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Cuarta Unidad:
Las Organizaciones Enfrentadas al Cambio.

C. Humano
Prof. Eduardo Martnez Jaque.

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AUTOEVALUACIN DEL CURSO.

Estimado alumno, en esta primera actividad asociada a su aprendizaje necesita realizar
lo que denominaremos un diagnstico sobre los conocimientos que posee, en relacin a esta unidad curricular, y que permitiran que sus esfuerzos se centraran principalmente en aquellos temas sobre los cuales no tiene dominio. As, el propsito de este
diagnstico es que detecte su nivel actual de conocimientos sobre la materia.
Al final de esta unidad, encontrar las respuestas que el profesor de la asignatura le
ofrece como adecuadas y le permitirn contrastarlas con las suyas. La estructura de esta
evaluacin guarda estrecha relacin con los objetivos de cada sub-unidad, con lo cual
podr formarse una idea de los contenidos del curso.

Preguntas Iniciales:
1. Por qu surge la necesidad de cambio en las organizaciones?.
2. Qu factores se identifican en el entorno actual que fuerzan a las empresas a
los cambios?.
3. Qu es el cambio organizacional?.
4. Cmo se plantea la resistencia al cambio organizacional?.
5. Qu es una organizacin inteligente?.
RESPUESTAS A LA AUTOEVALUACIN
Debe tener presente que los aciertos en los resultados que usted ha obtenido en sus
respuestas dicen relacin directa con las generalidades que cubre este instrumneto y
por lo tanto, debe leer todo el material contenido en este curso a fin de mejorar su
presentacin para las calificaciones peridicas que se le pedirn.

C. Humano
Prof. Hugo Tejada Braa.

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Las Organizaciones Enfrentadas al Cambio.

1. Introduccin.
Es evidente para las personas que viven en el mundo actual, que variados cambios estn ocurriendo, promoviendo una
nueva posicin que aporte a la adaptacin de las organizaciones, que trae consigo la percepcin de inseguridad frente a la
posibilidad de no adaptarse a la velocidad que stos adoptan.
Una alternativa de enfrentamiento con los cambios, es
saber lidiar con lo ocurrido intentando obtener algn provecho
de la situacin. Ejemplos de lo anterior, son la presencia de las
privatizaciones y las fusiones de empresas, pero, stas decisiones, suelen no ser compartida por todos los miembros de la organizacin, encontrando opiniones totalmente contrarias a su
ejecucin.
La consecuencia obvia es que las personas no se comprometan con el cambio, porque desconocen la forma en que los
afectar y entonces, no saben cmo actuar. Como lo nuevo no
es algo definido, una forma de defenderse del desconocido es
aferrndose a lo conocido y, consecuentemente negando la innovacin (algo definido como resistencia al cambio).
Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si
todos estn comprometidos con l. Para que las personas se
comprometan, no pueden ser avasalladas por el proceso como
si no pertenecieran al mismo, sino que se debe entender que
todo cambio ocurre a travs de las personas, con sus cualidades
individuales o grupales.
El cambio en las organizaciones surge como un resultado
obvio de la necesidad de adaptarse a un medio que fuerza a las
modificaciones. Desde el punto de vista sistmico, revisado en
la tercera unidad, el intercambio de energa entre un sistema y
su entorno, mueven a los cambios adaptativos.
El medio actual de las organizaciones est descrito sobre
la base de algunas caractersticas particulares:

C. Humano
Prof. Eduardo Martnez Jaque.

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Globalizacin de los factores econmicos

Hacia fines del siglo XX, cuando existe libre contratacin de profesionales a travs de los distintos pases de la Comunidad Econmica Europea como una realidad permanente,
y con la explosin de las tecnologas de la comunicacin, se
aprecia un mercado global cuyas fronteras coinciden con los
lmites de nuestro planeta; la internacionalizacin de la economa es una realidad. Estos cambios, implican para los profesionales, una situacin de competencia con expertos internacionales, situacin para la que es necesario estar preparados, requiriendo rpidamente un incremento en el nivel de formacin de
las nuevas generaciones de profesionales. La crisis asitica afect
fuertemente a nuestro pas y a otras economas emergentes, haciendo que la globalizacin de la economa sea una realidad
que a todos nos complica o favorece segn la situacin.

Nuevos accesos a la abundancia de informacin

La realidad de la informacin como fuente del entorno,

es radicalmente distinta a la situacin de hace cinco aos. Se
tiene acceso fcil y rpido a tantas fuentes de informacin como
jams antes, que se resume en que se recibe tal cantidad de
informacin, que apenas una persona es capaz de absorber un
3%. No slo se tiene acceso a fuentes bibliogrficas, de prensa,
televisin u otros medios magnticos. La comunicacin por
internet permite multiplicar la cantidad de informacin que
podemos requerir.

Velocidad de los cambios

Toffler, en El Shock del Futuro, ya haca mencin a comienzos de los ochenta acerca de la velocidad de los cambios.
La realidad es que se qued corto con sus anticipaciones. La
palabra cambio es el tema de los grupos empresariales actuales.

Aparicin de nuevos productos y servicios

El e-business1 como forma de hacer negocios es propio

de la capacidad de innovacin. Nos vemos condicionados por
un entorno tan competitivo en el que las empresas responden
con una continua evolucin de sus productos y servicios. El
concepto evolucin dirigida, es un hecho en muchos sectores,
en los cules, los responsables de marketing, no esperan a que
sus estrategias y productos se vean condicionados por los ciclos
C. Humano
Prof. Hugo Tejada Braa.

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de vida de los productos.

Ampliacin del entorno

El concepto de globalizacin supone agrandar los lmites

del mbito de las organizaciones. Esto es oportunidades, pero
tambin desafos o amenazas. De igual manera en que las organizaciones se preparan para dar respuestas y competir en nuevos mercados, se preparan para afrontar desafos ms grandes:
la llegada de nuevos competidores o clientes ms exigentes.

Los paradigmas tradicionales se hacen obsoletos

Los modelos tradicionales de organizacin ya no son

adaptables. El objetivo de las organizaciones sigue siendo la
bsqueda de una ventaja competitiva, entendida como tal, la
superioridad o mejora respecto de otro, determinada por cmo
somos percibidos por el cliente. En el entorno actual, la capacidad de produccin ha dejado de ser una ventaja competitiva. En
estas circunstancias, aprender ms rpido que los competidores
puede ser la nica ventaja competitiva sostenible en el tiempo2 .
El cambio en las organizaciones es un proceso de adaptacin complejo, y en lo esencial, se hace a travs de las personas
y no a pesar de las personas. A partir de este concepto, es clave
la importancia de atender a ellas y tratar de hacer que acten
como agentes promotores del proceso. Para ello, se debe respetar el tiempo de las personas para que se acostumbren con la
idea de cambio y se debe valorar el papel de la capacitacin en
la construccin de una nueva configuracin personal, en que
asuman la confianza y el nimo para enfrentar el cambio, para
que no sea visto ste, como un proceso que provoca la sensacin de prdida, y esta sensacin sea ciertamente real puesto
que se pierden los valores antiguos para que los nuevos puedan
substituirlos y construir de este modo, una nueva organizacin.
De hecho, Drucker seala que el cambio organizacional genera reacciones de prdida, a medida que los smbolos creados
para dar sentido a la vida son rotos, negados o substituidos,
por nuevos elementos ms necesarios3 .
Un proceso de cambio cultural es bastante complejo porque comprende una transformacin de la visin del mundo de
grupo. Se trata de un nuevo rumbo, una nueva manera de hacer
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las cosas, fundamentada en nuevos valores, smbolos y rituales, con

una visin de futuro evidentemente ms incierta.
El comportamiento organizacional tiene un papel fundamental en estas actividades, puesto que trata de explicar y predecir las conductas de las personas en su grupo de referencia, y
ayuda a la administracin con sus polticas, alineadas con la
planificacin estratgica, para as auxiliar en la construccin
de la nueva identidad de la organizacin, tomando como base
la identidad ya existente.
La comprensin del cambio organizacional implica directamente un cambio cultural de las personas que participan.
Es por ello que al implementar cambios tanto a nivel de la estructura como a nivel de los principios conscientes que guan el
comportamiento colectivo, se van a ir produciendo cambios en
las premisas bsicas y automticas de esta organizacin. Con
ello, se recurre a la nocin del efecto sinrgico que intervenciones en un determinado mbito organizacional pueden generar
en los dems. Es una reaccin en cadena, en este caso, de la
periferia para el centro. (Jos M. Peiro)4 . Para este autor, la
cultura de cualquier organizacin est siempre pasando por transformaciones, pero los cambios reales siempre parten de intervenciones intencionales que estn siempre enfrentados a una
lgica subyacente, que pueden ser:

Lgica formal: que adopta la idea de que la organizacin es

perfectamente ordenada y sus recursos estn organizados con
un fin nico: el de mantener viva la organizacin. Tiene una
visin utilitaria del mundo, donde el retorno econmico es lo
ms importante y hay que buscar la eficiencia humana como
vehculo para este objetivo. En este forma de razonamiento, el
cambio se promueve y orienta desde la direccin y toda accin
que se oponga a esta visin es percibida como resistencia al
cambio y debe ser controlada, y en lo posible eliminada.
Lgica dialctica: supone que el cambio es un proceso natural en todas las estructuras sociales, que ocurre de manera independiente de lo intencionado y es inevitable. La visin esencial del esfuerzo de esta postura es que se acelera este proceso,
a travs del incentivo, para que aparezcan las contradicciones y
conflictos, que gatillan las crisis y entonces, el cambio es sentido como una necesidad de superacin de la situacin incmoda
de la organizacin.

C. Humano
Prof. Hugo Tejada Braa.

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Lgica trascendental: plantea que el cambio es una consecuencia

de la voluntad de las personas y el resultado de la percepcin de la
realidad; por lo tanto, es intencional y realizada por el grupo, que
considera la necesidad de cambiar para lograr una mejor adaptacin. El cambio, entonces, ocurre en el proceso de construccin de
la realidad del grupo, a partir de un anlisis critico de los acontecimientos. Esta tesis es la base de los sistemas de administracin
participativa.
Hasta aqu es evidente que la idea sobre la necesidad del
cambio se ha instalado en las organizaciones y, aunque con distinto grado de intensidad y con diferencias en cuanto a sus alcances, las empresas se han visto forzadas a encarar procesos
de cambio, como alternativa prcticamente excluyente para
sobrevivir en un contexto en permanente evolucin y con reglas de la competencia cada vez ms severas.
Los simples procesos evolutivos en el entorno de la organizacin, con sus elementos: tecnolgico, econmico, ecolgico,
social y poltico, generan un especial dinamismo en los mercados de los productos y servicios, que se traducen en crecientes
exigencias de flexibilidad tecnolgica, estructuras adaptables y
en las formas de organizar el trabajo, para responder rpidamente a los cambios que se operan en esos mercados.
La disponibilidad de las tecnologas y el conocimiento,
acercan y reducen diferencias en cuanto a calidad y costo de los
productos, por lo que las competencias clave de las empresas
pasan fundamentalmente por la posibilidad de generar valor a
travs de las personas: atencin y servicio al cliente, respuesta
rpida a las necesidades de los clientes, capacidad de innovacin, y en general, una imagen de organizacin eficiente, en el
mbito de su misin social y econmica.
Es claro, y ya se planteaba, que el rol de las personas en
una organizacin, asume un rol fundamental como factor de
xito y aparecen nuevos paradigmas orientados a desarrollar la
competencia organizacional, entendida sta como la capacidad
de generar nuevas relaciones de trabajo que permitan afrontar
las crecientes y cambiantes exigencias del entorno. Esto es cambio organizacional.
Muchos de los modelos de administracin del trabajo
obedecan al formato taylorista-fordista, capaz de producir
eficientemente grandes series de productos estandarizados, con
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una tecnologa rgida y con una mano de obra especializada en operaciones parciales de procesos complejos, que actualmente entran
en contradicciones para responder a las nuevas reglas de la
competitividad.
Los modelos organizacionales que estn caracterizados
por su flexibilidad y por su capacidad de lograr al mismo tiempo, calidad y productividad, generan profundas transformaciones en las formas de organizacin del trabajo y en el rol asignado a los recursos humanos. Con el tiempo, y como hemos visto
en este texto, han aparecido nuevos paradigmas que plantean
de manera bsica los siguientes cambios

Cambio de

A nueva situacin

Ordenar el trabajo.
Trabajo individual.
Especializacin del trabajo.
Delegacin de autoridad.
Necesidad de jefatura.

Compromiso con el trabajo.

Trabajo en equipo.
Trabajadores polivalentes.
Personas autnomas.
Necesidad de facilitador, gua.

Que hace que una organizacin, del tipo empresa, suponga

que necesita un cambio? Para ello, es importante distinguir entre los
diferentes motivos que llevan a encarar un proceso de cambio
organizacional.
Por necesidad de supervivencia. Son aquellas que enfrentan al
cambio como una cuestin de supervivencia. En ellas la necesidad de transformacin es imperiosa, y la sensibilidad de su personal frente al cambio es muy alta, pues no estn habituadas a
l. Se siente que es urgente el cambio, porque enfrentan una
situacin difcil, pues deben actuar en varios frentes a la vez
para lograr una evolucin veloz y sostenible de su sistema de
gestin, coherente con sus necesidades de negocios. Tratan de
encontrar las vas ms adecuadas para avanzar, y toman como
referente algn modelo que les parece interesante, ya sea porque le sirvi a la competencia o es una moda, como lo ha sido:
La calidad total, la reingeniera, calidad de servicio, etc..
Por necesidad de innovacin: Existen organizaciones que tienen xito en el sector que compiten y su desempeo es bueno.
Para ellas, iniciar un proceso de cambio no es imperioso. De
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hecho, estn evolucionando continuamente, siguiendo un camino predeterminado, que puede estar basado en un modelo, o en una combinacin de modelos. Cuando se embarcan en la aplicacin de una
nueva herramienta no lo hacen por necesidad de mejorar una situacin de crisis, sino por la necesidad de continuar innovando, ya que
el cambio, dejar algo de valor en su organizacin, y los ayudar a
mantener el ritmo de evolucin.
2. Definiciones de Cambio Organizacional.
Para introducir la unidad, se habl del cambio en las
organizaciones, el que en un significado elemental se entiende
como la modificacin y transformacin de la forma que adopta
una organizacin que le permite sobrevivir mejor en un ambiente cambiante. De esta acepcin, se asume que las organizaciones estn cambiando constantemente y que los cambios forman una parte de la vida normal, para lograr sus objetivos. Entonces, la organizacin que sobrevive, es aquella que es capaz
de hacer las adaptaciones que le permiten vencer o, por lo menos, coexistir con sus competidores. Estas adaptaciones son los
cambios organizacionales.
Una revisin de los principales conceptos vinculados al
cambio organizacional se exponen en el resumen siguiente:5

Autor

Concepto

Koontz y Weihrich

Enfoque sistemtico, integrado y planeado para elevar la eficacia de una empresa. Su diseo persigue la solucin de problemas que merman la eficiencia operativa en todos los niveles.

Chiavenato

Es un proceso planificado de modificaciones culturales y estructurales, que visualiza la institucionalizacin de una serie
de tecnologas sociales, de tal manera que la organizacin quede habilitada para diagnosticar, planificar e implementar esas
modificaciones con asistencia de un consultor. Es un esfuerzo
educacional muy complejo, destinado a cambiar las actitudes,
los valores, los comportamientos y la estructura de la organizacin, de modo que sta pueda adaptarse mejor a las nuevas
coyunturas, mercados, tecnologas, problemas y desafos que
surgen constantemente.

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Prof. Eduardo Martnez Jaque.

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Esfuerzo estratgico desarrollado de forma consistente, creativo

y global, ideado por la direccin superior de un rgano
Seminario
institucional, el que desea aplicar los conocimientos propios
International, ONU del comportamiento para lograr la creacin de un clima de
(1990)
alta cooperacin, que permita formas ms eficaces y eficientes de producir, vinculado con la realidad del entorno en el
que acta la institucin.

Beer y Walton

El cambio de la organizacin tiene por objeto ayudar a los

gestores a planificar el cambio en la organizacin y la gestin
del personal que desarrollar el compromiso, la coordinacin
y la competencia que se requieren. Emplea el conocimiento
de la ciencia de la conducta y sus mtodos de intervencin.

Chris Argyris

El corazn de Desarrollo Organizacional es lo concerniente a

vitalizar, energizar, actualizar, activar y renovar las organizaciones a travs de tcnicas y recursos humanos.

Gordon L., Lippitt

Es el fortalecimiento de aquellos procesos humanos en las organizaciones con el mejoramiento del sistema orgnico, as
como el cumplimiento de su objetivo. Es un plan administrativo, proceso sistemtico para cambiar la cultura, sistemas y comportamiento de una organizacin con el fin de mejorar la efectividad de la organizacin en la resolucin de sus problemas y
alcanzar sus objetivos.

De las definiciones sugeridas, resulta importante destacar el

proceso de cambio organizacional como:
1. Proceso consciente y orientado, en cuanto a su concepcin
original.
2. Esfuerzo adaptativo de la organizacin, para enfrentar el
entorno.
3. Es sistemtico, en tanto involucra todas las partes de la organizacin.
4. Cultural, puesto que implica nuevas prcticas y nueva identidad a la organizacin.
5. Es una necesidad de la organizacin y no una opcin.

C. Humano
Prof. Hugo Tejada Braa.

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3. La Fase de Diagnstico del Cambio Organizacional.

Para conducir un proceso de cambio organizacional se requiere integrar que este cambio puede afectar a partes del sistema,
con la consiguiente, reaccin del todo. El diagnstico que precede,
en muchas ocasiones a este cambio, puede sealar las orientaciones
que va a tener.
Los cambios necesarios, que son distintos a la evolucin natural del ciclo de vida de una empresa, implican
subsecuentemente la modificacin de la estructura y de los procesos generales, y para ello, se distinguen dos etapas en la preparacin del diagnstico:

1. La Planificacin Estratgica, que se inicia con un profundo

anlisis de la manera en que est ubicada la empresa en el
entorno (anlisis externo) y de las capacidades actuales, potenciales y recursos disponibles por la misma organizacin
(anlisis interno). Esto permite definir la estrategia, entendida como el futuro de la organizacin que se quiere alcanzar
en un plazo definido.
La planificacin estratgica, a su vez, reconoce tres procesos ineludibles para su formulacin:
a. El anlisis estratgico, que sugiere revisar las condiciones
presentes y futuras de la organizacin, el que se hace a travs
de:

El anlisis externo (revisin del entorno remoto, sector de

competencia, competidores, clientes y proveedores, y otros
agentes que afectan el objetivo de la organizacin). Este
anlisis permite a los conductores e idelogos del cambio,
formular los supuestos bsicos acerca de la situacin a alcanzar, como tambin, la consideracin de las posibles alternativas de variacin del escenarios del sector de competencia. Este modelo est muy bien expuesto por Michael
Porter.

El anlisis interno , (revisin de los procesos

organizacionales). Siempre que se realiza un anlisis de este
tipo, corresponde efectuar un detallado perfil de las capacidades presentes y futuras de los integrantes de la organizacin. Dentro de este concepto, es que surgen las nuevas tenC. Humano

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dencias de aprendizaje organizacional. El primer punto de anlisis es la estructura organizacional, puesto que puede no ser la
adecuada para la estrategia elegida. Si no es posible en las condiciones actuales, se necesitar una reorganizacin. A veces, las
estrategias que puede seguir una empresa, se ven limitadas por
su estructura.
El anlisis de estos elementos, se suele exponer en la
forma del llamado anlisis FODA, cuyo nombre representa las
iniciales de Oportunidades y Amenazas del entorno inmediato
y de las Fortalezas y Debilidades de la organizacin, que se suele acompaar de sus relaciones y consecuencias con las definiciones estratgicas, y de las actividades que permitirn su aplicacin.
b. La formulacin de la estrategia. Cuando se llega a la formulacin de la estrategia, es importante definir los elementos tales como: misin, visin, valores, objetivos y metas. El
concepto que se trabaja en esta etapa, es ordenar las ideas a
partir del anlisis estratgico, de tal forma que se aprovechen las oportunidades que brinda el entorno y cuidarse o
anticipar las amenazas, considerando las propias fortalezas
para emplearlas en beneficio del cambio y contrarrestar las
debilidades. Planteado de otra manera, es prever la forma en
que la organizacin va a participar del entorno.
En el mismo sentido de lo planeado, cuando se formula
una estrategia de cambio en una organizacin, se define que es
un proceso que incluye el trabajo de elaborarla, es decir, al mismo tiempo que se realizan acciones y polticas se estn evaluando los resultados para revisar su idoneidad, y se est formulando, a diversos niveles organizacionales, una nueva estrategia.
Otro punto que se debe tener presente, consiste en el
escalonamiento de objetivos. Que haya metas generales dentro
de las que se desprenden objetivos ms concretos. En el proceso de formulacin de la estrategia, es indispensable una clara
asignacin de responsabilidades de productos, reas geogrficas cubiertas y funciones. Conviene que la informacin, coordinacin y toma de decisiones de la operacin diaria de la estrategia, est a cargo de comits especiales
Por ejemplo, Los sistemas de control e informacin deben ir ligados al objetivo central de la empresa, particularmenC. Humano
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te a su rea estratgica. La estrategia es algo que se realiza da a da,

y no basta con una experiencia de planificacin regular para que la
organizacin adquiera capacidad estratgica.
c.

La aplicacin de la estrategia. Para la adopcin de un

plan que facilite la aplicacin de la estrategia, es aconsejable abordar alguna secuencia en el proceso, puesto que generar un cambio efectivo no es una situacin fcil, esencialmente, porque las personas no estn dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aunque aparezcan dispuestas, es muy fcil volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin describi un proceso que reflejaba
el intento, de efectuar un cambio efectivo y permanente.
En la concepcin de Lewin, revisado por Schein,6 la idea
es descongelar prcticas y valores antiguos, cambiar y,
recongelar en nuevos valores.
Schein resuma el proceso de la siguiente manera:

Descongelar es un proceso que implica tornar tan obvia la

necesidad de cambio, para la persona, para el grupo o para
la organizacin que puede fcilmente ver la necesidad de la
modificacin y aceptar entregar su esfuerzo a cambio
Cambio, que significa la participacin de nuevas estructuras y funciones, guiadas por un facilitador, que tendr como
misin liderar a los individuos, los grupos o a toda la organizacin durante el proceso. En el desarrollo de ste, el agente
delinear los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a
travs de los procesos de identificacin e internalizacin. Los
integrantes de la organizacin tendrn que identificarse con
la nueva forma, hasta conseguir la eficacia en el desempeo.
Recongelar significa transformar en prcticas permanentes
y formales el nuevo patrn de comportamiento organizacional,
usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo
que se torne una nueva norma. (Schein, 1995:210-212) Esta
parte del proceso, nos lleva a la adopcin de las dems medidas pertinentes en la conduccin del cambio, a saber: la administracin de los recursos humanos, los sistemas de informacin, y la planificacin y control de las operaciones, en el
contexto de una nueva estructura organizativa.
Las fases fundamentales indicadas en los prrafos preC. Humano
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cedentes dan una idea de la secuencia general del proceso. Sin embargo, la secuencia especfica no responde necesariamente a las fases indicadas, tomadas como bloques. Estas fases ms bien representan un mapa, en donde cabe la posibilidad de alternar algunas
etapas dentro del proceso global de cambio. Esto se da por lo siguiente:
a. En un sistema organizativo, por ejemplo, con un subsistema
principal y otros secundarios, no puede afirmarse, en trminos absolutos, que primero corresponden las estrategias de
los subsistemas secundarios y luego el principal, ni viceversa. Lo que se precisa, en muchas ocasiones, es un paso de
una fase a otra. Esto puede requerir que a cierto nivel se
pase de descongelamiento al cambio, o del recongelamiento
a descongelar una nueva parte del cambio global.
b. Como resultado del permanente anlisis de la informacin,
aunque ya se hayan identificado ciertos aspectos estratgicas claves, pudiere ocurrir que cualquiera de ellos se constituya en una forma de proyecto que hay que desarrollar como
tal, lo que implica retornar a un anlisis estratgico especfico, que es indispensable para recongelar un nuevo y perdurable cambio organizacional.
c.

La posibilidad de ser plsticos y adaptables, como resultado de cambios en el entorno o por disposicin de nueva
informacin, implican la necesidad de volver a una fase
anterior segn el modelo bsico. Por ejemplo, un cambio en
la misin (definicin estratgica) bien puede significar un
nuevo planteamiento del cambio ya avanzado, porque han
variado las bases para evaluar las fortalezas y debilidades, o
un problema nuevo, en la fase de aplicacin, puede justificar que se revise una porcin de la estrategia decidida en
principio durante la fase anterior.

En algunas circunstancias, en lugar de primero hacer el

anlisis y despus elaborar consecuentemente las definiciones
estratgicas, es probable que sea relevante comenzar el proceso
con el desarrollo de una visin compartida, para luego encarar
el problema de cmo llegar de la situacin actual a la esperada.
Esta forma de abordar el cambio, implica invertir el orden secuencial: parte de las definiciones estratgicas se
visualizan antes de realizar un anlisis o diagnstico de la situaC. Humano
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cin actual. El concepto detrs de esta inversin ofrece dos ventajas:

a. Dirige el diagnstico, dndole una orientacin ms eficiente, y tiende a generar un clima favorable en cuanto a la motivacin de los participantes en el proceso. Se supone que
empezar por la visin, con todo su atractivo, es ms
motivador que hacerlo por el diagnstico, con sus
implicancias crticas.
b. Se evitan las estrategias utpicas, dado que iniciar el proceso por el diagnstico, tiene la ventaja de fundar el desarrollo de la estrategia en informacin real.

2.

La sincrona de la organizacin con la planificacin, que

implica un nuevo diseo, concebido, acotado, de la estructura y de los sistemas que regulan los procesos que permitirn que se alcancen los objetivos. Los procesos, a los que
se hace referencia, tienen que ver con todas las opciones
posibles del comportamiento organizacional, tales como:
liderazgo, poder y autoridad, resolucin de conflictos, toma
de decisiones, comunicacin organizacional, capacitacin,
recompensas, socializacin y cultura. En el fondo, los procesos persiguen el cambio en el comportamiento humano
como factor clave del cambio organizacional.

La sincrona de la organizacin parte del momento en que

se construye la estrategia y comprende tres etapas ineludibles:
a.

El diagnstico organizacional de la situacin actual o

futura.

Elaborar un diseo de una situacin esperada o futura y

su aplicacin, conlleva la construccin de una serie de intervenciones coordinadas, jerarquizadas, interdependientes, necesarias para lograr efectivamente el cambio perseguido. Estas
intervenciones suelen constituir acciones tendientes a modificar los respectivos elementos de la organizacin. En el cuadro
siguiente se sugieren algunos aspectos a considerar:

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Intervenciones en

Aspectos relevantes

Recursos Humanos

Calidad del personal contratado.

Capacitacin y desarrollo.
Evaluacin de desempeo y recompensas.
Tipo de Liderazgo y comunicacin, participacin,
equipos.
Desarrollo y carrera.

Gestin de Informacin

Obtencin de informacin acerca de la situacin actual.

Desarrollo del sistema de informacin.

Estructura

Operacin

Rediseo de la estructura.
Mejora de la planificacin y control de las operaciones.
Inversin en recursos operativos.
Mejora de procesos operativos.
Desarrollo de productos.

La definicin de las intervenciones que se establezcan y

apliquen, no slo implican la modificacin de la concepcin
bsica de la organizacin (estrategia, estructura y sistemas), sino
que adems debe provocar el cambio buscado en el comportamiento humano. Para encauzar adecuadamente este cambio, es
preciso tomar algunas providencias para superar los obstculos
ms comunes, que ya se ha planteado y que son las resistencias,
para que, en definitiva, se pueda alinear a las personas en el
sendero de la situacin deseada. Esto incluye, como parte de la
aplicacin de la estrategia de cambio:
a. La comunicacin organizacional, en todas sus fases y caractersticas.
b. El anlisis de la cultura organizacional y las fuerzas que
participan como los promotores, lderes, aliados, indecisos,
indiferentes, u opositores.
c. Sistema de refuerzo de los avances significativos, para asegurar la motivacin permanente.
d. La retroalimentacin y los indicadores de control respecto
de las variaciones producidas.
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Finalmente, dentro de un resumen del diagnstico, se presenta el siguiente cuadro con los componentes del diagnstico
organizacional:
Subsistema

Objetivos
Resultados

Factores para el Diagnstico

Estructura
Organizacional

Intercambio
con el Entorno

Ordenacin
del Trabajo

Misin.
Planificacin Estratgica: objetivos, ejecucin de estrategias,
tcticas.
Polticas y Directrices.
Prioridades y resultados: cantidad, calidad, tiempos, etc..
Indices, ganancia, participacin en el mercado.
Estructuras formales de la organizacin.
Normas y procedimientos (previsin, planeacin, organizacin, coordinacin, control).
Sistema de informacin.
Administracin de personal y de recursos.
Proceso de decisin.
Amplitud de control. Generalizacin, descentralizacin, delegacin.
Sistemas formales de recompensas.
Demandas, presiones, oportunidades.
Relaciones con otros sistemas.
Campaa de imagen.
Entrada de recursos (bsqueda, obtencin).
Salidas de recursos (ventas, distribucin).
Productos y Servicios.
Planes y programas de trabajo.
Divisin del trabajo: tareas, flujo de trabajo.
Actividades, desempeo, produccin.
Atribuciones, responsabilidades.
Solucin de problemas.
Mtodos y prcticas.

Tecnologa

Papel de la ecologa, factores fsicos ambientales.

Equipos, tecnologa, procesos.
Instalaciones, espacio, distribucin.

Comportamiento

Cultura, clima, valores, actitudes.

Relaciones funcionales y personales.
Colaboracin, competencia, conflictos.
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Necesidades, aspiraciones, expectativas.

Estilos de gerencia, liderazgo, grupos, equipos.
Motivacin, satisfaccin, moral, rotacin de personal, disciplina, ausentismo, accidentes, comportamiento.
Competencias: interpersonales, tcnicas, administrativas.
Estructuras informales, comunicacin informal.
Incentivos, recompensas, castigos informales.
Participacin, inters por burocratizacin.
Uso potencial de recursos humanos.
4. La Participacin de las Personas en el Cambio.
En prrafos anteriores de esta unidad, hemos hablado
tangencialmente de la participacin de las personas en el proceso de cambio organizacional. Dentro de ello, y asumiendo
que el cambio planeado es definido como un proyecto
implementado de forma deliberada, buscando alguna forma de
innovacin estructural y funcional, una nueva poltica, un nuevo objetivo, una nueva filosofa, un nuevo clima y un nuevo
estilo de operar, lo que involucra a toda la organizacin o una
parte significativa de la misma, y que stas estn conformadas
por personas, el aspecto que se debe superar para consolidar el
cambio, es la tendencia natural a asumir la posibilidad de cambio como un desequilibrio.
En efecto, si se aprecia el contexto en el que participa una
organizacin, al mismo tiempo en que est siendo presionada
por fuerzas que exigen cambios, es presionada por otras de sentido opuesto que resisten a tales cambios y que principalmente
vienen de sus integrantes.
La teora del campo de fuerza de Kurt Lewin, plantea que
para entender este fenmeno, cada comportamiento es resultado de un equilibrio entre fuerzas que impulsan y fuerzas que
resisten.
El siguiente cuadro, adaptado de Schein7 (1993), ilustra
de manera interesante lo sealado anteriormente:

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Aspectos del Cambio
Materias Primas

Mtodos aprendidos.
Prdida de autoconfianza.
Desconocimiento.
Rutinas con nivel de experticia.
Miedo a la obsolescencia.
Temor a la competencia de personal ms joven.

Nueva Tecnologa
Aparicin de Equipos
Nuevos
Formas de Liderazgo

Fuerzas que resisten

Temor a la competencia.
Prdida del espacio organizacional.
Normas del grupo.
Mtodo de cambio.
Complacencia de los miembros.
Temor a perder influencia.

En la visin de Schein, un cambio tiene mayor probabilidad de xito, cuando consigue identificar las fuerzas que hacen
resistencia y secundariamente, enfrentando y discutiendo las
preocupaciones subyacentes. Las resistencias al cambio son de
tres tipos:
a. Intereses personales
b. Cultura Organizacional
c. Percepciones individuales acerca de los objetivos de la
organizacin
Dentro de las tres, la fuerza de la cultura organizacional
es la ms influyente, por tratarse de la principal conservadora
de la identidad de una organizacin. De modo general, las personas quedan en una empresa porque su trabajo permite que
objetivos de vida sean alcanzados y tambin porque las personas se identifican con los valores de la organizacin. Esta identificacin, muchas veces, provoca que los logros o derrotas de
la organizacin sean sentidas como victorias o prdidas personales. Asumiendo este principio, se puede entonces sostener
que un cambio puede provocar sentimientos de amenaza e inseguridad.
Otro aspecto de anlisis en la participacin de las personas son los intereses personales, que pueden llevar a resistir los
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cambios por apreciar que el equilibrio est amenazado. Adems de

esto, pueden existir diversos temores como el perder la posicin
dentro de la estructura (ser despedido). La consecuencia es provocar un gran obstculo a la aplicacin de cambios, principalmente en
personas con temores semejantes que se juntan, para fortalecer o
reafirmar su percepcin.
Los objetivos y las estrategias organizacionales son elementos de gran valor en el sentido de organizar y orientar las
acciones de sus integrantes. En tanto, al mismo tiempo en que
se otorga estabilidad a la organizacin, pueden conformar un
obstculo a los cambios, pues muchas veces las personas no
entienden el porqu de implantar un nuevo objetivo, sea por
comodidad, sea por no contar con las mismas informaciones
que los directivos.
Katz y Kahn plantean que los cambios siempre se confrontan con fuerzas intensas de resistencia, que surgen de las
prcticas habituales de la organizacin, los patrones culturales
existentes y de la oposicin intencional de ciertas personas influyentes, ya sea por motivaciones altruistas o por incapacidad
de cambiar.8 Estos autores sealan seis componentes de resistencia:

a. Inercia grupal e individual, siendo muy difcil superar o

cambiar hbitos arraigados
b. Los mecanismos que proporcionan estabilidad dentro de
la organizacin: seleccin, entrenamiento, sistema de recompensas, grupos formales e informales.
c. Determinismo local, a travs del que algunas empresas
cometen el error de pensar que el cambio en una parte de
la organizacin no causara reflejos en todo el sistema.
d. Algunos grupos pueden sentirse amenazados con el cambio, temiendo que pueden dejar de ser necesarios.
e. El sistema de poder establecido puede configurarse, provocando resistencia en los actuales detentores de poder.
f. De la misma forma que el poder, la distribucin de recompensas y recursos puede modificarse, amenazando los que
actualmente son beneficiados.

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No siempre la resistencia es adoptada de manera explcita y

clara, siendo disfrazada de maneras bastante variadas y hasta
creativas: es difcil argumentar claramente a favor de un inters personal cuando es comparado con un inters mayor de la organizacin. El comportamiento ms comn es el de racionalizar los argumentos, buscando justificaciones que conciten el refuerzo social de
los dems.
A continuacin se presentar un cuadro con diferentes
mtodos para enfrentar la resistencia al cambio. Fue publicado
originalmente en Harvard Bussiness Review:
Mtodo

Entrenamiento
Comunicacin

Participacin
Involucramiento

Facilitacin
Apoyo

Negociacin
Acuerdo

Forma

Se utiliza cuando

Ventajas

Desventajas

Se explica la necesidad y la lgica de cambios a

los individuos,
grupos y hasta a
las organizaciones.

Se percibe falta
de informacin,
hay informacin
o
anlisis
desvirtua-dos.

Cuando
las
perso-nas se
convencen, ayudan a impulsar
el cambio.

Toma demasiado
tiempo, si hay
muchas personas
involucradas en
el proceso.

Hacer participar
a los integrantes
para que participen en planificar
el cambio.

Existe la necesidad, por razones

de manejo de informacin o polticas, de integrar
a las personas.

Quienes participan se comprometen con la

apli-cacin del
cam-bio.

Las discusiones o
anlisis pueden
consumir mucho
tiempo.

Apoyar a las personas afecta-das

por el cambio.

Las personas estn resistiendo

debido a problemas de ajuste.

Es una estrategia
que funciona
para los problemas de ajuste.

Es costosa en
recursos y su xito condiciona-do.

Negociar con los

potencialmente
resistentes, hasta
lograr los acuerdos bsicos.

Cuando existen
personas o grupos que se afectan con el cambio.

Es una manera
relativamente
f-cil de evitar
las resistencias.

Puede costar
muy caro, cuando pre-viene a
otros para negociar.

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Dar a personas claves un papel deManipulacin seable en el

Cooperacin planeamiento o en
la aplicacin del
proceso de cambio.
Coercin
Explcita o
Implcita

La amenaza con la
prdida del trabajo
transferen-cia, aislamiento.

Cuando otras for- Puede ser una somas no funcio-nan lucin relativao son muy costosas mente rpida.
en recur-sos.

Genera problemas
futuros si las personas se sintie-ren
manipuladas.

La velocidad es
esencial y el iniciador del cam-bio
tiene poder considerable.

El costo mayor es
el clima que queda despus de ejecutado el cam-bio.

Es rpido y puede
superar cualquier
tipo de resistencia.

El cambio organizacional es una realidad como estrategia, pero es ilusorio pensar que este tipo de cambio ocurre de
manera simple y rpida. Por el contrario, es un proceso lento y
costoso en recursos, muchas veces necesario para la mejora y
hasta la supervivencia de la organizacin. Es fcil proponer cambios que sean congruentes con las premisas bsicas y difcil
efectuarlas cuando son incongruentes. Esto no significa que no
se pueda proponer algn cambio cuando no esta en la misma
direccin de la cultura. En este caso la propuesta debe llevar en
consideracin tambin el cambio cultural y tener en cuenta que
ser ms difcil exigiendo ms esfuerzos.
5. Las Organizaciones Inteligentes.

El modelo de las organizaciones inteligentes, que cobra

fuerza en las ciencias del comportamiento organizacional a comienzos de los aos 90, cuando Peter Senge publica su libro La
Quinta Disciplina, tuvo su real origen en los estudios de Chris
Argyris, respecto del aprendizaje organizacional. El supuesto
bsico es que un grupo de personas que continuamente refuerzan su capacidad de crear, lo que hacen es permanentemente
crear lo que ellos quieren.9 Esta es una forma conceptual para
anticipar, reaccionar y responder en estos tiempos caracterizados por el cambio, la complejidad y la incertidumbre, que en
definitiva son las fuentes de todo cambio organizacional.
Como se vea, Argyris, el precursor de esta idea, postula
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que el aprendizaje de las organizaciones es el proceso de descubrimiento y correccin de errores. Las organizaciones aprenden a travs de los individuos, que actan como agentes para ello. Para el
autor, el supuesto es que aprender no es algo que requiere tiempo
fuera de los compromisos de la actividad productiva; tomarse el
tiempo para aprender es el corazn de la actividad productiva. En
las organizaciones actuales, aprender es, simplemente, una nueva
forma de trabajar.
La aparicin de las organizaciones que aprenden es una
respuesta a la nueva sociedad del conocimiento, que no es ms
que un modo de interpretar los cambios acelerados en los ltimos aos, y consiste en verlos simplemente como otro aspecto
de una revolucin tecnolgica centrada en la innovacin y la
creciente inundacin de las comunicaciones informticas, en
todas las operaciones organizacionales.
Desde esta perspectiva de anlisis, la situacin de cambio
se puede explicar como otro ejemplo de los hallazgos tecnolgicos que han contribuido a definir la sociedad moderna, desde
que comenz la revolucin industrial.
El concepto asociado con las organizaciones que aprenden, es la gestin del conocimiento, que viene a ser la combinacin sinrgica entre los datos, informacin, sistemas de informacin, y la capacidad creativa e innovadora de las personas en
una situacin de empresa.
Lo que se propone es una visin estratgica de la gestin
del conocimiento que considera la sinergia entre lo tecnolgico
y lo humano. Para ello, las personas necesitan comprender las
aplicaciones de las nuevas tecnologas a sus contextos
organizacionales. Esa capacidad de entender las nuevas relaciones se utiliza para poder delegar a las tecnologas determinadas, metas y actividades que permitan concentrar los esfuerzos y dedicar nuestro tiempo a tareas que generen valor o energa y que, a su vez, exigen creatividad e innovacin.
Las organizaciones de la sociedad industrial, funcionaban sobre la base de la capacidad instalada de maquinarias y
edificios, que permitan la produccin a gran escala y para muchos, hasta hoy, esa imagen representa las caractersticas de la
actividad econmica.

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En cambio, las organizaciones que aprenden, son aquellas

donde las personas desarrollan la capacidad creadora de los resultados que desean, en las que se generan nuevos patrones de pensamiento, y prevalece el objetivo comn, y las personas aprenden a
aprender en conjunto.
Las organizaciones inteligentes son una forma racional
para conducir acciones de prevencin y control. Son la manifestacin de la tecnologa en la administracin; permiten generar esquemas del comportamiento, de estructuras y polticas de
organizaciones, describen sistemticamente problemas e integran modelos computarizados, como soporte de los cambios y
adaptaciones.
Es adquirir y aplicar los conocimientos, tcnicas, valores,
creencias y actitudes que incrementan la conservacin, el crecimiento y el progreso de la organizacin.
Sin embargo, en las empresas esencialmente modernas,
el componente bsico de produccin es el conocimiento, la experiencia y la sensibilidad propios de la creacin de saber hacer
una tarea. La existencia del proceso productivo depende exclusivamente de la persona que la constituyen sus medios de produccin y las organizaciones sern mucho ms fluidas que las
organizaciones de la sociedad industrial.
Lo que va a suceder es que una organizacin que depende
de la capacidad y la personalidad de la gente, entonces, adopta
la forma cultural de la organizacin misma. Esa cultura, o personalidad de la organizacin, desempear un papel central. Las
tendencias recientes en gestin se apartan de la estructura jerrquica vertical y adoptarn un modelo horizontal, con mltiples
representaciones que favorecen el flujo de informacin en todas direcciones, y el trabajo de las personas que conforman el
ncleo se volver ms multidimensional y polifactico.
a. El Concepto de la Organizacin Inteligente.
La adaptacin a los cambios requiere de la organizacin
que aprende o organizacin de autogeneracin, que es conocida en este modelo, como una organizacin inteligente. Este concepto describe a aquellas empresas que estn involucradas en
un proceso de cambio y transformacin mediante el aprendizaje, Senge afirma que la organizacin que aprende es aquella
que facilita el aprendizaje de todos sus miembros y experimenta en s misma una transformacin continua.
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En las organizaciones inteligentes se pueden establecer

niveles de aprendizaje tendiente a la adaptacin del entorno:
1.
2.
3.

Aprendizaje residual, que van constituyendo las prcticas, las rutinas, el know how, y conforma la memoria de
la organizacin.
Aprendizaje activo, que representa aquellas cosas que la
empresa aprende y ejecuta en el corto plazo para adaptarse a los cambios del entorno.
Aprendizaje transformacional en la que la organizacin
aprende a desarrollarse.

Peter Senge, habla de las cinco disciplinas de las organizaciones inteligentes y que como cualidad distintiva es que poseen, ms que un bagaje de conocimientos, la capacidad de
aprender a aprender, sealando con ello, que no es posible tener
conocimientos estticos, sino que una inagotable capacidad de
adaptarse
Las organizaciones que aprenden requieren de un proceso de permanente interaccin de todos los miembros. Para ello,
el rol facilitador que tiene el cuestionamiento sistemtico de lo
que se hace, de la forma cmo se hace, los objetivos y su explicacin lgica, ayudan a concentrar el aprendizaje de forma
multilateral y variado, resolviendo las contradicciones del proceso de la bsqueda de soluciones. Para una organizacin inteligente, el aprendizaje adaptativo es tan importante como el
aprendizaje transformacional, que es un aprendizaje que aumenta
nuestra capacidad creativa.
b. Las Disciplinas de las Organizaciones Inteligentes.
La definicin que Senge entrega por disciplina es que se
trata de una forma o un camino que emplea una persona para
desarrollar o incorporar algunas conductas, actitudes que adoptan la forma de competencias para ejecutar cierto nmero de
tareas. Es la integracin de aspectos conceptuales y tcnicos,
que tienen que ser dominados para ser convertidos en prcticas,
aplicables a los desafos de adaptacin organizacional.
Las organizaciones inteligentes tienen diferencias esenciales y manifiestas con aquellas tradicionales, basadas en las
estructuras autoritarias y centradas en el control de las desviaC. Humano
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ciones de las normas. La diferencia son las disciplinas que maneja,

en la forma de disciplinas bsicas, que deben ser dominadas, y asumidas como tcnicas desarrolladas para promover la creatividad.
Las cinco disciplinas son:

Primera disciplina: el dominio personal.

Las personas que han desarrollado esta disciplina tienen
acceso a una perspectiva de vida que les activa la capacidad de
ver, entender, aprehender la realidad y concentrar la visin y el
esfuerzo para lograr ciertas habilidades tales como la perseverancia, tenacidad, motivacin al logro, la paciencia y la percepcin de los hechos externos e internos de manera objetiva. Las
personas que logran este dominio, son capaces de alcanzar frecuentemente sus objetivos e incorporarlos a su bagaje de vida,
atrevindose a aprender siempre.
Esta forma de ser, permite hacer del aprendizaje personal
un aprendizaje organizacional, puesto que la organizacin inteligente, es aquella que est compuesta por individuos que aportan su capacidad de aportar a travs del aprendizaje. El logro de
esta disciplina equivale al crecimiento, dado que slo las organizaciones pueden aprender a travs de individuos que aprenden.
En las personas que alcanzan el dominio personal, se supone que sus logros van ms all del saber hacer y las habilidades, ya que trasciende hacia otras esferas de la experiencia.
Implica entender la experiencia como una actividad esencialmente creadora, innovadora y activa, ms que reactiva.
El dominio personal, es una forma de vida, que se inicia
con la actitud de bsqueda incesante de conocimientos y experiencia, asumiendo las limitaciones y niveles de incompetencia, y que stos son motores para el desarrollo personal. Son
personas con un grado de autoconfianza alta y con seguridad en
s mismas.10

Segunda disciplina: los modelos mentales.

Cada persona tiene ciertos esquemas que le permiten hacerse una idea de cmo funcionan las cosas. Estos son los modelos mentales, o paradigmas, que estn profundamente arraigados
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y sobre cuya base se arman leyes, juicios e imgenes que afectan y

condicionan las formas de reaccionar frente a los eventos. En trminos generales, afectan las percepciones y todos los procesos psicolgicos subsecuentes.
Uno de los factores de resistencia al cambio proviene de
los esquemas o modelos mentales que se confrontan con la posibilidad de modificacin de las prcticas tradicionales. Desde
esta visin, si se alcanza la disciplina de manejar los modelos
mentales, es decir, identificacin, confrontacin,
cuestionamiento y reconstruccin de nuevas imgenes acerca
de la realidad, se puede dar paso a la innovacin y por ende, a la
facilitacin de organizaciones que aprenden.
Los modelos mentales, como todos los modelos, son simplificaciones de la realidad, y como tales, deben ser asumidos
para no darles valor de realidad. Entonces, una organizacin
inteligente, tendr que favorecer que aparezcan nuevos modelos, donde la posibilidad de innovar, y hasta equivocarse, sean
aceptados, y para ello, el desarrollo de la habilidad para trabajar con modelos mentales, supone que la organizacin promueva el aprendizaje de aptitudes nuevas y permita la aplicacin de
soluciones creativas que contribuyen a llevar a la prctica estas
aptitudes.

Tercera disciplina: La visin compartida.

La sincrona de los esfuerzos individuales tiene que estar
sustentada en la presencia ineludible de una visin compartida,
que supone ciertas habilidades para percibir el futuro de una
manera determinada y que mueva la conducta, las actitudes y la
competencia con un real compromiso. La alternativa es lo impuesto, lo forzado, lo ordenado. La visin compartida es una
imagen que ofrece a la organizacin y sus integrantes, una sensacin de objetivo comn, de un destino nico para todos y que
en definitiva, va a permitir hacer de todos los esfuerzos individuales, algo con sentido y coherente.
La relacin entre una organizacin que aprende y la visin compartida viene de la posibilidad de focalizar los esfuerzos en las experiencias de aprendizaje significativo para la adaptacin. El trmino visin, dada su importancia organizacional
fue adoptado por la planificacin estratgica para sealar la idea
de un solo norte y entregar la confianza para seguir con los siguienC. Humano
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tes pasos, con una mayor claridad de objetivos supremos.

Cuando en una organizacin se asienta la visin compartida, se da pie para que se creen soluciones, y el riesgo es una
situacin natural que precede el xito. Los valores, disposiciones, expectativas y deseo de logro de cada individuo, tiene como
norte el bien comn de la organizacin. Por ello, se alienta el
esfuerzo y desarrollo personal.

Cuarta Disciplina: el aprendizaje en equipo.

Los procesos comunicacionales son la base del aprendizaje en equipo, que est definido como un proceso en que los
integrantes de una organizacin (o de un equipo), desarrollan la
capacidad grupal de alcanzar resultados a travs del aprendizaje, y los resultados obtenidos, satisfacen las expectativas de todos. Tambin es una disciplina que sucede a la visin compartida y al dominio personal. La disciplina del aprendizaje en equipo, se funda en la capacidad de compartir abiertamente ideas y
tratar de persuadir a los dems.
Esta forma de aprendizaje en equipo es claramente la unidad bsica, ya que en las organizaciones que aprenden, lo esencial no es la habilidad individual sino la capacidad del equipo
de alcanzar resultados, siguiendo el principio de la sinerga del
pensamiento sistmico. El aprendizaje en equipo reconoce tres
etapas ineludibles en el proceso de generar aportes, sobre problemas complejos:
a.
b.
c.

Pensamiento crtico.
Proposicin de una accin innovadora.
Multifuncionalidad de los integrantes de un equipo.

Un logro de esta disciplina va a comenzar por desarrollar

habilidades de comunicacin adulta, basada en la confianza,
para que permita que el dilogo y la discusin, sean fuente de
confrontacin fructfera de ideas. Tambin supone que se debe
aprender a sobrellevar las cargas emocionales que actan como
obstculos a la discusin abierta, que pueden ocurrir si se percibe un ambiente hostil y descalificador.

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Quinta disciplina: el pensamiento sistmico.

Al inicio de la tercera unidad de este texto, se revis la Teora
de Sistemas, en que se plantea que la organizacin es una modalidad de sistema abierto. De all surge el concepto de pensamiento
sistmico, que no es ms que una idea, o una forma de abordar
como modelo, un conjunto de conocimientos y tecnologas que han
ido apareciendo en el ultimo tiempo para interpretar, predecir e intervenir en la realidad. El pensamiento sistmico se nos presenta
como la quinta disciplina, y tiene el papel de redondear las restantes
disciplinas, otorgndoles una coherencia conceptual para interpretar y ser aplicadas en la realidad.
La quinta disciplina permite:
a.
b.
c.
d.

Apreciar la realidad en su dinamismo en vez de imgenes

esquemticas o grficas.
Analizar todos los procesos con sus antecedentes,
implicancias y consecuencias.
Entender la clara relacin entre estructura y funcin
Aprehender la realidad como un todo concatenado y no
analtica ni linealmente.

La prctica del pensamiento sistmico en las organizaciones que aprenden, est permanentemente construyendo realidades ms significativas y duraderas. A menudo la palanca
sigue el principio de la economa de medios, buscando el lugar
donde los mejores resultados no provienen de esfuerzos en gran
escala sino de actos pequeos y bien focalizados. El objetivo
del pensamiento sistmico es tratar de entender la complejidad
de los procesos y entender como se genera el cambio productivo.
La perspectiva y las herramientas del pensamiento
sistmico son cruciales para el aprendizaje en equipo.
c. Caractersticas de las Organizaciones Inteligentes.
Las organizaciones inteligentes poseen ciertas caractersticas distintivas y que en general, se entienden porque han desarrollado la capacidad de adaptarse a los cambios y generando
una ventaja competitiva de la capacidad de aprender.
En el cuadro siguiente se resumen estas caractersticas:

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Caracterstica

Tienen una sola visin

Valores

Existe compromiso mutuo

Se trabaja en equipos

La comunicacin es
abierta
Se brindan apoyo

Habilidad
Han aprendido a aprender.
Se adaptan fcilmente.
Son innovadoras, creativas.
El futuro no es una amenaza y tienen una visin de
largo plazo.
Se premia la creacin.
Se estimula la autonoma.
Hay confianza en las personas.
Los logros individuales son los colectivos.
Comparten las responsabilidades individuales y colectivas.
Los lderes hacen participar a todos.
No se sanciona el error .
El grupo estimula el aprendizaje.
Se desarrolla el potencial del equipo.
El aprendizaje es parte del trabajo.
Los equipos son complementarios.
Existe un intercambio flexible y continuo.
Se acepta la discrepancia.
La discusin es productiva.
Se comparte informacin.
Se facilita el aprendizaje.
Se apoya la autonoma y la capacidad de gestin.
Se favorece la transferencia de conocimiento.

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6. Aportes de la Prctica del Cambio en las Organizaciones.

Resumen.
a. Cualquier cambio en alguna parte de la organizacin afecta a su
totalidad, independiente de la participacin de los miembros de
ella
b. El cambio implica a las personas, a las organizaciones, y a
los procesos organizacionales que involucren.
c. Frente a los cambios, las personas suelen buscar referencias
en sus grupos, provocando con ello, resistencias grupales a
los cambios.
d. Todo cambio implica un desequilibrio por lo que las personas buscarn restablecerlo intentando regresar al estado o situacin anterior. Esto es otra forma de resistencia,
e. El compromiso de las personas con los cambios es secundario con la percepcin de beneficios que la nueva situacin les
traer y que compensarn los costos psicolgicos y sociales
que afrontarn. Por lo tanto, el cambio debe estar precedido
por informacin para la buena evaluacin de los integrantes
de una organizacin.
f. Un cambio puede afectar la salud fsica y psicolgica de los
individuos (estrs laboral).
g. Los superiores de una organizacin son los principales
orientadores del cambio, para lo que debe buscar el compromiso y la motivacin de las personas por alcanzar el objetivo
deseado. Aunque sean los superiores quienes inicien el cambio, los resultados finales siempre dependen de los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio.
h. Las organizaciones hoy en da, tienden a ser organizaciones
del conocimiento. Las organizaciones que cobrarn relevancia en el futuro sern las que descubran cmo aprovechar el
entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organizacin.
i.

Las organizaciones que aprenden poseen cinco disciplinas que se

desarrollan: dominio personal, modelos mentales, visin compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistmico.
C. Humano

Prof. Eduardo Martnez Jaque.

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j.

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La emergencia de una organizacin inteligente, implica una organizacin que cambia mediante el proceso de aprendizaje
organizacional, que lo ejecuta de manera colectiva, a travs de la
interaccin de las personas que pertenecen a la organizacin, aunque desarrollen funciones dispares.

k. La organizacin tiene que generar oportunidades, apoyar el

crecimiento individual y colectivo, favorecer la comunicacin informal, recompensar y potenciar la dedicacin a la
innovacin, proteger los equipos y premiar los logros en la
base de las organizaciones creativas.

C. Humano
Prof. Hugo Tejada Braa.

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7. Bibliografa.

Argyris, Chris. El individuo dentro de la organizacin. Editorial Herder, Barcelona,

1979.
Chiavenato, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Editorial Mc Graw Hill,
1994.
De Souza, Adriana. Editorial P.A. & Partners. 1998.
Drucker, Peter. La Sociedad Post Capitalista. Grupo Editorial Norma, Mxico. 1995 .
Robbins, Samuel. Comportamiento Organizacional. Editorial Prentice Hall, Hispanoamericana S.A., Mxico, 1994.
Schein, Edgar. Consultora de Procesos: Su Papel en el Desarrollo Organizacional.
Editorial Fondo Educativo Interamericana S.A., 1973.
Schein, Edgar. Psicologa de la Organizacin Editorial Prentice Hall, Mxico, 1988.
Senge. Peter. La Quinta Disciplina. Ediciones Granica, Barcelona. 1992.
Toffler, Alvin. El Cambio del Poder. Plaza & Janes Editores, S.A., Barcelona. 1994.

C. Humano
Prof. Eduardo Martnez Jaque.

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8. Resultados de la Autoevaluacin.
a) Por qu surge la necesidad de cambio en las organizaciones?.
La necesidad de cambio en las organizaciones es una consecuencia lgica de la
permanente adaptacin de a las condiciones de un entorno competitivo que fuerza a las
organizaciones a intentar permanecer en el tiempo. Las empresas que desarrollan una
mejor capacidad de adaptacin, tienen una mayor probabilidad de xito en el cumplimiento de sus objetivos.
b)Qu factores se identifican en el entorno actual que fuerzan a las empresas a
los cambios?.

La globalizacin de los mercados, que genera nuevos consumidores, nuevas regulaciones, nuevos competidores.
La velocidad de los cambios en el entorno, como por ejemplo las costumbres y
hbitos de consumo de los demandantes de productos o servicios.
Abundancia y disponibilidad de la informacin, a travs, de la red informtica mundial (Web, e-bussines, etc.).

c) Qu es el cambio organizacional?.
Es un cambio planificado, es un proceso consciente y orientado, en cuanto a su
concepcin original, es un esfuerzo adaptativo de la organizacin, para enfrentar el
entorno, y es sistemtico, en tanto involucra todas las partes de la organizacin. Conlleva siempre una modificacin de la cultura organizacional, puesto que implica nuevas
prcticas y le da una nueva identidad a la organizacin.
d)Cmo se plantea la resistencia al cambio organizacional?.
Un elemento bsico es que los cambios siempre se confrontan con fuerzas intensas
de resistencia, que surgen de las prcticas habituales de la organizacin, los patrones
culturales existentes y de la oposicin intencional de ciertas personas influyentes, ya
sea, por motivaciones reales y fundamentadas o por la simple incapacidad de cambiar.
Dentro de stas se sealan:

La inercia grupal e individual, siendo muy difcil superar o cambiar hbitos arraigados.

C. Humano
Prof. Hugo Tejada Braa.

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Los mecanismos que proporcionan estabilidad dentro de la organizacin: seleccin, entrenamiento, sistema de recompensas, grupos formales e informales.

Determinismo local, a travs del cual algunas empresas cometen el error de pensar que el cambio en una parte de la organizacin no causara reflejos en todo el
sistema.

Algunos grupos pueden sentirse amenazados con el cambio, temiendo que pueden dejar de ser necesarios.

El sistema de poder establecido puede configurarse, provocando resistencia en

los actuales detentores de poder.

De la misma forma que el poder, la distribucin de recompensas y recursos puede

modificarse, amenazando lo que actualmente son beneficiados.

e) Qu es una organizacin inteligente?

Una organizacin inteligente es la que demuestra una permanente adaptacin a
los cambios, lo que se denomna una organizacin de autogeneracin. Este concepto
describe a aquellas empresas que estn involucradas en un proceso de cambio y transformacin mediante el aprendizaje, y que facilita el aprendizaje de todos sus miembros
y experimenta en s misma una transformacin continua.
En las organizaciones inteligentes se pueden establecer niveles de aprendizaje tendiente a la adaptacin al entorno:

Aprendizaje residual, que va constituyendo las prcticas, las rutinas, el know

how, y conforma la memoria de la organizacin.
Aprendizaje activo, que representa aquellas cosas que la empresa aprende y ejecuta en el corto plazo para adaptarse a los cambios del entorno.
Aprendizaje transformacional en la que la organizacin aprende a desarrollarse.
consideracin las posibles alternativas de variacin del escenarios del sector de competencia.
Anlisis interno.
Dentro de la planificacin estratgica, corresponde a la revisin de los procesos
organizacionales. Siempre que se realiza un anlisis de este tipo, corresponde efectuar
un detallado perfil de las capacidades presentes y futuras de los integrantes de la organizacin.

C. Humano
Prof. Eduardo Martnez Jaque.

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Notas Unidad IV
E-business es un trmino que hace referencia a los negocios que se hacen a travs de la red
de Internet, muy en boga por estos das.
1

Drucker, Peter: La sociedad post capitalista. Grupo Editorial Norma, Colombia.1993.

Drucker, P. La sociedad post capitalista. op. cit.

Peiro, Jos Mara Organizaciones: nuevas perspectivas psicolgicas, Promociones y Publicaciones Universitarias, 1990. Espaa.
4

Adaptado de P.A.& Partners, 1998, con autorizacin.

Schein, Edgar. Consultora de Procesos.

Schein. E. Op. cit.

Katz y Khan. ComportamientoOrganizacional.

Peter Senge. Op. Cit.

El dominio personal est muy relacionado con la motivacin a la autorrealizacin de que

habla Maslow.
10

C. Humano
Prof. Hugo Tejada Braa.