CASO 1 FACULTAD DE ECONOMA Y ADMINISTRACIN DE

EMPRESASGALLAECIA
La persona responsable de la gestin de una Universidad en Espaa es el
Rector. En el caso de las Universidades gallegas, cada Rector recibe un
presupuesto limitado de caja de la Consellera de Educacin de la Xunta de
Galicia y asigna un presupuesto de caractersticas similares a las Decanos de
las Facultades, responsables de operar con este presupuesto. Las Facultades
tienen estructuras organizativas establecidas por las leyes generales sobre
educacin, los estatutos de las Universidades y sus propios reglamentos
internos. Cada Universidad tiene una estructura jerrquica diferente y
estructuras de relaciones interpersonales propias. Como el puesto de Decano
se obtiene por eleccin, su toma de decisiones no slo ha de tener en cuenta
las indicaciones del equipo rectoral, sino tambin los requerimientos de la Junta
del Centro (el staff acadmico tiene voto en la Junta del Centro, en la cual
suman aproximadamente el 60%, mientras que el staff administrativo y los
estudiantes conforman el restante 40%). La direccin es bsicamente un
puesto poltico, siendo menos relevante la formacin en gestin y en
presupuestos, que su habilidad para hacer contactos y su liderazgo. A menos
que los Decanos pertenezcan a un rea de conocimiento del rea de economa
o de administracin de empresas, no van a ser capaces, en principio, de
entender los datos contables (la experiencia o la formacin previa en mbito de
la contabilidad variar, obviamente, con cada individuo); as, en principio el
Decano es naive en el manejo de los datos. Un Decano naive puede tener
dificultades para operar con los datos contables y optar por ignorarlos. Los
Decanos pueden mejorar esta situacin por un proceso de aprendizaje formal,
por el propio uso de los datos contables o al requerir explicaciones, no siendo
estas alternativas excluyentes. La experiencia del puesto va a proporcionarle
un conocimiento acerca del centro, de las actividades llevadas a cabo en el
mismo y, en consecuencia, va a recibir formacin de manera indirecta.

La estructura de gestin establecida en este Centro consta de tres

Vicedecanos: de asuntos acadmicos, relaciones exteriores y docencia, adems
del Secretario. Cada rea tiene sus propios objetivos y autonoma. El Decano
confa en esas personas y trabajan como un equipo, entendiendo que la
responsabilidad final de los errores es suya. El Decano manifiesta que las
reuniones del equipo son abiertas al existir confianza mutua, punto bsico para
un trabajo slido en equipo. Considera que sus reuniones funcionan bien, son
funcionales, efectivas, no suponen una prdida de tiempo, evitan la digresin y
especulacin y son participativas. Las decisiones se toman por consenso, no
son impuestas y se ponen en prctica. El Decano seala que su estilo de
gestin ha cambiado y que es ahora menos flexible que antes. Inicialmente
consideraba que la forma ms adecuada de ser efectivo en la gestin era dar
autonoma a las personas, pero pas de dar autonoma total al equipo a
establecer normas, ya que constat que el primer estilo no era muy efectivo,

concretamente, se encontr con que algunos miembros del personal

administrativo no eran responsables y no trabajaban bien. El Decano tiene
formacin en materia contable y entiende la naturaleza de los datos contables
que recibe. El presupuesto est elaborado por un sistema contable central y el
Decano no puede influir en la cuanta. Dispone de la siguiente informacin
sobre el presupuesto: partidas que lo componen y cantidades totales, fondos
utilizados y fondos disponibles para cada partida. No hay otros datos contables
para la toma de decisiones. Su control sobre el presupuesto es bsicamente
una responsabilidad legal, pero tan slo se trata de un control terico porque,
por ejemplo, no hay clculos acerca de los costes (afirma que sera posible
reducir los costes entre 70% - 60%, si se gestionasen mejor los recursos). El
Decano considera que su capacidad para controlar las partidas presupuestarias
guarda relacin con el control que tiene sobre tales actividades y afirma que,
para lograr una gestin ms efectiva y tener un mayor control, sera necesario
un conocimiento ms profundo acerca del presupuesto. Su opinin es que la
informacin de gestin debera ser gestionada en una forma similar a una
organizacin empresarial. El Decano detecta una falta de inters por los
sistemas de informacin y se pregunta si esto tiene su origen en una falta de
formacin adecuada de las personas que toman las decisiones: al no entender
la informacin contable, no saben qu informacin pedir para estar bien
informados. En este sentido, seala que aspectos fundamentales como el coste
de un profesor o el coste operativo del Centro, no se conocen, y justifica este
hecho en la dificultad de su clculo y la ausencia de control. Adems, algunos
de los fondos presupuestados asignados para actividades especficas, se
utilizan en otras actividades, y la Universidad no tiene la constatacin formal
de s las partidas se materializan, o no, de acuerdo con las previsiones. Su
Universidad est considerando crear un departamento de auditora interna, sin
embargo, el Decano considera que ste limitar su labor a un simple control
formal, para verificar que los documentos estn correctamente autorizados, en
lugar de investigar si las transacciones subyacentes estn en orden. El Decano
considera necesario que la Universidad controle efectivamente el presupuesto
y analice y acte sobre las desviaciones entre cantidades presupuestadas y
cantidades reales.
El Decano considera que hay ventajas en su cargo, pero ninguna de carcter
econmico. El trabajo supone una experiencia positiva en la actividad
organizativa y una oportunidad de poner en prctica la formacin en gestin.
Adems, desde el puesto establece relaciones externas, por ejemplo, con
polticos, empresarios y sindicatos y tambin surgen oportunidades para
trabajo personal, proyectos y prestigio externo. Sin embargo, tambin hay
desventajas en la forma de conflictos con compaeros que no entienden que la
gestin requiere a veces tomar algunas decisiones impopulares y las
limitaciones en el poder de decisin, que hacen difcil llevar adelante algunos
proyectos. El Decano opina que el sistema poltico de eleccin de los Decanos
puede no ser el ms adecuado y se pregunta si no sera mejor una direccin
profesional.
PUNTOS A DISCUTIR:

1) REALICE UN DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL

La empresa es rigurosa y est cumpliendo con las leyes
establecidas, un punto que se ve debilitado es en el tema de los
decanos, si bien tienen la capacidad de aprender, se requerir
de tiempo, gasto y una buena capacitacin. Y se encuentran en
proceso de cambio, que ayudarn a mejorar el trabajo el equipo
y haya ms formalidad entre esos departamentos.
2) CREE QUE UN SISTEMA DE CONTABILIDAD POR REAS DE
RESPONSABILIDAD AYUDARA A LA DIRECCIN?
Implementara un sistema de contabilidad para que las personas
encargadas de otros centros/departamentos no tengan que
depender de la informacin de otros para llevar a cabo sus
labores. Tambin se nos hara ms fcil encontrar la informacin
que necesitemos, podemos ver tambin si se estn
implementando los controles internos correspondientes. Todo
esto sirve para la toma de decisiones de la entidad/
establecimiento.
3) DE QU TIPO SERAN LOS CENTROS DE RESPONSABILIDAD?
De inversin ya que se toman las decisiones en conjunto para
realizar cualquiera sea operacin, la junta directiva es quien
toma la decisin, es importante que una sola persona tenga el
poder y la responsabilidad de toda la direccin de la empresa.

4) CMO ESTABLECERA LOS CENTROS DE RESPONSABILIDAD?

Para m, contratara al personal que realmente se encuentre
capacitado, que tenga experiencia en el rubro y este bien
catalogado entre los distintos postulantes al cargo.
buscara tambin a quien est realmente dedicado a su labor, y
que sea beneficioso para ambas partes, como por ejemplo una

persona que reduzca mis costes al precio de la misma inversin.

Es por eso que se implementa una gestin ms rigurosa para
que no se excedan los niveles de confianza y que puedan a
llegar afectar el cumplimiento de los procesos, o tambin que
con ese nivel de confianza no se compruebe la veracidad de los
documentos.

5) QU CONTROLAN SUS CENTROS DE RESPONSABILIDAD?

Aunque ya consta con un centro establecido; acadmicos,
relaciones exteriores y docencia, entonces con estos datos
podemos ver la opcin de que alguien bien capacitado en las
reas, se haga responsable de todos los errores y/o cualquier
percance que ocurra. Tambin estos controlan que realmente se
cumplan con los objetivos propuestos. Y luego analizar si
realmente si se cumplieron los objetivos, si se cumpli con lo
presupuestado entre otras variables que no se cumplieron.

6) PROPUESTA DE MEDIDAS DE EVALUACIN DEL RENDIMIENTO

-Incentivar a los trabajadores para que desarrollen mejores sus
labores, con fin de beneficiar a ambas partes.
-implementar mejores objetivos que cumplan con todos los
objetivos de la empresa.
-ver en que est fallando el personal para nuestros procesos y/o
cumplimiento de las estrategias establecidas.
-establecer un departamento de RR.HH para solucionar los
problemas de trabajadores y/o falencias de estos mismos.