Quinto Coloquio Interdisciplinario de Doctorado Universidad Popular Autnoma del Estado de Puebla

Modelo de planeacin estratgica y tecnologa aplicable a

centros de investigacin pblico

Ma. Dolores Guevara Espinosa 1, Anayansi Careta Isordia2

1

Dpto. de Planeacin Estratgica y Direccin de Tecnologa. Centro Interdisciplinario de

Posgrado, Investigacin y Consultora. Universidad Autnoma del Estado de Puebla A.C, 21 sur
1103, Colonia Santiago C.P 72410
mariadolores.guevara@upaep.edu.mx

Soporte empresarial OCASC, Azteca Norte 4411 Col. Real Britania, San Pedro Cholula Puebla.
C.P. 72760
acareta@icadi.com.mx
Resumen

En el presente trabajo se desarrolla un modelo de planeacin estratgica y tecnolgica para centros de

investigacin pblicos, dicho modelo es un hibrido que surge de la integracin del plan tecnolgico, mapas
estratgicos, tecnolgicos y la generacin del BSC donde se integran indicadores y mtricas; tomando como
base las etapas del modelo general de planeacin estratgica como son las etapas de formulacin,
implantacin y resultados, dicho modelo es llevado a la prctica en un centro de investigacin pblico del
estado de puebla, poniendo en claro reas de oportunidad para el desarrollo de trabajos futuros.

Palabras Clave
Planeacin estratgica, planeacin tecnolgica, modelos, centros de investigacin pblicos.

1.

Introduccin

Problemtica general
El mundo globalizado en el que vivimos tiende generar cada vez modelos ms complejos por lo que los
proyectos de investigacin y desarrollo tienden a ser cada vez ms utilizados no solo en las universidades y
centros de investigacin, actualmente este modelo de proyectos se vive en la industria y en los sectores de
gobierno. En el siguiente grfico se describe la relacin del conocimiento cientfico y el mundo globalizado
en donde vivimos.

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Figura Relacin del conocimiento cientfico tecnolgico y organizacional con la situacin actual
(globalizacin). fuente: Vega G. L.R & Vega S. R.M (diciembre 2013)
En el ao 2002 la ADIAT (Asociacin Mexicana de Directivos de la Investigacin Aplicada y el Desarrollo
Tecnolgico A.C.) y el CONACYT (Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa) pusieron en marcha el proyecto
Prospectiva Tecnolgica Industrial de Mxico 2002-2015, basado en la metodologa e instrumentos
desarrollados y aplicados en Espaa los cuatro aos anteriores, pero aplicados a la realidad de Mxico. Se
aplicaron cuestionarios Delphi a 1100 actores de desarrollo tecnolgico en Mxico correspondientes a un
conjunto de 28 reas industriales. El procesamiento estadstico de los cuestionarios tena como objetivo
conocer la visin de los actores entrevistados, con respecto a un conjunto de cambios tecnolgicos
anticipados en Mxico. Estos incluan la fecha esperada de materializacin de las tecnologas, el grado de
importancia que tendran al materializarse, el nivel de impacto, las limitaciones para alcanzar el desarrollo,
la posicin competitiva lograda con respecto a otros grupos de pases, as como recomendaciones y
estrategias para lograr la incorporacin de esas transformaciones tecnolgicas en forma de progreso
tecnolgico, econmico y social para Mxico para lo cual se propone la solucin mediante el diseo de un
modelo que enlace la planeacin estratgica con la planeacin tecnolgica mediante la aplicacin de mapas.

2.

Marco torico

En la actualidad, las capacidades de generacin y aprovechamiento del conocimiento cientfico, de

desarrollo tecnolgico y de innovacin, constituyen marcadas ventajas competitivas entre las firmas de base
tecnolgica. La administracin de la tecnologa (Dorf, 2000) juega un papel crucial en la organizacin para el
aprovechamiento de las competencias tecnolgicas que pueden generar esas ventajas competitivas. La
estrategia de tecnologa es un instrumento de generacin de valor de la organizacin, que permite no slo
posicionar el producto o servicio en el mercado, ya sea por diferenciacin (calidad o valor percibido) o por su
costo de introduccin (Porter, 1983, 1985). O tomar una postura competitiva mediante su alineacin con
todas las actividades dentro de la cadena de valor de la organizacin (Porter, 1985). Burgelman y
Rosenbloom (1989), y consecuentemente Hampson (1993), han establecido un marco de referencia de
cuatro dimensiones para la estrategia de tecnologa. Ellos agregan la dedicacin de recursos de la firma a
varias reas de la tecnologa, como en I+D+i, y el uso de las tcnicas de direccin y diseo de la organizacin
para administrar la funcin de tecnologa, en forma consistente con las otras dos dimensiones. En este
marco tambin se consideran las fuerzas endgenas y exgenas que moldean la estrategia de tecnologa en

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una forma evolutiva. A saber, estas son las fuerzas de la evolucin tecnolgica, del contexto industrial, de la
accin estratgica y del contexto organizacional.
La puesta en marcha de una estrategia tecnolgica implica la toma de decisiones sobre nuevas iniciativas de
desarrollo de tecnologa con el fin de abarcar nuevas reas de negocios (Cooper, R.G., 1993). El desarrollo de
nuevas capacidades de la firma y los correspondientes conjuntos de oportunidades, va acompaado de
riesgos e incertidumbre que deben analizarse mediante diversos mtodos de anlisis para la toma de
decisiones bajo riesgo (Bell, D.E., 1996; Samuelson, W., 1998). Tambin son necesarios diversos modelos
matemticos adecuados especficamente para la toma de decisiones bajo riesgo. Estos modelos deben
incorporar explcitamente variables como decisiones y alternativas disponibles y una forma de evaluar los
posibles resultados. Muchos modelos de decisin estn basados en modelos de sistemas probabilsticos
para representar la incertidumbre que encara el tomador de decisiones. Tres tipos de modelos ampliamente
usados en la toma de decisiones bajo riesgo son los diagramas de influencia, los rboles de decisin y
modelos de hoja de clculo (capaces de incorporar simulacin de Montecarlo) (Clemen, R.T., 2001).
En la figura tres se presenta las reas de conocimiento las cuales soportan la teora necesaria para alcanzar
el objetivo general de Analizar la contribucin de los proyectos de I+D para lograr visualizar los indicadores
que son realmente importantes para garantizar una mayor probabilidad de sobrevivencia de los proyectos a
largo plazo.

Figura 2: Marco terico, elaboracin propia.

En cuanto a la administracin de la tecnologa como rea de conocimiento, la Association of Technology
Management and Applied Engineering la describe como un rea de reciente creacin enfocada a establecer

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las bases para la proteccin intelectual del desarrollo de nuevas tecnologas en instituciones en general. Por
su parte, Kropsu et al. (2009), le da el enfoque de adopcin y asimilacin de la tecnologa pero slo en
empresas. La razn por la cual es importante analizar la tecnologa en las empresas tiene el sustento de que
las empresas son las que generan el PIB de las naciones. Si estas no crecen en especfico en el rea de
tecnologa, simplemente no se estn introduciendo en la cadena de valor de su cliente y por lo tanto pierden
ventaja competitiva reflejada en prdida de valor.
Singer (1991), reporta los resultados de 120 firmas consultoras en el rea de ingeniera administrativa, de las
cuales el 68% utiliza un proceso formal (pronsticos, anlisis cualitativos y PERT) para la planeacin y
administracin de la tecnologa y el 2% utiliza mtodos estadsticos. Actualmente tambin se destaca la
importancia de los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) en la tecnologa, que son sistemas de
informacin que sirven como herramienta para la planeacin de proyectos de base tecnolgica (proyectos
de I+D).
Para llevar a cabo la estrategia tecnolgica, es necesario contar con objetivos estratgicos claros, pero
adaptables ante las fuerzas que mueven el cambio tecnolgico. Ms an, es necesario contar con un sistema
integral que permita monitorear continuamente la visin y el logro de los objetivos estratgicos dentro de
todos los niveles de la organizacin que sean partcipes de la estrategia tecnolgica. Este trabajo contribuye
al rea de la planeacin estratgica mediante la clarificacin de objetivos tecnolgicos estratgicos, los que
luego debern ser gestionados en todos los niveles de la organizacin, por ejemplo, usando un sistema de
administracin estratgica como el BSC (Kaplan y Norton, 1992) o un sistema de soporte de decisin
estratgica como el STP-DSS (Nuo, J.P. et al., 1990).
los problemas sistmicos no se resuelven desde arriba, sino mediante la experimentacin social, hay que
determinar que funciona y despus avanzar sobre eso, desde el centro no pueden verse todas las
variaciones y complejidades locales, en general hay varias cosas que se entienden desde un principio una es
la transicin de la economa industrial a la economa del conocimiento y la segunda es haber competido
antes que la mayora que vivimos en un mundo donde cada vez hay menos cosas segura y ver de qu
manera eso afecta a las organizaciones en donde se ingresa a una tercera etapa donde se pasa de un mundo
industrial en el que la riqueza proviene de la capacidad de acumular y desplegar capital a un mundo de
conocimientos donde la riqueza era generada por la capacidad de crecer y desplegar habilidades y
competencias y ahora avanzamos hacia una economa creativa, en donde el propio conocimiento se est
convirtiendo en un producto indiferente cuyas ventajas se disipan muy rpido en donde el factor que
marcar la diferencia es la velocidad con la que se puede crear algo nuevo (Hammel. G. 2010)
Collins and Rukstad (2008) identifica tres componentes crticos para establecer una buena estrategia
1.- objetivo si t no sabes a donde ir, nunca vas a llegar a ningn lado
La ventaja competitiva es esencial para la estrategia
2.- alcance
3.- ventajas
Elementos necesarios para una estrategia de negocios o militar
Estos tres elementos deben de estar equilibrados, identificados y fundamentados con las estrategias de
Porter; Las ventajas comienzan con las economas es escala, el soporte no debe de ser capaz de acomodarse
con la idiosincrasia de las necesidades de los clientes, deben de estar equilibradas con las estrategias
individuales de cada compaa
Definicin de objetivo
Muchas compaas tienden a confundir los elementos de la estrategia con su misin y con su objetivo de
estrategia, un objetivo de estrategia no es un ejemplo
Jerarqua de reglas de una compaa
Misin Por qu existimos?

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Valores en qu nosotros creemos? Y como nosotros deberamos comportarnos

Visin que es lo que nosotros queremos ser o estar
Estrategia Cual es el plan del juego para llegar a ser competitivos
Tarjeta de equilibrio.- como nosotros monitoreamos e implementaremos el plan
Estos dos ltimos establecen los elementos bsicos para establecer una estrategia
Objetivos igual a finalidad
Alcance igual a Dominio, mbito, espera, rea de trabajo
Ventajas igual a medio, manera, formas
Las compaas hacen el equilibrio
Edward Jones deca el principal objetivo es estar maximizando ganancias por compaero y otros
respondieron no todos los asesores financieros son compaeros y otros dijeron a final de cuentas el cliente
es el cliente
Definicin de alcance
La base del alcance engloba tres dimensiones

Creacin de clientes (mercados)

Localizacin geogrfica

Unificacin vertical
Las tres dimensiones pueden variar en importancia por ejemplo para Edward Jones la ms importante es el
cliente, el soporte est configurado por el conocimiento de las necesidades de casa una de los tipos de
especificaciones de los clientes (Collins and Rukstad, 2008).

3.

Descripcin del modelo

INTRODUCCION
Con base al problema planteado en los centros de investigacin pblicos, se detecta el rea de oportunidad
para la generacin de valor a partir del modelo propuesto en el presente trabajo, dicho modelo integra la
planeacin estratgica con la planeacin tecnolgica apoyndonos en los mapas estratgicos, mapas
tecnolgico y en el BSC el cual para su aplicacin hace uso de indicadores y mtricas para su
implementacin, de esta manera focalizando a la institucin, sin perder de vista su razn de ser generando
valor.

Justificacin del modelo

Revisando la literatura el plan estratgico de una institucin debe de estar relacionado con el plan de
tecnologa encontrando modelos que ayudan en dicha relacin para empresas e instituciones privadas, sin
embargo no se encontr modelo especfico para instituciones pblicas y en especfico centros de
investigacin pblicos razn por la cual la presente propuesta va encaminada a disear, construir y validar
un modelo para un centro de investigacin pblico, que sea una alternativa para solucionar el problema de
generacin de valor en dichos centros.
Diseo del modelo de planeacin
Partiendo de la definicin de modelo, como una representacin de la realidad, explicacin de algn
fenmeno o bien como un conjunto de elementos esenciales (Caracheo, 2002). El modelo para que sea

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considerado completo debe de ser representativo de los puntos considerados de la realidad que se est
investigando (Careta, A., 2012).
Existen diferentes tipos de modelos como son los icnicos, analgicos y simblicos o matemticos y dentro
de los modelos matemtico tenemos los cuantitativos y cualitativos, estndares y hechos a la medida,
probabilsticos y determinanticos, descriptivos y de optimizacin, estadsticos y dinmicos, los de simulacin
y no simulacin,
En el presente trabajo el modelo que utilizamos es un modelo descriptivo, se dice que si un modelo
constituye sencillamente una descripcin matemtica de una condicin real del sistema se llama descriptivo
(Hamdy A. Taha, 2012)
El modelo descriptivo se caracteriza por explicar la realidad tal y como funciona, representando las
operaciones internas de un sistema, no emite juicio, ni seleccin una alternativa como sucede en un modelo
de decisin (Careta, A., 2012)
El modelo descriptivo que se propone en el presente trabajo se muestra en la figura el cual incluye las
suposiciones siguientes:
1)
Se basa en los modelos y conceptos desarrollados en el marco terico en los cuales se integran el
plan estratgico el plan de tecnologa, mapas estratgicos, tecnolgicos y la generacin del BSC donde se
integran los indicadores y mtricas.
2)

Se considera la planeacin estratgica como base para la generacin de los planes estratgicos.

3)
Se toma como base las etapas del modelo general de planeacin estratgica como son la etapa de
formulacin, implantacin y resultados
4)
El modelo considera elementos fundamentales que sean aplicables en los centros de investigacin
pblicos.

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Figura 3. Modelo para centros de investigacin pblicos.

Etapa de formulacin:
Plan Estratgico
Para la generacin del plan estratgico de la institucin se recomienda seguir los pasos siguientes:
Reunir a los representantes de cada una de las reas ejes de la institucin
Mediante la herramienta tormenta de ideas cada uno responder a las siguientes preguntas:
Cul es nuestra razn de ser? Qu nos da vida y sentido?: declaracin de la Misin.
A dnde deseamos ir?: Visin estratgica.
Qu hacemos bien? Qu deseamos hacer?: Proposiciones; Objetivos estratgicos.
Cmo llegamos a ese futuro?: Plan de accin; mtricas de evaluacin
Redaccin del plan estratgico

Delimitacin de prioridades estratgicas, definicin de escenario, estructura de objetivos

Introduccin
Misin y Visin
Anlisis de la situacin actual
Diagnstico
Formular estrategias
Priorizar
Plan de accin
Plan operativo
Una vez elaborado el plan estratgico, es recomendable que sea revisado por los distintos participantes
antes de su redaccin definitiva.
Comunicar
Es necesario comunicarse a todos los niveles de la organizacin y explicarse en detalle.

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"Si no sabemos a dnde vamos, es probable que no lleguemos a ninguna parte"

Etapa de Implementacin:
Con el plan estratgico se obtiene la informacin necesaria para la realizacin del mapa estratgico y del
cual se genera el mapa tecnolgico
El mapa estratgico
Dado que los centros de investigacin estn ms focalizados a I+D el mapa que se recomienda generar es un
mapa tecnolgico.
Mapa tecnolgico
El mapa tecnolgico no es un conjunto de actividades estructuradas que deban seguirse en serie o en
paralelo para obtener un producto o servicio, tampoco una representacin grfica que describa estructura o
interconexin jerrquica de los objetivos de un sistema en su totalidad y de los subsistemas particulares,
como en el caso de un rbol de objetivos , sino la articulacin de un plan de accin que muestra alternativas
estratgicas tiles para definir hacia dnde dirigir esfuerzos y posteriormente proyectos.

4.

Metodologa

Los pasos que se seguirn para llevara a cabo el procedimiento de intervencin es el centro de investigacin
pblico que se seleccion para el estudio se describe a continuacin.
1)
Contacto y entrevista inicial
2)
Elaboracin de un diagnstico inicial, considerando la administracin estratgica y la administracin
tecnolgica
3)
Definicin y ejecucin del proceso de planeacin estratgica mediante:
Etapa de preparacin para realizar la planeacin y programa de actividades
Entrevistas preliminares a participantes del equipo de trabajo
Investigacin documental sobre informacin preliminar para conocer la situacin actual del centro
de investigacin en estudio que servir como base para el anlisis estratgico
Realizacin de un taller de planeacin estratgica
4)
Elaboracin del reporte general y revisin de resultados
5)
Elaboracin de mapas estratgicos y tecnolgicos
6)
Realizar una agenda de trabajo y relacin de compromisos adquiridos por reas participantes para
el seguimiento futuro.
Integracin del equipo de trabajo.
En este centro de investigacin existe una figura que es la direccin de desarrollo tecnolgico y transferencia
de tecnologa avanzada, dado que estamos hablando de un centro de investigacin pblico, las reas
administrativas, recursos humanos, mercadotecnia y finanzas son reas que son operadas por estancias
superiores (federales) que ya tienes pre-establecidos las formas de hacer compras (licitaciones), el ingreso,
permanencia de investigadores, la asignacin de los recursos por lo que stas reas en caso de querer
contribuir y realizar alguna propuesta, el camino es por estancias gubernamentales. (Que en el presente
trabajo no se realizarn).
El equipo de trabajo estar conformado por un elemento de la direccin de desarrollo tecnolgico, un
elemento del rea de transferencia de tecnologa y tres representantes del rea de planeacin de proyectos,
desarrollo tecnolgico, desarrolladores (uno de cada rea); esto con la finalidad de que se integren en el
equipo personal de los diferentes niveles y que sean claves dentro del centro de investigacin.
Realizacin de diagnostico inicial
La propuesta va en el sentido que conocer la situacin actual del centro de investigacin bsicamente
dentro del rea de desarrollo tecnolgico dado que es la parte medular y razn de ser del centro de
investigacin con la finalidad de modelar dicha rea del centro de investigacin en el modelo propuesto,
dentro del cuestionario aplicar para el diagnostico inicial se incluyen preguntas referentes a la planeacin
estratgica y la planeacin tecnolgica

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Contacto y entrevista inicial

De acuerdo a la metodologa descrita anteriormente, se comienza con la elaboracin del diagnstico inicial,
donde se analiza el punto de partida como es el anlisis de su visin y misin actual, con la finalidad de
conocer si es coherente lo que existe con el modelo propuesto.
Definicin y ejecucin del proceso de planeacin estratgica mediante:
Etapa de preparacin para realizar la planeacin y programa de actividades
En esta etapa se realiza el plan a seguir donde se establecen las actividades a realizar, cuando se llevan a
cabo, lugar, hora, objetivo, meta, fecha de cumplimiento y responsable, tratando de buscar espacios donde
todos los integrantes puedan participar. (hacer uso de reuniones a distancia o cuando sea necesario
personales) esto con la finalidad de ajustarse a los tiempos disponibles por parte de los integrantes del
equipo.
Entrevistas preliminares a participantes del equipo de trabajo
La entrevista se hace con el objeto de explicar a los participantes cual ser su rol y funcin dentro del
equipo, la finalidad que se persigue y el beneficio que se obtendr al finalizar el trabajo.
Investigacin documental sobre informacin preliminar para conocer la situacin actual del centro
de investigacin en estudio que servir como base para el anlisis estratgico
Se cuenta con una pgina de internet donde se tiene informacin sobre la actividad actual del centro de
investigacin, proyectos, la direccin de desarrollo tecnolgico y esta informacin ser el punto de partida
para el anlisis de lo existente y lo que hace falta hacer para la aplicacin del modelo propuesto
Realizacin de un taller de planeacin estratgica
En el taller de planeacin estratgica se les darn a los participantes las herramientas necesarias para que se
trabaje con metodologa (planeacin estratgica) y se trabajar conjuntamente para evitar desviaciones en
el cumplimiento de la meta.
Elaboracin del reporte general y revisin de resultados
A partir de esta informacin se realizar la elaboracin de mapas estratgicos y tecnolgicos dando como
resultado la realizacin de una agenda de trabajo y relacin de compromisos adquiridos por reas
participantes para el seguimiento futuro

5.

Descripcin de la implementacin

Elaboracin de un diagnstico inicial, considerando la administracin estratgica y la administracin

tecnolgica; Con base a la administracin estratgica describimos los siguientes conceptos.

Misin
Ser un centro de investigacin pblico focalizado a contribuir para la generacin y difusin de
conocimiento con el fin de avanzar en la no dependencia de la tecnologa nacional, mediante la
solucin a problemas cientficos y tecnolgicos.
Visin
Ser un centro de investigacin pblico de alto nivel en el desarrollo tecnolgico e investigacin
cientfica que logre el reconocimiento nacional e internacional en el rea.
Formulacin de la estrategia
En las organizaciones no lucrativas la fuerzas son dadas por: expectativas sociales, necesidades
(generacin de proyectos tecnolgicos y de I+D), tendencias mundiales y aspecto de legislacin.
Plan de accin
Objetivos
escenarios
Prioridad Recursos
Desarrollar
Generacin de redes
Media
Direccin de desarrollo
investigaciones
tecnolgico
Organizar planes de
Utilizar metodologas ya Media
Planeacin de proyectos
investigacin
existentes
Generar mtricas para
Aplicacin el modelo
Alta
Direccin de desarrollo tec.
evaluar actividades de
propuesto en este
desarrolladores

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investigacin
Generar valor mediante
portafolios de
proyectos

trabajo
Metodologa existente
para generacin de
portafolios de proyectos

Alta

Planeacin de proyectos y
direccin de desarrollo
tecnolgico

Dada la tabla anterior hay dos aspectos que son considerados de prioridad alta razn por la cual a
continuacin se desarrollara la aplicacin del modelo propuesto en el presente trabajo donde se
participar con la direccin de desarrollo tecnolgico as como los desarrolladores de los proyectos
dado que son el personal ms involucrado en dicho aspecto obtenindose lo siguiente:

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Plantilla de Mapa Estratg

centros de
investigacin
Patrocinadores
Finanzas

Recursos
Propio inst.
privadas,
publicas,
empresas de
base
tecnolgica,
convenios.
Programas
de gobierno
Pronsticos
tecnolgicos

Clientes

Procesos
internos

Entregables
Etapas de
proyecto
Lder del
proyecto
(investigador),
demanda
tecnolgica
especfica,
escasez en el
mercado,
sustentabilida
d econmica,

Planeador,
desarrollado
r. Diseador
de
proyectos,
especialidad
es, tareas,
Planeacin
de la
tecnologa
(pronsticos
)

Figura 4. Plantilla propuesta para el mapa estratgico en centros de investigacin pblicos

6.

Resultados

Plan Tecnolgico
De acuerdo con Erosa (2007), el modelo para realizar el plan tecnologco debe de considerar los
siguientes 5 elementos
1. Determinar las necesidades del mercado

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2. Identificar las posibilidades tcnicas que se necesitan y con cuales se cuenta realmente en
la organizacin
3. Identificar las opciones de tecnologa existentes en el mercado y con las que se cuenta en
la organizacin
4. Evale y priorice los proyectos tecnolgicos
5. Propuesta de proyectos
El punto 1 es optenido de las dos etapas anteriores del modelo, mientras que para apoyo del
punto dos y tres se cuenta con lo que es el inventario de tecnologa y la auditora tecnolgica.
En el modelo que se presenta a continuacin se pueden distingir las diferentes etapas de la
planeacin tecnolgica.

Monitoreo tecnolgico

Capacidades tecnolgicas de la institucin

El monitoreo tecnolgico al igual que las capacidades tecnolgicas de la institucin las podemos
obtener a partir de la auditoria tecnolgica la cual debe de considerar los siguientes aspectos.
Punto a auditar
cumplimiento
Tecnologias. Know How del que depende la organizacin
Registros de tecnologa desarrollada internamente
Ciclo de vida de la tecnologa de que depende la organizacin
Tecnologas que afectan la perspectiva del mercado
Fuerzas de la organizacin, tecnologa de producto, tecnologa de operacin
Nivel de optimizacin de la tecnologa dentro de la institucin
Logros tecnolgicos que no se aplican en la organizacin pero pueden ser
aplicados en otra organizacin
Anlisis de programas de investigacin y desarrollo en funcin del personal y
experiencias de los mismos
Matriz de uso de cada tecnologa
Relacin de nmero de hombre / ao usado en cada tecnologa
Nivel de sintona entre estrategia tecnolgica y la institucin
Elaboracin de inventario tecnolgico
Nivel de capacitacin tecnolgica
Integracin de investigacin y desarrollo con las dems reas de la organizacin
Anticipacin de la organizacin a oportunidades tecnolgicas
Estructura de la funcin tecnolgica
Sistema de informacin tecnolgica
Identificacin del mapa tecnolgico
Sistema de evaluacin tecnolgica a partir de mtricas o indicadores
Tcnicas de gestin tecnolgica

Portafolio tecnolgico y de proyectos

Con relacin al portafolio tecnolgico y de proyectos una herramienta que nos ayuda a priorizar
proyectos y decidir cuales si o cuales no y cuales primero y cuales despus es el mtodo de
pronostico tecnolgico.

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La gestin tecnolgica surge de relacionar la administracin y la tecnologa permitiendo la

planeacin generando as la planeacin estratgica en la tecnologa, por lo quela gestin
tecnolgica puede definirse como la mezcla de la ingeniera, administracin y la planeacin para la
implantacin de soluciones tecnolgicas que contribuyan en el logro de objetivos estratgicos en
las organizaciones. (Rivillas R. C. A. & Silgado Q. F. A; (2012)).
Plan tecnolgico
El plan tecnolgico abarca las responsabilidades de la gerencia de tecnologa, en puntos anteriores
se ha especificado que debe de contener la visin, sobre como alinea las actividades y proyectos
con la estrategia de la institucin, as como los recursos que se tienen en la institucin, los
necesarios y aqu surge la necesidad del portafolio de proyectos que es necesario para cumplir
dicha visin.
Cartera de proyectos tecnolgicos.
La cartera de proyectos tecnolgicos se define como el conjunto de proyectos o iniciativas de
proyectos tecnolgicos que generan valor, en la cual se pretende analizar los riesgos, beneficios,
estabilidad y crecimiento que genera cada uno de ellos (COTEC, 2009); pretendiendo con esta
agrupacin de los proyecto analizarlos en trminos de sus objetivos y focalizarlos para que
contribuyan con la estrategia, objetivos y visin de la organizacin (en este caso de la gerencia).
Recursos
Requerimientos

No. De ideas
/ proyectos

Tiempo

Flujo de ideas / proyectos y su relacin con los recursos necesitados (COTEC, 2009)
La cartera de proyectos debe de apoyar a la organizacin en:
Simplificar tareas
Costos de proyectos
Tiempos
Conocer los recursos de la institucin (humanos, software, equipos etc.)
Para lo cual se realizan las siguientes actividades. (COTEC, 2009)
Evaluar cada proyecto que forma la cartera, primero en forma individual y posteriormente
compararlo con la estrategia, los recursos disponibles y el tiempo de ejecucin.
Los indicadores, parmetros y mtricas para la evaluacin de los proyectos deben de ser las
mismas para todos los proyectos.
Generacin de la cartera de proyecto mediante la agrupacin de los mismos de acuerdo a su
aporte (tcnico, tecnolgico dependiendo la estrategia de la organizacin).
Metodologa de gestin de proyecto del PMI
El portafolio de proyecto es elaborado mediante la generacin de una cartera de proyectos
tecnolgicos cuyo fin es la administracin el conjunto de proyectos tecnolgicos, formando parte
del proceso de integrar los recursos y tecnologas (premio nacional de tecnologa, 2006).
Para obtener la lista de los proyecto con mayor relevancia y que generan mayor rea de
oportunidad para la institucin se aplican las metodologas de innovacin de algoritmo de
oportunidad y la de design thinking.
Metodologa de innovacin tecnolgica de algoritmo de oportunidad (Ulwick, 2002), se centra en
hacer entrevistas con los consumidores de los proyectos generados en el centro de investigacin

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en este caso donde se cuestiona los resultados que esperan de los productos o servicios, se
clasifican por importancia los resultados, de acuerdo a sus caractersticas, funcionalidad,
satisfacin del usuario, resultados de innovacin y la importancia as como la satisfaccin se
califica de 1 a5 siendo 1 la menor importancia, el valor de oportunidad se obtiene con la frmula:
2*importancia-satisfaccin =oportunidad para un mismo producto, servicio, caracterstica o
funcionalidad, los resultados con valor mayores a 5 indican que es un elemento importante que
debe de ser revisado.
Metodologa de innovacin tecnolgica Desing Thinking (Beckman & Barry, 2007) parte de un
modelo de cmo la gente aprende uniendo el diseo y el aprendizaje, esta informacin se puede
obtener mediante observacin o entrevistas disendose una solucin para solucionar las brechas
identificadas.
La metodologa utilizada para la generacin del portafolio es la siguiente:

Fuente: Rivillas R. C. A. & Silgado Q. F. A; (2012)

Cabe hacer la mencin que en diagrama anterior se modifica para poder ser utilizado en centros
de investigacin pblicos, razn por la cual la identificacin de las necesidades internas del rea de
ventas, son los clientes con lo que se se trabajan los investigadores en sus proyectos (CFE, SEMAR,
entre otros).
Nota: en el presente trabajo no se pretende llegar hasta la presentacin y aprobacin final del
portafolio de proyecto, dado que por tiempo e implicaciones de permisos solo se llegar a hacer
un ejercicio con la reas que ms generan proyectos en el centro de investigacin y dicho ejercicio
servir para posteriormente realizarlo con las dems reas del centro de investigacin hasta
obtener el portafolio final.
Ejercicio del portafolio en el centro de investigacin en estudio
Anlisis externo
Lo basaremos bsicamente en la realizacin del anlisis de amenazas y oportunidades desde el
punto de vista tecnolgico.
Amenazas
Oportunidades
Centros
de
investigacin
ms Tecnologas nuevas, lneas de investigacin
especializados
consolidaras que pueden se apoyadas para su
crecimiento y especializacin
Estrategias tecnolgicas fuertes que Posicionamiento actual que puede permitir el
pueden generar crecimiento rpido de crecimiento y alanzas con otros pases
otros centros de investigacin
Anlisis interno
El anlisis interno lo focalizaremos a analizar las fortalezas y debilidades del centro de
investigacin.
Fortalezas
Debilidades
Se cuenta con una direccin de tecnologa que No se estn aprovechando todas la

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permite la implementacin de la estrategia

tecnolgica
Se cuenta con el modelo propuesto para
centros de investigacin generado en este
trabajo y es un rea de oportunidad.
Contar con un equipo de recursos humanos de
reconocimiento
mundial,
as
como
instrumentacin y equipos de vanguardia
mundial

herramientas con las que se cuenta en la

institucin
Falta de trabajo conjunto que no sea suficiente
para lograr el crecimiento tecnolgico
esperado
Al ser un centro de investigacin
multidisciplinario se corre el riesgo de no
generar la sinergia necesaria para lograr los
objetivos institucionales

En el siguiente diagrama se muestra la forma en cmo actualmente se trabaja en el rea de

tecnologa
Direccin de tecnologa

El siguiente cuestionario es el que se llev a la prctica para la aplicacin de las metodologas

antes descritas (algoritmo de oportunidad, Ulwick, 2002).
Sobre los proyectos desarrollados en sus reas de trabajo los ltimos 10 aos, responder con 1 en
el caso de menos ocurrencia y 5 en el de mayor.
rea tecnolgica
Cul de los siguientes medios crees que son ms importantes para el 1 2 3 4 5
buen desarrollo de los proyectos
Un ERP adecuado que cubra las necesidades del instituto
Incremento en bibliotecas digitales, bases de datos
Convenios con otros centros de investigacin para compartir
tecnologa
Mayor acceso a simuladores y equipo especializados
Comportamiento del consumidor y clientes
En cal de las siguientes reas se tienen que hacer ms desarrollos
para el logro de los objetivos de los proyectos
Electrnica: comentar rea en especfico
Computacin: Comentar rea en especfico

4 5

Quinto Coloquio Interdisciplinario de Doctorado Universidad Popular Autnoma del Estado de Puebla

ptica: comentar rea en especfico

Otras disciplinas:
Sobre los resultados obtenidos en los proyectos
En los resultados obtenidos a partir de los proyectos que considera 1
ms frecuente que sucede
Generacin de paper, tesis, libros, congresos
Patentes y/o transferencia de tecnologa
Venta de la tecnologa generada
Generacin de prototipos para aplicaciones industriales, sociales,
medicina etc. Que puedan llegar a ser un producto final de
produccin masiva

7.

4 5

Conclusiones

Con los resultados generados en el ejercicio anterior se abre la puerta para una gama de reas de
oportunidad para los centros de investigacin pblicos y lograr con ello que se genere valor en dichos
centros que contribuya en la optima utilizacin de los recursos existentes.

8.

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