Los 10 mandamientos de la atencin al cliente

Carlos Lpez
Marketing
18.05.2001
3 minutos de lectura
atencin al cliente
servicio al cliente

Aunque las empresas generalmente ubican la atencin de sus clientes por

encima de todo dentro de su plan estratgico de marketing, muchas veces no
se cumple con esta premisa en el da a da de la operacin.

El plan estratgico de una empresa, que es su carta de navegacin, est lleno

de buenos propsitos e intenciones. La visin y misin empresariales plantean
situaciones ideales que en muchos de los casos no llegan a ser cumplidas.
Uno de los aspectos en los cuales se presentan ms vacos, entre lo que reza el
plan estratgico y la realidad, es la atencin al cliente. Todos sabemos que
frases como las siguientes son populares en las misiones estratgicas, las
asambleas de accionistas y las juntas directivas: nuestros clientes son la base
de nuestro crecimiento, para ellos trabajamos, son la fuerza que nos
impulsa a seguir adelante Pero tambin sabemos que muy pocas veces esto
se cumple en un 100%.

A continuacin planteo el que es considerado el declogo de la atencin al

cliente, cumpliendo a cabalidad con l se pueden lograr altos estndares de
calidad en el servicio al cliente.

1. El cliente por encima de todo

Este es el smil del primero de los diez mandamientos de Dios Amar a Dios
sobre todas las cosas, en este caso es el cliente a quien debemos tener
presente antes que nada.

2. No hay nada imposible cuando se quiere

A pesar de que muchas veces los clientes solicitan cosas casi imposibles, con
un poco de esfuerzo y ganas de atenderlo muy bien, se puede conseguir lo que
l desea.

3. Cumple todo lo que prometas

Este s que se se incumple (ms que el de No desears a la mujer del

prjimo, creo yo), son muchas las empresas que tratan, a partir de engaos,
de efectuar ventas o retener clientes, pero qu pasa cuando el cliente se da
cuenta?

4. Solo hay una forma de satisfacer al cliente, darle ms de lo que espera

Es lgico, yo como cliente me siento satisfecho cuando recibo ms de lo que

esperaba. Cmo lograrlo? conociendo muy bien a nuestros clientes y
enfocndonos en sus necesidades y deseos.

5. Para el cliente, tu marcas la diferencia

Las personas que tienen contacto directo con los clientes tienen una gran
responsabilidad, pueden hacer que un cliente regrese o que jams quiera
volver, ellos hacen la diferencia. Puede que todo detrs de bambalinas
funcione a las mil maravillas pero si un dependiente falla, probablemente la
imagen que el cliente se lleve de todo el negocio ser deficiente.

6. Fallar en un punto significa fallar en todo

Como se expresaba en el punto anterior, puede que todo funcione a la

perfeccin, que tengamos controlado todo, pero qu pasa si fallamos en el
tiempo de entrega, si la mercanca llega averiada o si en el momento de
empacar el par de zapatos nos equivocamos y le damos un nmero diferente,

todo se va al piso. Las experiencias de los consumidores deben ser totalmente

satisfactorias.

7. Un empleado insatisfecho genera clientes insatisfechos

Los empleados propios son el primer cliente de una empresa, si no se les

satisface a ellos, cmo pretender satisfacer a los clientes externos, por ello las
polticas de recursos humanos deben ir de la mano de las estrategias de
marketing.

8. El juicio sobre la calidad de servicio lo hace el cliente

Aunque existan indicadores de gestin elaborados dentro de las empresas para

medir la calidad del servicio, la nica verdad es que son los clientes quienes,
en su mente y su sentir, quienes lo califican, si es bueno vuelven y no regresan
si no lo es

JEFES
En toda organizacin grande, existe una jerarqua de manejo que mantiene toda la
operacin sin problemas. Un buen gerente acta como facilitador mientras se
mezcla con el ambiente y ajusta pequeas cosas por aqu y por all para lograr un
gran efecto. Ser un buen gerente tiene que ver con liderar calmadamente y ser un
ejemplo. Es uno de los trabajos ms difciles que existe, en parte porque tienes
que manejar egos y expectativas. Y tambin es uno de los menores reconocidos.
A pesar de sto, existen varios trucos del oficio que te ayudarn a manejar
exitosamente toda tu responsabilidad, con estilo y empuje.
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Parte 1 de 5: Motivar a tus empleados

1.

1
Motiva a las personas. Por qu estn los empleados all? Qu los mantiene en
tu organizacin y los frena a irse a otro lado? Qu hace que los das buenos sean
buenos? Qu los hace mantenerse en la organizacin despus de un da malo o
una semana mala? No asumas que es el dinero. La mayora de las personas no
son as de unidimensionales.

Recuerda, nuestros valores son lo que nos "marca". Si gestionas

respetando los valores de tu equipo, te darn 110 por ciento de su esfuerzo.

Pregntale a los empleados qu tanto les est gustando su trabajo

de forma regular. Estimlalos a ser honestos contigo. Luego toma acciones

basadas en lo que te dijeron.
Ofrece gratificaciones que tus empleados valorarn. Si la salud es

importante para ello,s dales tiempo para ir al gimnasio y ejercitarse. Si su familia

es importante, respeta el tiempo que puedan necesitar para enviar a sus hijos a la
escuela en la maana o recogerlos en la tarde.
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2
Haz que las personas se sientan bien acerca de lo que hacen. El gerente
exitoso es excelente para identificar las fortalezas de sus empleados y aplaudirles
de vez en cuando. sto es porque los buenos gerentes saben que las personas
contentas hacen personas productivas. Trata de alabar las fortalezas de tus
empleados tanto en pblico como en privado.

En una reunin con tu jefe, por ejemplo, menciona algo que uno de
tus trabajadores haya hecho bien. Si tu jefe menciona a ese trabajador del cual
has dicho algo bueno, es probable que sientan que los aprecias y que has hecho
un esfuerzo para dar una buena palabra sobre ellos. Ese tipo de compromiso no
pasa inadvertido.

En privado, elogia lo que tus empleados hacen bien. Diles cuando

tengas un momento. Hazlo en detalle. Un chat privado, aunque sea corto, puede
tener un gran impacto en la moral, resultando en motivacin personal.

3
Dile a tus empleados cunto los aprecias de vez en cuando. Slo ve y dilo.
Pdeles para ir a tomar una taza de caf y diles lo que aprecias de ellos. Que son
trabajadores fuertes, motivan efectivamente a otras personas, son fciles de
entrenar, son disciplinados o avanzan la milla extra, siempre te dan nimos, etc.
No te guardes palabras, simplemente dilas abiertamente. Un empleado que sabe

cunto es apreciado trabajar ms fuerte, disfrutar ms lo que hace y pasar esa

felicidad fsica a otros empleados.
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Parte 2 de 5: Fijar objetivos

1.

1
Promete poco y entrega mucho. Esta idea puede aplicarse a diferentes reas de
la vida, pero es un excelente mantra gerencial. Quieres ser el tipo de persona
que tiene objetivos ampliamente optimistas que nunca logran o quieres ser el tipo
de persona que fija objetivos mesurados y los termina excediendo a pasos
agigantados? Aunque sto tiene que ver con la imagen, la imagen es
extremadamente importante.
o

No seas el tipo de persona que nunca apunta a la luna. Mantenerte

mesurado en tus metas no significa que siempre debas jugar de manera
conservadora o nunca poner objetivos altos. Un gerente que nunca pelea con un
peso mayor puede presentarse como falto de ambicin. Incluso el jugador de
pker conservador sabe que necesita arriesgar de vez en cuando.

2
Asegrate que cada empleado sabe lo que se espera. Tener metas concretas
faculta a tus empleados y los mantiene enfocados en el trabajo. Explica
explcitamente lo que esperas, cundo es la fecha lmite y qu hars con los
resultados.

3
Ofrece retroalimentacin orientada hacia los objetivos. Proporcionar a tus
empleados con opiniones rpidas que se enfocan en su trabajo puede ayudarlos a
fomentar la mejora. Renete con equipos pequeos o uno a uno y repasa tus
comentarios en detalle.

Fija un horario para retroalimentacin. Ofrcelo regularmente para

que tus empleados sepan cuando esperarlo y puedan hacer espacio en su flujo de
trabajo.

4
Mantente en los estndares ms altos. Todos conocemos el tipo de gerente que
constantemente exige a los dems y cuando se trata de s mismo deja pasar sus

fallos. No seas este tipo de gerente. Idealmente, se ms duro contigo mismo que
con tus empleados. sto puede tener un efecto hacia abajo: los empleados ven los
tipos de objetivos y estndares que fijas para ti mismo y quieren emularte porque
te admiran.
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Parte 3 de 5: Delegar responsabilidad

1.

1
Delega. Eres un gerente porque eres bueno en lo que haces, pero eso no significa
que debes hacer todo por ti mismo. Tu trabajo como gerente es ensear a otras
personas cmo hacer un buen trabajo.
o

Empieza con algo pequeo. Da a otras personas tareas que, si las

hacen incorrectamente, puedan arreglarse. Toma la oportunidad de ensear y
facultar a tus empleados. Luego, gradualmente dales tareas con mayor
responsabilidad mientras vas conociendo sus fortalezas y debilidades.

Aprende a anticipar problemas que puedan tener para poder

entrenarlos apropiadamente antes de que empiecen.

2
Asigna tareas que hagan mejorar a tus empleados. A medida que tus
trabajadores empiezan a tomar ms responsabilidad y demostrar que son
capaces, dales tareas que expandirn su lista de habilidades y les ayudar a hacer
ms propio su trabajo. No solamente ests averiguando cuntos empleados
puedes manejar, sino que los ests haciendo ms valiosos para la empresa.

3
Asume la responsabilidad por los errores de tus empleados. Cuando uno de
tus subordinados comete un error, no te enseorees sobre ellos. Asume el error
como tuyo, incluso si tcnicamente no es tuyo. Lo que ests haciendo es crear una
cultura donde tus empleados se sienten cmodos cometiendo errores. ste es un
concepto muy importante:

Hacer sto permite a tus empleados innovar y, al final, aprender y

crecer. Los trabajadores que aprenden de sus errores crecern para convertirse en
mejores trabajadores. Aquellos que fallan en cometer errores en primer lugar,
usualmente juegan a lo seguro, sin aventurarse en aguas profundas.

No te lleves el crdito por los logros de tus empleados. Deja que ellos se
lleven el crdito por sus propios logros. sto los motiva a seguir buscando despus
del xito. El gerente exitoso es como un director de orquesta. Dirige la msica para
que cada elemento suene tan bien como sea posible y resuene con el grupo como
un todo. Un gran director liderar con el ejemplo, mezclndose con el ambiente.
o

Qu sucede si eres el tipo de gerente que se "roba" la idea de

alguien y la hace como si fuera suya? Envas un mensaje de que slo te importa tu
imagen y que eres lo suficientemente despiadado para sacrificar a alguien ms
con tal de seguir adelante. No es una gran imagen para presentar y ciertamente
no motiva a las personas debajo tuyo para que trabajen ms fuerte.

Puedes estar pensando... tomar la responsabilidad por los errores de

otras personas y no llevarse el crdito por lo que hacen tus empleados, "dnde
me deja sto?" Si haces un buen trabajo y eres un gerente efectivo, no debes
preocuparse por adornar tus laureles. La gente reconocer el trabajo que haces.
An ms importante, estarn impresionados porque motivas a tus empleados,
sabes cmo ser humilde y mantenerte fuera del camino. Si trabajas duro,
obtendrs tus recompensas.

5
Reconoce tus propios errores. Cuando las cosas no salen como lo esperabas,
reconoce lo que podras haber hecho diferente y verbaliza esta comprensin a tus
empleados. sto les muestra que t tambin cometes errores y tambin les
muestra cmo deben manejar sus propios errores.

Cuando ests haciendo algo correctamente despus de haberlo de

manera incorrecta en el pasado, djalo saber a cualquiera que est viendo. Por
ejemplo: "La razn por la que s presionar este botn es porque ya me pas
cuando apenas empec y comet el error de presionar el botn azul, al pensar que
'sto debe apagar el sistema y resolver el problema' y result (de mala manera)
que hizo el problema an peor".
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Parte 4 de 5: Comunicarse efectivamente

1.

1
Mantn la puerta abierta. Siempre recurdale a la gente que si tienen alguna
pregunta o preocupacin, ests listo y dispuesto a escuchar. Mantener un canal de
comunicacin abierto te har consciente de los errores rpidamente, para que
puedas arreglarlos lo ms pronto posible.

No seas uno de esos gerentes que sin advertencia hace sentir a un

empleado como que est molestando cuando lleva una pregunta o preocupacin.
En lugar de verlo como otra crisis para manejar, mrala como una oportunidad de
mostrar a su empleado cunto quieres que esta organizacin sea un lugar de
trabajo completo.

Nunca minimices o descartes las preocupaciones de tus empleados.

Siempre asegrate que has contestado sus preguntas completamente.

2
Toma inters en tus empleados. No hagas que tu interaccin con tus
trabajadores sean estrictamente por negocios. Pregntales por su bienestar, habla
con ellos sobre ti y establecer una conexin personal.
o

Estar conectado con tus empleados fuera de la oficina puede

alertarte potencialmente en tiempos en los que esa persona necesita una
consideracin extra de tu parte, por ejemplo si de repente requiere tiempo libre por
un funeral familiar. Si puedes ser complaciente sobre complicaciones en la vida
personal de tus trabajadores, se sentirn bien al guardarte lealtad.

Conoce tus lmites. No traspases y le pidas a tus empleados acerca

de algo demasiado personal, como religin, poltica o relaciones personales.
Puedes mantener una relacin amistosa sin ser invasivo.

3
No mezcles retroalimentacin positiva y negativa. Di que ests dando
retroalimentacin a tu empleado en una evaluacin de desempeo. Empiezas
mencionando lo interesante que es trabajar con el empleado y agrega una o dos
cosas adicionales en las que es excelente. Luego pasas a una lista de defectos

("su produccin fue baja este cuatrimestre", "se perdieron ingresos", etc. Qu
piensas que el empleado escucha con ms resonancia, lo positivo o lo negativo?
o

Cuando mezclas retroalimentacin positiva y negativa, ambas reas

sufren. Lo positivo se ve eclipsado por lo negativo y lo negativo no presenta la
fuerza completa de su impacto potencial. Por supuesto, pueden haber situaciones
en las que quieras comunicar sto, pero en general hace que la comunicacin sea
menos efectiva.

Cuando separas la retroalimentacin positiva y negativa, lo positivo

resalta an ms y lo negativo se vuelve ms urgente.

4
Escucha. Escucha lo que tus empleados y colegas tienen que decir. No siempre
tienes que que ser el conductor de las reuniones o pelear con otros para dominar
el podio. Siempre haz un esfuerzo para escuchar, pero mantente atento en las
siguientes situaciones::

Cuando los empleados estn compartiendo ideas activamente. No te

entrometas slo para asegurarte que tu voz es parte de la mezcla. sto puede
acabar con las ideas compartidas.
Cuando las emociones son turbulentas. Deja que las personas

externen sus emociones en un ambiente seguro y controlado. Emociones rgidas

pueden volverse resentimiento, erosionando tu relacin de trabajo. De forma
similar, las emociones que no son manejadas adecuadamente pueden interferir
con la discusin racional, que debe ser el punto principal de tu ambiente de
trabajo.
o

Cuando los equipos estn construyendo relaciones o teniendo

discusiones. Ofrece a tus empleados un odo recepctivo cuando estn
construyendo relaciones y ponindose creativos.

5
Clarifica lo que ests escuchando. Un buen gerente no solamente trabaja para
ser ms claro por s mismo sino tambin para entender a lo que dicen a su
alrededor. Puedes hacer sto al repetir lo que la otra persona ha dicho como parte
de la conversacin. Utiliza esta tcnica cuando no ests completamente seguro de
lo que la otra persona dice.

En lugar de preguntar a tu colega "Lo siento, puedes repetir lo que

acabas de decir? No estoy seguro de haber entendido. Di algo como "o sea que lo
que ests diciendo es que podemos aumentar la productividad al ofrecer ms
incentivos verdaderos .Cmo podra verse sto en la realidad?"

Haz preguntas. Las preguntas inteligentes muestran que puedes seguir el flujo de
la conversacin y clarificar cuando sea necesario. No temas hacer preguntas
porque ests preocupado por parecer "tonto". Los gerentes efectivos se preocupan
por entender lo que es importante, no por cmo llegan a ese lugar. Debes saber,
adems, que otros probablemente tienen preguntas y puede que no pregunten. Si
tienes una pregunta para ellos, puede actuar como facilitador y construir el nivel de
compromiso de tu equipo. Esa es la verdadera marca del gerente.
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Parte 5 de 5: Abraza el igualitarismo

1.

1
Trata igual a todos. La mayora de nosotros no somos igualitarios y nos gustara
serlo. Muchas veces, el favoritismo ocurre en un nivel subconsciente. La tendencia
es darle ms reconocimiento a las personas que nos recuerdan a nosotros mismos
de alguna manera y a quien nos gusta, en lugar de a las personas que hacen las
mayores contribuciones a la organizacin. A largo plazo, son las personas del

ltimo grupo las que harn el mayor progreso y lograrn los objetivos de la
organizacin, as que monitorea su propio comportamiento con cuidado y
asegrate que no ests menosprecindolos accidentalmente. incluso si te dan la
impresin de que tus opiniones positivas no les afectan. Algunas personas son
tmidas ante las opiniones positivas pero igual las aprecian.

2.

2
Trata bien a tus empleados. Si eres bueno con tus trabajadores y estn
contentos con sus trabajos, pasarn esa amabilidad a los clientes y reforzar
invaluablemente la imagen de tu empresa. O, le harn lo mismo a "sus"
empleados y mantendrn positiva la cultura corporativa.

Consejos

S bueno con tu equipo. Sin ellos, no podrs tener xito.

Evita hacer que tus empleados se queden despus del horario normal de
trabajo. Respeta su tiempo y compromisos personales y ellos sern recprocos con
resultados excepcional para su gerente y organizacin.

La compaa tiene una poltica por clima inclemente? Si no, desarrolla

una. Una buena regla es seguir el horario de la escuela local. Si las clases fueron
canceladas temprano, considera enviar a tus empleados a casa ms temprano. Si
las escuelas locales estn cerradas, los empleados deben usar tu propio juicio. No
deben tener la sensacin que deben arriesgar sus propias vidas viajando a
trabajar si hay mal clima.

Nunca reprimas a un empleado pblicamente, no importa qu tanto lo

merezca.

Ser un buen gerente no significa complacer a la gente. Si un empleado

sigue cruzando la lnea o fallando al alcanzar las expectativas, usa
la retroalimentacin ocomunicacin no violenta para corregir la situacin. Si eso
falla, consideradespedirlo.

Antes de tomar un paso drstico como el despido, considera transferir al

empleado a otro departamento. Puede que mejore en un ambiente diferente.

Si el despido es absolutamente necesario, no le des automticamente una

mala referencia al empleado. Puede que no se haya adaptado al trabajo. Enfatiza
las fortalezas y habilidades del empleado.

Celebra el xito con tu equipo, ya sea darles una palmada en la espalda,

llevarlos a almorzar o darles la tarde libre.

Los das de nieve presentan un problema para los empleados con hijos. La
guardera o escuela puede estar cerrada. Deberas permitir a tus empleados traer
a sus hijos al trabajo en das de nieve? Revisa con el departamento de Recursos
Humanos, ya que puede haber problemas de seguridad o con el seguro. Es
importante respetar la vida personal y el tiempo de los empleados.

Olvdate te tus credenciales. La educacin no te hizo un mejor gerente.

Pero la experiencia puede contribuir a convertirse en un mejor gerente.

Interviene de inmediato cuando haya un conflicto entre empleados. No

ignores el problema o sugieras que lo resuelvan entre ellos. Un empleado en esta
situacin frecuentemente se siente atrapado y sin poder, especialmente si el otro
empleado es de mayor rango o tiene autoridad en la compaa. Agenda reuniones
individuales con cada empleado y luego mralos juntos. Llama a un mediador de la
empresa de ser necesario. Trata el problema especfico, no quejas generales. "No
me gusta tener que ayudar a Bob cuando se retrasa, porque nunca hace lo mismo
por m" es un problema especfico. "No me gusta la actitud de Bob", es una queja
general.

No regaes a todo el departamento por lo que una persona est haciendo

mal. Por ejemplo, has notado que Jane llega tarde al trabajo. En lugar de enviar un
correo electrnico grupal advirtiendo a todos que lleguen a tiempo, confronta a
Jane en privado.

Seis competencias Gerenciales:

Comunicacin
Planeacin y administracin
Trabajo en equipo
Accin estratgica

 Globalizacin
Manejo de personal
Modelo de la evaluacin del desempeo

El enfoque est en descubrir lo productivo que es un empleado y

si puede desempearse con la misma eficacia o ms en el futuro.
Sirve para tomar decisiones de ascenso, promociones, aumento
de sueldos, despidos.
Se utilizan formatos de evaluacin y files personales.
Evaluacin 360.
Una gua de autoevaluacin:

Los estudios demuestran que cada vez que hay un caso exitoso,
tiene detrs un gerente preocupado principalmente por la gente,
asegurndose de que a los niveles ms bajos haya otros
gerentes, que se preocupen tambin por la gente.
A continuacin presento algunas caractersticas del gerente
exitoso:
Enfatiza en las polticas y procedimientos
Evita mtodos autoritarios
Enfatiza la competitividad
Favorece el desarrollo personal

 Alienta la participacin en la planificacin

Establece objetivos desafiantes
Promueve las iniciativas personales
Favorece nuevas ideas e innovaciones
Ofrece incentivos econmicos prcticos
Se asegura un adecuado coaching
Establece con claridad los resultados esperados y deja
difusos los medios para lograrlo
Incentiva la comunicacin en todos los sentidos
Evala en forma independiente el desempeo de los
equipos del de sus integrantes
Gerencia el cambio
Delega, delega y delega
El profesional ms adecuado es aquel que, adems de
conocimientos, tiene habilidades, actitudes e intereses
compatibles con su funcin.
La capacitacin es el proceso aplicado de manera sistemtica y
organizada, con el fin de ampliar conocimientos, desarrollar
destrezas y habilidades y modificar actitudes. Se entiende
tambin como el entrenamiento y formacin necesarios para
desempear una funcin o tarea determinada.

Cualquier variante para capacitar tiene que partir por el

diagnstico de las necesidades de aprendizaje, sucede que los
directivos se capacitan en ocasiones sin realizarse un diagnstico
previo, lo cual trae consigo la desmotivacin por los cursos
recibidos, convirtiendo el conocimiento impartido como tiempo
perdido. Por lo tanto es importante resaltar el lugar cimero que
tiene la determinacin de las necesidades de capacitacin en
todo el proceso de enseanza-aprendizaje. De acuerdo con
Toma. H. Boydell la palabra necesidad implica que algo falta, que
hay una limitacin en alguna parte.
Es responsabilidad de los sistemas de capacitacin constar con
instrumentos que le permitan saber cul es la necesidad de
aprendizaje de sus directivos. Este es uno de los puntos que
motiv el desarrollo de un instrumento que permita apoyar los
diagnsticos de necesidades de aprendizaje as como medir el
impacto de la capacitacin en los cuadros de direccin
Entre los aos 2005- 2007 se realizaron 6 trabajos de
investigacin en una muestra de empresas del Ministerio de la
Informtica y las Comunicaciones y Ministerio del Trasporte, que
abarcaron alrededor de 15 entidades; en estos trabajos se ratific
la tendencia internacional a considerar el liderazgo como factor
clave en el incremento del desempeo ante un mismo entorno.
Por otra parte se constat la necesidad de potenciar el liderazgo a
partir del mejoramiento de las habilidades, sobre todo, las de
carcter intelectual e interpersonal.
Cuba no se ha quedado atrs en la investigacin acerca de las
Habilidades Gerenciales y ya hay ministerios que se encuentran a

la vanguardia en esta temtica, como son el MIC y el SIME,

siendo de los pioneros en la elaboracin de un perfil propio
deseado de Habilidades Gerenciales para sus directivos.
Las Competencias valoradas como necesarias para un
Directivo de primer nivel del Sime, las definieron como:
Competencias para la planificacin y organizacin
Competencias para la negociacin
Competencias para las Operaciones EconmicoFinancieras
Competencias para el ejercicio del liderazgo
Competencias para el trabajo con los Recursos Humanos
Competencias para las operaciones propias de la misin de
la organizacin
El perfil anteriormente expuesto, junto con el del Dr. Alexis Codina
y el del MIC que se analizar en el prximo captulo forman parte
de los esfuerzos tienen que ver con el desarrollo de una Escuela
Cubana de Direccin y que siguiendo estos empeos se sugiere
la utilizacin del siguiente perfil de habilidades para el anlisis a
desarrollar en esta investigacin por ser compatible con estos
trabajos cubanos y con las tendencias internacionales.
Como parte fundamental de este trabajo se ha elaborado un
instrumento que puede permitir realizar diagnsticos y evaluar
impactos de la capacitacin en el desempeo empresarial. Para

la confeccin del mismo fueron analizados los criterios de

diferentes expertos segn anlisis realizados anteriormente en
este captulo y finalmente se ha llegado a una propuesta que
recoge muchos de los aspectos bsicos internacionalmente
reconocidos y compartidos por la autora de este trabajo.
El perfil de habilidades con el que se realizarn los anlisis ser el
siguiente:
Habilidades Gerenciales:

Competencias Bsicas:
Auto evaluacin del potencial como directivo.
Auto desarrollo de sus capacidades.
Competencias Estratgicas:
Toma de decisiones
Solucin de problemas
Red de relaciones efectivas
Competencias de eficacia personal:
Comunicacin
Planificacin
Organizacin
Control

 Trabajo en equipo
Proactividad

Liderazgo y Manejo de Personal

Autor: Lic. Marisol Espino Gonzlez

A muchos profesionales en la actualidad se les requiere que

ejerzan influencia sin contar con autoridad formal; es decir,
se les solicita generar resultados, manejar grupos, formar
equipos, alcanzar metas, incluso bajo presin y en muchas
ocasiones no se les otorga el apoyo ni las bases
fundamentales del liderazgo que implica ejercer la
influencia mencionada.
Por lo anterior, resulta muy comn encontrar jefes en lugar
de lderes generadores de cambios sustanciales en las
organizaciones, con todo lo que implica, ya que un jefe es
dado a indicar rdenes, es imperativo, exigente, pero no
conduce a su personal de tal manera que la orden sea
tomada como una oportunidad para el desarrollo de talento
tanto personal como grupal.
Esto por mencionar un solo ejemplo entre la gran diferencia
que existe entre un jefe y el verdadero lder. Por cierto,
sumamente comprensible cuando el profesional con
personal a cargo no cuenta con los conocimientos para
desempear su papel adecuadamente.

De aqu se deriva, por supuesto, el rechazo de algunos

miembros del equipo hacia su Jefe debido a que no han
sido involucrados en un equipo con metas en comn.
Cuando esto sucede, las metas del jefe van del lado
opuesto al de las metas de su personal.
Finalmente los resultados, ante estas situaciones, se
pueden alcanzar, slo con la disposicin y cooperacin de
otros.
En otras palabras, el xito de un jefe es dependiente de
otros. La gente puede elegir, o no, actuar
interdependientemente. Esto crea tanto un reto como una
oportunidad para el liderazgo.
El liderazgo es el proceso de la influencia. Definido as, cada
intento que hacemos para influir es un intento de dirigir. La
necesidad de pensar acerca del poder sigue siendo un
aspecto crtico para desarrollar nuestro propio liderazgo.
El propsito de incluir el poder en este anlisis del liderazgo
radica en el vnculo crtico entre nuestro potencial para
influir (nuestro poder) y el xito que estamos
experimentando actualmente al influenciar (nuestras
acciones y conducta).
El poder es la capacidad de influir. Nadie es influenciado sin
una razn. Es importante reconocer que el poder es algo
que otras personas nos dan. Tambin lo pueden quitar. Si
alguien piensa que tienes poder, lo tienes. Si alguien piensa
que no tienes poder, no te lo dar. Es lo que la gente
percibe la nica cosa que hace que la influencies.
Bases de poder
1. Todos los lderes efectivos son reconocidos claramente
como gente poderosa, son admirados.

2. Son vistos como quienes tienen la habilidad para influir

en otros y de manera positiva.
3. Obtienen su poder a travs de sus actos y de las cosas
que dicen. Todos los lderes consiguen su poder da a da
con congruencia.
4. La capacidad que un lder tiene para influenciar, proviene
de una variedad de fuentes.
5. Las dos principales fuentes del lder son lo que se percibe
acerca de la posicin que tienen y lo que se percibe acerca
de la persona como tal.
6. Ninguna fuente de poder es puramente posicional o
nicamente personal. Este es un asunto para preguntarse
de qu tanto del potencial se debe a la posicin y cunto se
debe a la personalidad en s del lder.
7. El poder legtimo es el tipo de poder ms cercano a la
base de posicin.
8. Si t tienes poder legtimo, encontrars a otros
dispuestos a seguirte debido a la importancia que le dan al
rol que tu juegas en la organizacin.
9. Recuerda: no creas que cualquiera en la misma posicin
comparte el mismo sentido de legitimidad. La legitimidad,
como cualquier poder, se tiene que ganar y cuidar.
10. El poder de recompensa se encuentra al dar a otros lo
que quieren o quitarles aquello que no quieren. Ambas son
recompensas. (El castigo es exactamente lo opuesto,
evtalo).
11. El poder de conexin radica en a quin conoces de
quien otros quieren algo (recompensa) o quieren evitar
(castigo).

12. El poder de informacin est en poseer alguna

informacin que es difcil de conseguir e importante para
alguien.
13. El poder de la informacin no est en el conocimiento,
sino en el acceso.
14. La experiencia, por otro lado, se refiere a
conocimientos, habilidades o capacidades especficos que
son valiosos para otros que los necesitan y a quienes ests
dispuesto a compartrselos.
15. El carisma, es una de las bases ms cercana al poder
puramente personal. El carisma es un proceso de
identificacin. Es un lazo creado por una sensacin de
propsitos, creencias, puntos de vista e intereses comunes.
Cualquiera que dirige, posee una o ms de estas variadas
bases de poder. Los lderes ms efectivos poseen todas las
bases y no slo unas cuantas. Por ello, es importante
identificar y desarrollar tu poder para influir en otros
efectivamente.
Cmo consiguen los lderes estas bases de poder?,
est ampliamente determinado por su propia conducta.
Existen media docena de componentes de conducta que
ayudan a los lderes a obtener el derecho a influir. Cada uno
de estos componentes es independiente. Sin embargo,
cuando se usan juntos sistemticamente, generan un ciclo
de reforzamiento. En qu punto empiezas a generar tu
poder no es importante. Lo que es importante es empezar a
desarrollar estos factores de xito.
En una situacin nueva, el primer paso lgico es establecer
tu credibilidad personal. El tipo de acciones que ayudan a
generar credibilidad incluyen:

 Demostrar entusiasmo acerca del proyecto o trabajo que

se est desempeando ante tu personal.
Mostrar dedicacin sincera en lograr resultados exitosos,
con calidad y hacer saber los beneficios que esto traer al
equipo en comn.
Mostrar experiencia en forma positiva y compartirla, ms
que en una forma negativa del tipo: yo lo s todo o si no
lo hago yo, no est bien hecho.
Buscar a otros que puedan ayudar a proporcionar ideas
sobre la situacin, conectndose con su experiencia y
enriquecer el trabajo del personal, apoyarlos a aprender.
Buscar retroalimentacin personal constructiva sobre el
propio desempeo. En el proceso de establecer credibilidad,
un influenciador efectivo empieza ms o menos al mismo
tiempo a ayudar a otros. Ayudar a otros constituye la base
de la slida influencia interpersonal.
Guiar a las personas se consigue ms fcilmente cuando se
trata de entender o comprender la situacin de los otros y
lo que es ms importante para ellos. Para ayudarles con sus
propias necesidades y labores resulta muy til:
Compartir tu experiencia y apoyar las metas que otros
consideran importantes.
Responder rpida y constructivamente a las solicitudes
que otros te hacen (estableciendo una situacin de
reciprocidad).
Mantener a todos al tanto de lo que est sucediendo y lo
que se espera de cada uno de ellos.
A nadie le gustan las sorpresas, la comunicacin es la
principal fortaleza de un buen lder.

 Proporcionar informacin con retraso nunca es visto como

una ayuda, esto afecta tu imagen como lder, evtalo en lo
posible ya que puede interpretarse como temor a ser
desplazado y por ello ocultas informacin relevante para
todos.
Transmitir informacin a tiempo y de manera asertiva,
siempre es apreciado, intenta ejercer esto siempre y
comprueba los resultados tan positivos que te brindar
como lder.
Generar una relacin es esencial en la construccin de los
fundamentos para el intercambio en cualquier relacin
normal. Recuerda que tratas con seres humanos, y t, lo
eres tambin. Fija bases de respeto y solidaridad, sin caer
en el exceso de confianza o amistades.
Tratar a todo individuo como un aliado y como una
persona que merece respeto, fija el marco para que se den
la confianza y la cooperacin.
No trates a todos por igual, ya que no lo son, las
emociones, carcter y necesidades son diferentes en cada
individuo, como lder no es conveniente dar un trato
igualitario, sin embargo, s equitativo.
Pueden ser las pequeas cosas, como la forma en que se
habla de otros en su ausencia, lo que produzca el respeto
mutuo o debilite toda la relacin. Casi toda accin aade
valor a una relacin o se lo resta. Adicionalmente, las
personas inteligentes toman en cuenta las presiones que
tienen los otros, antes de cualquier pedido de ayuda,
evitando poner sus propias necesidades por encima de las
necesidades, situaciones o prioridades de los otros, el
liderazgo requiere alto grado de humanismo para ser
efectivo.

Trabajar para establecer credibilidad personal, ayudar a

otros y construir relaciones, contribuyen a crear la base
para realizar acciones efectivas. En cualquier ambiente de
trabajo, conseguir los resultados adecuados es para lo que
nos pagan.
Concentrndonos en lo que es ms importante,
comunicando las prioridades y funcionando como
catalizadores para remover los obstculos que se presentan
en la terminacin de las tareas, seremos elementos clave
en el logro de los resultados.
No es necesario decirlo, estos resultados deberan enfocarse
en proporcionar valor a una base de clientes que se
beneficien de los servicios proporcionados por tu equipo.
Servir con calidad y compromiso al cliente, interno y
externo es una potente herramienta en el arsenal de un
influenciador efectivo. Todas estas acciones deberan
basarse en una fuerte conviccin personal de mejora
continua. Adherirte a tus principios, manteniendo tus
planteamientos y dando todo lo que puedes aportar
personalmente por tu equipo y el cliente, manifiesta que
eres un lder de excelencia y no solo un jefe ms.
Cerrando el crculo, estas acciones reconfirman tu
credibilidad. Poner en prctica estos factores clave de xito
incrementar sustancialmente la probabilidad de xito en
las situaciones de influencia interpersonal que se te
presenten.
Adems recuerda, antes de ser un lder, seguramente,
fuiste colaborador, y alguna vez te prometiste no hacer
algo que un ex-jefe te hizo? No tratar nunca a nadie como
a ti te trataron? Ayudar, tal vez, como a ti te ayudaron a
crecer? Si te hiciste esas promesas, y hoy tienes personal a
tu cargo, con seguridad logrars grandes xitos en tu vida

laboral, y la mayor satisfaccin que un lder puede tener

ver y hacer crecer a su personal.