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LAS PREOCUPACIONES DE MR.

YARKONI1

1Este

caso ha sido preparado para servir de base de discusin y no como la ilustracin


de la gestin adecuada o inadecuada en una situacin determinada.

LAS PREOCUPACIONES DE MR. YARKONI1


Mr. David Yarkoni, veterano industrial y dueo de varias fbricas en Israel, se
mostraba preocupado ltimamente por los problemas organizativos y de otro tipo
que surgieron en una de sus fbricas, como consecuencia a su decisin de introducir
en la misma un sistema ms elaborado de contabilidad de costes.
En julio de 1957, Mr. Yarkoni contrat los servicios de una firma de consultores
cuya forma se extenda por todo el pas, al objeto de que diseasen un nuevo y mejor
sistema de contabilidad de cotes para la Yarkon Metal Works. Mr. Yarkoni opinaba
que el sistema de contabilidad de costes de la Yarkon necesitaba una urgente
revisin, de modo que la direccin local tuviera un mejor conocimiento de los costes
de produccin y una gua ms clara en orden a la toma de decisiones sobre la poltica
de precios. Asimismo, Mr. Yarkoni quera que el nuevo sistema le facilitara el control
sobre el trabajo que se llevaba a cabo en la fbrica, ya que l era un hombre muy
ocupado y no poda visitarla con regularidad.
El principal producto de Yarkon haba sido siempre los compresores de tamao
grande. Sin embargo, con el correr del tiempo, se aadieron nuevos artculos a su
lnea productiva. La fbrica necesitaba mantener pocos stocks ya que la composicin
y cantidad de su produccin vena determinada, casi exclusivamente, por los pedidos
recibidos. La fbrica posea 150 empleados.
Aunque Mr. Yarkoni tena el cargo de director general de la Yarkon, la direccin
real estaba en manos de dos personas: el director tcnico, Mr. Jaffet, que se ocupaba
tambin de todo lo relacionado con las ventas; y el director administrativo, Mr.
Simon, que estaba a cargo de los asuntos financieros. Ninguno de los dos era
jerrquicamente superior al otro. Mr. Simon era el cuado de Mr. Yarkoni y llevaba
poco tiempo en la Yarkon; al carecer de una formacin tcnica, saba poco acerca de
los problemas productivos. Mr. Jaffet estaba en la Yarkon desde su fundacin y
conoca mejor que nadie los problemas de la fbrica relacionados con la produccin.
La firma de consultores contratada por Mr. Yarkoni envi a la fbrica su
especialista en contabilidad de costes, Mr. Danieli, y su ayudante, al objeto de que
estudiaran sobre el terreno los problemas que podan surgir como consecuencia de
implantar en nuevo sistema de costes. A principios de octubre de 1957, Mr. Yarkoni
recibi un detallado informe de la firma consultora, en el que se expona en primer
lugar la situacin actual, pasndose luego a formular, pormenorizadamente, las
recomendaciones que se sugeran para llevar a cabo una paulatina transicin del
sistema actual al que proponan; en ste se introduca el concepto de centro de
responsabilidad a nivel departamental, considerando a los departamentos como
centros de costes.
Mr. Yarkoni ley el informe y lleg a la conclusin de que el proyecto era
bastante adecuado para la Yarkon, y de que, en trminos generales, su adopcin no
acarreara ningn incremento en los gastos indirectos. Dio orden a la direccin de la
Yarkon para que se implantaran las recomendaciones de la firma consultora, bajo la
direccin del especialista, Mr. Danieli.

Copyright (c) 1969 by the President and Fellows of Harvard College. Traducido con permiso,
clasificado y archivado en el IESE de Barcelona.
Harvard no asume la responsabilidad de la exactitud de la traduccin.
Prohibida la reproduccin total o parcial sin autorizacin escrita del IESE.
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Con gran asombro de su parte, un mes ms tarde Mr. Yarkoni recibi un


informe del director de la firma consultora, Mr. Katz, en el que ste le informaba que
todos los intentos de cambio del sistema haban encontrado una clara resistencia.
Lo que sigue es una versin, ligeramente abreviada, del citado informe
personal de Mr. Katz a Mr. Yarkoni:
Tel Aviv, 16 de diciembre, 1957
Estimado Mr. Yarkoni:
Lamento tener que informarle que nuestro trabajo en la Yarkon no
adelanta. A continuacin le expongo algunas de las causas, confiando que usted
podr concederles la mxima atencin.
1. Cuando Mr. Danieli empez a implantar el nuevo sistema de costes, no consigui
obtener la colaboracin de los seores Jaffet y Simon: mientras que el primero
se mostraba disconforme con una parte de las recomendaciones, el segundo se
opona a la otra. Mr. Danieli trat de seguir nuestro procedimiento habitual de
modificar algo las propuestas, a fin de ganarse su colaboracin. No obstante, a
pesar de tener con ellos varias entrevistas, no pudo encontrar ninguna alternativa
razonable con la que estuviesen de acuerdo los dos directores.
Nuestra recomendacin es que se obligue a llegar a un acuerdo entre Mr. Jaffet
y Mr. Simon, a travs de las pertinentes medidas de accin por su parte.
2. Es misin del ingeniero de produccin de la fbrica recoger una gran cantidad de
datos sobre la productividad de la mano de obra y el rendimiento de las materias
primas, pero esta importante informacin apenas es usada ni por el contable de
costes, ni por el contable financiero.
Una atenta observacin de las relaciones existentes entre el departamento de
mecanizacin de la produccin y los departamentos de contabilidad de costes y
contabilidad financiera particularmente, de las relaciones entre estos dos
ltimos les revelar a usted por qu la mayor parte de ese material estadstico
se queda en el despacho del ingeniero de produccin, y slo le sirve a l para sus
clculos.
En efecto, el jefe del departamento de contabilidad, Mr. Bar-Niv, es, a nuestro
parecer, un contable financiero muy capacitado y con considerable experiencia.
No obstante, es evidente que no estudia a fondo los problemas de produccin, lo
que muy probablemente le dificulta conseguir una plena comprensin de los
problemas relacionados con costos.
Las funciones de Mr. Bar-Niv no han sido definidas nunca de una manera clara.
Se considera contable de costes y jefe del departamento de contabilidad, aunque
la empresa da empleo a otro contable de costes, Mr, Doron. Mr. Bar-Niv piensa
que el nico cometido de Mr. Doron es preparar estadsticas de materias primas
para el clculo final de costes. La colaboracin de estos dos hombres no es toda
lo que nosotros desearamos.
Como usted ya sabe, Mr. Doron es, a diferencia de Mr. Bar-Niv, uno de los
empleados ms veteranos de la Yarkon. Es un perfecto conocedor de los
problemas productivos, pero consideramos insuficientes sus conocimientos sobre
contabilidad de costes ya que todos sus estudios en esta materia se reducen a un
curso de contabilidad en el Instituto de Productividad.

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Por otra parte, Mr. Doron no sabe de cul de los dos directores depende, ya que
nunca se le ha dicho cul de ellos es superior. En cualquier caso, es evidente que
no se considera subordinado a Mr. Bar-Niv, en contra de lo que ste cree.
Mr. Danieli recomend que Mr. Doron fuese exclusivamente el director de la
oficina de contabilidad de costes. La situacin actual es que l, junto con los
dems componentes del staff, tiene como misin la atencin de las cuentas de
clientes, el despacho de pedidos, la representacin de la empresa en las
relaciones con el gobierno y las instituciones pblicas, etc. Aquella recomendacin
encontr, en primer lugar, la resistencia pasiva del propio Mr. Doron, a quien
parece que esta parte de su trabajo le gusta ms que la contabilidad de costes.
Mr. Simon tambin puso reparos en la recomendacin, alegando que sera
necesario aadir al staff por lo menos otro empleado, siendo as que, en su
opinin, ya es suficientemente grande en relacin al nmero de operarios
empleados en produccin.
Opinamos que con una mejor colaboracin del departamento de produccin, sera
necesario emplear slo a otra persona como mximo, a pesar de la pretensin de
Mr. Bar-Niv que se necesitaran tres nuevos empleados administrativos.
Como posible solucin al problema proponemos que los departamentos de
contabilidad de costes y de contabilidad financiera se definan como dos centros
claramente diferenciados. De esta forma, o bien Mr. Doron se convierte en el
contable de costes de la empresa, o ser necesario contratar un nuevo contable,
al mismo tiempo que se busca otro cometido para Mr. Doron dentro de la
empresa.
3. Recomendamos que cada mes se lleve a cabo la comparacin entre el nmero de
horas de trabajo que aparece en nmina y el total de horas de trabajo registradas
en las fichas de costes de las distintas tareas. La necesidad de semejante
comprobacin es claro que puede considerarse evidente por s misma. Sin
embargo, nos fue imposible llevarla a cabo en la Yarkon. Al hablarle de este tema,
Mr. Bar-Niv se mostraba perfectamente de acuerdo con la necesidad de introducir
estos cambios, a pesar de lo cual ni l ni Mr. Doron queran tomar la iniciativa a
este respecto; segn nos pareci, ambos teman que las discrepancias que
surgiran les proporcionara el trabajo adicional de la comprobacin de sus
registros.
Asimismo, recomendamos que tambin se comparen el consumo de materiales
segn las fichas de almacn y el que resulta de los cargos efectuados a los
distintos trabajos, segn la ficha de costes. Al igual que en le caso anterior, nos
fue imposible llevar a cabo la comprobacin, por los mismos motivos. Mr. BarNiv, que tambin se consideraba jefe de almacn aunque el encargado no se
muestre de acuerdo con l en este punto-, aleg que no quera complicar los
registros que se llevan a cabo en el almacn, y que no crea fuese tan vital tener
los precios de los materiales anotados en las plizas de entrega de materiales
del almacn. Segn parece, le resulta ms fcil apuntar en cada entrega la
cantidad consumida y, una vez al ao, hacer la correspondiente traslacin a valor
econmico.
Estos dos incidentes que acabo de mencionarle son tan solo dos ejemplos de toda
una serie de dificultades semejantes con que Mr. Danieli ha debido enfrentarse,
y que no ha podido superar a pesar de muchas discusiones con los dos directores
y con los seores Bar-Niv y Doron. A nuestro parecer, el motivo de estas
dificultades debe buscarse en la deficiente organizacin de la fbrica; de nuevo
creemos que se precisa algn tipo de accin firme por su parte para poder superar
este insostenible estado de cosas.

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4. Es nuestra opinin que el actual mtodo de distribuir uniformemente los gastos


generales fijos tan solo proporciona a la direccin un cuadro muy general de los
costes, y en muchos casos este cuadro puede resultar engaoso. Por ejemplo, y
como usted sabe muy bien, una determinada prensa hidrulica del departamento
de prensas en el que se efectu una inversin inicial de casi 75.000 dlares
slo se utiliza en la produccin de uno de los productos de la fbrica, que no
representa aproximadamente ms del 5 por ciento del valor total de las ventas.
Con el actual sistema de contabilidad de costes, los gastos que se atribuyen a
este equipo hacen que los costes de los dems productos en cuyo proceso de
fabricacin no interviene, sean muy elevados, al mismo tiempo que los costes
reales del departamento de prensas son mayores que los que se atribuyen
contablemente.
Proponemos que la fbrica de divida en siete centros de costes. El coste atribuible
por hora en cada uno de estos centros debera ser distinto, en parte porque las
tasas salariales que se abonan a los operarios de cada centro es distinta, pero
fundamentalmente porque los costes indirectos imputables a cada centro son
absolutamente diferentes en cada uno; esta idea viene reforzada por el hecho de
que en dos de los centros propuestos el trabajo es esencialmente manual,
mientras que los restantes estn altamente mecanizados.
Este punto encontr la fuerte oposicin de Mr. Jaffet, que arguy se producira
una gran diferencia en los costes atribuibles por hora, lo que sera un factor
perturbador a la hora de evaluar los pedidos que se recibiesen del mercado; en
su opinin, era preferible basar los clculos en un promedio uniforme de costes
atribuibles por hora, ya que de otro modo la estructura de precios establecida en
la empresa se desquiciara. Nosotros, por el contrario, creemos que la divisin en
centros de costes facilitara el control de Mr. Jaffet sobre la produccin,
ayudndole asimismo en la formulacin de presupuestos: no deben confundirse
los conceptos de contabilidad de costes y poltica de precios.
Quisiramos sealar que, desde un principio, el ingeniero de produccin prest
toda la ayuda posible a Mr. Danieli, siendo el nico que se dio cuenta exacta de
las ventajas de una departamentalizacin de cuentas de costes.
Como usted sabe, los talleres se dividen en cuatro departamentos productivos a
cargo de cuatro capataces; segn nuestra propuesta, dos de estos departamentos
se dividiran, uno en dos y otro en tres centros de costes. En este punto, Mr. Jaffet
hizo constar de manera enrgica que aquellos capataces que se veran obligados
a presentar los informes que todo el centro de coste lleva consigo, se opondran
al nuevo sistema.
Nuestra opinin sobre este tema es que esta resistencia se podra superar
fcilmente con tal de que se persuadiera a la direccin de la fbrica para que
modificara su presente actitud.
Estamos firmemente convencidos de que, aunque recomendaciones son
perfectamente vlidas desde un punto de vista profesional, en las circunstancias
actuales no es imposible continuar nuestro trabajo en la Yarkon.
En espera de pronta respuesta, le saluda atentamente,

Yoval Katz

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