Eds Fib Feb06

Gestin de Proyectos
Profesores:
LLus Duran, Process Improvement
Febrero 2006
Gestin de Proyectos
Programa
A. Introduccin Gestin Proyectos
B. Creacin del Plan de Proyecto

C. Ciclo de vida en la Gestin del Proyecto
D. Gestin de la Calidad
Copyright 2003 Electronic Data Systems Corporation. All rights reserved
APARTADO A
Introduccin Gestin Proyectos
A. Introduccin a la Gestin de Proyectos

NDICE
A.1. Objetivo de la gestin

A.2. reas a gestionar
A.3. Elementos de la gestin
4

A.1. Objetivo de la gestin - Cul? (1/2)
COSTE
OBJETIVO
COSTE
TIEMPO
REQUISITOS
OBJETIVO
COSTE
OBJETIVO
TIEMPO
REQUISITOS
TIEMPO
REQUISITOS

A.1. Objetivo de la gestin - Cul? (2/2)
OBJETIVO: garantizar la satisfaccin del cliente y

darle una solucin.
No slo es necesario aportarle una solucin sino
que sta solucin debe implantarse en un tiempo y
con unos costes acordados.
Para asegurar estos plazos y costes se realizan
una serie de actividades relacionadas con la
gestin del proyecto.

A.2. reas a gestionar - Cmo?
Procesos
Personas
Tecnologa
7

A.2. rea a gestionar - Procesos
Evitar siempre la reinvencin de la rueda, tanto en mtodos como en

herramientas (no es recomendable la improvisacin).
Analizadas las caractersticas del proyecto, los principales procesos a

considerar son casi siempre:
Como validamos el cumplimiento de expectativas de nuestro
cliente
Como vamos a gestionar los riesgos del proyecto
Como vamos a planificar (definicin y seguimiento semanal)

Asociado a la Ingeniera del Software, que ciclo de vida debe ser
aplicado, centrndose en dos aspectos fundamentales: La obtencin
de requerimientos, y la posterior validacin en todo el ciclo de vida
de que el software cumple con estos requerimientos
(revisiones/pruebas y gestin de la configuracin)
Como se van a gestionar los costes, no slo directos, sino tambin
los indirectos (puesto de trabajo, recursos administrativos,
bonus/malus proveedor, garantas, formacin).
8

A.2. rea a gestionar - Personas
Una de las principales causas de proyectos fracasados es la mala

definicin de roles y responsabilidades, tanto a nivel interno como del
cliente/usuario, que afloran de manera indirecta (mala valoracin,
pruebas defectuosas,..)
Una buena gestin del proyecto ha de permitir definir, y mantener:
Responsabilidades a nivel de cliente/usuario final:

Van a haber resistencias al cambio, o simplemente
boicoteadores?
Quien define los requisitos es quien va a usar la
aplicacin?
Existen recursos humanos de parte del
cliente/organizacin para abordar el proyecto?
Responsabilidades y funciones del equipo de trabajo:

Saber determinar el nivel de compromiso con el proyecto
con relacin a la criticidad del rol de cada persona.
Fijar diferencial capacidades (tcnicas y de gestin) con
relacin a las necesidades del proyecto.
9

A.2. rea a gestionar - Tecnologa
Tal vez los aspectos tecnolgicos sean los ms directamente

gestionables por parte del Gestor de Proyectos.
De todas maneras, no perder de vista el impacto en:

Procesos: Riesgos tecnolgicos, impacto en ciclo de vida del
software, costes/ahorros,
Personas: Formacin usuarios finales / no disponibilidad de
tcnicos capacitados.
La tecnologa no slo debe contemplarse como un elemento a

aplicar en el producto objeto del proyecto, sino sobre todo, en la
mejora de la productividad del propio proyecto, tanto a corto como a
medio plazo:
Gestin documental
Herramientas
Planificadores/Simuladores
Herramientas gestin configuracin
E-Learning
Teleworking
10

A.3 Elementos de la Gestin
Contrato
Finanzas
Calidad
Comunicaciones
Riesgo
Alcance
Recursos
Planificacin
11

A.3. Elementos de la Gestin
TRABAJO EN GRUPO - identificacin de factores de xito
12
APARTADO B
Creacin del Plan de Proyecto

ndice
Objetivo: conocer los diferentes componentes de un Plan
de Proyecto, as como sus caractersticas principales
Finalidad: ser conscientes de que antes de iniciar la
ejecucin del proyecto es necesario haber creado la
versin inicial del Plan, y que dicho Plan es la herramienta
para la gestin del mismo a lo largo de su ciclo de vida.
B.0. Componentes del Plan de Proyecto

B.1. Definicin del mbito del Proyecto, y gestin
de expectativas y requerimientos
B.2. Gestin Riesgos
B.3. Gestin Calidad
B.4. Gestin Planificacin
B.5. Gestin Equipo Trabajo
B.6. Gestin Comunicaiones
B.7. Gestin Econmca
14

B.0. Componentes del Plan de Proyecto (1/1)
El Plan de Proyecto es un conjunto de planes para cada elemento a gestionar,

controlados cada uno bajo su propio versionado, cada plan tiene anexados
un conjunto de documentos que demuestran la aplicacin del mismo.
Contrato
Finanzas
Calidad
Recursos
Comunicaciones
Riesgo
Alcance
Planificacin
15

B.1. Definicin del mbito del Proyecto (1/6)
Determinar la dimensin de los tres ejes que definen el objetivo de un
proyecto. Se debe tomar como punto de partida el contrato con el
Cliente (si existe), o en su defecto el acta de la reunin de
lanzamiento/aprobacin del proyecto.
Han de quedar perfectamente identificados
los objetivos de negocio que han decidido la
realizacin de dicho proyecto:
COSTE
OBJETIVO
Expectativas y Requisitos del cliente

Fecha lmite de implantacin asociada a motivos
de negocio.
Presupuesto aprobado para este proyecto.
TIEMPO
REQUISITOS
Sobre todo, objetivos que no son misin de este

proyecto su consecucin
16

B.1. mbito del proyecto (2/6)
Ejemplos:
OBJETIVOS de negocio para realizar el proyecto
Obtener una solucin orientada nica i exclusivamente a los requisitos

del cliente
Facilitar el acceso a la informacin
Unificar y racionalizar la informacin
Mejorar el rendimiento del sistema
NO son Objetivos
Modelo de datos y acceso a ala informacin muy costoso
No estandarizacin de los procesos
17

B.1. Gestin Expectativas (3/6)
Quien tiene la nica visin vlida de si un proyecto ha sido exitoso o no, es el

cliente/s destinatario/s (muchas veces no coincide con el usuario final)
En consecuencia, es fundamental que el Gestor del Proyecto tenga

explicitadas, dentro de lo posible, las expectativas del cliente/s.
Para ello debera ser posible el crear una matriz donde:

Definir cada expectativa en trminos de negocio del cliente
Identificar la prioridad de su cumplimiento

Identificar el parmetro objetivamente medible que indica el valor actual,
el valor objetivo, as como cuando se prev obtener dicho valor
Medir peridicamente el valor de dicho parmetro
Definir acciones/responsables asociados al seguimiento de dichas
expectativas
18

B.1. Gestin Requerimientos (4/6)
Recoger de una manera formal los requerimientos del cliente que conforman
el objeto del proyecto, as como cuales han sido los cambios posteriormente
solicitados y aprobados de estos requerimientos originales, son la base que
facilita una gestin exitosa.
En este captulo del Plan de Proyecto deben recogerse:
Documentos, o ubicacin fsica o electrnica, que indican cuales son los

requisitos originalmente aprobados por el cliente, as como los cambios
posteriormente solicitados/aprobados.
Documentos, o ubicacin fsica o electrnica, que recogen la transformacin de

estos requerimientos en diseo fsico, tanto de datos como procesos. Por
ejemplo, donde encontrar el modelo conceptual de datos y de procesos, o el
modelo lgico de procesos, ...
19

Una buena gestin de requerimientos, y en funcin de la envergadura del

proyecto, necesitar disponer de una serie de herramientas fundamentales:
Herramienta que facilite de manera formal el dilogo cliente equipo gestor del
proyecto
Herramienta adecuada a la metodologa seleccionada, y que permite un control

de versiones de los diferentes elementos implicados
Herramienta de control de configuracin
Matriz trazabilidad Requerimientos
20

Ejemplo de Matriz de Trazabilidad de Requerimientos:
RD13
AD6.2
AD6.1
AD6.0
AD5.0
AD4.0
AD3.11
AD3.10
AD3.9
AD3.8
AD3.7
AD3.6
AD3.5
AD3.4
AD3.3
AD2.5
AD3.2
AD2.4
AD3.1
AD2.3
AD3.0
AD2.2
AD2.1
AD2.0
Unit Test Cases (UTC)

UTC-001
UTC-002
UTC-003
AD1.0
Application Components
ufusr
ufusr_ask_unload
oam_ui_mgr_invoke
oam_ui_mgr_initialize
oam_ui_mgr_cleanup
oam_ui_mgr_list_errors
oam_ui_mgr_const_cb
oam_ui_mgr_operation_cb
RD12
Formal Acceptance Test Specifications (oam_fat_tsp.doc - Version 1.0)

FATC-1
FATC-2
X
Application Design #:
RD11
RD10
RD8.3
RD9.2
RD8.2
RD9.1
RD8.1
RD9
RD8
RD7.3
Technical Architecture Specifications (oam_tas.doc - Version 1.0)

TAS-1
X
TAS-2
RD7.2
RD7.1.2
RD7
RD7.1.1
RD6
RD7.1
RD5
Application Design Specifications (oam_ads.doc - Version 1.0)

AD1.0
X
AD2.0
RD4
RD3
RD2
RD1.1.9
RD1.1.8
RD1.1.7
RD1.1.6
RD1.1.5
RD1.1.4
RD1.1.3
RD1.1.2
RD1.1.1
RD1.1
RD1
Requirement #:
X
X
X
X
X
X
X
X
21

B.2. Gestin Riesgos (1/9)
Definiciones
Riesgo
Un posible evento futuro que, si ocurre, puede provocar resultados inesperados.
Riesgos del Proyecto

Efecto acumulado de los sucesos con resultado incierto que afectan
negativamente a los objetivos del proyecto.
Gestin del riesgo

Conjunto de actividades realizadas para la identificacin, anlisis y control de los
riesgos de un proyecto.
22

Por que es necesaria la gestin del Riesgo?

Los proyectos tienen tendencia a complicarse y a crecer
Cada vez son necesarias ms y diversas tecnologas
El nmero de usuarios es mayor
Los cambios en los negocios cada vez son ms radicales
Hechos que afectan a la gestin del Riesgo

Construir software es un negocio arriesgado.
Es estndar de la industria es ignorar los riesgos.
La gestin de riesgos cuesta dinero y no se puede demostrar, de antemano, que sea
necesaria.
La tendencia natural es posponer las partes ms complejas del proyecto.
23

Frases clebres sobre la gestin de Proyectos
Las Malas noticias no mejoran con el tiempo.

Lo que no est escrito en un papel, no se ha dicho.
24

B.2. Valoracin y Control (4/9)
Identificacin de Riesgos
Valoracin
de Riesgos
Anlisis de Riesgos
Priorizacin de Riesgos
Gestin de
Riesgos
Planificacin de la Gestin
Control de
Riesgos
Resolucin de Riesgos
Monitorizacin de Riesgos
25

B.2. Gestin Riesgo: Identificacin y Anlisis (5/9)
Identificacin de los Riesgos

Se debe mantener un inventario de los riesgos identificando la causa y el efecto
que tendr.
Las fuentes pueden ser muy diversas, como sesiones de Brainstorming, datos de
Consultores, Anlisis Causa-Efecto, Herramientas, etc.
Nuestras fuentes son las Suposiciones realizadas al recoger los requerimientos, el
plan de trabajo (camino crtico) y el anlisis de los Costes esperados.
Anlisis de los Riesgos

Se identifica cundo puede ocurrir, el impacto que puede tener, la probabilidad de
que ocurra y la proximidad al ncleo del proyecto.
Nosotros utilizamos un mtodo cualitativo, asignando las letras A (bueno) a D

(malo) a cada concepto.
Valor Debo hacer algo?
D
Si
C
Si
B
Puede ser
A
No
Cuando?
Ahora
Pronto
Revisar
Aparcar
26

B.2. Gestin Riesgo: Priorizacin (6/9)
Probability
D
C
(Lejos
del
Ncleo)
B
A
C
Riesgo con
alto Impacto
Proximidad
Primer
Riesgo
a mirar
B
A
D
B
(Cerca del
Ncleo)
A
Estamos aqu
Riesgo de
Bajo Impacto
Tiempo
27

B.2. Gestin Riesgo: Control y monitorizacin (7/9)
Planificacin de la gestin de riesgos

Contiene qu acciones se realizarn para Estabilizar o Desensibilizar el
proyecto de los efectos de, al menos, los 10 riesgos principales, quin las
ejecutar y en que momento.
Adicionalmente el plan deber contener los criterios de xito de la accin
as como los procedimientos de monitorizacin y los eventos que deben
disparar las alarmas.
Monitorizacin de riesgos
Se realiza una revisin continua e individualizada de las acciones
planificadas para eliminar o mitigar los riesgos principales.
Se realizan revisiones peridicas para ver si aparecen nuevos riesgos o
se pueden modificar los resultados del anlisis de los riesgos
Los encargados de riesgos deben estar alerta sobre los riesgos y evitar
que estos sean ignorados.
28

B.2. Gestin Riesgo (8/9)
TRABAJO EN GRUPO - identificacin de riesgos
29

B.2. Gestin Riesgo: Trabajo en Grupo (9/9)
Problemas ms comunes en proyectos
Estimaciones inferiores
Si no se valoran los proyectos de forma adecuada, el resultado final puede

ser entre un 100% y un 250% mayor de lo previsto.
Gestin del mbito
Los proyectos de diseo tienden a crecer durante el tiempo. Se puede

esperar un crecimiento del tamao de un 100% mensual.
Prdida de esfuerzo
Puede que todo el tiempo invertido no sea productivo por una baja calidad
del tiempo (interrupciones, ruido ambiental, etc.), por rotacin o por realizar
reuniones demasiado largas
Bajo rendimiento
La productividad es un factor clave que puede verse alterada por la

complejidad del proyecto, uso de nuevos lenguajes y tecnologas,
herramientas de soporte no adecuadas o necesidad de invertir en procesos
de mejora.
30

B.4. Componentes - Gestin Calidad (1/5)
Dentro del Plan de Proyecto de calidad deben contemplarse tres aspectos

bsicos:
La definicin de los estndares seleccionados, los cuales han de cubrir
desde el ciclo de vida / metodologa que se va a utilizar para el proyecto,
hasta aspectos fundamentales de diseo, programacin, documentacin
El plan de control de configuracin, tanto del software como de la
documentacin utilizada. Es fundamental tener una eficiente gestin de
cambios, y poder asociar cada versin de software/documento con el
requerimiento aprobado por el cliente.
El plan de revisiones de conformidad, as como el resultado de su ejecucin,
para validar que:
la ejecucin del proyecto se cie a los estndares elegidos
se est diseando/programando/probando/implantado/manteniendo
exclusivamente en base a los requerimientos formalmente aprobados.
31

100
Fallos
80
Ahorro
Defectos
Tiempo,
Coste,
Esfuerzo
60
40
Testing
20
Prevencin
0
Actual
Cul es el coste de la Inversin?
Futuro
Vale la pena para este proyecto?

32

De Proyectos
Costes de un proyecto =
Del desarrollo +
O
De la implantacin +
S
T
E
De Implantacin Calidad
Del mantenimiento
Porque es necesario una buena gestin de la calidad:

no repetir el mismo error ms de una vez
seguir unos estndares del proyecto o del cliente, previenen defectos
minimizar los costes/tiempo/esfuerzo a consumir en el tiempo
es clave para conseguir el objetivo del proyecto
33

Para poder evaluar la calidad del proyecto es necesario disponer de medidas

que no puedan ayudar a ver si se estn consiguiendo los objetivos del proyecto.
Las mtricas ms usuales en la gestin de proyectos son:

Nmero de Recursos
Tamao o estimacin del proyecto
Defectos, que incluyen los resultados de las revisiones de calidad de los

productos
Cambios
34

Ejemplo del plan de mtricas bsicas para el proyecto

Enero
Recursos
Horas
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Total
2,00
5,00
10,00
15,00
20,00
20,00
20,00
20,00
18,00
16,00
8,00
4,50
158,50
Requeridos
Reals
2,00
5,00
10,00
15,00
20,00
20,00
20,00
20,00
18,00
16,00
8,00
4,50
158,50
Diferencia
Reals
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Tericas
Laborables
328,50
821,26
1.888,89
2.463,77
3.285,02
3.449,28
3.080,00
3.080,00
3.104,35
2.628,02
1.379,71
776,09
26.284,88
Vacaciones
40,00
40,00
40,00
200,00
120,00
160,00
200,00
550,00
300,00
80,00
80,00
100,00
1.910,00
Ausencias
15,92
43,11
95,17
124,92
174,65
177,06
164,37
144,39
150,95
140,60
69,96
36,39
1.337,49
Proyectos
272,58
738,15
1.753,72
2.138,85
2.990,37
3.112,22
2.715,63
2.385,61
2.653,40
2.407,42
1.229,75
639,69
23.037,39
Reales
272,58
738,15
1.753,72
2.138,85
2.990,37
3.112,22
2.715,63
2.385,61
2.653,40
2.407,42
1.229,75
639,69
23.037,39
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
272,58
738,15
1.753,72
2.138,85
2.990,37
3.112,22
2.715,63
2.385,61
2.653,40
2.407,42
1.229,75
639,69
23.037,39
Diferencia
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Diferencia
Efectivas
Vacaciones
Bajas/Otros
Formacin
Ratios
Marzo
Total
Proyectos
Ausencias
Febrer
Asignados
Utilizacin
Prod. Real
Grado Avance
Reales
Reales
40,00
40,00
40,00
200,00
120,00
160,00
200,00
550,00
300,00
80,00
80,00
100,00
1.910,00
Previstas
40,00
40,00
40,00
200,00
120,00
160,00
200,00
550,00
300,00
80,00
80,00
100,00
1.910,00
Diferencia
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Reales
7,72
20,91
49,49
60,60
84,73
88,05
77,10
67,73
75,07
68,21
34,79
18,10
652,50
652,50
Previstas
7,72
20,91
49,49
60,60
84,73
88,05
77,10
67,73
75,07
68,21
34,79
18,10
Diferencia
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Reales
8,20
22,20
45,68
64,32
89,92
89,00
87,27
76,67
75,88
72,39
35,17
18,29
685,00
Previstas
8,20
22,20
45,68
64,32
89,92
89,00
87,27
76,67
75,88
72,39
35,17
18,29
685,00
Diferencia
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Mensual
94,48%
94,48%
94,85%
94,48%
94,48%
94,62%
94,29%
94,29%
94,62%
94,48%
94,62%
94,62%
Acumulado
94,48%
94,48%
94,72%
94,61%
94,56%
94,58%
94,52%
94,49%
94,51%
94,50%
94,51%
94,51%
Mensual
94,48%
94,48%
94,85%
94,48%
94,48%
94,62%
94,29%
94,29%
94,62%
94,48%
94,62%
94,62%
Acumulado
94,48%
94,48%
94,72%
94,61%
94,56%
94,58%
94,52%
94,49%
94,51%
94,50%
94,51%
94,51%
Acumulado
35

B.6. Componentes - Gestin Planificacin (1/4)
Este apartado del Plan de Trabajo es el que requiere la mayor atencin del Jefe
de Proyecto, pero hay que evitar el perder de vista el resto de captulos
(enfoques) del dicho Plan.
Dependiendo de la envergadura del proyecto, o del nivel de experiencia del Jefe

de Proyecto en el manejo de planificaciones, esta tarea podra recaer en el grupo
de Planificacin y Control.
En lneas generales,, el ciclo de vida de un plan de trabajo se inicia con la

valoracin y la posterior obtencin de la planificacin base con un horizonte hasta
el final del proyecto, pero peridicamente (semanalmente) debe de recogerse el
nivel de actividad incurrido de cada recurso, replanificar toda la parte no
ejecutada del proyecto analizando el efecto de las medidas correctoras a aplicar
en caso de desviaciones, y obtener el plan de trabajo para cada recurso a realizar
en el periodo (semana) siguiente.
36

En este apartado del Plan de Proyecto debe de recogerse:

La valoraciones de los requerimientos del cliente
Los diferentes planes de trabajo iniciales elaborados a partir de estas valoraciones y

de la metodologa utilizada, as como de las restricciones de tiempo asociadas.
La diferentes versiones de dichos planes de trabajo, aunque normalmente con la
planificacin base y con la planificacin actual es suficiente.
Los indicadores de actividad, o partes de trabajo, de cada perodo (semanales).
El anlisis de las principales desviaciones de cada perodo, y las medidas particulares
previstas a aplicar o aplicadas.
Finalmente, destacar que el enfoque de la planificacin no puede ser el mismo para un

proyecto cerrado (construccin/implantacin nuevo sistema),que para un proyecto
parcialmente abierto (mantenimiento de una aplicacin)
En el primer caso este ir orientado a tareas/fechas, incorporando/desincorporando
recursos a medida que sea necesario.
Mientras que en el segundo caso, la planificacin ir orientada a la capacidad de los
recursos disponibles, fijando la finalizacin de las tareas en funcin de estas
capacidades.
37

38

B.7. Componentes - Gestin Equipo Trabajo (1/6)
Este captulo del Plan de Trabajo se encontrar condicionado por la poltica de RR.HH. que
impere en la empresa. No obstante, en mayor o menor medida, ser indispensable detallar
los siguientes aspectos del proyecto:
Roles y
Responsabilidades
Definicin de Roles y
Responsabilidades
Organizational Breakdown
Structure
Plan de Recursos (Personas)
Requerimientos
de Plantilla
Relacin de Conocimientos
Plan de Desarrollo del Equipo
Plan de Reconocimiento
Infraestructura
Plan de Reasignacin/
Adquisicin de Recursos
39

Definicin Roles: Es fundamental que en un proyecto cada miembro del equipo de trabajo
tenga claras sus responsabilidades. En el cuadro siguiente se define las responsabilidades de
algunos de los miembros de un equipo :
Funcin
Especialista en la gestin
de requerimientos (RM)
Responsabilidades
Persona(s)
Definidas por la versin vigente de GSCM y los estndares

vigentes en el SC para la funcin del miembro del equipo.
Adems:
-Interlocutor vlido para los compromisos con el cliente
-Responsable para las peticiones de desarrollo pequeas y
medianas
Jefe Proyecto
Especialista en el
aseguramiento de calidad
(QA)

Adems:
-Participa en las revisiones del proceso y auditoras de QA
-Participa y puede liderar las revisiones de productos
Jefe Proyecto
Analista B
Especialista en la gestin
de configuracin (CM)

Adems:
-Da soporte al resto del equipo en las actividades del control
de cambios y versiones
-Realiza las revisiones de las Baselines segn lo planificado
en el Plan de gestin de configuracin
Analista A
Analista B
S
S
S
S
40

En el cuadro siguiente se muestra un ejemplo de una distribucin roles/responsabilidades de

un proyecto:
Participantes en el Proyecto
Tareas Gestin
Gerente
Cuenta
Jefe
Proy.
AFs
APs
Experto
Tecnol.
Establecer Equipo del Proyecto
Crear el Libro del Proyecto
Elaborar el Plan del Proyecto
Superv.
Cliente
Establecer Relaciones Cliente
Definir el Alcance del Proyecto
Establecer el entorno de
Direccin de Proyecto
Establecer el Proceso de
Gestin de la Configuracin
Definir Procedim. Financieros
Identificar Riesgo del Proyecto
Anunciar Proyecto
Revisar el Plan del Proyecto
Direcc.
Financ.
S
S
C
S
S
S
A
A
C
S
SS
SR
A
S
S
R
A
S
I
C
=
=
=
=
=
S
S
Responsable del Proceso

Aprueba/Acepta los entregables del Proceso
Soporte en la creacin de los entregables
Necesita Informacin del status y contenido de los entregables
Proporciona consultora o informacin a los entregables
S
S
S
Clave
S
C
S
S
41

Requerimientos Plantilla: A partir de la planificacin del proyecto, se debe analizar la

necesidad de recursos por perfiles profesionales, as como cual ha de ser la evolucin de la
pirmide durante la vida del proyecto.
Es importante el saber calcular, a partir del nmero equivalente de recursos obtenidos de la

planificacin del proyecto, los recursos que realmente son necesarios en funcin del % de
utilizacin de los mismos.
%Utilizacin = (Horas Disponibles - Formacin - Bajas - Vacaciones) / Horas
Disponibles
Por ejemplo, en el cuadro siguiente, cada mes ser necesario prever un recurso ms por mes.
JefeProyecto
Analistas
A/P
Programadores
TOTAL EQUIVALENTE
%Utilizacin
TOTAL PERSONAS
Enero Febrero Marzo Abril Mayo

1
1
1
1
1
2
2
2
2
1
1
2
3
3
2
1
3
5
5
2
5
8
11
11
6
85%
90%
90% 90% 90%
5,88
8,89 12,22 12,22 6,67

En el momento de la asignacin de personas a las diferentes funciones derivadas de la

planificacin del proyecto, dado que el encaje ideal casi nunca se da, ser necesario planificar
una serie de acciones para conseguir dicho encaje, pasando por la formacin, la recompensa
de sobreesfuerzos no productivos...
Recursos Disponibles
JefeProyecto Pedro, Maribel
Analistas Isabel, Jordi, Alberto
A/P Antonio
Prog.Seniors Elena,Maria
Prog.Junior Felipe, Luis, Rosa, Eva
JefeProyecto
Analistas
A/P
Programadores
TOTAL EQUIVALENTE
%Utilizacin
TOTAL PERSONAS
Enero Febrero Marzo Abril Mayo

1
1
1
1
1
2
2
2
2
1
1
2
3
3
2
1
3
5
5
2
5
8
11
11
6
85%
90%
90% 90% 90%
5,88
8,89 12,22 12,22 6,67
Formacin
Desarrollo de Carrera
Reconocimiento
al Empleado

Infraestructura: Finalmente, para que los niveles de productividad estn dentro de los
previstos en la planificacin del proyecto, los medios al alcance del equipo de trabajo han
de ser los adecuados, y su nivel de disponibilidad tan elevado como el que suele
exigirnos el cliente.
Dentro de estos recursos hay que contemplar:
Hardware y software base, tanto de servidores como de redes

Hardware y software particular para el desarrollo del proyecto
Servicios de soporte de calidad suficiente para resolucin de incidencias, alta
usuarios, tareas administrativas
Puestos de trabajo: mesa, telfono,
En consecuencia, si las particularidades del proyecto difieren de los estndares

imperantes para el resto de proyectos, ser necesario planificar las acciones particulares
a implantar

B.8. Componentes - Gestin Comunicaciones (1/3)
Los elementos a considerar para crear un plan eficaz de comunicaciones son:
Determinar qu debe ser comunicado
Describir el contenido de cada elemento de comunicacin

Documentar el propsito
Documentar a qu audiencia va dirigido
Documentar la frecuencia y el lugar

Documentar el medio elegido
Documentar el responsable de cada item de comunicacin
Documentar el responsable de la distribucin

Documentar la cantidad estimada y el coste
Como principales outputs del plan de comunicaciones hay que considerar:
El informe peridico de avance del proyecto a compartir con el cliente.
La estructura de actas y relacin de compromisos derivados
La sesin mensual con el equipo de trabajo
45

TRABAJO EN GRUPO - elementos de un plan de comunicacin
46

Por lo tanto, en este captulo del Plan del Proyecto, se debern definir:
Estructuras y frecuencia de los principales informes, tanto internos como

hacia el cliente
Responsables de la elaboracin de los contenidos
Circuitos de aprobacin de dichos informes, o de los contenidos de las
presentaciones
Finalmente, no basta con describir los elementos del plan de comunicaciones, sino que
en este captulo del Plan del Proyecto deben de almacenarse, o indicar donde pueden
ser localizados, lo elementos de comunicacin elaborados en el transcurso del proyecto,
destacando la relacin de actas/compromisos derivados de las mltiples sesiones de
trabajo.
47

B.9. Componentes - Gestin Econmica (1/3)
Al igual que en el resto de captulos del Plan de Proyecto, en este se deber de:
Describir los procedimientos/mtodos utilizados para realizar el anlisis

del grado de avance econmico del proyecto
Asignar los responsables de realizar dicho anlisis, y de determinar
acciones correctoras para corregir las desviaciones en el plano
econmico
Documentar peridicamente, a partir de los procedimientos descritos, el
estado de salud econmica del proyecto
No hay que dar por supuesto que un proyecto con desviaciones en plazos tiene
desviaciones econmicas, o que la inexistencia de desviaciones en esfuerzo/plazo es un
indicativo de que econmicamente el proyecto va bien.
48

Ejemplo del seguimiento econmico de un proyecto planificado para el ao 2004 al

cerrar el mes de Febrero
Enero
Costes
Salarios
Infraestructura
Otros
Ingresos
Resultado
Abril
Mayo
Junio
Julio
Previstos
6.000,00
Febrer
15.000,00
Marzo
30.000,00
45.000,00
60.000,00
60.000,00
60.000,00
Agosto
60.000,00
Septiembre
54.000,00
Octubre
48.000,00
Noviembre
24.000,00
Diciembre
13.500,00
475.500,00
Total
Reales
475.500,00
6.000,00
12.000,00
33.000,00
45.000,00
60.000,00
60.000,00
60.000,00
60.000,00
54.000,00
48.000,00
24.000,00
13.500,00
Diferencia
0,00
3.000,00
-3.000,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Previstos
300,00
750,00
1.500,00
2.250,00
3.000,00
3.000,00
3.000,00
3.000,00
2.700,00
2.400,00
1.200,00
675,00
23.775,00
Reales
23.775,00
300,00
600,00
1.650,00
2.250,00
3.000,00
3.000,00
3.000,00
3.000,00
2.700,00
2.400,00
1.200,00
675,00
Diferencia
0,00
150,00
-150,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Previstos
670,00
1.675,00
3.350,00
5.025,00
6.700,00
6.700,00
6.700,00
6.700,00
6.030,00
5.360,00
2.680,00
1.507,50
53.097,50
Reales
53.097,50
670,00
1.340,00
3.685,00
5.025,00
6.700,00
6.700,00
6.700,00
6.700,00
6.030,00
5.360,00
2.680,00
1.507,50
Diferencia
0,00
335,00
-335,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Previstos
8.995,22
24.358,80
57.872,67
70.582,09
98.682,37
102.703,26
89.615,85
78.725,04
87.562,04
79.444,76
40.581,73
21.109,92
760.233,76
Reales
9.240,00
18.150,00
63.327,00
70.582,09
98.682,37
102.703,26
89.615,85
78.725,04
87.562,04
79.444,76
40.581,73
21.109,92
759.724,06
Diferencia
244,78
-6.208,80
5.454,33
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
509,69
Previstos
22,51%
26,86%
35,06%
31,08%
30,43%
30,91%
29,19%
26,57%
26,82%
27,16%
27,39%
27,34%
Reales
24,57%
23,66%
34,69%
30,86%
30,30%
30,82%
29,11%
26,50%
26,76%
27,11%
27,34%
27,29%
Diferencia
2,05%
-3,20%
-0,36%
-0,22%
-0,14%
-0,10%
-0,08%
-0,07%
-0,06%
-0,05%
-0,05%
-0,05%
Estos datos, por si solos, no son indicativos de si el proyecto va bien o no. Deben
analizarse conjuntamente con el resto de mtricas
49

Ejemplo del seguimiento de las mtricas del proyecto

Enero
Recursos
Horas
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Total
2,00
4,00
11,00
15,00
20,00
20,00
20,00
20,00
18,00
16,00
8,00
4,50
158,50
Requeridos
Reals
2,00
5,00
10,00
15,00
20,00
20,00
20,00
20,00
18,00
16,00
8,00
4,50
158,50
Diferencia
Reals
0,00
-1,00
1,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Tericas
Efectivas
Vacaciones
Bajas/Otros
Formacin
Ratios
Marzo
Total
Proyectos
Ausencias
Febrer
Asignados
Utilizacin
Prod. Real
Grado Avance
Laborables
328,50
821,26
1.888,89
2.463,77
3.285,02
3.449,28
3.080,00
3.080,00
3.104,35
2.628,02
1.379,71
776,09
26.284,88
Vacaciones
40,00
40,00
40,00
200,00
120,00
160,00
200,00
550,00
300,00
80,00
80,00
100,00
1.910,00
Ausencias
15,92
43,11
95,17
124,92
174,65
177,06
164,37
144,39
150,95
140,60
69,96
36,39
1.337,49
Proyectos
272,58
738,15
1.753,72
2.138,85
2.990,37
3.112,22
2.715,63
2.385,61
2.653,40
2.407,42
1.229,75
639,69
23.037,39
23.046,94
Reales
285,00
570,00
1.919,00
2.138,85
2.990,37
3.112,22
2.715,63
2.385,61
2.653,40
2.407,42
1.229,75
639,69
Diferencia
12,42
-168,15
165,28
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
9,55
Reales
280,00
550,00
1.919,00
2.138,85
2.990,37
3.112,22
2.715,63
2.385,61
2.653,40
2.407,42
1.229,75
639,69
23.021,94
Diferencia
-5,00
-20,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
-25,00
Reales
32,00
48,00
40,00
200,00
120,00
160,00
200,00
550,00
300,00
80,00
80,00
100,00
1.910,00
Previstas
40,00
40,00
40,00
200,00
120,00
160,00
200,00
550,00
300,00
80,00
80,00
100,00
1.910,00
Diferencia
8,00
-8,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Reales
12,00
24,00
56,00
60,60
84,73
88,05
77,10
67,73
75,07
68,21
34,79
18,10
666,37
652,50
Previstas
7,72
20,91
49,49
60,60
84,73
88,05
77,10
67,73
75,07
68,21
34,79
18,10
Diferencia
-4,28
-3,09
-6,51
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
-13,87
Reales
0,00
16,00
48,00
64,32
89,92
89,00
87,27
76,67
75,88
72,39
35,17
18,29
672,92
Previstas
8,20
22,20
45,68
64,32
89,92
89,00
87,27
76,67
75,88
72,39
35,17
18,29
685,00
Diferencia
8,20
6,20
-2,32
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
12,07
Mensual
95,96%
93,44%
94,86%
94,48%
94,48%
94,62%
94,29%
94,29%
94,62%
94,48%
94,62%
94,62%
Acumulado
95,96%
94,27%
94,68%
94,59%
94,55%
94,57%
94,51%
94,48%
94,50%
94,50%
94,50%
94,51%
Mensual
94,28%
90,16%
94,86%
94,48%
94,48%
94,62%
94,29%
94,29%
94,62%
94,48%
94,62%
94,62%
Acumulado
94,28%
91,51%
93,82%
94,11%
94,25%
94,35%
94,34%
94,33%
94,37%
94,39%
94,40%
94,41%
Acumulado
0,98
0,97
0,99
0,99
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
50
APARTADO C
Ciclo de vida en la Gestin del Proyecto
C. Ciclo de vida de la Gestin de un Proyecto

ndice
Objetivo: Describir las cuatro etapas del ciclo de vida de la
gestin de un proyecto
Finalidad: Conocer en cada fase del ciclo de vida las
principales actividades a realizar
C.0. Introduccin
C.1. Definicin mbito y valoracin esfuerzo
C.2. Planificacin
C.3. Seguimiento y control
C.4. Cierre
52

C.0 Introduccin
53

Cmo se lleva a cabo la estimacin de un proyecto de software?

1 Se estima el tamao del producto
2 Se estima el esfuerzo
3 Se estima la planificacin
4 Se da un intervalo de estimacin y se refina peridicamente
Estimacin
tamao
Estimacin
esfuerzo
Estimacin
planificacin
Puntos Funcin
Desglose Tareas
Persona/mes
Nmero meses
Refinamiento de la planificacin
54

Definicin del mbito
Amplitud y profundidad del conjunto de prestaciones

Complejidad y dificultad del producto
Fundamental una excelente gestin de los requerimientos
Registrar las diferentes versiones de software asociadas a los cambios en los requerimientos
del cliente
Estimacin del tamao del producto
Enfoque algortmico partiendo de las prestaciones del producto

Software de estimacin partiendo de la descripcin de las prestaciones
del producto
Antecedentes: a partir de la estimacin de antiguos proyectos
La medida exacta de proyectos anteriores es clave de xito a largo plazo, utilizando

cualquier tipo de estimacin
55

C.1. Definicin mbito y valoracin esfuerzo - PUNTOS FUNCION
Es una medida sinttica bastante exacta para medir el tamao de un Sistema de

Informacin.
Su objetivo es obtener una medida de las unidades a producir, aunque se puede

llegar a deducir el esfuerzo en horas asociado a dicha produccin.
Caractersticas
El clculo de las unidades de medida de produccin es independiente del

entorno tcnico y de las herramientas de programacin
Se basa en funciones, facilidades y caractersticas que conoce y pide el
que establece los requerimientos
Los PF se calculan despus de que los requerimientos se plasmen
en el Anlisis Funcional
El clculo puede ser llevado a cabo por personal de perfil no tcnico
56

Clculo de PF
Calcular PF desajustados (PFD)
Calcular Factor Ajuste del Valor (FAV)

Calcular los PF ajustados (PFA)
PF de desarrollo (proyecto): PFA = PFD * FAV
57

Proceso de recuento de PFD
Si hemos de aplicar tcnicas de anlisis y diseo estructurado, cerrar el
Diseo Funcional de contexto y el modelo conceptual de datos
Clasificar todas las estructuras de datos dentro de los 5 tipos de funcin
requeridos por el usuario (Entrada, Salida, Consultas, Ficheros Internos,
Ficheros Externos)
Clasificar,segn los criterios a aplicar a cada tipo de funcin, en uno de
los 3 niveles de complejidad de procesamiento de informacin (A/M/B), todas
las estructuras de datos.
Por cada tipo de funcin/nivel de complejidad, contar el nmero de
estructuras de datos, y aplicar factor de peso a cada combinacin para
obtener PFD
58

Todas las estructuras de datos se agrupan en 5 tipos de funcin

SISTEMA DE INFORMACION
FICHEROS
INTERNOS
ENTRADAS
SALIDAS
CONSULTAS
FICHEROS
EXTERNOS
59

Clasificacin individual de las estructuras de datos segn la complejidad funcional
Por ejemplo:
Clasificacin del tipo de funcin FLI (fichero lgico interno) segn
complejidad funcional
N DE TIPOS DE DATO
1 A 19
20 A 50
51 O MS
N DE
(B)AJA
(B)AJA
(M)EDIA
TIPOS DE
2A5
(B)AJA
(M)EDIA
(A)LTA
(A)LTA
(A)LTA
REGISTRO 6 O MS (M)EDIA
60

Tipos de funcin
Baja
Media
Alta
Entradas
6 x 3 = 18
2x4
=8
3 x 6 = 18
Salidas
7 x 4 = 28
7 x 5 = 35
0x7 =0
Consultas
0x3 =0
2x4 =8
4 x 6 = 24
Ficheros lgicos internos
5 x 7 = 35
2 x 10 = 20
3 x 15 = 45
Ficheros de interfaz externos
9 x 5 = 45
0x7 =0
2 x 10 = 20
Total PFD sin ajustar
Nmero de ocurrencias segn

complejidad funcional
304
Factor de peso fijo
61

Criterios de Ajuste para obtener el Grado de Influencia (GI)
Comunicacin de datos
Actualizacin interactiva
Proceso distribuido
Complejidad de los procesos
Rendimiento
Reutilizacin
Configuraciones ampliamente utilizadas
Facilidad de instalacin
Volumen de transacciones
Facilidad de operacin
Entrada interactiva de datos
Ubicacin mltiple
Diseo orientado a la eficiencia del

usuario final
Facilidad de cambios
GIT = GI
Tabla de valores para estimar el G.I. de cada criterio

0 - NO PRESENTA INFLUENCIA
3 - INFLUENCIA MEDIA
1 - INFLUENCIA INCIDENTAL
4 - INFLUENCIA SIGNIFICATIVA
2 - INFLUENCIA MODERADA
5 - INFLUENCIA FUERTE
62

Tipos de funcin
Baja
Media
Alta
Entradas
6 x 3 = 18
2x4
=8
3 x 6 = 18
Salidas
7 x 4 = 28
7 x 5 = 35
0x7 =0
Consultas
0x3 =0
2x4 =8
4 x 6 = 24
Ficheros lgicos internos
5 x 7 = 35
2 x 10 = 20
3 x 15 = 45
Ficheros de interfaz externos
9 x 5 = 45
0x7 =0
2 x 10 = 20
Total PFD sin ajustar
304
FAV =
0,65 + (0,01 x GIT)
1,15
PFA =
PFD * FAV
350
63

C.1. Definicin mbito y valoracin esfuerzo - OTROS
Existen otros sistemas para la valoracin del esfuerzo/tamao
Recuento del nmero de componentes de software
Recuento del nmero de lneas de cdigo (sin contar con las lneas de
comentarios)
Existen herramientas ms modernas (algunas empresas se han
especializado en este tema y son requeridas por empresas de servicios
para ayudar en este tema).
Ejemplo de sistema de valoracin de un proyecto de mantenimiento, que se utiliza en EDS.

64

C.2. Planificacin
65

C.2. Planificacin
Planificacin
Sita el desarrollo informtico en un calendario concreto, usando recursos
asignados y disponibles y teniendo en cuenta todas las relaciones
externas del proyecto
Variables de la planificacin
Las tareas y su coste de estimacin
El perfil necesario para la realizacin segn la estimacin
La ordenacin de las tareas en el tiempo segn la metodologa
Las personas del equipo y su disponibilidad
El calendario con todas sus constantes
La relacin de dependencia con otras tareas externas
La estrategia global de la planificacin: calendario vs. recursos
66

C.2. Planificacin
La Planificacin da respuesta a las siguientes preguntas

Qu hay que hacer
Qu rendimiento se requiere
Cmo debe hacerse
Qu puntos fuertes tiene
Quin debe hacerlo
Qu puntos dbiles
Cundo hay que hacerlo
Qu oportunidades
Cunto va a costar
Qu amenazas
Cmo tiene que ser de bueno

Puntos clave
Nivel de detalle
Tcnica de aproximacin
Herramientas de apoyo
Seguimiento/Refinamiento semanal
Flexibilidad/Agilidad al cambio
Apoyarse en experiencias de proyectos similares
67

C.2. Planificacin
Errores usuales
Trabajar sin un plan es la esencia del planteamiento desordenado
No tengo tiempo para planificar
No sabemos adnde nos dirigimos, pero vamos a llegar muy rpidos
No implicar en el proceso de planificacin a los ejecutores del plan
Olvidar que las personas no producen 8h al da, 20 das al mes, 12
meses al ao (vacaciones,formacin, bajas, falta formacin, asignacin a
otras actividades, ..)
Creer que vamos a gestionar los recursos externos como si fueran
internos (disponibilidad usuarios, otros proveedores, .)
Inexistencia de la Gestin de Cambios, sobre todo por el impacto en
la planificacin en la fase de ejecucin del proyecto
68

C.2. Planificacin - Deficiente gestin de cambios
Gestin de la Configuracin
Los
Antdotos
Alertar al equipo
de los peligros
Simplemente
decir no
Retrabajo en
aumento
Planificacin
Coste
Excedida
Excedido
El
Pozo
Insatisfaccin
del Cliente
Beneficio
Baja Calidad Reducido
Baja Moral de Equipo
69
Fuente - Cursos PM2 EDS

C.2. Planificacin
Pasos en la planificacin
Definir el problema que debe resolver el proyecto (OBJETIVOS)
Elaborar una estructura de desglose del trabajo
Calcular la duracin, necesidades de recursos y costes de la actividad
Preparar el calendario del proyecto y el presupuesto
Definir tcnicas y herramientas de planificacin y control
Decidir la estructura organizativa del proyecto

Conseguir la aceptacin de la Planificacin
70

C.2. Planificacin Desglose de Tareas
Estructura de Descomposicin del Trabajo
Tcnica para hacer o refinar la estimacin del esfuerzo y del coste de un proyecto
Identificacin y definicin de las tareas en las que se descompone un proyecto
Descomposicin jerrquica con 6 niveles de estructura:
Programa total
Proyecto
Tarea
Subtarea
Paquete de trabajo
Actividad o nivel de esfuerzo
71

C.2. Planificacin - Desglose de Tareas
Objetivo: Reducir el proyecto a tareas que, individualmente puedan ser

definidas, presupuestadas, planificadas, asignadas y controladas
Ventajas
Buena definicin del trabajo (especificacin)
Asignacin de recursos necesarios

El esfuerzo requerido para su realizacin
Coste total y coste por tarea
Un programa de trabajo por periodos (p.e., semanal)
Asignacin de responsabilidades
Una visin global del alcance del proyecto
72

C.2. Planificacin - Desglose de Tareas Modelo
Nivel 2
PROYECTO
Nivel 3
FASE
Nivel 4
SUBFASE
FASE
FASE
SUBFASE
SUBFASE
Nivel 5
ACTIVIDAD
ACTIVIDAD
Nivel 6
TAREA
ACTIVIDAD
73

C.2. Planificacin - Desglose de Tareas Ejemplo
REFORMA
VIVIENDA
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
PINTURA
INTERIOR
MOVER
MUEBLES
SUSTITUCION
DEL TEJADO
CUBRIR
SUELOS
TAPAR
VENTANAS
ELEGIR
PINTURA
PINTAR
MEZCLAR
JARDINERIA
QUITAR
PLANTAR INSTALAR
RBOLES ARBUSTOS
RIEGO
APLICAR
74

C.2. Planificacin - Desglose de Tareas Proyecto
Compra entradas
por cajero
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
Nivel 6
Anlisis
Puesta en marcha
Construccin
An. Modelo datos
Entrada datos
Salida
datos
Pantalla
Codificar programa
Pruebas integradas
Dibujar pantalla
75

Catlogo de Actividades
Adicionalmente a las propias derivadas del mtodo de Ingeniera de
Software seleccionado:
Anlisis y Diseo
Programacin y prueba unitaria
Pruebas de integracin, de rendimiento y de usuario
Pase a explotacin y seguimiento post-arranque
Deben contemplarse con el mismo grado de precisin:
Las asociadas a la gestin del proyecto: Gestin plan de trabajo,
controles de calidad (revisiones formales), informes de progreso, ...
Las asociadas a la gestin del cambio: Documentacin, Formacin,
Atencin HelpDesk...
Las asociadas a la infraestructura tecnolgica: Instalacin y tunning
de sistemas y de elementos de comunicaciones,
76

EN FASE DE ESTIMACION
Las cargas de trabajo por elemento de realizacin
Las competencias requeridas
Las posibilidades de paralelismo
Los medios materiales que van a utilizarse
La duracin de la realizacin
Los costes de la realizacin y las inversiones necesarias
EN FASE DE PLANIFICACION
Ordenar cronolgicamente las tareas
Asignar un responsable y los recursos necesarios
Determinar su duracin
Definir las fechas
Calcular los mrgenes
Calcular las cargas por participante

77

C.2. Planificacin - Programacin del proyecto
Sistemas de Programacin
Diagramas de GANTT: Henry Gantt
Nos muestra las interrelaciones entre tareas dentro de su

secuencia temporal
Sistema PERT: Performance Evaluation and review technique
Sistema CPM: Critical Path Method
PERT y CPM son similares ya que contemplan la relacin

entre actividades
PERT usa mtodos probabilsticos basados en estadstica
y CPM no
El camino crtico es un mtodo de programacin que determina el camino
ms largo para obtener la fecha ms temprana
78

Sistemas de Programacin - Diagrama de GANTT

1997
Early Finish Qtr 1 Qtr 2 Qtr 3 Qtr 4
WBS
Title
1.2.1
Upper Air Meteorology

Define
4/25/97
1.2.1.AN
Analyze
5/23/97
1.2.1.DS
Design
1/23/98
Plan/Prepare to Design
Develop/Update W
ork Plan
1/22/98
1.2.1.DSPP02
Acquire Project Resources
6/10/97
1.2.1.DSPP03
Prepare Participants for Participation
6/10/97
1.2.1.DSPP04
Establish Environment
Design Technical Architecture
8/13/97
Define Impact on Current Environment
1.2.1.DSTA02
Define Hardware/Software Selection Criteria
6/17/97
1.2.1.DSTA03
Evaluate Hardware/Software
Alternatives
6/25/97
1.2.1.DSTA04
Specify Environment Selections/Configurations
1.2.1.DSTA05
CommitTechnicalArchitecture
Design Application
1999
Qtr 1 Qtr 2 Qtr 3
12/30/97
1.2.1.DSTA01
1.2.1.DSAP01
Qtr 4
1/22/98
1.2.1.DSPP01
1.2.1.DSTA
1998
Qtr 2 Qtr 3
10/27/98
1.2.1.DF
1.2.1.DSPP
Qtr 1
6/9/97
8/5/97
8/13/97
1/23/98
1.2.1.DSAP01
DesignApplicationArchitecture
1.2.1.DSAP02
Design Data Storage/Management
10/2/97
1.2.1.DSAP03
Design User Interface
1.2.1.DSAP04
DesignApplication Logic
1.2.1.DSAP05
DesignApplication Interfaces
1/9/98
1.2.1.DSAP06
Design Environ Interfaces & Support Functions
1/9/98
1.2.1.DSAP07
CommitApplication Designs
12/19/97
9/1/97
12/18/97
1/23/98
79

PERT- Red de Actividades
Componentes:
Origen y Extremo
Arcos o Flechas
Nudos o Sucesos
Duracin
La Red es una representacin lgica del proyecto
La Red se construye estableciendo para cada actividad: cules la
preceden, cules la siguen, cules pueden hacerse simultneamente
El Camino es la sucesin de actividades que permiten ir de un suceso a
otro
Las actividades crticas definen el camino crtico de la Red
80

Sistemas de Programacin - PERT
G
A
D
AON
81

Sistemas de Programacin - CPM

OTM=0
OTR=0
OTM=20
OTR=25
CTM=0
CTR=5
CTM=20
CTR=25
(20,2)
(10,2)
OTM=20
OTR=20
PRINCIPIO
OTM=35
OTR=35
CTM=20
CTR=20
OTM=49
OTR=49
CTM=35
CTR=35
F
(14,2)
D
CTM=0
CTR=0
B
(20,0)
FIN
(15,5)
CTM=20
CTR=39
E
(10,2)
OTM: OCURRENCIA MS PRONTO POSIBLE

OTR: OCURRENCIA MS TARDE POSIBLE
CTM: COMIENZO MS PRONTO POSIBLE

CTR: COMIENZO MS TARDE POSIBLE
82

C.2. Planificacin - Clculo de la programacin
Clculo de la programacin
1 Se construye la Red partiendo del desglose de Tareas
2 Se calcula el camino crtico
3 Se observa si la duracin total del proyecto encaja entre las fechas establecidas
El camino crtico est dentro del margen de fechas

El camino crtico sea ms largo de lo esperado y deba ser acortado
Redes secuenciales y Redes escalonadas
Elementos de Espera y Desfase
83

C.2. Planificacin - Uso del planificador
Fases de la planificacin de un proyecto
Planificacin del proyecto
Definicin de objetivos
Determinacin de la secuencia (constricciones temporales)
Asignacin de recursos necesarios
Programacin del proyecto (calendario)
Control y seguimiento de la ejecucin
Actualizar informacin
Controlar el uso de recursos
Ajustar la planificacin (correcciones)
Ordenar la informacin
84

Planificador
El planificador es una herramienta para planificar y controlar la ejecucin
de proyectos, permitiendo actualizar la informacin y presentar el estado
del proyecto
Formatos
Formulario
Tabla
Diagramas grficos
GANTT
CPM/PERT
Recursos
85

Divisin en partes del proyecto
Tiene como misin facilitarnos la planificacin
Coleccin de tareas de fcil evaluacin

Tcnica TOP-DOWN
Divisin del proyecto en unidades recurrentes
Similar al EDT
Establecimiento de relaciones entre tareas
Tomar cada tarea y comparala con el resto del proyecto
Posibles relaciones:
Finish-to-Start
Start-to-Start
Finish-to-Finish
Tras esta fase se obtiene una visin clara del calendario
86

Asignacin de recursos a las tareas
Especificacin de quines y con qu materiales debern realizar las
tareas
Planificacin dirigida por los recursos
La duracin de las tareas depender de la cantidad de recursos

que dispongamos para ella, y de la productividad de dichos
recursos
La duracin del proyecto depender de la utilizacin que
hagamos de los recursos
Planificacin de duracin fija
La duracin de cada tarea es fija

Es independiente de los recursos que se le asignen
87

Asignacin de calendarios de trabajo
Pretende tener en cuenta cules van a ser los das en los que se va a
trabajar y con qu horario
Primero se crea un calendario base para el proyecto y calendarios
particulares para cada recurso o grupos de recursos
Anlisis y optimizacin de la planificacin

Es un proceso con un alto grado de realimentacin
Observar con mucha atencin el camino crtico y las holguras de las
tareas para evitar los retrasos
Total Stack
Free Stack
88

Seguimiento de la ejecucin de un proyecto
Pretende evaluar en cada momento la situacin real del proyecto:
Desviaciones en tiempo y coste
Anlisis de la causas
Evaluacin de los recursos
Evaluacin de las consecuencias de los cambios planteados
Se desarrolla en 3 pasos:
Establecimiento de un plan de ejecucin a partir de la
planificacin del proyecto
Actualizacin peridica de la planificacin
Preparacin de la situacin actual del proyecto con la
planificacin inicial que se realiz para l
89

C.2. Planificacin
TRABAJO EN GRUPO - planificacin proyecto
90

C.3. Seguimiento y Control
91

Objetivo: Cumplir con el objetivo del proyecto
Valor aadido a largo plazo: Conocimiento
Instrumentos necesarios
Comit de Seguimiento
Impulsar el desarrollo de los Sistema de Informacin

Decidir acciones de alto nivel
Garantizar el compromiso del usuario
Tcnicas y herramientas de seguimiento
La planificacin
El registro de consumos y la previsin del estimado que falta
La supervisin de tareas y productos
El informe de progreso y los documentos de presentacin

92

Caractersticas del Control

Evaluar el grado de avance en el proceso productivo del sistema
Evaluar el grado de calidad del sistema en base a los resultados
intermedios obtenidos
Identificar las desviaciones que se producen o se producirn en los 2
aspectos de la construccin: el proceso y el producto
Comunicar el impacto en recursos, plazos, alcance y productividad del
proyecto
Reflexionar sobre los factores de riesgo
Facilitar la toma de decisiones correctas en el mbito del proyecto y otras
de rango superior
93

El control se logra comparando dnde estamos y dnde se supone que

debemos estar
Qu es el control?
Saber donde estamos, cmo estamos, donde deberamos estar
Qu se controla?
Planificacin, tareas, grado avance,..
Cmo se controla?
Diferentes mtodos
Cules son los componentes de un sistema de control?

Depende de la herramienta utilizada para el control (horas imputadas por tarea,
componentes de software, dedicaciones, fechas,..)
El control se ejerce de acuerdo a un Sistema de realimentacin

Entradas
PROCESO
Salidas
REALIMENTACION
94

El control debe concebirse como informacin y no como poder (es necesario

que sea consultable por los miembros del equipo, sobretodo los analistas)
Hay que controlar el trabajo por cumplimiento de objetivos, no a los

trabajadores
Un directivo ejerce el control nicamente cuando todos y cada uno de los

miembros de la estructura de su equipo controlan su propio trabajo
Cmo delegar en las personas?

Es necesario fomentar su COMPLICIDAD
Se delegan tareas no responsabilidades
Definicin clara de lo que deben hacer cada uno de los miembros del
equipo (fechas inicio/fin, tiempo de ejecucin, requerimientos bien definidos,
objetivos, como se relaciona su trabajo con el trabajo de los dems miembros del
equipo, ...)
Un plan personal de cmo hacer el trabajo

95

Supervisin/realimentacin sobre los progresos (es muy importante
informar de los errores y corregirlos en el momento en que se descubren a las
personas que han realizado el trabajo para prevenir su repeticin. Adems
descubrir errores en fase de anlisis es menos costoso que en fase de
construccin y an menos costoso que en fase de puesta en marcha)
Capacidades y recursos adecuados

Definicin clara de su autoridad
La direccin de proyectos no es slo un conjunto de herramientas, es tambin

una disciplina y slo ser un xito si las personas estn bien dirigidas
96

C.3. Seguimiento y Control - Anlisis del valor acumulado
No puede haber control si no se realiza una evaluacin, y por lo tanto se cuenta con
medidas precisas
El anlisis de la varianza o valor acumulado mide el progreso de un proyecto
Varianza es cualquier desviacin respecto a un plan que debe ser sometida a

seguimiento
Varianza de coste: compara desviaciones de coste real y presupuestado

Varianza de programa: compara el trabajo planificado ya terminado con el
trabajo real
Las variables para realizar las mediciones son
Coste presupuestado del trabajo programado (CPTP)
Coste presupuestado del trabajo realizado
(CPTR)
Coste real del trabajo realizado
(CRTR)
Varianza de coste
Varianza de programa = CPTR - CPTP
= CPTR - CRTR
97

C.3. Seguimiento y Control - Anlisis del valor acumulado
Informe de situacin del proyecto
Proyecto n Descripcin
Preparado por
Tarea
Fecha
Firmado por
Acumulado hasta la fecha

Coste de Trabajo
presupuestado
Varianza
Programado Realizado
Coste Real Programa Coste
A la finalizacin
Presupuest.
Ultima
estimacin
Varianza
TOTALES
98

C.3. Seguimiento y Control - Actividades de seguimiento (1/7)
Orden de trabajo (lunes)

Captura de informacin (jueves)
Anlisis del progreso (viernes)
Valoracin de problemas (viernes)
Reuniones de seguimiento (quincena)

Informe de seguimiento interno/externo (mensual)
99

Orden de trabajo (lunes)
Objetivos del trabajo

Fechas previstas para su realizacin
Persona que debe realizar la tarea
Dedicaciones presupuestadas para la persona y tarea
Encuadre de la tarea dentro del Desglose del Proyecto
Especificaciones y requisitos
100

Captura de informacin (jueves)
Identificacin de la persona
Cdigo de la tarea
Dedicaciones consumidas
Dedicaciones Pendientes
Fecha de inicio real
Fecha de fin real
Ojo a los cambios de requerimientos en fase de ejecucin!!
101

Anlisis de progreso (viernes)
Por cada tarea y proyecto completo

Fechas de inicio y final previstos
Fecha de comienzo real
Fecha programada de finalizacin
Dedicacin presupuestada
Dedicacin consumida
Responsable y resultado
Calidad del producto
102

Valoracin de problemas (viernes)

Analizar causas de los problemas y desviaciones
Grado importancia en relacin al proyecto
Decidir acciones correctivas
Impacto
Prever desviaciones
Detectar nuevos factores de riesgo
103

Informe de seguimiento
Comprensin general de los objetivos
Conocimiento del progreso de tareas y de necesidades de coordinacin
Planificacin ms realista, adaptada a las nuevas necesidades
Deteccin temprana de problemas potenciales y del retraso en el proyecto
Valorar el grado de avance del proyecto
Enumerar los cambios en los requerimientos del cliente que afectan a la
planificacin, objetivos,..
Enumerar los nuevos factores de riesgo y revisar el estado de los anteriores
104

Reuniones de seguimiento
Motivar a los participantes en la consecucin de los objetivos (complicidad)

Clarificar y coordinar los diferentes puntos de vista
Resolver los conflictos planteados
Revisar las prioridades de los trabajos
Reconducir la marcha del proyecto
Revisar el mtodo de trabajo
Analizar desviaciones y proponer alternativas de solucin
105

C.4. Cierre
106

C.4. Cierre del Proyecto
Cuando puede darse por cerrado un proyecto?
Cuando se realiza el pase a produccin?

Cuando se paga/cobra la ltima factura?
Cuando finaliza la garanta?
Cuando los temas pendientes se dejan para una Fase II?
107

C.4. Cierre del Proyecto - Proceso de Cierre
Cierre del
Contrato
Cierre del
Proyecto
Revisin
PostProyecto
108

C.4. Cierre del Proyecto - Cierre del Contrato
Asegurar que se han cumplido los requerimientos del contrato
Terminar los entregables del contrato
Identificar, documentar y resolver los temas pendientes derivados del
cierre del contrato
Realizar la aceptacin formal de la finalizacin del contrato (por parte
del cliente)
Archivar la documentacin del contrato
109

C.4. Cierre del Proyecto - Finalizacin formal del proyecto
Comunicar el cierre del proyecto
Actualizar el Plan de Recursos
Recoger las mtricas finales
Completar la Revisin Final de Aseguramiento de la Calidad
Actualizar estndares y procedimientos de la organizacin
Realizar el cierre financiero

Archivar el Plan del Proyecto
110

C.4. Cierre del Proyecto - Revisin Post-Proyecto
Preparar la revisin a partir de los datos asociados a las expectativas del
cliente tanto de calidad, como de uso, como de Business Plan
Realizar la revisin y documentarla.
Comunicar el resultado de la misma, as como el plan de acciones

correctoras, si se ha detectado alguna.
Cerrar/Prorrogar formalmente el perodo de garanta
111
APARTADO D
Gestin de la Calidad
D. Gestin de la Calidad
ndice
Objetivo: Demostrar que las buenas prcticas asociadas a la Gestin de Proyectos,
emanan de un modelo de Gestin de Calidad completo y orientado a la ingeniera
del software, as cmo ver la materializacin de algunas de dichas prcticas dentro
de los proyectos.
Finalidad: Presentar dos modelos de referencia de gestin de calidad,
relacionando sus puntos dbiles y fuertes desde el punto de vista de la gestin de
proyectos de software. Presentar los planes de proyecto relacionados con la
funcin de Aseguramiento de Calidad.
D.0. Introduccin
D.1. El proceso de mejora de la calidad. Modelos de
D.2. Ejemplo de implantacin en EDS Catalunya.
D.3. Plan de Calidad del proyecto
D.3.1 Plan de Calidad
D.3.2 Plan de Mtricas
D.3.3 Plan de Gestin de Configuracin
referencia
D.0 Introduccin
Calidad ..es algo que inventaron un da un grupo de empleados

aburridos y que consiste en generar papeles, muchos papeles,
cantidades ingentes de papeles.para justificar que se est
haciendo algo cuando en realidad no se hace nada
-- Dilbert.
D.0 Introduccin
A todos los Gestores se les exige:
Reduccin de costes.
Mayor productividad.
Aprovechar las oportunidades del mercado global.
Fidelizar las relaciones Cliente/Proveedor:
Orientacin a resultados: Acordes del nivel de servicio (SLA)
Orientacin al beneficio mutuo: Relaciones WIN-WIN
No obstante el entorno profesional es cada vez ms complejo

Impacto creciente de les aplicaciones en el negocio
Tiempo de desarrollo ms corto.

Visibilidad y control del proyecto: calendario, costes y defectos
Herencia histrica:
Poca documentacin existente de procesos.
D.0 Introduccin
La calidad del SW viene directamente determinada por
la calidad de los procesos utilizado para su desarrollo
PROCESOS
PERSONAS
TECNOLOGIA
Su mejora continua se mide a partir de las

variables: planificacin / costes / defectos
D.0 Introduccin
Que procesos deben mejorarse?
De gestin del proyecto:
Planificacin, Expectativas, Riesgos, Seguimiento, Cierre.
De desarrollo:
Anlisis, Codificacin, testing...
De gestin de la configuracin:
Versiones, Control de cambios...
De gestin de la calidad:
Programa de Mtricas, Calendario revisiones.
De gestin de proveedores.
D.0 Introduccin
Objetivo principal: tener un plan de gestin de la calidad para
Empezar a dar pequeos pasos en la mejora de los procesos de software
Mejorar la planificacin del tiempo de entrega de un producto
Tener el flujo de trabajo controlado
Disminuir el coste de mantenimiento del SW

Tener datos objetivos sobre el estado del producto en cada momento: Nivel de Calidad
D.0 Introduccin
Algunos datos:
Ratio del coste que se consume en la resolucin de errores segn la etapa de

ejecucin del proyecto donde se descubre el error
ETAPA
COSTE RELATIVO RESOLUCIN
Definicin requerimientos
Diseo
3.5
Desarrollo
10
Pruebas
50
Post-entrega
170
Los errores de SW cuestan anualmente a la economa norteamericana (segn datos

de junio del 2004):
62 billones de dlares
D.0 Introduccin
La Calidad: aspectos fundamentales
Procesos de
Alta calidad
Mejoras continuadas
del proceso
Producto de
alta calidad
COMUNICACIN
Micromejoras, porqu:
- Para que no sean imposibles
- Para que no se vean como imposibles
- Para que se entiendan
- Para que se puedan compatibilizar con el trabajo diario
Comunicacin, aspecto clave para el xito:

- Explicar, aclarar y justificar (qu se va a hacer, porqu, cmo,..)
- A quin comunicar (equipo desarrollo, responsables superiores, usuarios)
- Comunicar y saber escuchar
- Persuadir, motivar, orientar,.
D.1 Modelo de Referencia
D.0. Introduccin
referencia
Por qu un modelo ?
Qu modelo ?
1. ISO
International Organization Standardization
2. CMM
Software Capability Maturity Model

ISO
Modelo general de aseguramiento de la calidad del diseo, desarrollo,
produccin, instalacin y servicio post-venta. En consecuencia, para el
software, necesita ser complementado con guas especficas.
ISO 9000-3: Guas para la aplicacin de la ISO 9001 al desarrollo,

suministro y mantenimiento del SW.
Otras guas prcticas de ayuda:
TickIT: (UK) gua de ayuda a la interpretacin de

estas.
SEDISI: Guia para la Calidad segn ISO 9001

ISO
Amplio reconocimiento internacional
Gran difusin en las TIC
(a2000) cerca de 7000 certificaciones ww
Frecuentemente por requerimientos de clientes

Procesos Software, Hardware, Servicios.
20 Captulos Requisitos mnimos.

ISO
Falta de detalle (genrico)

Procesos de auditoria poco estandarizados
Alineamiento objetivos mayor orientacin certificacin
La mejora ... de los propios captulos de la norma

ISO
SPICE ISO 15504 (actual)
Software Process Improvement and Capability
Etermination
El objetivo de SPICE es el desarrollo de un estndart
internacional para la consultora en procesos de software,
que permite determinar un plan de mejora de los
procesos, definiendo detalladamente los riesgos y
prioridades, de forma que se pueda determinar el nivel de
madurez de los procesos que componen el desarrollo de
sw.
Tiene en cuenta la estrategia de negocio del usuario.

CMM
Capability Maturity Model

Define las etapas de evolucin de una organizacin
a medida que progresivamente va:
Definiendo, gestionando, midiendo, y mejorando sus

procesos de desarrollo de software.
Originario del Software Engineering Institute (SEI) organizacin de
investigacin y desarrollo de software, financiada por el Departamento de
Defensa de los Estados Unidos de Amrica y gestionada por la Universidad
Carnegie Mellon de Pittsburg.

CMM
Especfico SW
Con gran rodaje: evaluado y medido
No orientado al diploma
Proceso de auditoria:
CBA-IPI (Common based appraisal for internal process improvement)
no tan orientado al pie de la letra y ms al
comportamiento
Mayor detalle: 4 Niveles de madurez con reas Clave

(18) que definen objetivos (52) y centenares de
prcticas.

CMM
Slo actividades Ing. Soft. (no Ing Sist, no Consult.)
En proceso de difusin en UE
(Jun 2002) Evaluaciones en ~1750 Org ww
Soporte a objetivos de negocio
SW CMM 1.1 CMMI 1.0 (Integrated CMM)
Representacin por etapas y tambin continua.
Cobertura de actividades de Ing. Sistemas
Revisin reas clave, prcticas...

CMM
5
OPTIMIZADO
4
GESTIONADO
3
DEFINIDO
2
REPETIBLE
1
INICIAL
Mejora continua.
Control estadstico del proceso.
Proceso organizativo estndar, planes de formacin,

metodologas, etc.
Modelo bsico de la gestin de proyectos, gestin de proveedores, gestin de

la configuracin y calidad.
Dependencia exclusiva del esfuerzo personal, actuaciones apagafuegos, poca

integracin de herramientas de soporte, etc...

CMM
Ejemplo: NIVEL=2
NIVELES DE MADUREZ
FOCUS = GESTIN DE PROYECTOS
MATURITY LEVELS
INDICAN
PROCESS
CAPABILITY
Gestin de Requisitos (RM)

ESTRUCTURADOS EN AREAS
CLAVE (KPA)
KEY PROCESS AREAS
REPETITIBILIDAD
ALCANZAN
GOALS
Gestin de Proyectos (SPP y SPTO)

Aseguramiento de Calidad (SQA)
Gestin de la Configuracin (SCM)
Gestin de la subcontratacin (SSM)

ORGANIZADOS EN
CARACTERSTICAS COMUNES
COMMON FEATURES
CONDUCEN
GOAL: Los planes,
productos y actividades se
mantienen consistentes con
los requisitos acordados.
...
COMMITMMENT
IMPLANTATION
INSTITUTIONALIZATION
CONTIENEN
DESCRIBEN
IMPLANTATION
KEY PRACTICES
ABILITIES
ACTIVITIES
MEASUREMENT
VERIFICATION
ACTIVITIES
Los cambios a los requisitos

se revisan y se incorporan al
proyecto

CMM versus SPICE
CMM
SPICE
Modelo en dos dimensiones (procesos y

capacidades de estos procesos)
Modelo en una dimensin (define etapas de

evolucin)
5 niveles de madurez
(inicial, repetible, definido, gestionado,
optimizado)
6 niveles de capacidad
(incomplete, performed, managed, established,
predictable, optimizing)
18 reas clave (kpa: key practice areas) que

definen 52 objetivos y centenares de
practicas)
6 categoras de procesos con 238 tipos de

procesos
Se realizan auditorias para revisar el nivel
Se realizan auditorias para revisar el nivel
CMM, certifica un nivel final para una

organizacin
SPICE, certifica para cada proceso un nivel

final, en un proyecto/rea determinados
D.2 Ejemplo de Implantacin en EDS Cat.
D.0. Introduccin
referencia
D.2 Ejemplo de Implantacin

Estrategia EDS
Objetivos de calidad
SW-CMM 1.1
Modelo avanzado de gestin de la calidad
GSMS 2.0
Proceso estndar EDS
INGENIERIA
DEL SOFTWARE
GESTIN DE
PROYECTOS
....

Objetivos EDS
Objectius de calidad
Procs estndard
SW-CMM 1.1
EDS
Model avanat
GSMS 2.0
de gesti de la calidad
ENGINYERIA
GESTI DE
DE
PROJECTES
SOFTWARE
....
1. Mejora de la gestin de proyectos:

Ms visibilidad hacia los responsables y hacia la Direccin
Mejor control del proceso - parmetros cuantitativos: mtricas
2. Mejora del rendimiento:

Reduccin de defectos y incidencias en produccin
Mejor capacidad de aprendizaje a partir del proceso estndar
3. Mejora de los resultados:
Conseguir o superar las expectativas del Cliente credibilidad

Aumentar el beneficio de EDS xito

CMM a EDS
Procs estndard
SW-CMM 1.1
EDS
Model avanat
GSMS 2.0
ENGINYERIA
GESTI DE
DE
PROJECTES
SOFTWARE
....
Modelo avanzado de mejora de los procesos corporativos.

Grupo certificado de soporte:
CMM Lead Assessors

Soporte a la implantacin
EDS University ofrece formacin CMM
EDS CMM Assessment Framework

Self Assessment
Mentored Self Assessment
Mini-Assessment
Interpretacin detallada y global a travs de GSMS


GSMS
GSMS Proceso estndar EDS.
Procs estndard
SW-CMM 1.1
EDS
Model avanat
GSMS 2.0
ENGINYERIA
GESTI DE
DE
PROJECTES
SOFTWARE
....
MODELO DE
PROCESOS EDS
Metodologa gestin proyectos PM2
Metodologa desarrollo SLC3
Metodologa gestin de requisitos RDP
Metodologa gestin de riesgos
etc...
Ciclos de vida predefinidos

Plantillas para los documentos
Roles y responsabilidades
Herramientas de soporte
Aseguramiento calidad
Reporting y mtricas
Control de cambios
Grupo de PPI (Performance & Productivity Improvement):

realiza el mantenimento y gua la mejora de GSMS
Grupo de QA: realiza control y seguimiento de las actividades


Proyectos
Procs estndard
SW-CMM 1.1
EDS
Model avanat
GSMS 2.0
ENGINYERIA
GESTI DE
DE
PROJECTES
SOFTWARE
....
Aseguramiento: GSMS - Proceso estndar EDS

Control Procesos:
Control Resultados:
1. Autoevaluaciones
2. Auditorias
1. Puntos de control
2. Conformance R.
Cliente:
1. SLAs
Visin del Cliente
D.3 Plan de Calidad del proyecto
D.0. Introduccin
referencia
Gestin
Calidad
del Proyecto
Planning
Calidad
Identificacin:
-objetivos del proyecto
-estndares y normativas aplicables
Actividades para su cumplimiento
SI NO SABES DONDE IR.

NO HAY CARRETERA QUE TE
LLEVE.
Control
Calidad
Aseguramiento
Calidad
Actividades orientadas a la
verificacin del cumplimiento de
los objetivos del proyecto
contemplando productos de
ingeniera y gestin.
Monitorizacin de resultados para

determinar el cumplimiento
respecto al sistema de calidad, e
identificar defectos y
oportunidades de mejora

Planificacin de la Calidad
Gestin
Calidad
del Proyecto
Planning
Calidad
Control
Calidad
Asegurami
ento
Calidad
Identificacin:
-estndares y
normativas aplicables
Actividades para su
cumplimiento
Actividades
orientadas a la
verificacin del
cumplimiento de los
objetivos del
proyecto.
Monitorizacin de
resultados para
determinar el
cumplimiento respecto al
sistema de calidad, e
Inputs
Poltica Calidad
Descripcin Proyecto
SLA
Objetivos del
proyecto
Estndares y
normativas
Tcnicas y herramientas
1.
2.
3.
4.
Diagramas de flujo
Anlisis coste-beneficio
Benchmarking
...
Outputs
Plan de Calidad
del Proyecto
Objetivos proyecto analizados
Planning
Calidad
Estructura del equipo

Responsabilidades
Procedimientos
Recursos necesarios
Definiciones-Acepciones
Checklists

Aseguramiento de la Calidad
Gestin
Calidad
del Proyecto
Planning
Calidad
Control
Calidad
Asegurami
ento
Calidad
Identificacin:
-estndares y
Actividades para su
cumplimiento
Actividades
orientadas a la
verificacin del
cumplimiento de los
objetivos del
proyecto.
Monitorizacin de
resultados para
determinar el
Inputs
Plan de Calidad
del Proyecto
Registros de las
pruebas,
auditoras,
control
1.
2.
3.
4.
Auditoras de Calidad
Benchmarking
Costes de Calidad
...
Outputs
Mejoras de
calidad
Aseguramiento
Calidad

Control de la Calidad
Gestin
Calidad
del Proyecto
Planning
Calidad
Control
Calidad
Asegurami
ento
Calidad
Identificacin:
-estndares y
Actividades para su
cumplimiento
Actividades
orientadas a la
verificacin del
cumplimiento de los
objetivos del
proyecto.
Monitorizacin de
resultados para
determinar el
Inputs
Plan de Calidad del
Proyecto
SLA
Checklists
Productos del
proyecto
1.
Inspecciones y revisiones
2.
Grficas Charts, Pareto
3.
Diagramas de flujo
4.
Anlisis estadstico
5.
...
Control
Calidad
Outputs
Mejoras de
calidad
Checklists
completadas
Gestin
incumplimientos

Ejemplo: Evaluacin de productos
Al final de cada fase (anlisis, diseo, ...)
Por parte de quien ?

Equipo del proyecto
Cmo ?
Cuestionario establecido por etapa con los criterios a validar
EXPLOTACIN
FASE DE DETECCIN
CheckPoints
Cuando se realizan ?
FASE DE ORIGEN
Conformance Review
En proyectos de nuevo desarrollo, antes de la entrega a cliente.
En proyectos de mantenimiento, peridicamente - cada mes.

Equipo del proyecto conjuntamente con el Jefe de Proyecto
Cmo ?
Se verifica que todos los productos entregables son conformes a los requisitos
y libres de error.
Se verifican todos los puntos de control o CheckPoints

Ejemplo: Auditoras de Calidad
Objetivo: Verificar de forma independiente la adecuacin de las
actividades del proyecto a los estndares aplicables.
Peridicamente / espontneamente
Responsable: equipo de QA
Participantes: auditores (equipo de QA), Project Manager y miembros equipo.
Cmo ?
Preparacin: definicin del mbito
Realizacin: entrevistas con el equipo de proyecto y anlisis de evidencias.
Reporting: evaluacin, redaccin de incumplimientos y mejoras

Ejemplo: Auditoras de Calidad
Me gusta el golf
Y quizs debo
hacer cosas,
que pueden parecer
no ser de golf
Aunque necesitara
mejorar mi tcnica
Pero, adoptndolas
a las caractersticas
de mi juego...
As pues, me
auditan
el juego
Saqu dos hoyos

de ventaja..
GESTIN
MTRICAS
PROYECTO
PLANIFICACIN
NO SE PUEDE CONTROLAR.
LO QUE NO SE PUEDE
MEDIR.
SEGUIMIENTO Y
ANLISIS
BALANCE Y
CIERRE

Planificacin
GESTIN
MTRICAS
PROYECTO
PLANIFICA
CIN
G1
SEGUIMIEN
TO Y
ANALISIS
BALANCE Y
REPOSITO
RIO
Inputs
Plan de Calidad del
Proyecto
Programa de
Mtricas
Cuadro de Mando
1.
Goal Question Metric
2.
Relacin mtricas primitivas

estndar
3.
...
Q1
m1
Q2
m2
m3
Q3
m4
Outputs
Plan de Mtricas
ADAPTACIN DEL PROGRAMA
MTRICAS
PLANIFICACIN,
INSTRUCCIONES DE
RECOLECCION,
Planificacin
PERIODICIDAD,
RESPONSABLE,
REPORTING,
ANALISIS Y
DISPARADORES
Baseline

Seguimiento y anlisis
GESTIN
MTRICAS
PROYECTO
PLANIFICA
CIN
1.
SEGUIMIEN
TO Y
ANALISIS
Repositorio de mtricas
# of Issues
Cumulative Open vs. Closed Issues

25
Opened
20
Closed
15
10
5
0
2.
3.
4.
5.
BALANCE Y
REPOSITO
RIO
Inputs
Plan de Mtricas
Baseline
Control Estadstico
Benchmarking
Diagramas de flujo - Causa/Efecto
....
Seguimiento y
Anlisis
T1
T3
T5
T7
T9
T11
Outputs
Variabilidad
Defectos
Escalaciones
...

Balance y cierre
GESTIN
MTRICAS
PROYECTO
PLANIFICA
CIN
1.
SEGUIMIEN
TO Y
ANALISIS
Repositorio de mtricas
# of Issues
Cumulative Open vs. Closed Issues

25
Opened
20
Closed
15
10
5
0
2.
3.
4.
5.
BALANCE Y
REPOSITO
RIO
Inputs
Plan de Mtricas
Baseline
Control Estadstico
Benchmarking
Diagramas de flujo - Causa/Efecto
....
Balance y
cierre
T1
T3
T5
T7
T9
T11
Outputs
Report proceso
Repositorio
actualizado

Ejemplo. Mtrica: Size
FP (Function Points) medida del tamao de las aplicaciones
en trminos del nmero de funciones desde el punto de vista del
usuario.
SLOC (Lneas de Cdigo) N de instrucciones representativas
de la lgica del conjunto de programas software del producto
final.
N Pginas de documentacin medida para determinar el

tamao de los productos documentales creados como soporte
al desarrollo y/o entregables.
BENEFICIOS CONCRETOS
Factor que con las consideraciones tecnolgicas adecuadas, puede

permitir establecer un referente histrico y/o internacional y hacer
posibles comparaciones y anlisis.
Proporciona el contexto necesario para expresar otras mtricas

Ejemplo. Mtrica: Esfuerzo
H (Horas) Proporciona informacin (a travs del seguimiento de

imputaciones) de ayuda a la determinacin de la productividad
Resulta de vital inters a clientes y proveedores por la derivacin

directa de costes.
Mejora de futuras estimaciones
Evaluacin de la productividad
Validacin de best practices y procesos de mejora

Ejemplo. Mtrica: Staff
NUM. Personas Nmero de personas asignadas a un proyecto

durante un periodo determinado.
Fuertemente relacionada con Esfuerzo y Duracin, proporciona

visibilidad respecto a la relacin COSTE / CALIDAD / TIEMPO.
Mejora de la planificacin y seguimiento del proyecto:

Dimensionamiento
Velocidad de cambios (altas/bajas) en el equipo


Ejemplo. Mtrica: Duracin
DIAS / HORAS Proporciona informacin necesaria para la

estimacin y control de las actividades
Resulta de vital inters a clientes y proveedores por la derivacin

directa del tiempo de implantacin.
Mejora en la estimacin, medida y anlisis del ciclo de vida de desarrollo:

Etapas
Actividades


Ejemplo. Mtrica: Defectos
NUM DEFECTOS Proporciona informacin para la evaluacin de

la calidad y de la fiabilidad de los productos.
El anlisis de defectos proporciona comprensin del proceso de

desarrollo, facilitando la focalizacin de acciones.
Mejora de la calidad y de la satisfaccin del cliente.
Mejora de la informacin en cuanto a la eficiencia del proceso de desarrollo.
Ayuda a la determinacin de acciones de mejora.

Ejemplo. Mtrica: Cambios
NUM. CAMBIOS Proporciona informacin de los cambios que

experimenta un proyecto a lo largo del tiempo, facilitando su control y
gestin.
Proporciona una medida de la volatilidad (frecuencia de cambio) de un

sistema respecto a los requisitos.
Medida del impacto por cambios de requerimientos en el proyecto.
Mejora de la informacin en cuanto a la eficiencia del proceso de cambios.
Ayuda a la determinacin de acciones de mejora.

Mtricas informales en entornos no CMM
Pizza Productivity Metric nmero de cajas de pizza por personahombre, como medida del sobreesfuerzo necesario del equipo delante
de una mala estimacin del proyecto.
Aspirin Metric medida del estrs del equipo durante el desarrollo del
proyecto expresado en nmero de aspirinas tomadas.
Beer Metric nmero de invitaciones a caas de cerveza los Viernes

tarde, como indicador del factor de frustracin del equipo.

Objetivo: La Gestin de Configuracin define una serie de
procesos y actividades encaminadas a gestionar la evolucin
de los Sistemas de Informacin a lo largo de su ciclo de vida
completo, de forma que en todo momento pueda conocerse
su estado.
En el Plan.contemplamos y describimos las actividades y

caractersticas particulares dentro del proyecto en cuanto a:
a) CONTROL DE LA CONFIGURACIN,
b) CONTROL DE CAMBIOS,
c)
GESTIN DE LOS REPOSITORIOS Y BASELINES.

Procesos
...
Diseo Tcnico
ACTIVIDADES DE DESARROLLO
Producto
Programacin
...
Producto
2. Cambios:
Producto
Como se modifican
los productos ?
Extraccin
Clases
...
1. Configuracin:
Que Baselines?
Que productos pertenecen
a cada baseline ?
Cdigo fuente
Insercin
Fase Beta Testing
Baseline 1
Baseline 2
...
...
Baseline N
3. Gestin de los repositorios y baselines:

Es coherente, completa, etc.. la baseline ?
Esta definida la funcin de seguridad de acceso ?

Control de la Configuracin
Actividades principales
Identificacin de los elementos de configuracin.
Se entiende por configuracin, el conjunto de PRODUCTOS o elementos que definen un
sistema. En esta actividad se determina cules de ellos sern productos del sistema tanto
iniciales, como intermedios y finales.
Codificacin de los elementos de configuracin.

Los elementos de configuracin y su documentacin asociada, deben de poder ser
identificados en todo momento segn una codificacin que cumpla ciertos requisitos
como simplicidad, unicidad y auto-explicacin.
Identificacin de las lneas de base y de los repositorios que las contendrn.

El plan de gestin de configuracin establece qu lneas de referencia (en qu etapas o
fases), y los repositorios que las contendrn junto con sus propiedades de acceso.

Control de cambios
Gestin de cambios.
Delante de cambios, se aplican los procedimientos predefinidos de extraccin y insercin.
Anlisis de impacto.
Identificacin de las reas y elementos del proyecto a las que puede afectar un cambio y
de qu manera.
Evaluacin de cambios.
Actividades de decisin sobre la viabilidad y conveniencia de la implantacin de un
cambio (CCB Comit de control de cambios)
Seguimiento e implantacin de los cambios autorizados.

Una vez que la orden de cambio a la lnea base ha sido autorizada por el CCB, el
responsable del proyecto realiza la planificacin y seguimiento de las actividades
necesarias para su implantacin.

Gestin de los repositorios y baselines
Creacin y organizacin de los repositorios.
Establecimiento de las medidas de seguridad a aplicar.
Verificacin y Auditoras peridicas a las baselines para asegurar su completitud y
coherencia.
Seguimiento de las actividades, accesos, versiones, etc..

Ejemplo: Elementos de Configuracin
Production Support
Software de la aplicacin (cdigo, BBDD, datos, etc.)
Requisitos del Cliente (peticiones)
Development +
Software de la aplicacin (cdigo, BBDD, datos, etc.)
Requisitos del Cliente (peticiones)
Anlisis funcionales
Diseos tcnicos
Project Workbook, se controlan las versiones y se
documentan cambios y estado del documento, pero en
general, no se identifica como elemento de configuracin.
eds.com
Llus Duran Alsina Lluis.Duran@eds.com

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Gestin de Proyectos

LLus Duran, Process Improvement

B. Creacin del Plan de Proyecto

Copyright 2003 Electronic Data Systems Corporation. All rights reserved

Introduccin Gestin Proyectos

Copyright 2003 Electronic Data Systems Corporation. All rights reserved

A. Introduccin a la Gestin de Proyectos

A.1. Objetivo de la gestin

A. Introduccin Gestin Proyectos

A. Introduccin Gestin Proyectos

OBJETIVO: garantizar la satisfaccin del cliente y

Copyright 2003 Electronic Data Systems Corporation. All rights reserved

A. Introduccin Gestin Proyectos

Copyright 2003 Electronic Data Systems Corporation. All rights reserved

A. Introduccin Gestin Proyectos

Evitar siempre la reinvencin de la rueda, tanto en mtodos como en

Analizadas las caractersticas del proyecto, los principales procesos a

Como vamos a planificar (definicin y seguimiento semanal)

A. Introduccin Gestin Proyectos

Una de las principales causas de proyectos fracasados es la mala

Una buena gestin del proyecto ha de permitir definir, y mantener:

Responsabilidades a nivel de cliente/usuario final:

Responsabilidades y funciones del equipo de trabajo:

A. Introduccin Gestin Proyectos

Tal vez los aspectos tecnolgicos sean los ms directamente

De todas maneras, no perder de vista el impacto en:

La tecnologa no slo debe contemplarse como un elemento a

Copyright 2003 Electronic Data Systems Corporation. All rights reserved

A. Introduccin Gestin Proyectos

A. Introduccin Gestin Proyectos

TRABAJO EN GRUPO - identificacin de factores de xito

Creacin del Plan de Proyecto

Copyright 2003 Electronic Data Systems Corporation. All rights reserved

B. Creacin del Plan de Proyecto

B.0. Componentes del Plan de Proyecto

Copyright 2003 Electronic Data Systems Corporation. All rights reserved

B. Creacin del Plan de Proyecto

El Plan de Proyecto es un conjunto de planes para cada elemento a gestionar,

B. Creacin del Plan de Proyecto

Expectativas y Requisitos del cliente

Sobre todo, objetivos que no son misin de este

B. Creacin del Plan de Proyecto

OBJETIVOS de negocio para realizar el proyecto

Obtener una solucin orientada nica i exclusivamente a los requisitos

No estandarizacin de los procesos

B. Creacin del Plan de Proyecto

Quien tiene la nica visin vlida de si un proyecto ha sido exitoso o no, es el

En consecuencia, es fundamental que el Gestor del Proyecto tenga

Para ello debera ser posible el crear una matriz donde:

Identificar la prioridad de su cumplimiento

B. Creacin del Plan de Proyecto

En este captulo del Plan de Proyecto deben recogerse:

Documentos, o ubicacin fsica o electrnica, que indican cuales son los

Documentos, o ubicacin fsica o electrnica, que recogen la transformacin de

B. Creacin del Plan de Proyecto

Una buena gestin de requerimientos, y en funcin de la envergadura del

Herramienta adecuada a la metodologa seleccionada, y que permite un control

Herramienta de control de configuracin

Matriz trazabilidad Requerimientos

B. Creacin del Plan de Proyecto

Unit Test Cases (UTC)

Formal Acceptance Test Specifications (oam_fat_tsp.doc - Version 1.0)

Technical Architecture Specifications (oam_tas.doc - Version 1.0)

Application Design Specifications (oam_ads.doc - Version 1.0)