicin a la iniciativa en la toma de decisiones.

Atencin a los hechos, prevencin, verificacin, correcta explicacin de los
conocimientos y las habilidades, tanto propios como de subalternos.
Responsabilidad en el cumplimiento de sus funciones.
Inters por la autoformacin y la superacin profesional, humana e intelectual.
mbitos de reflexin sobre la importancia, los valores y las consecuencias de su
ejercicio profesional, tanto en lo que se refiere a su centro de trabajo, como para la
localidad, la regin y el pas.
Actitud de reconocimiento y autocrtica.
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Conducta regida por los principios de la eficiencia y la conduccin responsable de
la actividad.
mbitos de conocimiento cientfico detallado y exacto de actividades de una
fbrica.
Sentido de la realidad, el rigor en el conocimiento y la accin, as como un espritu
metdico.
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Unidad 2
Titulo de Unidad:
Gestin de proyectos
Objetivo de Unidad:
Realizar las tareas relacionadas con la formulacin, costeo, ejecucin y evaluacin de

proyectos tcnicos.
Objetivos de aprendizaje:
Al final de la unidad el estudiante tendr las competencias requeridas para:
1. Formular y crear presupuestos para proyectos tcnicos.

2. Analizar factibilidades en un proyecto.
3. Elaborar cronograma de actividades.
4. Ejecutar un proyecto tcnico.
5. Evaluar la ejecucin de un proyecto tcnico.
6. Elaborar reportes y memorias de proyectos.
Esquema de Unidad:
2.1. Introduccin a la gestin de proyectos.
2.1.1. Principios fundamentales de la gestin de proyectos.
2.1.2. Ciclo de vida de los proyectos.
2.2. Formulacin de proyectos.

2.2.1. Planificacin.
2.2.2. Identificaciones previas a la formulacin de proyectos.
2.2.3. Formulacin de objetivos.
2.2.4. Estudio de factibilidad (tcnica, econmica, financiera, etc.)
2.2.5. Presupuesto del proyecto.
2.2.6. Programacin de fases y tareas.
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2.3. Ejecucin de proyectos.
2.3.1. Administracin del tiempo.

2.3.2. Elaboracin de diagramas PERT y GANT
2.3.3. Planificacin de las compras.
2.3.4. Seleccin de los proveedores.
2.3.5. Administracin de los contratos.
2.3.6. Recepcin de equipos e insumos.
2.3.7. Cierre de contratos.
2.4. Evaluacin de proyectos.
2.4.1. Establecimientos de los criterios de evaluacin.

2.4.2. Documentacin del proyecto.
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2. GESTIN DE PROYECTOS.
2.1. GENERALIDADES.
2.1.1.
CONCEPTOS
Definicin de Proyecto:
Es todo conjunto de actividades, con un inicio y fin determinados, as como con recursos
necesariamente limitados por las caractersticas y ejecucin del mismo, para conseguir
objetivos a corto, mediano o largo plazo.
Definicin de Programa:
Un Programa es todo conjunto de proyectos que guardan un lineamiento base comn a
todos ellos, y cuyos objetivos estn alineados con el objetivo central que persigue la
Organizacin a cargo del mismo.
Factibilidad:
Es la capacidad estructurada de un proyecto para generar beneficios a su entorno social
o retornos de capital suficientes, dentro de ciertos parmetros de racionalidad relativa, en
el uso de los recursos reales y financieros.
Viabilidad:
Posibilidad que tiene el proyecto de lograr objetivos, mediante la superacin de las
restricciones que le impone el medio ambiente y el cumplimiento de condiciones que se
derivan de su configuracin.
Caractersticas Fundamentales de un Proyecto:
De la definicin de proyecto se desprende que dichas caractersticas son:

a) Limitado en el Tiempo.
b) Limitado en el Alcance u Objeto.
c) Limitado en el Costo.
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d) Limitado en la Calidad.
e) Perfectible segn la Adecuacin a las Circunstancias y a la Ubicacin Geogrfica
Al decir que un proyecto es limitado, se est queriendo decir que presenta dichas
caractersticas perfectamente diferenciadas y con valores medibles. El que la
caracterstica presente lmites no implica que sea un factor limitante; si esto sucede,
dicha caracterstica o patrn pasa a ser la restriccin del proyecto, y se sabe que todo
proyecto es perfectible y se adeca a las situaciones en las cuales se desarrolla, por
tanto dicha restriccin debe ser manejada de forma responsable y a favor del mejor
desenvolvimiento de los recursos involucrados en la ejecucin del proyecto.
Se explica cada caracterstica como sigue:
A. Tiempo.- Todo proyecto tiene una duracin fijada de antemano, con un inicio y un fin
determinados con anterioridad a su ejecucin. Esta duracin es perfectible segn las
circunstancias, y por tanto, una vez terminado el proyecto, es cuando realmente se
sabe con certeza la duracin total de ste. A la duracin fijada de antemano, se le
conoce como Horizonte del Proyecto.
El Tiempo se convierte en una Restriccin cuando:
Se descubre en el camino que se tiene que aadir ms componentes a lo

planeado, para que el Proyecto pueda funcionar.
Se tienen problemas de financiamiento o bien los recursos son escasos,

precisamos ampliar los plazos.
Circunstancias como el mal tiempo, el desabastecimiento o lejana de

proveedores, pueden influir en el horizonte del proyecto.
Hay ms demora de la cuenta porque no se lleva un adecuado control de calidad

y de procesos constructivos. Esto genera retrasos por malos materiales, malos
elementos terminados, errores por capacitacin deficiente o inadecuado uso de
los recursos humanos (hacer trabajar sobretiempos excesivos, desmotivar al
personal, etc.). En este sentido la Calidad puede influir sobre el Tiempo que
queda para alcanzar los Hitos del Proyecto.
B. Alcance.- Todo proyecto tiene un objetivo claro y definido, y hacia l se encaminan

las diversas fases, tareas o actividades que lo componen.
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Por lo general un Proyecto de Inversin tiene Tres Fases: Pre- Inversin, Inversin y
Operacin. Adems, relativas al ciclo de vida del proyecto, se tiene las siguientes fases:
Inicio, Inversin, Operacin y Declive.
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El Alcance se convierte en una Restriccin cuando:
El presupuesto es insuficiente para concretar los componentes del Proyecto.
Son necesarios ms componentes para que el Proyecto pueda funcionar

adecuadamente.
El Tiempo es limitado y habr multas si no se pueden terminar todos los componentes

dentro del plazo legal establecido.
Los materiales y recursos involucrados en las obras son de psima o baja calidad y
los componentes del proyecto presentan vicios indeseables que afectarn el normal
funcionamiento del mismo, lo que desencadena en no poder alcanzar los objetivos
fundamentales para los cuales se plane en un principio. Aqu tambin la Calidad
influye decisivamente en cada Componente porque muchas veces, por la falla de uno
de ellos se deriva la parcial o total inoperatividad del Proyecto.
2.2. CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO:

Todo proyecto de ingeniera tiene unos fines ligados a la obtencin de un producto, proceso o servicio
que es necesario generar a travs de diversas actividades.
Algunas de estas actividades pueden agruparse en fases porque globalmente contribuyen a obtener
un producto intermedio, necesario para continuar hacia el producto final y facilitar la gestin del
proyecto.
Al conjunto de las fases empleadas se le denomina ciclo de vida.
Sin embargo, la forma de agrupar las actividades, los objetivos de cada fase, los tipos de productos
intermedios que se generan, etc. pueden ser muy diferentes dependiendo del tipo de producto o
proceso a generar y de las tecnologas empleadas.
La complejidad de las relaciones entre las distintas actividades crece exponencialmente con el
tamao, con lo que rpidamente se hara inabordable, por lo tanto se hace necesario, como primer
paso para la reduccin de su complejidad, hacer una divisin de dichas actividades, tratndose de
escoger las partes de manera que sus relaciones entre s sean lo ms simples posibles.
La definicin de un ciclo de vida facilita el control sobre los tiempos en que es necesario aplicar
recursos de todo tipo (personal, equipos, suministros, etc.) al proyecto.
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Si el proyecto incluye subcontratacin de partes a otras organizaciones, el control del trabajo

subcontratado se facilita en la medida en que esas partes encajen bien en la estructura de las fases.
El control de calidad tambin se ve facilitado si la separacin entre fases se hace corresponder con
puntos en los que sta deba verificarse (mediante comprobaciones sobre los productos parciales
obtenidos).
2.2.1. ELEMENTOS DE CICLO DE VIDA.

Un ciclo de vida para un proyecto se compone de fases sucesivas compuestas por tareas
planificables.
Segn el modelo de ciclo de vida, la sucesin de fases puede ampliarse con bucles de
realimentacin, de manera que lo que conceptualmente se considera una misma fase se pueda
ejecutar ms de una vez a lo largo de un proyecto, recibiendo en cada pasada de ejecucin
aportaciones de los resultados intermedios que se van produciendo (realimentacin).
Figura 2.2.1 Modelo de las Fases de un ciclo de vida de un proyecto
Para un adecuado control de la progresin de las fases de un proyecto se hace necesario especificar
con suficiente precisin los resultados evaluables, o sea, productos intermedios que deben resultar de
las tareas incluidas en cada fase.
Normalmente estos productos marcan los hitos entre fases.
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Los distintos elementos que integran un ciclo de vida son los siguientes:
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Fases. Una fase es un conjunto de actividades relacionadas con un objetivo en el desarrollo

del proyecto.
Se construye agrupando tareas (actividades elementales) que pueden compartir un tramo
determinado del tiempo de vida de un proyecto.
La agrupacin temporal de tareas impone requisitos temporales correspondientes a la
asignacin de recursos (humanos, financieros o materiales).
Cuanto ms grande y complejo sea un proyecto, mayor detalle se necesitar en la definicin de las
fases para que el contenido de cada una siga siendo manejable. De esta forma, cada fase de un
proyecto puede considerarse un micro-proyecto en s mismo, compuesto por un conjunto de microfases.
Otro motivo para descomponer una fase en subfases menores puede ser el inters de separar partes
temporales del proyecto que se subcontraten a otras organizaciones, requiriendo distintos procesos
de gestin.
Cada fase viene definida por un conjunto de elementos observables externamente, como son las
actividades con las que se relaciona, los datos de entrada (resultados de la fase anterior, documentos
o productos requeridos para la fase, experiencias de proyectos anteriores), los datos de salida
(resultados a utilizar por la fase posterior, experiencia acumulada, pruebas o resultados efectuados) y
la estructura interna de la fase.
Entregables ("deliverables"). Son los productos intermedios que generan las fases.
Pueden ser materiales (componentes, equipos) o inmateriales (documentos, software). Los
entregables permiten evaluar la marcha del proyecto mediante comprobaciones de su
adecuacin o no a los requisitos funcionales y de condiciones de realizacin previamente
establecidos.
Cada una de estas evaluaciones puede servir, adems, para la toma de decisiones a lo largo
del desarrollo del proyecto.
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Figura 2.2.2 Esquema general de operacin de una fase.
2.2.2. TIPOS DE MODELO DE CICLO DE VIDA

Las principales diferencias entre distintos modelos de ciclo de vida estn en:
El alcance del ciclo dependiendo de hasta dnde llegue el proyecto correspondiente.
Un proyecto puede comprender un simple estudio de viabilidad del desarrollo de un producto, o su
desarrollo completo o, llevando la cosa al extremo, toda la historia del producto con su desarrollo,
fabricacin, y modificaciones posteriores hasta su retirada del mercado.
Las caractersticas (contenidos) de las fases en que dividen el ciclo.
Esto puede depender del propio tema al que se refiere el proyecto (no son lo mismo las tareas que
deben realizarse para proyectar un avin que un puente), o de la organizacin (inters de reflejar en
la divisin en fases aspectos de la divisin interna o externa del trabajo).
La estructura de la sucesin de las fases que puede ser lineal, con prototipado, o en espiral.
2.2.2.1.
Ciclo de vida lineal
Es el ms utilizado, siempre que es posible, precisamente por ser el ms sencillo.

Consiste en descomponer la actividad global del proyecto en fases que se suceden de manera lineal,
es decir, cada una se realiza una sola vez, cada una se realiza tras la anterior y antes que la
siguiente.
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Con un ciclo lineal es fcil dividir las tareas entre equipos sucesivos, y prever los tiempos (sumando
los de cada fase).
Requiere que la actividad del proyecto pueda descomponerse de manera que una fase no necesite
resultados de las siguientes (realimentacin), aunque pueden admitirse ciertos supuestos de
realimentacin correctiva.
Desde el punto de vista de la gestin (para decisiones de planificacin), requiere tambin que se sepa
bien de antemano lo que va a ocurrir en cada fase antes de empezarla.
Figura 2.2.3 Ejemplo de ciclo lineal para un proyecto de construccin
2.2.2.2.
Ciclo de vida con prototipado
A menudo ocurre en desarrollos de productos con innovaciones importantes, o cuando se prev la

utilizacin de tecnologas nuevas o poco probadas, que las incertidumbres sobre los resultados
realmente alcanzables, o las ignorancias sobre el comportamiento de las tecnologas, impiden iniciar
un proyecto lineal con especificaciones cerradas.
Si no se conoce exactamente cmo desarrollar un determinado producto o cules son las
especificaciones de forma precisa, suele recurrirse a definir especificaciones iniciales para hacer un
prototipo, o sea, un producto parcial y provisional.
Este tipo de procedimiento es muy utilizado en desarrollo avanzado.
La experiencia del desarrollo del prototipo y su evaluacin deben permitir la definicin de las
especificaciones ms completas y seguras para el producto definitivo.
A diferencia del modelo lineal, puede decirse que el ciclo de vida con prototipado repite las fases de
definicin, diseo y construccin dos veces: para el prototipo y para el producto real.
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Figura 2.2.4 Ejemplo de Sub-ciclo de prototipado.
2.2.2.3.
Ciclo de vida en espiral
El ciclo de vida en espiral puede considerarse como una generalizacin del anterior para los casos en
que no basta con una sola evaluacin de un prototipo para asegurar la desaparicin de
incertidumbres y/o ignorancias.
El propio producto a lo largo de su desarrollo puede as considerarse como una sucesin de
prototipos que progresan hasta llegar a alcanzar el estado deseado.
En cada ciclo (espirales) las especificaciones del producto se van resolviendo paulatinamente.
A menudo la fuente de incertidumbres es el propio cliente, que aunque sepa en trminos generales lo
que quiere, no es capaz de definirlo en todos sus aspectos sin ver como unos influyen en otros.
En estos casos la evaluacin de los resultados por el cliente no puede esperar a la entrega final y
puede ser necesaria repetidas veces.
El esquema del ciclo de vida para estos casos puede representarse por un bucle en espiral, donde los
cuadrantes son, habitualmente, fases de especificacin, diseo, realizacin y evaluacin (o conceptos
y trminos anlogos).
En cada vuelta, el producto gana en madurez (aproximacin al final deseado) hasta que en una
vuelta la evaluacin lo apruebe y el bucle pueda abandonarse.
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Figura 2.2.5 Ejemplo de ciclo de vida en espiral.
2.3. PLANEACIN DE UN PROYECTO
Siempre se debe partir de la base de que un proyecto conlleva implcita la palabra planeacin, al
tiempo de poder decir que no existe proyecto sin planeacin y viceversa, no existe planeacin sin
proyecto.
En el contexto normal de la planeacin de proyectos, la misma ha sido simplificada al punto de creer
en forma errnea que planeacin es simplemente establecer una relacin de actividades con
responsabilidades, tiempos y recursos (es decir, un cronograma).
Planeacin de proyectos en una primera aproximacin se debe entender como la herramienta que
asegura los siguientes factores:
Objetivos: su logro debe ser la razn de la planeacin.
Recursos: son los medios para el logro de los objetivos y deben reflejar su costo y disposicin.
Presupuesto: herramienta administrativa que permite analizar el balance entre beneficios,
costos y gastos de un proyecto.
Satisfaccin: representa la medicin de los objetivos en trminos de aceptacin del logro de
los mismos.
Plan de trabajo: herramienta de gestin para un manejo eficiente de los recursos dentro de un
presupuesto y con la mira en el logro de los objetivos.
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La planeacin de proyectos en una segunda aproximacin debe contemplar las siguientes fases:
Definicin del proyecto
Estructura del proyecto
Requerimientos del proyecto
Red del proyecto
Evaluacin del proyecto.

2.3.1. DEFINICIN DEL PROYECTO.
La definicin de un proyecto debe estar dada a travs de los siguientes factores:
Objetivos
Alcance
Entregables
Gestin de Riesgos
Entonces que es necesario para hacer un proyecto?

Se deber definir una estructura lgica:
Como?,
1. Que de desea hacer?:
El nombre o la descripcin del proyecto.
2. Que se ha hecho sobre ese particular?:
Los antecedentes del mismo.
3. Para que se quiere hacer el proyecto?:
Objetivos, metas, resultados e impacto.
4. A quin se destina?:
Quienes sern sus beneficiarios.
5. Donde se har este?:
La localizacin del proyecto.
6. Cuando se har?:
Se refiere a su duracin y programacin.
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7. Cuanto costar el proyecto?:
Se relaciona con el presupuesto.
8. Con qu contamos para su realizacin?:
Cuales sern los recursos a usar.
9. Quin lo realizar?:
Cual ser la unidad ejecutora.
10. Cmo se har?:

.
Cual ser la organizacin y programacin

de actividades.
2.3.2. IDENTIFICACIONES PREVIAS A LA FORMULACIN DE PROYECTOS
Se podr identificar una causa que origine el desarrollo de un proyecto:
La existencia de una necesidad bsica insatisfecha
La existencia de una necesidad insatisfecha
La existencia de un recurso susceptible de explotacin
La existencia de una necesidad poltica
La existencia de una necesidad estratgica
La necesidad de sustituir exportaciones
La posibilidad de competir a nivel internacional
La necesidad de agregar valor a las materias primas
La necesidad de desarrollar algn polo de desarrollo
La necesidad de asegurar la calidad en un producto
La necesidad de responder a los cambios en el mercado
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a) Identificacin: Se describe claramente el problema, la oportunidad o la necesidad que dio

origen al proyecto y se definen cuales son los resultados que se esperan con el proyecto.
Herramienta: Planeacin por escenarios
Figura 2.3.1
b) Ideas de proyectos: Se buscan mltiples soluciones que podran producir los resultados
esperados.
Figura 2.3.2
c) Seleccin del proyecto: De las ideas de proyectos, se selecciona una o varias que en principio,
cumplen con las expectativas de manera eficiente.
Herramientas: Diagrama de Ishikawa
Figura 2.3.3
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El diagrama de Ishikawa permite hacer un anlisis rpido y estructurado de los proyectos que solucionan el problema.
Con esta metodologa se permite contrastar rpidamente las principales caractersticas de los proyectos, para as poder un proceso de
seleccin gil y confiable.
d) Formulacin del proyecto: Despus de seleccionado el proyecto, se definen todos los

elementos que intervendrn en l, los recursos necesarios, las actividades por realizar y las
variables con las que se va a trabajar.
2.4. FORMULACIN DE OBJETIVOS

El primer factor a desarrollar en un proceso de planeacin son los objetivos a los que le apunta el
proceso.
Los objetivos se formulan como la solucin de un problema o el aprovechamiento de una oportunidad.
La identificacin previa del problema permite su adecuada formulacin.
Los objetivos slo pueden ser formulados claramente si las causas y los efectos del problema a
resolver han sido analizados previamente.
Los objetivos deben mostrar una relacin lgica y consistente con la descripcin del problema.
La formulacin de objetivos claros y viables constituyen una base importante para juzgar el resto de la
propuesta y, adems, facilita el planteamiento de las actividades a seguir.
Los objetivos responden a la pregunta Qu se desea obtener al culminar la accin?
Naturalmente lo que se haga tiene un sentido o una utilidad que en la mayora de los casos podra ser
la solucin total o parcial del problema identificado.
Si se cumplen los objetivos se puede afirmar que el proyecto ha terminado.
Los objetivos deben estar enmarcados dentro de indicadores que por s solos determinen la
priorizacin de los proyectos.
Los objetivos se clasifican en objetivos generales y objetivos especficos.
El primero representa el fin ltimo del proyecto u objeto del contrato (desde el punto de vista de
contratacin).
Los objetivos especficos son el camino que conduce al objetivo general.
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Todo objetivo debe tener las siguientes propiedades:
Cuantificable, en el sentido de que tiene asociado una mtrica que es la variable que permite
el seguimiento, verificacin y control de su logro.
Lograble en cuanto a los recursos que se requieren y dentro de los lmites del tiempo; debe
por ltimo asegurarse su logro teniendo presentes unos lmites normales de esfuerzo.
En la definicin de objetivos se debe tener presente que el objetivo general debe representar
necesidades o expectativas desde el punto de vista organizacional.
En este orden de ideas la tecnologa involucrada en un proyecto es una herramienta facilitadora de
los objetivos estratgicos organizacionales.
No tiene sentido un objetivo expresado en trminos de tecnologa o pensado bajo la ptica del logro
tecnolgico. Quizs este propsito tenga validez dentro de los contextos de investigacin o de
tecnologas emergentes.
Los objetivos deben apuntar a resultados ptimos (eficiencia) y no simplemente resultados que
satisfacen las necesidades. Es la manera de ver integralmente un proyecto y no desde un punto de
vista reduccionista.
Ejemplo: Mejorar los caminos no es un enunciado correcto de un objetivo, sino de una actividad. Un
enunciado correcto puede ser caminos transitables para el trfico rodado todo el ao.
Por lo tanto es importante no confundir los objetivos o estados positivos que deben ser duraderos,
con las acciones necesarios para alcanzarlos.
2.5. ESTUDIO DE VIABILIDAD Y FACTIBILIDAD

El estudio de viabilidad se basa en un buen conocimiento del medio y de los actores.
Usualmente se sugiere tener en cuenta los siguientes aspectos:
a) Viabilidad tcnica: Desde el punto de vista tcnico, son realizables las acciones
propuestas? Pueden ser exitosas? La viabilidad tcnica contempla tambin la capacidad de
los beneficiarios para apropiarse de la tcnica.
Al indagar sobre las caractersticas del medio tecnolgico lo que se hace es establecer el
modo en que se aplican de manera sistmica los conocimientos, ya sean cientficos o
empricos, tericos o prcticos, en la generacin o adaptacin de procesos o
procedimientos relacionados con las diversas actividades econmicas y productivas de la
poblacin de inters.
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b) Viabilidad Administrativa: Tienen los responsables capacidad de organizar y administrar

las actividades planeadas?
c) Viabilidad Institucional: Las facilidades o restricciones que impongan o puedan imponer los
organismos estatales de orden nacional, regional o local a las actividades propuestas, tambin
son de gran importancia para el establecimiento de nuevos proyectos. Es preferible que el
medio sea favorable a una accin, o por lo menos neutro, y no que la entorpezca.
d) Viabilidad ambiental: Debemos preguntarnos si el medio ambiente soportar la accin
prevista. El conocimiento de las condiciones ecolgicas locales y regionales permitir analizar
la situacin existente y relacionar el proyecto, desde sus etapas iniciales, con el medio natural
para de esta forma plantear alternativas que tiendan a eliminar los efectos nocivos sobre el
entorno o a plantear alternativas para su preservacin o uso racional.
e) Viabilidad social y cultural: Al estudiar este medio se determinan las caractersticas sociales
y culturales de la regin en la cual se piensa implementar y operar el proyecto. Es conveniente
establecer la presencia de variables como los valores, costumbres, tradiciones, actitudes, nivel
educativo, estructuras tnicas, composicin demogrfica, aspiraciones, capacidad de gestin,
liderazgo, ocupacin, entre otras.
f) Viabilidad econmica y financiera: Hay suficientes recursos para la puesta en marcha del
proyecto? Es necesario recurrir a financiacin externa? Existe un mercado para los
productos que se impulsan y a qu precio se podrn vender? Se es competitivo frente a la
competencia? Se tiene la suficiente capacidad para asumir un crdito? Si es el caso,
Tienen las actividades propuestas capacidad para generar ellas mismas ingresos suficientes
para cubrir sus gastos y otros compromisos adquiridos? Las acciones propuestas estn
articuladas a la economa local y regional?
A pesar de que la verificacin se puede hacer de forma desagregada, segn el conocimiento de los
diferentes aspectos que constituyen el entorno, debe tenerse en cuenta que este es un sistema total,
en el que interactan y ejercen influencia recproca los distintos factores que lo integran, por lo que se
hace necesario analizar la situacin con una visin global.
Como resultado de esta fase se debe establecer tanto la viabilidad como la factibilidad del proyecto.
El proyecto es viable cuando existen las condiciones y los recursos para su ejecucin. La viabilidad
est relacionada con la posibilidad de implementacin y operacin del proyecto.
El proyecto es factible cuando resulta recomendable desde los puntos de vista tcnico, econmico,
social, cultural y ambiental.
En otras palabras, mediante la factibilidad se demuestra la conveniencia del proyecto.
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2.5.1. PRESUPUESTO DEL PROYECTO

El presupuesto del proyecto debe responder a las preguntas de Con qu se va a hacer y a costear?.
Para la ejecucin de un proyecto se debe contar con recursos que permitan el xito del mismo; dichos
recursos pueden ser materiales, tcnicos y financieros.
En los presupuestos se detallan los costes del proyecto.
Suelen detallarse bien segn actividades, o bien por partidas.
Ejemplo: Presupuesto por actividades para conseguir el resultado de sistemas de riego instalados en US $.
Actividades
cantidad
Coste unitario
Coste total
Diagnstico de las fincas
15
100
1,500.00
Construccin de pozos
6
300
1,800.00
Instalacin de bombas
8
1,000
8,000.00
Capacitacin de mecnicos
3
500
1,500.00
Sistemas de riego
10
2,000
20,000.00
32,800.00
TOTAL
Indicando los gastos que se van a realizar a lo largo del tiempo.
Ejemplo: Presupuesto por partidas y trimestres de un proyecto de sistemas de riego instalados en US $.
Partidas
Construccin
Equipo
Personal
Viajes
Imprevistos
Gastos de
administracin
Total
1er trimestre
3,900.00
2do trimestre
3er trimestre
5,000.00
1,000.00
5,600.00
5,000.00
1,000.00
5,600.00
5,000.00
1,000.00
1,000.00
1,000.00
10,900.00
12,600.00
4to trimestre
5,000.00
1,000.00
1,000.00
Total
3,900.00
11,200.00
20,000.00
4,000.00
1,000.00
1,000.00
1,000.00
4,000.00
12,600.00
8,000.00
44,100.00
Cuando un proyecto cuenta con varios financiadores es habitual indicar en el presupuesto la

aportacin de cada uno.
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Ejemplo: Presupuesto por partidas y financiadores de un proyecto de sistemas de riego instalados en US $.
Partidas
Comunidad
Construccin
Equipo
Personal
Viajes
Imprevistos
Gastos de
administracin
Total
3,900.00
5,000.00
8,900.00
Agencia
financiadora
Total
11,200.00
10,000.00
2,000.00
3,900.00
11,200.00
20,000.00
4,000.00
1,000.00
2,000.00
2,000.00
4,000.00
10,000.00
25,200.00
44,100.00
Alcalda
5,000.00
2,000.00
1,000.00
2.6. PROGRAMACIN DE FASES Y TAREAS.

El logro de los objetivos de un proyecto debe ser la razn de la planeacin, por lo tanto se plantea las
siguientes fases para la definicin de un proyecto:
Fase de definicin (qu hacer?)
o
o
o
o
o
Estudio de viabilidad.
Conocer los requisitos que debe satisfacer el sistema (funciones y limitaciones de
contexto).
Asegurar que los requisitos son alcanzables.
Formalizar el acuerdo con los usuarios.
Realizar una planificacin detallada.
Fase de diseo (cmo hacerlo? Soluciones en coste, tiempo y calidad)

o
o
o
o
o
Identificar soluciones tecnolgicas para cada una de las funciones del sistema.
Asignar recursos materiales para cada una de las funciones.
Proponer (identificar y seleccionar) subcontratos.
Establecer mtodos de validacin del diseo.
Ajustar las especificaciones del producto.
Fase de construccin
o
o
o
Generar el producto o servicio pretendido con el proyecto.

Integrar los elementos subcontratados o adquiridos externamente.
Validar que el producto obtenido satisface los requisitos de diseo previamente
definidos y realizar, si es necesario, los ajustes necesarios en dicho diseo para corregir
posibles lagunas, errores o inconsistencias.
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Fase de mantenimiento y operacin

o
o
Operacin: asegurar que el uso del proyecto es el pretendido.

Mantenimiento (nos referimos a un mantenimiento no habitual, es decir, aquel que no se
limita a reparar averas o desgastes habituales -este es el caso del mantenimiento en
productos software, ya que en un programa no cabe hablar de averas o de desgaste)
2.7. PLANIFICACIN DEL TIEMPO.

La planificacin de tiempo se puede definir como una actividad en la cual se debe estimar el tiempo
que requerir para llevar a cabo una tarea y los recursos necesarios para su realizacin.
Durante la recoleccin de requerimientos, se listan todos los elementos que se deben entregar del
proyecto (actividades e hitos), que son los tems que los clientes esperan ver durante el desarrollo del
proyecto.
La descomposicin en hitos y actividades beneficia:
Tanto a clientes como desarrolladores para entender el desarrollo y mantenimiento del

sistema.
Al gestor para juzgar el progreso del software y puede entonces actualizar costos y el
calendario.
Figura 2.7.1
Una vez definidas las actividades y hitos lo siguiente es calendarizar el proyecto, esto es, dividir el
trabajo en actividades o tareas complementarias y considerar el tiempo que requiere cada una
para completarse.
Generalmente se representa con grficos de barras y grafos o redes de actividades que muestran
las actividades, los responsables, la dependencia entere actividades y la asignacin de recursos,
entre otras cosas.
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El administrador del proyecto debe coordinar las tareas del trabajo, asignarles a stas el personal
y otros recursos de tal manera que se aprovechen de manera ptima. Las actividades por lo
general duran al menos una semana, la cantidad de tiempo mxima sugerida es de 8 a 10
semanas.
FOLLETO
Existen varios mtodos para la planificacin :
La tcnica de revisin y evaluacin del programa(PERT)

CPM la ruta crtica
Tambin existen varias representaciones grficas como los son:
Redes de actividades
Grficos de barras
Por, medio de una red de actividades se muestra la dependencia entre las diferentes actividades y
se estima el tiempo en que tardar cada tarea, se debe considerar que algunas de stas se
podrn realizar en paralelo.
Tarea
Duracin (das)
Dependencias
T1
T2
T3
15
15
T1
(M1)
T4
T5
T6
T7
T8
T9
T10
T11
T12
10
10
20
25
15
15
10
T1
(M1)
T4
(M5)
T3, T6
(M4)
T5, T7
(M7)
T9
(M6)
T11
(M8)
T2,T4
(M2)
T1,T2
(M3)
Figura 2.7.2
2.7.1. ELABORACIN DE DIAGRAMAS DE GANTT Y PERT.

El diagrama de Gantt consiste en una representacin grfica sobre dos ejes; en el vertical se
disponen las tareas del proyecto y en el horizontal se representa el tiempo.
El diagrama de Gantt es un diagrama representativo, que permite visualizar fcilmente la distribucin
temporal del proyecto.
Por la forma en que se construye, muestra directamente los inicios y finales mnimos de cada tarea.
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2.7.1.1.
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CARACTERSTICAS DEL DIAGRAMA DE GANTT
Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud indica su

duracin; la altura carece de significado.
La posicin de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalizacin de las
tareas a que corresponden.
Los bloques correspondientes a tareas del camino crtico acostumbran a rellenarse en otro
color.
Figura 2.7.2
2.7.1.2.
MTODO DE CONSTRUCCIN DEL DIAGRAMA DE GANTT.
Para construir un diagrama de Gantt se han de seguir los siguientes pasos:
Dibujar los ejes horizontal y vertical.
Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical.

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En primer lugar se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que no tienen
predecesoras. Se sitan de manera que el lado izquierdo de los bloques coincida con el
instante cero del proyecto (su inicio).
FOLLETO
A continuacin, se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que slo dependen de
las tareas ya introducidas en el diagrama. Se repite este punto hasta haber dibujado todas las
tareas. En este proceso se han de tener en cuenta las consideraciones siguientes:
Las dependencias fin-inicio se representan alineando el final del bloque de la tarea

predecesora con el inicio del bloque de la tarea dependiente.
Las dependencias final-final se representan alineando los finales de los bloques de las
tareas predecesora y dependiente.
Las dependencias inicio-inicio se representan alineando los inicios de los bloques de las
tareas predecesora y dependiente.
Los retardos se representan desplazando la tarea dependiente hacia la derecha en el caso

de retardos positivos y hacia la izquierda en el caso de retardos negativos.
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FOLLETO
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2.7.1.3.
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VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS GRFICOS DE GANTT.
La ventaja principal del grfico de Gantt radica en que su trazado requiere un nivel mnimo de
planificacin, es decir, es necesario que haya un plan que ha de representarse en forma de grfico.
Los grficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la planificacin. Sin embargo,
despus de iniciada la ejecucin de la actividad y cuando comienza a efectuarse modificaciones, el
grfico tiende a volverse confuso.
Por eso se utiliza mucho la representacin grfica del plan, en tanto que los ajustes (replanificacin)
requieren por lo general de la formulacin de un nuevo grfico.
En trminos de planificacin, existe todava una limitacin bastante grande en lo que se refiere a la
representacin de planes de cierta complejidad.
El Grfico de Gantt no ofrece condiciones para el anlisis de opciones, ni toma en cuenta factores
como el costo. Es fundamentalmente una tcnica de pruebas y errores. No permite, tampoco, la
visualizacin de la relacin entre las actividades cuando el nmero de stas es grande.
Para la planificacin de actividades relativamente simples, el grfico de Gantt representa un
instrumento de bajo costo y extrema simplicidad en su utilizacin.
Para proyectos complejos, sus limitaciones son bastantes serias, y fueron stas las que llevaron a
ensayos que dieron como resultado el desarrollo del CPM, el PERT y otras tcnicas conexas.
2.7.1.4.
PERT/CPM (CRITICAL PATH METHOD)
PERT es un, mtodo de Planificacin, replanificacin y evaluacin, destinado a ejercer el control

apropiado de los principales programas de investigacin y desarrollo.
C.P.M. - METODO DEL CAMINO CRITICO -CRITICAL PATH METED.
Este mtodo es muy parecido al PERT; su diferencia fundamental es la nomenclatura y que
proporciona una relacin entre el coste y la duracin de las actividades, cosa que el PERT no tiene en
cuenta, al estimar la duracin de las actividades para un nivel de coste dada.
Por otra parte, mientras que CPM trabaja con duraciones deterministas para las tareas; el PERT, ms
centrado en los aspectos temporales, utiliza estimaciones probabilsticas para aqullas.
Sin embargo, ambos mtodos son muy similares y suelen presentarse d forma combinada.
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El PERT-CPM es una tcnica de planificacin y un instrumento de control de la direccin que utiliza la

teora de la Red.
Una vez definidas las varias actividades que componen el proyecto, se forma con ellos la Red,
mostrando la sucesin de las actividades en secuencia lgica y el grado de interdependencia entre
ellas. Se estima el tiempo de duracin asociado a cada actividad, y se determinan las partes crticas
del proyecto.
La Red es el mapa, la representacin grfica de la organizacin interna del proyecto, como se
observa en la siguiente figura 2.7.3
Figura 2.7.3
Las unidades de duracin preestablecidas pueden ser das, semanas, meses o aos. Estos cambios
pueden ser realizados de una manera rpida y sencilla sin tener que reclasificar y reorganizar todo el
proyecto.
2.7.1.5.
DEFINICIONES Y CONCEPTOS
PERT y CPM estn basados sustancialmente en los mismos conceptos, aunque representan
algunas diferencias fundamentales.
Primero, segn fueron desarrollados originalmente, los mtodos PERT estuvieron basados en
estimaciones probabilsticas de la duracin de actividades, lo cual dio por resultado una ruta
probabilstica a travs de una red de actividades y un tiempo probabilista de terminacin del
proyecto.
Los mtodos CPM, por su parte, suponen tiempo de actividades constantes o deterministas.
El plan de redes resume, en forma compacta, una gran cantidad de informacin importante: las
actividades necesarias, sus relaciones de precedencia y las holguras con respecto al programa.
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A partir del plan bsico, se puede deducir fcilmente los datos fundamentales acerca de los tiempos
ms prximo y ms remoto de iniciacin y terminacin, las holguras admisibles en el programa de
actividades y la ruta crtica.
FOLLETO
La esencia de la planificacin PERT se basa en una representacin en forma de red de las actividades que se requieren como se indica en la figura 2.7.4.
En la figura 2.7.4, las flechas muestran las actividades necesarias representadas por letras,
indicndose junto a las flechas los tiempos estimados para su realizacin. En la planificacin por
redes, la longitud de las flechas por lo general carece de significado. Los crculos numerados
representan los puntos de iniciacin y terminacin de las actividades y se les llama eventos o nodos.
La direccin de las flechas indica el flujo, en el sentido de que el nodo 2 marca el final de la actividad
A y la iniciacin de las actividades B, C y D; el nodo 3 marca el final de la actividad B y el principio de
la actividad E; por tanto, la red representa tambin las relaciones de precedencia de todas las
actividades.
Por ejemplo, las actividades B, C y D no se podrn iniciar hasta haber terminado la actividad A; pero
las actividades B, C y D pueden proseguir simultneamente.
Figura 2.7.4
Flujo a travs de la red: Si se necesita efectuar determinadas actividades se puede fijar la atencin
en las individuales y en el momento en que se debe iniciar cada una, con el fin de acomodarlas
dentro de un programa general.
La holgura: Se define la flexibilidad de que se dispone en la programacin de actividades.
Actividad crtica: El conocimiento de las operaciones que son crticas, es decir, las que aparecen en
la ruta crtica, indica los puntos en que la direccin debe enfocar su atencin para terminar un
proyecto en el tiempo fijado.
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Ruta Critica: Existen actividades que, si se retrasan, provocan un retraso de todo el proyecto y si
se adelantan, provocan un adelanto en la conclusin del proyecto.
Este tipo de actividades reciben el nombre de Actividades Crticas, las que integradas conforman
la Ruta Crtica (Camino Crtico), por lo que deben ser vigiladas con mayor cuidado por los
profesionales que administran el proyecto.
Actividades no Crticas: Son las actividades que no forman parte de la Ruta Crtica y tienen la
caracterstica de que pueden admitir un cierto retraso mximo sin afectar al tiempo total de
ejecucin del proyecto o el tiempo de ejecucin de otras actividades.
Holgura Total: Es el retraso mximo admisible en una actividad.
Cualquier demora adicional a la holgura total de la actividad afectar a todo el proyecto, pues una
vez consumido este tiempo de reserva, la actividad pasa a convertirse en actividad crtica. En
estos casos es muy frecuente que exista ms de una ruta crtica en el proyecto.
Calendario base: calendario que especifica el horario laboral y no laboral de un proyecto y sus
recursos. Un calendario base difiere de un calendario de recursos en que ste especifica los
tiempos laborales y no laborales de un recurso determinado.
Costo fijo: Es un costo que permanece constante, independientemente de la duracin de la tarea
o del trabajo realizado por el recurso.
Demora permisible: Es la cantidad de tiempo que se puede posponer una tarea antes de que
suponga un retraso para otra tarea.
Esquema: Es una estructura jerrquica para un proyecto que muestra cmo algunas tareas
encajan en grupos mayores.
Hito: Es un punto de referencia que marca acontecimientos importantes en un proyecto, y que se
utiliza para controlar el progreso del proyecto. Cualquier tarea con duracin cero se muestra como
hito.
Margen de demora: Es la cantidad de tiempo que se puede posponer una tarea antes de que
afecte a las fechas de otras tareas o a la fecha de fin del proyecto. El margen de demora tambin
se suele denominar holgura.
Margen de demora total: Es la cantidad de tiempo que se puede posponer una tarea antes de
que suponga un retraso de la fecha de fin del proyecto.
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Planeacin: Es el proceso de asignar recursos de la manera ms efectiva posible. Esto requiere

no solo definir, sino tambin programar las tareas tomando en cuenta tres restricciones: tiempo,
recursos y dinero.
Posposicin: la cantidad de tiempo que se ha retrasado una tarea respecto a su planificacin
prevista. La posposicin es la diferencia entre el comienzo o el fin programados para una tarea y
la planificacin prevista de comienzo o de fin. La posposicin se puede producir cuando una
planificacin prevista es fija y las fechas efectivas introducidas posteriormente para las tareas son
posteriores a las fechas de la lnea de base, o las duraciones efectivas son ms largas que las
duraciones de la lnea de base.
Prioridad: una indicacin de la disponibilidad de una tarea para la redistribucin, resolucin de
conflictos o sobre asignaciones mediante el retraso de ciertas tareas. Las tareas con menor
prioridad son las que primero se retrasan. Tambin se pueden ordenar las tareas por prioridad.
2.7.1.6.
USOS
El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a
cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a
los proyectos que posean las siguientes caractersticas:
a. Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.
b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de l en un tiempo mnimo, sin variaciones, es
decir, en tiempo crtico.
c. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible.
Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se usa para la planeacin y control de diversas
actividades, tales como construccin de presas, apertura de caminos, pavimentacin,
construccin de casas y edificios, reparacin de barcos, investigacin de mercados,
movimientos de colonizacin, estudios econmicos regionales, auditoras, planeacin de
carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de
fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin, etc.,
etc.
2.7.1.7.
DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM
Como se ha mencionado, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se

realizan los estimados de tiempo. El PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las
actividades es una variable aleatoria descrita por una distribucin de probabilidad. El CPM por
otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinsticas y se
pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
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La distribucin de tiempo que supone el PERT para una actividad es una distribucin beta.
La distribucin para cualquier actividad se define por tres estimados:
1. El estimado de tiempo ms probable, m;
2. El estimado de tiempo ms optimista, a; y
3. El estimado de tiempo ms pesimista, b.
2.7.1.8.
CONSTRUCCIN DE DIAGRAMAS DE PERT - CPM
Listado de las actividades que constituyen un diagrama.

Lo primero que hay que hacer para constituir un diagrama PERT es organizar una lista, lo ms
completa posible, de todas las actividades que constituyen la obra o proyecto.
Para ello es necesario que la persona que va a hacer el PERT/CPM estudie cuidadosamente el
proyecto y se valga de las informaciones de todas las dems personas que estn relacionadas con
las mismas, tales como ingenieros, tcnicos, fabricantes de materiales, ensambladores, maestros y
cualesquiera otros auxiliares que puedan proporcionar una informacin.
El grado de subdivisin que se adopte depende, entre otras cosas, del grado de precisin que se trata
de dar al futuro control del proyecto. Cuando ms detallada es la lista, menores son las
probabilidades de errores grandes. Los errores pasan a ser solamente de detalle.
El diagrama slo tendr un suceso inicial y otro final.
Toda actividad, a excepcin de la que salga del suceso inicial o llegue al suceso final, tendr,
al menos, una actividad precedente y otra siguiente. Como se observa en el cuadro de red
lgica.
Toda actividad ij llegar a un suceso de orden superior al del que sale (i< j).
Figura 2.7.5
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No podrn existir dos actividades que, teniendo el mismo suceso inicial, tengan el mismo
suceso final, o viceversa.
Figura 2.7.6
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La primera condicin obliga a que, tanto el comienzo del proyecto como el final del mismo, sean
nicos; as, por ejemplo, si un proyecto puede comenzar con la realizacin de varias actividades
simultneamente, todas ellas saldrn del suceso inicial.
La segunda, una vez cumplida la primera, implica que cualquier actividad representada en el
diagrama formar parte del un camino que comenzara en el suceso inicial y terminar en el final.
En estos caminos no existirn retornos, ya que, implcitamente, esa es la condicin impuesta en
tercer lugar.
La cuarta impide que dos actividades distintas tengan la misma denominacin.
Algunas veces, el cumplimiento de las citadas reglas puede impedir el plantear las relaciones de
prelacin de algunas actividades. Cuando ello sucede, se recurre al empleo de actividades ficticias;
stas no consumen tiempo ni ningn tipo de recurso, siendo su nica finalidad resolver los problemas
de dependencia mencionados.
Para comenzar a construir el diagrama se parte del conocimiento de todas las actividades que
componen el proyecto, as como de sus relaciones de prelacin. Es muy conveniente recoger esta
informacin de una forma sistematizada, ya que ello ayudar en gran medida a construir el diagrama.
2.7.1.9.
PROGRAMACIN DE PROYECTOS
Una vez elaborado el diagrama queda clara la secuencia de actividades y se puede pasar a la
programacin de las mismas; para ello, es necesario conocer las duraciones de las distintas
actividades.
Generalmente, stas no se pueden fijar con exactitud, ya que son muchos los factores de carcter
aleatorio que estn relacionados con ellas. Sirva de ejemplo la actividad escribir un informe:
Cunto tiempo podra tardar una persona en escribirlo? Se podr suponemos que la respuesta sera
algo parecido a depende.
El PERT aborda este problema evaluando la duracin de una actividad a partir de tres estimaciones:
Duracin optimista: que representa el tiempo mnimo en que podra ejecutarse la actividad si
todo marchara excepcionalmente bien, no producindose ningn contratiempo durante la fase de
ejecucin. Se considera que la probabilidad de poder finalizar la actividad en esta duracin no es
Superior al 1 por 100.
Duracin ms probable, o estimacin modal, que es el tiempo que, normalmente, se emplear en
ejecutar la actividad; en el caso de que dicha tarea se hubiera realizado varias veces, seria la
duracin con mayor frecuencia de aparicin.
Duracin pesimista, que representa el tiempo mximo en que se podra ejecutar la actividad si
todas las circunstancias que influyen en su duracin fueran totalmente desfavorables su
probabilidad se considera, como mximo deI 1 por 100.
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2.7.1.10. EJEMPLOS DE UTILIZACIN DEL METODO PERT.
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Ejemplo N1: Lnea telefnica

Suponer el siguiente proyecto:
Se debe tender una lnea telefnica a lo largo de una ruta; para esto se debe:
a) Hacer agujeros, b) Erguir postes y finalmente c) Tender la lnea.
Con fines operativos se dividir la ruta en dos sectores (1 y 2).
Se tendr un equipo capaz de cavar, otro de postear y otro de tender la lnea.
El esquema de prioridades es el que sigue:
Donde:
A1 : Agujereado del sector 1
A2 : Agujereado del sector 2
P1 : Posteado del sector 1
P2 : Posteado del sector 2
T1 : Tendido del sector 1
T2 : Tendido del sector 2
Notar que cada nodo tiene un nombre n
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Luego nombrar a la tarea AB es lo mismo que referirse a la tarea A1.

Una tarea como la CE recibe el nombre de Ficticia (dado que no es real) y se necesita para
mostrar la lgica del proyecto.
Fecha temprana
Se escribe las duraciones de cada tarea sobre los arcos correspondientes. Se Comienza el
proyecto en el da 0 por lo tanto se comienza la tarea AB el da 0.
En el ejemplo dado ac se supondr siempre que la duracin est expresada en das.
Cul es la fecha ms temprana que se puede estar en el suceso B, para comenzar con BC y
BE?
(El suceso B indica la finalizacin de AB, el comienzo de BC y el comienzo de BE).
Obviamente el da 2, que es el tiempo que tardamos en hacer AB.
La situacin queda representada as:
Cul es la fecha ms temprana que puedo estar en el suceso C, para comenzar CD?
(El suceso C indica la finalizacin de BC, el comienzo de CD y el comienzo de ED).
Obviamente el da 5, que es el tiempo que tarda en hacerse BC, ms lo que se tarda estar en B (
3 + 2 = 5 ).
73
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Cul
es la fecha ms temprana que se puede estar en el suceso E, para comenzar ED?
Se debe decidir entre 5 y 6 .Se determina que la fecha ms temprana para comenzar ED es 6.
Cul es la fecha ms temprana que se puede estar en el suceso D, para comenzar con DF?
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En que fecha se llega al suceso F, terminando el proyecto y la tarea DF?

El proyecto se puede realizar en 15 das. El menor tiempo que se necesita para realizar el
proyecto es de 15 das.
Fecha tarda
La ltima fecha que se tiene para finalizar la tarea DF ( y el proyecto ) es el da 15.
La fecha tarda para comenzar con la tarea DF es igual a 11; (15 - 4 = 11).
75
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Se aplica el mismo criterio para comenzar con la tarea ED.
Cul es la fecha tarda para el suceso C? Se debe elegir entre ( 11 - 2 = 9) y ( 6 - 0 = 6).

Nota: La duracin de una tarea ficticia es 0 (no existe como tarea real).
Se aplica el mismo criterio para hallar la FT de las tareas BC y BE.
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Analizando las fechas de la tarea CD

ftc : 5
FTC : 6
ftf : 11
FTF : 11
Sucesos crticos
Un suceso crtico es aquel cuyas ft y Ft son iguales.
Tareas crticas
Son aquellas cuya duracin es igual a la diferencia entre los sucesos crticos que la determinan.
Se encuentra entonces el camino crtico.
Estas son las tareas que hacen que el proyecto dure 15 das.
77
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Luego si se incrementa la duracin de alguna de estas tareas, se incrementar la duracin del

proyecto.
Hasta ahora se han calculado los tiempos del proyecto. Notar que la longitud de los arcos no es
proporcional a la duracin de la tarea.
78
MANUAL DE PRCTICAS
CREAR UN ARCHIVO
Inicie el programa
En el Men Inicio haga clic en la opcin Nuevo
En el cuadro de dilogo que aparece en la parte izquierda de la

pantalla seleccione si va a generar un nuevo proyecto o va a utilizar
uno existente
En este momento se debe definir si la programacin se har a partir

desde la fecha de finalizacin o de la fecha de inicio del proyecto. (Para
un proyecto programado desde la fecha de finalizacin, las tareas que
no requieran una fecha especfica se programarn lo ms tarde posible,
en lugar de hacerlo lo ms pronto posible).
Cuando ya tenga toda la informacin clara:
Haga clic en Proyecto Informacin del Proyecto
En
el
cuadro de dilogo que aparece escriba:

Fecha de comienzo escriba la fecha de comienzo del proyecto. El
programa calcular automticamente la fecha de fin.
Programar a Partir de Escoja si va a utilizar la programacin
desde el inicio o desde el final del proyecto
Cuando se programa desde el final del proyecto la fecha que debe
ponerse es en el cuadro Fecha de Fin y dejar constante la Fecha
Inicio del Proyecto
Por defecto el programa utilizar la fecha del da que aparece en el
cuadro Fecha de Hoy para iniciar la programacin. Si usted desea
iniciar desde otra fecha modifquela.
Cuando haya terminado haga clic en Aceptar para cerrar el cuadro de

dilogo
DEFINIR EL CALENDARIO DEL PROYECTO

Microsoft Project proporciona tres calendarios base. Estos calendarios
son plantillas de calendario que se pueden aplicar a un conjunto de
recursos, de tareas o al proyecto en general.
Estndar: est establecido de lunes a viernes, de 9:00 a.m. a 7:00

p.m. con una hora libre a medio da. Este es el calendario
predeterminado que utiliza el programa para el proyecto, las tareas y
los recursos.
Turno de Noche: El calendario laboral est establecido desde las

11:00 p.m. hasta las 8:00 a.m. cinco das a la semana, con una hora
libre de 3:00 a 4:00 de la maana.
24 horas: est determinado para perodos de 24 horas todos los das

de la semana, sin detenerse.
Para modificar cualquiera de estos calendarios segn las necesidades del

proyecto:
Haga clic en Herramientas Cambiar Calendario Laboral
Para hacer el cambio de calendario, es recomendable saber cuales son

los das de descanso que afectan la programacin y las horas de trabajo
que se vaya a implementar en el proyecto.
Se debe tener en cuenta que el calendario del proyecto es diferente al
de las tareas y los recursos. Aunque en casi todo proyecto, estos tres
calendarios coinciden.
Aparecer, entonces, un cuadro de dialogo donde usted debe decidir:

si modificar algn calendario base o va a crear uno totalmente
nuevo.
Para Modificar Un Calendario Base:
En el cuadro Para Calendario, seleccione el nombre del calendario

base que desea modificar.
S solo desea modificar un da: En la casilla Excepciones escriba el

nombre con que identifique el cambio, en las casillas de Comienzo y
Fin escriba las fechas donde vaya a realizar el cambio.
Estas excepciones no necesariamente tienen que durar un da, usted
puede escribir la duracin de varios das, semanas o meses.
Clic en Detalles. En el cuadro que aparece escriba la informacin

sobre la excepcin
Si usted marca la excepcin como un da laborable, inmediatamente
se activar la opcin Desde y Hasta. Para escribir la informacin en
este cuadro, haga clic en la casilla donde desea escribir y presione la
tecla F2.
Para terminar clic en aceptar
Si desea modificar un da de la semana: Resalte el da de la semana

que desea cambiar presionado la techa Shift (Maysculas) y
desplazndose con las fechas.
En la pestaa Semanas Laborales escriba el nombre para su

identificacin
Clic en Detalles.
En el siguiente cuadro escriba las caractersticas de esta semana y

por ltimo de clic en Aceptar.
En cada uno de los anteriores casos observe que el cambio que hizo
aparece resaltado con un color diferente segn el tipo de informacin
que usted haya ingresado.
En el cuadro de dilogo del calendario, puede observar la convencin
que utiliza Project para cada caso.
Para Crear Un Calendario Nuevo:
Lo ms recomendable es cada que se vaya a crear un nuevo proyecto,
crear un calendario donde se defina los das que se van a trabajar, das
que tiene un mes, horas a la semana, etc.
Para esto lleve a cabo los siguientes pasos:
Clic en Herramientas Opciones

Clic en Calendario. En el cuadro de dilogo que aparece defina las
condiciones para el proyecto
Cuando haya terminado, d clic en Aceptar.

Abra nuevamente el men Herramientas Cambiar calendario
Laboral.
Haga clic en Crear Calendario
En el cuadro Nombre escriba el nombre con el que vaya a identificar

el calendario del proyecto.
Seleccione la opcin Crear nuevo calendario base o active la
opcin hacer una copia del calendario base si desea adaptar un
calendario existente.
Clic en Aceptar
En la pestaa Semana laborales escriba un nombre que identifique

el calendario y la duracin
Clic en Detalles
Defina el calendario a utilizar en todo el proyecto.
Se debe tener en cuenta que cada que defina las condiciones de un da

(ejemplo: lunes, domingo) debe dar clic en Aceptar para que Project
vaya almacenando la informacin
Cuando toda la informacin haya sido ingresada, el calendario aparecer
con otro color diferente al que tena inicialmente.
Se debe tener cuidado de cambiar el calendario de todo el proyecto. El
error ms frecuente es generar los cambios en una sola semana.
COMO APLICAR UN CALENDARIO BASE AL PROYECTO
Clic en Proyecto Informacin del Proyecto

En el cuadro Calendario, seleccione el nombre del calendario base
que se aplicar al proyecto.
Clic en Aceptar.
AGREGAR TAREAS AL PROYECTO

Por defecto, cuando se abre Microsoft Project aparece el Diagrama de
Gantt. Si esto no ocurre haga clic en Ver Diagrama de Gantt
Teniendo esta vista abierta escriba el Nombre de las Tareas en el

campo Nombre
Pulse Enter para continuar con la siguiente
El programa le mostrar una duracin de 1da?. Con el fin de recordarle

que debe ingresar el periodo de duracin de la actividad. El signo de
interrogacin significa que la duracin de las actividades es ESTIMADA
IMPORTAR TAREAS DESDE UNA HOJA DE EXCEL

Una forma adecuada de automatizar el proceso de programacin es
hacer que las personas involucradas en l, utilicen Excel para crear sus
listas de tareas y, de este modo, importar las hojas al Diagrama de
Gantt de Microsoft Project. Para esto la nica condicin que se exige es

que las columnas estn el mismo orden que en la tabla de diagrama de
Gantt.
El proceso de importacin de tareas es el siguiente:
Abrir Excel
Clic en Archivo Nuevo
Clic en Soluciones hoja de clculo (o en Marmreo o F7
dependiendo de la versin de Excel que est manejando)
Haga doble clic en Plantilla de Informacin de listas de tareas
de Microsoft Project. La Plantilla crea un archivo con columnas que
corresponde al Diagrama de Gantt predeterminado de Project.
Escriba las tareas y la informacin necesaria y luego guarde el

archivo. Cuando ya haya escrito toda la informacin del proyecto,
vuelva a Microsoft Project.
Haga clic en Abrir y vaya a la ubicacin del equipo donde haya

guardado la lista de tareas en Excel. En el cuadro Tipo de Archivos
seleccione los libros de Microsoft Excel (con extensin *.xls)
Haga doble clic en el archivo y le aparecer el Asistente para

Importacin.
Haga clic en Siguiente

Haga clic en la Plantilla de Excel del proyecto y a continuacin clic
en siguiente.
Especifique si desea importar el archivo como un nuevo proyecto,

anexar las tareas al proyecto activo o combinar los datos en el
proyecto activo.
A continuacin haga clic en Finalizar.
ORGANIZACIN DE LAS TAREAS EN UN ESQUEMA

En este punto ya se debe haber establecido la secuencia de la lista de
tareas, por lo tanto el programa est preparado para organizar las
tareas con una estructura jerrquica desde la perspectiva ms amplia a
la ms detallada.
Las tareas se dividen en dos tipos:
Tarea de Resumen: Son tareas con un nivel superior al de las otras
tareas. Normalmente estas tareas representan los captulos en los
que se compone el proyecto. Ejemplo: preliminares, concretos, etc.
Subtareas: Son tareas que figuran por debajo de las tareas de
resumen. Estas son tareas reales asignadas a recursos. A su vez
estas subtareas pueden ser tareas de resumen de otras subtareas.
Ejemplo: Excavacin de 0 2 m, instalacin de mesn de acero

inoxidable.
1. Convertir una tarea en una subtarea:
Seala la tarea que vaya a modificar

En Proyecto haga clic en Esquema
Clic en Aplicar Sangra.
Se aplicar Sangra a la tarea sealada. La tarea superior se convertir

en una tarea de resumen. Las tareas de resumen aparecen en Negrilla y
se muestran en el rea del grfico como una barra negra. Para aplicar y
quitar sangras ya deben estar escritas todos los captulos (tareas
resumen de actividades).
IMPORTANTE:
Existe una forma ms gil de aplicar sangras a las tareas:
Seale toda la fila de la tarea que vaya a convertir en una subtarea

Haga clic en el botn derecho del Mouse
Clic en Aplicar sangra
Para anular la sangra simplemente seleccione la tarea que desee, repita

el anterior procedimiento pero al final haga clic en Anular Sangra.
Al generar tareas y subtareas aparecen los signos ms y menos que

permiten mostrar y ocultar las subtareas.
2. Insertar la tarea resumen del proyecto
Haga clic en Herramientas Opciones

Clic en Vista
En Opciones de Esquema active la opcin Mostrar Tarea de
Resumen del Proyecto
COMO TENER ACCESO A LA INFORMACION DEL PROYECTO

Existen ms de 20 vistas integradas en Microsoft Project, unas asociadas
con tareas, otras con recursos y otras con asignaciones.
Las vistas ms utilizadas estn disponibles en el men Ver. Pero se
pueden encontrar todas las vistas en el Men Ver Ms Vistas
Para cambiar a una vista diferente a la que se muestra en la pantalla:

1. Haga clic en el men Ver y observe la parte superior del men para
ver si aparece la vista que necesita.
2. Si aparece en la lista, haga clic en el Nombre.
3. Si no aparece haga clic en Ms Vistas. Aparecer la lista completa
de las Vistas que se encuentran disponibles.
4. Haga doble clic en la vista que desea y aparecer en el rea de
trabajo, sustituyendo la anterior
Cambiar de una vista a otra no modificar los datos, simplemente

reemplazara la anterior forma de ver los datos.
Como se mencion anteriormente, en el men Ver aparecen las vistas
ms utilizadas, sin embargo es posible que las necesidades de cada
proyecto sean diferentes y se desee cambiar la configuracin del men,
para hacerlo:
En el Men Ver Mas Vistas

Seleccione la Vista que desea mostrar y haga clic en Modificar.
Aparecer el cuadro de dialogo Definicin de una vista en el cual
debe activar la casilla Mostrar en el Men.
Para eliminarlas de men Ver se hace el mismo procedimiento y se

quita la verificacin de Mostrar en el Men.
ESCALAS TEMPORALES
La escala temporal aparece en el rea del grfico de un proyecto.
Project puede mostrar hasta tres escalas de tiempo cada una de ellas
llamadas nivel. Por ejemplo: Ao Mes Semana, Ao Semana - Da.
El nivel superior muestra el periodo de tiempo ms extenso y el nivel
inferior muestra el perodo de tiempo ms detallado. La escala temporal
predeterminada muestra dos niveles: das dentro semanas
Para definir las opciones de la escala temporal, siga estos pasos:
Muestre en la pantalla una vista que contenga una escala temporal.

(El ms conveniente es utilizar el Diagrama de Gantt)
Clic en Formato Escala temporal
Aparecer el cuadro de dilogo Escala Temporal que tiene cuatro

fichas: Nivel Superior, Nivel Intermedio, Nivel Inferior y Periodo No
Laborable.
El nivel intermedio es el que generalmente se modifica segn los

requerimientos de la programacin, lo ms comn es mostrar la
programacin en semanas y das.
TABLAS
Todos los diagramas tienen una tabla predeterminada definida por
defecto. El programa Project permite cambiar la tabla para los tipos de
vistas a los que estn relacionados o modificar una tabla existente para
agregar, cambiar o quitar las columnas.
Para cambiar la tabla de una vista:
Haga Clic en Ver Tabla
Si la tabla aparece en el submen, haga clic en el nombre. Si no

aparece haga clic en Ms Tablas.
En el cuadro de dialogo que aparece, haga clic en la tabla que desee.
La tabla se puede modificar con los datos que se necesiten. Para esto se
lleva a cabo el mismo procedimiento explicado anteriormente y en el
cuadro de dialogo Mas Tablas haga clic en Modificar.
Usted puede insertar o eliminar toda la informacin que quiera.
Recuerde que esta informacin no se perder sino que quedar oculta
en la base de datos del archivo.
Si desea eliminar una columna desde el escritorio, haga clic sobre el

Encabezado de la columna y pulse la tecla Suprimir. La columna
desaparecer, pero seguir existiendo en la base de datos y puede
recuperarse en cualquier momento.
ORDENAR LA INFORMACIN EL PROYECTO
Cuando se vaya a ordenar una tabla lo podemos hacer en orden
alfabtico o numrico basndose en un campo en particular.
Por
Ejemplo: Se podra organizar las tareas por Fecha de Inicio, por
Duracin, por Predecesoras, etc.
Los pasos para ordenar la informacin de un proyecto son:
Muestre la vista donde aparezca la informacin que va a ordenar.

Haga clic en Proyecto Ordenar
En el submen que aparece se muestran los campos ms utilizados.

Si desea ordenar por otro campo que no se muestre en el submen
haga clic en Ordenar por.
Aparecer el cuadro de dilogo Ordenar y las opciones que tiene

para ordenar la informacin.
Si no est seguro de querer cambiar la numeracin de las actividades

del proyecto, asegrese que la casilla Renumerar Tareas
Permanentemente este desactivada.
DEFINIR LA DURACIN DE LAS TAREAS
En el momento en que escriba una tarea, Project le asignar una
duracin estimada de 1 da, simplemente para tener algo que mostrar
en el Diagrama de Gantt.
Todos los valores del campo Duracin que vayan acompaados de un
signo de interrogacin se consideran como duraciones estimadas.
Las duraciones pueden ser escritas en:
Minutos (m o min)
Horas (h o hr)
Das (d o d)
Semanas (S o sem)
Meses (me o ms)
Para escribir la duracin de las tareas:
Muestre el Diagrama de Gantt

En el campo duracin de cada tarea, escriba el periodo estimado que
se demorar para ejecutarse (Si quiere puede agregarle un signo de
interrogacin para indicar que es la duracin estimada)
Pulse Enter.
Con este procedimiento se irn creando las barras del diagrama de

Gantt. Las fechas del diagrama se calcularn automticamente, segn
las fechas que se definieron en la informacin del proyecto. Mientras no
se hayan configurado las dependencias de tareas vinculando
predecesoras y sucesoras, la fecha de todas las tareas ser la misma
que la fecha desde la que se va a programar el proyecto
Si quiere que una tarea dure una cantidad de tiempo especfica,
independiente de los das laborales, se puede escribir una duracin
transcurrida. Este tipo de tareas es utilizado generalmente en
actividades que despus de iniciadas no pueden detenerse o que son
independientes de las programaciones del proyecto, Por ejemplo:
Fraguado de Concreto, Secar Pintura, etc. Las duraciones transcurridas
se programan 24 horas al da, 7 das a la semana, hasta que finalicen.
Para especificar una duracin transcurrida se debe escribir una t despus
de la unidad de duracin, por ejemplo: 3dt para tres das transcurridos
Para las duraciones normales es necesario especificar a parte del
calendario diario del proyecto, las condiciones con las que va a trabajar
el programa, as en el momento en que se omita alguna informacin el
pueda trabajar con esta.
Los pasos para establecer las condiciones de tiempo especficas de cada
proyecto son:
Hacemos clic en Herramientas Opciones
En la pestaa Calendario, escriba las condiciones del proyecto.
Clic en Predeterminar
Clic en Aceptar
ESTABLECER DEPENDENCIA DE TAREAS

Para establecer el tipo de dependencia entre las tareas de un proyecto,
se debe tener en cuenta estas cuatro relaciones:
Fin a Comienzo (FC): La tarea sucesora no puede comenzar hasta
que finalice la tarea predecesora
Fin a Fin (FF): La tarea sucesora no puede finalizar hasta que no
finalice la predecesora.
Comienzo a Comienzo (CC): La tarea sucesora no puede comenzar
hasta que comience la tarea predecesora.
Comienzo a Fin (CF): La tarea sucesora no puede finalizar hasta
que comience la tarea predecesora. Este tipo de vnculo no se utiliza
normalmente, aunque este disponible.
Las dependencias entre tareas se crean siguiendo estos pasos:
Muestre el Diagrama de Gantt (La dependencia de tareas puede

generarse en cualquiera de las hojas de tareas, pero en el Diagrama
de Gantt es donde mejor se observa el efecto de los vnculos)
En la tabla de este grfico por defecto aparece la opcin de tareas
predecesoras.
Para definir estas relaciones existen dos mtodos: Escribir
directamente la identificacin numrica de la actividad predecesora
en la sucesora o resaltar la tarea sucesora y predecesora, luego
entrar en el Men Edicin y dar clic en la opcin Vincular Tareas.
Si una tarea tiene varias actividades predecesoras se sealan todas y
se realiza el mismo procedimiento enumerado anteriormente o se
escriben todas las identificaciones numricas de las actividades
predecesoras separadas por comas.
Cuando una tarea se programa con tiempo de adelanto este se expresa

como un valor negativo, que puede ser un porcentaje de la actividad
predecesora (-25%) o un perodo de tiempo especfico (-4d). Para
escribir esta programacin directamente sobre la hoja del Diagrama, en
la casilla de la actividad sucesora se debe poner el tipo de vnculo
existente y el tiempo de adelanto. Ejemplo: 3FC 2
Haciendo doble clic sobre el vinculo de las tareas y aparecer la

informacin de dependencias. En este cuadro se puede cambiar
automticamente las relaciones entre actividades.
CREACIN DE HITOS EN UN ESQUEMA

Los hitos indican el comienzo o el fin de tareas importantes o de
entregas del proyecto.
Para crear hitos hay dos formas. La ms fcil es escribir el hito como
una tarea (Por ejemplo: construccin primer piso completo) y ponerle
una duracin de cero (0), por ejemplo: Entrega de Planos. Sin embargo
el hito no tiene duracin cero, por lo tanto la otra forma es convertir una
tarea un hito, de la siguiente forma:
Sobre el nombre de la tarea resumen, se da doble clic para que

aparezca el recuadro con la informacin de la tarea
En la pestaa Avanzado, se activa la casilla Marcar la tarea como
un Hito
Los hitos aparecern en la fecha lmite de la tarea, aunque las fechas de

inicio y fin permanecern en la base de datos del programa sin sufrir
alteraciones.
Se debe tener en cuenta que una tarea con subtareas (o sea, cuando se
le haya aplicado sangra), aunque se seale como hito no aparecer en
la pantalla con la convencin de hito.
CONFIGURACION DE RECURSOS
Microsoft Project es una buena herramienta para analizar si los recursos
de un proyecto estn sobreasignados desde el momento de su
concepcin.
Al asignar los recursos al programa, las tareas se recalculan segn el
esfuerzo que deben llevar a cabo. Una programacin que se extienda
ms all del lmite propuesto inicialmente, debe revaluarse en cuanto al
nmero de horas de trabajo o cantidad de recursos.
PARA ASIGNAR RECURSOS MANUALMENTE:
Hay varias formas para asignar recursos, usted puede escoger con la
que mejor trabaje.
1. Primera Forma
En el Diagrama de Gantt, haga doble clic sobre la tarea a la que le

asignar el recurso.
Aparecer el cuadro de dilogo Informacin de la Tarea.
Clic en la pestaa Recursos donde aparecer una tabla en blanco.
En esta tabla puede asignar los recursos de cada tarea y la unidad de
asignacin.
Las unidades de asignacin se escriben en porcentaje o en nmeros

enteros segn la configuracin establecida por el programador y
significan la proporcin del recurso que se aplica a la actividad (Por
ejemplo: Se tiene una Concretadora para realizar columnas y vigas, si la
concretadora estar ocupada por la maana en las columnas y por la
tarde en vigas, entonces se utilizar 50% o 0.5 en cada una de las
actividades).
Si los recursos que se estn asignando son materiales la unidad de
asignacin ya no es en porcentaje sino en las unidades como se paga las
actividades, Por ejemplo: Para acero la unidad es el Kilogramo o 1 Kg/ml
Segunda Forma:
Estando en el Diagrama de Gantt haga Clic en Ver Hoja de

Recursos
En la tabla que aparece, escriba todos los recursos que utilizar en la
ejecucin del proyecto.
Al terminar de llenar esta tabla vuelva al Diagrama de Gantt

Seale la actividad a la que le vaya asignar los recursos
Haga clic en Herramientas Asignar Recursos
Aparece un cuadro donde estn todos los recursos que usted ha

escrito.
Para asignar los recursos, seale los que se apliquen a la actividad y

haga clic en Aceptar.
Todos los recursos que se asignen a la actividad aparecen sealados

por medio de un chulo en la parte izquierda y en la parte superior de
la lista.
Para continuar asignando recursos solo seale la siguiente actividad,

sin cerrar el cuadro de dilogo y repita el procedimiento.
Tercera Forma:
En el diagrama de Gantt desplcese hasta la columna Nombre de

los Recursos
All puede escribir los recursos directamente a la actividad. Para

asignar la cantidad de recursos, es decir, la capacidad mxima se
escriben los nmeros dentro de un corchete y un recurso se separa
de otro por medio de punto y coma.
Si escribe una lista con varios recursos, es recomendable ordenarla

alfabticamente para evitar que un recurso se encuentre varias veces
en la lista. Para esto:
Vaya a la tabla de recursos y seleccione en el men Proyecto Ordenar
Haga clic en Ordenar Por
En el cuadro de dilogo que aparece, escriba como primer criterio

NOMBRE y luego de clic en Ordenar
Teniendo la lista organizada por nombres podr identificar cuales estn

repetidos y borrarlos.
Despus de tener todos los recursos asignados se debe verificar que no
haya sobreasignaciones. Una sobreasignacin significa que el recurso
est trabajando en un solo da, mas horas de las que puede.
Para esto hay dos mtodos.
Primer Mtodo:
Seale todas las actividades

Por el men Herramientas Asignar Recursos
En el cuadro de dilogo que aparece haga clic en Grficos
Aparecern tres tipos de grficos:
Trabajo
Disponibilidad Restante
Trabajo de Asignacin
En la casilla donde aparece el titulo del grfico, seleccione Trabajo de

asignacin
Aparecer el siguiente grfico de barras. Las barras azules que

estn por debajo de la lnea negra son recursos que trabajan
segn su capacidad mxima. Las barras rojas que aparecen ms
arriba de est lnea muestra que ese da hay una sobreasignacin
de tiempo para los recursos.
Segundo mtodo
En Ver Uso de Recursos todos los recursos que estn

sobreasignados aparecern de color rojo.
Est grfico nos muestra cuantas horas diarias est trabajando
nuestros recursos y dividiendo esto por el nmero de recursos
tengo cual es la cantidad de recursos que necesito para cumplir el

programa de trabajo.
Las celdas amarillas muestran cuantas horas trabajo el recurso en una

actividad especifica. Las celdas blancas muestran cuantas horas trabaja
el recurso diariamente.
DISPONIBILIDAD DE RECURSOS:
Para los proyectos siempre hay recursos que estn disponibles en
determinadas fechas y en otras no. Si usted quiere considerar esto
desde el inicio de la programacin puede hacer lo siguiente:
Estando en el Diagrama de Gantt

Haga clic en Herramientas Asignacin de Recursos
Aparecer el cuadro de dilogo con todos los recursos. Ubquese

sobre un recurso y dle doble clic para que aparezca la informacin
del recurso.
En el cuadro de la parte inferior puede ingresar los periodos de
tiempo que el recurso estar disponible, tambin podr agregar
diferente informacin como el costo de los recursos, las horas que
trabaja diariamente el recurso, etc.
Cuando termine de ingresar clic haga clic en Enter
PARA ENCONTRAR EL RECURSO CORRECTO PARA EL TRABAJO
Estando en el Diagrama de Gantt haga clic en Herramientas

Asignar Recursos
En el cuadro de dilogo Asignar recursos, active la casilla de
verificacin que hay junto al cuadro Filtrar por:. Si no aparece esta
opcin, asegrese que el cuadro que hay en la parte superior al lado
de Opciones de lista de Recursos tenga un signo menos, si no lo
tiene haga clic sobre el cuadro.
Luego escoja el criterio por el que quiere asignar los recursos. Si el
filtro que esta buscando no aparece en la lista, haga clic en Ms
Filtros
Cuando haya seleccionado un filtro, la lista de la Tabla de Recursos
solo mostrar los recursos que cumplen los criterios seleccionados.
Para asignar estos recursos, se realizar el proceso de la forma que se
explic anteriormente
Si quiere volver a ver todos los recursos, haga clic en Todos los
Recursos o simplemente desactive la casilla Filtrar por
Para ver aquellos recursos que tienen tiempo libre dentro de la

programacin del proyecto, siga estos pasos:
En el Diagrama de Gantt, seale todas las tareas y haga clic en

Herramientas Asignar Recursos
Active la casilla de verificacin Disponible para trabajar y escriba
las horas que necesite estar disponible.
Inmediatamente desaparecern de la lista los recursos que no
cumplan con esta condicin
Usted tambin puede observar la Disponibilidad de los recursos

grficamente:
Cuando este en el cuadro de Asignacin de Recursos escoja el

recursos que quiera observar o seale todos los recursos para ver
cual se encuentra disponible
Haga clic en Grficos y selecciones el Grafico de Disponibilidad

Restante, cada color es un recurso diferente
VERIFICACIN DE LOS RECURSOS

Cuando haya terminado de asignar los recursos, usted debe revisar
como afectaron la programacin, es decir si la duracin inicial del
proyecto varo.
Si esto ocurre, se deber evaluar que solucin se le puede dar asignar
ms recursos o cambiar la duracin de las tareas. Esta decisin siempre
debe ir acompaando de un anlisis econmico y de espacio pues son
los dos limitantes que siempre aparecen en todo tipo de proyectos.
Cuando ya tenga la solucin puede redistribuir los recursos de forma
manual o seguir el siguiente procedimiento:
En Herramientas Redistribuir Recursos
Aparecer el cuadro de dilogo Redistribuir Recursos. En este

seleccione las condiciones de redistribucin que quiera que se
apliquen al proyecto.
Recuerde por defecto, los recursos estn asignados por trabajo en
horas, entonces en el cuadro de verificacin Buscar sobre
asignaciones con el criterio: se debe poner horas.
RUTAS Y TAREAS CRTICAS

En la fase de planeacin del proyecto se identifica una ruta crtica
particular. Despus de comenzar la fase de ejecucin y de comunicar el
progreso real, la ruta crtica puede cambiar de un grupo de tareas
vinculadas a otro.
Microsoft Project calcula automticamente la ruta crtica por medio de
las demoras permisibles de las tareas. Una tarea que tenga definida una
demora permisible igual a cero ser crtica.
Si quiere cambiar la definicin de las tareas crticas:
En el Men Herramientas Clculo

Escriba su preferencia para una tarea crtica en el cuadro Las Tareas
son crticas si la demora es menor o igual a:
Para ver la cantidad de demora permisible y total de cada tarea, puede

aplicar la tabla Programacin.
Estando en el Diagrama de Gantt, haga clic en Ver Tablas

Programacin
En esta tabla aparecer la demora permisible que Project ha

calculado para cada tarea. El clculo se hace segn las tareas
sucesoras y la fecha final del proyecto. Si usted quiere cambiar est
demora permisible puede hacerlo directamente sobre esta tabla.
Recuerde que Microsoft Project es una herramienta que facilita el control

de la programacin en un proyecto, por eso se debe revisar muy bien
los clculos que hace sobre las tareas crticas. Al terminar de asignar las
tareas es necesario revisar la ruta crtica del proyecto y analizar si la
que est calculando el programa es la que se debera aplicar realmente.
Si esto no esta ocurriendo, haga las correcciones manualmente para

acomodar el proyecto a la realidad
VISUALIZACION DE TAREAS CRTICAS

Para ver la ruta crtica del proyecto existen varias formas.
En Ver, seleccione el Diagrama de Gantt de Seguimiento
Aparecer un diagrama de Gantt con dos barras diferentes. Una de color

azul o rojo y la otra de color negro.
La de color rojo o azul me muestra la programacin inicial del proyecto,
el color rojo son las tareas de las rutas crticas y el color azul las que no
se encuentran en esta ruta. Las barras de color negro mostrarn el
porcentaje de avance del proyecto cuando se le haga el seguimiento
Otra forma para ver la ruta crtica del proyecto es aplicando un informe.
Haga clic en Ver Informes
Haga doble clic en Generales
Haga doble clic en Tareas Crticas
Se puede agrupar el proyecto por Tareas Crticas y No Crticas, para

esto:
Por Proyecto Agrupar Por Crticas.
Cada lnea Amarilla significa un grupo diferente de actividad y dentro de

esta lnea amarilla aparecer el nombre del grupo por el que est
agrupada la hoja
Las tareas crticas aparecern agrupadas segn el orden de ejecucin.
Para volver a la configuracin inicial de la tabla. Por Proyecto

Agrupar Por Sin Agrupar
Igualmente se pueden filtrar las tareas crticas:
Haga Clic en Proyecto Filtro Para: - Tareas Crticas. Con esta opcin
solo aparecern en la tabal las tareas crticas.
Para quitar el Filtro, se hace el mismo procedimiento pero se selecciona

Todas Las tareas
DIVISIN DE TAREAS
Una de los ventajas de la divisin de tareas es que los recursos trabajan
cuando tienen tiempo de hacerlo.
Igualmente, cuando se est creando un proyecto con repeticin de
tareas en diferentes periodos, no se tiene que programar varias veces la
actividad, sino dividir la tarea en los tiempos que se realizar cada una
de sus fases.
Para dividir una tarea:
Abra el diagrama de Gantt.

En la barra de herramientas Edicin haga clic en Dividir Tareas
En el diagrama de la vista, coloque haga clic en la tarea a vivir y en

la fecha que desea que ocurra la divisin.
Para quitar la divisin de una tarea, arrastre una parte de la barra de

Gantt hasta que toque otra parte
CAMBIOS EN LA PROGRAMACIN
Si por algn motivo se tiene que realizar redistribuciones en la
programacin de tareas, recursos o costos se tienen dos opciones. La
primera es que Project calcule automticamente las cargas de trabajo
cuando se presente sobreasignaciones, la otra forma es que la calcule
cuando usted quiera.
Para que Project calcule automticamente estas redistribuciones:
Clic en Herramientas - Opciones
Haga clic en la pestaa Clculo y seleccione Automtico
Si quiere que la redistribucin de recursos se haga cuando usted quiera,

siga el procedimiento anterior pero seleccione la casilla Manual. Cuando
termine de Enter. Igualmente se puede hundir la tecla Mayscula +
F9.
En cualquiera de los dos casos usted podr verificar que cambios por
medio del Diagrama de Gantt de Redistribucin.
En el men Ver Mas Vistas

En el cuadro de dilogo que aparece a continuacin, busque
Diagrama de Gantt de Redistribucin. Seleccinelo y de clic en
Aplicar.
Aparecer un Diagrama de Gantt con dos barras para cada tarea. La
primera nos muestra la programacin anterior a la redistribucin y la
segunda nos muestra como quedo la tarea despus de la
redistribucin.
DEFINIR PRIORIDADES DE REDISTRIBUCIN

Los niveles de prioridad comprenden de 0 prioridad ms baja a 1.000
prioridad ms alta. Todas las tareas comienzan con una prioridad
predeterminada de 500, es decir son iguales en prioridad. Project utiliza
la configuracin de prioridad de tareas como un criterio de
redistribucin. Las tareas que no quiere que sean redistribuidas se
deben asignar con una prioridad de 1.000.
Para cambiar la prioridad de las tareas:
En el Diagrama de Gantt haga doble clic en la tarea con la

prioridad para la que desea cambiar el valor predeterminado de 500.
En el cuadro de dilogo Informacin de la Tarea, haga clic en la
ficha General
En el cuadro de Prioridad escriba el nmero que represente la

prioridad deseada de esa tarea
SEGUIMIENTO DEL PROYECTO

En la fase de ejecucin del proyecto Microsoft Project puede ayudarlo a
almacn la informacin del progreso, analizar el rendimiento y generar
informes de estado. Supervisando el progreso y el rendimiento, puede
ajustar el plan del proyecto para asegurarse de que el mbito, la
programacin, los costos y los recursos estn equilibrados de forma
necesaria.
Para hacer el seguimiento con Project se deben hacer dos cosas:
guardar la informacin prevista del proyecto y escribir la informacin de
progreso cuando los recursos comiencen a completar tareas.
ESTABLECER UNA LNEA BASE:
Una lnea base nos permite comparar la informacin con que se planeo
el proyecto y la forma como se est ejecutando.
Al guardar una lnea base se estar almacenando informacin inicial del
proyecto en un momento concreto. La informacin que se almacena es:
Costo
Duracin
Fin
Comienzo
Trabajo
Para guardar una lnea base para el plan del proyecto siga estos pasos:
Haga Clic en Herramientas Seguimiento Guardar Lnea de

Base
Asegrese que la opcin Guardar Lnea de base est activada. Si no
se encuentra activada cierre el men Herramientas y escoja en Ver
Diagrama de Gantt
En la opcin Guardar Lnea de Base asegrese que se ha
seleccionado Lnea de base
En este mismo cuadro de dilogo en Para seleccione Proyecto
Completo
Haga clic en Aceptar
Cuando se asignan actividades adicionales al proyecto aunque ya haya

guardado la lnea de base puede continuar agregndole tareas. Siga
estos pasos:
En el Diagrama de Gantt seleccione las tareas que desea agregar a la

lnea de base.
Haga clic en Herramientas - Seguimiento Guardar Lnea de
Base para mostrar el cuadro de dilogo Lnea de Base. Asegrese de
que la opcin Guardar Lnea de Base est activada
En el cuadro Lnea de Base aparee la fecha en que guard por ltima

vez la lnea de base.
Si desea agregar tareas a otras lneas de base, por ejemplo Lnea de
Base 1, haga clic en la Lnea de Base correspondiente en la lista.
En Para, active las tareas seleccionadas.
De manera predeterminada despus de que se guarda una lnea

de base, una tarea de resumen no se actualiza al modificar,
agregar o eliminar una subtarea. Para evitar esto seleccione la
casilla De Subtareas a Tareas de Resumen.
Haga clic en Aceptar y Si para confirmar que desea cambiar la
lnea de base existente
Para ver la lnea de base puede utilizar dos formas:
En Ver haga clic sobre Diagrama de Gantt de Seguimiento. En el

grfico que aparece usted podr comparar la informacin inicial
(barras azules y rojas) y la ingresada durante la ejecucin del
proyecto (negra).
Igualmente puede utilizar las tablas:
Clic en Ver Tabla Mas Tablas
En el cuadro de dilogo que aparece seleccione Lneas de Base y

haga clic Aplicar
Lo ms comn es que las lneas de base no se modifiquen, por lo tanto

cuando tenga que asignar nuevas tareas al proyecto cree una lnea de
base completamente nueva. Para esto se sigue el procedimiento anterior
pero siempre se selecciona la opcin Para: Proyecto Completo
Revisar la informacin de resumen prevista y real
En el men Proyecto haga clic en Informacin del Proyecto.

En el cuadro de dialogo que aparece seleccione la opcin
Estadsticas. Aparecer la informacin del proyecto en forma
comparativa
Para borrar una lnea de base:
Haga clic en Herramientas Seguimiento Borrar Lnea de

Base
Aparecer el cuadro de dilogo Borrar Lnea de Base. Active Plan

Previsto o Plan Provisional segn el caso y seleccione el nombre
de la lnea de base que desea borrar.
Active la opcin Proyecto Completo o Tareas Seleccionadas
Clic en Aceptar
ACTUALIZACION DEL PROGRESO DE LAS TAREAS

Al introducir una parte de informacin de estado, normalmente,
Microsoft Project calcula otras partes. La programacin y los costos se
calculan automticamente.
Existen varios mtodos para actualizar el proceso de las tareas, usted
puede utilizar el que le parezca ms conveniente mientras que utilice
siempre el mismo, pues esto le permite obtener resultados ms
coherentes.
Actualizar el proyecto segn la programacin
El mtodo ms sencillo de introducir informacin de seguimiento es
proporcionar informacin a Project que muestre que el proyecto
funciona exactamente de acuerdo con el plan. Puede usar la fecha de
hoy u otra distinta como fecha de referencia de Trabajo Completado.
Con este mtodo, las tareas se actualizan de la siguiente manera:
Todas las tareas con una fecha de finalizacin programada antes de la

fecha de trabajo completado aparecen completadas en la fecha
programada. En otras palabras, las fechas programadas de
finalizacin se convierten en las fechas de finalizacin reales hasta la
fecha.
Todas las tareas con una fecha de comienzo programada antes de la
fecha de trabajo completado (y una fecha de finalizacin despus de
su fecha) estn en curso durante esa fecha.
Todas las tareas con una fecha de comienzo programada despus de
la fecha de trabajo completado quedan intactas.
Para actualizar el proyecto segn la programacin:
Haga clic en Herramientas Seguimiento Actualizar Proyecto.

Aparecer el cuadro de dilogo Actualizar el proyecto
Asegrese de que est activada la opcin Actualizar trabajo

completado al
Escriba la fecha de trabajo completado en el cuadro. De manera
predeterminada aparecer la fecha de hoy
Active la opcin Solo al 0% o al 100% si desea que Project calcule

si la tarea no ha comenzado o si se ha completado al 100%, o si est
en curso, tambin puede activar la opcin Por Porcentaje Activado
Si la fecha programada de comienzo es posterior a la fecha de trabajo

completado, la tarea seguir con 0%. Si la fecha programada de
finalizacin de una tarea es anterior a la fecha de trabajo completado, la
tarea se configurar con el 100% completado.
Si la fecha programada de comienzo de una tarea es anterior y la fecha
programada de finalizacin de una tarea es posterior a la fecha de
trabajo completado, el programa calcular un porcentaje de valor
completo.
Active la casilla Solo de 0% al 100% si desea que las tareas en curso
continen al 0%. Es decir, todas las tareas con fechas de finalizaciones
programadas posterior a la fecha de trabajo completado para las que no
se haya introducido un valor aparecern en cero
Puede usar este mtodo para actualizar todo el proyecto o slo las
tareas seleccionadas. Para esto active la opcin Todo el Proyecto o
Tareas Seleccionadas
Introducir el porcentaje completado:
Al introducir el porcentaje completado, Project calcula la duracin
restante y real.
Para escribir el porcentaje completado a una o ms tareas:
En el Diagrama de Gantt, seleccione las tareas que desea actualizar.

En el men Herramientas Seguimiento Actualizar Tareas
En el cuadro de dilogo Actualizar Tareas introduzca el porcentaje

completado de las tareas.
En el Diagrama de Gantt el porcentaje completado se representa como

una lnea negra dentro de las barras.
Esta actualizacin tambin puede hacerse por la Informacin de la Tarea
Seleccione la Tarea que desea actualizar

Haga doble clic sobre ella. Aparecer el cuadro de
Informacin de la Tarea
En la pestaa General escriba el porcentaje completado.
dilogo
Introducir la duracin real:

Si escribe la duracin real de una tarea, Project calcular el porcentaje
completado. Puede cambiar la duracin restante si es necesario.
Para introducir la duracin real de las tareas:
En el Diagrama de Gantt, seleccione la tarea que desea actualizar.

Haga clic en Herramientas Seguimiento Actualizar Tareas
En el cuadro Duracin real escriba el valor.
Si espera que la tarea dure ms o menos tiempo del programado,

actualice la duracin restante el respectivo cuadro.
NOTA: De manera predeterminada Microsoft Project calcular

automticamente el trabajo y el costo real y restante para los recursos
asignados al actualizar el porcentaje completado, la duracin real o la
duracin restante de tareas o asignaciones. Si quiere que el programa
no lo haga automticamente sin que usted pueda controlarlos haga clic
en Herramientas Opciones Clculo y quita la verificacin de las
casillas Actualizar el estado de las tareas actualiza el estado del

recurso
Introducir Fechas de Comienzo y Finalizacin de las Tareas

Al escribir fechas de comienzo y finalizacin para tareas, puede
supervisar mejor la fecha de finalizacin de todo el proyecto,
especialmente al trabajar con tareas crticas. Si escribe una fecha de
comienzo real, la fecha de comienzo programada cambiar para
adaptarse a la fecha real. Igualmente, al escribir una fecha de
finalizacin real, la fecha de finalizacin programada har lo mismo.
Para introducir una fecha de comienzo o finalizacin real para una o ms
tareas, haga lo siguiente:
En el Diagrama de Gantt, selecciones las tareas con fecha de

comienzo o finalizacin que desea actualizar.
Haga clic en Herramientas Seguimiento Actualizar tareas
En Estado Real, escriba la fecha real de comienzo o final segn sea

el caso.
Al escribir fechas reales de comienzo y finalizacin, las fechas

programadas cambian para adaptarse a ellas, con el fin de mostrar que
efecto tienen estas fechas en la programacin establecida inicialmente.
ACTUALIZACIN DEL PROGRESO MEDIANTE EL TRABAJO DE
RECURSOS
Introducir el porcentaje de trabajo completado
Si ha asignado recursos, puede introducir los informes del porcentaje
que han completado hasta el momento.
Para escribir el porcentaje de trabajo completado para una tarea,

siga estos pasos:
En el Diagrama de Gantt y aplique la tabla de Trabajo. Haga clic en

Ver Tabla Trabajo
En el campo % trabajo compl. de la tarea que desea actualizar,
escriba el valor del porcentaje de trabajo completado
Siga estos pasos para introducir el porcentaje de trabajo completado

de una asignacin:
Abra la vista Uso de Tareas

Haga Doble clic en el nombre del recurso situado debajo de la tarea
(esto se llama Asignacin) con el porcentaje de trabajo que desea
actualizar.
En el cuadro de dilogo Informacin de la Asignacin, haga clic en
la ficha Seguimiento.
En el cuadro % trabajo completado, escriba el valor.
Introducir el trabajo real y el trabajo restante completado

Si ha asignado varios recursos a una tarea e introduce el trabajo real
completado para la tarea, la cantidad de trabajo se distribuir
uniformemente entre los recursos asignados.
Para introducir la cantidad total de trabajo real completado en una

tarea, haga lo siguiente:
Desde el Diagrama de Gantt, haga clic en Ver Tabla Trabajo

Arrastre la barra divisoria hasta ver la columna Real.
En el campo Real de la tarea que desea actualizar, escriba el valor de
trabajo real.
Los valores de los campos Restante y % trabajo compl. se calcularn de

nuevo.
Para escribir la cantidad total de trabajo real completado en una

asignacin, haga lo siguiente:
Abra la Vista Uso de Tareas
Haga clic en Ver Tabla - Trabajo
En el campo Real de la asignacin que desea actualizar, escriba el

valor del trabajo real.
Los valores de los campos Restante y % trabajo

Introducir el trabajo real completado por perodo de tiempo
El mtodo ms comn de actualizar la informacin real de progreso es
introducir el trabajo real de las asignaciones por perodos de tiempo.
Ejemplo: por horas
Con este mtodo, se utiliza el parte de horas de la vista Uso de tareas
para introducir datos reales. Para hacerlo siga los siguientes pasos:
Abra la Vista Uso de Tareas

Haga clic en Formato Detalles Trabajo Real. El parte de horas
de la vista incluir la fila Trab. Real como una fila debajo de Trab.
Si desea mostrar los totales resumidos de trabajo real de las

asignaciones, aplique la Tabla trabajo al parte de horas de la vista.
Haga Clic en Ver Tabla Trabajo
PARA VOLVER A PROGRAMAR EL PROYECTO
Despus de actualizar la informacin del proyecto, se debe volver a

programar las tareas incompletas a la fecha actual. Microsoft Project
calcular automticamente estas actividades hasta la fecha que usted
desee.
En este momento es recomendable guardar una nueva lnea de base.
Para volver a programar tareas incompletas, siga estos pasos:
Haga clic en Herramientas Seguimiento Actualizar proyecto
Active la opcin Reprogramar trabajo restante para que

empiece despus de y asigne la fecha desde la que quiera que se
vuelva a programar
Puede utilizar este proceso para reprogramar Todo el proyecto o solo

las Tareas seleccionadas. Para esto active la opcin que mas se
acomode a su necesidad.
IMPORTANTE: Las tareas que tengan restricciones no se reprograman

de nuevo
PLANEAMIENTO DE COSTOS DE LOS RECURSOS Y TAREAS

Normalmente sern los recursos asignados a las tareas los que generen
la mayor parte de los costos. Pero tambin existen costos asociados
directamente con las tareas.
El punto inicial es agregar los costos de los recursos y los costos fijos
para las tareas, Microsoft Project utiliza calcula los costos del proyecto
en general con base en estos.
Si esta en la fase de evaluacin de proyectos, puede utilizar esta
informacin para calcular el presupuesto y si est en la parte de
planeacin del proyecto puede comprobar si el plan de trabajo est de
acuerdo con el presupuesto asignado.
PLANEAMIENTO DE COSTOS DE RECURSOS
Una forma para planear los costos del proyecto es asignar los costos de
recursos. Al escribir tasas de costos y asignar recursos a tareas, esas
tasas de costos de recursos se multiplican por el trabajo de las
asignaciones. El resultado es el costo de la asignacin.
Microsoft Project le permite escribir distintos costos para un recurso.
Como especificar costos variables para los recursos de trabajo:
Para establecer los costos de los recursos siga estos pasos:
Asegrese que tenga seala la tabla Entrada en el men Ver

Por el men Ver Hoja de Recursos
Aparecer la tabla con todos los recursos. En esta tabla solo se
permitir asignar recursos a quienes sean del Tipo Trabajo.
En el campo Tasa Estndar del primer recurso de trabajo, escriba el
costo del recurso. Este costo debe escribirse sobre unidades de
tiempo. Por ejemplo $ 250.000/da
Si el recurso puede llegar a generar horas extras, asigne en la casilla
Tasa de Horas Extras el valor de las mismas. Por ejemplo: $
5.000/hora
Microsoft Project no asigna automticamente la tasa de horas extras

cuando un recurso excede las 10 horas diarias o las 48 horas semanales.
Si lo hiciera, podra acabar con costos superiores a los reales.
Para utilizar la tasa de horas extra, usted debe especificar el trabajo de
horas extras y el trabajo normal para el recurso
Para asignar el trabajo extra, simplemente inserte una columna
Llamada Trabajo de Horas Extra
Como especificar costos fijos para los recursos de trabajo:

Cuando los costos de un recurso no dependen de la cantidad de trabajo
que realicen, Por ejemplo: Alquiler de campamento, trabajan con este
tipo de costos.
Para especificarlos:
Haga clic en Ver Hoja de Recursos

Si no ha aplicado la tabla Entrada a la Hoja de Recursos, haga clic en
Ver Tabla - Entrada
En el campo Costo/Uso del recurso de trabajo, escriba el costo por

uso del recurso. Ejemplo: $ 100.000
Como establecer los costos para los recursos del material

Para definir los costos de los recursos, siga estos pasos:
Estando en la Tabla de Entrada. Haga clic en Ver Hoja de

Recursos
Asegrese que los recursos materiales deben designarse en el campo
Etiqueta del Material con las unidades de medida. Ejemplo: bulto,
m2, und
En el campo Tasa Estndar, escriba el costo por unidad. Por

ejemplo: Un ladrillo vale $ 950, Un bulto de cemento vale $ 16.000
Si hay un costo por uso del material, escrbalo en campo Costo/Uso.

Ejemplo: Para los materiales granulares el derecho de explotacin de
las cantares - $ 1500/m3
Como establecer varios costos para un recurso:

Si usted cuenta con informacin sobre aumento de precios de materiales
en determinada fecha que afectar los costos del proyecto, o tiene
descuentos a partir de una cantidad de consumo puede especificar
diferentes costos en diferentes momentos utilizando las Tablas de
Tasa de Costos. Para especificar diferentes costos, siga estos pasos:
En la Hoja de Recursos, haga doble clic en el recurso para el que

desea especificar varios costos.
En el cuadro de dilogo Informacin del Recurso, haga clic en la
ficha de Costos
En la ficha A (predet.), puede ver la tasa estndar, la tasa de horas

extras y el costo por uso escritos en la Hoja de Recursos
Para especificar un cambio en las tasas despus de un cierto periodo
de tiempo, haga clic en Fecha Efectiva y escriba la fecha
modificada. Tenga en cuenta que la primera celda no se dejar
modificar pues Project calcular los cambios con respecto a esta.
Cuando haya escrito la fecha, puede escribir los otros datos que se
deben modificar.
Para especificar diferentes costos basados en diferentes tipos de

actividades, escriba los costos en otro ficha, como B o C. Por
ejemplo: Un ayudante tiene salarios diferentes dependiendo de la
actividad que realiza, entonces despus de asignar el costo de la
primera actividad en A se escribe el costo de la otra actividad en B.
CAMBIO DE LAS ASIGNACIONES DE RECURSOS

Cuando se asignen varios precios, se puede escribir los porcentajes que
varan con respecto al primer precio. Para esto se escribe la fecha y
luego en la tasa estndar el porcentaje. La tasa real que representa el
cambio se calcular inmediatamente y aparecer en el cuadro.
La tabla A se asigna de manera predeterminada a las actividades segn
el valor del recurso. Si por algn motivo ha definida otra tabla de costos,
como la B o C, se debe especificar que tabla desea utilizar para la
asignacin. Para hacerlo, siga estos pasos:
Cuando ya tenga asignado los recursos a las tareas, haga clic en Ver
Uso de Tareas (Tambin puede utilizar Ver Uso de Recursos).
Aparecer una tabla donde se muestra los recursos asignados a las
actividades
Luego, haga doble clic en el recurso al cual se le asignar una tabla

diferente a la A. Aparecer el cuadro de dilogo Informacin de la
Asignacin
Seale la pestaa General

En la Tabla de Tasas de Costos, situada en la parte inferior,
seleccin la tabla que desee aplicar a esta asignacin
COMO ESTABLECER LA ACUMULACIN DE COSTOS

El mtodo que utiliza Microsoft predeterminado es el Prorrateo. Pero
usted puede especificar el mtodo que ms se ajuste a sus gustos.
Es importante especificar el mtodo de acumulacin de costos para el
planeamiento del flujo de costos. Para esto siga los siguientes pasos:
Haga Clic en Ver Hoja de Recursos (Asegrese que este ubicado

en la Tabla de Entrada)
En el campo Acumular del recurso haga clic en uno de los mtodos:
Comienzo, Prorrateo, Fin
Los mtodos consisten en:
Comienzo: calcula los costos de las actividades con los precios que
se ingresaron al inicio del proyecto
Final: calcula los costos de las actividades con los precios que se
ingresaron al final del proyecto
Prorrateo: Se hace un promedio entre el precio inicial y el precio
final de las actividades o recursos.
Tambin puede especificar el mtodo de acumulacin de costos en la

ficha Costos del cuadro de dilogo Informacin del Recurso.
PLANEAMIENTO DE COSTOS FIJOS DE TAREAS

Cuando se tienen los costos asociados a las actividades, sin importar si
tienen recursos o no, puede escribir un costo fijo para una tarea.
Para escribir un costo fijo para una tarea, siga estos pasos:
Estando en el Diagrama de Gantt, haga clic en Ver Tabla Costo

Aparecer la tabla Costo con los campos Costo Fijo y Acumulacin
de Costos Fijos
En el campo Costo Fijo de la tarea, escriba el Costo
En el campo Acumulacin de Costos Fijos especifique cuando
debera acumularse el costo de la tarea. El costo fijo planeado para la
tarea se agregar a otros costos calculados para asignaciones y

tareas durante el proyecto. El total aparecer en el campo Costo Total
de la tarea de resumen del proyecto.
REVISIN DE LOS COSTOS PLANEADOS

1. Revisin de los costos de asignacin
Puede revisar los costos de asignaciones aplicando la tabla Costo a la
vista Uso de Tareas o Uso de Recursos. Para hacerlo siga estos
pasos:
Haga clic en Ver Uso de Tareas o Ver Uso de Recursos, para

mostrar una de las vistas de asignaciones.
Haga clic en Ver Tabla Costo
En la vista Uso de Tareas, puede ver los costos de cada asignacin y el

costo total de cada tarea. En la vista Uso de Recursos, puede ver los
costos de cada asignacin y el costo total de cada recurso.
2. Revisin de los costos de recursos:

Puede revisar los costos de recursos para ver cuanto cuesta a cada
recurso llevar a cabo las tareas asignadas. Para obtener los costos
totales de las asignaciones de un recurso, agregue el Costo a la Hoja de
recursos de la siguiente manera:
Haga clic en Ver Hoja de Recursos

Haga clic en el encabezado de columna situado a la derecha del lugar
en el que desea insertar el campo Costo
Haga clic en Insertar Columna
En la lista Nombre de Campo, haga clic en Costo y a continuacin
haga clic en Aceptar. Se agregar el campo Costo a la tabla,
mostrando los costos totales planeados para todas las asignaciones
de cada recurso
3. Revisin de costo de tareas:

Puede revisar los costos de tareas para ver cuanto cuesta realizar cada
tarea. Este costo es la suma de todos los costos de los recursos
asignados a esta tarea, adems de los costos fijos adicionales. Para ver
los costos totales de las tareas, haga lo siguiente
Estando en el Diagrama de Gantt, haga clic en Ver Tabla Costo

Revise el campo Costo Total para ver el costo de cada tarea
4. Revisin del costo total planeado del proyecto

Puede ver el costo total planeado del proyecto. Este costo es la suma de
todos los costos de tareas, y de los costos fijos adicionales del proyecto.
Para ver el costo total del proyecto, siga estos pasos:
En el Diagrama de Gantt, agregue la tarea de resumen al proyecto.

En Herramientas Opciones Vista Mostrar
Tarea de
Resumen del Proyecto
haga clic en Tabla Costo.
Frente a la barra de resumen del proyecto, aparecer el costo total del

proyecto. Ejemplo: $ 98.500.000
Otra forma de ver el costo total del proyecto es:
Haga clic en Proyecto Informacin del proyecto.

En el botn Estadsticas, aparecer el costo total del proyecto
ACTUALIZACIN MANUAL DE LOS COSTOS DEL PROYECTO

Si ha asignado recursos a tareas en el proyecto y tambin se ha
introducido el costo de estos recursos, los costos se actualizarn cuando
escriba informacin real del proyecto.
Si no desea que esta actualizacin se haga automticamente puede
desactivar esta opcin y escribir los costos manualmente, para hacerlo
siga estos pasos:
Haga clic en Herramientas Opciones - Clculo

Desactive la ficha de verificacin Microsoft Project siempre
calcula los costos reales
De manera predeterminada los cambios realizados en los costos se

distribuirn uniformemente a lo largo de la duracin real de una
tarea. Si prefiere extender los costos a la fecha de estado (fecha de
actualizacin del proyecto), active la casilla de verificacin Las
modificaciones de los costos totales se extienden a la fecha de
estado
Para introducir los costos de tareas manualmente:
En el Diagrama de Gantt haga clic en Ver Tabla Costo para

aplicar la tabla Costo.
Escriba el total de costos reales en el campo Real de la tarea
SUPERVISIN DEL PROYECTO

Usted puede observar como se est realizando la ejecucin de su
proyecto y compararlo con la programacin inicial.
Para esto existen varias formas:
1. Primera Forma
Haga clic en proyecto Informacin del Proyecto Estadsticas
2. Segunda Forma
En el Diagrama de Gantt, selecciones el men Herramientas

Opciones Vista - Mostrar tarea de resumen del proyecto
3. Tercera forma:
En el Diagrama de Gantt, haga clic en Ver Tabla - Variacin
4. Cuarta forma:
En el diagrama de Gantt, seleccione Ver Gantt de Seguimiento.
5. Lneas de Progreso
Las lneas de progreso crean un grfico en el Diagrama de Gantt que
proporciona valiosa informacin de progreso, de la siguiente manera:
Los picos dirigidos hacia la izquierda indican el trabajo retrasado con

respecto a la programacin
Los picos dirigidos hacia la derecha indican el trabajo adelantado con
respecto a la programacin
Las lneas verticales de una barra de Gantt indican una tarea
ajustada a la programacin.
Para agregar lneas de progreso, siga estos pasos:
En el Diagrama de Gantt, haga

Seguimiento Lneas de Progreso
En la ficha Fechas e intervalos, active la casilla de verificacin

Mostrar siempre la lnea de progreso actual. A continuacin
seleccione si desea mostrar la lnea de progreso con la fecha de
estado del proyecto o con la fecha actual.
En Mostrar lneas de progreso en relacin con el, seleccione si
desea que las lneas de progreso reflejen el Plan Real o el Plan
Previsto.
clic
en
Herramientas
Puede definir varias formas de representar las fechas e intervalos de

fechas con las lneas de progreso. Puede introducir fechas de lneas de
progreso especficas, mostrar lneas de progreso en relacin con
intervalos de fechas seleccionados, etc.
Haga clic en la ficha Estilos de Lnea y defina sus preferencias para

mostrar lneas de progreso en el Diagrama de Gantt. Puede
especificar el tipo y el color de la lnea, y la forma y el color del
progreso para la lnea de progreso actual y para otros diferentes.
Para quitar las lneas de progreso, siga estos pasos:
Clic en Herramientas Seguimiento Lnea de Progreso

En la ficha Fechas e Intervalos, desactive la casilla de verificacin
Mostrar siempre la lnea de progreso actual
INFORMES SOBRE EL PROYECTO

Para que esta opcin est activada es necesario que el computador
tenga configurada alguna impresora, ya que los informes se generan por
Vistas Preliminares.
Existen seis categoras de informes disponibles:
Generales
Actividades Actuales
Costos
Asignaciones
Carga de Trabajo
Personalizados
Para ver los informes integrados disponibles:
Haga clic en Ver Informes. Aparecer el cuadro de dilogo

Informes, mostrando las categoras disponibles.
NOTA: La versin de Microsoft Project 2007 cuenta con un men

llamado Informes. Para que aparezca los informes haga clic en
Informes Informes.
En el cuadro de dilogo Informes, haga doble clic en la categora

que desea mostrar
Haga doble clic en el informe que desee ver
Si al seleccionar el informe, aparece otro

informacin, introdzcala y haga clic en Enter
cuadro
pidindole
El informe aparecer en una ventana de Vista Preliminar. Haga clic en

una parte del informe para ampliarla. Haga clic otra vez para volver al
estado anterior.
Puede configurar la pgina del informe como le parezca ms

conveniente. Para esto de clic en Configurar Pgina. Cuando ya
est listo para imprimir de clic en Imprimir
ALGUNOS EJEMPLOS DE INFORMES:
1. INFORMES DE COSTOS
El infrome presupuesto enumera todas las tareas del presupuesto

ordenadas por costo total. El informe refleja los costos reales, el
costo previsto (programado), la variacin, el costo fijo, el metodo de
acumulacin y el costo restante. Las tareas se enumeran de mayor a
menor costo. Para crear el informe Presupuesto, haga lo siguiente:
Haga Clic en Ver Informes (En Microsoft Project 2007 aparecern

los Informes en un men aparte)
Haga doble clic en Costos
Haga doble clic en Presupuesto
Aparecer el informe Presupuesto.
El informe de flujo de caja es un informe que muestra los costos

totales programados y reales de cada tarea, divididos en periodos
semanales. Para generar un informe de Flujo de Caja
En Informes Costos haga doble clic a Flujo de Caja
Existe un Informe que resume toda la informacin del proyecto. Este

informe se centra en la informacin ms importante y es
particularmente til para las directivas por la concisa presentacin de
los datos generales del proyecto. Para generar el Informe Resumen
del proyecto
En Informes Generales haga doble clic a Resumen del

proyecto
El informe de Tareas, Recursos Humanos y Fechas es una

muestra los recursos asignados a cada actividad divididos en horas
diarias de trabajo asignado. Para generarlo
Haga doble clic Informes Asignaciones y doble clic en Tareas,

Recursos Humanos y Fechas
PARA CREAR INFORMES PERSONALIZADOS:

Para comenzar el proceso de crear el informe personalizado, siga estos
pasos:
Haga clic en Ver Informes y doble clic en Personalizados
En el cuadro de dilogo que aparece haga clic en el informe que

desea crear en la lista de Informes
Haga clic en Nuevo, Modificar o Copiar dependiendo como desee el

informe.
Project permite personalizar los informes tomando datos de las tablas

del proyecto. Al cambiar un informe debe especificar el contenido en las
categoras de Definicin, Detalles y Ordenar
IMPORTANTE: la versin Microsoft Project 2007 cuenta con otro tipo de

Informes llamados Informes Visuales. Al seleccionar alguno de ellos se
crea un grfico en Excel como resultado de una Tabla dinmica.
Para crear un Informe Visual siga estos pasos:
En el men Informes haga clic sobre Informes Visuales.

Aparecer un cuadro de dilogo donde usted podr escoger el tipo de
Informe
Por ejemplo, al seleccionar Informe de Resumen de Costos
Un conocido formato para representar grficamente los cambios del

proyecto, es el Grfico de Curvas S. Para crearlo usted debe hacer
el procedimiento que se explica a continuacin:
Haga clic en Ver Mas Vistas Entrada de tarea
Haga clic en el encabezado de la columna del campo Predecesoras.

Haga clic en Insertar Columna. En el cuadro Nombre de Campo
haga clic en Costo Real y despus en Aceptar
Seleccione todas las tareas del proyecto.
En el men Archivo haga clic sobre Guardar Como. Aparecer el

cuadro de dilogo de Guardar como, en la casilla de Guardar como
Tipo seleccione la opcin Libro de Microsoft Excel
Haga clic en Guardar.

Automticamente Project mostrar el Asistente para Exportacin,
de clic en Siguiente para continuar.
Para exportar toda la informacin seleccione la casilla Plantilla de

Excel del Proyecto, si solo quiere exportar marque la opcin Datos
Seleccionados (Estas tareas deben estar seleccionadas).
Haga clic en Finalizar.

Abra el libro de Excel que ha creado. Seleccione las columnas y las
filas Nombre de Tarea y Costo Real que contengan datos.
En la barra de Herramientas seleccione Insertar - Grfico
En el asistente para grficos haga clic sobre Tipos Personalizados

Seleccione el tipo de grfico Lneas Suavizadas y a continuacin clic
en el botn siguiente.
Junto a Series en haga clic en Columnas y despus haga clic en el

botn siguiente.
Haga clic en la ficha Leyenda y active la casilla de Verificacin

Mostrar Leyenda. En Ubicacin haga clic en Derecha y a
continuacin clic en siguiente
En Colocar Grfico, haga clic En una hoja nueva. Deje el nombre

como Grfico 1 y a continuacin haga clic en Finalizar
Ha creado un grfico de curva S con los costos de cada tarea

Gestion de Proyectos y Mantenimiento-teoria&amp;Lab-2015-214p

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ESCUELA DE INGENIERA

SANTA TECLA, MARZO 2015.

Gestin del Mantenimiento

1. Describir los tipos de mantenimiento en equipos de telecomunicaciones.

2. Elaborar y llenar bitcoras de mantenimiento.

3. Crear y mejorar planes de mantenimiento

4. Describir la importancia del uso de equipo de proteccin.

5. Describir el uso correcto de las herramientas ms utilizadas para el

1.1.1. Generalidades del mantenimiento. (Conceptos, ventajas, etc).

1.2. Tipos de mantenimiento ( 2 marzo 6 marzo)

1.2.1. Mantenimiento Predictivo.

1.3.1. Elaboracin de planes de mantenimiento.

1.4.1. Seguridad industrial en el uso de equipo y herramientas del mantenimiento.

Unidades 1.1 y 1.2

Unidades 1.3 y 1.4.

1ra Tarea ex aula

Elaboracin de un manual de mantenimiento

Generalidades del mantenimiento.

Propsito del Mantenimiento:

Mantener una instalacin o equipo en funcionamiento,

Restablecer el funcionamiento del equipo en condiciones predeterminadas.

El mantenimiento incide, por lo tanto, en la cantidad y calidad de la produccin.

Objetivo del Mantenimiento

Asegurar la disponibilidad planeada al menor costo dentro de las recomendaciones de

Optimizacin de la disponibilidad del equipo productivo.

El mantenimiento adecuado, tiende a prolongar la vida til de los bienes, a obtener un

Cunto Mantenimiento Hacer?

Nivel mnimo permitido de las propiedades cualitativas de cada elemento;

Nivel mximo de las propiedades cualitativas que deben elevarse;

Tiempo de uso o de funcionamiento durante el cual las propiedades cualitativas

Resumiendo, la cantidad de mantenimiento est relacionada con el uso de los equipos

No se reduce a un conjunto ms o menos discreto de personas con habilidades

Requiere excelencia en su manejo gerencia y profesional;

Requiere informacin e insumos y produce resultados e informacin.

Importancia del mantenimiento

Costes de produccin menores

Produccin rpida y ms fiable

Estructura del Departamento de Mantenimiento

Es muy comn que dentro de la gestin de mantenimiento se incluyan, adems de

A semejanza de lo ya expresado al analizar la organizacin de la empresa,

Para disear una estructura organizativa en mantenimiento se debe:

Determinar la responsabilidad, autoridad y el rol de cada persona involucrada en el

Establecerlas relaciones verticales y horizontales entre todas las personas;

Asegurar que el objetivo de mantenimiento ha sido interpretado y entendido por

Establecer sistemas efectivos de coordinacin y comunicacin entre las personas.

Las mquinas se descomponen pero todo depende de la confiabilidad del

Medidas para disminuir las reparaciones:

mquinas puedan estar

Una distribucin de tiempos de descompostura que indica el tiempo

Una determinacin del porcentaje de casos en que la mquina podra ser

La clasificacin bsica del mantenimiento lo divide principalmente en dos grandes

Este tipo de mantenimiento se basa en predecir la falla antes de que esta se

La intervencin en el equipo o cambio de un elemento.

La implantacin de un sistema de este tipo requiere una inversion inicial

Este tipo de mantenimiento surge de la necesidad de rebajar el correctivo y todo lo

Si se hace correctamente, exige un conocimiento de las mquinas y un

Representa una inversin inicial en infraestructura y mano de obra. El

Los trabajos rutinarios cuando se prolongan en el tiempo produce falta

Es aquel que se ocupa de la reparacion una vez se ha producido el fallo y el paro

Mantenimiento paliativo o de campo (de arreglo.)

Este se encarga de la reposicin del funcionamiento, aunque no quede eliminada

Mantenimiento curativo (de reparacin)

Si el equipo est preparado la intervencin en el fallo es rpida y la

Se producen paradas y daos imprevisibles en la produccin que

Gestion de Proyectos y Mantenimiento-teoria&Lab-2015-214p

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