Liderazgo y Desarrollo Personal

UNIVERSIDAD
NACIONAL DE
TRUJILLO
ESCUELA DE INGENIERIA CIVIL
TEORIA DE LOS RASGOS Y TEORIA DEL COMPORTAMIENTOLIDERAZGO Y DESARROLLO PERSONAL
DOCENTE:
ARISMENDI VEGA, ALEXIS
ALUMNOS:
MEZA CABALLERO KEVIN ERWIN
NAVARRO ARAUJO GIAN FRANCO
GALARRETA RODRIGUEZ WILLIAM
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO INGENIERIA CIVIL
ESCUELA DE
LIDERAZGO
Ser lder es tener ascendencia en un grupo humano, poder de convocatoria, posee
siempre la caracterstica de hacerse escuchar y dirigir con acierto a un grupo
humano.
Entenderemos como liderazgo al proceso de dirigir las actividades laborales de un
grupo humano y como influir sobre ellas.
El liderazgo es apreciable pero muy difcil de definir.
El lder es capaz de coordinar, motivar y dirigir a un grupo hasta llevarle a la
consecucin de sus objetivos.
Las cualidades ms saltantes de un lder son ser innovador, creativo y visionario y
en eso se diferencia del director o administrador de una institucin que puede ser
ms eficiente porque es racional, prctico y analtico.
TEORA DE LOS RASGOS
As como muchos investigadores alguna vez se preguntaron si los lderes nacen o
se hacen, tambin trataron de identificar aquellos rasgos de personalidad que
permiten a las personas ser efectivos lderes.
Hoy sabemos que los lderes no nacen con la predisposicin para serlo, puesto
que gran parte de los rasgos que caracterizan a una persona no son innatos, sino
adquiridos, es decir aprendidos. Sin embargo, desde fines de la Primera Guerra
Mundial y hasta nuestros das, algunos investigadores han realizado estudios con
el propsito de encontrar aquellas caractersticas de personalidad comunes en los
lderes que se distinguen principalmente como conductores de grandes masas.
Sus conclusiones son las que se conocen como teora de los rasgos.
Teora de la que los medios de comunicacin parecen haber sido creyentes por
mucho tiempo, porque cuando hablan de los grandes lderes los describen como
carismticos, entusiastas, con ngel, inteligentes, valerosos o audaces. La
bsqueda de atributos de personalidad, sociales, fsicos o intelectuales ha
preocupado a investigadores como Stogdill, que identific algunas caractersticas
que parecan ser comunes a los lderes: Inteligencia, confiabilidad,
responsabilidad, actividad social, gran originalidad y status socioeconmico.
Un grupo de investigadores de la Universidad de Minnesota recopilaron datos de
13 empresas de Minnesota con un tamao entre 100 y 4000 empleados y
llegaron a descubrir que muchos gerentes de xito compartan las siguientes
caractersticas:
LIDERAZGO Y DESARROLLO PERSONAL
ESCUELA DE
1.
2.
3.
4.
Disfrutaban sus interacciones con las dems personas;

Eran ms inteligentes;
Tenan mejor educacin;
Sus motivaciones eran ms elevadas que las de sus colegas de menor
xito;
5. Manifestaron una preferencia sobresaliente por las actividades asociadas
con los negocios.
Sin embargo, tanto en los resultados de Stogdill como en los de Minnesota el
problema es que los rasgos encontrados no eran aplicables a todos los gerentes
de xito; es decir, haba muchas excepciones al patrn general.
Ms recientemente, E.E. GHISELLI investig y se esforz por identificar los
rasgos caractersticos de lderes en las organizaciones formales productivas,
eligiendo con sumo cuidado los rasgos a investigar, y tratando de utilizar mtodos
de medicin correctamente validados. Estudi a 264 gerentes empleados por 90
compaas distintas y aun cuando hubo varias excepciones a la regla, encontr
caractersticas que mostraban relaciones significativas con el nivel organizacional
y con las calificaciones de eficiencia de desempeo realizadas por sus superiores,
entre estas caractersticas se incluyen las siguientes:
1. Inteligencia. Ghiselli encontr que el nivel de inteligencia de una persona
era un buen indicador de la probabilidad de xito que tendra como
administrador, por lo menos hasta llegar a cierto nivel de inteligencia.
2. Habilidad de supervisin. Esta es "la utilizacin efectiva de cualesquiera
prcticas supervisoras que sean indicadas por las exigencias particulares
de la situacin", Ghiselli lleg a la conclusin de que esta caracterstica era
"de importancia dominante".
3. Iniciativa. El concepto de iniciativa de Ghiselli se compone de dos factores:
el primero es el comportamiento que refleja la capacidad de actuar con
independencia e iniciar acciones sin estmulo ni apoyo de otros; y el
segundo es cognoscitivo e implica la habilidad de ver vas de accin que no
son aparentes para los dems. (Ghiselli encontr que la iniciativa es
altamente apreciada en los dos niveles superiores de administracin, pero
no en los niveles inferiores ni a nivel operacional).
4. Seguridad en s mismo. Esta indica hasta qu punto la persona confa en
sus propias capacidades para resolver los problemas que se le presentan.
Ghiselli encontr una diferencia significativa entre los mandos medios y los
niveles ms bajos, los ejecutivos de alto nivel se distinguan por la
confianza en s mismos que manifestaban.
ESCUELA DE
5. Auto-percepcin del nivel ocupacional. Esta caracterstica refleja el

grado en que una persona se considera perteneciente al grupo de aquellos
que tienen un elevado status y una alta posicin socioeconmica. Y esto lo
relaciona fuertemente con el nivel ocupacional.
Los datos recabados por estos estudios demuestran que las habilidades
cognoscitivas y de seguridad son mucho ms importantes que algunos rasgos que
comnmente se creen ms importantes para los lderes, como por ejemplo,
iniciativa y necesidad de poder sobre los dems. Otros investigadores han
descubierto resultados que respaldan estos conceptos, sealando que Ghiselli iba
por buen camino. Sin embargo, el mismo Ghiselli sugiere que esta lista dista
mucho de ser completa.
En un estudio posterior, Ghiselli encontr que la capacidad de supervisin, la
motivacin para realizar, la inteligencia, la motivacin para la auto-actualizacin, la
seguridad en s mismo y la decisin, eran las caractersticas ms significativas. Y
que un bajo nivel de motivacin de seguridad, una falta de afinidad con la clase
trabajadora, y alta iniciativa, eran un poco menos importantes. La mayora de los
especialistas en la conducta no se sienten muy atrados para investigar ms sobre
los rasgos, tal vez porque no se ha logrado formular una lista universal de los
rasgos de administracin.
No obstante Fielder al realizar sus estudios ha encontrado algunas caractersticas
que pueden seguirse investigando, encontr que los dirigentes que tienen xito
son ms perceptivos que los menos afortunados, y ms hbiles para diferenciar
entre sus mejores y peores subalternos, adems de que los lderes ms eficientes
eran ms reservados y retrados en sus relaciones dentro de las organizaciones.
Aunque no se han encontrado rasgos o cualidades universales que distingan a los
supervisores y directivos ms eficientes, s se descubri que existen algunas
caractersticas personales que ayudan al gerente y al supervisor a influir en sus
subordinados:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Habilidad mental superior.

Madurez emocional.
Necesidad intrnseca de logro.
Habilidad para resolver problemas.
Empata.
Representatividad ante los superiores.
Usted puede interesarse en seguir investigando y ratificar o refutar esta

Teora de los Rasgos, ya que aunque la investigacin de la teora de los rasgos
sigue pendiente, muchos de los especialistas en este campo han vuelto su
atencin a las Teoras.
ESCUELA DE
TEORAS DEL COMPORTAMIENTO

Estudios de la Universidad de Ohio de 1950 a 1960: Apreciamos dos
facetas en el comportamiento del lder: la consideracin, que est dada por
la sensibilidad hacia las personas de su grupo y la estructura inicial que es
la preocupacin por las tareas y responsabilidades.
Estas facetas determinan la valoracin que puede hacerse de un lder como
democrtico, autocrtico, etc. Por lo general los lderes que demuestran
mayor consideracin y responsabilidad logran un mejor desempeo.
Estudios de la Universidad de Michigan: en 1947: Se nota dos tipos de
comportamiento en los lderes:
a) los que se preocupan por el trabajo a realizar y los que lo hacen por sus
subordinados.
b) Esto se manifiesta en que los lderes que se preocupan ms por las
personas logran ms productividad y satisfaccin.
Grid Gerencial de Black y Mouton. Elaborada por Robert Blake y Jane
Mouton. establecen la rejilla del liderazgo basada en cinco estilos de
liderazgo, en estos estilos se combina tanto el inters de las personas como
el interes de la produccin. El que podramos llamar primer estilo se
caracteriza por un inters escaso por el grupo as como por la produccin
de la empresa. Es por tanto una administracin pobre, dirigida al esfuerzo
mnimo para llevar a cabo el trabajo, preocupados por conservar al
grupo. Un segundo estilo caracterizado por un elevado interes sobre las
personas y bajo inters en la produccin. En este sentido por el hecho de
que exista una alta preocupacin por el grupo hace que el ambiente sea
ptimo. El tercer estilo se caracteriza por un alto inters en la produccin y
bajo sobre el grupo. Es un estilo autoritario. El cuarto estilo busca el
equilibrio en el liderazgo tanto en el plano de relacion con el grupo como en
la produccin. Por ltimo el quinto estilo se caracterizara por una alta
preocupacion tanto por el grupo como por el trabajo.
ESCUELA DE
Teoria XY de Douglas McGregor. En la teora X, las personas lderes

indican al grupo lo que se espera de ellos, aporta a los miembros del grupo
formacin, favorece el cumplimiento de determinadas pautas de trabajo, se
hace especial atencion en la figura del jefe. En este sentido se piensa que
los trabajadores solo actuan por lo econmico, dando por hecho una falta
en el grupo de iniciativa y cooperacin. En la teora Y, se parte de que
existe un inters del grupo por la iniciativa, por cooperar. En este tipo el
liderazgo se ejerce de manera participativa y consultiva.
ESCUELA DE
ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE OHIO

Se iniciaron en 1945, al finalizar la Segunda Guerra Mundial. Se llevaron a cabo
con la direccin de la Oficina de Investigaciones Empresariales de Ohio State
University, donde se tuvo el propsito de construir un instrumento que permitiera
evaluar diversos estilos de liderazgo e identificar y describir el comportamiento de
los lderes. Sobre la base de conversaciones y discusiones con varios
especialistas, se enlistaron nueve categoras de comportamiento de lder y se
redactaron descripciones de cada una; el producto fue un instrumento
denominado Cuestionario Descriptivo de la Conducta del Lder(Leader
Behavior
Description
Questionnaire) LBDQque
inclua 150 de
tales
descripciones; las cuales en un estudio posterior realizado por Halpin y Wiener,
se redujeron a 130.
Halpin y Wiener modificaron y pulieron la versin original del LBDQ y
administraron el cuestionario a las tripulaciones de los bombarderos B-52 (esta
versin o su adaptacin es probablemente la que ms se utiliza actualmente).
Sometieron las respuestas del mismo a un anlisis factorial, del cual se derivaron
cuatro dimensiones que basndose en las respuestas de los miembros de las
tripulaciones, caracterizaron la conducta de los comandantes de los aviones.
1. Consideracin: Las conductas de liderazgo que revelaban amistad,
respeto, confianza mutua y calidez humana.
2. Estructura de inicio: Comportamiento con el cual el lder organiza el
trabajo a realizar por los subordinados y la relacin entre ellos y l,
estableciendo roles o papeles a desempear y los canales de comunicacin
que se habrn de utilizar, as como los mtodos o sistemas de trabajo.
3. nfasis en la Produccin: Aquellas conductas de liderazgo que van
encaminadas a estimular y motivar una mayor actividad productiva,
haciendo hincapi en las tareas a realizar y la misin a cumplir.
4. Sensibilidad (Conciencia Social): Comportamientos del lder que ponen
de manifiesto su sensibilidad y toma de conciencia del entorno social,
respecto a las relaciones y presiones sociales que se producen dentro del
grupo o a su alrededor.
Luego de evaluar los resultados se eliminaron dos de las dimensiones (la 3 y 4)
porque ofrecan poca explicacin de la manera en que variaba la percepcin de
los miembros del grupo y aportaban poca informacin adicional. Esto dio como
resultado un modelo de liderazgo bidimensional.
A
partir
de
entonces CONSIDERACIN y ESTRUCTURA
DE
INICIO se
ESCUELA DE
consideran prcticamente la identificacin de las dimensiones de los Estudios de

la Universidad de Ohio.
Se han llevado a cabo muchos estudios de investigacin, tanto en Ohio State

University, como en otras partes, con el objetivo de determinar los efectos de
los cuatro estilos de liderazgo(resultantes en el cuadrante anterior) en el
desempeo y satisfaccin de los subordinados. En dichos estudios se encontr
que los lderes con alta calificacin en estructura inicial y en consideracin
(Estructura elaborada - Mucha consideracin) un lder "alto-alto", tenda a alcanzar
un elevado desempeo y satisfaccin de los subordinados, ms frecuentemente
que aquellos que tenan baja calificacin en consideracin o en estructura inicial, o
en ambas.
No obstante algunos estudios han revelado consecuencias disfuncionales que
acompaan a estos resultados positivos y aunque se han realizado millares de
estudios con versiones adaptadas del LBDQ, ha resultado difcil encontrar
relaciones uniformes entre consideracin y estructura inicial y satisfaccin y
productividad. Concretando:
Las aportaciones ms valiosas de los Estudios realizados en la Universidad
Estatal de Ohio, son el haber aislado dos dimensiones que se han refinado y
revisado en el curso de los aos. Las que conocemos como ESTRUCTURA
INICIAL y CONSIDERACIN o APOYO.
La ESTRUCTURA se refiere a los comportamientos y las actividades que realiza
el lder con la finalidad de definir a los subordinados la naturaleza de sus puestos
(misin, metas, objetivos, funciones, actividades, tareas, responsabilidades).
Ejemplos de esto es la capacitacin y adiestramiento que ofrecen los lderes a su
ESCUELA DE
grupo, con el propsito de establecer metas, objetivos, tareas a cumplir y la

coordinacin posterior que hacen de las actividades de sus subalternos.
El APOYO refleja el grado en que el superior es considerado y amistoso
con sus subalternos. Se muestra accesible, confiado, y se interesa en las
necesidades y sentimientos de los empleados. Tres de los elementos crticos del
apoyo son:
1. Crear un sentimiento de aprobacin.
2. Desarrollar relaciones interpersonales y
3. Dar un tratamiento equitativo.
Hay un factor que el modelo original de Ohio no tom en cuenta que es
la SITUACIN que generalmente influye y afecta los resultados de todos los
estilos de liderazgo. Posteriormente se consider que era necesario integrar los
factores situacionales para mejorar la teora y ya se ha hecho.
ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN.
Con el mismo objetivo que las tcnicas de la universidad de Ohio en 1947,Renis
Likert y sus colaboradores de la universidad de Mchigan inician su investigacin y
llegan a conclusiones siguientes:
02 comportamientos diferentes de los lderes: la orientacin a la tarea o
preocupacin por realizar el trabajo y la orientacin a la persona por las
necesidades de los subordinados. Tras suponer que el lder solo se posiciona en
uno de los comportamientos identificados likert y sus colaboradores afirman que,
los lderes orientados a la persona tienden a lograr ms productividad y
satisfaccin de los subordinados.
LA CUADRICULA GERENCIAL.
El grid gerencial de Blake y Mounton.
Robert R. Blake y Jane S. Mounton inventaron una representacin grfica de la
concepcin bidimensional del estilo de liderazgo. Propusieron una Cuadrcula
Gerencial basada en los estilos de inters por la gente e inters por la
produccin, rejilla que en esencia representa las dimensiones de consideracin e
inicio de estructura descubiertas en la Universidad de Ohio o las dimensiones de
orientacin al empleado y orientacin a la produccin, aportadas por los estudios
de la Universidad de Michigan.
En la Rejilla Administrativa, se encuentran cinco tipos diferentes de liderazgo
localizados en cuatro cuadrantes similares a aquellos identificados en los estudios
de las anteriores universidades.
2 investigadores de la universidad de Texas: Robert blake y jane mouton proponen
la cuadricula gerencial. Presentan una matriz que permite caracterizar el liderazgo
ESCUELA DE
en base a 2 dimensiones similares a las propuestas por los estudios de la

universidad de Ohio la universidad de Mchigan. (La preocupacin por las
personas y la produccin), y que de 81 posiciones diferentes en donde se puede
ubicar al lder un 5 son objetos de atencin.
a) Estilo empobrecido, estilo club campestre, estilo de tarea, estilo de equipos,
estilo a mitad de camino.
LAS TEORAS CONTINGENTES
En los aos 60 segn alcaide y Gonzlez, obedece a la dificultad para
identificar los rasgos y las conductas de los de los directivos caractersticos de
un liderazgo eficaz.
Estas teoras niegan la existencia de un estilo de liderazgo sistemticamente
mejor que le resto y sostienen que este depende en cada caso de la situacin en
la que se ejerza.
Las teoras contingenciales afirman que los administradores tendrn xito
como lderes si comprenden su estilo de liderazgo, diagnostican y sepan
modificar las situaciones y/o su estilo para que ambos sean adecuados.
Como los investigadores no pudieron encontrar una serie de rasgos o
comportamientos universales de los lderes que pudieran determinar siempre
un liderazgo eficaz optaron por tomar otro camino sin dejar de estudiar el
comportamiento de los lderes. El postulado bsico de este planteamiento era
que un comportamiento que resultaba eficaz en ciertas circunstancias podra
no ser en condiciones diferentes. Por lo tanto la eficacia del comportamiento
del lder es contingente porque depende de las distintas situaciones de la
organizacin. Estas teoras llamadas enfoques de contingencia explican la
relacin que existe entre los estilos de liderazgo y su eficacia en situaciones
especficas. Un estilo de liderazgo que funciona en una situacin determinada
podra no funcionar en otra. En este sentido no existe un estilo ptimo de
liderazgo.
MODELO DE CONTINGENCIA DE FIEDLER
Fielder y sus compaeros fueron que investigaron la relacin entre el estilo de
liderazgo y la situacin de la organizacin.
Su idea bsica fue la situacin ms favorable para su estilo. Este modelo
permite que los lderes puedan diagnosticar tanto el estilo como la situacin
de la organizacin.
Estilo del Liderazgo. La teora de fiedler es la medida en que el estilo del lder
est orientado hacia las relaciones o hacia las tareas. Un lder orientado
hacia las relaciones se preocupa por la gente. Un lder orientado hacia las
relaciones con el estilo considerado siembra confianza y respeto recprocos y
escucha para conocer las necesidades de sus empleados, mientras la
motivacin principal de un lder orientado hacia las tareas es realizarlas. Los
ESCUELA DE
estudios realizaron investigaciones que midieron el estilo del liderazgo con

un cuestionario conocido como la escala del compaero menos preferido
(CMP) el que utilizando conceptos positivos y estar orientado a las
relaciones, aqu se puede descifrar que el lder se interesa por otros y que tiene
sensibilidad por captar sus sentimientos. Por el contrario, si el lder utiliza
conceptos negativos para describir al compaero menos perfecto, se
considera que est orientado hacia las tareas; es decir este lo ve hacia los
dems en trminos negativos y concede ms valor a las tareas que a las
personas.
Situacin. Cuando realiza el estudio a la situacin fiedler presenta la
situacin en trminos de 3 elementos.
LAS RELACIONES ENTRE LDER Y EL MIEMBRO
Aqu se refieren al ambiente del grupo, a la actitud en l y lo respetan; se
considera que las relaciones entre en lder y los miembros son buenos.
Cuando los subalternos no creen en l, no le respetan y no confan en l,
entonces las relaciones entre el lder y los miembros son malas.
La estructura de las tareas, se refiere al grado en que las tareas que realizara el
grupo estn definidas, involucran procedimientos especficos y tienen metas
explcitas y claras. Aqu cuando la tarea etas muy estructurada, se considera
que la situacin es favorable para el lder. Cuando esta poco estructurada la
situacin es menos favorable.
El Poder Por Posicin. Se refiere al grado de autoridad formal que el lder
tiene sobre sus subalternos para evaluarlos, para premiarlos o ascenderlos.
El lder tiene poco poder por posicin cuando tiene poca autoridad sobre sus
subalternos y no puede evaluar su trabajo ni premiarlos. Cuando el lder goza
de mucho poder por posicin considera que la situacin es favorable para l.
La combinacin de las 3 caractersticas de la situacin produce una lista de 8
situaciones de liderazgo, por un lado determina las relaciones entre el lder y
los miembros que son buenos, las tareas estn muy estructuradas y el poder
por posicin del lder es fuerte, y por otro lado existir una situacin ms
desfavorable para el lder por que las relaciones entre el lder los miembros
son malas, las tareas estn pero estructuradas y el lder goza de poco poder en
su posicin.
Por lo tanto, un lder debe saber 2 cosas para poder utilizar la teora de la
contingencia de fiedler. En primer trmino debe saber si su estilo est
orientado hacia las relaciones o hacia las tareas. En segundo, debe
diagnosticar la situacin y determinar si las relaciones entre el lder y los
miembros, la estructura de las tareas y el poder por posicin son favorables o
desfavorables.
10
ESCUELA DE
Una aportacin importante de la investigacin de fiedler es que va ms all de

la idea de los estilos del liderazgo y trata de demostrar que los estilos encajan
con la situacin.
LIDERAZGO TRANSACCIONAL
El liderazgo transaccional se refiere a la relacin de intercambio entre el lder
y sus seguidores con la finalidad de que sus intereses coincidan. Esto puede
tomar la forma de una recompensa contingente, en la que el lder clasifica
junto con el seguidor, lo que este necesita realizar para ser recompensado por
su esfuerzo, por otro lado puede tomar la forma de una administracin por
excepcin activa; en la que el lder monitorea la ejecucin de los seguidores y
toma acciones correctivas si los seguidores fracasan al alcanzar los
estndares. Finalmente puede tambin tomar la forma de administracin
pasiva, en la que el lder practica una administracin por excepcin pasiva, al
esperar que los problemas se tornen crticos antes de tomar una decisin
correcta o de laissez faire y evitar el tomar cualquier accin.
Lo que podra decir es que este enfoque transaccional permite identificar las
necesidades de sus subordinados para emplear con eficiencia y eficacia los
objetivos institucionales definiendo para ello las funciones y tareas
organizacionales. Burns seala:
Aqu los seguidores son motivados por intereses personales en lugar de ser
influidos por sus propias necesidades en pos del beneficio de la organizacin.
El liderazgo transaccional suele darse cuando los lderes premian o por el
contrario intervienen negativamente en virtud de verificar si el rendimiento
de los seguidores es acorde o no a lo esperado.
Concluyendo este enfoque transaccional puedo agregar que este modelo est
basado en un intercambio de relaciones entre el lder y sus subordinados
donde cada uno espera del otro y que estn regulados por expectativa,
negociaciones, etc.; aqu, el lder efectivo es un diagnosticador, psicolgico
sensible, que discierne exactamente las necesidades y expectativas de sus
subordinados y responde a ellas.
BASS (1996 INTERNET). El liderazgo transaccional es el liderazgo por el
esfuerzo condicional. Los seguidores son motivaos por promesas de los
lideres, gratificaciones o amenazas de castigos
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Es uno de los enfoques ms desarrollados y estudiados en la actualidad. Su
principal precursor es Bernard M. Bass (1985), quien se bas en las ideas
originales acerca del liderazgo carismtico y transformacional de Robert
House (1978) y James Mc Gregor, Burns (1978). La mayora de las teoras
sobre el liderazgo transformacional y carismtico toman en cuenta tanto los
11
ESCUELA DE
rasgos y conductas del lder, como las variables situacionales. Segn elaboro
su propuesta terica acerca del liderazgo de tipo carismtico quien trato de
determinar cules rasgos y conductas diferenciaban a los lderes del resto de
las personas.
En esta teora cobra especial importancia las actitudes y percepciones que
sostienen los seguidores respecto a sus lderes. Los seguidores no solo
confan y respetan a su lder sino que la idealizan como una figura con
caractersticas excepcionales, algunos rasgos que destaca de los lderes
carismticos son: tener convicciones slidas, autoconfianza y presentar un
fuerte anhelo de poder.
Interactivo. Para poder favorecer el crecimiento de los miembros de la
organizacin mantiene una postura abierta con los mismos. El lder escucha
con inters y sin la involucracin del ego. Esta interaccin no es favorable.
Visionario. Comunican una visin de la organizacin que supera al anterior
fomentado que sea compartida por el resto de los miembros.
Empowering (invertir de poder): capacidad de trasladar la intencin a la
realidad y mantenerla. Es un trmino reciproco al poder. En otras palabras el
poder se traduce en empowering y el empowering crea ms poder.
Promociona la responsabilidad, trasladndola a los seguidores.
Apasionado. Se muestra tan apasionados con la gente como con las tareas
organizacionales. Su pasin les permite mantener un fuerte compromiso con
la visin.
tico. Poseen patrones ticos ms altos.
Parece que tienen capacidad para hacer lo correcto en cada momento.
Bass (1985) y Bass y Avolio (1990). Desarrolla en el cuestionario MLQ.
(multifactor leadership questionaire) como instrumento para medir si un lder
es transaccional o transformacional, o no ejerce ningn liderazgo a partir de
dichos componentes
Liderazgo Transformacional. Influencia idealizada. Motivacin
inspiracional. Estimulacin intelectual. Consideracin individualizada.
Liderazgo Transaccional. Recompensar contingentemente. Direccin
activa por excepcin.
12

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