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RESUMEN

La necesidad de adaptarse a los nuevos cambios y la nueva forma de concebir a


las empresas hace de la calidad total un factor determinante para lograr la
excelencia en la gestin de una organizacin.
En un mundo cada vez ms globalizado, en donde muchas de las empresas
familiares no logran sobrevivir al asedio competitivo de las grandes empresas, las
estadsticas nos dicen que slo un 15% de ellas suele avanzar ms all de la
tercera generacin. Al pensar en crecer, no nos referimos slo a aumentar el
volumen de ventas, sino ms bien a la profesionalizacin de la gestin y la
eficiencia.
El presente trabajo pretende entregar un conjunto de herramientas que sirvan
como gua a la empresa familiar Vittorio Calzados que procura alcanzar sus
metas a travs de la reestructuracin de su gestin.
El objetivo de nuestro trabajo es elaborar un proyecto de gestin administrativa
con calidad total que permita el mejoramiento continuo y optimizacin en el uso de
recursos para que la empresa funcione bajo una perspectiva profesional
permitiendo su crecimiento y desarrollo.
Con esto se lograr mejorar todos los procesos y procedimientos internos, y en
consecuencia, mejorar la atencin a clientes internos y externos, proveedores y
servicio de venta y post-venta.
El mtodo utilizado en esta investigacin es longitudinal. Se revisa la situacin
actual de la empresa a travs de la recoleccin de datos legales, histricos,
financieros, etc. en diferentes situaciones y momentos. Posteriormente la
comparamos con lo que sugiere la gestin con calidad total, luego entregamos las
recomendaciones y sugerencias necesarias para implementar esta filosofa de
gestin, para que logre la empresa ser altamente competitiva, alcanzando sus
objetivos de crecimiento y desarrollo.
El resultado obtenido es la propuesta de las mejoras que se hacen necesarias
para lograr la gestin con calidad total en todas las reas de la empresa.

INTRODUCCIN
Ser una empresa familiar no constituye necesariamente un problema para
desarrollar competitividad.
Cultivar la flexibilidad necesaria para actuar con un dinamismo permanente
anticipndose a los requerimientos del mercado, requiere de un alto grado de
confianza y compromiso entre quienes lideran una empresa, pudiendo ser esta,

precisamente, una de las fortalezas que la estructura familiar podra aportar. No


obstante, para que ello ocurra necesitamos implantar un sistema de gestin que
ayude al cumplimiento de estos objetivos, basado en herramientas tcnicas que
puedan complementarse con la experiencia que a travs de los aos ha
demostrado ser una pauta certera en trminos de crecimiento.

RAZONES PERSONALES PARA ELEGIR EL TEMA:


Las razones personales por las que hemos elegido este tema de investigacin son
porque el mbito administrativo y de gestin tiene una alta relevancia en la
eficiencia de una empresa, que para lograr crecer necesita ser altamente
competitiva.
Esta competitividad no puede lograrse sin calidad total en toda su estructura, de
manera que permita que cada funcin cuente con el personal que vele por la
calidad cada vez mejor de los procesos y procedimientos internos, buscando
establecer permanentemente mejoras en los productos y servicios que entrega
con el objetivo de alcanzar y exceder las expectativas del cliente.
Realizando este estudio propondremos herramientas tcnicas y profesionales
tiles para el desarrollo y mejoramiento en todas las reas de la empresa,
especialmente finanzas y recursos humanos, ya que visualizamos que son las
ms dbiles de esta organizacin por ser una empresa familiar que se basa
principalmente en la experiencia.

FUNDAMENTO:
Justificacin Terica:
Al ver una empresa con un gran potencial de crecimiento que carece de una
organizacin efectiva, con dueos sin preparacin tcnica en la administracin que
no han logrado implantar un modelo terico en su gestin, nace la inquietud y
motivacin por desarrollar este proyecto que pretende aportar una alternativa para
resolver el problema central que sufre esta empresa, para lograr as los resultados
que esperan sus dueos, la generacin de mayores utilidades y el crecimiento de
la empresa.

OBJETIVOS:
Objetivo General:
Elaborar un proyecto de gestin administrativa con calidad total que permita el
mejoramiento permanente y la optimizacin en el uso de todos los recursos para
que la empresa funcione bajo una perspectiva profesional con calidad que permita
el desarrollo y crecimiento de la empresa.

Objetivos Especficos:

Determinar y especificar los cargos necesarios en las distintas reas


administrativas, finanzas, ventas, marketing, recursos humanos.

Proponer la forma de elaborar un presupuesto maestro en base a los


ingresos percibidos por ventas y ventas proyectadas, para determinar
eficientemente la asignacin de recursos en reas como publicidad,
compras, pago de proveedores, remuneraciones.

Capacitar al personal que labora en la empresa en cuanto a los cambios


que sern necesarios implementar para el mejoramiento continuo de la
gestin administrativa, hacindoles ver que de esta manera podrn
desarrollar su trabajo de rentable y eficientemente.

Lograr que cada uno de los dueos pueda respetar sus funciones sin
sobrepasar la de los otros dueos, de manera de disminuir los conflictos
internos que son propios en empresas familiares.

HIPTESIS:
A travs del proyecto de reestructuracin de la gestin administrativa se lograr
potenciar el uso eficiente de todos los recursos para favorecer el crecimiento de la
empresa, en cuanto a productividad y calidad del recurso humano.

METODOLOGA DE INVESTIGACIN:
La metodologa de investigacin utilizada para este estudio ser longitudinal,
compara datos obtenidos en diferentes oportunidades y momentos de la empresa
para luego sugerir los cambios necesarios para implementar el mejoramiento de la
gestin.
Contemplaremos las siguientes fases:

Revisin de la bibliografa relativa a la gestin administrativa con calidad


total.
Examinar el marco legal que define la empresa en estudio.

Examinar la situacin actual de la empresa a travs de la recoleccin de


datos financieros, legales, histricos, etc.

Anlisis de los datos obtenidos, y discriminacin de la informacin


existente.

Anlisis comparativo entre la situacin actual de gestin, y lo que sugiere la


gestin actual con calidad total.

Comprobacin de la hiptesis y resultados a obtener.

Propuesta de las mejoras a la gestin.

Generacin de conclusiones y recomendaciones finales.

Sugerencia de lneas de investigacin alternativas, para proporcionar una


continuidad de investigacin.

CAPTULO I:
MARCO TERICO
Introduccin:
Hoy en da se consolida una nueva concepcin de la administracin, la gestin
con calidad total en la empresa, que valora la creatividad, la innovacin y la
flexibilidad, el trabajo en equipo, la calidad de la atencin a los clientes (internos y
externos), la autoevaluacin y su consiguiente mejora continua, la formacin
permanente y el gusto por el trabajo bien hecho, desde el convencimiento de que
todo ello redundar en la calidad del producto o del servicio que presta la
organizacin.
La calidad total es un estilo global de gestin que utiliza el mtodo cientfico y las
contribuciones de todas las personas de la organizacin para mejorar
continuamente todo lo que la organizacin hace, con el objetivo de alcanzar y
exceder consistentemente las expectativas del cliente. Esta debe ser concebida en
todos los escalones y niveles de la empresa; en consecuencia, la filosofa central
de la calidad total descansa en la premisa hacerlo bien y a la primera vez.
La empresa est organizada en su estructura, de una manera adecuada que
permita que cada funcin administrativa cuente con colaboradores que velen por
la calidad cada vez mejor de los procesos y/o procedimientos internos, buscando
establecer permanentemente mejoras en los sistemas y procesos que deban
desarrollar, ya sea de manera directa o de apoyo a la entrega de servicios.

Las empresas actuales deben ser altamente competitivas y para ello


requieren enfrentar condiciones tales como:

Mayor cantidad de informacin.

Ms medios de transmisin de la informacin.

Un mundo cada vez ms pequeo y ms complejo.

La tecnologa es cada vez ms avanzada.

Existe una creciente interdependencia entre los seres humanos.

El sistema econmico global es altamente competitivo.

El cambio es el concepto clave en las empresas de hoy.

Debido a estos desafos, la empresa necesita:

Captar y analizar la mayor cantidad de informacin para la toma de


decisiones.

Procesos tecnolgicos avanzados.

Colaboradores ms preparados y flexibles al cambio.

Tener capacidad de adaptacin al cambio continuo y de generar ideas


innovadoras que produzcan progreso.

Por lo tanto, el desafo actual de la empresa es ganar competitividad, basada en


las oportunidades para mejorar en la calidad y productividad de la empresa.
Para lograr una gestin que consiga enfrentar con xito estos desafos,
definiremos lo que son las empresas familiares, la gestin en la empresa en sus
mbitos de liderazgo, recursos humanos y finanzas.

1. Qu entendemos por Empresas Familiares?


Es difcil definirlas, pero en general son aquellas empresas que
poseen las siguientes caractersticas:

Su propiedad es controlada por una familia.


Algunos miembros de la familia conducen sus negocios, ocupando cargos
directivos.
Tienen el deseo de perpetuar en el tiempo la obra del fundador.

Cuanto ms presente estn estas caractersticas, ms autnticamente familiares


son las empresas.

Estas empresas poseen ventajas respecto de las empresas no


familiares:

Una visin a ms largo plazo.

Mayor unidad de objetivos entre los accionistas.

Mayor velocidad de decisin.

Mayor dedicacin a la empresa, voluntad de sacrificio personal y menor


rotacin de sus principales ejecutivos.

Mayor preocupacin por la calidad e imagen ante los consumidores.

Mayor responsabilidad social.

Sin embargo, tambin presentan debilidades:

Superposicin de roles empresariales y familiares.

Falta de planificacin de la sucesin.

Nepotismo.

Exceso de desconfianza, control y secreto.

Gran resistencia al cambio y profesionalizacin.

Falta de una mentalidad orientada a resultados.

Liderazgo demasiado largo.

Co-administracin muy frecuente.

Dificultad para atraer a gente talentosa.

Estancamiento estratgico.

Tasa de re-inversin inadecuada.

El gerente del negocio familiar enfrenta los mismos desafos que cualquier gerente
dueo de una empresa pequea. Sin embargo, el trabajo de gerente familiar
puede complicarse porque los parientes-dueos deben estar de acuerdo en
trabajar juntos en el negocio, en la misma direccin.

Como cualquier empresa, es esencial que el negocio familiar tenga:

Una misin clara, propsitos y metas.


Cadena de mando definida lneas de autoridad para la toma de
decisiones

Un plan para el cumplimiento de las metas y una transferencia ordenada.

Buena comunicacin entre los miembros de la familia y los empleados no


miembros de ella.

Estos factores son doblemente importantes en algunos negocios familiares por las
emociones fuertes que pueden crearse y por la confusin que puede ocurrir en
ausencia de los mismos.
Los derechos y las responsabilidades son diferentes en casa y en el trabajo y es
imperativo que los miembros de la familia tengan esto en mente. En casa las
relaciones familiares y las metas son las principales preocupaciones. El lenguaje
es personal, las actitudes son subjetivas, los papeles marido /esposa, padre
/hijo, parientes polticos, familia/familiares estn tradicionalmente definidos.
En el trabajo, sin embargo, el xito del negocio debe ser primordial. El lenguaje se
vuelve ms impersonal, las actitudes ms objetivas. Los miembros de la familia
que trabajan en el negocio deben aceptar la relacin de jefe/empleado, como lo
haran en cualquier otro negocio. Sus responsabilidades en el trabajo deben ser
claras, deben ser dadas por escrito. Los problemas de casa se deben quedar all
cuando el da laboral comienza y los problemas de trabajo no deben ser llevados a
la casa.
Los miembros familiares que aceptan y observan las dicotomas casa/negocio no
slo evitan relaciones personales tensas, sino que tambin comunican un mensaje
importante a todos los empleados, que las metas del negocio estn primero. Esto,
claro est, es la situacin ideal.

Roces Familiares:
Qu ocurre cuando el comportamiento familiar en el lugar de trabajo no es el
ideal? Las opiniones discrepantes no siempre producen discordia en una empresa
familiar, pero son estas las que ms comnmente causan los roces familiares. La
emocin es un factor ms a considerar a la relacin de hermanos y hermanas, tos
y tas, sobrinos y sobrinas, y padres e hijos que trabajan juntos.
La persona encargada del manejo del negocio familiar debe reconocer el factor
emocional y debe tomar decisiones objetivas necesarias para asegurar un buen
funcionamiento. Entre los miembros de una familia que estn en el negocio, puede

ser difcil el ser objetivo acerca de las habilidades de los otros. l era perezoso
cuando ramos nios, y sigue siendo perezoso. Qu sabe la ta Mara del
negocio? Ella est aqu slo por el dinero de su padre.
Si las explosiones emocionales afectaran slo a la familia, entonces el gerente
podra llamar la atencin y seguir adelante. Pero las rias y los sentimientos
heridos entre parientes afectan igualmente a empleados que no son parte de la
familia.
El reto del gerente es no dejar que las rias interfirieran con el trabajo. En una
atmsfera emocional los empleados que no son familiares pueden ser tentados a
basar sus decisiones en tensiones familiares, ellos saben cmo reaccionan sus
jefes y son influenciados por este conocimiento. Pero la empresa no puede
convertirse en un campo de batalla.
Todos los empleados deben entender que sus servicios son prestados a una
organizacin productiva, y no por una alianza a algn miembro de la familia.
El lder del negocio familiar no debe ponerse de parte de ningn miembro de la
familia, ms bien debe demostrar que no ser permitido que los desacuerdos
afecten el negocio. Esta actitud hace que los empleados que no son familiares
desistan del politiqueo para ganarse una buena posicin. Cuando el lder familiar
demuestra respeto por la familia y una comprensin de las diferencias, los
empleados que no son parte de ella no intentan hacer poltica con ningn miembro
de la familia.

Tiene realmente el gerente el control?

El presidente de una empresa familiar pequea no es necesariamente la


persona a cargo. El familiar de mayor edad puede ser presidente o consejero
de la junta de directores, pero la administracin cotidiana puede estar en
manos de otros miembros de la familia.

El presupuesto puede ser muy bajo en cuanto a la cantidad de dinero que


puede ser gastada sin permiso de todos los miembros. Los procedimientos
poco realistas o innecesarios de autorizacin pueden dar como resultado la
prdida de oportunidades para generar ganancias, como no poder
aprovechar un buen precio en materias primas o el inventario de ventas.

Las personalidades y las reacciones emocionales obran en contra de una


operacin eficiente. Por ejemplo, que asuntos de rutina tengan que ser
autorizados por miembros familiares porque to Guillermo nunca deja que
olvides tus errores.

La eficiencia puede ser disminuida por parientes que hablan demasiado de


temas familiares durante las horas de trabajo. El gerente debe dar el ejemplo

e insistir en que los parientes se abstengan de conversar en el lugar de


trabajo.

Los gerentes pueden tener sus puestos por su edad o por la cantidad de
capital que han invertido y pueden carecer de habilidad de liderazgo.

Algunos gerentes familiares pueden impedir el progreso porque no saben


escuchar.

Los miembros de la familia a cargo de las operaciones deben ser:

Capaces de usar tcnicas de administracin eficientes.

Lo suficientemente fuertes como para manejar las rias familiares.

Lo suficientemente enrgicos para tomar decisiones

Las jerarquas definitivas son esenciales cuando un miembro de la familia maneja


operaciones y otros parientes realizan trabajos diversos. Los empleados miembros
de la familia se deben disciplinar para trabajar respetando las jerarquas y las
responsabilidades que ellos deben reconocer. Aun as, es recomendable tener a
un empleado que no sea miembro de la familia altamente involucrado en las
operaciones, para ayudar a resolver problemas.
Una solucin para el manejo de los problemas es dejarle que alguien, un gerente
contratado, dirija las operaciones cotidianas. El miembro de la familia retiene el
ttulo y algo de autoridad, pero el asistente contratado acta como un intermediario
entre la familia y la empresa. El asistente podra ser vicepresidente ejecutivo o jefe
de operaciones y el miembro de la familia, el presidente o el director ejecutivo.
Con un gerente contratado, los lderes familiares estn en libertad para trabajar en
estrategias futuras, poltica bsica y de crecimiento, mientras este gerente llevar
a cabo las operaciones cotidianas, pues tiene autoridad, ya sea parte de la familia
o no, para suspender o despedir a los violadores evidentes de las reglas de la
empresa, las cuales debern ser claras. El control del negocio que la gerencia
debe tener se debilita si los empleados miembros de la familia estn exentos de
reglas.

Gastando para ahorrar dinero


Muchas veces el dueo-gerente sabe que una inversin especfica mejorar la
eficiencia o las ganancias, pero otros miembros de la familia pueden ver el
movimiento como otro gasto o como una disminucin a los dividendos de fin de
ao. Es importante que estos parientes entiendan el concepto de gastar dinero
para hacer dinero.

Si parientes antagnicos rechazan su proyeccin se debe pedir ayuda de


asesores externos. Los parientes pueden creerle ms a un banquero, contador o
abogado que aceptar lo que dice el gerente-dueo. En otras situaciones, los
asesores pagados pueden ayudar a probar el valor de una oportunidad. Tal ayuda
es particularmente valiosa en proyectos donde se requiere una experiencia
especfica o una amplia investigacin. (Ver Anexo 2)

2. Concepto de Gestin Administrativa con Calidad Total


2.1. Organizacin y Empresa:
Se entiende como organizacin al conjunto de personas que interactan entre s,
segn un proceso estructurado para alcanzar determinados objetivos. La principal
razn de ser de las organizaciones estriba en que a travs de ellas la persona
puede superar sus propias limitaciones al beneficiarse de los esfuerzos y de las
capacidades del resto de las personas de la organizacin.
Se debe tener presente que la empresa es una forma de la organizacin y segn
el segundo principio contable del Boletn N 1 del Colegio de Contadores de Chile
la empresa es una entidad distinta a sus dueos.

2.2. Concepto de Calidad Total:


El concepto de Calidad Total, originado a partir del concepto ampliado de control
de calidad (Control Total de Calidad), y que Japn ha hecho de l uno de los
pilares de su renacimiento industrial, ha permitido homogeneizar el concepto de
calidad definindola en funcin del cliente y evitando as diversidad de puntos de
vista como suceda en la concepcin tradicional. Es as pues como la calidad se
hace total.
La Calidad es total porque comprende todos y cada uno de los aspectos de la
organizacin, involucra y compromete a todas y cada una de las personas de la
organizacin.
La Calidad tradicional trataba de arreglar la calidad despus de cometer errores.
Pero la calidad total se centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la
primera vez. La calidad se incorpora al sistema. No es ocurrencia tarda y los
llamados niveles de calidad aceptables se vuelven cada da ms inaceptables.
La Calidad Total significa un cambio de paradigmas en la manera de concebir y
gestionar una organizacin. Uno de estos paradigmas fundamentales y que
constituye su razn de ser es el perfeccionamiento constante o mejoramiento
continuo.
La Calidad Total comienza comprendiendo las necesidades y expectativas del
cliente para luego satisfacerlas y superarlas.

2.3. Gestin con Calidad Total:


La Gestin es entendida como el proceso que determina la forma de organizar las
actividades de la empresa, sus polticas, objetivos y responsabilidades.
La Calidad Total, constituye un nuevo sistema de gestin empresarial, en la
medida que sus conceptos modifican radicalmente los elementos caractersticos
del sistema tradicionalmente utilizado en los pases de occidente.
Entre ellos se cuentan:

Los valores y las prioridades que orientan la gestin de la empresa.


Los planteamientos lgicos que prevalecen en la gestin de la actividad
empresarial.

Las caractersticas de los principales procesos de gestin y decisin.

Las tcnicas y metodologas aplicadas.

El clima entendido como el conjunto de las percepciones que las personas


tienen sobre relaciones, poltica de personal, ambiente, etc.

El nuevo enfoque de calidad requiere una renovacin total de la mentalidad de las


personas y, por tanto, una nueva cultura empresarial, ya que entre otros aspectos
se tiene que poner en prctica una gestin participativa y una revalorizacin del
personal no aplicada en los modos de administracin tradicional.
La Gestin de Calidad es una filosofa adoptada por organizaciones que confan
en el cambio orientado hacia el cliente y que persiguen mejoras continuas en sus
procesos diarios. Esto implica que todo su personal, de cualquier rango, tambin
puede tomar decisiones.
Los principios de esta filosofa de gestin son adoptados por las organizaciones
para realzar la calidad de sus productos y servicios, y de esta manera aumentar su
eficiencia y productividad.

Los principios bsicos que definen la gestin de calidad son:


1.
2.

Esforzarse en conocer y cumplir con las necesidades, tanto internas como


externas, de nuestro cliente.
Analizar procesos para obtener una mejora continua.

3.

Establecer equipos de mejora formados por el personal, los cuales conocen


el proceso a analizar, y tambin a sus clientes, que son los que se benefician
de sus productos y servicios.

4.

Consolidar organizaciones que ofrecen un ambiente libre de temores y


culpas hacia los dems, reconociendo los valores de su personal. (Ver Anexo
3)

2.4. Elementos de la Gestin:


Dentro de los elementos del control de gestin podemos sealar dos: Elementos
Humanos y Elementos Tcnicos.

2.4.1. Elementos Humanos:


Una parte que a nuestro juicio resulta esencial para el xito o fracaso del logro de
los objetivos trazados en la estrategia, es la gestin de las personas. Son ellos los
que concentrarn todos sus esfuerzos en pos de lograr la realizacin de la
estrategia, los que se encargarn de ejecutar o realizar las tareas de cada una de
las partes de la estructura organizacional que se haya definido. La participacin de
las personas, en definitiva, constituye la accin, la ejecucin, la gestin. (Ver
Anexo 1)
El control de gestin con calidad total es principalmente el control del actuar de los
ejecutivos de las empresas, adems de la gestin de los otros niveles inferiores, lo
cual requiere de la existencia de los elementos tcnicos (planificacin estratgica,
diseo organizacional, sistemas de informacin) que proporcionen el contexto
dentro del cual se realizar el control de las personas.
Personas: constituye el sistema social interno de la organizacin, que esta
compuesto por individuos y grupos, grandes y pequeos. Existen grupos formales
e informales. Las personas son seres pensantes y con sentimientos que
conforman la organizacin.
Estructura: define las relaciones formales de las personas en el interior de la
organizacin, donde se ejecutan todas las actividades que deben estar
relacionadas de una manera organizada para que se realicen en forma eficiente.
Tecnologa: proporciona los recursos con los que trabajan las personas e influye
en la tarea que desempean. Su beneficio es permitir que las personas realicen
mayor cantidad de trabajo, de mejor calidad y en menos tiempo, sin embargo,
muchas veces restringe al personal en diferentes formas.
Medio Ambiente: una organizacin forma parte de un sistema mayor que
comprende mltiples elementos como son el gobierno, la familia y otras
organizaciones.

2.4.2. Elementos Tcnicos:


a) La Planificacin Estratgica:
Las caractersticas actuales del medio ambiente en el cual se desenvuelven las
empresas, tales como: una agresiva competencia, las exigencias de calidad por
parte de los clientes, la velocidad del cambio y la internalizacin de nuestra
economa, hacen cada vez ms imprescindible la necesidad de que las
organizaciones se anticipen al futuro y planifiquen su opcin deseada,
identificando a qu clientes quieren llegar, con qu excelencia se les quiere
atender y cmo organizarse para alcanzar lo anterior.
La planificacin estratgica hoy es una necesidad imperiosa para poder competir
eficientemente, por lo que se puede sealar que, el adoptar una metodologa de
planificacin, es una imposicin del ambiente para poder adaptarse al cambio de
manera exitosa.
Las estrategias son los cursos de accin que una organizacin adopta como
medio para alcanzar sus metas, son los planes grandes e importantes que
expresan de una forma general la direccin en que se orienta la organizacin.
La planificacin estratgica puede definirse como un proceso de evaluacin
sistemtica de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo,
identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando tcticas para
alcanzarlos y localizando recursos para llevarlas a cabo.
Las etapas que se han de seguir en el proceso de planificacin estratgica son:
informacin, estudio, valoracin y decisin. La etapa de informacin es el proceso
de deteccin de una amenaza o una oportunidad que puede conducir a una nueva
estrategia, el estudio es la bsqueda de cursos de accin alternativos que sirvan
para resolver el problema creado o para aprovechar la oportunidad que se
presenta. La valoracin por su parte, consiste en hacer una estimacin de cada
una de las alternativas.
Un elemento importantsimo a considerar en el proceso de planificacin
estratgica corresponde a la cultura organizacional, entendida como el conjunto de
valores y creencias compartidos por los miembros de una organizacin y que se
expresa de una manera de cmo se hacen las cosas. La cultura organizacional
debe ser dinmica y flexible para adecuarse a los cambios que se producen en la
organizacin. As, las estrategias tendrn xito siempre que exista una cultura que
las apoye.

b) Diseo Organizacional:

Por medio de la planificacin estratgica, la empresa define qu quiere ser,


establece objetivos, se fija metas, y finalmente revisa las estrategias necesarias
para lograr esos objetivos.
Para llevar a la prctica lo definido en la planificacin estratgica se hace
necesario contar con un medio a travs del cual lo planificado se apoye y se haga
viable, este medio est formado por una serie de elementos que en conjunto
reciben el nombre de diseo organizacional, que involucra establecer la forma que
tomar en el ordenamiento de los recursos y los flujos de comunicacin, la
definicin de la autoridad y la asignacin de responsabilidades, es por tanto, el
medio por el cual la planificacin estratgica es llevada a la prctica.
El diseo debe proveer las condiciones necesarias que faciliten el logro de los
objetivos, metas y estrategias de la organizacin, es decir, sealar la forma que
tomar el ordenamiento y administracin de los recursos humanos, materiales,
financieros, tecnolgicos, flujos de comunicacin, delegacin de autoridad y la
divisin de funciones. En definitiva, determina la estructura de la empresa.
El diseo organizacional es fundamental para la gestin de la empresa ya que por
medio de l es posible dar a conocer a todos los miembros de la organizacin los
objetivos y metas, asignar responsabilidades, distribuir el poder, establecer
canales de comunicacin entre los miembros, disear trabajos y actividades,
definir jerarquas, delimitar las libertades de cada individuo y definir
procedimientos. El diseo que cada empresa adopte, refleja una manera particular
de hacer las cosas, la forma que ha definido como sus polticas, sus valores y su
filosofa.
Este diseo implica considerar cinco elementos relacionados entre s:
comunicaciones, distribucin del poder, centros de responsabilidad, estructura
organizacional y la estrategia de la empresa.
a.

Comunicaciones: se refiere a la forma de los canales de comunicacin que


tienen los miembros de la organizacin al traspasarse informacin. La
manera en que esto se realiza est determinada no slo por la disponibilidad
tecnolgica, sino tambin por la cultura organizacional, los canales
informales de comunicacin y la estructura.

b.

Distribucin del Poder: depende de las polticas que posea la empresa, de


la filosofa y estructura organizacional. El entregar poder a una persona
implica darle atribuciones para que independientemente tome decisiones, la
que debe estar respaldada por caractersticas de personalidad y formacin
que la propia persona debe cumplir.

c.

Centros de Responsabilidad: es un rea, unidad, departamento, gerencia o


sector de la organizacin que es claramente identificable en cuanto a la
acumulacin de costos y gastos, generacin de ingresos y egresos,
inversiones y donde sea posible identificar a una persona responsable, para

as poder orientar las medidas adecuadas que permitan explicar y


contrarrestar las desviaciones.
d.

Estructura Organizacional: es un sistema por medio del cual se coordina a


los miembros de una organizacin y sus distintas habilidades en un sistema
jerrquico, en el cual, por medio de la divisin del trabajo, la delegacin de
tareas y la asignacin de autoridad, se orienta la utilizacin de los recursos
de la empresa en forma coherente con lo establecido en la planificacin
estratgica.

e.

Estrategia de la Empresa: el diseo organizacional debe facilitar a la


empresa el logro de los objetivos que en esta se han definido. En este
aspecto el diseo debe ser orgnico y funcional. Ser funcional implica que la
organizacin no debe tener reas cuyo objetivo no es claro o que su aporte
no justifique su costo. En este sentido la organizacin debe ser orgnica, si
un rea no se justifica, eliminarla, si otra se vuelve necesaria, crearla, la
estructura de una empresa no es algo rgido pues est en constante
evolucin.

La estructura del diseo organizacional permite coordinar los esfuerzos de la


empresa y es la base del control de gestin, ya que permite la divisin del trabajo
y la creacin de centros de responsabilidad. En la medida que las tareas dentro de
la empresa son distribuidas entre los miembros que la conforman, se hace ms
necesario controlar la forma en que los objetivos asociados a esas tareas sean
logrados, no tiene sentido el control de gestin si todas las tareas son realizadas
por un solo individuo, por otra parte el control de gestin es electivo en la medida
que es posible determinar reas unidades responsables por la gestin o el logro
de los objetivos. Esto no implica que el xito del control de gestin, este sujeto
completamente al diseo organizacional, al contrario, se vale de este para realizar
su trabajo, pero tambin lo evala y revisa constantemente.

3. Recursos Humanos, Liderazgo, Responsabilidades y Roles


Dentro de la Empresa con Calidad Total
El enfoque de la gestin con calidad total enmarca un estudio analtico de la
empresa, considerando principalmente sus aspectos administrativos, para ir
creando una nueva organizacin, de esta manera trabaja en forma integrada en
todos los frentes, haciendo nfasis en el ms fundamental, que es el recurso
humano y la gestin de este. Una organizacin nunca puede ser mejor que las
personas que la componen.
Se puede cambiar de forma global la organizacin, pero si no se cambia la manera
en que las personas piensan y se comportan, no se conseguirn resultados
cualitativamente diferentes.

Si se quiere realmente construir un modelo de gestin de recurso humano con


calidad total, se deben disear y llevar a cabo un conjunto de polticas, que se
apuntan a continuacin.

3.1 Descentralizar la Gestin de Personal:


En primer lugar es necesaria una descentralizacin sincera de la gestin de
personal. La centralizacin no es amiga de la innovacin. Si deseamos fomentar la
introduccin de cambios en nuestra empresa debemos comenzar con la gerencia.
Cada gerente, en funcin de sus caractersticas particulares deber encontrar el
grado ptimo de descentralizacin, teniendo en cuenta sus parmetros
organizativos y su cultura deber decidir cmo y hasta dnde descentraliza.
Un principio comn que puede ser til a todas las organizaciones es el de la
subsidiariedad. Aplicado a la gestin con calidad total de recursos humanos se
puede traducir en: las decisiones que en materia de personal deben tomarse lo
ms cerca posible de donde se trabaja y de donde surgen los problemas. Por
consiguiente, tan slo debe centralizarse aquello que no pueda ser realizado con
la misma calidad en un nivel inferior. Sin embargo, para hacer bien esta tarea se
debe realizar partiendo de cero, es decir, con todas las funciones descentralizadas
al mximo. A partir de ah, slo cuando se demuestre que una funcin puede ser
realizada mejor en un nivel superior es cuando esta debera ser gestionada desde
ms arriba.

3.2 Perfil del Gerente: El Liderazgo para la Calidad Total


La Calidad Total requiere de un mejoramiento de los productos, de los procesos,
de los servicios y de todos los aspectos de la organizacin. Pero ante todo de las
personas y del equipo de trabajo, que debe cumplir con el objetivo de generar los
productos o servicios satisfactorios para el cliente. La pregunta que surge
inmediatamente es Quin va a generar o crear el ambiente de equipo y la
sinergia que se requiere?
El elemento clave es el lder, quien provee los cimientos para una buena
implantacin de la Calidad Total, como dice Stephen Covey :
El lder es el cemento que mantiene unida a la Calidad Total, o la infraestructura
sobre la cual construimos la Calidad Total, o incluso el catalizador que permite que
todo el resto de la Calidad Total funcione
W. Deming , nos dice que el 85% de los problemas de calidad se deben a
deficiencias en los niveles gerenciales y que, por lo tanto, slo ellos pueden
resolverlos.
El liderazgo es uno de los elementos primarios del proceso de calidad. Sin un
buen liderazgo no es posible el cambio de cultura que requiere y en consecuencia

no alcanzaremos nunca los objetivos de calidad, oportunidad y costos que nos


demanda el mercado.

3.3 Perfil del Lder- Gerente:


El principal reto de un lder es lograr que todos los individuos que integran la
organizacin participen activamente en el logro de los objetivos institucionales,
integrando de muchos YO un NOSOTROS.
Este NOSOTROS es el que formar el equipo de trabajo que lograr la misin de
la empresa. Por tanto, la principal responsabilidad del lder es antes que nada
definir una Visin y una Misin, haciendo que estas sean internalizadas en toda la
organizacin.
Los objetivos sern alcanzados en la medida que el lder-gerente logre que sus
colaboradores quieran, sepan y puedan poner a disposicin de la organizacin
sus conocimientos y habilidades.

QUIERAN. Significa que estn motivados para poner a disposicin sus


conocimientos y habilidades.

SEPAN. Significa que aprendan esos conocimientos y esas habilidades.

PUEDAN. Implica que el lder cree el ambiente adecuado para que todos
trabajen en armona, a fin de que todos y cada uno de sus seguidores
puedan desarrollar en forma efectiva su rol.

Mucho se ha comentado sobre las caractersticas del lder, sobre todo para
asociarlo a las exigencias propias del siglo que estamos viviendo.
Las principales caractersticas que debe poseer un lder para lograr la Calidad
Total, son:

Tener visin de futuro.(Para motivar a sus seguidores)

Ser inconforme.(Permanente deseo de mejorar)

Ser muy realista.(No basarse en suposiciones sino en hechos concretos)

Ser proactivo.(Promover el cambio, ser innovador)

Saber arriesgar.(No ser un mero continuador de los acontecimientos)

Ser creativo.(Imaginar nuevas posibilidades)

Ser comprometido. (Con su organizacin y su equipo de trabajo)

Saber compartir el liderazgo. (Generando liderazgo en los dems)

Ser motivador para el logro comn.

Tener alta autoestima (Saberse valorar y tener seguridad, sin perder la


humildad)

Tener sensibilidad para corregir errores.

Saber escuchar a sus clientes externos, internos y proveedores.

Ser un estudiante permanente.(Ser un ejemplo a seguir)

Mantener una conducta tica en cualquier circunstancia para gozar de la


confianza y respeto de los dems.
Ser enrgico (Para contagiar energa a los dems)

3.4 Definicin de Liderazgo para la Calidad Total:


La Calidad Total requiere un estilo administrativo diferente, que promueva la
participacin de los colaboradores en el mejoramiento continuo.
Una definicin apropiada es un estilo administrativo que otorga a las personas el
entrenamiento, la responsabilidad, la autoridad, la orientacin, la
retroalimentacin, el soporte y la motivacin necesarios para autocontrolar y
mejorar continuamente su trabajo, a fin de que pueda satisfacer las necesidades y
expectativas de los clientes externos e internos.
En el estilo tradicional de administracin el Jefe se encarga de pensar y planear,
dar rdenes, tomar las decisiones y asumir toda la autoridad y responsabilidad, es
decir tiene todo el poder.
En el Liderazgo para la Calidad Total, el jefe trabaja en funcin de los clientes y las
necesidades de sus colaboradores.

Estas necesidades, segn el Dr. William Byhami son:

Objetivos claves, valores, y medidas de desempeo.

Entrenamiento en habilidades especificas.

Recursos adecuados.

Dar retroalimentacin, motivacin y reconocimiento.

3.5 Educacin y Capacitacin del Personal:


El profesor Kaoru Ishikawa , uno de los padres de la Calidad Total en Japn,
sealaba:
El Control Total de Calidad empieza con educacin y termina con educacin. Para
promoverlo con la participacin de todos, hay que dar educacin en Control de
Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta los operarios. El Control de
Calidad es una revolucin conceptual en la administracin; por tanto hay que
cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es
preciso repetir la educacin una y otra vez.
Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitacin
en Calidad Total, destinado a todos los niveles de la organizacin, cuyos objetivos
deben guardar correspondencia con los objetivos estratgicos de la organizacin.
La elaboracin de este Plan debe estar a cargo del rgano encargado de
promover y apoyar la implantacin el proceso de Calidad Total.

Los objetivos de la capacitacin deben:

Explicar qu es y en qu consiste el proceso de Calidad Total;

Promover la adopcin de valores de la cultura de calidad;

Desarrollar habilidades de liderazgo y

Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento continuo de la calidad.

Todo el personal debe ser capacitado en la filosofa, metodologa y tcnicas de la


calidad total, pero en los niveles medios y operativos el nfasis en el nivel
estratgico debe ser menor; ms bien debe prestarse ms atencin a las tcnicas
para el mejoramiento. Es importante que los directivos participen en el programa
de capacitacin a los niveles medios y operativos.
La capacitacin en Calidad Total debe buscar no slo la adquisicin de nuevos
conocimientos sino el cambio de actitudes y de comportamiento. Debe tenerse en
cuenta que ello no se logra slo con unas cuantas conferencias, se requiere de
una accin permanente en la que se refuerce el aprendizaje con la prctica
vinculada a su propio trabajo.
Para que la capacitacin sea efectiva debe ser terico-prctica, emplear ejemplos
de la propia empresa o similares, ser dosificada, capacitar en aquello que va a ser
utilizado y aplicar lo aprendido en el trabajo diario.

4. Trabajar en base a Presupuestos


4.1 Qu es un Presupuesto?
El Presupuesto es un conjunto de estados formales de las expectativas de la
administracin con relacin a sus ventas, gastos, volumen de produccin y
diversas transacciones financieras de la empresa para el periodo siguiente. En su
forma simple, un Presupuesto es un conjunto de estados proyectados acerca de
las finanzas y operaciones de la empresa.
Un Presupuesto es una herramienta tanto para la planeacin como para el control.
Al comienzo del periodo, el presupuesto es un plan, que al final del mismo, sirve
como elemento de control para ayudar a la administracin a evaluar el
funcionamiento de la empresa con relacin al plan y tomar las medidas correctivas
que se estimen pertinentes.
Los Presupuestos son tiles para el Control de Gestin de una Empresa porque
obligan a la gerencia a pensar por adelantado anticipndose a circunstancias
futuras que son generalmente cambiantes, permiten formalizar las
responsabilidades definidas en la planeacin estratgica de cada una de las reas
o centros de responsabilidad presupuestarios y ayuda a la gerencia a coordinar los
esfuerzos de toda la organizacin de modo que los objetivos de la empresa en
conjunto se coordinen con los objetivos de cada rea.
Todo Presupuesto da consistencia a los planes de la empresa ya sea en el corto,
mediano o largo plazo. Se sabe que realizar Presupuestos es esquematizar las
decisiones que la empresa debe tomar, es decir, recursos y tecnologa necesaria
para realizar sus proyectos. (Ver Anexo 4)
Al proyectar un Presupuesto se debe tener presente la concordancia de los
objetivos especficos con el objetivo mayor, es decir, el de la organizacin.

A nuestro entender un buen Presupuesto debera estructurarse en


torno a los siguientes puntos claves:

Debe permitir una participacin a todo nivel.

Las metas fijadas deben ser lo ms accesibles posible de modo que


permitan mantener motivado al personal.

El presupuesto debe ser flexible a modo de tener una adecuada reaccin


frente a los constantes cambios que se producen en el entorno.

4.2 Funcin de los Presupuestos:

La funcin que desempean los Presupuestos depende en gran parte de la propia


direccin de la empresa. Las necesidades y expectativas de la alta direccin y el
uso que hagan de los Presupuestos, estn fuertemente influidos por una serie de
factores relacionados con los antecedentes gerenciales y con el sistema
empresarial.

De manera ideal la direccin espera que la funcin presupuestal


proporcione:

Una herramienta analtica, precisa y oportuna.

El soporte para la asignacin de recursos.

Advertencias ante las desviaciones respecto a los pronsticos.

Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros.

En definitiva, el presupuesto es un sistema de informacin preciso y


oportuno para la correcta toma de decisiones.

4.4 Tipos de Presupuesto:


Segn el periodo que cubran:
a.

A Corto Plazo: los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el


ciclo de operaciones de un ao.

b.

A Largo Plazo: en este campo se ubican los planes de desarrollo de las


grandes empresas.

Segn el campo de aplicabilidad en la empresa: incluye la presupuestacin de


todas las actividades para el periodo siguiente al cual se elabora y cuyo contenido
se resume en un estado de prdidas y ganancias proyectado.

Entre estos presupuestos estn:


a.

Presupuesto de Caja: suministra cifras que indican el saldo final en caja,


este puede determinar si en el futuro la empresa enfrentar un dficit o un
excedente de efectivo. Tambin permite que la empresa programe sus
necesidades de corto plazo, para obtener flujos positivos de efectivo.

b.

Presupuesto de Ventas.

c.

Presupuesto de Compras.

d.

Presupuesto de Capital: bsicamente identifica las inversiones que se van a


realizar en una empresa determinada, la rentabilidad que se espera obtener
con ella, visualiza el riesgo que se va a asumir al realizarla y tambin
determina la forma en que se va a financiar, es decir, define fuentes de
financiamiento, sus condiciones y su costo.

(Ver Desarrollo de un Presupuesto en el Anexo 4).

CAPTULO II:
ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA
1. La Organizacin Vittorio calzados:
Vittorio Ferrari y Compaa Limitada, Vittorio Calzados, es una empresa de
responsabilidad limitada, compuesta por cuatro socios de igual participacin en la
sociedad. La representacin legal y administracin recae en uno de sus socios.
Vittorio Calzados es una empresa familiar, compuesta por un matrimonio italiano
y sus dos hijos, que naci en 1950 como una reparadora de calzados.
A lo largo de los aos se ha convertido en la comercializadora de calzados ms
reconocida y de mayor prestigio de la ciudad, por su atencin, calidad en sus
productos, precios y su infraestructura moderna y atractiva para los clientes.
La empresa cuenta con una casa matriz y dos sucursales que se dedican
exclusivamente a la venta de calzados para toda la familia, sea de vestir o
deportivo. Las marcas que se comercializan son las ms reconocidas dentro del
mercado nacional, es decir, son de buena calidad y las de mayor aceptacin. Esta
es la principal diferenciacin que tiene la empresa en relacin a su competencia,
que en la ciudad asciende aproximadamente a ms de setenta locales dedicados,
aunque no sea su principal rubro, a la venta de calzados.

Casa Matriz:
Est a cargo de uno de sus dueos, hijo menor del matrimonio fundador de la
empresa, quien tambin es el gerente general.
El local de la casa matriz est ubicado en la segunda calle ms comercial de la
ciudad, inserta entre supermercados, feria modelo y terminal de buses
interurbanos, lo que garantiza una gran circulacin de personas.

Su personal est compuesto por diez personas:

Dos cajeras

Dos vendedores

Tres bodegueros

Una secretaria

Un junior

Un chofer repartidor

El local comercial de la casa matriz tiene en total 630 m2, los cuales
estn distribuidos de la siguiente manera:

Sala de ventas: 120 m2

Oficinas administrativas: 130 m2

Bodegas: 380 m2

La infraestructura del local de la casa matriz es moderna, acorde al cliente actual,


que tiene acceso a poder observar los productos, compararlos y as incentivar la
compra de ellos.

Sucursal 1:
Esta sucursal est ubicada en la calle principal de la ciudad, inserta en el corazn
del comercio ovallino. Su encargada es una de sus dueas, hija mayor del
matrimonio fundador.

Su personal est compuesto por ocho personas:

La jefa de local

Dos cajeras

Tres vendedores

Un junior

Un bodeguero

La infraestructura del local est recin remodelada, cuenta con 120 m2 de sala de
ventas es moderna de caractersticas similares a la casa matriz. A bodegas estn
destinados ms de 400 m2.

Sucursal 2:
Esta sucursal se diferencia de los otros dos en que ofrece al pblico los saldos de
mercaderas que provienen de la casa matriz y la sucursal a precios rebajados, lo
que permite disminuir el stock de inventario.
Cuenta con una cajera y un vendedor. Por estar ubicada a un costado de la
sucursal 1 est a cargo de la misma persona.
El local cuenta slo con una sala de ventas menos moderna que las anteriores, de
aproximadamente 100 m2.

2. Anlisis de la Gestin Actual de Vittorio Calzados


2.1. Elementos de la Gestin Actual:
2.1.1. Elementos Humanos:
a) Personas:
El gerente general, hijo menor de los socios fundadores, cuenta con estudios
secundarios completos, y la otra socia activa, que tiene a cargo las sucursales
tiene ttulo universitario de Educadora de Prvulos, sin embargo, ninguno de ellos
cuenta con estudios del rea empresarial, slo tienen a su favor la experiencia de
haber nacido y crecido al alero del negocio.
Sus veinte colaboradores, en su mayora han completado sus estudios
secundarios, el ms antiguo de ellos tiene ms de veinte aos de servicio, y los
dems son empleados estables que tienen como promedio ms de diez aos en la
empresa. Ellos tampoco cuentan con estudios tcnicos en las reas en que se
desenvuelven.
Otros, los ms jvenes, han asistido a capacitaciones dictadas por la Cmara de
Comercio de Ovalle y por la Asociacin Comercializadora Regionales de Calzados
(ACR), en reas de computacin, merchandising y ventas, logrando muy buenas
calificaciones.

b) Estructura:
La estructura de Vittorio calzados se caracteriza principalmente por ser
centralizada, sin roles bien definidos, con exceso de responsabilidad en el cargo
del gerente general.

c) Tecnologa:

La empresa cuenta con tecnologa de punta en cuanto al sistema de informacin.


Todo el personal ha sido entrenado para el buen uso de ella.
Los locales estn en lnea, lo que permite tener informacin siempre actualizada
referente a inventario, volumen de ventas, crditos, pago de proveedores,
compras, etc.
Estas condiciones hacen que el trabajo de los funcionarios se facilite y sea de
mejor calidad en menos tiempo, por lo que se optimiza la atencin al cliente
interno y externo de la empresa. Adems permite mantener una buena
comunicacin con los proveedores en relacin a las compras, pagos y despachos.

d) Medio Ambiente:
Dentro de la ciudad de Ovalle y sus comunas aledaas, Vittorio Calzados est
bien posicionada, es identificada como una empresa ovallina, familiar, reconocida
por los aos que ha estado en el mercado.
La empresa pertenece actualmente al programa de la Cmara de Comercio,
Prefiere el Comercio Ovallino, que invita a optar por el comercio local por sobre
el regional a los habitantes de la ciudad y sus alrededores.

e) Gestin Financiera:
La gestin financiera la realiza el gerente general, uno de sus dueos. Por ser
Vittorio Calzados la empresa que dio origen a otras empresas que fueron
crendose a travs de los aos, se sigue manteniendo una poltica centralizada en
lo que se refiere a recursos econmicos, lo que no permite diferenciar los flujos de
efectivo de cada una de ellas.
Para nosotras esta rea es la de ms difcil acceso, producto de la gran
centralizacin, mucha informacin de datos que no estn bien definidos y los celos
con que son guardados, esto perfectamente entendible por las caractersticas de
empresa familiar que resguardan tan aprensivamente todo lo relacionado con su
empresa, en especial a temas de su patrimonio.

2.1.2. Elementos Tcnicos:


2.1.2.1. La Planificacin Estratgica:
Actualmente la empresa no tiene una planificacin estratgica como tal, enfocada
al largo plazo, pues es el gerente quien dirige las directrices a seguir, basado en la
intuicin, su propia experiencia y algunos datos pretritos que le son entregados
por el sistema de informacin implementado en esta empresa.

No existe una visin ni una misin definidas, tampoco existen metas claras que
permitan al gerente general direccionar a sus colaboradores por el camino a seguir
ni el fin a alcanzar.
Esta situacin, originada principalmente por ser una empresa con cultura familiar,
dirigida por personas sin las herramientas tcnicas necesarias para elaborar una
buena planificacin estratgica, que se hace necesaria por tener una competencia
bastante agresiva del rubro y clientes cada vez ms exigentes.

2.1.2.2. Diseo Organizacional:


El diseo organizacional de Vittorio Calzados es centralizado en el gerente
general, quien tiene la autoridad y responsabilidad de la asignacin de recursos
materiales y humanos, la relacin con los proveedores, definicin de la autoridad y
responsabilidad de cada tarea.
Al analizar la situacin de la empresa podemos visualizar que este diseo
centralizado es una debilidad, pues no permite aprovechar eficientemente los
recursos al no mantener buenos canales de comunicacin, ya que es demasiada
responsabilidad para una sola persona que toma todas las decisiones.
No existe delegacin de trabajo ni de responsabilidades por parte del gerente, por
no contar con el apoyo de los dems socios, que no diferencian el ser dueos al
ser un colaborador que ocupa un puesto dentro de la empresa. Esto genera una
resistencia a las instrucciones de las tareas a realizar, ocasionada por la falta de
conocimientos tcnicos necesarios para ir acorde a las exigencias actuales del
mercado, cada vez ms crecientes y dinmicas. Por lo que se requiere de
colaboradores flexibles a los cambios, con una visin de futuro que permitan no
slo la permanencia de la empresa en el mercado, sino su crecimiento.

2.1.2.3. Perfil del Gerente General:


El Gerente General de Vittorio Ferrari y Ca. Ltda., es el hijo menor del matrimonio
fundador, adulto joven, que ha crecido al alero de esta empresa familiar, por esta
razn cuenta con una amplia experiencia en el rubro.
Complet su educacin secundaria, dedicndose de inmediato a colaborar en la
empresa de sus padres. Al cabo de cinco aos asume la direccin de esta
empresa, liderando el ambicioso proyecto de adquirir una propiedad privilegiada
en su ubicacin, construyendo lo que es actualmente la casa matriz y dando el
punto de partida a un crecimiento acelerado de la empresa, lo que ha permitido
que posteriormente pudiera invertir en otros negocios como inmobiliaria, agrcola y
avcola (avestruz).
Las personas que trabajan en la empresa lo reconocen como su lder, lo respetan
y lo sienten cercano.

Si bien el gerente no posee los conocimientos tcnicos del rea de los negocios,
su accionar demuestra que tiene una visin empresarial de futuro, que es
innovador, proactivo, arriesgado, enrgico e inconforme, con un permanente
deseo de mejorar.
Sin embargo, debemos mencionar algunas condiciones que por su falta de
conocimientos tcnicos y caractersticas personales se hacen necesarias de
adquirir e internalizar para lograr una gestin con calidad total, como lo son el
autocontrol a la hora de minimizar riesgos y la evaluacin a cabalidad de los pro y
contra de las oportunidades de negocios.

3. Anlisis FODA Vittorio Calzados:


Fortalezas:

Su principal fortaleza radica en la imagen que proyecta como empresa


tradicional en la comunidad.

La empresa tiene una trayectoria que avala su experiencia en el rubro del


calzado como excelencia en calidad.

Sus puntos de venta estn establecidos en inmejorables ubicaciones.

Los locales son atractivos, bien iluminados, con cmodas instalaciones y


cuentan con amplias vitrinas de exhibicin.

La empresa cuenta con un sistema de informacin de tecnologa de punta


que permite acceder a una informacin oportuna.

Se comercializan marcas de calidad reconocidas a nivel nacional.

Se ofrece una amplia gama de productos, de distintos precios, modelos y


calidad.

La empresa cuenta con crdito directo, lo que potencia el volumen de sus


ventas.

La empresa acepta diversas formas de pago, como Tarjetas de Crdito


Bancarias, Red Compra, y otras Tarjetas de Crditos de Casas Comerciales
de difusin masiva.

Se cuenta con aseguradora de documentos, para resguardar los ingresos


por ventas.

Existe una buena relacin con los proveedores, basada en el buen


comportamiento de pago a lo largo de los aos.

Posee pgina en Internet, donde se muestran sus locales y donde se tiene


acceso a solicitudes de crditos.

El personal tiene buena predisposicin a aprender tcnicas de


mejoramiento, y cuando han asistido a capacitaciones han obtenido buenas
calificaciones.

Sus funcionarios han formado un club deportivo, lo que promueve las


buenas relaciones entre ellos y la comunidad.

Pertenecer a la Cmara de Comercio de Ovalle, que fomenta la preferencia


por el comercio ovallino.

La amplia difusin de los locales a travs de publicidad en todas las lneas


de buses interurbanos, radios comunales y diarios locales.

Forma parte de la alianza estratgica Asociacin Comercializadora


Regionales de Calzados (ACR), que le entrega beneficios como la
negociacin colectiva con proveedores para obtener mejores precios,
mayores descuentos, importaciones directas, publicidad en la revista
exclusiva de la Asociacin que se distribuye a lo largo de todo Chile.

Ofrecer promociones de productos en los peak de las temporadas (Marzo,


temporada de Colegio; Mayo, Da de la Madre; Agosto, Da del Nio, etc.)

Oportunidades:

La difusin agresiva de las tarjetas bancarias y de casas comerciales que


son aceptadas como formas de pago.

Las campaas publicitarias de las marcas de calzado que son


comercializadas en los locales de venta.

La instalacin vecina de supermercados, cadenas de grandes farmacias y


otros locales comerciales, que no son competencia y que atraen la afluencia
de pblico.

La existencia de un portal del Gobierno, ChileCompras, para poder


aumentar el volumen de ventas.

La difusin de los locales comerciales que realiza la Cmara de Comercio


de Ovalle.

Capacitaciones entregadas por instituciones de gobierno (SENCE) y


proveedores.

Debilidades:

La resistencia, en mayor o menor grado, de cada uno de los socios a los


cambios dinmicos que se hacen necesario aplicar en los procedimientos
internos para la optimizacin de los recursos tanto financieros y humanos.
La existencia de dualidad de mando entre los socios.
La limitacin que tienen los funcionarios a la hora de aplicar los
conocimientos adquiridos en las capacitaciones.

Existe poca delegacin de autoridad y de responsabilidad.

No existe una evaluacin del desempeo de los colaboradores.

No se hacen reuniones peridicas para establecer las pautas de trabajo.

El personal de ms aos de servicio es resistente a los cambios y aun


cumple funciones que necesitan ir a la vanguardia, acorde a la dinmica de
las necesidades de los clientes.

No existe rotacin de personal, ni siquiera entre los locales comerciales.

Amenazas:

El alto crecimiento de la competencia.

La dificultad para cumplir las expectativas crecientes de los clientes.

Que el personal no se renueva.

El estancamiento al que puede llegar la empresa si no se flexibiliza ante en


cambio inminente.

No implementar una metodologa de gestin con calidad total, tanto en el


manejo de los recursos financieros como de los recursos humanos.

El no validar lo que puede aportar un profesional del rea en cuanto a las


tcnicas de mejoramiento en la gestin por parte de los socios, que los lleva
a tomar decisiones equivocadas.

Dejarse llevar slo por las experiencias pasadas, pues el mercado hoy en
da es dinmico, con exigencias mayores por parte de los clientes.

CAPTULO III:
IMPLEMENTACIN DEL MEJORAMIENTO EN LA GESTIN CON
CALIDAD TOTAL EN VITTORIO CALZADOS
La implantacin de la calidad en la gestin es una habilidad que toda empresa que
opte por ser competitiva, debe poseer. Para que sea efectivo su desarrollo se
entrega una metodologa estructurada y secuencial, de forma de realizar el
proceso de implantacin de un sistema de gestin con calidad total.

Definicin del Plan Estratgico:


El primer paso a seguir es definir la Planificacin Estratgica de la Calidad. Esta
etapa debe permitir a la empresa fijar el rumbo que desea emprender, liderada por
la alta direccin, permitiendo un anlisis global de la realidad interna y externa en
que se encuentra la empresa, logrando reconocer la necesidad de establecer una
herramienta competitiva, basada en los conceptos de calidad total, a fin de
asegurar su permanencia en el tiempo y en el sector industrial respectivo.
La primera actividad a realizar es definir la Visin y Misin de Vittorio Calzados.
Esta actividad busca estudiar la realidad actual y las perspectivas a futuro del
negocio de la empresa. De esta forma, se establecer claramente tanto la Visin,
que describe el anhelo que se tiene de la empresa a futuro, como la Misin de
Vittorio Calzados, que establece las polticas que actuarn como medio efectivo
para lograr cohesionar a todos sus miembros, en funcin de la visin que la misma
se ha propuesto.
Es importante que tanto la Visin como la Misin y las polticas generales, sean
formalizadas en documentos, a modo de facilitar su divulgacin entre los agentes
internos y externos de la empresa. Desde nuestro punto de vista estas deberan
ser:

Visin de Vittorio Calzados:


Ser el mayor y mejor proveedor de calzados de la ciudad, entregando una
solucin integral para cada ocasin a las familias ovallinas.

Misin de Vittorio Calzados:


Entregar una amplia variedad y calidad de calzados, manteniendo un precio
competitivo y una preocupacin de toda la organizacin por la calidad y servicio
entregados a nuestros clientes, vendindoles comodidad, confianza y servicio a un

precio justo, lo que nos llevar a ser reconocidos por ellos como una empresa que
entrega todos estos atributos y permitiendo que nuestros colaboradores se sientan
orgullosos, motivados y seguros de trabajar en nuestra empresa.
Luego deben ser definidos los objetivos. Estos constituyen la aproximacin real o
esperada de los contenidos de la visin y misin institucionales. Representan el
horizonte temporal de los resultados esperados en todas las reas internas:
ventas, finanzas, inversiones, recursos humanos, adquisiciones, responsabilidad
social, utilidades, etc.
Los objetivos deben ser mensurables, cuantificables, concretos y realizables en un
corto, mediano y largo plazo.

Compromiso de la Direccin:
Los dueos deben proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e
implementacin del sistema de mejoramiento de la gestin con calidad total, as
como con la mejora continua de su eficacia y eficiencia.
Deben asegurarse de que:

la poltica de la calidad sea adecuada al propsito de la organizacin


proporcione un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos
de la calidad

sea comunicada y entendida dentro de la empresa y,

que sea revisada para su continua adecuacin.

El gerente general nos ha manifestado su inters de conocer una propuesta para


el mejoramiento de la gestin actual de la empresa, por ello nos ha dado todas las
facilidades de analizar la situacin actual al interior de la organizacin, con el
objetivo de estudiar la factibilidad de implementar este proyecto.

Descripcin de Cargos:
Gerente:
Cargo que ocupa el director de Vittorio Calzados, el cual tiene dentro de sus
mltiples funciones:

representar a la sociedad frente a terceros.

ser un facilitador de todos los recursos econmicos necesarios para lograr


el desarrollo y crecimiento de la empresa basando su tarea en informacin
entregada por una herramienta financiera eficiente, como lo son
presupuestos.

ser un facilitador de todos los recursos humanos que permitan lograr los
objetivos de la empresa. Sus funcionarios deben verlo como un colaborador
ms, orientador que escucha a su gente, generador de confianza de manera
que sus decisiones sean aceptadas por el grupo y entendidas como la forma
de poder alcanzar sus propias metas y objetivos personales.

nombrar formalmente a las personas idneas para cada cargo,


entregndoles la autoridad y las herramientas necesarias para que puedan
cumplir su funcin y adems, para que sean reconocidos como tal dentro de
la empresa.

Jefes de Local:
Este cargo debe ser ocupado por personas idneas, con empata con los clientes
internos y externos de la empresa, teniendo siempre en cuenta que son el nexo
entre el cliente y la empresa. Dentro de sus funciones estn:

debe ajustar sus atribuciones de acuerdo a la responsabilidad de su cargo.

mantener una buena comunicacin con la gerencia para informarle los


problemas que no le corresponda solucionar, para evitar dualidad de mando.

debe ser un buen solucionador de problemas entre clientes y empresa, y


entre el resto del personal y la gerencia.

debe motivar para que sus colaboradores pongan a disposicin sus


conocimientos y habilidades y crearles un ambiente armonioso para que
puedan desarrollarlas.

su presentacin debe ir acorde a la imagen que Vittorio Calzados desea


proyectar a sus clientes.

Encargado de Compras:
Su perfil debe ser el de una persona con conocimiento de las necesidades
dinmicas y actuales de los clientes, de la calidad y los costos de los distintos
productos del rubro. Necesita tener una comunicacin fluida con los vendedores,
quienes les traspasarn la informacin de las necesidades del cliente. Adems su
perfil requiere que sea un buen negociador con los proveedores a fin de obtener

las mejores condiciones en la compra, basndose estrictamente en el presupuesto


entregado por el gerente.

Vendedores:
Los vendedores son quienes estn en contacto directo con el pblico, conocen sus
gustos y preferencias. Deben ser personas que confen y crean en s mismas y
que tengan una fe ciega en que conseguirn lo que se propongan. A ellos les
corresponde la tarea de hacer muchas preguntas para conocer mejor el mercado,
los competidores y sus ofertas. Su comunicacin con el cliente tiene que ser
necesariamente esplndida. Es muy importante conocer perfectamente el
producto que se vende, as como el servicio y el mercado en el que se
desenvuelve el vendedor. Es imprescindible trabajar con objetivos concretos y
medibles.

Dentro de sus tareas estn:

atender las necesidades del cliente de manera en forma rpida adecuada

su imagen personal debe ser adecuada,

la forma de expresarse debe ser correcta y amable, de forma que se


promueva con el cliente la buena relacin comercial futura.

no ser prejuicioso por la apariencia fsica de los clientes.

escuchar activamente para determinar el servicio que puede satisfacerle.

si el servicio solicitado por el cliente sobrepasa la responsabilidad asignada,


debe recurrir con prontitud al responsable inmediato.

Mapa Estratgico para Vittorio Calzados:


Es una representacin grfica y simplificada de la estrategia de una organizacin,
le ayuda a saber qu es y a dnde ha de conducirse en el futuro.
El Mapa Estratgico representa visualmente las relaciones causa-efecto entre los
componentes de la estrategia de la empresa, proporciona una manera coherente
de describirla, de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e
indicadores. Une la formulacin de la estrategia y su ejecucin.

Mapa estratgico de Vittorio Calzados

Perspectiva

Financiera

Clientes

Proceso
Interno

Objetivo
Estratgico

Aumentar la
Rentabilidad

Aumentar la
Eficiencia
Operacional
y crecimiento
en ventas

Aumentar la
confianza del
cliente
mediante un
servicio
superior

Desarrollar
una adecuada
estrategia de
marketing

Fidelizar con
el cliente
rentable

Mejorar el
servicio
comercial

Aumentar el
nivel de
productividad

Tema Estratgico

Aumentar el
Valor de la
Empresa a
travs del
crecimiento
rentable

Mejorar el
desarrollo de
operaciones

Satisfaccin
continua del
cliente,
excediendo
sus propias
expectativas

Eficiencia en
los procesos
internos de la

Aprendizaje

Optimizar los
procesos de
servicio
comercial

Asignacin
de recursos
financieros
en base a
presupuestos

Optimizar el
nivel de
competencia
requerida por
el personal

Mantener el
ambiente de
innovacin
tecnolgica

y
Crecimiento

empresa

Lograr el
compromiso
de la direccin
y todos los
colaboradores
de la empresa.

Desarrollar
una cultura
organizacional
fuertemente
orientada al
mejoramiento
individual y
corporativo
continuo

Incorporacin
de tecnologas
a las
necesidades
detectadas

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:


Optimizar el nivel de competencia requerida por el personal:

La capacitacin, formacin y el desarrollo del personal se considera una


herramienta fundamental orientada a hacer realidad su misin, a travs de la
optima utilizacin y desarrollo de aptitudes y destreza de cada cual respecto de
sus funciones.
Instituir la capacitacin continua en el trabajo. Desarrollar e implementar planes de
adiestramiento y mejora continua al personal.

Mantener la innovacin tecnolgica al personal:


Comprende el potenciar los sistemas de informacin que se poseen en la
empresa, favoreciendo la toma de decisiones y la solucin de problemas logrando
una conectividad permanente de las reas o niveles de la organizacin.

Sugerencias:
1.

Analizar las competencias requeridas a futuro comparndolas a las


actuales.

2.

Aprovechar subvenciones en la capacitacin del personal como SENCE,


cursos dictados por los proveedores de calzados y por la Cmara de
Comercio de Ovalle.

3.

Entregar al personal el conocimiento necesario para aprovechar la


innovacin tecnolgica que dispone Vittorio Calzados.

4.

Las capacitaciones deberan realizarse, a lo menos, cada tres meses.

5.

Medir el desempeo luego de haberse desarrollado las capacitaciones.

6.

Se debe tener en cuenta las sugerencias aportadas por el personal.

7.

Evaluar el desempeo por la contribucin al resultado y los beneficios de la


empresa. Para ello hay que promocionar en funcin de la capacidad y el
potencial de liderazgo de cada trabajador

Mantener la motivacin del personal a travs de:


a.

Compensaciones y beneficios.

b.

Poltica salarial.

c.

Retribucin fija y variable.

d.

Programas de reconocimiento.

e.

Programas de atraccin, retencin y desvinculacin de personal.

Perspectiva de Proceso Interno:


Aumentar el nivel de productividad:
A medida que las ventas se mantengan en un nivel ptimo, lograr traer consigo
un alto nivel en la rentabilidad de la empresa.

Optimizar procesos de servicio comercial:


Mientras el servicio sea ms especializado, se optimizar este proceso. Convertir
el servicio en un arma de ventas, imagen y posicionamiento, es fundamental.

Asignacin de recursos en base a Presupuestos:


Es de gran importancia para la empresa llevar un control del cumplimiento de
gastos para as coordinar y planificar el presupuesto y el gasto generado por las
reas de la empresa y adems de una optimizacin de costos mediante la
planeacin y el control estricto de los recursos a partir del presupuesto.
La mayor dificultad que se encuentra en la gestin financiera de Vittorio
Calzados es la Unidad de Negocios y un solo Centro de Costos. Dicha situacin
se da porque los socios son dueos de otras empresas de distintos rubros, las que
tambin generan flujos y egresos de efectivo que convergen en un solo Centro de
Costos. Esto no permite conocer clara y realmente las entradas y salidas de dinero
de las distintas empresas.
Para poder elaborar un presupuesto til, que sirva como una herramienta efectiva
de trabajo, el primer paso sera separar todos los flujos de efectivo y mantener
cuentas indistintamente, pues el orden es primordial para poder conocer lo que
sucede en realidad con cada una de las empresas.

Sugerencias:
1.

Ante la limitacin del gerente general que no tiene los conocimientos


tcnicos necesarios para elaborar por s mismo un presupuesto que le
permita asignar eficientemente los recursos, se sugiere contratar un
profesional del rea financiera que desarrolle los presupuestos requeridos.
En el Anexo 4 se encontrar un ejercicio demostrativo para elaborar un
presupuesto de caja.

2.

Evaluar los resultados despus de aplicar el uso de los presupuestos, para


verificar la eficiencia de estas herramientas.

Perspectiva de Cliente:

Aumentar la confianza de los clientes mediante un servicio superior:


Demostrando que nuestros productos son de buena calidad para nuestros clientes
y que el servicio entregado sea satisfactorio para ellos, podemos confiar que se
podr aumentar la cartera de clientes.

Desarrollar adecuadas estrategias de marketing:


Incrementar el conocimiento del mercado nacional e internacional, identificar las
necesidades y nuevas oportunidades del negocio para establecer cambios en el
posicionamiento de la empresa.

Fidelizar con los clientes rentables:


El objetivo de toda accin concreta de marketing directo, consiste en cerrar
operaciones de ventas y de compromisos, que van mucho ms all de esas
operaciones puntuales, es decir, que se extiendan a la fidelizacin creciente de
esos compradores con la empresa y de por vida.

Mejorar servicio comercial:


La asistencia comercial y financiera a los clientes deber ser un servicio rpido,
gil y eficiente, con el fin de satisfacer en forma continua sus necesidades,
logrando una relacin permanente en el tiempo.

Sugerencias:
1.

Visualizar las necesidades reales de los clientes y satisfacerlas.

2.

Medir la satisfaccin de los clientes en base a encuestas.

3.

Desarrollar un plan de marketing abocados a ellos.

4.

Incentivar la compra a los clientes frecuentes con descuentos, promociones


y atenciones.

5.

Establecer un programa de post-venta que le de seguridad al cliente.

6.

Atencin de calidad en el local comercial.

Perspectiva Financiera:
Aumentar la rentabilidad:

La rentabilidad y estabilidad econmica y financiera para la empresa son el


objetivo final ms importante que se deriva del desarrollo de las otras
perspectivas. A travs del uso de las herramientas financieras disponibles, como
los presupuestos y flujos de caja que nos entregan informacin vlidas para la
asignacin eficiente y eficaz de recursos, y as lograr un crecimiento sostenido en
la organizacin, por ende, aumentar la rentabilidad de la empresa. (Ver Anexo 4)

Aumento en la eficiencia operacional y crecimiento de las ventas:


La eficiencia operacional juega un papel importante en la empresa, ya que de aqu
se desprende el crecimiento de los ingresos. La ventaja competitiva sostenible
esta dada en gran parte por una alta eficiencia operacional. Con esto conseguimos
un crecimiento en las ventas que es la base del crecimiento del negocio a travs
de una mejor relacin de las necesidades del cliente.

Relaciones Causa Efecto entre los componentes de la estrategia


de la empresa

Diagrama Causa Efecto de Ishikawa


El diagrama causa-efecto es un vehculo para ordenar, de forma muy concentrada,
todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto.
Es importante ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y
organizan teoras. Slo cuando estas teoras son contrastadas con datos podemos
probar las causas de los fenmenos observables.
En Vittorio Calzados analizamos las causas que provocan efectos positivos para
la mejora en la gestin.

Indicadores Estratgicos:
Los indicadores propuestos slo corresponden para medir los efectos de las
estrategias expuestas con anterioridad, sealando qu es lo que se espera
conseguir con cada uno de ellos, no pudiendo realizar clculos, ya que primero
debern realizarse el ordenamiento requerido para extraer los datos fidedignos de
Vittorio Calzados.

Perspectiva Financiera:
A continuacin se exponen distintas formas de medir la rentabilidad. En el Anexo 5
se presenta una aplicacin del clculo de estos indicadores.
Rentabilidad Financiera: mide la utilizacin de activos en la generacin de
utilidades o beneficios. Este indicador se asocia al objetivo estratgico del

aumento de la rentabilidad mediante un crecimiento rentable. Es medido


mensualmente.
Su formula es:
Beneficio Activos Totales / Activos Totales
Rentabilidad Econmica: es un indicador que refleja el nivel de utilidades que
genera cada peso de propiedad de los dueos. Esto visualiza el objetivo
estratgico de aumento de la rentabilidad a nivel operacional.
Se mide mensualmente y su formula es:
Beneficio Neto / Patrimonio
Retorno sobre la Inversin: relaciona las utilidades con el rendimiento obtenido en
la inversin. Este indicador est enfocado con el aumento de la rentabilidad desde
el punto de vista de la inversin.
Se mide mensualmente y su formula es:
Retorno sobre la Inversin = Ingresos / Inversin
Eficiencia Operacional y Crecimiento de Ventas: para este objetivo tenemos dos
formas de medicin:
Margen Operacional: refleja la capacidad de la empresa para generar utilidades
operacionales y tambin sirve como una base para evaluar la habilidad de sta
para fijar sus precios de ventas. Esto relaciona la utilidad operacional con los
costos de los productos.
Se mide mensualmente y su formula es:
Utilidad Operacional / Ventas
Porcentaje de Crecimiento de las Ventas: este indicador apunta a la medicin de
crecimiento de las ventas que corresponde al tema estratgico del mejoramiento
del desarrollo de las operaciones.
Es medido mensualmente y su formula es:
Ventas perodo actual / Ventas perodo anterior

Perspectiva de Cliente

Aumento de confianza del cliente mediante un servicio superior: para este


objetivo, lo medimos con encuestas, para definir el objetivo estratgico del
mejoramiento del servicio y el aumento de su cartera de clientes.

Fidelizar con los clientes rentables: para este objetivo, lo medimos de la siguiente
forma:
Rentabilidad Econmica por Cliente: Indica el nivel de utilidades que genera cada
uno de los clientes. El objetivo de esta medicin es la fidelizacin del cliente por
medio de un servicio de calidad.
Se mide mensualmente y su formula es:
Rentabilidad econmica / clientes totales

Mejorar el servicio comercial: Indica el mejoramiento del servicio y aumento


de su cartera de clientes.

Perspectiva de Procesos Internos:

Aumentar el nivel de la productividad de cada vendedor: este indicador


muestra la evolucin de la productividad mes a mes.

Produccin total / horas trabajadas

Asignacin de recursos segn Presupuestos: % Cumplimiento gastos


presupuestados: El indicador apunta al objetivo estratgico de tener un
seguimiento del presupuesto que se desarrolla.

Aprendizaje y crecimiento:
Optimizar el nivel de competencia requerida por el personal: la empresa tiene
como objetivo de optimizar el nivel de competencias del personal, el indicador se
calcula de acuerdo a las horas de entrenamiento por persona en promedio
mensual.

RECOMENDACIONES Y SUGERENCIAS
Se plantean las siguientes tareas a realizar:
a.

Diagnosticar y reconocer los elementos de la cultura prevaleciente, para


buscar su adaptacin al entorno.

b.

Reafirmar los valores y dems elementos valiosos de la cultura actual y


cambiar aquellos que resulten disfuncionales.

c.

Hacer que los principales directivos se conviertan en modelos positivos de


roles, dando la pauta mediante su comportamiento.

d.

Promover los valores y principios congruentes con un entorno en constante


cambio.

e.

Crear nuevas historias, smbolos y rituales compatibles con los nuevos


valores.

f.

Seleccionar, promover y apoyar a los trabajadores que abrazan los nuevos


valores que se pretende implantar.

g.

Redisear los procesos de socializacin para que correspondan a los


nuevos valores.

h.

Cambiar el sistema de premios para favorecer la aceptacin del nuevo


conjunto de valores.

i.

Reemplazar las normas no escritas con reglas formales que se tengan que
cumplir.

j.

Procurar obtener el consejo de los grupos afines utilizando la participacin


de los trabajadores y la creacin de una atmsfera con alto grado de
confianza.

La implementacin de la calidad total en la gestin de Vittorio Calzados pretende


lograr una mejora continua en el desempeo global de la empresa, lo que debera
ser un objetivo permanente.
Esto implica incrementar la probabilidad de aumentar la satisfaccin de los
Clientes, internos y externos, y de otras partes interesadas. La mejora es una
actividad continua. La informacin proveniente de los clientes y otras partes
interesadas, las auditoras, y la revisin del sistema de gestin de la calidad
pueden, asimismo, utilizarse para identificar oportunidades para la mejora.
Para asegurar el futuro de la Organizacin y la satisfaccin de las partes
interesadas, la gerencia de la empresa debera crear una cultura que involucre a
las personas de manera activa en la bsqueda de oportunidades de mejora del
desempeo de los procesos, las actividades y los servicios.
Para involucrar a las personas, la direccin debera crear un ambiente en el que
se delega la autoridad de manera que se dota a las personas de autoridad y stas
aceptan la responsabilidad de identificar oportunidades en las que la empresa
pueda mejorar su desempeo.

Esto puede conseguirse mediante actividades como las siguientes:

Estableciendo objetivos para las personas, los proyectos y para la empresa.

Comparando el desempeo con respecto a la competencia y con respecto a


las mejores prcticas.

Reconociendo y recompensando la consecucin de mejoras, mediante


esquemas de sugerencias que incluyan reacciones puntuales de la gestin.

Para proporcionar una estructura para las actividades de mejora, la direccin


debera definir e implementar un proceso para la mejora continua que pueda
aplicarse a la prestacin del servicio y apoyo de los procesos y las actividades.
Como se ha visto, la calidad en la gestin es sin duda un sistema dinmico e
importante para el logro de metas organizacionales, dichas metas provienen
inicialmente del proceso de planeacin como requisito bsico para lograrlo.
En relacin con el recurso humano, la calidad en la gestin debe influir sobre la
conducta de las personas que forman parte de la organizacin y de cuya gestin
depende un resultado exitoso. Esto significa comprometer e involucrar a las
personas para que colaboren hacia el cumplimiento de objetivos organizacionales,
es decir conduzcan y vayan en la direccin esperada.
Tambin podramos decir que el mejor Sistema de Gestin con Calidad es aquel
que cuando se ejerce no se nota, es decir, se realiza como una condicin innata
de las personas que trabajan en la empresa, ejercindola como su propia filosofa
de vida.
Mediante la aplicacin del sistema de calidad al interior de la empresa, se puede
concluir, que la implementacin de esta metodologa trae consigo mltiples
beneficios, entre los cuales se pueden destacar:

Establecer una metodologa de trabajo basada en procedimientos,


instrucciones y registros, lo que logra en una mayor estabilidad,
homogeneidad y validez del resultado final.

Gracias a la implementacin del sistema de gestin de calidad en toda la


empresa, se har ms eficiente el desarrollo de las actividades diarias.
Adems, mediante la capacitacin se podr fortalecer la motivacin y
compromiso del personal, dndole a conocer la importancia de su trabajo en
las actividades que la empresa realiza.

Se lograr realizar un mecanismo de gestin, tendiente al mejoramiento


continuo en todas las reas de la empresa, con el objetivo de mantenerla en
el tiempo, crecer y ser altamente competitiva.

Una vez implementada la calidad total en la empresa, esta obtendr mayor


reconocimiento por parte del mercado, ya que se podr demostrar a los
clientes que se tienen establecidos y controlados los procesos al interior de
la empresa.

La implementacin de esta metodologa, no solamente puede ser aplicada


a Vittorio Calzados, sino que puede ser desarrollada en las otras empresas
de propiedad de los socios. Para ello cada metodologa que se desarrolla es
propia de la realidad que vive cada empresa.

Alineacin de las actividades de mejora a todos los niveles con la estrategia


organizativa establecida.

Flexibilidad para reaccionar rpidamente a las oportunidades.


Hacer que la mejora continua de los servicios, procesos y sistemas sea un
objetivo para cada persona dentro de la empresa.
Reconocer y admitir las mejoras.
Establecer objetivos para orientar la mejora continua, y medidas para hacer
el seguimiento de la misma.

CONCLUSION FINAL
El crecimiento de una empresa familiar implica cambios en la estructura y tener a
personas idneas en las distintas reas del negocio.
Profesionalizar la empresa familiar significa que lo que comenz como
emprendimiento, a medida que fue creciendo, necesita ms habilidades en la
organizacin por lo que requiere gente con mayor conocimiento.
El desafo real es la crisis de crecimiento. Cuando se arma una empresa, se hace
en funcin de las habilidades que se tienen; la pregunta es: si la empresa crece,
los dueos son capaces de crecer a la misma velocidad? Una organizacin
pequea puede sobrevivir con procesos muy rudimentarios, con poca
estandarizacin, porque esa empresa tiene productos puntuales para situaciones
puntuales. En la medida que la empresa crece, empieza a competir mucho ms,
por lo que debe tener estndares de gestin ms altos. Ah es donde est el
desafo de profesionalizar la empresa para competir mejor.
Parte importante del cambio tiene que ver con los dueos de la empresa. El
gerente general es dueo y muchas veces no tiene claros conocimientos de lo que
hace un gerente general. En muchas empresas familiares, este cargo es tambin
del gerente de operaciones, es decir, el dueo es quien est preocupado de

producir lo que hay que entregar; el rea comercial est dejada en manos del
mercado y en vez de ser una empresa agresiva haciendo ofertas, son tomadores
de pedido. Lo primero que hay que hacer es descentralizar las tareas a realizar,
sacarlo del rol de solucionador de problemas. Una vez que l delegue, entonces
estar camino al crecer.
El dueo debe asumir la conduccin del diseo de la empresa, esto significa que
en un mercado dinmico, l no puede hacer ms de lo mismo, tiene que
preocuparse de reinventar constantemente la empresa.
Quin hace entonces que las cosas pasen? El tema de la profesionalizacin es la
construccin de mandos medios en la empresa, gente que realmente asuma la
responsabilidad completa. Si queremos crecer y tener una empresa que agregue
valor, el dueo debe estar en cubierta mirando el horizonte con personas que sean
delegados y con la cuales se creen relaciones de confianza. Ese proceso es el
que llamamos empresarizacin del dueo e intenta que el dueo tenga ms
oxgeno para pensar y eso se logra no estando a cargo de que las cosas pasen
sino delegando responsabilidades en las personas ms idneas y que hayan
logrado un grado de confianza con l.

ANEXO 1
Metodologa para Potenciar la Lealtad de los Clientes Internos
El xito de los programas de fidelizacin depende de las acciones de Recursos
Humanos que se pongan en marcha. Las ms importantes son:
1.

Prestar una especial atencin en conocer las opiniones de aquellos


trabajadores que estn diariamente en contacto con los clientes. Son ellos
quienes tienen la mejor informacin para adelantarse a sus necesidades y,
por tanto, mejorar los resultados de la empresa.

2.

Pasar de unidades funcionales a organizaciones estructuradas en torno a


equipos de proceso con un enfoque volcado en el consumidor.

3.

Encargar a las personas tareas multidimensionales confiando en su


ejecucin y evitando las tareas sencillas que hay que comprobar y controlar.

4.

Seleccionar a las personas por su carcter, su iniciativa y su sensibilidad


hacia el cliente.

5.

Adoptar un enfoque de formacin basado en el aprendizaje, y no en la


enseanza.

6.

Evaluar el desempeo por la contribucin al resultado y los beneficios de la


empresa. Para ello hay que promocionar en funcin de la capacidad y el
potencial de liderazgo de cada trabajador

Al implantar dichos principios, los empleados comprendern que: todos los


trabajos -y no slo el suyo- son importantes para fidelizar a los clientes, que la
aportacin de cada uno de ellos depende de la contribucin que se realiza al
cliente y, por ltimo, tendrn una fuerte inquietud por cambiar y aprender
constantemente.
Cmo generar en los colaboradores la mentalidad precisa para retener clientes:
Primero, el departamento de Recursos Humanos de la empresa debe utilizar
frmulas especficas para sensibilizar a todos los empleados de que el cliente
paga sus salarios. Cada trabajador debe diferenciar entre un cliente rentable y
uno que no lo es.
En segundo lugar, debe implicar a todos los miembros de la organizacin en el
programa de fidelizacin y en las fases de creacin, desarrollo y mantenimiento
del mismo. La clave del xito radica en crear equipos que sugieran objetivos de
retencin y propongan medidas para alcanzarlos. Si las iniciativas parten de los
propios trabajadores stos se sienten ms involucrados en su realizacin.
En resumen, el Departamento de Recursos Humanos debe poner en marcha tres
grandes planes:

Plan de Comunicacin Interna.

Plan de Formacin.

Plan de Recursos Humanos en sus dimensiones de Seleccin, Evaluacin y


Retribucin.

Un Plan de Comunicacin interna eficaz debe cumplir los siguientes requisitos:


1.

INFORMAR de la trascendencia de la lealtad, su preeminencia sobre la


satisfaccin, del programa de vinculacin y sus objetivos.

2.

CONVENCER con argumentos, persuadiendo, enumerando las razones a


favor y respondiendo a las razones en contra.

3.

INCULCAR los principios, la metodologa, las herramientas y los


mecanismos de control.

4.

IMPLICAR a toda la organizacin, iniciando el trabajo con el personal en


contacto con el cliente.

5.

MOTIVAR individual y grupalmente, con factores higinicos (salario,


condiciones laborales, relaciones con el jefe) y motivadores (como el
ascenso, la responsabilidad, el reconocimiento)

6.

PLANIFICAR las acciones de fidelizacin con los empleados, los


mecanismos de seguimiento y el control de los resultados.

Una vez que el Departamento de Recursos Humanos ha desarrollado el Plan de


Comunicacin, posteriormente, debe poner en marcha el Plan de Formacin para
apuntalar el estado de nimo de la organizacin con prcticas de mejora continua
en el servicio de atencin al cliente.
Esta fase est totalmente relacionada con la creacin de equipos de trabajo, ya
que son ellos, posiblemente ayudados de personal externo, los que implantarn el
cambio. En esta fase es muy importante localizar dentro de la organizacin
quienes pueden ser los facilitadores del cambio.
Si estas personas estn perfectamente identificadas, pueden ser catalizadores del
cambio para que ayuden a motivar a sus compaeros.
En funcin del tamao de la organizacin y de la complejidad del proceso de
cambio, se puede estudiar el hacer pruebas piloto, que pueden servir como
palanca del cambio consiguiendo resultados tangibles dentro de la organizacin,
motivando a otros elementos menos motivados inicialmente.
El siguiente paso, y uno de los ms importantes, consiste en desarrollar acciones
de motivacin e incentivo con los trabajadores para su Evaluacin y retribucin.

Un colaborador se siente motivado si la empresa:

Mide la satisfaccin y la lealtad de los clientes.

Mantiene con ellos una integridad absoluta.

Sienten que confan en ellos y les valora.

Adopta medidas para corregir inmediatamente cualquier disminucin en la


satisfaccin y fidelizacin de los clientes.

Concede a los empleados autoridad para resolver los problemas con los
consumidores.

Ofrece recompensas aquellos trabajadores que dan el mejor trato y


atencin al cliente.

Las ideas de los empleados para optimizar las prcticas comerciales son
escuchadas, difundidas e implantadas.

Cada vez son ms las empresas que han comprobado que la motivacin de sus
colaboradores juega un papel fundamental a la hora de fidelizar clientes y, por
tanto, mejorar sus resultados.
Por ltimo, la empresa debe poner en marcha el plan de Seleccin, Evaluacin y
Retribucin.
En cuanto a la seleccin podemos decir que es el proceso de elegir individuos que
tienen cualidades importantes para cubrir vacantes existentes o proyectadas.
El plan de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean
para decidir qu solicitantes deben ser contratados.
Estos pasos envuelven la evaluacin de los candidatos en una variedad de
dimensiones, que van desde lo concreto y calculable hasta lo abstracto y personal.
El proceso se inicia en el que una persona solicita un empleo y termina cuando se
produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.
El proceso de seleccin conlleva a la evaluacin mediante diferentes tipos de
exmenes estos pueden ser: aptitud o habilidad potencial, habilidad mental o
inteligencia, personalidad (inteligencia emocional), intereses, habilidad fsica.
Abuso de sustancias controladas, conocimiento o aprovechamiento.
De manera tradicional, las entrevistas de seleccin han desempeado un papel
muy importante en el proceso de eleccin de candidatos; tanto que es raro
encontrar un caso en que se haya contratado a algn empleado sin algn tipo de
entrevista. Segn el tipo de puesto, quiz los solicitantes sean entrevistados por
una persona, por miembros de un equipo de trabajo o por otras personas de la
organizacin.
Entre los diferentes escenarios de la entrevista pueden darse de uno a uno, o en
panel o grupo, dependiendo de la poltica de la empresa en el proceso de
seleccin. Las entrevistas de seleccin difieren de acuerdo a los mtodos que se
utilizan para obtener informacin y descubrir las actitudes y sentimientos de un
solicitante. La diferencia ms significativa se encuentra en la cantidad de
estructura, o control, que ejerce el entrevistador. En la entrevista altamente
estructurada, el entrevistador determina el curso que sta seguir a medida que se
formula cada pregunta.
Luego que se han evaluado y entrevistado a todos los candidatos la decisin final
generalmente recae sobre el gerente o supervisor en necesidad, este selecciona
al candidato ms calificado y se le hace una oferta de empleo. En ese instante se

discute el sueldo, los beneficios, la fecha de comienzo y se le comunica acerca de


las polticas de la empresa. Se le da un tiempo razonable para que evale y tome
una decisin final. A los candidatos que no fueron elegidos deber informrseles
acerca de la decisin final.

La Evaluacin del Desempeo es un punto importante en la gerencia


de los recursos humanos para evaluar los siguientes factores:

Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin.

Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quines merecen


recibir aumentos.

Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se


basan en el desempeo anterior o en el previsto.

Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede


indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.

Imprecisin de la informacin: el desempeo insuficiente puede indicar


errores en la informacin sobre el anlisis de puesto, los planes de recursos
humanos o cualquier otro aspecto del sistema de informacin del
departamento de personal.

Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar


errores en la concepcin del puesto.

Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores


externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados
en las evaluaciones.

Para evaluar el desempeo del recurso humano existen varios mtodos, algunos
incluyen enfoques de caractersticas (como las escalas de evaluacin grfica),
mtodos conductuales (observacin del comportamiento), y los mtodos por
resultados, que son ms objetivos y pueden relacionar el desempeo de la
persona con la organizacin en su totalidad.
La administracin de sueldos y salarios es un punto muy importante en la gerencia
de los recursos humanos ya que estos representan una recompensa tangible por
sus servicios, as como una fuente de reconocimiento y causa, un impacto en el
modo de vida, los empleados desean sistemas de compensacin que sean justos
y proporcionales con sus habilidades y expectativas. La correcta administracin de
sueldos y salarios, es un factor motivante para el desempeo del trabajador.

Los puntos importantes a tomar en consideracin para una correcta


administracin de sueldos y salarios son:

Pago justo en comparacin con el pago a otros dentro de la organizacin.


Salarios competitivos con los de otras empresas en la misma industria o
localidad.
Capacidad de pago de la organizacin.

Opcin de incremento salarial basado en habilidades y destrezas, en


tiempo con la empresa, o en ambas.

El diferencial de sueldo o salario que debe existir entre empleados buenos y


excelentes, y entre supervisores y subordinados.

La correcta programacin de retribuciones, tiene las siguientes


metas:

Satisfacer las necesidades de los empleados incluyendo seguridad y


autoestima.

Motivar a los trabajadores para que alcancen los niveles deseados en su


desempeo.

Mantenerse competitivo con otras organizaciones para atraer y retener


recursos humanos.

Cumplir con las normas de sueldos y salarios en el contrato laboral y con


las leyes referentes al trabajo.

Ser justo y consistente a travs de toda la organizacin.

ANEXO 2
La Empresa Familiar desde un Punto de Vista Estratgico
(Artculo de Carmen Candal Aguaje, publicado en Diario El Mercurio, Economa y
Negocios, Junio 2005)
Formo parte de una empresa familiar, la cual tiene 20 aos de fundada y an no
ha pasado a la segunda generacin, afortunadamente los socios fundadores
siguen al mando de la empresa, pero llegar el da en que el cuarteto de la
generacin de relevo tomemos las riendas de la compaa y debemos

prepararnos Hablando con mi padre un da le pregunt Cul era la visin de la


empresa? Y l slo respondi que no saba de visin pero que si saba del miedo
que tena de que llegado el da del retiro de ellos (su socio y l) la empresa que
con tanto esfuerzo haban levantado no pudiera superar con beneficios el proceso
de sucesin. Su preocupacin me alert de que haba que hacer algo y es as
como me concentr en buscar informacin sobre el punto de vista estratgico de
las empresas familiares. Creo en la importancia que tiene la visin estratgica, la
misin de negocio y los valores, as como en los aspectos fundamentales y
peculiares de este tipo de organizaciones y en el trato especial que deben recibir
por parte de la gerencia y dems miembros que las conforman.

Planeando la Estrategia
A medida que introduca ms el cuchillo en la mantequilla me daba cuenta lo
daino que puede resultar para una empresa familiar el ser gerenciada como una
empresa cualquiera. En lo particular me alarm conocer cifras como las aportadas
por Wharton Entrepreneurial Center, basadas en el estudio realizado a 200
empresas familiares de xito entre los aos 1924 y1984, los cuales arrojaron:

El 80% dejaron de existir.

El 20% sobrevivieron con el mismo nombre. De las cuales el:

5% fueron vendidas.

2% no estn en manos de familiares.

13% pertenecen a la misma familia que el ao 1924. De estos:

El 3% creci notablemente.

El 3% no creci.

El 7% declin en varios sentidos.

Yo creo que esto no es lo que una familia quiere para el destino de su empresa.
Benditas sean las empresas familiares! Porque de ellas sale el pan nuestro de
cada da, y a m en lo particular me gustara que mis bisnietos sacaran el pan del
mismo lugar de donde lo he sacado yo y que engrandecieran ese nombre que una
vez fue un sueo y que tantas noches desvel a sus fundadores, pero para eso es
fundamental preparar el terreno con, por lo menos, unos 10 aos de anticipacin.
En vista de esta ventana que se abre frente a mis ojos no me queda otra cosa que
empezar puntualizando los pasos que considero necesarios para lograr dar inicio
al proyecto de reestructuracin de una empresa que hasta entonces ha sido

tratada como una organizacin comn, sin que amerite transformar la estructura
de la empresa, sino simplemente aadir aspectos que observemos interesante y
tiles para mejorar el funcionamiento de la misma y permitir dar cierta garanta de
perpetuidad a nuestra compaa.
En primer lugar debemos visualizar lo que es una Empresa Familiar y la
caracterstica peculiar que les da ese toque de especiales. As encontramos lo que
algunos autores denominan Modelo de los Tres Crculos: No es ms que un
modelo que define a estas organizaciones basndose en la unin que existe entre
los tres subsistemas que las integran; Empresa, Propiedad y Familia.
Esta combinacin de elementos al mismo tiempo que puede representar un
problema adicional tambin puede generar una ventaja competitiva siempre y
cuando se gerencie de manera correcta sacando el mximo provecho al
sentimiento de pertenencia que circula entre los miembros que las integran.
A mi parecer estos elementos se relacionan con tres conceptos, con el Corazn
que encierra los sentimientos entre familia y los que se tienen hacia la empresa, el
Capital financiero, perteneciente a los propietarios y que requerir de mucha
conciencia a la hora de hacer uso del mismo pues se corre el riesgo de que se
confundan los dos bolsillos, el de la empresa y el propio y se emplee el dinero de
la compaa para cubrir gastos personales; y por ltimo el Cerebro, que
representa la inteligencia, el profesionalismo, la preparacin y la capacitacin que
debe existir en la organizacin.
Figura 1. Modelo de los tres crculos

Iniciando mi propuesta:
Cuando la iniciativa no surge de los fundadores sino de sus descendientes, como
en mi caso, lo primero en lo que me avoqu fue en recopilar informacin que me
permitiera tener bases slidas, evidencias estadsticas, casos publicados y
material de apoyo, que me permitieran sustentar mi propuesta ya que no es fcil
comunicarles a personas que han constituido la empresa, que la han trabajado por
mas de dos dcadas y que la han sabido conducir exitosamente, que lleg el

momento de planificar lo que ser la sucesin y que para ello deben hacerse
cosas que se han dejado como implcitas y que realmente no es as.
Se necesita sacar todo a la luz y como bien se dice las cartas sobre la mesa,
porque de lo contrario, si se sigue dejando creer que todo est muy claro ocurrir
lo que le pasa a mi padre, se atemorizan de pensar en el futuro de la empresa. Y
no porque ignoren las cualidades y capacidades de sus sucesores, sino que
muchas veces se presenta una resistencia de los fundadores a aceptar su retirada
porque no existe un plan para llevar a cabo el proceso, o porque se est dando la
espalda a la temeraria decisin de escoger entre los propios hijos uno o dos que
sern los que conducirn la empresa por los prximos aos.
No obstante, hay que hacerles entender que de no planificar se corre el riesgo de
improvisar llegado el momento y errar en la decisin, o que la renuencia a delegar
el timn de la nave puede conducir a la empresa a un estancamiento, a la
desmotivacin de los miembros tanto de la familia que labora all como del resto
de trabajadores, pues siempre es necesario inyectar nuevas propuestas e ideas
que identifiquen la voluntad del cambio que deben tener las organizaciones de
hoy.
El no experimentar cambios conduce a la rigidez en la organizacin y eso se
traduce a prdidas, a bajos rendimientos y de hacerse crnico hasta a la
desaparicin de la empresa.

Qu sombrero me coloco?
Una vez planteada la importancia del tema a los fundadores y que estos se hayan
intrigados por nuestra inquietud debemos continuar el proyecto con la definicin de
la empresa que se quiere con expectativas a futuro, prestando atencin a un
elemento clave para lograr supervivencia de la compaa. Me refiero a la gestin
del capital que hasta el momento han venido haciendo los fundadores, estos,
tienen una gran ventaja cuando saben qu comportamiento es el ms adecuado a
la hora de tomar una decisin.
Es como tener tres sombreros: un primer sombrero, el de Propietario, un segundo
sombrero, el de Empresario y un tercer sombrero el de Familia y deben reconocer
cuando es oportuno colocarse cada uno.
Comentada esta habilidad que deben tener los fundadores para poder pensar en
el futuro, considero que ha llegado la hora de trabajar en la realizacin de la
Visin, la Misin y valores de la empresa. Esto es algo en lo que deben participar
todos lo miembros de la familia o aquellos que estn motivados a hacerlo, porque
de all resultar el rumbo, la direccin que seguir la organizacin y que ser un
legado que nos transfieren los fundadores y pasar de una generacin a otra.

Es importante que se comunique de manera clara y alentadora para lograr que


todos se sientan comprometidos e identificados con esa gran fuerza que ser
capaz de generar el poder necesario para cristalizar la imagen corporativa que se
desea a largo plazo.
Suele pasar en empresas familiares, cuando son pequeas o medianas, que no
existe un esquema organizacional del lugar que ocupa cada miembro (familia o
no) dentro de la empresa y de las funciones que deben cumplir, mucho menos se
tienen planteados los objetivos especficos a lograr para cada rea funcional de
trabajo.
En cierta forma existe un grado de informalidad en la manera de evaluar el
desempeo laboral de los integrantes de la empresa, sobre todo los de la familia,
lo cual dificulta saber quines son realmente eficientes y quines, por el contrario,
necesitan ms atencin.
Ahora, pueden imaginarse lo difcil que es para los fundadores elegir a uno o
ms de sus descendientes, sus sucesores, cuando en realidad no se tiene una
medicin clara de las capacidades y habilidades de ellos? De tal manera que es
fundamental plantear esta necesidad y reconocer lo mucho que esto puede ayudar
a la hora de decidir quin ser el futuro cabecilla de la empresa, atendido al buen
juicio de los fundadores en cuanto a la eleccin del sombrero que debern
colocarse, en mi opinin deberan seleccionar el de empresario, pues esto es
cuestin de habilidades.
Dando continuidad a nuestro proyecto de empresa familiar, el siguiente paso a
seguir ser el de escribir la Carta de Familia o el Protocolo Familiar, el cual es
definido por algunos autores como: Un acuerdo de voluntades consensuado y
unnime, desarrollado entre los miembros de una familia y la empresa familiar que
hace posible la aparicin de un cdigo de conducta que regula las acciones entre
ambas. La fuerza moral del Protocolo es indudable si el proceso se ha hecho
correctamente y la Familia ha sido libre de expresar lo que realmente piensa.

Un ejemplo de una Carta de Familia perteneciente a las empresas


PUIG, que nos puede orientar sobre el contenido de la misma es:

Los parientes polticos no forman parte del directorio ejecutivo de la


compaa.

Ningn accionista puede utilizar las acciones como garanta colateral para
sus objetivos personales.

Si un miembro de la familia PUIG decide dejar la empresa, este no podr


tener bienes que puedan entrar a competir con la compaa. De otra parte el
grupo familiar est obligado a tener una reserva financiera con un precio
establecido que pueda comprar las acciones del miembro que abandona.

Y as por el estilo, lo clave en la elaboracin de esta Carta Familiar es que debe


realizarse a la medida de las expectativas de los miembros, sin que la misma se
convierta en motivo de polmica sino de convergencia.
Si hemos sobrevivido a todo esto, y los fundadores no nos han despedido de la
empresa sino que han entendido que nuestra intencin es ser voceros de una
serie de elementos que seguramente no se haban considerado, entonces vamos
por buen camino en nuestra exposicin.
Nuestra siguiente propuesta sera la creacin del Consejo de Familia, que actuar
como rgano lo suficientemente informal que servir como un lugar de encuentro
para comunicar los planes de la familia a la empresa y viceversa. Se trata por lo
tanto, de una reunin informal donde se abandonar, por unos minutos, el rol de
directivos para tratar temas de la empresa que inciden en la familia, ser entonces
una especie de rbitro que ayudar a canalizar todas las inquietudes de los
miembros de la familia. Estas reuniones de Consejo podran hacerse
trimestralmente o cuando la situacin lo requiera.
Con todos estos pasos que hemos planteado realizar hemos dado forma al Plan
Estratgico de la Empresa, el cual tiene como finalidad aclarar patrones de
conductas, depurar la empresa de viejos problemas y marcar las pautas para
continuar satisfaciendo a los clientes, aumentar los beneficios y revitalizar la
empresa para la prxima generacin.
Estamos ya en el umbral del proceso de sucesin, y necesitamos puntualizar
algunos aspectos importantes en los que el apoyo de los fundadores es
fundamental, esto es la preparacin de la generacin de relevo para afrontar los
futuros retos.
Cuando nos encontramos en un trabajo estable, seguro, tendemos a pensar que
no necesitamos hacer nada ms pues trabajamos en una empresa slida, de la
familia y nuestro puesto de trabajo no peligra, ese es un pensamiento que a la
larga puede convertirse en nuestro taln de Aquiles, pues el entorno cambia
constantemente, se hace exigente y muy probablemente no nos hayamos
molestado por conocer ni siquiera contra quines competimos y cules son sus
ventajas competitivas.
Seremos capaces de responder a esas exigencias del entorno? Las destrezas
que adquirimos como resultado de nuestros aos de experiencia en el campo
laboral por s solas no son suficientes.
Para poder responder a las exigencias dinmicas del entorno es necesario ir a la
vanguardia en cuanto a los conocimientos formales (Recursos Humanos,
Informtica, Gerencia, Gestin de Conocimientos, Administracin, Contabilidad,
etc.) que complementan y enriquecen nuestro desempeo laboral.

Se trata de gerenciar nuestro tiempo y de sentir una motivacin por un rea


cualquiera que nos interese estudiar, y esa informacin que vayamos adicionando
la debemos divulgar dentro de la compaa. As estaramos constantemente
preparndola y fortalecindola para lo que pueda venir, ms an en una economa
tan cambiante como la nuestra sobre la cual nosotros no tenemos control.
Sin embargo, si somos capaces de reconocer y manejar nuestras fortalezas que
podemos sumar a la empresa y las debilidades de las que podemos salir,
entonces no podemos sentarnos a ver cmo nos supera la competencia y cmo el
ciclo de vida de nuestra organizacin pasa de una etapa de Madurez a una etapa
de Declive.
Est en nosotros inyectar a nuestra compaa esa fuerza que necesita para seguir
creciendo y garantizar un futuro para las prximas generaciones.

ANEXO 3
Procedimientos para Asegurar la Calidad
La clave del xito en las empresas es la Calidad Total, pues permite mantener
sistemticamente ventajas que le permitan alcanzar determinada posicin en el
entorno socioeconmico.
La calidad total es un concepto, una filosofa, una estrategia, un modelo de hacer
negocios y est localizado hacia el cliente. No slo se refiere al producto o servicio
en s, sino que es la mejora permanente del aspecto organizacional y gerencial;
tomando una empresa como una mquina gigantesca, donde cada trabajador,
desde el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerrquico estn
comprometidos con los objetivos empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los
valores morales bsicos de la sociedad y es aqu, donde el empresario juega un
papel fundamental, empezando por la educacin previa de sus trabajadores para
conseguir una poblacin laboral ms predispuesta, con mejor capacidad de
asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en
provecho de la calidad, con mejor capacidad de anlisis y observacin del proceso
de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.
La calidad total es un sistema de gestin de calidad que abarca a todas las
actividades y a todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial nfasis
en el cliente interno y en la mejora continua.

Cmo asegurar la calidad total?


Asegurar la calidad total se refiere bsicamente a asegurar el mejoramiento
continuo en la gestin.

Encontramos a continuacin los pasos que nos permiten lograrlo:


1.

Seleccin de los problemas (oportunidades de mejora)

2.

Cuantificacin y subdivisin del problema

3.

Anlisis de las causas, races especficas

4.

Establecimiento de los niveles de desempeo exigidos (metas de


mejoramiento)

5.

Definicin y programacin de soluciones

6.

Implantacin de soluciones

7.

Acciones de Garanta

Primer Paso: Seleccin de los problemas (oportunidades de mejora)


Este paso tiene como objetivo: la identificacin y seleccin de los problemas de
calidad y productividad del departamento o unidad bajo anlisis.
A diferencia de otras metodologas que comienzan por una sesin de tormenta de
ideas sobre problemas en general, mezclando niveles de problemas (sntomas con
causas), en sta buscamos desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en
la definicin y escogencia de los problemas de calidad y productividad.

Este primer paso consiste en las siguientes actividades:

Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo.

Elaborar el diagrama de caracterizacin de la Unidad, en trminos


generales: clientes, productos y servicios, atributos de los mismos,
principales procesos e insumos utilizados.

Definir en qu consiste un problema de calidad y productividad como


desviacin de una norma: deber ser, estado deseado, requerido o exigido.

Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad de


anlisis (aplicar tormenta de ideas).

Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a


travs de la aplicacin de una matriz de criterios mltiples, de acuerdo con la
opinin del grupo o su superior.

Este es un paso clave dentro del proceso, por lo que debe dedicarse el tiempo
necesario evitando quemar actividades o pasarlas por alto, sin que el equipo de
trabajo haya asimilado suficientemente el objetivo de las mismas.

Segundo Paso: Cuantificacin y subdivisin del problema u


oportunidad de mejora seleccionada
El objetivo de este paso es: la definicin del problema, su cuantificacin y la
posible subdivisin en subproblemas o causas sntomas.

Se trata de afinar el anlisis del problema realizando las siguientes


actividades:

Establecer el o los tipos de indicadores que darn cuenta o reflejen el


problema y, a travs de ellos, verificar si la definicin del problema guarda o
no coherencia con los mismos, en caso negativo debe redefinirse el
problema o los indicadores.
Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-sntomas. Por ejemplo:

El retraso en la colocacin de solicitudes de compra, puede ser diferente


segn el tipo de solicitud.

Los defectos de un producto pueden ser de varios tipos, con diferentes


frecuencias.

Los das de inventario de materiales pueden ser diferentes, segn el tipo de


material.

Tercer Paso: Anlisis de causas races especficas


El objetivo de este paso es: identificar y verificar las causas races especficas del
problema en cuestin, aquellas cuya eliminacin garantizar la no recurrencia del
mismo. Por supuesto, la especificacin de las causas races depender de lo bien
que haya sido realizado el paso anterior.
Para cada subdivisin del problema seleccionado, listar las causas de su
ocurrencia aplicando la tormenta de ideas.
Cuarto Paso: Establecimiento del nivel de desempeo exigido (metas de
mejoramiento)
El objetivo de este paso: es establecer el nivel de desempeo exigido al sistema o
unidad y las metas a alcanzar sucesivamente.

Las actividades a seguir en este paso son:

Establecer los niveles de desempeo exigidos al sistema a partir de, segn


el caso, las expectativas del cliente, los requerimientos de orden superior
(valores, polticas, objetivos de la empresa) fijados por la alta gerencia y la
situacin de los competidores.

Graduar el logro del nivel de desempeo exigido bajo el supuesto de


eliminar las causas races identificadas, esta actividad tendr mayor
precisin en la medida que los dos pasos anteriores hayan tenido mayor
rigurosidad en el anlisis.

Algunos autores llaman a esta actividad visualizacin del comportamiento,


si las cosas ocurriesen sin contratiempos y deficiencias, es decir, la
visualizacin de la situacin deseada.

Quinto Paso: Diseo y programacin de soluciones


El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirn
significativamente en la eliminacin de las causas races. En una organizacin
donde no ha habido un proceso de mejoramiento sistemtico y donde las acciones
de mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser
obvias y a referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo, en
procesos ms avanzados las soluciones no son tan obvias y requieren, segn el
nivel de complejidad, un enfoque creativo en su diseo.
En todo caso, cuando la identificacin de causas ha sido bien desarrollada, las
soluciones hasta para los problemas inicialmente complejos aparecen como
obvias.

Actividades a realizar:

Para cada causa raz seleccionada deben listarse las posibles soluciones
excluyentes (tormenta de ideas). En caso de surgir muchas alternativas
excluyentes antes de realizar comparaciones ms rigurosas sobre la base de
factibilidad, impacto, costo, etc., lo cual implica cierto nivel de estudio y
diseo bsico, la lista puede ser jerarquizada (para descartar algunas
alternativas).

Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes.

Programar la implantacin de la solucin definiendo con detalle el plan.

No debe descartarse a priori ninguna solucin por descabellada o ingenua que


parezca, a veces detrs de estas ideas se esconde una solucin brillante o parte
de la solucin.

Sexto Paso: Implantacin de soluciones


Este paso tiene dos objetivos:
1.

Probar la efectividad de la(s) solucin(es) y hacer los ajustes necesarios


para llegar a una definitiva.

2.

Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas


adecuadamente por la organizacin en el trabajo diario.

Las actividades a realizar estarn determinadas por el programa de acciones, sin


embargo, adems de la implantacin en s misma, es clave durante este paso el
seguimiento, por parte del equipo, de la ejecucin y de los reajustes que se vaya
determinando necesarios sobre la marcha.
En este nivel, el proceso de mejoramiento ya implementado comienza a recibir los
beneficios de la retroalimentacin de la informacin, la cual va a generar ajustes y
replanteamientos de las primeras etapas del proceso de mejoramiento.

Sptimo Paso: Establecimiento de acciones de garanta


El objetivo de este paso es: asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de
desempeo alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le
presta la debida atencin. De l depender la estabilidad en los resultados y la
acumulacin de aprendizaje para profundizar el proceso.
En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento
permanente y determinarse la frecuencia y distribucin de los reportes de
desempeo. Es necesario disear acciones de garanta contra el retroceso, en los
resultados, las cuales sern tiles para llevar adelante las acciones de
mantenimiento.
En trminos generales stas son:

Normalizacin de procedimientos, mtodos o prcticas operativas.

Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prcticas


implantadas.

Incorporacin de los nuevos niveles de desempeo, al proceso de control


de gestin de la unidad.

Documentacin y difusin de la historia del proceso de mejoramiento.

Esta ltima actividad es de gran importancia para reforzar y reconocer los


esfuerzos y logros alcanzados e iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento.

ANEXO 4
Ejercicio Demostrativo de un Presupuesto de Caja
La empresa ABC est preparando un presupuesto de caja para los meses de
Octubre, Noviembre y Diciembre. Las ventas en Agosto fueron de $100.000 y en
Septiembre $200.000. Se pronostican ventas de $400.000 para Octubre, $300.000
para Noviembre y $200.000 para Diciembre.
El 20% de las ventas de la empresa se han hecho al contado, el 50% han
generado cuentas por cobrar que son cobradas despus de 30 das y el restante
30% ha generado cuentas por cobrar que se cobran despus de dos meses. No
se tiene estimacin de cuentas incobrables.
En Diciembre la empresa espera recibir un dividendo de $30.000, proveniente de
las acciones de una subsidiaria. A continuacin se presentan los datos.

Presupuesto de Ingresos de Efectivo proyectado


de la Empresa ABC

Agosto

Septiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre

Ventas pronosticadas

$100.000

$ 200.000

$ 400.000

$ 300.000

$ 200.000

Ventas al contado (20%)

$ 20.000

$ 40.000

$ 80.000

$ 60.000

$ 40.000

Cuentas por cobrar

Un mes (50%)

$ 50.000

$ 100.000

$ 200.000

$ 150.000

$ 30.000

$ 60.000

$ 120.000

Dos meses (30%)

Otras entradas efectivo

Total entradas efectivo

$ 30.000

$ 210.000

$ 320.000

$ 340.000

Ahora se relacionan todas las erogaciones hechas y proyectadas por la empresa


ABC durante los mismos meses.

Las compras de la empresa representan el 70% de las ventas.

El 10% de las compras se paga al contado.

El 70% se paga en el mes siguiente al de compra y, el 20% restante se


paga dos meses despus del mes de compra.

En el mes de Octubre se pagan $20.000 de dividendos.

Se paga arrendamiento de $500 mensuales.

Los sueldos y salarios de la empresa pueden calcularse agregando 10% de


sus ventas mensuales a la cifra del costo fijo de $8.000.
En Diciembre se pagan impuestos por $25.000.
Se compra una mquina nueva a un costo de $130.000 en el mes de
Noviembre.

Se pagan intereses de $10.000 en Diciembre.

Tambin en diciembre se abona a un fondo de amortizacin $20.000.

No se espera una readquisicin o retiro de acciones durante este periodo.

El programa de desembolsos de efectivos es el que se presenta a


continuacin :

Presupuesto de Ingresos de Efectivo Proyectado


de la Empresa ABC

Agosto

Septiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre

$ 70.000

$ 140.000

$ 280.000

$ 210.000

$ 140.000

$ 7.000

$ 14.000

$ 28.000

$ 21.000

$ 14.000

$ 4.900

$ 98.000

$ 196.000

$ 147.000

Dos meses (20%)

$ 14.000

$ 28.000

$ 56.000

Dividendos

$ 20.000

Sueldos y salarios

$ 48.000

$ 38.000

$ 28.000

Arrendamientos

$ 5.000

$ 5.000

$ 5.000

Compras
(70% ventas)

Compras al contado (10%)

Pagos

Un mes (70%)

Impuestos

$ 25.000

Compra mquina

$ 130.000

Intereses

$ 10.000

Fondo de Amortizacin

$ 20.000

Readquisicin Acciones

Total desembolsos

$ 213.000

$ 418.000

$ 305.000

El flujo neto de efectivo se obtiene deduciendo cada mes los desembolsos hechos
por la empresa de las entradas obtenidas por la actividad econmica. Agregando
el saldo inicial de caja en el periodo al flujo neto de efectivo obtenemos el saldo
final de caja para cada mes. Por ltimo cualquier financiamiento adicional para
mantener un saldo mnimo de caja debe agregrsele al saldo final de caja, para
conseguir un saldo final con financiamiento.
Entonces tenemos que para el mes de Septiembre el saldo final de caja fue de
$50.000 y se desea tener durante los siguientes meses un saldo mnimo de caja
de $25.000. Basndose en los datos recogidos anteriormente podemos realizar el
Presupuesto de Caja para la empresa ABC, as:

Presupuesto de Caja para la Empresa ABC

Octubre
Total entradas de efectivo

$ 210.000

Noviembre
$ 320.000

Diciembre
$ 340.000

(-) Total desembolsos

$ 213.000

$ 418.000

$ 305.000

Flujo neto de efectivo

$ -3.000

$ -98.000

$ 35.000

(+) Saldo inicial en caja

$ 50.000

$ 47.000

$ -51.000

Saldo final en caja


$ 47.000

$ -51.000

$ -16.000

(+) Financiamiento

$ 76.000

$ 41.000

Saldo final con financiamiento

$ 47.000

$ 25.000

$ 25.000

Interpretacin del Presupuesto de Caja:


El presupuesto de caja suministra a la empresa cifras que indican el saldo final en
caja, que puede analizarse para determinar si se espera un dficit o un excedente
de efectivo durante cada perodo que abarca el pronstico.
El encargado del anlisis y de los recursos financieros debe tomar las medidas
necesarias para solicitar financiamiento mximo, si es necesario, indicando en el
presupuesto de caja a causa de la incertidumbre en los valores finales de caja,
que se basan en los pronsticos de ventas.
El desarrollo de este ejercicio permite la aplicacin de los conceptos expuestos en
la teora que en ocasiones no son lo suficientemente claros.
Una empresa que espera tener un excedente de caja puede programar
inversiones, en tanto que una empresa que espere dficits de caja, debe planear
la forma de obtener financiamiento a corto plazo.

ANEXO 5
Ejercicio de Aplicacin de Indicadores para Medir la Rentabilidad
A fin de ejemplificar concretamente los indicadores financieros y cuales son los
ndices que se utilizan ms frecuentemente exponemos un caso puntual.
Las cifras sobre las que trabajaremos son las del siguiente balance:
Sobre dicho balance se prepararon algunos indicadores financieros, que cubren
un abanico importante sobre su rentabilidad, solvencia y liquidez.

Dichos ratios son los que a continuacin se enumeran con sus


respectivas frmulas:
RENTABILIDAD
1

Rentabilidad sobre Activos

RESULTADOS / ACTIVO
+29310/47122
0,622002462

Rentabilidad sobre Fondos


Propios

RESULT. / CAP.PROPIO ACCIONES


+29310/12000
2,877583333

Margen Bruto

RESULT. EXPLOT / VENTAS


+34531/121800
0,283505747

Margen Comercial

RESULT.EXPLOT yGS. FINANC / VENTAS


29310/121800
0,240640394

Rentabilidad por Trabajador

RESULT.EXPLOT / NUMERO de TRABAJADORES


29310/3
9770

Benef. Neto S/ Ventas

RESULT.NETO / VENTAS (INCLUYE C.FIN E IMP.)

(+29310-5700)/121800/// SUPOS.IMP.5700
0,193842365
LIQUIDEZ
7

Ratio Circulante

ACTIVOS LIQUIDOS/ DEUDAS(INCLUYE


EXISTENCIAS)
24953,66/15446,66
1,61547286

Prueba cida

ACTIVOS LIQUIDOS / DEUDAS(SIN EXISTENCIAS)


(24953,66-9343,56)/15446,66
1,010580928

10

Circulante S/Activo

ACTIVO CIRCULANTE / ACTIVO


6184,71/47122
0,131248886

11

Cobertura Financiera

RESULTADOS ANTES IMPS / INTERESES PAG


34531,99/5221
6,61

12

Rotacin de Inventarios

INGRESOS / EXISTENCIAS MEDIAS


174000/9343,56
18,62245226

13

Rotacin de Activos

INGRESOS / ACTIVOS MEDIOS

174000/47122
3,692542761
14

Gastos Financieros sobre Ventas

GTOS.FINANCIEROS / VENTAS
5221/174000
0,030005747

15

Gastos en Personal sobre Ventas

GTOS.PERSONAL S/ VENTAS
14520/174000
0,083448276

Intentaremos interpretar en un idioma sencillo algunas de las relaciones


expuestas.
En principio podemos decir que, en cuanto a rentabilidad tendremos distintos
clculos que nos podrn dar una idea de cmo est la empresa.
Qu es la Rentabilidad?..la rentabilidad es lo que se gana.
Se puede establecer en una primera aproximacin sobre el total del ACTIVO.
Tomando el balance, se calcula cul es la utilidad final sobre el Total de Activos.
Esto proporciona un resultado que va a ser un porcentaje de utilidad en relacin
con el ACTIVO que est inmovilizado para obtener dicha renta.
La Rentabilidad sobre Fondos Propios se calcula haciendo el mismo clculo, ya no
sobre el total del Activo, sino sobre el aporte de los dueos del negocio, el capital
neto expuesto. En este caso en particular, se relaciona con la utilidad del ejercicio,
en este caso se obtiene del Total del Estado de Resultados dividido por el
Patrimonio Neto, lo que da como resultado un porcentaje de utilidad que es el
resultante de invertir el capital durante todo el ejercicio..
El Margen Bruto: este clculo es tal vez con el que el lector se encuentra ms
familiarizado, dado que es la Utilidad bruta sobre el Total de Ventas. Se obtiene
dividiendo la diferencia entre ventas y costo (utilidad bruta) sobre el total de ventas
El Margen Comercial: se calcula cul es el resultado de la explotacin, incluyendo
los Gastos Financieros, sobre las ventas, esto da como resultado cunto es el
resultado de la explotacin.

Tambin puede calcularse la rentabilidad sobre otros factores no tan comunes,


como por ejemplo por Trabajador.
El beneficio neto sobre ventas relaciona la utilidad luego de la carga financiera y
luego de impuestos a las ganancias, es decir, se establece cul es la utilidad final
del estado contable relacionado con las ventas.
Los ratios circulantes corresponden a los activos lquidos divididos por las deudas.
Para definir qu son los Activos lquidos, puede decirse que como Activo Lquido
se entienden las disponibilidades, los crditos otorgados por la empresa, es decir,
las cuentas por cobrar, y las mercaderas. Estos son Activos Lquidos porque son
capaces de ser vendidos en el corto plazo, lo cual relacionado con el total de las
deudas puede dar una idea de cmo puede la empresa enfrentar sus
compromisos de corto plazo.
En este caso hipottico, el Ratio Circulante dio como resultado 1.61, eso quiere
decir que por cada peso de deuda la empresa tiene 1.61 pesos disponibles para
pagarlo en el corto y en el mediano plazo.
Si se es un poco ms exigente en el anlisis, se puede calcular otro ndice que es
el de la Prueba cida, en este ndice se toma solamente como Activo Liquido las
disponibilidades y crditos, se deja fuera la mercadera. Si el ndice es superior a 1
o cercano a 1, se dir que la empresa est en una situacin lquida ms o menos
tranquila y estable.
Si las disponibilidades ms las cuentas por cobrar dividido por las deudas dieran
un resultado inferior a 1 quiere decir que la empresa no puede hacer frente en el
plazo inmediato a la cancelacin de sus deudas.
El Circulante sobre Activos indica qu grado de inmovilizacin tiene la empresa.
La Cobertura Financiera establece con cunto contribuye el resultado de la
empresa a pagar el costo del capital ajeno.
La Rotacin de Inventario indica cuntas veces rota el inventario en la empresa.
Lo mismo ocurre con la rotacin de Activo.
Los Gastos Financieros Sobre Ventas establecen cul es la incidencia de los
gastos financieros sobre las ventas, lo cual como se observa, es un clculo muy
simple.
Los Gastos de personal sobre las ventas indican cul es la incidencia de los
gastos en personal sobre las ventas.
Ahora, nos preguntamos para qu sirve todo esto?

Supongamos que pueda llegar a establecerse que los gastos en personal estn
muy por encima de lo que se ha estimado o que su activo inmovilizado est muy
por encima del ideal, o sus plazos de cobranzas o plazos de pagos se alejan de
los objetivos, o que su margen bruto se puede estar alejando de lo propuesto.
Es entonces cuando, despus de analizar estos indicadores financieros, se
pueden llegar a una mejor toma de decisiones.

GLOSARIO
Accin de Mejora: Accin orientada a la eliminacin o disminucin de una situacin
identificada como dbil tras la realizacin de un proceso de evaluacin. Las
acciones correctivas y preventivas estaran dentro de este concepto.
Aprendizaje Organizacional: Proceso de mejora de la Organizacin que genera
innovacin y procesos de cambio, basado en las lecciones aprendidas que se
derivan del anlisis de la realidad. El aprendizaje organizacional requiere la
implementacin de una Cultura del Aprendizaje que conlleva una actitud abierta
hacia la realidad. Entre los elementos crticos que favorecen el aprendizaje
organizacional se encuentran: la existencia de una cultura del cambio y de
aprendizaje, la gestin del conocimiento, la orientacin hacia el cliente, la
capacidad de respuesta, el nivel de madurez de la organizacin, la motivacin del
personal.
Alta Direccin: Persona o grupo de personas que dirigen y controlan al ms alto
nivel una organizacin.
Calidad: Grado en que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los
requisitos, puede utilizarse acompaado de adjetivos tales como pobre, buena o
excelente.
Cliente Externo: Organizacin o persona externa a la entidad que recibe un
producto o servicio.
Cliente Interno: Organizacin o persona que recibe un producto o servicio, y que
pertenece a la misma entidad que el suministrador.
Competencia (del personal): Atributos personales y aptitud demostrada para
aplicar conocimientos y habilidades. Competencia generalmente es sinnimo de la
capacidad de resolver problemas en un determinado contexto .Cuando el contexto
es el profesional, puede hablarse de competencia profesional.
Cuadro de Mando: Herramienta de gestin que facilita la toma de decisiones, y
que recoge un conjunto coherente de indicadores que proporcionan a la alta
direccin y a las funciones responsables una visin comprensible del negocio o de
su rea de responsabilidad. La informacin aportada por el cuadro de mando,

permite enfocar y alinear los equipos directivos, las unidades de negocio, los
recursos y los procesos con las estrategias de la organizacin.
Delegacin de Autoridad (Empowerment): Con relacin a la gestin del liderazgo,
esta prctica promueve la asuncin creciente de responsabilidades entre los
subordinados, cuya puesta en marcha requiere previamente su capacitacin,
entrenamiento e informacin. Esta prctica conduce a la mejora del rendimiento de
la organizacin.
Diagrama de Causa-Efecto o Diagrama de Espina de Pescado o Diagrama de
Ishikawa: Herramienta que se utiliza para reflexionar sobre las relaciones que
existen entre un efecto dado y sus causas potenciales, y su representacin
grfica.
Eficacia: Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los
resultados planificados.
Eficiencia: Relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
Empresa Sostenible: Es aquella que crea valor econmico, medioambiental y
social a corto y largo plazo, contribuyendo de esa forma al aumento del bienestar y
al autntico progreso de las generaciones presentes y futuras, tanto en su entorno
inmediato como en el planeta en general.
Enfoque al Cliente: Mtodo de Gestin, basado en identificar y desplegar
internamente los requisitos cuyo desarrollo satisface las necesidades y
expectativas de los clientes, y en priorizar coherentemente los procesos de la
organizacin que repercuten en su satisfaccin.
Estrategia: conjunto de acciones que se lleva a cabo para lograr un determinado
fin. sta puede ser de carcter financiero, centrarse en la comercializacin u
orientarse al desarrollo tecnolgico. Tambin muestran las aspiraciones de la
compaa, respecto a su posicionamiento en su sector productivo y a la capacidad
de generar mayor valor agregado. Dentro de cada actividad se concreta la filosofa
de la empresa, expresada en la forma cmo la sta espera sostenerse o aumentar
su participacin en el mercado.
FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas): Grfico resumen
cuyo objetivo consiste en concretar, la evaluacin de los puntos fuertes y dbiles
de la empresa (competencia o capacidad para generar y sostener sus ventajas
competitivas) con las amenazas y oportunidades externas, en coherencia con la
lgica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre su capacidad
interna y su posicin competitiva externa.
Gestin de la Calidad Total: Sistemtica de gestin a travs de la cual la empresa
identifica, acepta, satisface y supera continuamente las expectativas y

necesidades de todo el colectivo humano relacionado con ella (clientes,


empleados, directivos, proveedores, etc.) con respecto a los productos y servicios
que proporciona.
Gestin del Cambio: Parte de la gestin, empleada en aprovechar los cambios del
entorno para el bien de la organizacin a travs de la implementacin de una
Cultura del Cambio.
Grado de Satisfaccin del Cliente: Nivel que refleja la percepcin del cliente sobre
el ndice en que se han cumplido sus requisitos.
Indicador: Datos o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la
evolucin de un proceso o de una actividad.
Innovacin: Actividad cuyo resultado es la obtencin de nuevos productos,
servicios o procesos, o mejoras sustancialmente significativas de los ya existentes.
Las actividades de innovacin son: incorporacin de tecnologas materiales e
inmateriales, diseo, equipamiento e ingeniera, lanzamiento de la produccin,
comercializacin o puesta en marcha de nuevos productos, servicios y procesos.
Se distingue entre:
a.

Innovacin en tecnologa: Actividad de generacin y puesta a punto de


nuevas tecnologas en el mercado que, una vez consolidadas, empezarn a
ser usadas por otros procesos innovadores asociados a productos, servicios
y procesos.

b.

Innovacin tecnolgica: Actividad de incorporacin, en el desarrollo de un


nuevo producto, servicio o proceso, de tecnologas bsicas existentes y
disponibles en el mercado.

c.

Innovacin en la gestin: Mejoras relacionadas con la manera de organizar


los recursos para conseguir productos, servicios o procesos innovadores.

Liderazgo: Proceso de dirigir y orientar las actividades de los miembros en un


grupo, influyendo en l para encauzar sus esfuerzos hacia la consecucin de una
meta o metas especficas.
Mapa de Procesos: Representacin grfica de la secuencia e interaccin de los
diferentes procesos que tienen lugar en una Organizacin.
Metas: Conjunto de requisitos detallados de actuacin, cuantificados siempre que
sea posible, aplicables a la organizacin o a partes de esta.
Misin: Declaracin que describe el propsito o razn de ser de una organizacin.

Objetivo: Algo ambicionado o pretendido. Los objetivos definen qu hay que


hacer y es medible su grado de consecucin.
Plan Estratgico: se caracteriza fundamentalmente por contribuir a la
racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e
integra la visin de largo plazo (filosofa de gestin), mediano plazo (planes
estratgicos funcionales) y corto plazo (planes operativos), identificando metas y
objetivos cuantitativos, desarrollando habilidades para alcanzar dichos objetivos y
metas. Comienza dando respuesta a estas tres preguntas:
-Dnde estamos hoy? Dnde queremos ir? Cmo podemos llegar donde
queremos ir?
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las
cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Responsabilidad Social: Conjunto de obligaciones legales y compromisos
voluntarios y ticos, nacionales e internacionales con los grupos de inters, que se
derivan de los impactos que la existencia, actividad y operacin que las
organizaciones producen en el mbito social, laboral, medioambiental y de los
derechos humanos.
Satisfaccin del Cliente: Percepcin del cliente sobre el grado en que han
cumplido sus requisitos.
Visin: Declaracin en la que se describe cmo desea ser la organizacin en el
futuro.

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Mc Graw Hill, 1998.

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Escrito por:
P Paula Pilar Olmedo Gonzlez
Carrera de ingeniera (e) en administracin de empresas mencin finanzas.
Facultad de ciencias econmicas y administrativas Escuela de Ingeniera
Comercial Universidad Pedro Valdivia
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Olmedo Gonzlez Paula Pilar. (2007, febrero 22). Calidad total, su implementacin
en la gestin de una PyME chilena. Recuperado de
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