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1.Introduo
Uma das maiores dificuldades que as empresas de manuteno de elevadores enfrentam a de
aumentar a produtividade e melhorar a qualidade de seus setores de manuteno preventiva. A
busca pela expanso da participao no mercado leva as empresas a uma cuidadosa reviso
nos mtodos de trabalho para se alcanar maior produtividade e, consequentemente, maior
competitividade. Aliado a isso h o fato das empresas sofrerem presso do mercado no
sentido de baixar os preos dos servios oferecidos, forando-as a reduzir os custos na mesma
proporo ou de forma mais acentuada. Mtodos ineficientes de trabalho e a falta de
padronizao dos processos dos servios de manuteno reduzem produtividade, bem como, a
qualidade das tarefas executadas.
Baseado na anlise de processos, este trabalho tem o objetivo de estudar e propor melhorias
para as atividades realizadas pelos tcnicos do setor de manuteno preventiva de uma
empresa de prestao de servios na rea de assistncia tcnica de elevadores.
As informaes foram coletadas a partir do setor de manuteno preventiva de uma empresa
da rea de manuteno, instalao e modernizao de elevadores localizada no municpio de
Fortaleza-CE. Foram feitas observaes diretas e levantamento de dados numricos que
possibilitassem a confeco do MFV e sua posterior anlise. Trata-se assim, de uma pesquisa
ao de natureza qualitativa, que utiliza o estudo de caso em uma empresa de grande porte
(GIL, 2002).

2. Reviso terica
2.1 Histrico do transporte vertical.
Segundo Dal Monte (2000), h muito tempo a histria registra os esforos da humanidade
para transportar verticalmente cargas e pessoas. Porm, somente em 1853, ano em que a
histria confere ao americano Elisha Graves Otis a inveno do elevador de segurana, o uso
de elevadores como meio de transporte de passageiros comeou a se popularizar. Em 1880, na
feira da indstria em Mannheim na Alemanha, apresentado o primeiro elevador movido a
motor eltrico, construdo por Werner Von.
At metade do sculo XX, o controle da operao do elevador (coleta de chamadas, partida,
parada, nivelamento) era realizado pelo ser humano (ou seja, um ascensorista). Em 1950,
usando dispositivos eletromecnicos (rels), foi instalado o primeiro elevador com portas
automticas, sistema de coleta de chamadas e sinais sonoros que dispensavam o ascensorista.
Contudo, ocorria que esses sistemas de rels apresentavam uma grande dificuldade quanto
manuteno preventiva e corretiva desses.
No final da dcada de 60, os circuitos integrados (CI) permitiram o desenvolvimento de
minicomputadores que foram utilizados nos controladores lgicos dos novos elevadores. A
partir da metade da dcada de 70, os novos controladores multiplicaram suas funes com a
introduo dos microprocessadores. Os microprocessadores hoje substituem os complexos
comandos com rels, necessitando de apenas alguns dispositivos eletrnicos auxiliares que
possibilitam facilmente vrias reprogramaes, inclusive em tempo real. Dessa forma foi
possvel criar o conceito de elevador inteligente, onde o comando se adapta buscando
aperfeioar os processos de funcionamento do equipamento.

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2.2 Manuteno
Slack, Chambers e Johnston (2009) definem manuteno como a forma pela qual as
organizaes tentam evitar as falhas ao cuidar de suas instalaes fsicas. Modernamente, a
finalidade da manuteno no apenas consertar, nem agir antes que a falha ocorra, mas atuar
de forma que nenhuma falha acontea no perodo em que o sistema foi programado para
funcionar.
As diversas formas de manuteno industrial, de modo geral, so convencionais e excluem a
participao dos operadores da produo nos servios de manuteno. A exceo fica por
conta da manuteno produtiva total (MPT, ou TPM, do ingls total productive maintenance)
nova forma de gesto, onde a participao dos operadores da produo fundamental na
manuteno de suas mquinas.
Manuteno produtiva total definida como: a manuteno produtiva realizada por todos os
empregados atravs de atividades de pequenos grupos. Onde manuteno produtiva :
gesto de manuteno que reconhece a importncia de confiabilidade, manuteno e
eficincia econmica nos projetos das fbricas (NAKAJIMA, 1988 apud SLACK,
CHAMBERS E JOHNSTON, 2009, p. 647).
Os principais conceitos da MPT, so: cada operrio deve conhecer a sua mquina
de trabalho; as mquinas devem ser protegidas pelo prprio operrio; homem,
mquina e empresa devem estar integrados; todos devem ter preocupao com a
manuteno de todas as mquinas dos processos produtivos (KARDEC e NASCIF,
2009).

2.3 Anlise de Processo

Um processo uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao,
com um comeo, um fim, insumos e resultados claramente identificados, sendo enfim, uma
estrutura para tomada de aes (DAVENPORT apud OLIVEIRA, 2007, p. 9).
A viso dos processos d a empresa uma compreenso mais clara da sua eficcia na satisfao
das necessidades do cliente e tambm na realizao do seu trabalho. Uma razo para se
executar uma anlise do processo o fato de se poder guiar programas de reduo de custos e
de tempos de ciclos, de melhoria da qualidade do processo ou outros esforos para melhorar o
desempenho organizacional. Anlise de processos uma ferramenta para avaliar uma
operao em termos da sequncia de passos desde os recursos de entrada no sistema at as
sadas, com o objetivo de definir ou melhorar seu processo (CORRA e CORRE, 2008, p.
224).
2.4 Estudo do Trabalho
Atualmente os estudos de tempos e mtodos so utilizados em conjunto, ambos se
complementando na definio de sistemas e mtodos de trabalho, com o objetivo de

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determinar o mtodo ideal ou o mtodo mais prximo do ideal que possa ser usado na prtica.
A prtica conjunta destes dois mtodos referida como estudo do trabalho.
Corra e Corra (2008) propem o desenvolvimento de um mtodo em cinco passos bsicos,
com o objetivo de determinar um tempo padro para as diversas tarefas ou ciclos de tarefas
componentes do trabalho:
- Definir a tarefa a ser estudada tarefa uma parte do trabalho a ser realizado.
- Dividir a tarefa em elementos os elementos das tarefas devero ter tambm pontos de
incio e fim bem definidos, para que a cronometragem seja possvel e devero corresponder a
atividades que ocorram nas condies normais de realizao da tarefa.
- Cronometrar os elementos sobre os elementos selecionados, o analista de tempos far a
cronometragem preliminar de um trabalhador treinado no mtodo de trabalho considerado.
- Determinar o tamanho da amostra o tamanho da amostra depender das mdias e
disperses dos tempos obtidos na cronometragem preliminar.
- Estabelecimento dos padres com base na determinao dos tamanhos de amostra
necessrios, o trabalho de cronometragem pode ser completado. Os valores obtidos, no
entanto, estaro sujeitos a variaes de ritmo do operador, que est sendo cronometrado.
2.5 Manufatura enxuta e lean em servios
O objetivo crucial da manufatura enxuta produzir mais com cada vez menos, no somente
custo, mas tambm: menos esforo humano, menos equipamentos, menos tempo e menos
espao (DENNIS, 2008). Com tudo isso, as empresas devem atender todas as expectativas dos
clientes.
O LSSP (2010) define a manufatura enxuta (ME) como uma estratgia de produo
baseada em um conjunto de prticas, oriundas do Sistema Toyota de Produo, cujo
objetivo melhorar continuamente o sistema produtivo por meio da eliminao dos
desperdcios de todas as atividades que no agregam valor para os clientes. Nesse
sentido, a ME uma estratgia de produo.
O Lean Service baseado nos princpios da mentalidade enxuta, com as adaptaes voltadas
para as empresas prestadoras de servios, ou seja, transferir para as operaes de servios no
a lgica da linha de manufatura, e sim, as prticas da produo enxuta. Ele visa atender
demanda dos clientes sem desperdcios, ou seja, utilizando o mnimo de materiais,
equipamentos, instalaes e recursos humanos.
Womack e Jones (2004) apontam algumas etapas de uma proposta para um plano de ao para
implementao do Lean Service nas empresas:
- Identificao dos processos-chave, ou seja, mapear processos primrios (que agregam valor
ao processo) de suporte, os vitais para os clientes e para empresa, complementando o
levantamento com a atribuio dos respectivos responsveis para cada processo.
- Seleo dos processos mais importantes e o detalhamento do fluxo atual. Tem-se ento o
mapa do cenrio atual.

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- Envolver a equipe, de forma a identificar os valores do ponto de vista do cliente.
- Implementar as mudanas enfatizando o imprescindvel papel da liderana na introduo dos
princpios Lean, de forma a sedimentar os conceitos e buscar o engajamento de todos, em um
ciclo contnuo em busca do processo perfeito para cada servio.
2.6 Mapeamento do fluxo de valor
Rother e Shook (1999) propuseram uma ferramenta para identificao e eliminao
dos desperdcios: o mapeamento do fluxo de valor. Segundo esses autores o
mapeamento: ajuda na visualizao de todos os processos individuais em fluxo;
ajuda a identificar as fontes de desperdcio; possibilita implementar ferramentas
enxutas com maior eficincia; mostra a relao entre fluxo de material e fluxo de
informao. Mapear o fluxo de valor percorrer o caminho de todo o processo de
transformao de material e informao do produto em seu estado atual para, a
partir das informaes obtidas com este mapa, propor um estado futuro, desenhando
um novo mapa, que dever eliminar os desperdcios observados no estado atual e
converter o processo para um fluxo enxuto. Essa sistemtica est mostrada na
figura 1. A figura 2 apresenta um exemplo de um mapa do fluxo de valor atual de
um produto.

FAMLIA DE PRODUTOS

DESENHO DO ESTADO
ATUAL

DESENHO DO ESTADO
FUTURO

PLANO DE TRABALHO E
IMPLEMENTAO

Figura 1 Etapas do mapeamento do fluxo de valor.

Fonte: Rother e Shook (1999, p. 9).

C o n tro le d a
P ro d u o

F o rn e ce d o r

P e d id o d e M P

P ed id o s d o s
c lien tes

P l an e jam e n to d a P ro d u o

T ra n sp o rte

C lie n te s

T ran s p o rte

P RO CE S S O

P ROCE S S O

P RO CE S S O

E
C aix a d e D ad o s

C ai xa d e D ad o s

C ai xa d e D ad o s

L ea d tim e d e
p ro d u o d e to d o s
o s p ro c es so s
Tem po de
P ro ce ss am e n to

L in h a d o T em p o

Figura 2 - Esboo de um mapa atual de um produto qualquer.

Fonte: Adaptado de Rother e Shook (1999).
Segundo a adaptao do mtodo proposto por Silva (2009), especificamente para servios de
manuteno, existem parmetros de tempo mais adequados a representar a atividade:
- Tempo total mdio de manuteno (mean maintenance lead time MMLT) o tempo
decorrido entre o conhecimento da necessidade de efetuar um tipo de interveno de
manuteno num equipamento e a sua entrega.
- Tempo mdio de preparao (mean time to organize MTTO) o tempo mdio requerido
para preparar e planejar as tarefas de manuteno e obter os recursos necessrios, at se
iniciar o trabalho operacional.
- Tempo mdio de manuteno (mean time to repair MTTR) o tempo requerido para
realizar todas as tarefas de trabalho de manuteno (planejadas e no planejadas).
- Tempo mdio de teste (mean time to yeld MTTY) o tempo requerido para o
equipamento ser testado e aceite como bom para operar, depois de terminado o trabalho de
manuteno.
As definies dadas permitem identificar quais os tempos que agregam valor (TAV) e os que
no agregam valor (TNAV), independentemente de serem necessrios ou no.
MMLT = MTTO + MTTR + MTTY
A partir destes parmetros obtm-se um indicador de eficincia da manuteno, baseado no
fator tempo:
Eficincia da Manuteno (%) = MTTR x 100
MMLT
2.7 Gerenciamento da rotina diria

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O Total Quality Control (TQC) atende aos objetivos da empresa por ser um sistema gerencial
que parte do reconhecimento das necessidades das pessoas e estabelece padres para o
atendimento dessas necessidades. Alm disso, visa manter e melhorar continuamente esses
padres, a partir de uma viso estratgica e de uma abordagem humanista (CAMPOS, 1992).
O Gerenciamento da Rotina Diria (GRD) faz parte do gerenciamento pelas diretrizes, sendo
o GRD um desdobramento deste modelo de qualidade que visa a prtica do TQC por um
processo de garantia da qualidade, baseado no gerenciamento participativo. O gerenciamento
pelas diretrizes
um sistema administrativo que envolve todos da organizao, com o objetivo de
melhorar a competitividade para garantia de sobrevivncia da empresa. Contudo,
fica a alta gerncia com a responsabilidade de manter o controle da qualidade
atravs de: planejamento da qualidade, manuteno da qualidade e melhoria da
qualidade.

(CAMPOS, 1992, p. 67)

Para Campos (1992) a rotina estabelecida de tal forma que a administrao da empresa
possa delegar a conduo dos processos s pessoas que os operam e passar a se preocupar
com os projetos de melhorias que visam a conferir maior competitividade empresa.
3. Empresa objeto do estudo de caso
A empresa surgiu no incio de 2002, a partir da ideia de dois profissionais com experincia no
ramo de ofertar servios de manuteno em elevadores e escadas rolantes com qualidade
comparvel a dos fabricantes, com o diferencial da agilidade no atendimento e mantendo um
estreito relacionamento com o cliente. Posteriormente expandiu suas atividades com a venda
de elevadores e a modernizao de equipamentos instalados.
Atuando em quase todo o Cear, seu negcio est voltado para a prestao de servio e
desenvolvimento de solues em transporte vertical. Executando manuteno, instalao e
modernizao de elevadores, escadas e esteiras rolantes. Possui aproximadamente 600
equipamentos sob sua responsabilidade de manuteno, o que representa em torno de 11% do
mercado local.
3.1 Descrio do problema
A reduo dos custos com atividades que no agregam valor aos servios de manuteno
preventiva, resultante da somatria das perdas no processo, foi o principal foco do estudo.
Nestas circunstncias, a empresa buscou viabilizar uma metodologia que vise a otimizar as
atividades de manuteno preventiva, tornando-as integradas e alinhadas s necessidades e
objetivos dos clientes.
Diante da necessidade de se ter um setor de manuteno preventiva eficaz, procurou-se
implantar uma metodologia de gesto da manuteno preventiva alinhada com o estilo de
gesto da empresa, resultando em uma metodologia adaptada. Assim, foram utilizadas
tcnicas e ferramentas de gerenciamento, como: anlise de processos, estudos de tempos e
mtodos, mentalidade enxuta e gerenciamento da rotina diria.
Foram realizados levantamentos qualitativos e quantitativos, entrevistas no estruturadas com
os tcnicos e demais funcionrios envolvidos no processo, visitas peridicas ao local para

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coleta de dados dos processos em um perodo de seis semanas e aplicao do mapeamento de
fluxo de valor (MFV) como mtodo de identificao de perdas e fontes de ineficincia do
processo. As etapas de aplicao do MFV foram:
- A partir dos dados coletados desenhou-se o mapa do estado atual.
- Definiu-se o plano de trabalho para implementao das melhorias.
- Baseado nas melhorias necessrias, desenhou-se uma proposta para o mapa do estado futuro.
3.2 Situao atual da empresa
A central de controle das operaes (CCO) coordena as operaes de campo da empresa,
dentre elas, a manuteno preventiva. Diariamente os tcnicos iniciavam as atividades de
manuteno preventiva na empresa. A CCO emitia as ordens de servio (OS) referentes s
manutenes do dia para cada tcnico e enviava ao setor de suprimentos (SS) as requisies
dos materiais necessrios a execuo das respectivas OSs. Os tcnicos retiravam os materiais
no SS e em seguida eram transportados s clulas de trabalho.
Cada tcnico seguia as instrues do plano de manuteno quanto s tarefas a serem
executadas, no entanto, a sequncia e a forma de execuo das tarefas ficavam a cargo de
cada tcnico. Ao fim do dia os tcnicos eram transportados das clulas de trabalho empresa
para entregaram as ordens de servio finalizadas.
A demanda de manutenes dirias por tcnico era calculada de acordo com o nmero de
equipamentos em carteira sem levar em conta as caractersticas modelo, nmero de andares,
tempo em operao de cada um.
Dados:
Nmero de tcnicos de manuteno preventiva = 10
Equipamentos em carteira = 524
Demanda = 524 equipamentos/ms
Demanda diria = 524/20 = 26,2 equipamento/dia
Demanda diria por tcnico = 26,2/10 = 2,62 equipamento/dia
Demanda por tcnico = 52,4 equipamento/ms
Com base na descrio dos processos apresentados, juntamente com os dados de tempos dos
processos, obtidos por cronometragem, o mapa do estado atual apresentado da figura 3,
demonstrando o fluxo de servios, materiais e informaes.

Figura 3 - Mapa do estado atual

Na anlise do mapa, percebem-se as perdas por espera no incio e no fim do ciclo de trabalho
devido ao processo de emisso e encerramento das ordens de servio, o recebimento dos
materiais no SS e o deslocamento para os postos de trabalho e de volta dos mesmos. Verificase que uma operao somente iniciada aps o final da operao anterior, algumas poderiam
ocorrer paralelamente. Alm disso, o alto emprego do fluxo de informaes manuais,
notoriamente mais lento em comparao ao fluxo de informaes eletrnicas (celular, rdio,
PDA, e-mail). A falta da distribuio prvia dos servios em setores levava a um maior tempo
de deslocamento entre postos de trabalho. O nmero de manutenes realizadas diariamente
era principalmente comprometido devido s perdas por espera, fato evidenciado no clculo da
eficincia da atividade de manuteno preventiva, onde nota-se o baixo ndice de agregao
de valor da atividade na metodologia empregada nas operaes.
Clculo da eficincia:
MMLT = 480min

MTTR = 300min

Eficincia da Manuteno (%) = MTTR x 100 = 300 x 100 = 62,5%

MMLT
480
3.3 Plano de trabalho e manuteno
Baseando-se nos conceitos do GRD foi elaborada uma instruo de trabalho para auxiliar o
gerenciamento da rotina diria. Com a descrio dos procedimentos operacionais especficos
para as principais atividades de cada, reorganizaram-se as rotinas de trabalho e implantou-se
um controle efetivo das mesmas, o foco foi melhorar o fluxo de entrada e sada de
informaes e atender com maior rapidez e eficincia s solicitaes dos tcnicos.
Foi calculada a demanda de manutenes preventivas de acordo com o nmero de portas
(andares) total da carteira de clientes, ou seja, o somatrio de todos os andares de toda carteira

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de equipamentos em manuteno. A partir disso, dividiu-se a carteira de clientes em rotas
equalizadas, compostas por clulas de trabalho, contemplando horas produtivas, improdutivas
(reunies, planejamentos), com os postos de trabalho concentrados pela proximidade
geogrfica.
Para reduzir as perdas por transporte (deslocamento) foi demandada a cada tcnico uma rota,
predefinida e fixa, para executar as manutenes num intervalo de 30 dias. Diariamente os
tcnicos iniciam as atividades de manuteno preventiva diretamente nas clulas de trabalho e
comunicam-se com a CCO atravs de rdio e celular, informando o andamento (incio e fim)
da execuo das tarefas.
Antes da execuo de cada manuteno preventiva, os tcnicos informam CCO sobre os
materiais necessrios execuo das tarefas da manuteno. A CCO solicita o envio dos
materiais ao setor de suprimentos e o mesmo envia os materiais diretamente aos postos de
trabalho. Semanalmente os tcnicos comparecem empresa para entregar os formulrios de
OS das manutenes realizadas e tratar dos demais assuntos necessrios.
Seguindo as tcnicas de anlise de processos, elaborou-se um fluxograma das tarefas de uma
manuteno preventiva em um elevador. A partir do modelo elaborado, foi proposta uma
otimizao da sequncia de execuo das tarefas, atravs de estudos e sugestes de um grupo
de anlise formado pelos indivduos (coordenador, supervisor e tcnicos) envolvidos nos
processos.
As tarefas foram analisadas por meio de cronometragem e avaliao dos movimentos com
cada um dos tcnicos. Assim, selecionaram-se os melhores mtodos de execuo das tarefas.
Como resultado elaborou-se um novo plano de manuteno onde esto indicadas as tarefas a
serem executadas, bem como, a sequncia e forma de execuo das mesmas.
3.4 Estado futuro
Atravs da anlise do mapa do fluxo de valor da situao atual e do plano de trabalho e
implementao, segue o mapa de fluxo de valor do estado futuro na figura 4.
Dados:
Nmero de tcnicos de manuteno preventiva = 7
Equipamentos em carteira = 524
Demanda = 7860 portas/ms
Mdia de portas por equipamento = 15 portas/equipamento
Demanda diria = 7860/20 = 393 portas/dia 26 elevadores/dia
Demanda diria por tcnico = 393/7 = 56,1 portas/dia 4 elevadores/dia
Demanda por tcnico = 1122,8 portas/ms 75 elevadores/ms

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Figura 4 - Mapa do estado futuro

Clculo da eficincia:
MMLT = 480min

MTTR = 400min

Eficincia da Manuteno (%) = MTTR x 100 = 400 x 100 = 83,3%

MMLT
480
Comparando o MFV do estado atual com o do estado futuro, pode-se verificar uma reduo
das perdas por espera e transporte, processos ocorrendo de forma paralela e o maior emprego
de troca de informaes por meio eletrnico. O resultado positivo das mudanas pode ser
comprovado atravs do aumento da eficincia da manuteno de 62,5% para 83,3%, este
parmetro reflete o aumento do tempo de agregao de valor para o cliente na atividade de
manuteno preventiva.
No estado atual cada tcnico atendia uma demanda de manutenes de aproximadamente 2,5
elevadores/dia (52 elevadores/ms), demanda esta que foi elevada para aproximadamente 4
elevadores/dia (75 elevadores/ms). Desta forma, utilizando o mtodo de trabalho ilustrado no
MFV futuro e mantendo-se a carteira atual de equipamentos em manuteno, possvel
atender a demanda total com 7 tcnicos, nmero menor que o exigido pelo mtodo descrito no
MFV atual 10 tcnicos. Outro emprego do resultado que, mantida a mo de obra atual (10
tcnicos), a empresa adquire uma capacidade de expanso da carteira de equipamentos de 524
unidades para aproximadamente 750 unidades.
A reduo de custos provenientes das perdas nos processos possibilita a empresa prtica de
preos inferiores para os servios ofertados, este fator aliado ao aumento da produtividade e
da qualidade da execuo dos servios conduz a empresa a um aumento de sua
competitividade no mercado.

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4. Consideraes finais
Depois de revisar as caractersticas dos processos de servios e suas diferenas com os
processos de manufatura, pde-se concluir que a escolha de uma tcnica de anlise de
processos dever levar em considerao as especificidades tpicas das operaes de servios.
Do estudo da produo enxuta constatou-se que seus princpios e ferramentas j esto bem
difundidos na manufatura. Atualmente, esta realidade est se ampliando tambm para os
processos de servios, foco deste trabalho. Pode-se concluir que tanto os princpios quanto as
tcnicas de produo enxuta so aplicveis aos processos operacionais de empresas
prestadoras de servios, atravs do lean service. Neste sentido, o mapeamento do fluxo de
valor contribui significativamente para as tomadas de deciso sobre o fluxo atual e futuro dos
cenrios estudados, tornando a anlise mais lgica e simples, abordando os princpios enxutos
como um todo.
A literatura comprova que o gerenciamento da rotina diria provoca melhoria nos processos
de fluxo de informao quando este se insere no enfoque de variveis como: presteza,
preciso, confiabilidade, prazo, rapidez, atribuindo qualidade aos meios de aquisio da
informao pretendida pelo envolvidos nos processos.
O estudo de caso analisado demonstrou o quo eficaz a aplicao dos princpios enxutos
atravs do mapeamento do fluxo de valor, pois permitiu a eliminao de desperdcios, alm de
aumentar a produtividade do processo, conforme os indicadores analisados.
Trabalhos de reduo de desperdcio dentro das empresas, independente do tipo de atividade,
estaro cada vez mais presentes e frequentes. Com o objetivo de tornar as empresas cada vez
mais produtivas, deve-se analisar todos os possveis desperdcios e implementar programas
voltados eliminao dos mesmos para garantia de competitividade no mercado.
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Christiano Ottoni Bloch, 1992.
CORRA, Henrique L.; CORRA Carlos A. Administrao de produo e de operaes: manufatura e
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GIL, Antnio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2002.

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ROTHER, M., SHOOK, J. Aprendendo a enxergar mapeando o fluxo de valor para agregar valor e
eliminar desperdcio. So Paulo: Lean Institute Brasil, 1999.

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Reviso (MRO). Lisboa, 2009. Disponvel em <http://leanemportugal.webs.com/artigoswhitepapers.htm>
Acesso em: 04/maio/2010.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo.3. ed.
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WOMACK, James P., JONES, Daniel T. A mentalidade enxuta nas empresas. 3 ed. Rio de Janeiro: Campus,
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